BÉREZÉS, ÖSZTÖNZÉS, MOTIVÁCIÓ

Átírás

1 BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK NAPPALI TAGOZAT NEMZETKÖZI MENEDZSMENT SZAKIRÁNY BÉREZÉS, ÖSZTÖNZÉS, MOTIVÁCIÓ Készítette: Krauth Márta Budapest, 2009

2 Tartalomjegyzék Bevezető...4 Ösztönző rendszer Általánosan az ösztönző rendszerekről...5 Munkakör-értékelés...5 Juttatások...6 Pénzbeli, bér jellegű juttatások...6 Nem pénzbeli juttatások...6 Ösztönzés a bérrendszerek alapján...7 Teljesítménybér...8 Teljesítményalapú ösztönző bérezés...9 A felsővezetők ösztönzése...9 Szakértelemtől függő bérezés...9 A munka díjazása...10 Bérrendszer...10 Természetbeni munkabér...10 Személyi alapbér...10 Bérfejlesztés...11 Minimálbér...12 Teljesítménytényező...12 Átlagkereset...13 Az átlagkereset alapja...13 Az átlagkereset kiszámítása...13 A munkabér elszámolása, kifizetése...14 Levonás a munkabérből...15 Munkabérelőleg...15 Jogalap nélküli bérfizetés...15 Az ösztönzési rendszerek alaptípusai a vállalkozásoknál A beosztott munkavállalók ösztönzési rendszere:...16 A vállalaton belüli szervezeti egységek ösztönzési rendszere...22 Motiváció...23 A motivációról általában Mit jelent a munkatársak motiválása?...24 Motivációs elméletek...26 Korai elméleti alapok...26 Taylor tudományos munkaszervezése Herczberg két-tényező elmélete Skinner megerősítés-elmélete Festinger méltányosságelmélete Aldelfer motivációs elmélete McClelland teljesítmény hatalom kapcsolat elmélete (szervezeti motiváció) Zárógondolatok a motivációs elméletekről...38 Motiválni és motiváltnak lenni

3 Az emberek életcéljai:...39 Miért dolgozunk?...39 Mit kell tennünk a motiváció gyakorlati megvalósításához? Motiváció ma és a jövőben...45 A motiváció mérése Motivációs tényezők a sikeres szervezetekben Mi határozza meg a motivációs szintet és a dolgozói megelégedettséget egy szervezetben?...48 Motivátor-e a pénz?...49 Empirikus vizsgálatok...50 Mellékletek: számú melléklet: Kérdőív...55 Hivatkozások:...58 Felhasznált irodalom:

4 Bevezető Nagyon érdekes, hogy miért is tartottam ezt a témát különlegesnek, arra méltónak, hogy belőle írjam a szakdolgozatomat. Úgy vélem, nem általános, hogy egy végzős, diplomázni készülő diák azzal foglalkozzon, hogy majdan mi fogja motiválni a munkában. Mindenkinek vannak természetesen elképzelései erről, de az, aki még nem dolgozott komolyan, úgy értem, normális alkalmazásban (főállásban), nem szakmai gyakorlatként, illetve diákként, az nagyon nehezen tudja elképzelni, hogy mi mindenből is tevődik össze egy munkahely. És a munkahely teremtette, illetve ahhoz tartozó motiváció. Sokan gondolják, talán kissé naívan, hogy nem a pénzért mennek dolgozni, esetleg nagyravágyó terveik vannak, szeretnének maradandót alkotni, valami olyat tenni, amire sokan büszkék lesznek, és ezzel hírnevet szereznek maguknak. Ezzel természetesen nincsen semmi baj, csak ezzel párhuzamosan, mikor a friss diplomások kikerülnek a munka világába, szembesülnek a valósággal, ami nem mindig felel meg az elképzelésüknek. Mert egy friss diplomás ritkán kapja meg rögtön álmai állását. Ahhoz sajnos először robotolni kell, olyan munkákat kell elvégezni, amikhez nincs annyira sok kedve, stb. Dolgozatomban arra próbálom megkeresni a választ, mi mindentől függ az, hogy az ember motivált legyen a munkahelyén, és ezzel párhuzamosan hogyan tudja önszántából - a legjobb teljesítményt nyújtani, amire csak képes, Ennek a motivációnak a megteremtéséhez óriási szükség van egy versenyképes és motiváló bérrendszer kialakítására. Ezért először is szeretném áttekinteni, hogy miből is áll össze az dolgozók bérezése, mikre kell odafigyelni a kialakításánál, és milyen béren kívüli juttatások léteznek, amiknek a helyes alkalmazásával ösztönözni lehet a dolgozókat, és ki lehet alakítani a motivációt. 4

5 Ösztönző rendszer 1 Általánosan az ösztönző rendszerekről A munkáltató érdeke, hogy megtartsa a jól dolgozó alkalmazottait és fokozza a teljesítményüket. A munkáltatónak ösztönöznie kell a munkavállalóit a munkaidő ledolgozására, a képességeik fejlesztésére, kibontakoztatására. Célja továbbá, hogy előmozdítsa a gazdaságosságot, az eredményességet. A munkavállalók munkára való ösztönzése az utóbbi időben kapott nagyobb hangsúlyt, amikor hazánkban is megjelentek a nemzetközi cégek, vállalatok, ahol speciális ösztönző rendszereket alkalmaznak. A legáltalánosabb ösztönzés természetesen a munkabér, a versenyképes fizetés. Egyes felmérések szerint a munkavállalót elsősorban a fizetéssel lehet ösztönözni. A munkavállaló a munkájáért járó megfelelő javadalmazásért dolgozik, azért vállal esetleg túlórát, pluszmunkát is. Az ösztönző rendszerekre különböző elméletek alakultak ki, a munkáltatóknak a munkahely, munkavállalók, munkakörök jellemzőit figyelembe véve kell a legmegfelelőbbet kiválasztaniuk. A fizetés, a pénzbeli javadalmazás azonban nem az egyedüli módja a munkavállaló megtartásának, munkára való ösztönzésének. Az ezzel kapcsolatos felmérések tapasztalata szerint a fizetés csupán a pályakezdő fiataloknál az elsődleges motiváció, később már más szempontok is közrejátszhatnak a munkahely megválasztásában. A következőkben ismertetem a különböző ösztönző rendszereket, bérrendszereket, juttatási formákat, illetve a munka díjazásának szabályozását. Munkakör-értékelés Az ösztönzésmenedzsmentnek a munkaköröket kell elsősorban értékelnie, rangsorolnia. A különböző munkaköröket előre meghatározott tényezők alapján elemzik (iskolai végzettség, szakismeret szintje, döntéshozatal, gyakorlati tapasztalatok, beosztás), majd ezeket a munkaköröket rangsorolják, fokozatokba osztják. 5

