Az informatikai beruházások értékelése és megtérülése

Átírás

1 Az informatikai beruházások értékelése és megtérülése

2 Készült: Dr. Erdos ő Ferenc PhD munkája alapján

3 Beruházás, befektetés Befektetés: valamilyen pénzeszköz lekötése későbbi hozam reménye fináncberuházás Beruházás: anyagi eszköz létesítése reálberuházás

4 Beruházások csoportosítása sa kapacitásokra gyakorolt hatásuk pénzáramlás jellemzői céljuk finanszírozás forrásai megvalósításának módja

5 Kapacitásokra gyakorolt hatásuk nemzetgazdasági beruházások: a makrogazdaság egészében is kapacitásbővülést eredményeznek üzemgazdasági beruházások: csak egy konkrét vállalat kapacitását növelik

6 Pénz nzáraml ramlás s jellemzői konvencionális beruházások: egy kezdő pénzkiáramlást követően az élettartamuk során pozitív nettó pénzáramokat eredményeznek nem konvencionális beruházások: a kezdő pénzkiáramlást az élettartam alatt különböző előjelű pénzáramok követik

7 Céljuk bővítő beruházás: a vállalati kapacitás növelése céljából pótló beruházás: a leamortizálódott eszközök cseréje új eszközök: azonos paraméterekkel rendelkeznek

8 Finanszíroz rozás s forrásai saját (belső) forrásból megvalósított beruházás belső finanszírozás saját maga hozza létre idegen (külső) forrásból megvalósított beruházás külső fininszírozás tőkepiac

9 Belső finanszíroz rozás s megjelenési formái Befektetett eszközök: immateriális javak tárgyi eszközök befektetett pénzügyi eszközök Forgóeszközök: készletek követelések értékpapírok

10 Küls lső finanszíroz rozás s megjelenési formái Adósságjellegű, nem intézményes finanszírozási források: tagi kölcsön családi, rokoni, baráti kölcsön szállítói hitelek vevői előleg váltó, csekk, kötvény, közraktárjegy Adósságjellegű, intézményes finanszírozási források: bankhitelek lízing, faktoring Tőkejellegű finanszírozási források: tagi tőkeemelés családi, rokoni, baráti tőkebefektetés nem intézményes kockázatitőke-befektető (üzleti angyal) befektetése intézményes kockázatitőke-befektető befektetése

11 Megvalósításának módja saját bonyolítású és saját vállalkozásban végzett beruházás saját vagy bérelt munkaeszközökkel saját dolgozókkal megbízásos és megrendelés útján megvalósított beruházás külső beruházási kivitelező

12 A beruházások dönt ntéseket befolyásol soló alapvető tulajdonságai részleges vagy teljes irreverzibilitás sunk costs bizonytalan hozamok időzíthetőség

13 Az IT-beruh beruházások sajátoss tosságai hosszú távú működés (>=5 év) ( számviteli élettartam) irreverzibilitás erőteljes bizonytalanság magas a kudarcok aránya

14 CHAOS jelentés várakozáson aluli beruházások (53%) költségkeret túllépése időkeret túllépése sikertelen beruházások (18%) még a befejezés előtt valamilyen okból meghiúsul a projekt Standish Group 2004

15 Az IT-beruh beruházások sajátoss tosságai szervezeti-intézményi változásokkal párosul az üzleti folyamatok újragondolása, újjászervezése BPR (Business Process Reengineering) üzleti folyamatok szervezeti struktúrára munkakörök szervezeti kultúrára KIHÍVÁS: a változásokkal szembeni ellenállás legyőzése

16 Minek kapcsán n jelentkezik a folyamatok újj jjászervez szervezésének igénye? stratégiai célok változása TQM bevezetése IT-rendszer fejlesztése válsághelyzet stb.

17 A változ ltozásmenedzsment lépései a meglévő folyamatok részletes feltérképezése alapvető folyamatok azonosítása folyamatok hatásosságának és hatékonyságának mérése hatásosság: milyen mértékben szolgálják a vevők igényeit hatékonyság: ezt az erőforrások milyen ráfordításával érik el a változási szükséglet kielégítése

18 A változ ltozási szüks kséglet kielégítésének módjai folyamatok folyamatos javítása időnkénti benchmarking esetenkénti BPR

19 BPR (Business Process Reengineering) Definíció: Az üzleti folyamatok alapvető újragondolása és gyökeres újratervezése azzal a céllal, hogy lényeges, nagymértékű javulást érhessünk el több területen, mint például a költségekben, a minőségben, a szolgáltatásban és a gyorsaságban. (Michael Hammer és James Champy)

20 BPR cél (nagyszabású): alapvető, gyökeres és drámai változás elérése a folyamatokat újra fel kell tárni a múltbeli gyakorlat teljesen elhagyható

21 Javítási lehetőségek összehasonl sszehasonlítása sa Mechanizmus Elérhető változás Kockázat Költség Tartam Nehézség Folyamatos javítás esetenként néhány % kicsi kicsi rövid (ismétlődő!) könnyű Benchmarking 20-50% kicsi közepes hosszú közepes Újjáalakítás (BPR) többszörös nagy!! nagy hosszú nagyon nehéz 22

22 Jellemzők Folyamatjavítás Benchmarking Újraszervezés (CPI) (BPR) Radikális Részleges vagy átfogó Kezdőpont Meglév ő folyamat Best practice Tiszta lap Egyszeri Egyszeri/folyamato s Szükséges idő Rövid (ismétlődő) Hosszú Hosszú Irányítás Bottom-up Top-down Top-down Kiterjedtség Elsősorban funkción Szűkebb (folyamat) belüli vagy szélesebb Széles, funkciókat keresztező Kockázat Mérsékelt Mérsékelt Magas Az IT szerepe Alkalmi Változatos Sarokkő

23 IT-beruh beruházások tört rténeti áttekint ttekintés Fejlődési fázisok: (Murphy, 2002) az automatizálás a költségcsökkentés és a műveleti hatékonyság korszaka a személyes hatékonyság korszaka az új belső üzleti modellek korszaka az új külső üzleti modellek korszaka

24 IT-beruh beruházások tört rténeti áttekint ttekintés Fejlődési fázisok: (Raffai, 2006) az automatizálás korszaka a vezetési hatékonyság korszaka stratégiai információk korszaka

25 Az IT-beruh beruházások makrogazdasági gi hatásai az IT-beruházások értékének kérdése makrogazdasági szinten is felmerül rendkívül nehezen mérhető makrogazdasági hatások

26 Hogyan mérhet rhető? Milyen mértékben részesedik az IT-szektor a GDPből? Hány új munkahely született az elmúlt években az IT-iparban? Milyen hatása van az IT-beruházásoknak a munka termelékenységére? Milyen hatása van az IT-beruházásoknak a GDPre? A különböző szegmensek (üzleti, intézményi, lakossági) IKT-mutatói hogyan változtak.

