Az informatikai beruházások értékelése és megtérülése. Erdős Ferenc Széchenyi István Egyetem Informatika Tanszék

Átírás

1 Az informatikai beruházások értékelése és megtérülése Erdős Ferenc Széchenyi István Egyetem Informatika Tanszék 1

2 Az IR fejlesztési si ciklusa Rendszer vizsgálata Terméke: Megvalósíthatósági tanulmány Rendszer elemzése Terméke: Funkcionális követelmények Rendszer tervezése Terméke: Rendszer-specifikáció Rendszer telepítése Terméke: Működő rendszer Vásárlás esetén: Termék kiválasztása Termék megvásárlása Rendszer fenntartása Terméke: Megjavított rendszer 2

3 A beruházási javaslatok elemzésekor leggyakoribb dönt ntési problémák döntési problémák döntési szituációk alkalmazható módszerek Érdemes-e megvalósítani a beruházást? Több, azonos célt szolgáló beruházási javaslat közül melyik legyen megvalósítva? egyedi beruházási projekt elfogadása vagy elutasítása különböző beruházási projektek közüli választás a szervezet igényi alapján gazdaságossági mutatók alapján gazdaságossági mutatók alapján összetett súlyozásos kritériumrendszer alapján 3

4 Megvalósíthat thatósági tanulmány ny (Business Case) kiemelt dimenziói Gazdasági megvalósíthatóság költségmegtakarítás bevétel növekedés beruházás-gazdaságossági elemzések beruházás költségei Összetett szempontrendszer szerinti megvalósíthatóság SWOT-elemzés súlyozott kritériumrendszer stb. az összes megvalósítható alternatíva és a jelenlegi állapot változatlanul hagyásának összevetése 4

5 SWOT-elemzés példa 5

6 IT-beruh beruházás s példa vállalati méret: közepes (120 fő) iparág: feldolgozóipar profil: műanyag alkatrészek gyártása fröccsöntéssel Jelenlegi IT-rendszer: szigetszerű alkalmazások: pénzügyi nyilvántartás számlázás könyvelés raktárkezelés dolgozói nyilvántartás 6

7 Követelm vetelmények az új j rendszerrel szemben Modulok/funkciók: pénzügy/számvitel, kontrolling készletgazdálkodás, logisztika beszerzés, értékesítés (elektronikus értékesítés) humánerőforrás-gazdálkodás ügyfélkapcsolat-kezelés termelési folyamatok támogatása 7

8 Alternatívák jelenlegi állapot változatlanul hagyása a hiányzó modulok/funkció fejlesztése és a rendszer integritásának növelése (belső fejlesztés saját alkalmazottakkal) a teljes rendszer lecserélése, ERP-rendszer beszerzése, tenderkiírás ajánlat 1 ajánlat 2 ajánlat n 8

9 Jelenlegi állapot változatlanul hagyása Lehetőségek tőke tartalékolása/felhalmozása egy későbbi jelentősebb fejlesztéshez stb. Erősségek jól bejáratott folyamatok és tevékenységek az alkalmazottak nagyon jól kiismerik magukat a jelenlegi alkalmazásokban stb. Veszélyek versenyhátrány vevők elvesztése stb. Gyengeségek sok adminisztratív papírmunka nem költséghatékony folyamatok magas raktárkészlet lassú reagálás a megrendelésekre stb. 9

10 Belső (saját) fejlesztés Lehetőségek kis ráfordítással jelentősebb javulás érhető el stb. Erősségek akik fejlesztették, azok felügyelik és üzemeltetik a rendszert nincsenek drasztikus változások stb. Veszélyek a fejlesztés sikere bizonytalan rendkívüli kockázat kiszámíthatatlanság stb. Gyengeségek nem tapasztalt fejlesztők nem egységes rendszer az integritás nem lesz teljes a fejlesztés ideje nem határozható meg pontosan stb. 10

11 ERP-rendszer beszerzése se Ajánlat 1: hazai noname noname kisrendszer Lehetőségek versenyelőny szerzése újabb vevők megszerzése kisebb ráfordítással lehet jelentősebb eredményjavulást elérni későbbi módosítás viszonylag olcsó költségmegtakarítás stb. Erősségek integrált rendszer jelentős teljesítménynövekedés jól átlátható és strukturált üzleti folyamatok gyors bevezetés a rendszert rugalmasan lehet igazítani a meglévő üzleti folyamatokra Veszélyek alacsony fejlesztői tapasztalat nem biztos, hogy kompatibilis lesz más partnerek rendszereivel nem biztos, hogy évek múlva is lesz support, verzió- és jogszabályköv. növekedés esetén nem biztos, hogy megfelelően skálázható ellenállás a változással szemben Gyengeségek nem teljes a funkcionalitás nehéz bővíthetőség nemzetközileg nem elismert nincs minőségbiztosítás stb. 11