6 A munkakör-értékelés előnye, hogy a fizetési struktúra meghatározásakor pontos, korrekt, objektív képet nyújt. Az ösztönzésmenedzsment azonban nemcsak bérezést jelent, hanem annál tágabb fogalom: beletartozik a pénzbeli és a nem pénzbeli bérezés minden fajtája. A bérezés, a javadalmazás természetesen elsődleges, hiszen a munkavállalókat elsősorban a bérrel lehet megtartani, ösztönözni, illetőleg ez összefügg a nem pénzbeli ösztönzéssel is, például, ha valakit előléptetnek, akkor az új beosztásával nagyobb fizetés is jár. Nem pénzbeli juttatás például a gépkocsi-használat, az étkezési, üdülési támogatás. Juttatások A munkavállaló juttatásai a következőkből állnak össze: - alapbér, - nem pénzbeli juttatások, - változó bér, vagyis az ún. teljesítmény alapú bérezés (például jutalék, prémium, nyereségrészesedés). Pénzbeli, bér jellegű juttatások A legáltalánosabb az eredménytől függő fizetés, vagyis a teljesítménybér. A másik az időarányos fizetés, amikor valamilyen okból nem mérhető a teljesítmény (például portás, oktató munkakörben dolgozóknál stb.), ilyenkor a ledolgozott óraszámtól függ a juttatás. A szolgálati időtől függő bérezés alapján a munkavállalók alapbére a ledolgozott szolgálati idejük hossza alapján emelkedik. Nem annyira elterjedt hazánkban a csoportteljesítménytől függő fizetés, illetőleg a szakértelemtől függő fizetés vagy az önkiszolgáló (rugalmas) juttatási rendszer. Nem pénzbeli juttatások A nem pénzbeli juttatások a pénzbeli juttatások feletti juttatásokat tartalmazzák. A megfelelő juttatási rendszer növeli a munkavállalókban a munkahely iránti elkötelezettséget, javítja a munkahelyi közérzetet is. A juttatási rendszer akkor jó, ha a munkavállalók tényleges igényeihez igazodik, rugalmas (tehát igazodik a megváltozott körülményekhez), növeli a kellemes munkahelyi közérzetet, illetőleg vonzóvá teszi a munkahelyet. 6

7 A nem pénzbeli juttatások a következők lehetnek: - biztosítások, ezen belül főleg a nyugdíjbiztosítás, de ilyen lehet a baleset-, élet-, egészségügyi biztosítás is (ez nálunk még nem terjedt el), utazási biztosítás, - személyes szükségletek kielégítése: pótszabadságok, otthondolgozás, tanulmányi szabadság, - szociális juttatások: óvoda, bölcsőde, - vállalati üdültetés, üdülési hozzájárulás, kirándulás, - jogtanácsadás, egyéb tanácsadás, - étkezési hozzájárulás, - ruhapénz, utazásiköltség-térítés, telefon (mobiltelefon, telefonköltséghozzájárulás), egyéb költségek megtérítése, - szolgálati lakás, - tanfolyamra való beíratás, nyelvtanfolyamok cégen belüli biztosítása. Pénzbeli, nem bér jellegű juttatások Pénzbeli, nem bér jellegű juttatások: - pénzügyi támogatás adható lakáshoz jutáshoz, albérlet fenntartásához, - költözési segély, kamattámogatás, - vissza nem térítendő támogatás, - kamatmentes támogatás, vállalati termékek kedvezményes megvásárlása stb. Ösztönzés a bérrendszerek alapján Időbér A munkavállalókat a munkában töltött idő függvényében bérezik, keresetük a képesítésük, képzettségük szerint, a munkában töltött idővel arányosan alakul. Európában és Magyarországon havibért fizetnek, de órabérben számolnak, az angolszász országokban (USA, Nagy-Britannia) egy évre szóló bérben számolnak, azonban hetibért fizetnek. 7

8 Az időarányos bérezés legnagyobb előnye, hogy a munkavállaló számára előre kalkulálható, kiszámítható. A rendszer arra ösztönzi a munkavállalókat, hogy minél tovább dolgozzanak egy adott munkahelyen, hiszen hosszú távon az időarányos fizetés növekszik. A munkáltatónak azért előnyös, mert könnyen végrehajtható, előre tervezhető. Hátránya, hogy ilyen fizetési rendszerben dolgozók nem érdekeltek a teljesítménynövekedésben, hiszen anyagi szempontból nem érdekük, hogy jobban, gyorsabban dolgozzanak. Ezért ott, ahol megfelelően mérhető a teljesítmény, nem is igen alkalmazzák ezt a rendszert. Teljesítménybér Az utóbbi években egyre inkább teret nyer hazánkban is ez a bérfizetési rendszer, így ösztönözve a munkavállalókat a nagyobb teljesítményre. Ebben az esetben a munkavállalókat a munka eredményétől függően bérezik, a kereset tehát függ valamilyen mennyiségi, minőségi vagy gazdaságossági követelmény teljesítésétől. A teljesítménybér-tényezőket, illetve a munkavállalóval szemben támasztott követelményeket a munkáltató állapítja meg, de ezeket írásban, a munkaviszony létesítésekor a munkavállaló tudomására kell hozni. Ha a teljesítménykövetelmény teljesítése jelentős részben nem csak a munkavállalón múlik, akkor kötelező megállapítani azt a bérösszeget, amelyet a munkavállaló minden esetben kézhez kap, melyet "garantálnak" számára, ez az ún. garantált bér. A teljesítménykövetelményt úgy kell megállapítani, hogy annak 100%- os teljesítése, a teljes munkaidő ledolgozása esetén a munkavállaló részére fizetendő munkabér legalább a kötelező legkisebb munkabért (minimálbért) elérje, az eltérő megállapodás az Mt. alapján semmis. Ez nem feltétlenül esik egybe a garantált bérrel, hiszen a munkavállalónak "garantálhatnak" sokkal több fizetést is, mint a minimálbér. A munkavállaló részére fizetendő munkabért általában az időbér és a teljesítménybér összekapcsolásával állapítják meg (főleg a termelői, versenyszférában), így ugyanazon munkavállaló munkabérének mértéke havonként változhat. Fontos, hogy a teljesítménybér hatékony és mérhető legyen, és a mennyiség ne menjen a minőség rovására (ezt megfelelő ellenőrzéssel ki lehet 8

9 szűrni). A szakemberek a teljesítménybérezés legnagyobb hátrányaként a kollektíva kialakulásának a hiányát értékelik, az állandó versenyhelyzetet, illetőleg ennek a rendszernek a szükségszerű "büntető" szemléletét. Teljesítményalapú ösztönző bérezés A teljesítményalapú ösztönző bérezés nem esik egybe a teljesítménybérrel, ez utóbbi esetben nem az egyén teljesítményét fizetik meg, hanem a javadalmazását az egyéni, csoport, vállalati teljesítményszinthez mérik. Az ilyen bérezésnek több célja is van: növelhető a vállalathoz való elkötelezettség is, illetve elősegítheti a jó, összehangolt kollektív munkavégzést is. A profitfüggő fizetés főleg a felsővezetők körében terjedt el, az elkötelezettség a vállalathoz ebben a körben a legfontosabb, a felsővezetők együttműködése fontosabb, mint "versenyeztetése". A feladatok különválnak, egymáshoz mérésük nem indokolt, így könnyebb a vezetők körében történő bevezetése is. A felsővezetők ösztönzése A felsővezetőket az ösztönzés szempontjából is kiemelten kezelik a vállalatok, főleg a multinacionális vállalatok. Ha egy felsővezető beválik, akkor nagyon fontos, hogy hosszú távon is a cégnél dolgozzon, tehát a vezetői réteget kell leginkább megtartani. A legfontosabb a versenyképes fizetés, de az erre fordított pénz megtérül azáltal, hogy a vezető szívvel-lélekkel a vállalat érdekében dolgozik, és nem változtat gyakran munkahelyet. A vezetők általában több természetbeni juttatásban részesülnek (lakás, gépkocsi, étkezés), de ma már egyre jobban terjed a felsővezetők hosszú távú ösztönzése is. A leggyakoribb a részvényjuttatás. Ez érdekeltté teszi a vezetőt a hatékony munkavégzésben, a team-építésben is (ennek több formája létezik: részvényopció, részvénytulajdon, fantomrészvény). Szakértelemtől függő bérezés Ez a bérezési rendszer önmagában nagyon kevés helyen érvényesül, általában kombinálják az idő- vagy teljesítménybérrel. Az utóbbi időben a szakképzettség, a szakértelem felértékelődött, egyre inkább a magasan kvalifikált munkaerőt keresik a munkáltatók. A szakértelmet, a szaktudást természetesen 9

