A MOL RT. KÜLPIACI STRATÉGIÁJA A ROMÁN PIACON

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "A MOL RT. KÜLPIACI STRATÉGIÁJA A ROMÁN PIACON"

Átírás

1 Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR GAZDASÁGDIPLOMÁCIA ÉS NEMZETKÖZI MENEDZSMENT Levelező tagozat Nemzetközi gazdaságelemző szakirány A MOL RT. KÜLPIACI STRATÉGIÁJA A ROMÁN PIACON (PIACI RÉSEK KERESÉSE AZ ÉLESEDŐ VERSENYBEN, AVAGY HARC A VÁSÁRLÓ TUDATÁÉRT) Készítette: Piskorski Viola Budapest, 2005.

2 A marketing nem más, mint a hadviselés civilizált formája, ahol a legfőbb csatát szavakkal, ötletekkel és fegyelmezett gondolkodással nyerik meg. Albert W. Emery 2

3 Tartalom 1. Bevezetés - a dolgozat célja 5 2. A Mol Rt. bemutatása Cégtörténet A Mol Rt. jelene es piaci trendek Kiemelkedő pénzügyi eredmények A Mol nemzetközi jelenléte A közép-európai régió bemutatása A Mol külpiacra lépésének fázisai 2004 végéig Szlovákiai jelenlét Ausztriai jelenlét Horvátországi jelenlét, INA A Mol romániai stratégiája Piacra lépés A piacra lépés főbb szempontjai A Mol román piacra lépésének fázisai Versenyelemzés Versenytársak Az átrendeződő piac A vevő Termékek és szolgáltatások A Mol termékei Mol termékek Romániában A töltőállomások, mint versenyeszközök (csatorna) A prémium termékek bevezetésének jelentősége a magyar példa alapján Stratégiai tervezés a Mol romániai kiskereskedelmi üzemanyag üzletágára vonatkozóan SWOT analízis BCG Mátrix kicsit másképp 38 3

4 5.3 A stratégiai célok A stratégiai program kidolgozása Újabb és újabb célpiacok keresése, az üzleti rés A megfelelő szegmensek, vagyis a célpiac kiválasztása Üzleti és lakossági piacok Szegmentálás és pozicionálás a román üzemanyag piacon Termék- és szolgáltatásdifferenciálás A pozicionálási stratégia kiválasztása- Harc a vásárló tudatáért A Mol brandek pozicionálása Magyarországon A Mol brandek pozicionálásának értékelése A Piaci tesztelés eredménye A szabályozott minőség-út a kényszerű pozicionálás és branding felé Mol termékek pozicionálása Romániában Konklúzió Ábrajegyzék Felhasznált irodalom 66 4

5 1. Bevezetés - a dolgozat célja Philip Kotler szerint a marketing olyan emberi tevékenység, melynek célja szükségletek és igények kielégítése cserefolyamatok útján. A marketing szakemberekre hagyományosan mindig is vevőorientált gondolkodás volt jellemző. Ők voltak azok, akik állandóan arra figyelmeztették a vállalatvezetőket, hogy a termékorientáltság helyett legyenek inkább vevőorientáltak. Azok a cégek azonban, amelyek kötelességtudóan követik marketing szakértőik tanácsait, csak azt látják, hogy dollármilliók tűnnek el a bátor, de katasztrofális vevőorientált erőfeszítéseik során. Ugyanis egy idő után minden vállalat vevőorientáltá vált. Nem nagy segítség, ha az ember ismeri a vevő igényeit, ha rajta kívül legalább egy tucat cég próbálja ugyanezeket az igényeket kielégíteni. Ahhoz, hogy ma egy vállalat sikereket érjen el, versenytárs orientálttá kell válnia. Ez azt jelenti, hogy ki kell derítenie versenytársa gyenge pontjait, és azok ellen kell marketing támadásokat indítania. 1 A Mol román piacra való lépése kiváló stratégiai döntés, ráadásul a Shell felvásárlásával jelentős piacokat szerzett, azonban az erősödő versenyhelyzet további kihívások elé állítja a céget, mely harcban az országos lefedettség, a vevők igényének ismerete, a jó minőségű termékek és a korszerű benzinkutak nem tűnnek elegendő fegyvernek annál is inkább, mivel Magyarországgal ellentétben a Mol Romániában nem piacvezető. Dolgozatom célja tehát, hogy a Mol Rt-n valamint romániai jelenlétén keresztül bemutassam ezt az igencsak nagymértékben fejlődő piacot, valamint megoldást keressek a túlélésre az egyre erősödő és a jövőben még inkább fokozódni látszó versenyhelyzetben. Szeretnék rávilágítani a differenciált marketing fontosságára, mely nélkül ma a vállalatok sokkal nagyobb kockázatnak teszik ki magukat. 1 Al Ries-Jack Trout, Marketing háború p

6 2. A Mol Rt. bemutatása 2.1 Cégtörténet Az ásványolaj és földgázkutatás és kitermelés joga Magyarországon az évi VI. tövénycikk értelmében állami monopóliummá vált. Ennek értelmében a föld mélyében rejlő szénhidrogéneket az állam tulajdonának nyilvánították, de a törvény kimondta, hogy az állam a kutatás és a kiaknázás jogát más természetes jogi személyre is átruházhatja. Az első világháborút lezáró trianoni békeszerződés hatalmas veszteséget jelentett országunknak, mivel a már feltárt kőolaj és földgáz mezők az új határokon kívül helyezkedtek el, és a megmaradt országrész területén belül nem voltak olyan terültek, ahol remény lett volna kőolaj kitermelésére. A gazdaság ráadásul nem volt elég tőkeerős ahhoz, hogy további kutatásokat végezzen a megmaradt területeken, így kénytelen volt külföldi tőke bevonására alapozni. Legelőször az Angol-Perzsa Olajvállalat kapott kutatásra engedélyt, majd 1933-ban az EUROGASCO (Európai Gáz-és Villamostársaság Kft.) megkapta az ásványolaj és földgázkutatás jogát a Dunántúl teljes területére. Miután az EUROGASCO-t megvásárolta az amerikai standard Oil Co. Of New Jersey, annak leányvállalataként 1938 június 28-án megalakították a MAORT-ot (Magyar-Amerikai Olajipari Részvénytársaság) budapesti székhellyel ben a MAORT államosítása után létrejött utódvállalatokat hozzácsatolták az 1949 december 31-én alapított MASZOLAJ-hoz (Magyar-Szovjet Olaj Rt.), mely 50-50%- ban volt magyar és szovjet tulajdonú. A MASZOLAJ 1954 december 31-én szűnt meg, a szovjet fél saját részét visszaadta a magyar államnak. Az 1950-es évek második felében a feldolgozóipar fejlesztése vált szükségessé és bebizonyosodott, hogy az ipar a fokozódó követelményeknek csak egységes szervezetbe tömörülten tud eleget tenni, így 1957 január 1-én megalakult a Kőolajipari Tröszt, amely 1960-tól, miután a gázipar is csatlakozott hozzá, OKGT (Országos Kőolaj-és Gázipari Tröszt) néven folytatta munkáját. A rendszerváltásig tehát az OKGT monopol uralma jellemezte a kőolajpárlatokból származó termékek, például a gépjármű üzemanyagok kiskereskedelmét. 6

7 Ekkoriban a silány minőségű termékek, amortizálódó kúthálózat valamint a szolgáltatások szinte teljes hiánya jellemezte a piacot. A rendszerváltást és a piacok megnyitását követően azonban szembesülni kellett a nyugati multinacionális vállalatok kiváló termékeivel, a kapcsolódó szolgáltatások széles skálájával, valamint a cégek fejlett marketing tevékenységével. A piacgazdaság kibontakozása szükségessé tette a szemléletváltást. A 80-as évek végére a piacgazdaságra való áttérés kezdetekor a kormányzat döntése alapján az átalakulás a termelés, finomítás és a kereskedelem integrációjára épülve valósult meg. A Kormány 3149/1991. (IV.11.) sz. rendeletének megfelelően az ÁVÜ (Állami Vagyonügynökség) az OKGT tröszt Központból és tagvállalataiból álló gazdálkodó szervezetet 1991 október 1-el megszüntette és annak jogutódaként létrehozta a MOL Rt-t (Magyar Olaj-és Gázipari részvénytársaság). 2.2 A MOL Rt. jelene A MOL Közép-Európa vezető integrált olaj és gázipari csoportja, egyúttal nettó árbevétele alapján Magyarország legnagyobb vállalata. A csoport fő tevékenységei: Kőolaj-, földgáz és gáztermékek kutatása és termelése Kőolaj feldolgozás, -szállítás és tárolás, kőolajtermékek szállítása, tárolása, disztribúciója, kis és nagykereskedelme Földgáz és egyéb gáztermékek importja, szállítása, tárolása és nagykereskedelme. Olefinek és poliolefinek gyártása és értékesítése 2 A MOL csoport valamennyi alaptevékenységét illetően piacvezető Magyarországon és Szlovákiában. MOL részvényeit a Budapesti értéktőzsdén, a Luxemburgi értéktőzsdén valamint a varsói tőzsdén is jegyzik. Az értékpapírokkal kereskednek a Londoni Értéktőzsde International Order Book rendszerében. 2 Mol éves jelentés,