12 ERP-rendszer beszerzése se Ajánlat 2: nemzetközi zi nagyrendszer Lehetőségek jelentős versenyelőny szerzése újabb vevők megszerzése költségmegtakarítás egyszerű továbbfejleszthetőség újabb modulok bevezetésével stb. Veszélyek nagy lesz az ellenállás a változással szemben a munkavállalók részéről a jelentős fejlesztési és fenntartási költségek likviditási problémákat okozhatnak kihasználatlanság veszélye stb. Erősségek integrált rendszer jelentős teljesítménynövekedés jól átlátható és strukturált üzleti folyamatok nemzetközileg elismert rendszer megfelelő EDI-kapcsolat nagy fejlesztői tapasztalat Gyengeségek erőltetett testreszabás nem felelnek meg minden tekintetben a hazai előírásoknak lassú bevezetés stb. 12

13 Választás az alternatívák közül 13

14 Választ lasztás s az alternatívák k közül Módszerek: szubjektív rangsor egyes szempontok kiválasztása több szempont szerinti rangsor súlyozott rangsor 14

15 Harris és s Marting módszer több szempont szerinti rangsor az egyes tényezőket azonos súlyúnak veszi szempontok: 1-4 pont ( ++, +,, ) grafikus ábrázolás döntés: vizuális összehasonlítással (legjobb görbe) 15

16 Harris és s Marting módszer Értékelés Értékelési tényező E 1 E 2 E 3 E 4 E 5 E 6 E 7 E 8 Jelölés: : A 1 ajánlat : A 2 ajánlat 16

17 Kesserling módszer minden tényezőre valamilyen ideális érték meghatározása (ez jelenti a max pontot) szempontok: 1-10 pont x n i= 1 = n i= 1 p * v p i max x - az alternatívára jellemző mutatószám (1 x 0) p i -az i-ik tényező értéke, p max - az ideális megoldás pontértéke (10 pont), v i -az i-ik tényező fontossági értéke (súlya) * i v i 17

18 Kesserling módszer Értékelés: 1 X 0,8 nagyon jó 0,8 > X 0,6 jó 0,6 > X 0,5 megfelelő 0,5 > X nem kielégítő 18

19 Kesserling módszer példa Szempontok: 1. műszaki megfelelőség 2. vállalási ár 3. kiépítendő csatlakozóhelyek száma 4. vállalási határidő 5. alkalmazott szerelési anyagok 6. ajánlat kidolgozottsága 7. jártasság a hasonló munkákban 8. minőségbiztosítási rendszer 9. pénzügyi ütemezés 10. garancia vállalás és szerviz 19

20 Kesserling módszer példa Szempontok súlyai: 1. műszaki megfelelőség (2) 2. vállalási ár (4) 3. kiépítendő csatlakozóhelyek száma (9) 4. vállalási határidő (5) 5. alkalmazott szerelési anyagok (6) 6. ajánlat kidolgozottsága (3) 7. jártasság a hasonló munkákban (7) 8. minőségbiztosítási rendszer (8) 9. pénzügyi ütemezés (10) 10. garancia vállalás és szerviz (11) 20

21 Kesserling módszer példa Szempontok Σ A szempont súlyszáma A pályázók értékelő pontszámai 4. alternatíva , alternatíva , alternatíva , alternatíva , alternatíva , alternatíva , alternatíva ,

22 KIPA-módszer Lépései: az értékelési tényezők megválasztása (E i ) a súlyozó tényezők meghatározása (v i ) az értékelési tényezők mérési skáláinak megszerkesztése (ötfokozatú skála) a KIPA-módszer alaptáblázatának elkészítése a KIPA-mátrix alaptáblázatának elkészítése preferenciasorrend meghatározása 22

23 KIPA-módszer Értékelési tényezők és súlyuk E 1 E 2 E 3 E 4 v i =100% v 1 (10%) v 2 (40%) v 3 (30%) v 4 (20%) Szám Szám Szám Alternatívák Verbális Verbális Verbális Verbális Szám A 1 20 Jó 120 Közepes Közepes 60 N jó 80 A 2 Jó 30 Jó 120 Jó 90 Közepes 40 A 3 Mf 10 Mf 40 Mf 30 Mf 20 (10%-os súlynál: Nem felel meg: 0; Megfelel: 10; Közepes: 20; Jó: 30; Nagyon jó: 40) 23

24 KIPA-mátrix A 1 A 2 A 3 A 1 A 2 A 3 c 1,2 c 1,3 d 1,2 d 1,3 c 2,1 c 2,3 d 2,1 d 2,3 c 3,1 c 3,2 d 3,1 d 3,2 c ij : preferenciamutatók számítása d ij : diszkvalifikanciamutatók számítása 24