10 meg is kell fizetni, így a magasan képzett munkavállalók magas fizetést is kapnak. A végzettség, a szaktudás azonban önmagában még nem elegendő: a jó munkavégzést is meg kell követelni a munkavállalótól. E módszer előnye, hogy a munkavállalót ösztönzi a szakképzés megszerzésére, hiszen az előléptetése, magasabb fizetése, bére függ tőle. A munka díjazása Az ösztönzési rendszerek ismertetése után nem árt tisztában lennünk a Munka Törvénykönyvének (Mt.) a munka díjazására vonatkozó szabályaival. Bérrendszer A bérrendszer a munkabér elszámolásának alapjául szolgáló rendszer, amelyben az Mt. megkülönböztet időbért és teljesítménybért, illetve a kettő kombinációját. A munkavállalónak munkaviszonya alapján a munkájáért díjazás - munkabér jár -, az ettől eltérő megállapodás az Mt a alapján semmis. A munkavállaló erről a jogáról tehát előre nem mondhat le, és nem köthet előre olyan megállapodást, amely e jogot az ő hátrányára csorbítja. A munkavállaló személyi alapbérének a megállapítása a munkaszerződés kötelező - legfontosabb - tartalmi eleme. A munkabér mértéke elsődlegesen a munkavállaló és a munkáltató közti megállapodás tárgya, ennek ellenére a jogszabályok, illetve a munkaviszonyra vonatkozó szabályok a bérfizetésre eligazítást nyújtanak, tartalmazzák a munkabér-megállapítás alapjául szolgáló besorolás feltételeit. Természetbeni munkabér A természetbeni munkabérnek szigorú feltételei vannak: Csak abban az esetben van rá lehetőség, ha az érintett árucikk vagy szolgáltatás a munkavállaló szükségleteinek a kielégítésére szolgál. Nem adható ilyen címen szeszes ital vagy más élvezeti cikk. A természetbeni munkabér a pénzben meghatározott munkabér húsz százalékát nem haladhatja meg. Személyi alapbér Az Mt ának (1) bekezdése alapján a személyi alapbért időbérben kell meghatározni, amely szólhat egy hónapra vagy egy órára is. A személyi alapbér a foglalkoztatás során évente akár többször is változhat (bérfejlesztés), ez 10

11 történhet megegyezéssel vagy a jogszabály kötelező rendelkezése alapján is. Ez utóbbit bérrendezésnek hívjuk. Bérfejlesztés A bérfejlesztés, bérrendezés esetén a munkáltatóknak a következő szempontokat kell figyelembe venni: - a legkisebb munkabér biztosítása, - a teljesítmény szerinti díjazás, - a különleges helyen, körülmények között dolgozók érdekeinek figyelembevétele, - hátrányos megkülönböztetés tilalma nők és férfiak között (egyes statisztikák szerint az ugyanolyan munkahelyen, beosztásban dolgozó nők még mindig kevesebbet keresnek, mint a férfiak). Ha a munkavállalót a megállapodás alapján meghatározott ideig a munkaszerződéstől eltérően foglalkoztatják, a meghatározott idő lejártát követően a munkaszerződés szerint kell tovább foglalkoztatni, és a munkabérét az időközben bekövetkezett bérfejlesztésekre tekintettel kell módosítani. Ugyanez vonatkozik a sorkatonai vagy polgári szolgálatból, a gyermek gondozása, a közeli hozzátartozó ápolása, gondozása céljából kapott fizetés nélküli szabadságról visszatérő munkavállalókra is. A bérfejlesztéskor figyelmen kívül kell hagyni azokat a munkavállalókat, akiknek a munkaviszonya a bérfejlesztéskor, illetve bérrendezéskor megszűnt, vagy megszűnése folyamatban van. Előfordulhat, hogy a munkavállaló munkakörébe többféle, más besorolás alá eső munkaköri feladat tartozik, ilyen esetben az alapbérét arra a munkaköri tevékenységre meghatározott bérezés alapján kell megállapítani, amelyben munkaidejének nagyobb részét tölti. Ha a munkavállaló az átlagostól eltérő - rövidebb vagy hosszabb - munkaidőben dolgozik, a személyi alapbért a munkavállaló munkaidejével arányosan csökkentve, illetőleg növelve kell megállapítani. 11

12 Minimálbér Minimálbér az a munkabérösszeg, amelynél alacsonyabbat a munkaszerződésben nem lehet kikötni, illetőleg amelynek mértékét rendszeresen (általában évente) felül kell vizsgálni. A minimálbért az Mt a szabályozza, és a kormány évente - akár többször is - kormányrendeletet hoz a kötelező legkisebb munkabér megállapításáról. A kormány a kötelező legkisebb munkabér megállapításánál figyelembe veszi a munkavállalók szükségleteit, mérlegeli a munkabérek országos szintjét, az életfenntartási költségeket, a társadalombiztosítási juttatásokat, az egyes társadalmi csoportok viszonylagos életszínvonalát, a gazdasági körülményeket - ideértve a gazdasági fejlődés körülményeit -, a termelékenységi szinteket és a magas szintű foglalkoztatottság fenntartásának kívánatos voltát is [Mt (5) bekezdés]. A szociális és családügyi (1998 előtt munkaügyi) miniszter meghatározott körben - különösen a fiatalkorúak, a megváltozott munkaképességűek és a részfoglalkoztatásúak tekintetében - az Érdekegyeztető Tanács egyetértésével eltérést engedélyezhet a kötelező legkisebb munkabér mértékétől, ha ez a foglalkoztatás érdekében szükségesnek mutatkozik [Mt (6) bekezdés]. A kötelező legkisebb munkabér mértékét rendszeresen felül kell vizsgálni, jelenleg ennek a mértéke Ft, 1998-ban Ft volt, 1997-ben pedig Ft. Teljesítménytényező A törvényhozó az Mt. 151/A -ában megadja a teljesítménytényező kiszámításának feltételeit is: e szerint a tárgyévi teljesítménytényező a munkavállaló megelőző évben elért egy órára jutó teljesítménybérének - ideértve az időbér és teljesítménybér összekapcsolásán alapuló bér időbér részét, továbbá a garantált bért is - és a tárgyév január 1-jén érvényes egy órára jutó személyi alapbérnek a hányadosa. Ha a munkaviszony a tárgyévben kezdődött, teljesítménytényezőnek a naptári negyedévek - ennek hiányában az utolsó naptári hónapok - egy órára jutó teljesítménybérének és az előző távollétidíj-fizetés esedékességekori egy órára jutó személyi alapbérének hányadosa számít. 12

