PROJEKTMENEDZSMENT ISMERETEK

Átírás

1 Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Vezetés- és Szervezéstudományi Intézet Jarjabka Ákos és társai PROJEKTMENEDZSMENT ISMERETEK Pécs, 2020.

2 Szerzők: Jarjabka Ákos intézetvezető egyetemi docens Ásványi Zsófia (6. és 10.fejezet) Hornyák Miklós (11. fejezet) Merza Péter (13. fejezet) Sipos Norbert (4. és 13. fejezet) Vajkai András (12. fejezet és 3.8. alfejezet) Kremmer László PMP és Dobos Oszkár PMP (15. fejezet, PMI) Szerkesztés: Jarjabka Ákos, Riedelmayer Bernadett, Sipos Norbert Dr. Jarjabka Ákos et al., PTE KTK, átdolgozott kiadás (2006, 2008, 2020) Szakmai partner: ISBN: Felelős kiadó: a PTE KTK dékánja online kiadás Szerkesztés: Jarjabka Ákos, Riedelmayer Bernadett, Sipos Norbert

3 Tartalomjegyzék ELŐSZÓ PROJEKTEK ÉS PROGRAMOK A PROJEKTEK GAZDASÁGÖRTÉNETI HÁTTERE A KÖRNYEZET SZEREPE A PROJEKTEK KIALAKULÁSÁBAN A PROJEKT FOGALMA ALPROJEKT, PROGRAM, PROJEKTPORTFOLIÓ, -HÁLÓZAT, -LÁNCOLAT A PROJEKT RENDSZER- ÉS FOLYAMATELVŰ MEGKÖZELÍTÉSEI A PROJEKTMENEDZSMENT A SZERVEZETI STRATÉGIA ÉS A PROJEKT VISZONYA A PROJEKT CÉLJAI A PROJEKTMENEDZSMENT FOGALMA A PROJEKTMENEDZSMENT TERÜLETEI A PROJEKTMENEDZSELÉSI FOLYAMAT A projektmenedzsment-folyamat tevékenységei PROJEKTTIPOLÓGIA PROJEKTEK CSOPORTJAI SZERVEZETI FÓKUSZ ALAPJÁN PROJEKTEK CSOPORTOSÍTÁSA MÉRETÜK ALAPJÁN PROJEKTEK CSOPORTOSÍTÁSA RÉSZTVEVŐK ALAPJÁN PROJEKTEK CSOPORTOSÍTÁSA A PROJEKTCÉL ÉS -EREDMÉNY ALAPJÁN Kutatási- és fejlesztési projektek Formális projektek Szervezési és menedzsmentprojektek PROJEKTEK CSOPORTOSÍTÁSA PROJEKTGENERÁLÓ ALAPJÁN A PROJEKTEK CSOPORTOSÍTÁSA A BIZONYTALANSÁG ÉS A HASZNOSSÁG ALAPJÁN EGYIDŐBEN FELMERÜLŐ PROJEKTEK CSOPORTJAI PROJEKTEK KOMLEXITÁSA ÉS BESOROLÁSA A SZERVEZETEKBEN Projektek besorolása a komplexitás alapján: A projekt komplexitás mutatói és vizsgálata PROJEKTÉLETCIKLUS A KLASSZIKUS TERVEZÉS-TELJESÍTÉS MODELL A PMBOK RENDSZERELMÉLETI MODELLJE LOCKYER GORDON EGYMÁST ÁTFEDŐ PROJEKTFÁZIS MODELLJE AGGTELEKY BAJNA [1994] PROJEKTTERVEZÉSI PIRAMIS MODELLJE GÖRÖG [1999] BERUHÁZÁSI ÉS ÁLTALÁNOS PROJEKTCIKLUS MODELLJE A PROJEKT- ÉS TERMÉKÉLETCIKLUS KAPCSOLATA: A SPIRÁLMODELL A PROJEKT- ÉS A CSOPORT ÉLETFÁZISOK KAPCSOLATA CIKLUS A CIKLUSBAN: A PROJEKT-ÉLETFÁZISOK BELSŐ CIKLUSA