25 KIPA-mátrix c ij : preferenciamutató előnytényező azt mutatja meg, hogy a A i rendszer az értékelési tényezők hány %-ában (figyelembe véve az értékelési tényezők súlyát is) preferált vagy indifferens a A j rendszerhez viszonyítva az A i A j preferencia (indifferencia) relációt tükrözi ha c ij % = 100, ez azt jelentené, hogy A i rendszer minden értékelési tényező vonatkozásában preferált ill. indifferens A j rendszerhez ha c ij % < 100, ez azt jelenti, hogy legalább egy értékelési tényező vonatkozásában az ellenkező preferenciareláció áll fenn 25

26 KIPA-mátrix d ij : diszkvalifikanciamutató hátránymutató vagy kizárási mutató c ij preferenciareláció esetleges elvetésére szolgál kiszámításában nem vesszük figyelembe az összes értékelési tényezőt, hanem csak azt, amelynek tekintetében a preferenciaintenzitás a legnagyobb, vagyis csak a legnagyobb hátrányt a legnagyobb hátrányhoz viszonyítjuk a tényleges hátrányt H: a legnagyobb súlyú értékelési tényező skálaterjedelme, vagyis az adott skála legnagyobb és legkisebb számértékének különbsége 26 /h j -h i / max a legnagyobb skálaérték-különbség az A i A j esetek közül

27 KIPA-módszer példa Alternatívák: A 1, A 2, A 3 Értékelési tényezők: E 1, E 2, E 3, E 4 Értékelési tényezők súlyai: v 1, v 2, v 3, v 4 v 1 = 0,4; v 2 = 0,3; v 3 = 0,2; v 4 = 0,1; v i =1 27

28 KIPA-módszer példa Értékelési skálák: A középső tagot 20-ra választjuk, fölfelé és lefelé a súlyozó tényező 20-szorosával növeljük, illetve csökkentjük v 1 = 0,4; v 2 = 0,3; v 3 = 0,2; v 4 = 0,1; v i =1 Minősítés E 1 E 2 E 3 E 4 Nagyon jó Jó Közepes Megfelelő Rossz

29 KIPA-módszer példa Értékelési tényezők és súlyuk E 1 E 2 E 3 E 4 v i =1 v 1 (0,4) v 2 (0,3) v 3 (0,2) v 4 (0,1) Alternatívák Szám A 1 Jó 28 A 2 20 A 3 Jó 28 Szám 20 Szám Jó Megfelelő Megfelelő Közepes Verbális Verbális Verbális Verbális Közepes Közepes Közepes Közepes Közepes Szám Rossz 16 Preferenciamutatók: c i1j2 = (0,4 + 0,3 + 0,1) = 80% c i1j3 = (0,4 + 0,3 + 0,2 + 0,1) = 100% c i2j3 = (0,3 + 0,2 + 0,1) = 60% c i2j1 = (0,3 + 0,2) = 50% c i3j1 = (0,4 + 0,2) = 60% c i3j2 = 0,4 = 40% Diszkvalifikanciamutatók: d i1j2 = (24-20) / 32 = 12,5% (E 3 ) d i1j3 = 0 / 32 = 0% d i2j3 = (28-20) / 32 = 25% (E 1 ) d i2j1 = (28-20) / 32 = 25% (E 1 ) d i3j1 = (20-14) / 32 = 18,75% (E 2 ) d i3j2 = (20-14) / 32 = 18,75% (E 2 ) 29

30 KIPA-módszer példa A 1 A 2 A 3 A 1 A 2 A 3 80% 100% 12,5% (E 3 ) 0% 50% 60% 25% (E 1 ) 25% (E 1 ) 60% 40% 18,75% (E 2 ) 18,75% (E 2 ) 30

31 KIPA-módszer példa Kizárási feltételek: c ij : preferenciamutató c ij 50 csak akkor mondhatjuk, hogy T i preferált T j -hez, ha ez legalább az értékelési tényezők 50%-ában - beleszámítva ezek súlyát is fennáll d ij : diszkvalifikanciamutató d ij < 100 ha d ij a 100 értéket is felvehetné, ez azt jelentené, hogy lehető legnagyobb hátrányt is megtűrjük 31

32 KIPA-módszer példa Preferenciasorrend meghatározása: kritikus értékek: p: az előnyök megkívánt mértéke q: a megtűrt max hátrány kezdetben: p=100; q=0 c ij p; d ij q S mag halmazának folyamatos meghatározása: legalább egy eleme (komplex rendszere) preferált az R részhalmaz minden eleméhez viszonyítva a magban lévő elemek között nincs preferenciareláció p értékét csökkenteni, q értékét növelni kell folyamatosan, amíg csak egy alternatíva marad 32