8 Jövőkép (Vision): Integrált olajipari társaságként célunk, hogy Közép-Európa legjelentősebb multinacionális olajipari társaságává váljunk legalább 10 milliárd dolláros piaci kapitalizációval és Balti tengertől a Földközi és a Fekete tengerig terjedő működéssel. 3 Küldetés (Mission): Az energiaforrásokat és szaktudásunkat az emberek kényelmét biztosító, életminőséget javító termékekké és szolgáltatásokká alakítjuk, otthonaikban és az utakon egyaránt. 4 Tulajdonosi szerkezet: A MOL Rt. története során a Magyar Állam jelentős ellenőrzést gyakorolt a társaság stratégiája, gazdálkodása és vezetése felett, tulajdonrész azonban az évek során egyre csökkent. Az 1993 és évi kárpótlási jegy ellenében történt részvényértékesítés, valamint az 1996-ban és 1997-ben az ÁPV Rt. által végrehajtott nemzetközi és belföldi részvényértékesítések eredményeként a magyar Állam tulajdona a MOL Rt-ben 25%-ra és 1 db részvényre csökkent februárjában az ÁPV Rt. részesedése részvényértékesítés során 12%-ra csökkent. A MOL Rt. tulajdonosi szerkezete IV. negyedév Magyar Állam (ÁPV Rt.) Slovintegra, Slovbena OMV 5% 4% 5% 12% 8% Külföldi Intézményi befektetők MOL Rt. Saját részvények Hazai intézményi befektetők Letétkezelők 56% 1. ábra: A MOL Rt tulajdonosi szerkezete Forrás: Mol éves jelentés, % 3 Mol éves jelentés, Mol éves jelentés,

9 es piaci trendek A 2004-es év a külső iparági tényezők kedvező változása miatt az egyik legjobb éve volt az olajiparnak a 70-es évek közepe óta. A nyersolaj árjegyzések soha nem látott magasságba emelkedtek. A feldolgozott termékek piacán meglévő többletkereslet magas végtermékárakat, növekvő kapacitáskihasználtságot és soha nem látott finomítói árréseket eredményezett. A világpiacon különösen a magas minőségű középpárlatok (gázolaj, dízelüzemanyag, kerozin) kínálata volt elégtelen, ami a gyors világgazdasági növekedésnek és az új környezetvédelmi szabványoknak tudható be. Az új EU-2005-ös szabvány, amely alapján az üzemanyagok kéntartalma nem haladhatja meg a 50 ppm-et (ppm - károsanyag molekulatartalom 1 millió egységre vonatkoztatva) segítette azokat a termelőket, akik már felkészültek az új környezetvédelmi feladatokra. Az európai termelők egy része, hogy megfeleljen az új előírásoknak, növelte keresletét az alacsony kéntartalmú édes kőolajok iránt. Ez jelentős árkülönbséget okozott a kétféle kéntartalmú nyersolaj alapanyag között, különösen kedvező helyzetbe juttatva azokat a finomítókat, amelyek a magas kéntartalmú alapanyagból tudnak az új környezetvédelmi szabványnak megfelelő terméket gyártani első három negyedévében a petrolkémiai gyártók hátrányt szenvedtek a folyamatosan emelkedő alapanyag árak miatt. Ezt ugyanis csak késéssel tudták továbbhárítani a vevőik felé, így a petrolkémiai vállalatok árrései folyamatos nyomás alatt voltak. A negyedik negyedévben a csökkenő olajárak azonban jótékonyan hatottak az árrésre, így ebben az időszakban átlag feletti megtérülést értek el a gyártók. A gazdasági környezet Magyarországon kedvezőbben alakult, mint az elmúlt években, a gazdasági növekedés megélénkült, és az infláció újra csökkenő tendenciát mutatott. 9

10 Szlovákiában, a MOL másik fő piacán jelentős strukturális reformok, és a javuló gazdasági teljesítmény hozzájárultak a fenntartható gazdasági növekedéshez. 5 5 Mol éves jelentés,

11 2.4 Kiemelkedő pénzügyi eredmények A vállalat 2002-ben közzétette stratégiai céljait a 2003-tól 2005-ig terjedő időszakra vonatkozóan, melyet azonban többek között a fent említett kedvező piaci hatásoknak köszönhetően, már 2004-ben túlteljesítettek. A fő pénzügyi célkitűzések 2002-ben a következők voltak: Csoportszintű EBITDA 2005-ben 1 milliárd USD felett Organikus CAPEX 2 milliárd USD (éves szinten elérendő 2005-re) Csoportszintű ROACE (átlagos lekötött tőkére eső megtérülés) 2005-ben 17% Az EBITDA értéke már 2004-ben meghaladta a 2005-re kitűzött célt. Ennek megfelelően a ROACE értéke is kivételesen magas, 27% volt 2004-en, jóval meghaladva a kitűzött 17%-os célt ábra: EBITDA millió USD Forrás: Mol éves jelentés,

12 ábra: Értékesítés nettó árbevétele Forrás: Mol éves jelentés % ábra: ROACE % Forrás: Mol éves jelentés % ábra: Eladósodottság Forrás: Mol éves jelentés

13 A feldolgozás és kereskedelem szegmens üzleti eredménye 159,1 Mrd Ft-ot tett ki, ami 135%-kal magasabb 2003-hoz képest. Ezt a magasabb üzemanyag értékesítési mennyiségek, a bővülő Brendt-Ural árkülönbözet, magasabb crack-spreadek és az integrált csoportszintű működés eredményezte millió HUF ábra: MOL csoport CAPEX (millió Ft) Forrás: Mol éves jelentés 2004 A beruházások és befektetések értéke 254,5 Mrd Ft-ra csökkent 2004-ben a 2003-as év 367,4 Mrd Ft értékéhez képest az alacsonyabb akvizíciós ráfordítások következtében. Az eladósodottság év végére 24,4%-ra csökkent a 2003 végi 34,2-kal szemben. Összességében tehát elmondható, hogy a MOL 2004-es eredményei kiemelkedőek, várakozáson felüliek voltak. 13

14 2.5 A MOL nemzetközi jelenléte Amint már azt a jövőképben említettem, a MOL Rt célja, hogy Közép-Európa legjelentősebb multinacionális olajipari társaságává váljon. A régiót stabil növekedés jellemzi. Az EU csatlakozás várhatóan további gazdasági és strukturális fejlődést generál. A privatizáció államilag felügyelt, a piaci liberalizáció különböző fejlettségi fokon áll, valamint a regionális kereskedelem növekszik. A nemzeti olajcégekben változó arányban van az állami tulajdonrész, nagy arányban járul hozzá a GDP-hez és a foglalkoztatáshoz, és a liberalizáció ellenére még mindig vezető szerepük van a hazai piacokon A közép-európai régió bemutatása Az északi régió (Ausztria, Csehország, Szlovákia, Lengyelország) jellemzői: Növekvő piacok, export orientált növekedés jellemzi, a motorizáció körülbelül az EU átlag fele, a minőségi szállítók dominálnak a piacon. Lengyelország a legnagyobb regionális piac, és kedvező növekedési potenciállal rendelkezik. A privatizáció folyamatban van. Sok beruházás már az EU termékspecifikációs elvárásoknak megfelelően történt. További kiskereskedelmi konszolidáció várható. A déli régió (Szlovénia, Horvátország, Románia, Szerbia, Bosznia) jellemzői: A piacok különböző méretűek. Az állam befolyással van az árképzésre, de a privatizáció napirenden van. A finomító kapacitások túlméretezettek, csak mérsékelten kihasználtak. Alacsony működő tőke, alkalmatlan technológiai konfigurációk jellemzik a piacot. Az európai normáknak megfelelő technológia bevezetése nagy költségekkel fog járni. A kiskereskedelmi hálózatok racionalizálása folyamatban van, de lassú. 6 6 Mol Rt., Strategy Update and Regional Consolidation 14

15 Ország népesség (millió) autó /1000 lakos GDP növekedés (%) Magyarország 10, ,9 Ausztria 8, ,8 Csehország 10, ,5 Szlovákia 5, ,9 Lengyelország 38, Románia 21, ,8 Szlovénia ,8 Horvátország 4, ,8 Szerbia 4, ,5 Bosznia 8, ábra: A régió népessége, GDP, 1000 főre jutó gépjárművek száma Forrás: Mol, Strategy Update and Regional Consolidation Ennek megfelelően a MOL Szlovákiában már erőteljesen jelen van, a déli régió viszont kihívást jelent, a regionális konszolidáció kiaknázásában nagy lehetőség rejlik. A Mol olyan előnyökkel rendelkezik, amelyek lehetővé teszik, hogy kihasználja ezt a regionális gazdasági növekedést. A cég földrajzilag közel fekszik ezekhez az országokhoz és nagy az áruszállítási kapacitása. Számára a meghatározó fogyasztói piac jól hozzáférhető, valamint vezető szerepe van a minőségi szempontok terén. A nyugati régió, például Németország, a Mol számára kizárólag nagykereskedelmi szempontból értékes. 15

16 2.5.2 MOL külpiacra lépésének fázisai 2004 végéig Számos tranzakció vezetett oda, hogy a MOL kizárólag egy országban jelenlévő vállalatból vezető erővé nője ki magát. A főbb stratégiai lépések 2004 végéig a következők voltak: A TVK 32,9%-ának megszerzése 2000 A Slovnaft 36,25%-nak megszerzése 2000 TVK feletti kontroll megszerzése(34,5%) 2001 A Slovnaft irányításának megszerzése (70%) 2001 Shell Románia töltőállomások megszerzése 2003 Ausztriai nagykereskedelmi tároló megnyitása 2003 Az INA 25%-ának megszerzése 2003 A Slovnaft 98,4%-ának megszerzése 2004 Az ausztriai Roth cég megszerzése 2004 A Shell Románia megszerzése ábra: MOL tranzakciók 2004 végéig Forrás: Mol: Strategy Update and Regional Consolidation,