13 A munkavállaló tárgyévi teljesítménytényezőjét a tárgyév január 1-jével kell rögzíteni. Átlagkereset Ha munkavállalónak átlagkeresetet kell fizetni, akkor a munkavállaló részére az átlagszámítás alapjául szolgáló időszakra kifizetett munkabér időarányosan számított átlaga jár. Az átlagszámításnál a munkabér esedékességétől eltérő időben kifizetett munkabért az esedékes bérfizetési napon teljesített kifizetésnek kell tekinteni. Az átlagkereset alapja Az átlagkereset kiszámításának alapja az utolsó 4 naptári negyedévre kifizetett munkabér összege. Ha a munkavállaló még nincs ennyi ideje az adott munkáltatónál, akkor a nála számításba vehető negyedév(ek)et, ennek hiányában az utolsó hónap(ok)-at kell számításba venni. Az átlagkereset-számításnál időbér esetén a személyi alapbért az átlagkereset esedékessége időpontjában érvényes összegben kell figyelembe venni. Ha a munkavállalónak az adott munkáltatónál fennálló munkaviszonya egy hónapnál rövidebb, átlagkeresete megegyezik a távolléti díjként fizetendő összeggel. Az átlagkereset kiszámítása Egy órára vagy egy napra jutó átlagkereset: a munkavállaló irányadó időszaki munkabérének együttes összegét osztani kell az adott időszakban munkában töltött, valamint a munkabérrel fizetett, de munkában nem töltött órák, illetve munkanapok számával. Ezt együtt osztószámnak hívjuk. Az irányadó időszak meghatározásánál nem vehető figyelembe az a naptári negyedév, ennek hiányában naptári hónap, amelyhez osztószám nem tartozik. Egyhavi átlagkereseten a munkavállaló egynapi átlagkeresetének a huszonkétszerese értendő, órabér esetén pedig az egynapi átlagkereset az egy órára megállapított átlagkereset és a munkavállaló napi teljes munkaidejének a szorzata. 13

14 A munkabér elszámolása, kifizetése A munkabért a munkában töltött idő, illetve a teljesített teljesítménykövetelmény alapján kell elszámolni, és a magyar törvényes pénznemben - kivételt képez ez alól a külföldön végzett munka - kell kifizetni. Bizonyos esetekben akkor is jár munkabér, ha a munkavállaló nem végez munkát. Utalvány formájában fizetni tilos, ez azonban nem zárja ki azt a lehetőséget, hogy a munkáltató kollektív szerződés vagy a munkavállaló felhatalmazása alapján a munkavállaló bankszámlájára utalja a munkabér egészét vagy annak egy részét. A kifizetésekről részletes elszámolást kell adni, az elszámolásnak olyannak kell lennie, hogy a munkavállaló az elszámolás helyességét ellenőrizni tudja. A kifizetett összegekről, tartozásokról, levonásokról, az adózással kapcsolatos minden adatról személyenkénti nyilvántartást kell vezetni. Munkabért - ha a felek másképp nem állapodtak meg - havonta egy ízben kell elszámolni, és azt a tárgyhónapot követő hó 10. napjáig kell kifizetni, ha ez a nap pihenőnapra vagy munkaszüneti napra esik, akkor az azt megelőző munkanapon. Korábban kell kifizetni a munkabért akkor is, ha a munkavállaló szabadságon van a bérfizetési napon. Ilyen esetben - ha a szabadság mértéke a 10 munkanapot meghaladja - a szabadság megkezdése előtt 2 munkanappal esedékes a munkabér kifizetése. Ha a munkaviszony egy hónapnál rövidebb ideig tart, a munkabért a munkaviszony megszűnésekor kell elszámolni. Ha a munkavállaló részére járó munkabér vagy annak része alapjául szolgáló eredmény csak egy hónapnál hosszabb idő múlva állapítható meg, azt az ennek megfelelő időpontban kell kifizetni, előleget azonban (havonta) köteles fizetni a munkáltató. A munkabér késedelmes kifizetésének esetére a polgári jog szerint kamat jár. A munkabért a munkavállalónak kell kifizetni, hacsak az mást nem hatalmaz fel annak felvételére, illetőleg bírósági vagy hatósági határozat őt abban nem korlátozza. A munkabért munkaidőben, a munkahelyen kell kifizetni, italboltban, más szórakozóhelyen csak az ott dolgozóknak fizethető ki munkabér. Munkaviszony megszűnése esetén legkésőbb az utolsó munkában töltött napon kell kifizetni a munkabért, kivéve, ha a munkavállaló a munkaviszonyát 14

15 nem a jogszabályoknak megfelelő módon szüntette meg, vagy ha az elszámolás alapja akkor még nem állapítható meg. Ilyen esetben a munkabért a munkavállaló által megadott címre, a munkáltató költségére el kell küldeni. Levonás a munkabérből Levonásnak csak jogszabály, végrehajtandó határozat, illetve a munkavállaló hozzájárulása alapján van helye. Tilos az olyan levonás, amely a munkáltató, annak képviselője vagy közvetítő személy javára szolgál annak fejében, hogy a munkavállaló munkaviszonyt létesítsen vagy azt megtartsa (Mt ). Leggyakrabban gyermektartásdíjat vonnak le a munkáltatók a munkavállalók munkabéréből. Munkabérelőleg Szigorú feltételek esetén a munkabérből a munkáltató előleget nyújthat a munkavállaló számára. Ennek visszafizetése általában 6 hónap alatt, havi egyenlő részletekben történik. A munkaviszony megszűnése esetén a munkabérelőleget azonnal, egy összegben kell visszafizetni. Az előlegre nem kell kamatot fizetni. A munkáltató ebben az esetben jogosan vonhatja le a törlesztő részleteket a munkavállaló munkabéréből. Jogalap nélküli bérfizetés Előfordulhat, hogy számolási hiba vagy egyéb okból a munkavállaló részére jogalap nélkül fizettek bért. Ebben az esetben írásbeli felszólítás után, 60 napon belül kell azt visszafizetni. Az általános elévülési időn belül akkor lehet visszakövetelni a jogalap nélküli munkabért, ha a munkavállaló a kifizetés helytelenségét felismerte vagy maga idézte elő. 15

16 Az ösztönzési rendszerek alaptípusai a vállalkozásoknál 8 A vállalkozásoknál leggyakrabban alkalmazott ösztönzési rendszereknek három alaptípusa különböztethető meg: 1. a beosztott munkavállalók ösztönzési rendszere, 2. a vállalaton belüli szervezeti egységek ösztönzési rendszere, 3. a vezetők ösztönzési rendszere. A beosztott munkavállalók ösztönzési rendszere: Az anyagi ösztönzés a fizikai foglalkozású munkavállalók körében elsősorban a bérformák alkalmazásával valósul meg. A vállalkozás a teljesítménykövetelmény előírásával azt határozza meg, hogy az ösztönzés mire irányul, és hogy a munkavállalónak az alapbérért milyen teljesítményt kell nyújtania. A bérforma kialakítása és alkalmazása során pedig egyrészt azt szabályozzák, hogy a munkavállaló munkabére változik-e automatikusan, ha tényleges teljesítménye alacsonyabb vagy magasabb a teljesítménykövetelménynél, másrészt pedig azt, hogy ha a teljesítménnyel változik a munkabér, akkor ez milyen arányban, milyen feltételek szerint történik. A teljesítménykövetelmény a munkavállaló számára előírt teljesítmény, munkaeredmény, amelyet a munkavállalónak az alapbérért kell nyújtania. A teljesítménykövetelmény kifejezhet mennyiségi, minőségi vagy gazdaságossági előírásokat, és a kifejezési forma sokféle lehet. 16