33 KIPA-módszer példa A 1 A 2 A 3 A 1 A 2 A 3 80% 100% 12,5% (E 3 ) 0% 50% 60% 25% (E 1 ) 25% (E 1 ) 60% 40% 18,75% (E 2 ) 18,75% (E 2 ) p = 80 és q = 12,5 A 1 A 2 A 3 p = 100 és q = 0 S mag p = 60 és q = 25 A 1 A 2 A 1 A 2 A 3 A 3 Preferenciasorrend: A 1 A 2 A 3 33

34 Súlyozott, funkciókhoz kötött kritériumrendszer 34

35 Súlyozott, funkciókhoz khoz kötött tt kritériumrendszer riumrendszer 1. Műszaki megfelelőségi szempontok 30% 2. Gazdasági (költség) szempontok 40% 3. Megvalósítási szempontok 30% 35

36 Műszaki megfelelőségi gi szempontok (30%) 1.1 Hardver környezet 30% 1.2 Szoftver rendszer 70% 36

37 Hardver környezet Hálózati infrastruktúra 40% Teljesítmény (végpontok száma, sávszélesség) 40% Rendelkezésre állás, hibatűrés 20% Biztonsági megoldások 20% Méretezhetőség, strukturáltság 20% Kliens munkaállomások 20% Teljesítmény (CPU, memória, háttértárak, perifériák) 60% Garancia, szerviz-háttér 30% Speciális eszközök, perifériák 10% Szerverek 40% Teljesítmény (CPU, memória, háttértárak, I/O kapacitás) 60% Rendelkezésre állás, hibatűrés 40% 37

38 Szoftver környezet Szoftver infrastruktúra 40% Operációs rendszer 10% Adatbázis-kezelő 30% Alkalmazási környezet 60% Nyíltság, fejlesztő környezet 25% Kliens-szerver megoldás, szoftver-architektúra (dedikált kliens, terminál, Web környezet) Integráltság mértéke, interfészek 15% 30% Felhasználók kezelése 10% Felhasználói felület 20% Funkcionalitás 60% Pénzügy/számvitel 20% Kontrolling 5% Eszközgazdálkodás 10% Anyaggazdálkodás 10% Beszerzés, értékesítés 10% Humán erőforrás gazdálkodás 10% Ügyfélkapcsolat kezelés 5% Dokumentumkezelés 5% Vezetői információs szolgáltatások 5% E-Business támogatás, EDI 5% Termelési folyamatok támogatása 15% Cikk karbantartás (Darabjegyzék, technológiai műveletek megadása) 20% Gyártási folyamat követése 25% Gyártás ütemezés 15% Anyagszükséglet tervezés, kapacitás tervezés Munkaóra elszámolás, darabbérkezelés 15% 25% 38

39 Gazdasági (költs ltség) szempontok (40%) 2.1 Általános fizetési feltételek, konstrukciók 20% 2.2 Bevezetési költségek 30% Hardver elemek ára 20% Hardver kiépítési költségek 10% Szoftver elemek ára 30% Bevezetési, testreszabási költségek és időszükséglet 30% Projekt előkészítés, helyzetfelmérés 40% Prototípus testreszabása, adatfeltöltés, migrálás 60% Felhasználói oktatás, kiképzés 10% 2.3 Működési, fenntartási költségek 50% Időszakos licence díjak 40% Időszakos támogatási költségek 40% Üzemeltetés speciális személyi igénye 20% 39

40 Megvalósítási si szempontok (30%) 3.1 Projektvezetés 40% Projektvezetési módszertan 40% Minőségbiztosítási rendszer 30% Változáskezelés 30% 3.2 A bevezető cég alkalmassága 60% Gazdasági, működési adatok 30% Szakmai tapasztalat, referenciák 70% 40

41 Az ért rtékel kelési szempontok súlyai szintenkénti nti bontásban 41

42 Szempontrendszer kizárási feltétellel tellel Sorsz. Követelmény Adható pont Megjegyzés Adott pont 1 Funkcionalitás 10 2 Adaptálhatóság 8 3 Nyelvezet 10 4 Megfelelőség a magyar szabványoknak, jogszabályoknak - Abszolút kizáró feltétel! 5 Ár 10 6 A szállító cég szolgáltatásai, megbízhatósága 7 7 Referenciahelyek száma 5 Min. 3 kizáró feltétel! 8 Jogosultsági rendszer 5 Hiánya kizáró feltétel! 9 Moduláris felépítés 7 10 Biztonsági lehetőségek 5 Hiánya kizáró feltétel! 11 Hardver beszerezhetősége 5 12 Adatbázis-kezelő típusa 5 13 Nyitott kapcsolódási felületek más rendszerekhez 5 14 Használat, tanulhatóság, karbantartás 10 Összesen: 42