17 2.5.3 Szlovákiai jelenlét A MOL Rt. a Slovnaft 98,4%-os tulajdonosa, miután 2004-ben megszerezte a részvények további részét. A MOL és a Slovnaft működésének teljes integrációja jelentősen hozzájárult a csoport eredményéhez. A kiskereskedelmi hálózat hatékonysága Szlovákiában is javult, a hálózatok racionalizálásának, valamint a nem üzemanyag jellegű értékesítés fokozására tett erőfeszítéseknek köszönhetően. A Mol és a Slovnaft új szolgáltatásokkal is bővítette portfolióját, például 2003 februárjától a Mol és a Slovnaft Arany és ezüst céges üzemanyag kártyák már kölcsönösen használhatók egymás töltőállomásain Szlovákiában és Magyarországon ben az egy töltőállomásra jutó forgalom az előző évhez képest 3%-kal nőtt. A finomítók harmonizálásának, az összehangolt logisztikai működésnek, a közös értékesítési törekvéseknek, illetve az ellátási lánc hatékonysága növelésének köszönhetően az erősödő versenyhelyzetben képesek voltak nem csak megtartani, de kis mértékben javítani is regionális pozíciójukat. A hatékonyság növelését 2005-ben is folytatni kívánják Ausztriai jelenlét A MOL 2004 júliusában 75%-os részesedést szerzett a Roth Heizöle GmbH-ban, mely vállalat jelentős pozíciókkal rendelkezik Ausztria kőolajtermék-nagykereskedelmi piacán. A Roth Heizöle GmbH az ország legnagyobb, családi tulajdonú olajkereskedő társasága, megközelítően tonna éves értékesített kőolajtermék mennyiséggel, töltőállomásokkal és logisztikai hálózattal Linz és Graz térségében. A 2003 szeptemberében Korneuburgban, Bécs közelében megnyitott nagykereskedelmi tároló után ez egy újabb lépés volt az ipari, a mezőgazdasági és a közlekedési 7 Mol éves jelentés,

18 szegmensben tevékenykedő közepes és kis végfelhasználók, valamint a helyi töltőállomások közvetlen ellátásának növeléséhez. A Roth Heizöle GmbH már meglévő, Linz és Graz térségében található vevőkapcsolatai kiválóan kiegészítik a Mol csoport korneuburgi tárolóból ellátott piacait. A Roth Heizöle GmbH megszerzésével a Mol csoport teljes lefedettséget ért el és megerősítette pozícióját Ausztriában Horvátországi jelenlét, INA A Mol jelenleg 25% plusz 1 részvény tulajdoni részesedéssel rendelkezik az INA-ban, a Horvát Nemzeti Olaj és Gázipari Társaságban. Az INA, mint horvátországi piacvezető, valamint Bosznia-Hercegovina és Szlovénia kulcsfontosságú beszállítója, stratégiai pozícióval rendelkezik a gyors növekedést mutató délkelet-európai olajtermék piacon. A Mol saját tapasztalatait felhasználva komoly erőfeszítéseket tesz az INA átalakítására, annak érdekében, hogy a cég állami tulajdonban lévő vállalatból egy hatékony, piacorientált társasággá váljon. Első lépésként felülvizsgálták az INA finomítói fejlesztési terveit arra összpontosítva, hogy a beruházások eredményeképpen az INA képes legyen az EU előírásoknak megfelelő minőségű finomítói terméket előállítani. Az értékesítési és kereskedelmi tevékenységek átszervezésének részeként létrejött az ellátási lánc menedzsment rendszer és egy új, piaci, átlátható árazási módszertan került bevezetésre. Megkezdték a délkelet-európai régiókra vonatkozó marketingstratégiák összehangolását, beleértve a kiskereskedelmi pozíciók felülvizsgálatát, valamint a regionális akvizíciós lehetőségek közös vizsgálatát is. Megindult a Mol tapasztalatainak átadása a belföldi töltőállomás hálózat racionalizálása, a nem üzemanyag termékek értékesítésének fejlesztése és a hatékony hálózat működtetése terén is. Folyamatban van egy törzsvásárlói kártya program kifejlesztése, továbbá dolgoznak a kölcsönös kártyaelfogadási megoldásokon a MOL, Slovnaft és az INA hálózatában. 9 8 Mol éves jelentés,

19 3. A Mol romániai stratégiája 3.1 Piacra lépés A piacra lépés főbb szempontjai Mielőtt egy vállalat úgy dönt, hogy egy új külpiacra lép, az alábbi szempontokat kell megvizsgálnia demográfiai jellemzők A lakosság száma A lakosság növekedési rátája Az urbanizáció foka Kormegoszlás és a lakosság összetétele 2. Földrajzi jellemzők Az ország mérete Topográfiai jellemzők Klimatikus viszonyok 3. Gazdasági faktorok GDP/fő Jövedelem eloszlás GDP növekedési rátája GDP-be való befektetés hányadosa 4. Technológiai tényezők A technológiai színvonal nagysága Meglévő termelési technológia Iskolázottsági szint 9 Mol éves jelentés, Kotler, Armstrong, Principles of marketing p

20 5. Szociokulturális tényezők Domináns értékek Életmód minták Etnikai csoportok Nyelvi különbségek 6. Nemzeti célok és tervek Ipari prioritások Infrastrukturális beruházási tervek Amint azt már a régiók bemutatásánál tárgyaltuk, Románia igen kedvező lehetőségeket nyújt a befektetni kívánók számára. Nagy piac, a lakosság megközelítően 22 millió fő. A GDP növekedési rátája 4,8, ami a régióban a legnagyobb. A kiskereskedelmi (retail) piac robbanásszerűen nő, a Hyper-market szegmens egyre népszerűbb. Ami az üzemanyag piacot illeti, a töltőállomások mind mennyiségükben, mind pedig minőségükben növekedést mutatnak. A töltőállomások fejlesztése mind inkább a termékek és szolgáltatások minél szélesebb diverzifikációja felé mozdul el. Az autó piac az utóbbi években 30%-kal nőtt. Az import autó eladások 53%-a dízel típusú. Az árakat a román kormány a piacot uraló Petrom állami olajtársaságon keresztül jó ideig jóval a piaci szint alatt tartotta, minek következtében a külföldi olajtársaságok nem tudtak nyereséget elérni (köztük a Mol Románia sem), többek között ez volt az oka a Shell kivonulásának is. A Petrom 51%-át ma már az OMV birtokolja, ami szintén bizonyíték az egyre erősebb versenyre. Az üzemanyag árak az év eleje óta 19%-al nőttek. Összefoglalva tehát mind mennyiségi mind pedig minőségi szempontok alapján is a román üzemanyag piac nő, a verseny egyre élesedik, a piac mindinkább a piaci szereplők csataterévé válik Saatchi & Saatchi elemzés,

21 A román piacra lépés főbb indokai: 1. A fent említett piaci lehetőségek kiaknázása 2. Multinacionális jelenlét 3. Piaci részesedés növelése 4. Finomítói piac kiaknázása A Mol román piacra lépésének fázisai A Mol 1995 óta van jelen Romániában. Egészen ez első Shell tranzakcióig a Mol főleg Erdély területén rendelkezett töltőállomásokkal. Bukarest környékén elszórtan volt jelen, Moldáviában azonban egyáltalán nem. A Mol 2003 júliusában megvásárolta a Shell Románia 23 töltőállomását. A tranzakcióval a Mol mintegy másfélszeresére növelte korábbi romániai hálózatát, jelentős mértékben növelve a társaság versenyképességét a román kiskereskedelmi piacon. Az új töltőállomások földrajzilag jól kiegészítették a Mol meglévő romániai hálózatát, és bővíthetik lehetőségeit az üzemanyag kártya üzletben. A 2004-es év során végrehajtották a Shell Romániától 2003-ban vásárolt 22 töltőállomás integrációját. 9. ábra: Mol töltőállomások 1995 és 2003 között Forrás: saját gyűjtés 21

22 10. ábra: Mol töltőállomások 2003 Forrás: saját gyűjtés 2004 novemberében a Mol Rt. a Mol Romániával együtt szerződést írt alá a Shell Románia SRL részvényei 100%-ának a Shell Grouptól történő megvásárlásáról. A tranzakció magába foglalta egy 59 töltőállomásból álló országos kiterjedésű hálózat, továbbá a kenőanyag, a repülő üzemanyag, és a nagykereskedelmi üzletek megvásárlását. A Shell maradék töltőállomásainak megvásárlása eredményeként a MOL által működtetett töltőállomások száma a tranzakció zárását követően 133-ra nőtt, mellyel további lépést tettek a kitűzött 15%-os piaci részesedés eléréséért. 11. ábra: Mol töltőállomások 2004 Forrás: saját gyűjtés 22