27 Az IT-beruh beruházások makrogazdasági gi növeked vekedésre gyakorolt hatásási si OECD, 2003: az élőmunka termelékenységét növelő hatás; az informatika hálózati hatása a tranzakciós költségek csökkenésén, illetve a gyorsabb innovációs sebességen keresztül a termelékenységnövekedésre az IT-termékek és szolgáltatások előállítása általi gazdaságnövelő hatás

28 A munka termelékenys kenysége GDP ledolgozott munkaórák száma

29 Termelékenys kenységi paradoxon ellentmondásos kapcsolat a munka termelékenysége és az IT-beruházások között Robert Solow: a számítógépek mindenütt megtalálhatók, kivéve a gazdasági statisztikákat 60-as évek, USA: IT-beruházások termelékenység (irodaautomatizálási korszak), USA: GDP 15% fizikai munkások 6% irodai dolgozók 21%

30 Termelékenys kenységi paradoxon Paul Strassmann: nem talált korrelációt: pénzügyi megtérülés mutatói (nyereségesség, egy alkalmazottra jutó értékesítés stb.) IT-mutatók (IT-beruházások a bevételek százalékában, egy alkalmazottra jutó számítógépek száma stb.)

31 Termelékenys kenységi paradoxon Pontatlanok a mérések? Módszertani problémák? Az IT-beruházások általi minőségi javulás nehezen mérhető: változatos termékek és szolgáltatások tömeges személyre szabás kényelmi szolgáltatások stb. A termelékenység lehet, hogy egyébként csökkent volna, ami épp az IT miatt nem következett be.

32 2003-ban a Harvard Business Review májusi számában Carr egy meglehetősen provokatív című és tartalmú cikket tett közzé. Állításai szerint az informatikai befektetések már nem jelentenek versenyelőnyt, inkább belépési korlátként jelentkezik az IT megfelelő használata. De már az 1990-es évek elején sok tanulmány foglalkozott az IT fejlesztések és a beruházások megtérülése közötti korreláció hiányával, hogy a fejlesztések nem növelték jelentős mértékben a termelékenységet. Ez az úgynevezett termelékenységi paradoxon. Azonban későbbi elemzések rámutattak, hogy az innovatívnak tekintett, az üzleti folyamatokat, szervezeti struktúrát is megváltoztató informatikai beruházások és a cég teljesítménynövekedése között szignifikáns pozitív kapcsolat mutatható ki. (E felfogásban az innováció azt jelenti, hogy megszüntetünk egy régi struktúrát és létrehozunk egy újat.)

33 Termelékenys kenységi paradoxon Brynjolsfon, Hit: a számítógépeknek pozitív hatásuk van a termelékenységre késleltetett hatás (3-7 év) tanulási folyamat BPR a számítógépek akkor növelik a termelékenységet, ha a vállalatok át is szervezik magukat

34 IT termelékenys kenységn gnövel velő hatása Európa, 90-es évek legmagasabb: Írország Finnország Svédország legalacsonyabb Portugália Spanyolország Németország Forrás: European Commission, 2003

35 Szektorok közötti különbs nbségek McKinsey piackutató cég: USA termelékenységének változása: (évei átlag) : 1,4% : 2,5% az es növekedést szinte teljesen a nemzetgazdaság 30%- át kitevő szektorok produkálták: kiskereskedelem nagykereskedelem értékpapír-kereskedelem távközlés félvezetőipar számítógépgyártás a termelékenység tekintetében lemaradó iparágakban is rengeteget költöttek informatikára (pl.: vendéglátás)

36 Szektorok közötti különbs nbségek Tanulságok: az IT alkalmazása egyes esetekben látványos javulást eredményezhet a termelékenységben új termék vagy szolgáltatás (pl.: mobil távközlés) kapacitásnövelési hatás (pl.: értékpapírkereskedelem, lakossági bankok) az IT szükséges, de nem elégséges feltétele lehet a termelékenység növekedésnek (BPR) idő előtt vagy túlzott alkalmazása kiábrándító eredményeket produkálhat az IT jelenleg nem mért módon is növelheti a termelékenységet

37 Az informatikai beruházások sikerességét t segítő tényez nyezők Belső, szervezeti összetevők: belső készségek, erőforrások; anyagi erőforrások a fejlesztéshez; szervezeti elkötelezettség; meglévő szervezeti struktúra felkészültsége, rugalmassága. Külső, technológiai összetevők: az elemzési és tervezési munka során használt módszertanok; alkalmazott iparági szabványok; alkalmazott hardver- és szoftver-technológia; fejlesztői tapasztalat.

38 Szervezeti elkötelezetts telezettség a felső vezetés eltökélt támogatása a felhasználók bevonása

39 A kkv-k k IT-beruh beruházásait gátl tló tényez nyezők Magyarországon gon beruházási költségek bevezetés időígénye hozzáértő alkalmazottak hiánya új rendszer integrálása a meglévőbe adat és rendszerbiztonság biztosítása Forrás: Coleman Parkes, % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

40 További gátl tló tényez nyezők hiányzó szervezeti reformok gyenge projektmenedzsment ellenállás a felső vezetés részéről alkalmazottak ellenállása a változásokkal szemben elégtelen betanítás munkavállalók alacsony szintű informatikai ismerete tőkeszükséglet alultervezése időszükséglet alultervezése jogi szabályozás hiánya

41 IT-projektek sajátoss tosságai Hagyományos beruházási projektek: rendszerint szállítási szerződés nincs szükség a megrendelő aktív közreműködésére IT- projektek: szállítási + vállalkozói szerződés a megrendelő aktív közreműködése Csapat szervezése: külső tanácsadók, fejlesztők a vállalat üzleti funkcióinak képviselői a vállalat informatikusai

42 IT-projektek sajátoss tosságai sokszereplős hosszú időtartam szociálpszichológiai csoportdinamikai tényezők fontossága

43 IT-projektek sajátoss tosságai A siker egyik legfőbb záloga: a megvalósítással megbízott munkatársak személye és együttműködése szociálpszichológiai csoportdinamikai tényezők fontossága

44 A csoporttagokra nehezedő nyomás s okai az vállalatok működőképessége és sikere egyre jobban függ az információs rendszerüktől egyre szorosabb bevezetési határidők sokszor több projekt fut párhuzamosan komplex, sok modulból álló szoftvert kell integrálni különböző technológiákat kell integrálni roll-out jellegű bevezetések ellenállások a változásokkal szemben

45 A csoporttagokra nehezedő nyomás s okai sokelemű és összetett célrendszer az induláskor nem mindig ismertek a projekt pontos határvonalai szálló repülőgépen kell műszerfalat cserélni egy csapattag több projektben is részt vehet a csapattagok sokszor részmunkaidőben dolgoznak a projektben nehéz a projektek végét azonosítani helyi sajátosságok egyedi projektek módszertanok: dedikált erőforrások fontossága

46 IT-projektek sajátoss tosságai a vállalatok életében a változások gyorsak és gyakran váratlanok elhúzódó projekt: megváltozhatnak a folyamatok gyors bevezetés: kevés idő az elemzésre, betanításra negatív minőségi következmények

47 Feszülts ltségek a csapatban projektszervezet lineáris szervezeti forma vállalatok delegáltjai közötti feszültségek: feszültség a vállalati hierarchia különböző szinten lévő csapattagjai között aktív csapattagok passzív csapattagok fiatalok idősek külső tanácsadók és vállalati reprezentánsok közötti feszültségek: fiatal tanácsadók szakterületek idősebb képviselői, vezetői fiatal tanácsadók vállalat informatikusai cégkultúrák ütközése

48 Felmerülő kérd rdések Hogyan állítsuk össze a csapatot? Milyen célokat kell kitűzni a csoport elé, hogyan lehet azokat elfogadtatni? Mekkora az ideális csoportméret? Kinek milyen szerepe van a munkacsoportban? Hogyan válasszuk ki a csapat vezetőjét? Hogyan változik a csoport a munka során? (szerepek, együttműködési módok, munkamorál stb.) Hogyan szinkronizálható a két eltérő érdekű alcsoport (külső tanácsadók, vállalati szakemberek) munkája? Hogyan lehet közös célokat kitűzni?