17 Egyik legszélesebb körben alkalmazott teljesítménykövetelmény a munkanorma, amely azt mutatja meg, hogy egy termék előállítására mennyi idő fordítható, illetve hogy egységnyi idő alatt valamely termékből hány darabot kell előállítani. A vállalkozásoknál a fizikai foglalkozású munkavállalók körében igen sokféle bérezési formát alkalmaznak. A bérformákat többféle szempontból csoportosíthatjuk : A munkavállaló keresete és a teljesítmény közötti kapcsolat szempontjából a bérforma lehet időbér és teljesítménybér. Az időbéres bérezési formánál a munkavállaló keresete csupán a munkában eltöltött időtől és a számára megállapított alapbértől függ. A teljesítménybéres bérezési formáknál a munkavállaló keresete valamilyen mértékben függ a munkateljesítményétől. Az ösztönzés iránya szempontjából megkülönböztetünk mennyiségre ösztönző, minőségre ösztönző és kombinált bérformákat. A kombinált bérformákban mennyiségi és minőségi ösztönzési irányok együtt jelennek meg valamilyen kombinációban. Az ösztönzés intenzitása szempontjából megkülönböztetünk lineáris, degresszív és progresszív bérformákat. A lineáris bérformáknál 1 %-os teljesítménynöveléshez 1 %-os bérnövekedés kapcsolódik. A degresszív bérformáknál bizonyos teljesítményszint után minden teljesítménynövekményhez csökkenő bérnövekedés kapcsolódik. A progresszív bérformáknál meghatározott teljesítményszint elérése után egységnyi teljesítménynövekedést ennél nagyobb, növekvő arányú bérnövekedés követ. 17

18 Az elszámolás módja szempontjából egyéni és csoportos bérformákat különböztetünk meg. A fizikai foglalkozású dolgozók jelentős része teljesítménybéres bérformában dolgozik. A teljesítménybéres bérformáknak előnye, hogy ösztönzést teremtenek a munkaidő jó kihasználására, lehetőséget nyújtanak - legalábbis bizonyos határok között - az egyéni képességek hasznosításához. A teljesítménybérezés előmozdíthatja a munka szervezettségének a javítását. A termelőfolyamat zavarai ilyen feltételek között hamar megjelennek és ezek megszüntetése a munkaadónak és a munkavállalónak egyaránt érdeke. Ugyanakkor a gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy a teljesítménybéres bérezési formák csak bizonyos feltételek esetén alkalmazhatók hatékonyan. Ehhez az szükséges egyrészt, hogy a teljesítmények mennyiségét és minőségét megfelelően mérni tudják, másrészt pedig, hogy a munkafolyamat különböző tárgyi feltételeit folyamatosan biztosítani lehessen. A teljesítménybérezésnek számos formája ismeretes, ezek közül egyik legelterjedtebb az egyenes darabbér. Az egyenes darabbéres bérforma mellett a munkás minden termékegységért azonos munkabért kap, függetlenül attól, hogy milyen mértékben teljesítette, illetve teljesítette túl a normát. A munkásnak járó munkabért úgy számítják ki, hogy az elkészített munkadarabok számát szorozzák a darabbérrel. Ez a bérforma egyszerű, a munkás számára is könnyen áttekinthető. Világos számára, hogy milyen teljesítményhez milyen munkabér kapcsolódik. A bérformának ezek a jellemzői kétségkívül hozzájárulnak ösztönző hatásának fokozásához. Degresszív bérformák alkalmazása esetén a munkás számára meghatároznak egy teljesítménykövetelményt. Amennyiben a munkavállaló ezt teljesíti, megkapja az alapbért. 18

19 A teljesítménykövetelmény túlteljesítése esetén azonban a munkás keresete nem növekszik arányosan a teljesítményével. A degresszív bérformák alkalmazása egyrészt akkor lehet indokolt, ha valamely munkaterületen a teljesítménykövetelmények nincsenek megfelelően kidolgozva, és így az esetleges túlteljesítés mértékét nem lehet megalapozottan megállapítani. Másrészt a degresszív bérezési formák akkor kerülhetnek alkalmazásra, ha valamely munkaterületen a munkások ösztönzése a mennyiségi teljesítmény növelésére csak bizonyos határok között indokolt, pl. ha igen fontosak a munka minőségi vonatkozásai. A teljesítményhez kötött időbéres bérformát az jellemzi, hogy a ledolgozott idő és az alapórabér alapján kiszámított munkabér kifizetését meghatározott teljesítmény eléréséhez kötik. Ez a bérezési forma az időbér és a teljesítménybér egyes elemeit kapcsolja össze oly módon, hogy pl. norma alatti teljesítés esetén belép a degresszió. A teljesítményhez kötött időbéres bérformát az alábbi példa segítségével szeretném szemléltetni: Valamely üzem részére 98%-os normaóra-teljesítési minimumot írnak elő, és meghatározzák, hogy minden 1 %-os elmaradás 0,6%-kal csökkenti az elszámolható munkabért. Havi 176 órát alapul véve a 98%-os normaóra-teljesítés 172,5 órát jelent. Amennyiben a munkavállaló ennyit vagy ennél többet dolgozik, akkor bérét úgy számítják ki, hogy a ledolgozott órák számát szorozzák az alapórabérrel. Pl.. ha 176 órát dolgozott és alapórabére 150 Ft, akkor a bére 176 x 150 = Ft. Abban az esetben, ha a munkás 165 órát dolgozik, akkor teljesítménye 94%-os. 19

20 A 4%-os lemaradása miatt 2,4%-kal (4 0,6) kevesebb lesz a munkabére. 165 x 150 = Ft -2, 4% = 594 Ft Ft Prémiumos teljesítménybérezési bérformáknál a munkás egyrészt megkapja mennyiségi teljesítményéért a munkabért, másrészt pedig bizonyos nem mennyiségi mutatók alapján prémiumot is kaphat. A termelési és szolgáltatási szférában e bérformáknál a minőségi premizálást alkalmazzák a leggyakrabban. A konfekcióiparban, a cipőiparban pl. a minőségi premizálás alapját gyakran a készáruk minőségi osztályokba való sorolása képezi. Az időbéres bérformáknál a munkás bére az alapbértől és a munkában eltöltött időtől függ. Ilyen bérformát elsősorban olyan munkaterületeken alkalmaznak, ahol nincs lehetőség a munkás teljesítményének megfelelő mérésére, vagy ez nem lenne gazdaságos. Időbéres bérformát alkalmaznak olyan területeken is, ahol a tevékenység sajátosságai miatt teljesítménybérezés alkalmazása nem lenne célszerű, pl. bonyolult egyedi műszerek előállításánál, bizonyos karbantartási tevékenységeknél. Az időbéres bérezési formánál az ösztönzést elsősorban az alapbér megállapításával, illetve módosításával lehet megvalósítani. A teljesítménybérezés a gazdasági életben az 1920-as évek óta egyre szélesebb körben elterjedt. Ez a folyamat azonban az International Labour Office adatai szerint a hatvanas években megállt, sőt legtöbb országban a teljesítménybérezés alkalmazási köre kisebb-nagyobb mértékben csökkenni kezdett. A teljesítménybérezés visszaszorulása egyes országokban mérsékelt. 20