23 Az egy töltőállomásra jutó forgalom 2004-ben 17%-al nőtt az előző évhez képest ben a Mol Románia és a Shell Románia integrációjával valamint a hálózatfejlesztés felgyorsításával optimalizálni szeretnék a folyamatokat a további költség hatékony üzemeltetés érdekében. A Mol a kiskereskedelmi forgalom megkétszerezését tűzte ki célul a Shell hálózat integrációját követően. 3.2 Versenyelemzés Vannak, akik szerint egy jól kigondolt marketingtervnek mindig tartalmaznia kell egy versenyhelyzetről szóló részt. Általában minden tervben van is ilyen rész, valahol a vége felé. A jövő marketing tervében sokkal nagyobb teret kap majd a piaci verseny és a piac szereplőinek beható elemzése. A terv tartalmazza majd a versenyelőnyök és gyengeségek listáját, valamint egy cselekvési tervet ezek kiaknázására illetve kivédésére. 12 Amikor a piacon versenytársainkat megpróbáljuk számba venni, a következő kérdésekre kell, hogy keressük a választ Kik a versenytársak? Mi a stratégiájuk? Mik a céljaik? Melyek az erős és gyenge pontjaik? Hogyan reagálnak az őket ért hatásokra? Al-Ries-Jack Trout, Marketing háború, p Kotler, Marketing Menedzsment, p

24 3.2.1 Versenytársak A Mol Románia jelenlegi piaci részesedése a Shell megvásárlása után 7%, a jelenleg kitűzött cél 15%. Vállalat Kutak száma Petrom (OMV) 657 OMV 61 Mol Románia 133 Rompetrol 238 Lukoil 255 Egyéb (pl. Agip) 800 Mol Románia piaci részesedése (2005) 38% 31% 12% 9% 7% 3% Petrom (OMV) OMV Mol Románia Rompetrol Lukoil Egyéb (pl. Agip) 12. ábra: Mol Románia piaci részesedése a töltőállomások alapján Forrás: Saatchi & Saatchi elemzés Petrom: A Petrom, mint legnagyobb piaci szereplő korábban állami tulajdonban volt, azonban a privatizációt követően 51%-át jelenleg az OMV birtokolja. Erősségei: Jó láthatóság, különösen, ami a pr-t illeti A legnagyobb hálózat Új, komplex töltőállomások, néhányuk hotellel együtt Petrom kártya 24

25 Gyengeségei: Nincs hűség kampány, termék és vállalat közötti összefüggés hiánya Valamelyest egy állami tulajdonú, kommunista attitűd veszi körül OMV: Az OMV a Petrom 51%-ának megvásárlásával jelentős piaci szereplővé lépett elő a piacon. Stratégiája, hogy szolgáltatásait diverzifikálja, és számtalan, úgynevezett value added szolgáltatást biztosít, például Bécsi kávézókat üzemeltet a töltőállomásokon. Az OMV mind termékeiben, mind pedig szolgáltatásaiban a prémium kategóriába sorolható. Kiaknázza azt a román attitűdöt, ami szerint az import termék feltétlenül jó minőségű. Szlogenje: Made in Austria. Kizárólag termék kampányt folytat, az üzemanyag által az autónak biztosított extra teljesítményre koncentrál. Nincs egy vállalati vezérfonal, ami előbb utóbb az összefüggés hiányához vezet, vagyis ahhoz, hogy a terméket a fogyasztó nem lesz képes a vállalattal azonosítani. Erősségei: Minőségi termékek Jó hírnév, melyet a Made in Austria szlogen erősít Nagyon jól márkázott és jól felszerelt töltőállomások (Bécsi Kávézó) Jó ismertség Gyengeségei: Alacsony lefedettség Konzisztencia hiánya a kommunikációban Nincs cég image kampány Saatchi & Saatchi elemzés,

26 Rompetrol: A Rompetrol jelenleg 9%-ot birtokol a piacból, azonban erős növekedés jellemzi. Az összes piaci szereplő közül a Rompetrol költi a legtöbbet reklámra, a nagy számok stratégiáját játssza. 86 töltőállomása van saját tulajdonban, további 152-el pedig partneri viszonyban áll, így tulajdonképpen a piac 9-10%-át uralja. Erősségei: Erős integrált kampányok (taktika és hűség) Új típusú dízel olajat vezetett be Gyengeségei: Kevésbé vonzó töltőállomások Alacsony lefedettség Nem releváns termék kampányok (emocionális érvekre alapozva) 13. ábra: Rompetrol töltőállomások Forrás: Rompetrol honlap Lukoil: A négy évvel ezelőtti agresszív bevezetés után a Lukoil kommunikációja lecsendesedett. Erősségei: Jó lefedettség Kicsit jobb árak Nagy fejlesztési tervek: 120 új töltőállomás építése 2005-ben. 26

27 Gyengeségei: Nincs reklámkampánya Alacsony a minőségi márkázás Agip: Erősségei: Minőségi töltőállomások és szolgáltatások Kereskedelmi promóciók Gyengeségek: Nincs kommunikáció és fejlesztés Alacsony lefedettség Az átrendeződő piac E pontnak tulajdonképpen a versenyelemzés címszó alatt kellene szerepelnie, azonban a jelenleg folyó változásoknak akkora jelentőségük van, hogy érdemesnek tartottam külön pontban foglalkozni vele. Amint azt már korábban dolgozatomban említettem, a román üzemanyag piac hosszú időszakon keresztül nem volt éppen ideális a külföldi vállalkozások számára. A kormány a piac jelentős részét uraló Petrom-on keresztül az árakat jó ideig a versenyképes szint alatt tartotta, ellehetetlenítve a profitszerzést szeptemberében azonban jelentős változás történt, mivel pontot tettek a Petrom réges-régen húzódó és sokak által nagyon várt privatizációjára, melynek következtében a jövőben jelentős árháborúra lehet számítani. Figyelembe véve a nemzetközi olajárakat, azokat a finomítói fejlesztéseket, melyek ahhoz kellenek, hogy a 2009-ben bevezetendő EU standardot elérje az üzemanyag minősége, valamint a fogyasztási adókat, elmondható, hogy ezek után jelentős áremelésekre lehet számítani. Például csak az éve eleje óta 19%-al nőttek az üzemanyag árak. Természetesen a Mol árazási 15 Saatchi & Saatchi elemzés,

28 stratégiája szigorú üzleti titok, így ennek további taglalásába nem kívánok belemenni, annak ellenére sem, hogy az ár a Marketing Mix-ben jelentős tényezőként szerepel. 16 A növekvő verseny már el is kezdte átalakítani a játékszabályokat a helyi piacon, mely most már 5 nagy cég köré koncentrálódik. Az OMV eladta 25%-os részesedést a Rompetrolban, és kizárólag a Petrom töltőállomások modernizációjára koncentrál, míg a Mol, az ő nagy helyi riválisa a Shelltől átvett beruházások újra márkázására, valamint új töltőállomások megszerzésére koncentrál. Mögöttük jön a Rompetrol, melynek piaci vezérelvét az innováció jellemzi. A Lukoil és az Agip lehetőségekre vár, kész arra, hogy növelje vásárlói számát, valamint piaci részesedését. Az egyre keményebb versenyszabályok kiutasítják a kis piaci résztvevőket. Mindent összevetve Románia fontos pontjává vált a kereskedelmi expanziós térképnek. Románia eltolta az egyensúlyt a regionális háborúban az OMV és a MOL között az OMV javára a Petrom akvizíción keresztül, mellyel az OMV megszerezte a Petrom 660 töltőállomását. Jelenleg az OMV két brandet és 750 töltőállomást működtet. Az OMV még soha nem volt ilyen kedvező helyzetben a jövőbeni fejlődési lehetőségeit tekintve. A Petrom átvétele nem csak az igazi versenyt hozta meg a piac számára, de zöld utat adott a belső üzemanyag piac újjáalakításának és újraszervezésének lehetőségét is. A harc a két nagy versenytárs között pezsgést hozott a piacnak, hiszen az árak emelkedése például többek között az Agip-nál is azt eredményezte, hogy a vállalat az egymást követő veszteséges évek után az első olyan évet vetíti előre, mely számára profitot fog termelni, pedig az olasz cég még nemrég a piac elhagyását fontolgatta,. 17 A piaci átrendeződést követni fogja a töltőállomások tulajdonának átrendeződése is. Az OMV hivatalos változata szerint a Petrom töltőállomások felét modernizálni fogják, és további kutat vásárolnak még annak érdekében, hogy elérjék a 35%-os piaci részesedést az elosztási hálózatra vonatkozóan. Elképzelhető azonban, hogy az OMV csak töltőállomást hagy meg, a racionalizálás végett. Egyes versenytársak például a Rompetrol -érdeklődnek az iránt, hogy ezeket a töltőállomásokat átvegyék. 16 Media Monitoring, Capital 17 Media Monitoring, Saptamana Financiara,Ziarul Financiar 28

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

Termékkereskedelem, termékek felhasználása

Termékkereskedelem, termékek felhasználása Termékkereskedelem, termékek felhasználása Ki tud többet t a kőolaj-feldolgozásról? ld l Vetélkedő általános iskolák 7-8. osztályos csapatai számára Éber Anna Magyarország Kereskedelem Vezető Százhalombatta,

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

Kovászna megye Turizmus Fejlesztési stratégiája. 6.sz.melléklet. Swot analízis

Kovászna megye Turizmus Fejlesztési stratégiája. 6.sz.melléklet. Swot analízis Kovászna megye Turizmus Fejlesztési stratégiája 6.sz.melléklet Swot analízis Erősségek Strengths A természeti környezet, a növény és állatvilág sokszínűsége borvizek gazdagsága, élő hagyományok, népszokások,

Részletesebben

Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14.

Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14. Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14. Marketing A fogalom 1. vállalati tevékenység piaca szolgáltatások 2. filozófia Szemléletmód A vállalat

Részletesebben

Élelmiszeripari intézkedések. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszeripari intézkedések. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszeripari intézkedések Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Magyar élelmiszeripar főbb adatok, 2011 Feldolgozóiparon belül a harmadik legjelentősebb ágazat, mintegy 2271

Részletesebben

Környezetelemzés módszerei

Környezetelemzés módszerei MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Környezetelemzés módszerei Dr. Musinszki Zoltán A vállalkozás és környezete Közgazdasági

Részletesebben

Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8.

Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8. Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8. Nagy István épületenergetikai szakértő T: +36-20-9519904 info@adaptiv.eu A projekt az Európai Unió támogatásával, az

Részletesebben

Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések

Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések MFB Csoport: integrált pénzügyi szolgáltatások Szoros és hatékony együttműködés az MFB Csoport hitelezési, befektetési, garancia vállalási és támogatási tevékenységet

Részletesebben

55 345 01 0010 55 01 Európai Uniós üzleti

55 345 01 0010 55 01 Európai Uniós üzleti A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

Német részvény ajánló

Német részvény ajánló Német részvény ajánló Mario Draghi január végi bejelentésével biztossá vált, hogy nagy mennyiségű tőke (60 milliárd /hó) érkezik az európai piacokra legalább 2016 szeptemberéig. Ennek jótékony hatásai

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 ÉLELMISZER-FELDOLGOZÁS NÉLKÜL NINCS ÉLETKÉPES MEZŐGAZDASÁG; MEZŐGAZDASÁG NÉLKÜL NINCS ÉLHETŐ VIDÉK Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 Dr. Bognár Lajos helyettes

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Operatív stratégia 98. lecke Stratégia: közös vízió, mely egyesíti

Részletesebben

FOLYTATÓDOTT A NÖVEKEDÉSI STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSA

FOLYTATÓDOTT A NÖVEKEDÉSI STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSA MOL CSOPORT I. NEGYEDÉVI GYORSJELENTÉSE FOLYTATÓDOTT A NÖVEKEDÉSI STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSA A MOL Magyar Olaj- és Gázipari Nyilvánosan Működő Részvénytársaság (Reuters: MOLB.BU, MOLBq.L, Bloomberg: MOL HB,

Részletesebben

Erősnek lenni vs. erősnek látszani. Számháború a 2011-2012-es ingatlanpiacon

Erősnek lenni vs. erősnek látszani. Számháború a 2011-2012-es ingatlanpiacon Erősnek lenni vs. erősnek látszani Számháború a 2011-2012-es ingatlanpiacon Ingatlanfejlesztés Építőipar A kettő nem létezik egymás nélkül! Ingatlanpiac a válság előtt Aranykor Tervezhető bérleti díjak

Részletesebben

Emissziócsökkentés és az elektromos közlekedés jelentősége. 2014 október 7. Energetikai Körkép Konferencia

Emissziócsökkentés és az elektromos közlekedés jelentősége. 2014 október 7. Energetikai Körkép Konferencia Emissziócsökkentés és az elektromos közlekedés jelentősége 2014 október 7. Energetikai Körkép Konferencia Magamról Amim van Amit már próbáltam 194 g/km?? g/km Forrás: Saját fotók; www.taxielectric.nl 2

Részletesebben

LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK

LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK BEMUTATKOZÁS Iparágtól függetlenül három egymással szorosan összefüggő terület játszik komoly szerepet a vállalatok sikerességében:az

Részletesebben

A választás szabadsága és nehézsége fogyasztói szokások változása a rendszerváltástól napjainkig

A választás szabadsága és nehézsége fogyasztói szokások változása a rendszerváltástól napjainkig A választás szabadsága és nehézsége fogyasztói szokások változása a rendszerváltástól napjainkig Feiner Péter, az Országos Kereskedelmi Szövetség elnöke, a SPAR Magyarország Ker. Kft. ügyvezető igazgatója

Részletesebben

A Magyar Telekom fenntarthatósági stratégiájának (2011-2015) első évi eredményei

A Magyar Telekom fenntarthatósági stratégiájának (2011-2015) első évi eredményei A Magyar Telekom fenntarthatósági stratégiájának (2011-2015) első évi eredményei XIII. Fenntarthatósági Kerekasztal-beszélgetés Szomolányi Katalin Vállalati Fenntarthatósági Központ 2012.06.01. 1 Arthur

Részletesebben

Szaktanácsadás képzés- előadás programsorozat

Szaktanácsadás képzés- előadás programsorozat Szaktanácsadás képzés- előadás programsorozat Helyszín: Földi Kincsek Vására Oktatóközpont, 2632 Letkés Dózsa György út 22. IDŐ ELŐADÁS SZAKTANÁCSADÁS KÉPZÉS 2014.09.27 Innováció a helyi gazdaság integrált

Részletesebben

BESZÉDES SZÁMOK. Attila Hegedűs MRICS Partner, Ügyvezető Igazgató - BDO Magyarország Hotel és Ingatlan Szolgáltató Kft. 2013 Április 22.

BESZÉDES SZÁMOK. Attila Hegedűs MRICS Partner, Ügyvezető Igazgató - BDO Magyarország Hotel és Ingatlan Szolgáltató Kft. 2013 Április 22. BESZÉDES SZÁMOK. Áldás vagy átok? A közösségi vásárlás előnyei és buktatói a turizmusban avagy hogyan kell ezt felelősségteljesen csinálni kerekasztal bszélgetés Attila Hegedűs MRICS Partner, Ügyvezető

Részletesebben

Stratégiai tervezés szerepe. Budapest, 2009. február 12.

Stratégiai tervezés szerepe. Budapest, 2009. február 12. Stratégiai tervezés szerepe Budapest, 2009. február 12. E:\Szeminarium\Apple Genius.mov Mit jelent az apple példa számunkra? Nem születhet mindenki zseninek, de a logikus, végiggondolt és megalapozott

Részletesebben

KIHÍVÁSOK A TELEPÜLÉS MARKETINGBEN

KIHÍVÁSOK A TELEPÜLÉS MARKETINGBEN KIHÍVÁSOK A TELEPÜLÉS MARKETINGBEN Dr. habil. Szabó Zoltán PhD MBA Vada Gergely - Vezető tanácsadó TÉMAKÖRÖK Célcsoportok 10 K SWOT MIR Exponenciális tervezés Kulcs a Befektetőkhöz Tervezési projekt -

Részletesebben

A MAGYAR TELEKOM FENNTARTHATÓSÁGI STRATÉGIÁJÁNAK 2012. ÉVI EREDMÉNYEI XIV. FENNTARTHATÓSÁGI KEREKASZTAL - BESZÉLGETÉS 2013.06.21.

A MAGYAR TELEKOM FENNTARTHATÓSÁGI STRATÉGIÁJÁNAK 2012. ÉVI EREDMÉNYEI XIV. FENNTARTHATÓSÁGI KEREKASZTAL - BESZÉLGETÉS 2013.06.21. A MAGYAR TELEKOM FENNTARTHATÓSÁGI STRATÉGIÁJÁNAK 2012. ÉVI EREDMÉNYEI XIV. FENNTARTHATÓSÁGI KEREKASZTAL - BESZÉLGETÉS 2013.06.21. FENNTARTHATÓSÁGI STRATÉGIA 2011-2015 FŐ CÉLKITŰZÉS, VÍZIÓ, MEGKÖZELÍTÉS

Részletesebben

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten A projekt kidolgozásakor, a részletes követelményekben meghatározott szintenkénti elvárásoknak kell tükröződniük. A projekt témák után

Részletesebben

Richter Csoport. 2014. 1-9. hó. 2014. I-III. negyedévi jelentés 2014. november 6.

Richter Csoport. 2014. 1-9. hó. 2014. I-III. negyedévi jelentés 2014. november 6. Richter Csoport 2014. I-III. negyedévi jelentés 2014. november 6. Összefoglaló 2014. I-III. III. negyedév Konszolidált árbevétel: -2,8% ( ), +1,2% (Ft) jelentős forgalom visszaesés Oroszországban, Ukrajnában

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZOLNOKI FŐISKOLA Kereskedelem, Marketing és Nemzetközi Gazdálkodási Tanszék SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK A Felsőfokú Szakképzés Nemzetközi szállítmányozási és logisztikai szakügyintéző szak hallgatói részére

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

Szomolányi Katalin. Csoport Környezetvédelmi Koordinációs Osztály. VII. Környezetvédelmi kerekasztal-beszélgetés Budapest, 2004. március 30.

Szomolányi Katalin. Csoport Környezetvédelmi Koordinációs Osztály. VII. Környezetvédelmi kerekasztal-beszélgetés Budapest, 2004. március 30. Szomolányi Katalin Csoport Környezetvédelmi Koordinációs Osztály Tartalom Csoport Működés Környezetvédelmi Stratégiai eredmények Csoport Környezetvédelmi Politika Csoport Környezetvédelmi Stratégia Csoport

Részletesebben

A regionális E-Star sikeres félévet tud maga mögött. 2011. Szeptember 13.