43 Gazdaságossági elemzések 43

44 Az IT-beruh beruházások gazdaságoss gossági gi ért rtékel kelésének időbeli szerepe ex-ante értékelés mid-term értékelés ex-post értékelés 44

45 A beruházás-gazdas gazdaságoss gossági gi elemzések főbb fázisai költségelemzés haszonelemzés kockázatok elemzése és kezelése gazdaságossági számítások elvégzése 45

46 Költségelemzés 46

47 Költs ltségelemz gelemzés alapvető feladat csak a költségek ismeretében lehet a vállalat kiadásait tervezni számbavételük fontossága már kezdetektől felmerült 47

48 IT-rendszer költs ltségeinek meg- határoz rozásakor felmerülő problémák tervezés kezdeti fázisa: csak bizonytalan adatok a rendszerről többnyire szorít az idő a költségek becslése idő és ráfordításigényes konvencionális beruh. IT-beruházás egyszeri költségek folyamatos költségek 48

49 Költs ltségek osztályoz lyozása direkt és indirekt költségek egyszeri és folyamatos költségek látható és rejtett költségek 49

50 Direkt és s indirekt költs ltségek Direkt (explicit) költségek a számviteli mérlegből egyszerűen kiolvashatók Pl.: bevezetési költségek (testreszabás, telepítés), licencdíjak, oktatás díja, terméktámogatási díjak stb. Indirekt (implicit) költségek közvetlenül a mérlegben nem találhatók Pl.: betanulási idő alatti időveszteség stb. 50

51 Egyszeri és s folyó költs ltségek Egyszeri költségek csak egyszer merülnek fel Pl.: bevezetési költségek (testreszabás, telepítés), korlátlan licencdíj Folyamatos költségek folyamatosan jelentkeznek Pl.: korlátos licencdíj, terméktámogatási díjak, jogszabálykövetés díja, verziókövetés díja 51

52 Láthat tható és s rejtett költs ltségek Látható költségek Pl.: licencdíj, terméktámogatási díjak stb. Rejtett költségek Pl.: verziókövetés díja Látható költségek 52 Rejtett költségek

53 Empirikus ráford fordításbecsl sbecslési si eljárások A szoftverek fejlesztési költségének meghatározása: Báziseljárások: analógiaeljárás relációeljárás multiplikátoreljárás súlyozási eljárás paraméteres becslési kiegyenlítési eljárás százalékos eljárás Összetett eljárások: FPA (Function Point Analysis) COCOMO (Constructive-Cost- Model) COCOMO2 stb. 53

54 Teljes birtoklási költs ltség (Total Cost of Ownership TCO) Gartner Group, 1987 eredetileg: asztali PC beszerzések később: notebookok, lokális hálózatok, szoftverek 54

55 Teljes birtoklási költs ltség (Total Cost of Ownership TCO) Egy IT-beruházás megvalósításának összes költségét mutatja meg, a beruházás teljes élettartama során. TCO Direkt költségek Hardver és szoftver Működtetés Indirekt költségek Végfelhasználói költségek Rendszer kiesés Támogatás Gartner Group,

56 Direkt költs ltségek Hardverköltségek: beszerzés bérlet lízing frissítés, pótlás Szoftverköltségek: beszerzés bérlet lízing licenc rendelkezésre állás verziókövetés jogszabálykövetés stb. 56

57 Direkt költs ltségek Működtetési (operations) költségek: anyagi ráfordítások a rendszer működtetéséhez adatátviteli költségek villamos energia díja stb. rendszer és szolgáltatásmenedzsment bérköltségek outsourcing díjak 57

58 Direkt költs ltségek Támogatás (support) költségek: oktatás egyéb támogatás 58

59 Indirekt költs ltségek Végfelhasználói költségek (end user operations): termeléskiesés költsége elveszett bérköltség Okai: tanulják a rendszer használatát informatikai feladatok végzése: egymás segítése egyéni fejlesztések 59

60 Indirekt költs ltségek Rendszerkiesés (downtime) költségei: IT-rendszer tejles vagy részleges kiesésének költségei: előre tervezett előre nem tervezett 60

61 TCO előnyei és s hátr trányai Előnyök: jól strukturált költségek kontrolling Hátrányok: csak a költségekkel számol a beruházás üzleti értékét nem vesz figyelembe 61