49 Felmerülő kérd rdések Hogyan lehet az eltérő cégkultúrájú és élettapasztalatú embereket kezelni? Hogy kell fenntartani a motivációt? Kinek kell motiválni? Hogyan lehet elérni, hogy a szakértelem legyen a döntő szempont? Hogyan készíthető fel egy csoport a folyamatos döntési helyzetekre? Hogyan oldható a stressz? Mit kell tenni azért, hogy a felhasználók magukénak érezzék a rendszert?

50 A változással szembeni ellenállás leküzdésére szolgáló módszerek Módszer Mikor célszerű használni Előnyök Hátrányok Képzés és Információhiány, pontatlan kommunikáció információk vagy elemzés Ha egyszer sikerül meggyőzni az embereket, akkor segítenek a változás bevezetésében Sok időbe kerül, ha nagy a változásban érintettek száma Részvétel és bevonás Ha a kezdeményez őknek nincs A résztvev ő emberek elkötelezettek elegend ő információjuk a változás s változás ügyének. Minden megtervezéséhez, és mások elegendő hatalommal rendelkeznek az ellenálláshoz információt, amely rendelkezésükre áll, felhasználnak a folyamat megtervezéséhez Sok időbe kerül, ha a résztvevők nem megfelelően tervezik meg a változást Segítségnyújtás, Amikor az emberek nehezen támogatás alkalmazkodnak az új szituációhoz Ez a módszer a leghatékonyabb az alkalmazkodási problémák megoldására Lehet időrabló, drága és ugyanakkor sikertelen Tárgyalás és megegyezés Amikor egy egyént vagy olyan csoportot érint hátrányosan a változás, amely jelentékeny erőt képvisel a változással szemben Néha a legkönnyebb módszer a nagymértékű ellenállás elkerülése Sok esetben drága lehet, ha egy idő után mindenki mindenről tárgyalni akar Manipuláció és kooptáció Nyílt vagy burkolt kényszerítés Amikor más módszerek nem használhatók, vagy túl drágák Ez a legvégső eszköz, ha a változtatást mindenképpen meg kell lépni és minden más módszer csődöt mondott Viszonylag olcsó és gyors módszer Ha az emberek érzik, hogy a változással szembeni ellenállás manipulálják őket, később komoly leküzdésére problémát okozhat Kockázatos eljárás, viszont A váltás utáni újraszilárdítás bármilyen ellenállással szemben közben komoly problémák bevethet ő törhetnek a felszínre

51 A változ ltozások elfogadtatása kényszerítő menedzsment alkalmazkodó menedzsment ellenállás-menedzsment válságmenedzsment

52 Kényszer nyszerítő menedzsment minden eszközzel kikényszeríti a változások végrehajtását ha a projektre szánt idő rövid döntési folyamat elhúzódása az új rendszerre való áttérés számviteli évfordulóhoz kötése

53 Alkalmazkodó menedzsment ideális megoldás van idő és szándék a változások folyamatos megtárgyalására és elfogadtatása minél több munkatárs aktív bevonása félelmek eloszlatása kétkedők meggyőzése jó vezetési és kommunikációs technikákat igényel

54 Ellenáll llás-menedzsment az előző két módszer kombinációja korai befogadók, pozitívan hozzáállók: alkalmazkodó menedzsment ellenállók: kényszerítő menedzsment

55 Váls lságmenedzsment ad hoc jellegű projektdöntések tűzoltásszerű reakciók a változásokra okai: a belső folyamatok ellenőrzésének gyengesége előre nem látható, negatív külső események

56 Szerepek és s hatásk skörök k a projektcsapatban beruházási döntés meghozatala; projektcsapat összeállítása: irányító bizottság; vállalati projektvezető; vállalati projektcsapat; tanácsadói csapat projektvezetője; tanácsadói projektcsapat;

57 Beruházási dönt ntési hatásk skör Nagyvállalatok: van IT-részleg; CIO Chief Information Officer IT-stratégia IT-kontrolling Közepes méretű vállalatok (>=100 fő): u.a.

58 Beruházási dönt ntési hatásk skör Közepes méretű vállalatok (<100 fő): nincs IT-osztály informatikai, rendszergazdai feladatok: 1-2 alkalmazott nincs CIO CEO Chief Executive Officer vezérigazgató COO Chief Operating Officer a működésért felelős igazgató CFO Chief Financial Officer pénzügyi igazgató

59 Beruházási dönt ntési hatásk skör Kisvállalkozások: nincs IT-osztály informatikai, rendszergazdai feladatok: kiszervezés, vagy részmunkaidős tevékenység

60 Irány nyító bizottság projektcélok meghatározása kontrolling (célok, költségek) előkészítési és bevezetési döntések elnöke felügyeli a projektvezetőt és a projektcsapatot elnöke a vállalati felsővezetés tagja szükséges tagi kompetenciák: a projekt megvalósításához szükséges szakértelem erős utasítási jogkörök hitelesség leadership képességek

61 Leadership A leadership a vezetői tevékenység egy olyan eleme, amely a szervezeti erőforrások közül kiemelten az emberi erőforrással foglalkozik. Azt a képességet jelenti, hogy hogyan tudja a vezető a szervezet tagjait a célok megvalósítására befolyásolni, mozgósítani. A leadership maga az átütő erő. Követő munkatársak megnyerése, felsorakoztatása, inspirálása, az utasításos és beszámoltatási rendszer helyett a bizalomépítés és a kiemelkedően hatékony kommunikáció alkalmazása. Hatékonyság helyett hatásosság, állandó kezdeményezés a pozitív változások generálására.

62 Vállalati projektvezető projektesemények napi követése projektcsapat napi irányítása feladatok meghatározása, ütemezése jelentések, beszámolók készítése motivációhoz szükséges hatáskörök együttműködés a tanácsadó cég projektvezetőjével szakterületek közti viták rendezése formális és informális vállalati folyamatok ismerete nem az IT-részleg tagja!

63 Vállalati projektcsapat tagjait az irányító bizottság elnöke jelöli ki érintett szakterületek vezetői, kulcsszerepű munkatársai egyéb fontos területek képviselői az adott szakterülethez kapcsolódó részcélok meghatározása információkkal segíti a külső tanácsadókat hasznosítja a tanácsadók javaslatait segíti a felhasználók felkészítését együttműködők maximális létszáma: 5-8 fő

64 Tanácsad csadói i csapat projekvezetője szakmai irányítás koordináció együttműködési szabályok kidolgozása és betartatása együttműködés a megbízó projektvezetőjével bevezetési módszertan előírásainak követése a projekt dokumentálási rendje értekezletek rendje feladatdelegálás és elszámolás rendje változáskezelés rendje tesztelési eljárások átadás-átvételi eljárások jelentéskészítési és beszámolási rendszer

65 Tanácsad csadói i oldal projektigazgatója ja a projektszervezet tagja, de a projektcsapaté nem nem szabályozza a projektcsapat belső életét a munka feltételeinek biztosítása partnercégek közti cégszintű konfliktusok kezelése

66 Költségelemzés

67 Tört rténelmi áttekint ttekintés 90-es évek: kötelező jellegű IT-beruházások ad hoc jellegű beruházási döntések esetleges versenyhátrány elkerülése biztos siker reménye gazdaságossági kérdések háttérbe szorultak