21 A teljesítménybérezés alkalmazási körének mérséklődése különböző elemzések szerint alapvetően két tényezőre vezethető vissza. Az egyik, hogy a vállalkozások a műszaki fejlődéssel összefüggésben nagyobb hangsúlyt helyeznek az értékes gépek, berendezések kihasználására, valamint a piaci igények módosulásával összefüggésben a minőségre. A másik tényező pedig, hogy a munkavállalók számára az életminőség változásával, az életszínvonal emelkedésével összefüggésben fontosabbá vált a munkahely biztonsága, a biztonságos munkakörnyezet és a kereset stabilitása, mint az intenzívebb munkával járó valamilyen mértékű anyagi előny. A teljesítménybérezés azonban a gazdasági életben napjainkban is jelentős szerepet tölt be a piacgazdaságokban, és ha valamelyest változó mértékben is, de hosszú távon is van perspektívája. A fizikai foglalkozású munkavállalók bérezési formáinál megfigyelhető nemzetközi tendencia a bérezési formák egyszerűsödése és a csoportos bérezési formák alkalmazási körének szélesedése is. A szellemi foglalkozású beosztott dolgozók körében általában időbért alkalmaznak, amelyhez egyes szakmai területeken premizálás, jutalmazás kapcsolódik. 21

22 A vállalaton belüli szervezeti egységek ösztönzési rendszere A vállalkozás belső egységeinek a munkamegosztásban elfoglalt helye, szerepe igen különböző. A vezetési-szervezési módszerek különböző megoldásaival közöttük az ösztönzési rendszerrel kell elérni, hogy a belső egységek tevékenysége a vállalati célok megvalósulását szolgálja. A belső szervezeti egységek ösztönzési rendszerének középpontjában mindig valamilyen mutatószámok állnak, amelyekkel a teljesítmény mérhető. E mutatók tartalma szerint megkülönböztetjük az eredménymutatós, a költségmutatós és a részmutatós belső ösztönzési rendszereket. A szervezeti egységek ösztönzési rendszereinek igen sokféle formája, változata alakult ki a gyakorlatban. Főként külföldi nagyvállalatoknál, de egyes hazai cégeknél is a belső egységek pl. nyereségközpontként (profitcenter), költségközpontként (costcenter) vagy tőkeallokációs központként (investmentcenter) működnek. 22

23 Motiváció Miután ismerjük a bérezési és ösztönzési lehetőségeket, ejtsünk néhány szót a motivációról. A motivációról általában 2 A "motiváció" szó a latin "movere" - mozgás - szóból ered, aminek megfelelőjét megtalálhatjuk a magyar nyelvben is, amikor késztetésről vagy a viselkedés hajtóerejéről beszélünk. A motivációról szóló elméletek tágabb értelemben azt próbálják magyarázni, hogy miért viselkednek az emberek úgy, ahogy viselkednek. A viselkedés miértjére sok és változatos elmélet született már: a magyarázatok az "ösztönöktől" (melyek számát egy időben 6000-re (!) tették) a neurofiziológiai folyamatokon keresztül a különböző változók (a belső hajtóerő, a szokások, a hiedelmek, a külső jutalmak stb.) közötti kölcsönhatásokra épülő modellekig terjednek. Egyik elmélet sem tökéletes: a motiváció korszerű értelmezése a gyakorlati feladatok megoldása során hol erre, hol arra az elméletre épít. Mit is jelent a szó: MOTIVÁCIÓ? Ha megkeressük egy ember viselkedésének indítékait, tudni fogjuk, miért tanúsít bizonyos helyzetekben bizonyos magatartást. Feltételezzük, hogy ez a magatartás aktívan az adott emberből indul ki, és nem külső körülmények következménye. A motiváció kétféle dolgot jelent: A motiváció az ember megfigyelhető viselkedésmódjára szolgál magyarázatul. A viselkedés alapját alkotó motívumok nem láthatók közvetlenül, gyakran az adott magatartást tanúsító személy sincs a tudatában. Mégis azzal kíséreljük meg a megfigyelt viselkedést magyarázni, hogy motívumokat közlünk. 23

24 A motiváció a közvetlenül megélt indítékok megjelölésére is szolgál. Saját szükségleteinket, pl. a szomjúságot közvetlenül megélhetjük és megnevezhetjük. A szükségletek olyan belső állapotok, amelyek valaminek a hiányát jelzik, ami a kielégítő állapothoz szükséges lenne. A szükséglet erőssége hatással van a kapcsolódó viselkedés intenzitására Mit jelent a munkatársak motiválása? A vállalatra vonatkoztatva a motiváció sok tényezőtől függ. Mindegyik munkatársnak saját prioritásai vannak azokat a tényezőket illetően, amelyek őt személyesen motiválják, és mindegyiknek meglesz a saját véleménye arról, hogy a vállalat mennyiben felel meg e követelményeknek. Egy fiatal munkatársnak valószínűleg egészen más motívumai, félelmei és céljai vannak, mint egy olyan munkatársnak, aki már évek óta dolgozik a vállalatnál. A munka motivációján azoknak az indítékoknak az érvényesülését értjük, amelyek arra ösztönöznek, hogy értékalkotó, termelő tevékenységet végezzünk. A munkamotivációnak ilyen általánosan motiváló tényezője pl. a közösség érdeke, az anyagi motívumok, az erkölcsi indítékok, a családfenntartás szükségletei az egyéni ambíciók 24

25 1. ábra: Egy motiváló helyzet elemei A fenti ábra szemléletesen mutatja be azokat a tényezőket, amelyek hatással lehetnek a munkatársak motiválására. A munkatársak vágyainak és céljainak az összehangolása a vállalati víziókkal és célokkal mindenki sikerének az alapja. 25

26 Motivációs elméletek Kutatásaim során meglepődéssel tapasztaltam, hogy igen sokfajta motivációs elmélet létezik. A következőkben ezekből szeretnék néhányat bemutatni, a teljesség igénye nélkül. Korai elméleti alapok Az emberi viselkedés irányát, intenzitását, tartós fennmaradását motivációját meghatározó tényezőkkel a 17. század előtt nem nagyon foglalkoztak: a szabad akarat és az ésszerűség fogalma elégséges magyarázatnak tűnt. Descartes szerint az ember tudása alapján, ésszerűen választ az alternatívák közül. Spencer pedig Darwin fejlődéselméletét alakította át pszichológiai elméletté: szerinte az idegrendszer úgy formálódik, hogy elősegítse a kellemes élmények valószínűbb bekövetkeztét. A 20. század elején McDougall ( ) terjesztett el általánosan az ösztön fogalmát, majd a tízes években Woodwort ( ) vezette be a köztudatba a drive fogalmát, a szervezet általános aktivitás szintjének jellemzésére. Hull ( ) képlete leegyszerűsítve azt mondja ki, hogy a viselkedés a képességek és a motiváció szorzataként alakul ki. Lewin ( ) szerint az ember szükségletei feszültséget alakítanak benne, amelyeket tevékenységgel igyekszik levezetni. Skinner ( ) számára a viselkedés általános magyarázó elve a megerősítés volt. Szerinte mindent megérthetünk a viselkedésről, ha tudjuk, hogy a múltban a szervezet mely viselkedését jutalmazta és melyet büntette környezete. Tolman ( ) az objektív pszichológiába bevezette a cél és az elvárás fogalmát. 26