A regionális E-Star sikeres félévet tud maga mögött. 2011. Szeptember 13. A regionális E-Star sikeres félévet tud maga mögött 2011. Szeptember 13. Az öt éves stratégia tervekkel összhangban a 2011-es tervek teljesülnek 2011 2012 2013 2014 2015 Üzemeltetési irányítás ERP és CRM

Részletesebben

KIEMELKEDŐ EREDMÉNYEK MÁR HARMADIK ÉVE

KIEMELKEDŐ EREDMÉNYEK MÁR HARMADIK ÉVE MOL CSOPORT IV. NEGYEDÉVI ÉS ÉVES GYORSJELENTÉSE KIEMELKEDŐ EREDMÉNYEK MÁR HARMADIK ÉVE A MOL Magyar Olaj- és Gázipari Nyilvánosan Működő Részvénytársaság (Reuters: MOLB.BU, MOLBq.L, Bloomberg: MOL HB,

Részletesebben

Szegedi Gábor vezető főtanácsos Európai Országok és Külgazdasági Elemző Főosztály Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium Szeged, 2009.

Szegedi Gábor vezető főtanácsos Európai Országok és Külgazdasági Elemző Főosztály Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium Szeged, 2009. Szegedi Gábor vezető főtanácsos Európai Országok és Külgazdasági Elemző Főosztály Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium Szeged, 2009. október 20. Ország Magyar export 1998 2003 2005 2006 2007 2008

Részletesebben

ESETTANULMÁNY. ERP integrált online vonalkódos raktár-irányítási rendszer bevezetési tapasztalatai

ESETTANULMÁNY. ERP integrált online vonalkódos raktár-irányítási rendszer bevezetési tapasztalatai ESETTANULMÁNY NY ERP integrált online vonalkódos raktár-irányítási rendszer bevezetési tapasztalatai Szaniszló Zsolt ICO Hungary Zrt. Sasfi Imre XAPT Hungary Kft. Várható erőforrás allokációs igények /

Részletesebben

A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése

A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése KRIDLOVÁ Anita Miskolci Egyetem, Miskolc anitacska84@freemail.hu A vállalkozások számára ahhoz, hogy

Részletesebben

Értékpapír-állományok tulajdonosi megoszlása 2007. III. negyedév 1

Értékpapír-állományok tulajdonosi megoszlása 2007. III. negyedév 1 Értékpapír-állományok tulajdonosi megoszlása 2007. III. negyedév 1 Budapest, 2007. november 21. 2007. III. negyedévében a hitelviszonyt megtestesítő papírok forgalomban lévő állománya valamennyi piacon

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

A hagyományos élelmiszergyártó KKV-k versenyképességének növelését elősegítő élelmiszerlánc menedzsment módszerek és innovatív értékesítési stratégiák

A hagyományos élelmiszergyártó KKV-k versenyképességének növelését elősegítő élelmiszerlánc menedzsment módszerek és innovatív értékesítési stratégiák A hagyományos élelmiszergyártó KKV-k versenyképességének növelését elősegítő élelmiszerlánc menedzsment módszerek és innovatív értékesítési stratégiák Papp Attila fejlesztő mérnök, oktatási felelős 2009.

Részletesebben

Downstream. áll, beleértve az optimalizált és integrált ellátási lánc által támogatott logisztikai tevékenységet

Downstream. áll, beleértve az optimalizált és integrált ellátási lánc által támogatott logisztikai tevékenységet 214-ben nemcsak a csoportszintű downstream teljesítmény, de a en belüli valamennyi üzletág is növekedést mutatott. Biztos vagyok benne, hogy jó úton járunk, és tudom, hogy kollégáink képesek lesznek teljesíteni

Részletesebben

Master of Arts. International Hotel management. Strategy Management

Master of Arts. International Hotel management. Strategy Management Master of Arts International Hotel management Strategy Management Stratégiai tervezés Stratégiai tervezésen a szervezet jövőjére vonatkozó hosszú távú tervek kialakítását értjük. A stratégiai tervezés

Részletesebben

GOLD NEWS. Megjelent az Arany Világtanács legújabb negyedéves elemzése 2011.05.02.

GOLD NEWS. Megjelent az Arany Világtanács legújabb negyedéves elemzése 2011.05.02. Megjelent az Arany Világtanács legújabb negyedéves elemzése Az Arany Világtanács (World Gold Council, WGC) közzétette a negyedévente megjelelő, "Gold Investment Digest" névre hallgató legfrissebb elemzését.

Részletesebben

Elan SBI Capital Partners és az SBI European Fund Bemutatása. 2009 június

Elan SBI Capital Partners és az SBI European Fund Bemutatása. 2009 június Elan SBI Capital Partners és az SBI European Fund Bemutatása 2009 június Tartalom Elan SBI Capital Partners Tőkealapkezelő Zrt.- Bemutatása SBI European Tőkealap (Alap) - Bemutatása SBI European Tőkealap

Részletesebben

Miért Románia? Nagyvárad, 2008.április 4.

Miért Románia? Nagyvárad, 2008.április 4. Miért Románia? Nagyvárad, 2008.április 4. A két ország gazdasági kapcsolatainak alapjai A gazdasági kapcsolatok rendezettek: 1998-tól 2004-ig a CEFTA, azt követően az EU szabályozása hatályos, 2007 január

Részletesebben

Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK

Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK (I) A pénzügyi integráció hozadékai a világgazdaságban: Empirikus tapasztalatok, 1970 2002.................................... 13 (1)

Részletesebben

MAGYAR BESZÁLLÍTÓK A NEMZETKÖZI ÉRTÉKLÁNCBAN HOGYAN VÁLHAT AZ ÖN VÁLLALKOZÁSA IS SIKERES BESZÁLLÍTÓVÁ?

MAGYAR BESZÁLLÍTÓK A NEMZETKÖZI ÉRTÉKLÁNCBAN HOGYAN VÁLHAT AZ ÖN VÁLLALKOZÁSA IS SIKERES BESZÁLLÍTÓVÁ? MAGYAR BESZÁLLÍTÓK A NEMZETKÖZI ÉRTÉKLÁNCBAN HOGYAN VÁLHAT AZ ÖN VÁLLALKOZÁSA IS Nagyné Miske Margit ügyvezető igazgató NATURTEX Gyapjú- és Tollfeldolgozó Kft. RÖVID TARTALOM 1. Néhány mondat a NATURTEX

Részletesebben

Speciális élelmiszerek a Vidékfejlesztési Stratégiában. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Speciális élelmiszerek a Vidékfejlesztési Stratégiában. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Speciális élelmiszerek a Vidékfejlesztési Stratégiában Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Nemzeti Vidékfejlesztési Stratégia 2020-ig Stratégiai célkitűzések a vidéki munkahelyek

Részletesebben

Földi Kincsek Vására Oktatóközpont Programfüzete

Földi Kincsek Vására Oktatóközpont Programfüzete Földi Kincsek Vására Oktatóközpont Programfüzete Előadás- képzés-szaktanácsadás a Börzsöny-Duna-Ipoly Vidékfejlesztési Egyesület szervezésében Helyszín: Földi Kincsek Vására Oktatóközpont (2632, Letkés

Részletesebben

A Duna Transznacionális együttműködési program bemutatása. Hegyesi Béla kapcsolattartó 2015. június

A Duna Transznacionális együttműködési program bemutatása. Hegyesi Béla kapcsolattartó 2015. június A Duna Transznacionális együttműködési program bemutatása Hegyesi Béla kapcsolattartó 2015. június A Duna Transznacionális Program (2014-2020) Ausztria, Bulgária, Csehország, Horvátország, Magyarország,

Részletesebben

Dr. Szántó Szilvia. Marketingkörnyezet

Dr. Szántó Szilvia. Marketingkörnyezet Dr. Szántó Szilvia Marketingkörnyezet Az előadás témái 1./ Marketingkörnyezet jellemzése 2./ A mikrokörnyezet alkotóelemei 3./ A makrokörnyezet jellemzése Marketingkörnyezet Azok a külső tényezők és erők,

Részletesebben

Észak-Magyarország Kassa Bilaterális Innovációs Stratégia

Észak-Magyarország Kassa Bilaterális Innovációs Stratégia NORth Hungary and Kosice Bilateral Regional Innovation Strategy Project Észak-Magyarország Kassa Bilaterális Innovációs Stratégia Konszenzus-építő tájékoztató 2007. Június 27. Tartalomjegyzék Régiók elhelyezkedése

Részletesebben

Ügyfelünk a Grundfos. Központi raktár, egy helyre összpontosított erőforrások

Ügyfelünk a Grundfos. Központi raktár, egy helyre összpontosított erőforrások Ügyfelünk a Grundfos Központi raktár, egy helyre összpontosított erőforrások Összefoglalás A Grundfos globális viszonylatban vezető szerepet tölt be a szivattyúágazatban. A dán vállalat jelenléte Magyarországon

Részletesebben

GE Capital Hungary. Budapest Bank. Banki megoldások a KKV szektor számára finanszírozás terén. 1 Magyar Termék 2014.05.16.