68 Tört rténelmi áttekint ttekintés Ezredforduló után: világgazdasági recesszió kipukkant a dot com lufi forráshiány előtérbe kerülnek a beruházásgazdaságossági számítások

69 Az elektronikus üzletvitel fejlődésének életg letgörb rbéje csúcspont töretlen fejlődés befektetők gazdasági kijózanodása normalizálódás Forrás: Gartner Group

70 A beruházási javaslatok elemzésekor leggyakoribb dönt ntési problémák döntési problémák döntési szituációk alkalmazható módszerek Érdemes-e megvalósítani a beruházást? Több, azonos célt szolgáló beruházási javaslat közül melyik legyen megvalósítva? egyedi beruházási projekt elfogadása vagy elutasítása különböző beruházási projektek közüli választás a szervezet igényi alapján gazdaságossági mutatók alapján gazdaságossági mutatók alapján összetett súlyozásos kritériumrendszer alapján

71 Megvalósíthat thatósági tanulmány ny (Business Case) kiemelt dimenziói Gazdasági megvalósíthatóság költségmegtakarítás bevétel növekedés beruházás-gazdaságossági elemzések beruházás költségei Összetett szempontrendszer szerinti megvalósíthatóság SWOT-elemzés súlyozott kritériumrendszer stb. az összes megvalósítható alternatíva és a jelenlegi állapot változatlanul hagyásának összevetése

72 Az IT-beruh beruházások ért rtékel kelésének időbeli szerepe ex-ante értékelés mid-term értékelés ex-post értékelés

73 A beruházás-gazdas gazdaságoss gossági gi elemzések fázisai projektcélok meghatározása költség és haszonelemzés kockázatok elemzése és kezelése gazdaságossági számítások elvégzése

74 Költs ltségelemz gelemzés alapvető feladat csak a költségek ismeretében lehet a vállalat kiadásait tervezni számbavételük fontossága már kezdetektől felmerült

75 IT-rendszer költs ltségeinek meg- határoz rozásakor felmerülő problémák tervezés kezdeti fázisa: csak bizonytalan adatok a rendszerről többnyire szorít az idő a költségek becslése idő és ráfordításigényes konvencionális beruh. egyszeri költségek IT-beruházás folyamatos költségek

76 Költs ltségek osztályoz lyozása direkt és indirekt költségek egyszeri és rendszeres költségek látható és rejtett költségek

77 Direkt és s indirekt költs ltségek Direkt (explicit) költségek a számviteli mérlegből egyszerűen kiolvashatók Pl.: bevezetési költségek (testreszabás, telepítés), licencdíjak, oktatás díja, terméktámogatási díjak stb. Indirekt (implicit) költségek közvetlenül a mérlegben nem találhatók Pl.: betanulási idő alatti időveszteség stb.

78 Egyszeri és s folyó költs ltségek Egyszeri költségek csak egyszer merülnek fel Pl.: bevezetési költségek (testreszabás, telepítés), korlátlan licencdíj Rendszeres költségek folyamatosan jelentkeznek Pl.: korlátos licencdíj, terméktámogatási díjak, jogszabálykövetés díja, verziókövetés díja

79 Láthat tható és s rejtett költs ltségek Látható költségek Pl.: licencdíj, terméktámogatási díjak stb. Rejtett költségek Pl.: verziókövetés díja Látható költségek 16 Rejtett költségek

80 Empirikus ráford fordításbecsl sbecslési si eljárások Báziseljárások: analógiaeljárás relációeljárás multiplikátoreljárás súlyozási eljárás paraméteres becslési kiegyenlítési eljárás százalékos eljárás Összetett eljárások: Function Point Analysis (FPA) COCOMO (Constructive-Cost-Model)

81 Analógiaelj giaeljárás Előfeltételei: azonos vagy hasonló alkalmazási terület azonos vagy hasonló projektméret azonos vagy hasonló komplexitási fok azonos programnyelv stb.

82 Analógiaelj giaeljárás Gyakorlati szabályai: a kritériumok magas egyesősége esetén a ráfordítások közel 1:1-ben átvehetők egy korábbi fejlesztés újbóli előállítása során az eredeti ráfordítás 25%-ával számolhatunk magasabb komplexitás esetén magasabb ráfordítással (pl. 150%) kell számolni

83 Analógiaelj giaeljárás - példa feladat: szoftverfejlesztés korábbi hasonló projekt 2000 mo-t vett igénybe A: korábbi hasonló szoftver 50%-a egyszerű módosításokkal újra felhasználható B: korábbi hasonló szoftver másik 50%-a teljes átdolgozást igényel ami egyenlő egy új fejlesztéssel C: 20%-ban új fejlesztésű és komplexebb szoftvert kell fejleszteni, mint a régi A: 0,5*2000*0,25=250 mo B: 0,5*2000=1000 mo C: 0,2*2000*1,5=600 mo A+B+C: 1850 mo

84 Reláci cióelj eljárás formalizáltabb eljárás befolyásolási tényezők pontos feltárása faktorok változásának hatása a költségre

85 Reláci cióelj eljárás - példa feladat: szoftverfejlesztés programnyelv: PL/1 programozói tapasztalat: 3 év korábbi hasonló szoftver: 2000 mo programnyelv: Assembler programozói tapasztalat: 5 év programnyelv: -30% programozói tapasztalat: +20%

86 Multiplikátorelj toreljárás kategóriákra és részfeladatokra bontás az egyes részprojektek ráfordításainak összegzése

87 Multiplikátorelj toreljárás - példa feladat: szoftverfejlesztés LOC: Lines of Code Kategória Részfeladatok (LOC) Σ LOC ráfordítási faktor korrigált LOC vezérlő programrész 1*500 LOC 500 LOC x1,8 900 LOC B/K programrész adatbáziskezelő programrész 1* *500 LOC 1* *250 LOC 1700 LOC x1, LOC 1300 LOC x1, LOC algoritmusok 1* *100 LOC Összesen 800 LOC x2, LOC 6350 LOC ha 1 mo = 35 LOC (tapasztalati érték) 6350 LOC / 35 LOC/mo = 181,4 mo

88 Súlyoz lyozási eljárás a becsléshez releváns faktorok meghatározása objektív faktorok (pl.: felhasznált programnyelv) szubjektív faktorok (pl.: dolgozók szakképzettsége) faktorokhoz súlyok (empirikus adatgyűjtés) minden faktorhoz a súlyokat valamilyen matematikai képlettel kapcsolják

89 Súlyoz lyozási eljárás - példa EGW-eljárás (End, Gotthardt és Winkelmann - Siemens AG, 1980) mennyiségi és termelékenységi befolyásolási tényezők PM = FU * FT * FE + DU * DO * DW * DS PM: munkahónap (Personenmonat) FU: szakmai terjedelem (pl.:függvények, feladatok) FT: a megoldandó feladat nehézségi foka (korábbi projektek alapján táblázat) FE: a munkatársak szakmai tapasztalata (táblázat) DU: kód terjedelem (LOC) DO: a programozási tevékenység nehézségi foka DW: programozói tapasztalat DS: szervezeti nehézségek az adatok feldolgozása során