27 Válogatás a motiváció tartalom- és folyamatelméletek közül Az elméletek mindegyike az emberi szükségletek különböző szemszögből történő osztályozását/rendszerezését végzi el. Bemutatásuk a teljesség igénye nélkül történik, kiemelve azokat, amelyek a témához szorosan illeszkedve támaszthatják alá a munkahelyen előforduló motivációs elemeket, és felhívják a figyelmet a leggyakrabban elkövetett vezetői hibákra. Taylor tudományos munkaszervezése 2 Taylor, bár maga nem volt pszichológus, különleges szerepet játszott a munkapszichológia (és a rokontudományok: munkaszociológia, munkafiziológia, vezetéstudomány, stb.) kialakulásában és fejlődésében. A különböző munkapszichológiai elméletek és iskolák hosszú évtizedeken keresztül a taylorizmushoz kapcsolódva vagy azzal vitázva jöttek létre. Taylor már egyetemista korában kitűnt társai közül különféle tevékenységek hatékonyságának növelésére irányuló kísérleteivel: az Amerikában igen népszerű baseball játékban egy újfajta dobást vezetett be (melyet azóta a szabályok módosítása árán ma is általánosan használnak), a teniszben pedig egy saját maga által tervezett (kanál alakú) teniszütő bevezetését javasolta (ezt azonban, bármilyen hatékony legyen is, a teniszezés hagyományaihoz ragaszkodó sportemberek mereven visszautasították). Amikor látásának megromlása miatt sportolói és "tudósi" pályájáról le kellett mondania és egy nagy acélmű főmérnöke lett, azt tapasztalta, hogy a hagyományos módszerek hatékonysága az üzemekben is gyakran elég csekély - csakhogy ez itt sok-sok pénzbe kerül. Arra is felfigyelt, hogy míg a mérnökök nagyon is jól tudják, mekkora teljesítményt várnak majd el egy-egy géptől, fogalmuk sincs arról, mik a munkások hatékonyságának határai. Márpedig nyilvánvaló, hogy a vállalatvezetés csak ezeknek a határoknak a megállapításával 27

28 juthat olyan standard birtokába, aminek a segítségével mérni tudja a dolgozók tevékenységének eredményességét. Taylor vizsgálatokat kezdett, és úgy találta, hogy a tőkések - még az olyan fejlett ipari országokban is, mint az USA vagy Anglia - a dolgozók tényleges termelőerejének csupán mintegy 20%-át tudják kihasználni. "Tudományos munkaszervezés"-ével - többek között - éppen azt akarta elérni, hogy a munkások egész "termelési potenciáljukat" az üzemnek áldozzák. Taylor szerint a munkások teljesítményre irányuló erőfeszítéseit közvetlenül meghatározza, milyen kapcsolatot érzékelnek az erőfeszítés és ennek anyagi elismerése (az anyagi motiváció) között. Ennek megfelelően - szerinte - a vezető egyik legfontosabb feladata, hogy ennek a szoros kapcsolatnak az érzetét fenntartsa, azaz a munkás mindig tudja, milyen teljesítményt ért el, és ezért mi jár (és persze ezt kapja is meg). Nem csupán a munkapszichológusok, de a társadalmi és gazdasági vezetők körében is általánosan elismert tény, hogy a dolgozók belső késztetése (motívuma-motivációja), illetve külső ösztönzése (motiválása) a termelés egyik legfontosabb tényezője. Ez határozza meg, hogy a dolgozók mennyi energiát fektetnek a munkába, és hogy mennyi ideig, illetve milyen körülmények között nem lankad az erőfeszítésük. Herczberg két-tényező elmélete 2 Herczberg két-tényező elmélete a munkahelyi környezetbe leginkább beleillő rendszerezést fogalmazza meg. Feltételezése szerint a termelékenység és a motiváció között szoros kapcsolat van. Herczberg az emberi szükségleteket két részre osztotta. Nézetei szerint a higiénés és motiváló tényezők elválnak egymástól. A higiénés tényezők megléte nem szül elégedettséget, de hiányuk 28

29 elégedetlenséghez vezet. A motiváló tényezők hiánya nem szül elégedetlenséget, de megléte megelégedettséget eredményez. A fentiek szerint a higiénés tényezők közé sorolt munkafeltételek, biztonság, megfelelő bérezési rendszer tényezők minden munkavállaló alapvető szükségleteit jelenti. Gondoljunk arra, amikor például a munka elvégzése során nem áll rendelkezésünkre megfelelő felszerelés a feladat teljes igényű és színvonalas elvégzéséhez. Vagy például a manapság legkényesebb terület a juttatások. Az elvégzett munkáért díjazás jár. Az ember azért dolgozik, hogy megéljen. Általa megfogalmazott igényszint megteremtésének eszköze a munkahely, ahol adott esetben még arra is lehetősége nyílik, hogy egyéb szakmai és emberi képességeit is kiterjessze. Mindezek nem lesznek fontosak számára mindaddig, amíg a mindennapokban elvégzendő feladataihoz a feltételek, és a feladat elvégzését követően a díjazás nem nyújtja azt, ami a számára kívánatos lenne. A fent említett tényezők mindenki számára természetesek. Az ösztönzés, illetve a motiváció nem jelenik, illetve nem jelenhet meg mindaddig, míg a higiénés tényezők az optimális szintet el nem érik. Ebben az esetben, a szervezetekben jelenlevő motiváló eszközök alkalmazásának hatásait torzítja, illetve semlegesíti a másik higiénés tényezők hiánya A kutatók által megállapított emberi működési mechanizmusok valósak. Ezekre oda kell figyelni, és ennek megfelelően kell alkalmazni az egyes, lehetőség szerinti eszközöket. Hozzá kell tenni, hogy eddig csak azon tényezők említése történt, amelyek tárgyiasult formában megjeleníthetők. Az erkölcsi ösztönzők jelentősége és alkalmazásuk fontossága némely esetben nagyobb súllyal jelenik meg. Elgondolkodtató, hogy mit jelent a munkavállaló számára a bizalom, a megbecsülés, az a tudat, hogy számítanak rá, és adott esetben támogatják, ha szüksége lesz rá. Ezek azok a tényezők, melyek 29