62 A TCO-modell néhány ny továbbfejlesztett váltotata META Group Tolly Group Standish Group Forrester Research IDC (International Data Corporation) RFG (Robert Frances Group) Yankee Group RCO (Real Cost of Ownership) PCM (Predictive Cost Modeling) TCAO (Total Cost of Application Ownership) CENTS (Comparative Economic Normalization Technology Study) (a META Groupot 2004 decemberében felvásárolta a Gartner Group) Gartner Group ETCO (Enterprise Total Cost of Ownership) 62

63 Haszonelemzés 63

64 Haszonelemzés egy IT-beruházás nem ítélhető meg csak annak költségei alapján túlságosan az árakhoz rögzített beruházási döntések később, hosszú távon drágább lehet az IT-rendszert nem lehet fekete dobozként kezelni a hozamok meghatározása nehezebb, mint a költségeké 64

65 Hozamok típusai Kemény (hard) megtérülés könnyen számszerűsíthető kvantitatív hozamok direkt módon kifejezhető hasznok Puha (soft) megtérülés nehezen, vagy egyáltalán nem számszerűsíthető kvalitatív hozam indirekt módon kifejezhető hasznok 65

66 Kemény megtérülés Csökkenő költségek és/vagy növekvő bevételek: értékesítési többlet árbevétel növekedése 15%-al gyorsabb készletforgás a raktárkészlet 20%-os csökkenése gyártás optimalizálása termelési költségek 10%-os csökkenése munkaerő megtakarítás utazási költségek csökkenése 66

67 Puha megtérülés új vagy jobb információ áll rendelkezésre gyorsabb információáramlás gyorsabb ügyintézés hatékonyabb munkavégzés kevesebb reklamáció megbízhatóbb működés a vállalat belső/külső image-ének fejlődése 67

68 A beruházásb sból l származ rmazó előny nyök a beruházásból származó előnyök minőségi jellemzők számszerűsíthető tényezők progresszív előnyök: releváns információk megalapozott döntéshozatal gyors információáramlás megbízható működés növekvő vevői elégedettség javuló munkavállalói morál jobb renomé stb. megtakarítások: hatékony munkavégzés gyorsabb ügyintézés közvetlen vevőkapcsolat feladatok automatizálása stb. progresszív előnyök: értékesítési többlet új vevők új piacok meglévő vevők elvándorlásának csökkenése stb. megtakarítások: kevesebb dolgozó utazási költség megtakarítás gyorsabb készletforgás IT-költségek csökkenése stb. 68

69 Puha megtérülés Problémái: a hasznok számszerűsítésének problematikája a jövőbeli hasznok becslésének bizonytalansága Túl sok puha megtérülés és hosszú élettartam egyre bizonytalanabb hozamok 69

70 Hozamok típusai Szubszituens (helyetteítő) haszon: költségmegtakarításon keresztül jelentkezik pl.: dolgozók leépítése Komplementer (komplementer) haszon: teljesítménynövekedésen keresztül jelentkezik pl.: átfutási idők csökkenése vagy minőség javulása Stratégiai haszon: versenyhelyzet javulásán keresztül jelentkezik pl.: újabb piacok bekacsolása az e-kereskedelmi lehetőségek kiaknázásával 70

71 A birtoklás s teljes haszna (Total Benefit of Ownership TBO) az informatikai rendszerek követelményei és céljai vállalatonként és projekt-típusonként rendkívül különbözőek a haszonmodellek nem adoptálhatóak egyik rendszerről a másikra nincs általánosan használható TBO-modell 71

72 Az IT-beruh beruházásokhoz használhat lható speciális haszonelemzési si eljárások TSTS (Time-Savings Time-Salary) HWM (Hedonic Wage Model) Információs értéknövekedés Hatáslánc alapú eljárás Haszonérték-elemzés (nem monetáris eljárás) 72

73 TSTS (Time-Savings Time-Salary) USA-ban fejlesztették ki a 80-as években informatikai rendszerek segítségével elérhető megtakarítások pénzügyi értékének meghatározására TSTS = S T C TSTS: a megtakarítás értéke; S: a megtakarított idő; T: az átlagos munkaidő; C: az átlagos munkabér. 73

74 TSTS hátr trányai feltételezi a munkaerő közvetlen megtakarítását elhanyagolja, hogy a megtakarított időt valójában hogyan használják fel a munkaerő megtakarítás, mint kizárólagos hozam az informatikai alkalmazások kezdeti fázisára, az automatizálás korszakára volt jellemző 74

75 munkaértékmodell Hedonisztikus eljárás (Hedonic Wage Model HWM) TSTS-modell kiterjesztéseként is értelmezhető az informatika alkalmazásával a vállalat a magasabb értékű tevékenységek irányába mozdulhat el az IT-invesztícióval kapcsolatos változásokat a munkahely tevékenységi spektrumában rögzítik és értékelik minden munkahely (dolgozói csoport) esetében, ahol a beruházás a végzett tevékenységekben változást idéz elő, az ott előforduló feladatokat kategorizálják meghatározzák az egyes feladatok százalékos arányát az összmunkaidőhöz képest dolgozói csoportok bérköltségének meghatározása tevékenységprofil mátrix kialakítása 75