90 Paraméteres becslési si kiegyenlítési eljárás a súlyozási eljárás egy altípusának is tekinthető korrelációelemzés a befolyásolási tényezők (faktorok), azok súlyának meghatározásához rengeteg lezárult projekt és faktor szükséges az egymással magas korrelációban álló faktorokat egy egyenletrendszerbe foglalják a faktorokhoz kapcsolódó együttható reprezentálja a faktornak az összráfordításra való befolyásolását az együtthatókat rendszeresen felül kell vizsgálni a technikai fejlődés miatt LOC becsült =LOC vezérlő programrész *1,8+LOC B/K programrész *1,5+LOC adatbáriskezelő-programrész *1+LOC algoritmusok *2

91 Százal zalékos eljárás korábbi projektek ráfordítási eloszlásainak alapul vétele lezárult és futó projektek alapul vétele egyik fázis ráfordításának meghatározása egy másik módszerrel teljes projektráfodítás becsülhető Fázis Arány menedzsment 10% definíció 15% tervezés 25% implementáció 35% validáció és verifikáció 20% installáció 15% összesen 100%

92 A funkciópont elemzés úgy tekinti az információrendszert mint két nagy alkotórészből álló rendszer, nevezetesen az információ feldolgozó rész és a műszaki megvalósítás. Az információ feldolgozó rész foglalkozik a rendszer bemenő és kimenő adataival, illetve ezek feldolgozásával és átalakításával. A műszaki megvalósítás az információfeldolgozási tevékenységhez szükséges műszaki korlátokkal és peremfeltételekkel foglalkozik. Egy információrendszer méretét funkciópont index formájában a következő módon lehet megállapítani. A rendszer összes logikai tranzakciójára össze kell számolni a bemenő, a kimenő adatokat és a feldolgozás során érintett entitásokat (adatcsoportokat). Ezután még két lépés van. Az első teljesen matematikai, amelyben a korrigálatlan funkciópontot számítják, a másodikban pedig a műszaki bonyolultságnak megfelelően korrigálják az eredményt, figyelembe véve a technológiai tényezőt. A funkciópont elemzés a rendszer méretére fókuszál, lényege, hogy ha a felesleget lehámozzuk a rendszerről, rövidebb a fejlesztés ideje, kevesebb a felmerülő probléma, alacsonyabb a költség.

93 SW projekt a b c d Normál 2,4 1,05 2,5 0,38 Közepes 3,0 1,12 2,5 0,35 Beágyazott 3,6 1,20 2,5 0,32 COCOMO modell (Constructive Cost Modell) EH=a * KLOC b NH=c*EH d NH - naptári hónap EH - emberhónap (Boehm ugyanő a spirállmodellt is jegyzi)

94 Teljes birtoklási költség - TCO

95 Teljes birtoklási költs ltség (Total Cost of Ownership TCO) Gartner Group, 1987 eredetileg: asztali PC beszerzések később: notebookok, lokális hálózatok, szoftverek

96 Teljes birtoklási költs ltség (Total Cost of Ownership TCO) Egy IT-beruházás megvalósításának összes költségét mutatja meg, a beruházás teljes élettartama során. TCO Direkt költségek Hardver és szoftver Működtetés Indirekt költségek Végfelhasználói költségek Rendszer kiesés Támogatás Gartner Group, 1987

97 Direkt költs ltségek hardverköltségek: beszerzés bérlet lízing frissítés, pótlás szoftverköltségek: beszerzés bérlet lízing licenc rendelkezésre állás verziókövetés jogszabálykövetés stb.

98 Direkt költs ltségek működtetési (operations) költségek: anyagi ráfordítások a rendszer működtetéséhez adatátviteli költségek villamos energia díja stb. rendszer és szolgáltatásmenedzsment bérköltségek outsourcing díjak

99 Direkt költs ltségek támogatás (support) költségek: oktatás egyéb támogatás

100 Indirekt költs ltségek végfelhasználói költségek (end user operations): termeléskiesés költsége elveszett bérköltség Okai: tanulják a rendszer használatát informatikai feladatok végzése: egymás segítése egyéni fejlesztések

101 Indirekt költs ltségek rendszerkiesés (downtime) költségei: IT-rendszer tejles vagy részleges kiesésének költségei: előre tervezett előre nem tervezett

102 TCO előnyei és s hátr trányai Előnyök: jól strukturált költségek kontrolling Hátrányok: csak a költségekkel számol a beruházás üzleti értékét nem vesz figyelembe

103 A TCO-modell néhány ny továbbfejlesztett váltotata META Group Tolly Group Standish Group Forrester Research IDC (International Data Corporation) RFG (Robert Frances Group) Yankee Group RCO (Real Cost of Ownership) PCM (Predictive Cost Modeling) TCAO (Total Cost of Application Ownership) CENTS (Comparative Economic Normalization Technology Study) (a META Groupot 2004 decemberében felvásárolta a Gartner Group) Gartner Group ETCO (Enterprise Total Cost of Ownership) 10

104 Haszonelemzés

105 Haszonelemzés egy IT-beruházás nem ítélhető meg csak annak költségei alapján túlságosan az árakhoz rögzített beruházási döntések később, hosszú távon drágább lehet az IT-rendszert nem lehet fekete dobozként kezelni a hozamok meghatározása nehezebb, mint a költségeké

106 Hozamok típusai Kemény (hard) megtérülés könnyen számszerűsíthető kvantitatív hozamok direkt módon kifejezhető hasznok Puha (soft) megtérülés nehezen, vagy egyáltalán nem számszerűsíthető kvalitatív hozam indirekt módon kifejezhető hasznok

107 Kemény megtérülés Csökkenő költségek és/vagy növekvő bevételek: értékesítési többlet árbevétel növekedése 15%-al gyorsabb készletforgás a raktárkészlet 20%-os csökkenése gyártás optimalizálása termelési költségek 10%-os csökkenése munkaerő megtakarítás utazási költségek csökkenése

108 Puha megtérülés új vagy jobb információ áll rendelkezésre gyorsabb információáramlás gyorsabb ügyintézés hatékonyabb munkavégzés kevesebb reklamáció megbízhatóbb működés a vállalat belső/külső image-ének fejlődése

109 Puha megtérülés Problémái: a hasznok számszerűsítésének problematikája a jövőbeli hasznok becslésének bizonytalansága Túl sok puha megtérülés és hosszú élettartam egyre bizonytalanabb hozamok

110 A beruházásból származó előnyök minőségi jellemzők számszerűsíthető tényezők progresszív előnyök: megtakarítások: progresszív előnyök: megtakarítások: - releváns információk - hatékony - értékesítési többlet - kevesebb dolgozó - megalapozott munkavégzés - új vev ők - utazási költség döntéshozatal - gyorsabb ügyintézés - új piacok megtakarítás - gyors információáramlás - közvetlen - meglévő vevők - gyorsabb készletforgás - megbízható m űködés vev őkapcsolat elvándorlásának - IT-költségek csökkenése - növekv - feladatok - stb. ő vevői elégedettség - javuló munkavállalói morál - jobb renomé - stb. automatizálása - stb. csökkenése - stb.