4 5. A PROJEKTSZERVEZET A SZERVEZETEKET ÁLTALÁBAN LEÍRÓ STRUKTURÁLIS JELLEMZŐK A PROJEKTSZERVEZETEK ÁLTALÁNOS JELLEMZŐI A projektszervezetek előnyei és hátrányai A PROJEKTSZERVEZETEK MEGJELENÉSI FORMÁI Funkcionális projektszervezet: A projektteam Hibrid, vagy vegyes szervezet Projekt (mikro)mátrix struktúra Projektorientált szervezet Összetett és összehangolt projektszervezetek A projektszervezetek belső felépítése A PROJEKTSZERVEZETI FORMÁK ÖSSZEHASONLÍTÁSA A PROJEKTEK RÉSZTVEVŐI ÉS ÉRINTETTJEI A PROJEKTEK ÉRINTETTJEI A közvetlen érintettek A közvetett érintettek PROJEKTSZEREPEK A PROJEKTTAGOKTÓL ELVÁRT TULAJDONSÁGOK A PROJEKT VEZETŐJE: A PROJEKTMENEDZSER VEZETŐ VAGY MENEDZSER? A PROJEKTEK KULTURÁLIS SAJÁTOSSÁGAI A SZERVEZETI KULTÚRA PROJEKTSZERVEZETEKRE ÉRTELMEZHETŐ KULTÚRAMODELLEK Handy szervezeti kultúra tipológiája Szervezeti kultúra és szubkultúra A PROJEKTSZERVEZETI KULTÚRA A PROJEKTTERVEZÉS FOLYAMATA ÉS MÓDSZEREI PROJEKT LEHATÁROLÁS (SCOPE) Az ok-okozati (halszálka) diagram A probléma fa célfa módszer PROJEKTFELADATOK KÉPZÉSE ÉS LOGIKAI KAPCSOLATAIK MEGHATÁROZÁSA A Logframe módszer A Logframe módszer IDŐTERVEZÉS ÉS ÜTEMEZÉS Tevékenységek időtervezése Projektszintű ütemezés KÖLTSÉGTERVEZÉS Költségbecslési módszerek Költségek finanszírozásának tervezése ERŐFORRÁS - KIEGYENSÚLYOZÁS PROJEKTPORTFOLIÓ ERŐFORRÁS TERVEZÉSE BIZONYTALANSÁG ÉS KOCKÁZATELEMZÉS

5 Projektkockázat menedzselésének lépései DÖNTÉS A PROJEKT MEGVALÓSÍTÁSÁRÓL: A MEGVALÓSÍTHATÓSÁGI TANULMÁNY A PROJEKT MEGVALÓSÍTÁSÁNAK TERVEZÉSE: A HÁLÓ A HÁLÓTERVEK HELYE A MODELLALKOTÁSI MÓDSZEREK KÖZT Sávos ütemtervek: A Gantt diagram Ciklogramok jellemzői HÁLÓTERVEZÉSHEZ KAPCSOLÓDÓ FOGALMAK Hálótervezési módszerek A hálótervek tevékenység típusai A hálótervek tevékenységkapcsolatai A HÁLÓTERV ELKÉSZÍTÉSÉNEK FOLYAMATA Tevékenységjegyzék készítése Logikai tervezés Időtervezés időelemzés Erőforrás- és költségtervezés Allokáció és optimalizáció Hálótervek aktualizálása A HÁLÓTERVEZÉSI FORMÁK Az MPM technika sajátosságai A CPM hálótervek jellemzői A PERT diagramok AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSELÉSE A PROJEKTTERVEZÉS ÉS MEGVALÓSÍTÁS SORÁN PROJEKTVEZETÉS SORÁN ALKALMAZHATÓ EEM TECHNIKÁK projekt team megtervezése és felállítása Tevékenység-, és felelősségi mátrix kialakítása Fejlesztés és ösztönzés a projektben Projekt tagok foglalkoztatásának lehetséges formái Problémák és konfliktusok kezelése a projektben Külső erőforrások bevonása a projektbe HATÉKONY PROJEKT TEAM EK MENEDZSELÉSE KOMMUNIKÁCIÓ A PROJEKTEKBEN: A PROJEKT MEETING EGY SAJÁTOS PROJEKTMENEDZSELÉSI FILOZÓFIA: AGILIS PROJEKTMENEDZSMENT AZ AGILIS MÓDSZERTAN TÖRTÉNETE ALAPELVEK FELHASZNÁLÓI TÖRTÉNET (USER STORY) AGILIS TECHNIKÁK Scrum Kanban ScrumBan