30 nem kézzel foghatók, jelenlétük azonban az emberi működési mechanizmusokban tagadhatatlan. A motiváció folyamatelméletei közül kettő kiemelkedő jelentőségű a munkahelyi környezetben történő motivációs folyamatok igazolásához. Meg nem említésük hiba volna. Ezek a méltányosság-, illetve a megerősítés-elmélet. Az alapgondolat a következő: a méltányosság nem más, mint a munkavégzésbe fektetett inputjaink és az ennek következményeként nyert eredmények között észlelt arány. Állandóan összevetjük az inputjainkat az eredménnyel, és a hányadost vagy igazságosnak vagy igazságtalannak érezzük. Adams világított rá arra az erőteljes motivációra, amelynek motorja e belső feszültség megszüntetésére, igazságtalannak tekintett helyzet kiigazítására való törekvésünk. A példa: ismételten a juttatási rendszer, mert talán ez a legszemléletesebb. Nyilvánvaló, hogy az elvégezett munkáért járó juttatás sok mindent tükröz. Például a munka mennyiségét, ezzel összefüggően a ráfordított időt, a befektetett energiát és nem utolsósorban azokat a tényezőket, amelyek megjelenése adott esetben nehezítette a feladat elvégzését. Ezeken túlmenően azonban benne foglaltatik a személy által elvégzett és elismert munka minősége és az is, hogy az adott személy milyen értéket képvisel a szervezeti láncban. Minden munkavállaló joggal várja el, hogy értékének és teljesítményének megfelelően jelenjen meg a szervezetben. Természetesen ebben az esetben nem zárható ki a szubjektum, az emberi kapcsolatok hatása, de helyes alkalmazásával az objektív értékrend kialakításával az eredmény tagadhatatlan. 30

31 Egy másik példa: gondoljunk a hatásköri viszonyokra. A működő szervezeteknél régóta kialakult hatalmi, hatásköri mechanizmusok működnek. Klasszikusan fogalmazva mindenkinek meg van a maga dolga, felelőssége, hatásköre és ezzel együtt járóan a korlátai is. Nem kis problémával találhatjuk magunkat szemben abban az esetben, ha pl. több, azonos munkakörben dolgozó, a hierarchiában azonos szinten elhelyezkedő munkavállalónak a munkaköréhez kapcsolódó paraméterei eltérőek. Természetesen lehetnek eltérések, s ez nem is okoz gondot akkor, ha ezen eltérések okai minden érintett számára nyilvánvalóak. Amennyiben ez megvalósul, akkor elkerülhető annak a kérdésnek a megfogalmazódása: Mennyivel ér Ő többet nálam? Skinner megerősítés-elmélete 2 A következő figyelemre méltó és örökéletű elmélet Skinner megerősítés-elmélete, amely szintén fontos gondolatokat fogalmaz meg. Az elmélet szerint az ember a múltbéli cselekedeteinek következményeiből tanul, és viszi azt át a jövőbeni cselekedeteibe. A cselekvések befolyásolásától, szabályozásától függően beszélhetünk pozitív és negatív megerősítésről, de viselkedésmódosító hatású lehet a büntetés és a megszüntetés is. Skinner példája szerint minden ember önálló individuum. Önálló értékrenddel, szemlélettel és módszerekkel, amiket helyesnek ítél. A szervezet viszont egy olyan működő mechanizmus, ahol normák, elvárások és igények vannak jelen, amelyekhez alkalmazkodnunk kell. 31

32 Ahhoz, hogy a munkavállaló megfelelhessen ezen elvárásoknak fontos, hogy folyamatos visszacsatolást kapjon a szervezetben az általa elvégzett feladatokról, azok minőségi és módszertani elvárásairól. Az ember mindaddig úgy végzi a feladatait, ahogy ő jónak látja, amíg ellentétes elvárással nem szembesül. Az elmélet gyakorlati alkalmazását támogató folyamat a rendszerbe iktatott, folyamatos, korrekt teljesítményértékelés. Ennek a kultúra részét kell képeznie. Minden munkavállalónak el kell fogadnia és fontosnak kell éreznie, tudatosítania kell ennek szükségességét és támogató jellegét. Sajnos a gyakorlatban sokszor hiányosan, hibásan alkalmazzák ezt az elméletet: Egy gyakori hiba például a problémák megjelenésének nem megfelelő kezeléséből fakad. Sokszor a felmerülő problémát nem a súlyának megfelelően értékelik, azaz bolhából elefántot csinálnak. Egy másik gyakori hiba, ha a kritikát nem megfelelően alkalmazzák: ha csak közlik a hibát, de nem mutatják meg a követendő irányt, nincs javaslat a korrekcióra. A problémák közlésekor is elkövethetünk hibákat, pl. ha nem megfelelő hangnemet alkalmazásunk. Természetes, hogy a tévedéseknek következményei vannak, de azt is érzékeltetni kell, hogy aki dolgozik, hibázhat. Ez is hozzátartozik a mindennapokhoz. Nem a letorkollás, a magasra emelt hangnem az, ami ilyen esetekben hasznos lehet, hanem a segítség, amit a hiba helyrehozatalánál nyújthatunk. Ez egy nagyon nehéz és kényes kérdés napjaink szervezeteiben. A komplex teljesítményértékelésnél nagyon nehéz a szubjektivitás kiküszöbölése, különösen abban az esetben, ha az adott munkavállaló teljesítménye kézzel foghatóan nem mérhető. Kevés az olyan vezető, aki képes erre. Vannak munkavállalók, akik képességeiknél, értékeiknél fogva lojálisabbak a másiknál, munkához való hozzáállásuk és munkavégzésük kiemelkedő. Az ő elismerésük, 32

33 motiválásuk a munkáltatók feladata., hiszen minden munkáltató ilyen alkalmazottakról álmodik. Ha a vezető arra törekszik, hogy a szubjektivitást kiküszöbölje, nagyban elősegíti ennek az elméletnek a megvalósulását. Oda kell figyelni arra, hogy a munkahely érdekében elvégzett feladat legyen a mérce, bármilyen erkölcsi, illetve anyagi elismerés pl. béremelés meghatározásánál. Természetesen nem mindig mérhető pontosan a teljesítmény, de az akarat, a munkához való hozzáállás, az igényesség és a szorgalom mindenképpen olyan tényező, amely jó kiindulópont lehet a vezetők számára. Festinger méltányosságelmélete 2 Festinger teóriája feltételezi, hogy kényelmetlen helyzet az olyan, amikor egy emberben két egymással "össze nem férő" vélekedés merül fel. Ez az embert arra motiválja, hogy kiküszöbölje ezt az összeférhetetlenséget, és harmóniát hozzon létre. Ennek az elméletnek a munka világára kidolgozott változata szerint a dolgozó a befektetett energia és a valószínű személyes eredmény arányát mérlegeli, méghozzá elsődlegesen úgy, hogy az "általa fontosnak tartott személyek" hasonló arányához viszonyítja. Ha úgy találja, hogy az ő "aránya" hasonló a többiek "arányához", akkor méltányosnak érzi a helyzetet, nem érez feszültséget. Ha lényeges eltérést észlel, feszültséget érez, és motiválva lesz arra, hogy ezt a feszültséget csökkentse. A motiváció eredményessége vagy eredménytelensége a termelés legkülönfélébb területein jelentkezik. Bár vannak esetek, amikor a túlzott motiváció gátlón hat a teljesítményre, általánosságban azt mondhatjuk, hogy a teljesítmény a motiváció erősségével arányosan növekszik. 33