111 Hozamok típusai Szubszituens (helyettesítő) haszon: költségmegtakarításon keresztül jelentkezik pl.: dolgozók leépítése Komplementer (komplementer) haszon: teljesítménynövekedésen keresztül jelentkezik pl.: átfutási idők csökkenése vagy minőség javulása Stratégiai haszon: versenyhelyzet javulásán keresztül jelentkezik pl.: újabb piacok bekacsolása az e-kereskedelmi lehetőségek kiaknázásával

112 A birtoklás s teljes haszna (Total Benefit of Ownership TBO) az informatikai rendszerek követelményei és céljai vállalatonként és projekt-típusonként rendkívül különbözőek a haszonmodellek nem adoptálhatóak egyik rendszerről a másikra nincs általánosan használható TBO-modell

113 Az IT-beruh beruházásokhoz használhat lható speciális haszonelemzési si eljárások TSTS (Time-Savings Time-Salary) HWM (Hedonic Wage Model) Információs értéknövekedés Hatáslánc alapú eljárás Haszonérték-elemzés

114 TSTS (Time-Savings Time-Salary) USA-ban fejlesztették ki a 80-as években informatikai rendszerek segítségével elérhető megtakarítások pénzügyi értékének meghatározására TSTS = S T C TSTS: a megtakarítás értéke; S: a megtakarított idő; T: az átlagos munkaidő; C: az átlagos munkabér.

115 TSTS hátr trányai feltételezi a munkaerő közvetlen megtakarítását elhanyagolja, hogy a megtakarított időt valójában hogyan használják fel a munkaerő megtakarítás, mint kizárólagos hozam az informatikai alkalmazások kezdeti fázisára, az automatizálás korszakára volt jellemző

116 munkaértékmodell Hedonisztikus eljárás s (Hedonic Wage Model HWM) TSTS-modell kiterjesztéseként is értelmezhető az informatika alkalmazásával a vállalat a magasabb értékű tevékenységek irányába mozdulhat el az IT-invesztícióval kapcsolatos változásokat a munkahely tevékenységi spektrumában rögzítik és értékelik minden munkahely (dolgozói csoport) esetében, ahol a beruházás a végzett tevékenységekben változást idéz elő, az ott előforduló feladatokat kategorizálják meghatározzák az egyes feladatok százalékos arányát az összmunkaidőhöz képest dolgozói csoportok bérköltségének meghatározása tevékenységprofil mátrix kialakítása

117 Tevékenys kenységprofil mátrix példa Tevékenységek Dolgozói csoportok Vezetői tevékenység T 1 Speciális tevékenység T 2 Rutintevékenység T 3 Asszisztensi tevékenység T 4 Adminisztr ációs tevékenység T 5 Improduktív tevékenység T 6 Órabérek Vezetők 50% 15% 20% 5% 5% 5% 160 Szakemberek 10% 60% 10% 10% 5% 5% 120 Ügyintézők 2% 15% 35% 20% 18% 10% 80 Asszisztensek 0% 0% 10% 55% 30% 5% 60 Titkárnők 0% 0% 0% 15% 70% 15% 45

118 Lineáris egyenletrendszer 0,50T1 + 0,15T2 + 0,20T3 + 0,05T4 + 0,05T5 + 0,05T6 =160 0,10T1 + 0,60T2 + 0,10T3 + 0,10T4 + 0,05T5 + 0,05T6 =120 0,02T1 + 0,15T2 + 0,35T3 + 0,20T4 + 0,18T5 + 0,10T6 = 80 0,00T1 + 0,00T2 + 0,10T3 + 0,55T4 + 0,30T5 + 0,05T6 = 60 0,00T1 + 0,00T2 + 0,00T3 + 0,15T4 + 0,70T5 + 0,15T6 = 45

119 Implicit órad radíjak Tevékenység Implicit óradíj Vezetői tevékenység T 1 230,62 Speciális tevékenység T 2 130,55 Rutintevékenység T 3 96,93 Asszisztensi tevékenység T 4 63,87 Adminisztrációs tevékenység T 5 50,60 Improduktív tevékenység T 6 0,00

120 Megváltozott tevékenys kenységprofil mátrix Tevékenységek Dolgozói csoportok Vezetői tevékenység T 1 Speciális tevékenység T 2 Rutintevékenység T 3 Asszisztensi tevékenység T 4 Adminisztr ációs tevékenység T 5 Improduktív tevékenység T 6 Órabérek Vezetők 53% (50) 18% (15) 23% (20) 2% (5) 2% (5) 2% (5) 80 Szakemberek 10% (10) 70% (60) 8% (10) 4% (10) 2% (5) 2% (5) 60 Ügyintézők 5% (2) 20% (15) 30% (35) 20% 16% (18) 9% (10) 40 Asszisztensek 0% 0% 8% (10) 65% (55) 22% (30) 5% 30 Titkárnők 0% 0% 0% 22% (15) 63% (70) 15% 25

121 Haszon meghatároz rozása dolgozói csoportonként nt Vezetők Vezetői tevékenység Speciális tevékenység Implicit óradíj Időarány t 0 Időráfordítás t 0 Időarány t 1 Időráfordítás t 1 Haszonpotenciál 230,62 50% 1200 h 53% 1272 h ,64 130, 55 15% 360 h 18% 432 h 9.399,60 Rutintevékenység 96,93 20% 480 h 23% 552 h 6.978,96 Asszisztensi tevékenység Adminisztrációs tevékenység Improduktív tevékenység 63,87 5% 120 h 2% 48 h ,64 50,60 5% 120 h 2% 48 h ,20 0,00 5% 120 h 2% 48 h 0,00 Összesen 100% 2400 h 100% 2400 h ,36

122 Hedonisztikus eljárás s (Hedonic Wage Model HWM) minden egyes dolgozói csoport esetében az egyes tevékenységeket a megfelelő súlyokkal szerepeltetve lineáris egyenletrendszer képezhető egyes tevékenységek implicit óradíja kiszámítható az improduktív tevékenységnek természetesen nulla az implicit óradíja megbecsülendő az IT-fejlesztés eredményeképpen kialakuló megváltozott vállalati tevékenységprofil mátrix az egyes tevékenységek implicit óradíját felhasználva könnyen kiszámítható, hogy egy adott időegység alatt mennyi hasznot lehet a beruházással, a tevékenységi struktúrák eltolódása által realizálni

123 A hedonisztikus eljárás alkalmazásának premisszái minden dolgozó munkaerejét a lehető leghatékonyabban használja fel a dolgozók azonnal elbocsáthatók vagy alkalmazhatók a vállalat alkalmazottai csoportokba sorolhatók és a végzett tevékenységeik is kategorizálhatók minden alkalmazotti csoportra megfigyelhető egy jellegzetes tevékenység a megtakarított munkaidőt a dolgozók magasabb értékű tevékenységek végzésére fordítják

124 Informáci ciós ért rtékn knöveked vekedés az olyan informatikai beruházások kapcsán vizsgálható, amelyek eredményeképpen a vállalati döntésekhez új vagy jobb információ állhat rendelkezésre (pl.: vezetői információs rendszer) a döntéshozó döntéseit újabb információk beszerzésével akarja javítani minden információnak a beszerzése bizonyos költséggel jár együtt (pl.: informatikai rendszer bevezetése, fenntartása) minden információnak a birtoklása valamilyen előnyt jelenthet a döntéshozó számára információ megszerzésének gazdaságossági kérdése információ értéke???