GE Capital Hungary. Budapest Bank. Banki megoldások a KKV szektor számára finanszírozás terén. 1 Magyar Termék 2014.05.16. GE Capital Hungary Budapest Bank Banki megoldások a KKV szektor számára finanszírozás terén 1 GE Közép-Kelet Európában GE jelenlét Magyarország 12 500+ alkalmazott 3 regionális üzleti központ (Lighting

Részletesebben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben Hogyan csökkentheti költségeit versenytársainál nagyobb mértékben? Dr. Szegedi Zoltán c. egyetemi tanár, Az MKT Logisztikai Szakosztályának elnöke Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben zoltan.szegedi@ameropa.hu

Részletesebben

ÖNKORMÁNYZATOK SZÁMÁRA RELEVÁNS PÁLYÁZATI LEHETŐSÉGEK

ÖNKORMÁNYZATOK SZÁMÁRA RELEVÁNS PÁLYÁZATI LEHETŐSÉGEK ÖNKORMÁNYZATOK SZÁMÁRA RELEVÁNS PÁLYÁZATI LEHETŐSÉGEK Miben különböznek a nemzetközi programok? 1. Használt nyelv 2. Konzorciumépítés 3. Elérni kívánt hatás 4. Szemlélet A programok áttekintése 1. Közép-Európa

Részletesebben

Az MKB Értékpapír és Befektetési Rt. üzleti jelentése és pénzügyi kimutatásai

Az MKB Értékpapír és Befektetési Rt. üzleti jelentése és pénzügyi kimutatásai Az MKB Értékpapír és Befektetési Rt. üzleti jelentése és pénzügyi kimutatásai (MAGYAR SZÁMVITELI SZABÁLYOK ALAPJÁN) 1997. december 31. Az MKB Értékpapír és Befektetési Rt. üzleti jelentése A teljeskörû

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

A Közép-dunántúli Régió Innovációs Stratégiája

A Közép-dunántúli Régió Innovációs Stratégiája A Közép-dunántúli Régió Innovációs Stratégiája Magyar Műszaki Értelmiség Napja 2009. Dr. Szépvölgyi Ákos KDRIÜ Nonprofit Kft. 2009.05.14. A Közép-Dunántúl hosszú távú területfejlesztési koncepciója (1999)

Részletesebben

A Világgazdasági Fórum globális versenyképességi indexe 2014-2015

A Világgazdasági Fórum globális versenyképességi indexe 2014-2015 A Világgazdasági Fórum globális versenyképességi indexe 2014-2015 Sajtóközlemény Készítette: Kopint-Tárki Budapest, 2014 www.kopint-tarki.hu A Világgazdasági Fórum (WEF) globális versenyképességi indexe

Részletesebben

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Az információs társadalom európai jövőképe Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Tartalom Lisszaboni célok és az információs társadalom Az eeurope program félidős értékelése SWOT elemzés Az információs

Részletesebben

PortfoLion Kockázati Tőkealap-kezelő Zrt. OTP Kockázati Tőke Alap I.

PortfoLion Kockázati Tőkealap-kezelő Zrt. OTP Kockázati Tőke Alap I. OTP Kockázati Tőke Alap I. BEFEKTETÉSI ELŐMINŐSÍTŐ ADATLAP I. A társaság adatai: 1. Alapadatok Teljes név: Székhely: Iparág: A fő tevékenység és TEÁOR kódja: Alapítás dátuma: Kapcsolattartó személy neve:

Részletesebben

ÖNKORMÁNYZATOK ÉS KKV-K SZÁMÁRA RELEVÁNS PÁLYÁZATI LEHETŐSÉGEK ÁTTEKINTÉSE A TRANSZNACIONÁLIS ÉS INTERREGIONÁLIS PROGRAMOKBAN

ÖNKORMÁNYZATOK ÉS KKV-K SZÁMÁRA RELEVÁNS PÁLYÁZATI LEHETŐSÉGEK ÁTTEKINTÉSE A TRANSZNACIONÁLIS ÉS INTERREGIONÁLIS PROGRAMOKBAN ÖNKORMÁNYZATOK ÉS KKV-K SZÁMÁRA RELEVÁNS PÁLYÁZATI LEHETŐSÉGEK ÁTTEKINTÉSE A TRANSZNACIONÁLIS ÉS INTERREGIONÁLIS PROGRAMOKBAN Miben különböznek a nemzetközi programok? 1. Idegen nyelv használata 2. Konzorciumépítés

Részletesebben

Kapcsolt energia termelés, megújulók és a KÁT a távhőben

Kapcsolt energia termelés, megújulók és a KÁT a távhőben Kapcsolt energia termelés, megújulók és a KÁT a távhőben A múlt EU Távlatok, lehetőségek, feladatok A múlt Kapcsolt energia termelés előnyei, hátrányai 2 30-45 % -al kevesebb primerenergia felhasználás

Részletesebben

Dr. Szuchy Róbert, PhD

Dr. Szuchy Róbert, PhD Az ületi bizalom erősítése Magyarországon a felelős vállalatirányítás fejlesztéséve Budapesti Gazdasági Főiskola Dr. Szuchy Róbert, PhD Társadalmi értékteremtés és felelős vállaltirányítás Budapest, 2012.

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS)

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS) Előzmények 2010: Az élelmiszeripar fejlesztésére vonatkozó Tézisek kidolgozása 2011: Nemzeti Vidékstratégia Élelmiszer-feldolgozási részstratégia 2011: Kormányzati kezdeményezésre Élelmiszeripar-fejlesztési

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

Célhoz kötött prioritásokat állít fel, ez segíti abban, hogy a hosszú távú célokat is meg tudja valósítani.

Célhoz kötött prioritásokat állít fel, ez segíti abban, hogy a hosszú távú célokat is meg tudja valósítani. 7. A stratégia értelmezése, szerepe az üzleti életben. A stratégiai tervezés, stratégiai menedzsment. Az üzleti vállalkozások stratégiái. A stratégiai pozíció elemzése (piaci részesedés piaci növekedés

Részletesebben

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS TANTÁRGYFELELŐS: Dr. Illés B. Csaba, egyetemi tanár ELŐADÓ: Salamonnédr. Huszty Anna, egyetemi docens 2007. KÖRNYEZET KÖRNYEZETI TÉNYEZŐK VÁLLALAT

Részletesebben

STATISZTIKAI TÜKÖR 2012/42

STATISZTIKAI TÜKÖR 2012/42 2015. március Tartalom A GAZDASÁGI FOLYAMATOK REGIONÁLIS KÜLÖNBSÉGEI, 2013 STATISZTIKAI TÜKÖR 2012/42 VI. évfolyam 42. szám Bevezető...2 Összefoglalás...3 Gazdasági fejlettség, a gazdaság ágazati szerkezete...5

Részletesebben

JELENTÉS. MPG-Cap és MPG-Boost hatásának vizsgálata 10. Üzemanyag és Kenőanyag Központ Ukrán Védelmi Minisztérium

JELENTÉS. MPG-Cap és MPG-Boost hatásának vizsgálata 10. Üzemanyag és Kenőanyag Központ Ukrán Védelmi Minisztérium JELENTÉS MPG-Cap és MPG-Boost hatásának vizsgálata 10. Üzemanyag és Kenőanyag Központ Ukrán Védelmi Minisztérium 1. Termék leírás Az MGP-Cap és MPG-Boost 100%-ban szerves vegyületek belső égésű motorok

Részletesebben

Európa e-gazdaságának fejlődése. Bakonyi Péter c. docens

Európa e-gazdaságának fejlődése. Bakonyi Péter c. docens Európa e-gazdaságának fejlődése Bakonyi Péter c. docens Definiciók Definiciók Az E-gazdaság fejlődése Európában Az IKT térhódítása miatt a hagyományos gazdaság az E-gazdaság irányába mozdul Az üzleti és

Részletesebben

Kooperáció és verseny a regionális vasúti piacon

Kooperáció és verseny a regionális vasúti piacon Kooperáció és verseny a regionális vasúti piacon Kovács Imre, CEO Zrt. A liberalizáció előtt A nemzetközi együttműködés feltételrendszere: CIM COTIF UIC vasúti szabályozása Nemzeti vasutak közti együttműködés

Részletesebben

Update1 Franchise ismertető

Update1 Franchise ismertető Update1 Franchise ismertető Tartalom - Update életmód rendszer - Cég bemutatása - Franchise jelentése, előnyei, elvárásai - Update1 főbb termékcsoportok - Update1 franchise előnyei - Üzlettípusok - Csatlakozás

Részletesebben

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 1. Fejezet: Az eladásmenedzsment stratégiai szerepe 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. A különböző eladási helyzetek 2. Az eladásmenedzsment helye a marketingstratégiában

Részletesebben

Az enhome komplex energetikai megoldásai. Pénz, de honnan? Zalaegerszeg, 2015 október 1.