76 Tevékenys kenységprofil mátrix példa Tevékenységek Dolgozói csoportok Vezetői tevékenység T 1 Speciális tevékenység T 2 Rutintevékenység T 3 Asszisztensi tevékenység T 4 Adminisztr ációs tevékenység T 5 Improduktív tevékenység T 6 Órabérek Vezetők 50% 15% 20% 5% 5% 5% 160 Szakemberek 10% 60% 10% 10% 5% 5% 120 Ügyintézők 2% 15% 35% 20% 18% 10% 80 Asszisztensek 0% 0% 10% 55% 30% 5% 60 Titkárnők 0% 0% 0% 15% 70% 15% 45 76

77 Lineáris egyenletrendszer 0,50T1 + 0,15T2 + 0,20T3 + 0,05T4 + 0,05T5 + 0,05T6 =160 0,10T1 + 0,60T2 + 0,10T3 + 0,10T4 + 0,05T5 + 0,05T6 =120 0,02T1 + 0,15T2 + 0,35T3 + 0,20T4 + 0,18T5 + 0,10T6 = 80 0,00T1 + 0,00T2 + 0,10T3 + 0,55T4 + 0,30T5 + 0,05T6 = 60 0,00T1 + 0,00T2 + 0,00T3 + 0,15T4 + 0,70T5 + 0,15T6 = 45 77

78 Implicit órad radíjak Tevékenység Implicit óradíj Vezetői tevékenység T 1 230,62 Speciális tevékenység T 2 130,55 Rutintevékenység T 3 96,93 Asszisztensi tevékenység T 4 63,87 Adminisztrációs tevékenység T 5 50,60 Improduktív tevékenység T 6 0,00 78

79 Megváltozott tevékenys kenységprofil mátrix Tevékenységek Dolgozói csoportok Vezetői tevékenység T 1 Speciális tevékenység T 2 Rutintevékenység T 3 Asszisztensi tevékenység T 4 Adminisztr ációs tevékenység T 5 Improduktív tevékenység T 6 Vezetők 53% (50) 18% (15) 23% (20) 2% (5) 2% (5) 2% (5) Szakemberek 10% (10) 70% (60) 8% (10) 4% (10) 2% (5) 2% (5) Ügyintézők 5% (2) 20% (15) 30% (35) 20% 16% (18) 9% (10) Asszisztensek 0% 0% 8% (10) 65% (55) 22% (30) 5% Titkárnők 0% 0% 0% 22% (15) 63% (70) 15% 79

80 Haszon meghatároz rozása dolgozói csoportonként nt Vezetők (éves kalkuláció) Vezetői tevékenység Speciális tevékenység Implicit óradíj Időarány t 0 Időráfordítás t 0 Időarány t 1 Időráfordítás t 1 Haszonpotenciál 230,62 50% 1200 h 53% 1272 h ,64 130, 55 15% 360 h 18% 432 h 9.399,60 Rutintevékenység 96,93 20% 480 h 23% 552 h 6.978,96 Asszisztensi tevékenység Adminisztrációs tevékenység Improduktív tevékenység 63,87 5% 120 h 2% 48 h ,64 50,60 5% 120 h 2% 48 h ,20 0,00 5% 120 h 2% 48 h 0,00 Összesen 100% 2400 h 100% 2400 h ,36 80

81 Hedonisztikus eljárás menete minden egyes dolgozói csoport esetében az egyes tevékenységeket a megfelelő súlyokkal szerepeltetve lineáris egyenletrendszer képezhető egyes tevékenységek implicit óradíja kiszámítható az improduktív tevékenységnek természetesen nulla az implicit óradíja megbecsülendő az IT-fejlesztés eredményeképpen kialakuló megváltozott vállalati tevékenységprofil mátrix az egyes tevékenységek implicit óradíját felhasználva könnyen kiszámítható, hogy egy adott időegység alatt mennyi hasznot lehet a beruházással, a tevékenységi struktúrák eltolódása által realizálni 81

82 A hedonisztikus eljárás alkalmazásának premisszái minden dolgozó munkaerejét a lehető leghatékonyabban használja fel a dolgozók azonnal elbocsáthatók vagy alkalmazhatók a vállalat alkalmazottai csoportokba sorolhatók és a végzett tevékenységeik is kategorizálhatók minden alkalmazotti csoportra megfigyelhető egy jellegzetes tevékenység a megtakarított munkaidőt a dolgozók magasabb értékű tevékenységek végzésére fordítják 82