125 Az informáci cióé óért rték k fogalma Objektív értékelmélet: bizonyos döntési szituációkban a különböző döntéshozók mindig azonos eredményre jutnának azonos döntési szituációban lévő döntéshozók számára egy adott információ azonos értéket képvisel Szubjektív értékelmélet: pragmatikusabb megközelítés a döntéseket mindig az emóciók is befolyásolják az információ értéke megmutatja, hogy annak használója számára az milyen pénzügyi értéket képvisel

126 Informáci ciós ért rtékn knöveked vekedés speciális értékelési eljárások, modellek kialakítása A döntéshozó információkkal való ellátása kielégítő-e? Szükség van-e bizonyos döntési folyamatokhoz további információkra? a legtöbb modell alapjául a differencia-eljárás szolgál: az információérték a nyereség járulékos információk beszerzése utáni elvárt értékének és a nyereségnek az információ megszerzése nélküli elvárt értékének a különbsége csak akkor gazdaságos az adott információ megszerzése, ha ez a különbség nagyobb mint nulla előfeltételei: az összes lehetséges döntési alternatíva és döntési környezet ismerete az összes várható döntési konzekvenciára és azok hasznossági hatásának számszerűsítése

127 Informáci ciós ért rtékn knöveked vekedés A gyakorlatban alkalmazott speciális modellek: kvantitatív orientációjú alapmodell lineáris parciális információ-modell információértékelés a minőségi jószágkritériumok figyelembevételével információérték a sztochasztikus-kvadratikus döntési problémánál stb.

128 Hatásl slánc alapú eljárás IT-beruházás rengeteg hatást generál, amelyek különböző vállalati területeken jelentkezhetnek IT-beruházással kapcsolatos összes hatás feltárása és modellezése cél, a hatásláncnak egészen a végső monetáris szinten lévő következményeinek feltárása (pl.: a vevők esetleges vásárlási növekményéből adódó pénzügyi forgalomnövekedés kimutatása) minél tovább vezetnek ezek a hatásláncok, annál nehezebb azokat feltárni és egyértelműen az eredeti ITinvesztícióhoz visszavezetni

129 Hatásl slánc példa: CRM-rendszer bevez. Üzemközi szint jobb információ áll a vevőkről rendelkezésre Vállalati szint növekvő kereslet növekvő vevői elégedettség csökkenő személyzeti költségek Területeken átnyúló szint munkaerő megtakarítás kevesebb vásárlói panasz gyors reagálás a reklamációkra az egyes reklamációk központi felvétele és feldolgozása Munkahelyi szint CRM-rendszer bevezetése

130 Kombinált folyamat- és s hatásl slánc nc- elemzés IT-beruházás Szervezeti egység A folyamat direkt hatások A1 A2 A3 B folyamat indirekt hatások B1 B2 B3 Ai Bi hasznossági hatás Az A folyamat tevékenysége Az B folyamat tevékenysége

131 Kombinált folyamat- és s hatásl slánc nc- elemzés s példa döntéselőkészítési folyamat IT-beruházás időmegtakarítás döntésekhez szükséges adatok gyűjtése döntésekhez szükséges adatok feldolgozása időmegtakarítás döntési folyamat döntéshez szükséges adatok gyors rendelkezésre állása x. döntés y. döntés vevőkkel való kapcsolattartás folyamata a vevők jobban informálhatók 27

132 Haszonért rték-elemz elemzés pontozáson alapuló súlyozásos kritériumrendszer több beruházási alternatíva hasznosságának összevétése egy IT-beruházás pontos monetáris hozamainak értékelésére nem alkalmas

133 Haszonért rték-elemz elemzés s példa Szoftver funkciók Max pont 1. alternatíva Elért pont 2. alternatíva n. alternatíva 1. Pénzügy/számvitel Bér és munkaügy 5 3. Tárgyi eszköz 5 4. Konrolling Termelés Beszerzés Értékesítés Disztribúció 5 9. Raktárkészlet Ügyfélkapcsolati menedzsment E-Business támogatás, EDI 5 Összesen 100

134 Összefoglal sszefoglalás A haszonelemzési módszerek csoportosítása: pénzügyiesítési eljárások hatáslánc alapú eljárások haszonérték eljárások kombinált eljárások

135 Általánosan használt beruházásgazdaságossági mutatók

136 Beruházások gazdaságoss gossági gi kérd rdése közgazdasági megközelítés: összes hozam összes ráfordítás a számítások előfeltételei: költség és haszonelemzés beruházásgazdaságossági mutatók képzése (vállalati pénzügyek)

137 A beruházásgazdas sgazdaságoss gossági gi számítások sok főbb mutatói Nettó jelenérték (Net Present Value NPV) Annuitás Belső megtérülési ráta (Internal Rate of Return IRR) Megtérülési ráta (Return on Investment ROI) Megtérülési idő Hozam-költség arány (Benefit Cost Ratio BCR)

138 A pénz időért rtéke Statikus módszerek: nem veszik figyelembe a pénz időértékét a beruházási projekteket a pénz-, és tőkepiaci folyamatoktól elvonatkoztatva, csak önmagukban értékelik Dinamikus módszerek: a pénz időértékének figyelembe vétele diszkontálás (Discounted Cash Flow)

139 A pénz időért rtéke A pénz időértéke egy fontos alapelv: Ma mennyit fizetne egy év múlva esedékes 100 euróért? Ha a válasza az, hogy 100 eurót, akkor elfelejtkezett a pénz időértékéről A pénz időértéke azt jelenti, hogy ugyanannak az összegnek különböző az értéke ma és a jövőben Ez az érték különbözőség több tényező együttes következménye: ezek az infláció, kockázat, opportunity cost

140 A pénz időért rtéke A projekt pénz- áramlása Diszkontráta Jelenért rték

141 Diszkontálás PV 0 = FV t (1 + r) t PV 0 FV t r t a vizsgált pénzösszeg jelenértéke; a vizsgált pénzösszeg a t. időpontban; a kalkulatív, diszkont vagy hipotetikus kamatláb; az időszak száma (év). 1/(1+r) t diszkont tényező

142 Diszkontálás Jelenért rték k számítási si példa Összeg: 100 Diszkontráta: 10% 1 év múlva esedékes pénz jelenértéke PV 0 = FV1 (1 + i) = 100 (1.1) = év múlva esedékes pénz jelenértéke PV 0 = FV5 (1 + i) 5 = 100 (1.1) 5 =

143 Nettó jelenért rték (Net Present Value NPV) Meghatározzuk a pénzáramlások (cash flow) diszkontált értékét a megfelelő diszkontrátával: NPV = n t t= 1 (1 + (FV(R) FV(C) t r) t FV(I) t ) FV(R) t FV(C) t FV(I) t r t n a t. időpontban esedékes bevétel; a t. időpontban esedékes üzemeltetési költség; a t. időpontban esedékes beruházási költség; a kalkulatív kamatláb; az időszak száma (év); a beruházás élettartama (év). cash inflow cash outflow

144 Nettó jelenért rték (Net Present Value NPV) NPV = PV(R) PV(C) PV(I) PV(R) PV(C) PV(I) az évente folyamatosan jelentkező bevételek diszkontált összege; az évente folyamatosan jelentkező üzemeltetési költségek diszkontált összege; a beruházási költségek diszkontált összege. NPV 0

145 NPV - példa Kezdeti beruházási költség: Üzemeltetési költség (évente): Éves hozam: Diszkont ráta: 10% Életartam: 5 év NPV = (1,10) (1,10) (1,10) (1,10) (1,10) 5 = ,8 = ,8

146 Annuitás A beruházás élettartamára vetített minimális éves nyereség, amely fedezi az beruházással kapcsolatos költségeket A = r (1 + ( PV(C) + PV(I) ) n 1 r)

147 Belső megtérülési ráta / belső kamatláb (Internal Rate of Return IRR) Azt a kamatlábat keresik, amely mellett a beruházás egyszeri és folyamatos költségei a bevételekből éppen egyszer térülnek meg a beruházás teljes élettartama folyamán. n t= 1 (FV(R) FV(C) t (1 + r) FV(I) t t t = 0 r =? r a belső kamatláb; Akkor gazdaságos az adott beruházás, ha r nagyobb, de legalább egyenlő,mint a piaci kamatláb!