Az enhome komplex energetikai megoldásai. Pénz, de honnan? Zalaegerszeg, 2015 október 1. Az enhome komplex energetikai megoldásai Pénz, de honnan? Zalaegerszeg, 2015 október 1. Az energiaszolgáltatás jövőbeli iránya: decentralizált energia (DE) megoldások Hagyományos, központosított energiatermelés

Részletesebben

A DUNA-STRATÉGIA FINANSZÍROZÁSÁNAK IDŐSZERŰKÉRDÉSEI

A DUNA-STRATÉGIA FINANSZÍROZÁSÁNAK IDŐSZERŰKÉRDÉSEI A DUNA-STRATÉGIA FINANSZÍROZÁSÁNAK IDŐSZERŰKÉRDÉSEI MRTT Generációk diskurzusa a regionális tudományról Győr, 2012. november 23. 1 Duna-stratégia 2011. júniusi Európai Tanács 4 cselekvési, 11 prioritási

Részletesebben

Értékpapír-állományok tulajdonosi megoszlása 2006. III. negyedév 1

Értékpapír-állományok tulajdonosi megoszlása 2006. III. negyedév 1 Értékpapír-állományok tulajdonosi megoszlása 2006. III. negyedév 1 Budapest, 2006. november 21. 2006. szeptember végére a forintban denominált állampapírok piaci értékes állománya átlépte a 10 ezer milliárd

Részletesebben

A mezőgazdaság szerepe a nemzetgazdaságban, 2012

A mezőgazdaság szerepe a nemzetgazdaságban, 2012 A mezőgazdaság szerepe a nemzetgazdaságban, 212 Központi Statisztikai Hivatal 213. július Tartalom 1. Az élelmiszergazdaság nemzetgazdasági súlya és külkereskedelme...2 1.1. Makrogazdasági jellemzők...2

Részletesebben

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT. A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),

Részletesebben

Modellváltás a földgázellátásban. Vince Péter MTA Közgazdaságtudományi Intézet

Modellváltás a földgázellátásban. Vince Péter MTA Közgazdaságtudományi Intézet Modellváltás a földgázellátásban Vince Péter MTA Közgazdaságtudományi Intézet Témakörök Áttekintés a szabályozás, a tulajdonosi és vállalati szerkezet, valamint a szereplők és funkcióik változásairól Az

Részletesebben

GINOP 1. prioritás A vállalkozások versenyképességének javítása

GINOP 1. prioritás A vállalkozások versenyképességének javítása GINOP 1. prioritás A vállalkozások versenyképességének javítása KKV ka fókuszban GINOP szakmai konzultáció Pogácsás Péter Regionális és Kárpát medencei Vállalkozásfejlesztési Főosztály KKV ksúlya a gazdaságban

Részletesebben

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály A hazai élelmiszer-feldolgozás jelentősége Miért stratégiai ágazat a magyar élelmiszer-feldolgozás? A lakosság

Részletesebben

0. Nem technikai összefoglaló. Bevezetés

0. Nem technikai összefoglaló. Bevezetés 0. Nem technikai összefoglaló Bevezetés A KÖZÉP-EURÓPA 2020 (OP CE 2020) egy európai területi együttműködési program. Az EU/2001/42 SEA irányelv értelmében az OP CE 2020 programozási folyamat részeként

Részletesebben

OMV Diesel CleanTech. Tökéletes motorvédelem. OMV Commercial

OMV Diesel CleanTech. Tökéletes motorvédelem. OMV Commercial OMV Diesel CleanTech Tökéletes motorvédelem OMV Commercial OMV Diesel CleanTech Tisztaság és maximális teljesítmény OMV Diesel CleanTech: nagyteljesítményű üzemanyagunk. A prémium HVO biológiai összetevő

Részletesebben

Szélessávú piacok hatósági szabályozása. Kihívások az infokommunikációban IVSZ NHH konferencia Ludányi Edgár - NHH

Szélessávú piacok hatósági szabályozása. Kihívások az infokommunikációban IVSZ NHH konferencia Ludányi Edgár - NHH Szélessávú piacok hatósági szabályozása Kihívások az infokommunikációban IVSZ NHH konferencia Ludányi Edgár - NHH 2 Tartalom I. Szélessávú piacok helyzete, fejlődési irányai II. Szélessávú piacok fejlődését

Részletesebben

0062-06 MARKETING ÉS PR ALAPISMERETEK TÉTELSOR

0062-06 MARKETING ÉS PR ALAPISMERETEK TÉTELSOR 1. A mellékelt források felhasználásával mutassa be a marketing gondolkodás fejlődését! Hasonlítsa össze a termelésorientált és a marketingorientált vállalkozást! Milyen lépéseket kell tenni a marketinges

Részletesebben

Vajai László, Bardócz Tamás

Vajai László, Bardócz Tamás A halászat helye a magyar agrárágazatban A Közös Halászati Politika reformja és az EU halászati és akvakultúra ágazatának fejlesztési irányai Vajai László, Bardócz Tamás Az előadás tartalma: Magyarország

Részletesebben

INGATLANMARKETING. a globális válság ellen a marketing eszközeivel

INGATLANMARKETING. a globális válság ellen a marketing eszközeivel INGATLANMARKETING a globális válság ellen a marketing eszközeivel a marketing fogalmának bevezetése Kottler szerint : a marketing olyan, mint a kertészkedés. marketing értékesítés A marketing nem olyan,

Részletesebben

Richter Csoport. 2014. 1-12. hó. 2014. I-IV. negyedévi jelentés 2015. február 9.

Richter Csoport. 2014. 1-12. hó. 2014. I-IV. negyedévi jelentés 2015. február 9. Richter Csoport 2014. I-IV. negyedévi jelentés 2015. február 9. Összefoglaló 2014. I-IV. IV. negyedév Konszolidált árbevétel: -3,4% ( ), +0,5% (Ft) jelentős forgalom visszaesés Oroszországban, Ukrajnában

Részletesebben

Visszaesés vagy új lendület? A nemzetközi válság hatása a közép-európai térség járműgyártására

Visszaesés vagy új lendület? A nemzetközi válság hatása a közép-európai térség járműgyártására Visszaesés vagy új lendület? A nemzetközi válság hatása a közép-európai térség járműgyártására Túry Gábor MTA Világgazdasági kutatóintézet Válságról válságra A gazdasági világválság területi következményei

Részletesebben

Pénzügy menedzsment. Hosszú távú pénzügyi tervezés

Pénzügy menedzsment. Hosszú távú pénzügyi tervezés Pénzügy menedzsment Hosszú távú pénzügyi tervezés Egy vállalat egyszerűsített mérlege és eredménykimutatása 2007-ben és 2008-ban a következőképpen alakult: Egyszerűsített eredménykimutatás (2008) Értékesítés

Részletesebben

Magyar tıke külföldön. Budapest 2008. nov. 6.

Magyar tıke külföldön. Budapest 2008. nov. 6. Magyar tıke külföldön Budapest 2008. nov. 6. A globalizáció eredménye a növekvı tıkemozgás a világgazdaságban A magyar közgondolkodás középpontjában eddig a beáramló mőködı tıke állt Ha komolyan vesszük

Részletesebben

BIOGÁZ KOGENERÁCIÓS KISERŐMŰVI TERVEZÉS, ENGEDÉLYEZÉS, PROJEKTMENEDZSMENT. Anger Ottó Béla +36 30 399 78 85

BIOGÁZ KOGENERÁCIÓS KISERŐMŰVI TERVEZÉS, ENGEDÉLYEZÉS, PROJEKTMENEDZSMENT. Anger Ottó Béla +36 30 399 78 85 BIOGÁZ KOGENERÁCIÓS KISERŐMŰVI TERVEZÉS, ENGEDÉLYEZÉS, PROJEKTMENEDZSMENT Anger Ottó Béla +36 30 399 78 85 09/23/10 1 DECENTRALIZÁLT KISERŐMŰVEK Villamosenergia-rendszer általában: hatékony termelés és

Részletesebben

Kicsiben is megéri! Hogyan váltsunk villamosenergia-kereskedőt? - Önkormányzati konferencia Balatonfüred. 2011.11.04-

Kicsiben is megéri! Hogyan váltsunk villamosenergia-kereskedőt? - Önkormányzati konferencia Balatonfüred. 2011.11.04- Kicsiben is megéri! Hogyan váltsunk villamosenergia-kereskedőt? - Önkormányzati konferencia Balatonfüred. 2011.11.04- MVM Partner Energiakereskedelmi ZRt. A villamos energiáról Az energia színe : fekete,

Részletesebben

A térségfejlesztés modellje

A térségfejlesztés modellje Szereplők beazonosítása a domináns szervezetek Közigazgatás, önkormányzatok Szakmai érdekképviseletek (területi szervezetei) Vállalkozók Civil szervezetek Szakértők, falugazdászok A térségfejlesztés modellje

Részletesebben

Richter Csoport. 2013. 1-9. hó. 2013. I-III. negyedévi jelentés 2013. október 31.

Richter Csoport. 2013. 1-9. hó. 2013. I-III. negyedévi jelentés 2013. október 31. Richter Csoport 2013. I-III. negyedévi jelentés 2013. október 31. Összefoglaló 2013. I-III. III. negyedév Konszolidált árbevétel: +5,2% ( ), +7,1% (Ft) + jó ütemű növekedés Kínában, az EU15 piacokon és

Részletesebben

Közép és Kelet-Európa gázellátása

Közép és Kelet-Európa gázellátása Közép és Kelet-Európa gázellátása Előadó: Csallóközi Zoltán Magyar Mérnöki Kamara Gáz- és Olajipari Tagozat elnöke Budapest, 2012. október 4. Földgázenergia felhasználás jellemző adatai A földgáz a világ

Részletesebben

Értékpapír-állományok tulajdonosi megoszlása 2007. I. negyedév 1

Értékpapír-állományok tulajdonosi megoszlása 2007. I. negyedév 1 Értékpapír-állományok tulajdonosi megoszlása 2007. I. negyedév 1 2007. I. negyedévében az állampapírpiacon kismértékben megnőtt a forgalomban lévő államkötvények piaci értékes állománya. A megfigyelt időszakban

Részletesebben

4. ábra: A GERD/GDP alakulása egyes EU tagállamokban 2000 és 2010 között (%) 1,8 1,6 1,4 1,2 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 2000 2001 2002 2003 Észtország Portugália 2004 2005 2006 2007 Magyarország Románia 2008

Részletesebben

Budapesti Értéktőzsde

Budapesti Értéktőzsde Budapesti Értéktőzsde Részvénytársaság Pénztárak, mint a tőzsdei társaságok tulajdonosai Horváth Zsolt a BÉT vezérigazgatója Gondolkozzunk hosszú távon! A pénztárak természetükből adódóan hosszú távú befektetésekben

Részletesebben