83 Informáci ciós ért rtékn knöveked vekedés az olyan informatikai beruházások kapcsán vizsgálható, amelyek eredményeképpen a vállalati döntésekhez új vagy jobb információ állhat rendelkezésre (pl.: vezetői információs rendszer) a döntéshozó döntéseit újabb információk beszerzésével akarja javítani minden információnak a beszerzése bizonyos költséggel jár együtt (pl.: informatikai rendszer bevezetése, fenntartása) minden információnak a birtoklása valamilyen előnyt jelenthet a döntéshozó számára információ megszerzésének gazdaságossági kérdése információ értéke??? 83

84 Az informáci cióé óért rték k fogalma Objektív értékelmélet: bizonyos döntési szituációkban a különböző döntéshozók mindig azonos eredményre jutnának azonos döntési szituációban lévő döntéshozók számára egy adott információ azonos értéket képvisel Szubjektív értékelmélet: pragmatikusabb megközelítés a döntéseket mindig az emóciók is befolyásolják az információ értéke megmutatja, hogy annak használója számára az milyen pénzügyi értéket képvisel 84

85 Informáci ciós ért rtékn knöveked vekedés speciális értékelési eljárások, modellek kialakítása A döntéshozó információkkal való ellátása kielégítő-e? Szükség van-e bizonyos döntési folyamatokhoz további információkra? a legtöbb modell alapjául a differencia-eljárás szolgál: az információérték a nyereség járulékos információk beszerzése utáni elvárt értékének és a nyereségnek az információ megszerzése nélküli elvárt értékének a különbsége csak akkor gazdaságos az adott információ megszerzése, ha ez a különbség nagyobb mint nulla előfeltételei: az összes lehetséges döntési alternatíva és döntési környezet ismerete az összes várható döntési konzekvenciára és azok hasznossági hatásának számszerűsítése 85

86 Informáci ciós ért rtékn knöveked vekedés A gyakorlatban alkalmazott speciális modellek: kvantitatív orientációjú alapmodell lineáris parciális információ-modell információértékelés a minőségi jószágkritériumok figyelembevételével információérték a sztochasztikus-kvadratikus döntési problémánál stb. 86

87 Hatásl slánc alapú eljárás IT-beruházás rengeteg hatást generál, amelyek különböző vállalati területeken jelentkezhetnek IT-beruházással kapcsolatos összes hatás feltárása és modellezése cél, a hatásláncnak egészen a végső monetáris szinten lévő következményeinek feltárása (pl.: a vevők esetleges vásárlási növekményéből adódó pénzügyi forgalomnövekedés kimutatása) minél tovább vezetnek ezek a hatásláncok, annál nehezebb azokat feltárni és egyértelműen az eredeti ITinvesztícióhoz visszavezetni 87

88 Hatásl slánc példa: CRM-rendszer bevez. Üzemközi szint jobb információ áll a vevőkről rendelkezésre Vállalati szint növekvő kereslet növekvő vevői elégedettség csökkenő személyzeti költségek Területeken átnyúló szint munkaerő megtakarítás kevesebb vásárlói panasz gyors reagálás a reklamációkra az egyes reklamációk központi felvétele és feldolgozása Munkahelyi szint CRM-rendszer bevezetése 88

89 Kombinált folyamat- és s hatásl slánc nc- elemzés IT-beruházás Szervezeti egység A folyamat direkt hatások A1 A2 A3 B folyamat indirekt hatások B1 B2 B3 Ai Bi hasznossági hatás Az A folyamat tevékenysége Az B folyamat tevékenysége 89

90 Kombinált folyamat- és s hatásl slánc nc- elemzés s példa döntéselőkészítési folyamat IT-beruházás időmegtakarítás döntésekhez szükséges adatok gyűjtése döntésekhez szükséges adatok feldolgozása időmegtakarítás döntési folyamat döntéshez szükséges adatok gyors rendelkezésre állása x. döntés y. döntés vevőkkel való kapcsolattartás folyamata a vevők jobban informálhatók 90

91 Pénzügyi mutatók 91

92 A beruházásgazdas sgazdaságoss gossági gi számítások sok főbb mutatói Nettó jelenérték (Net Present Value NPV) Annuitás Belső megtérülési ráta (Internal Rate of Return IRR) Megtérülési ráta (Return on Investment ROI) Megtérülési idő Hozam-költség arány (Benefit Cost Ratio BCR) 92

93 A pénz időért rtéke Statikus módszerek: nem veszik figyelembe a pénz időértékét a beruházási projekteket a pénz-, és tőkepiaci folyamatoktól elvonatkoztatva, csak önmagukban értékelik Dinamikus módszerek: a pénz időértékének figyelembe vétele diszkontálás (Discounted Cash Flow) 93