148 Megtérülési ráta (MR) (Return on Investment ROI) Megmutatja, hogy a befektetés a vizsgált időintervallumban hányszor térül meg ROI PV(R) {PV(C) + PV(I)} = PV(C) + PV(I) ROI 1

149 Megtérülési idő s s t = t t t= 1 (1 + r) t= 1 (1 + FV(I) (FV(R) FV(C) t r) t ) s =? s a megtérülési idő (év);

150 Megtérülési idő

151 Hozam-költs ltség g arány (Benefit Cost Ratio BCR) Jövedelmez vedelmezőségi index (Profitability Index PI) A diszkontált folyamatos bevételekből hányszor térül meg a beruházás egyszeri és folyamatos működési költségeinek diszkontált összege. PV(R) BCR 1 = PV(C) + PV(I) A tiszta diszkontált jövedelemből hányszor térül meg a beruházás diszkontált létesítési költsége. PI = BCR 2 = PV(R) PV(C) PV(I) BCR 1; PI 1

152 Kockázatok kezelése

153 Gazdaságoss gosságsz gszámítási si problémák az ex-ante típusú értékelések során sok sok a bizonytalansági tényező: költségek hozamok Milyen mértékűek lesznek? Időben mikor jelentkeznek?

154 Gazdaságoss gosságsz gszámítási si problémák információs környezet tökéletlensége: a jövőbeni külső környezeti adottságok nem ismertek előre néhány jövőbeli környezeti adottság ugyan körvonalazható, azonban azok bekövetkezési valószínűsége sem ismert nehéz a külső környezeti állapotok beruházásra gyakorolt pénzügyi hatásainak meghatározása ezek meghiusíthatják a kiszámított mutatószámok (NPV, IRR, ROI, BCR stb.) megvalósulását

155 Kockázatkezel zatkezelési technikák kockázattal korrigált diszkontráta érzékenységvizsgálatok szcenárióelemzés szimuláiós kockázatelemzés döntési fák módszere reálopciós megközelítés ROV

156 Kockázattal korrigált diszkontráta ta az egyes döntéshozók különbözőképpen viszonyulnak a kockázatokhoz kockázati attitűdök: kockázatkerülő döntéshozó kockázatsemleges döntéshozó kockázatkedvelő döntéshozó individuális kockázati függvény

157 Individuális kockázati függv ggvény kereslet kockázati ráta

158 Biztonsági ekvivalencia amelyért egy beruházó egy bizonytalan beruházásból származó pénzáramoknak a tulajdonjogát másnak értékesítené az értékesítés hasznosságát a bizonytalan beruházás valószínűsíthető nettó hozamával azonosnak érezné

159 Biztonsági ekvivalencia kockázatkerülő döntéshozó: a biztonsági ekvivalenciaérték a bizonytalan beruházás várható hozamánál alacsonyabb kockázatkedvelő döntéshozó a biztonsági ekvivalenciaérték a bizonytalan beruházás várható hozamánál magasabb kockázatsemleges döntéshozó a biztonsági ekvivalenciaérték a bizonytalan beruházás várható hozamával megegyezik

160 Kockázattal korrigált diszkontráta ta a DCF-alapú beruházásgazdaságossági számítások elvégzéséhez alkalmazható a bizonytalanságot megjelenítő kockázat beépíthető a diszkontrátába korrigált diszkontráta cash inflow cash outflow kockázat averzió r + kockázati felár r kockázati levonás kockázat preferencia r kockázati levonás r + kockázati felár

161 Kockázattal korrigált diszkontráta ta tőkepiaci árfolyamok modellje (Capital Asset Pricing Model CAPM) részvénytőke költsége = kockázatmentes ráta + kockázati prémium kockázati prémium = piaci kockázati prémium + egyéni kockázati felár

162 A CAPM-modell alapfeltevései minden befektetéssel a tőkepiacon kereskednek a piaci szereplőknek homogén várakozásaik vannak a megtérülésről, amelynek normális eloszlása van sűrűségfüggvény 11 hozam mértéke

163 A CAPM-modell alapfeltevései léteznek kockázatmentes eszközök, a befektetők korlátlan összegben kölcsönvehetnek és kölcsönadhatnak kockázatmentes ráta mellett a befektetők kockázatkerülők és várható hasznosságukat igyekeznek maximalizálni

164 Kockázattal korrigált diszkontráta ta Előnyei: alkalmazása egyszerű az üzleti gyakorlatban elterjedt Hátrányai: az alkalmas diszkontráta kiválasztása nehéz a biztonsági ekvivalencia meghatározása részben szubjektív minden egyes beruházási típusnál és a döntéshozó grémium személyi változásai esetén újabb becslési folyamatot igényel

165 Érz rzékenys kenységvizsg gvizsgálatok az egyes becsült tényezők változásai milyen mértékben befolyásolják a beruházásgazdaságossági számítások eredményeit bizonyos bemeneti paraméterek változásának hatásai analizálhatók pl. megvizsgálható, hogy a beruházással kapcsolatos tőkeérték (mint célfüggvény érték) ceteris paribus hogyan változik, ha a termékértékesítés nő vagy csökken

166 Érz rzékenys kenységvizsg gvizsgálatok azonosíthatók a kulcsfontosságú tényezők a paraméterek tekintetében lehetőség nyílik ún. határértékek kijelölésére, amelyektől a beruházás előnyös volta megkérdőjelezhetővé válik, vagy egy kívánt célérték már nem érhető el a beruházási projekt átláthatóbbá válik Hátránya: az egyes változókat csak izoláltan vizsgálja

167 Szcenári rióelemz elemzés az érzékenységvizsgálatok szcenárióelemzéssé bővíthetők lehetséges forgatókönyvek megalkotása: a modell egyszerre több paraméterének variálása plauzibilis változókombinációk összeállítása a legvalószínűbb jövőbeli helyzetet: alapeset (base case) ez a kiinduló pont a valóság ettől mind negatív, mind pozitív irányba eltérhet

168 Szcen Szcenári riótölcs lcsér 17

169 Szcenári rióelemz elemzés s a gyakorlatban minimum öt forgatókönyv elkészítése túl sok szcenárió készítése akkor lehet megerősítést kapni egy beruházással kapcsolatos elvárásról, ha a különböző forgatókönyvek alapján kiszámított célérték legtöbbje gazdaságosnak tekinthető

170 Szimulációs kockázatelemzés a beruházási projekttel, és az általa megvalósuló létesítménnyel, annak működésével kapcsolatban felmerülő kockázatok bekövetkezésének valószínűségét és azok okozott hatását vizsgálják a bizonytalannak ítélt inputértékek valószínűségi megoszlásain alapulva történik inputértékek között sztochasztikus függőségek is fennállhatnak, amelyek például korrelációs koefficiensek segítségével figyelembe veendők pl.: felhasználói elfogadottság tárolt adatok minősége mérhetőség!; val. változóba leképezhetőség!

171 Szimulációs kockázatelemzés Problémái: az input változók valószínűségei szubjektív becsléseken alapulnak nem tekinthetők megbízhatónak (analógia eljárással csökkenthető a szubjektivitás) rendkívül komplexszámításokat igényel modern számítógépes alkalmazások