6 12. A PRINCE (PROJECTS IN CONTROLLED ENVIROMENTS) MÓDSZER A PRINCE2 MÓDSZERTAN LÉNYEGI ELEMEI A PRINCE2 MÓDSZERTAN ELŐNYEI A PRINCE2 MÓDSZERTAN ALAPELVEI A PRINCE2 MÓDSZERTAN TÉMAKÖREI A PRINCE2 MÓDSZERTAN GYAKORLATI LÉPÉSEI, FOLYAMATAI A folyamatok időbeli elhatárolása - projektfázisok A PRINCE2 folyamatai A PRINCE2 MÓDSZERTAN TESTRESZABÁSA A PÁLYÁZATI PROJEKTEK MENEDZSELÉSÉNEK MÓDSZERTANA A FEJEZET CÉLJA A PÁLYÁZATI PROJEKTEK FŐ SAJÁTOSSÁGAI, A PROJEKTHÁROMSZÖG ÉRTELMEZÉSE PÁLYÁZATI PROJEKTEK ESETÉBEN Időkorlát peremfeltétel Költségkorlát peremfeltétel Minőségi korlát peremfeltétel A PCM SZAKASZOK ÉS A PÁLYÁZATI PROJEKTEK SZAKASZAINAK KAPCSOLATA Programozási szakasz Koncepcionálási-illesztési szakasz Tervezési szakasz Finanszírozási szakasz Megvalósítási szakasz Értékelési szakasz AZ EURÓPAI UNIÓ TÁMOGATÁSI STRUKTÚRÁJA AZ EURÓPAI UNIÓS FORRÁSBÓL MEGVALÓSULÓ PÁLYÁZATI PROJEKTEK TIPOLÓGIÁJA A PÁLYÁZATI PROJEKTEK KÖTÖTTSÉGEI, AZ EURÓPAI UNIÓS FORRÁSBÓL MEGVALÓSULÓ PÁLYÁZATOK KÖTÖTTSÉGEI A EURÓPAI UNIÓS PÁLYÁZATI RENDSZER PRIORITÁSAI, TEMATIKUS CÉLJAI A KÖZÖTTI EURÓPAI UNIÓS FORRÁSOK FELHASZNÁLÁSÁHOZ KAPCSOLÓDÓ PÁLYÁZATI RENDSZER FOGALOMTÁR A PROJEKT NYOMONKÖVETÉSE ÉS ZÁRÁSA A PROJEKT NYOMONKÖVETÉSE: A PROJEKTADMINISZTRÁCIÓ A megbízó Igénymegfogalmazás dokumentuma Projekt Alapító Dokumentum (PAD) Megvalósíthatósági tanulmány Projektszerződés A projektmegvalósítás dokumentumai PROJEKTKONTROLLING

7 Projektkontroll területei és folyamata Időhöz kötődő kontroll Pénzügyi projektkontroll Teljesítéshez kötődő projektkontroll Minőség kontroll PROJEKTKRÍZIS MENEDZSMENT PROJEKTZÁRÁS ÉS -ÉRTÉKELÉS A PROJEKT SIKERTÉNYEZŐI, A KUDARC OKAI A PROJEKTMENEDZSMENT SZAKMA KIALAKULÁSA ÉS JELENLEGI ÁLLAPOTÁNAK BEMUTATÁSA A PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE TEVÉKENYSÉGÉN KERESZTÜL PROJEKTMENEDZSMENT SZAKMA VILÁGSZINTEN: A PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE A PMI A VILÁG LEGNAGYOBB, NONPROFIT PROJEKTMENEDZSMENT SZAKMAI SZERVEZETE A PMI BUDAPEST, MAGYAR TAGOZAT BEMUTATÁSA Az egyesület küldetése A tagozat főbb tevékenységei (együttműködésben a társszervezetekkel is) IRODALOMJEGYZÉK SZAKKÖNYVEK SZAKCIKKEK PROJEKTMENEDZSMENT TÉMÁVAL FOGLALKOZÓ FŐBB HONLAPOK FOGALOMTÁR ÉS RÖVIDÍTÉSEK TÁRGYMUTATÓ

8 Előszó Manapság a projektek korát éljük. Nap mint nap használják ezt a kifejezést a munkahelyeken, s közkedvelt lett a mindennapi szóhasználatban is. Igazán még a szó magyaros kiejtése sem kristályosodott ki, hiszen egyaránt hallható az angolos prodzsekt és a magyarosabb projekt formula is. Ez a kifejezésbeli és értelmezésbeli bizonytalanság a szervezeteken belül manapság is érzékelhető. A projektmenedzsment és a hálótervezés viszonylag fiatal ágai a menedzsmenttudománynak, mivel a XX. század első felének végén jelent meg a híres-hírhedt, az amerikai atombomba előállítására irányuló összetett tudományos-hadászati kutatási program, a Manhattan-projekt viselte először ezt a nevet ez a módszertan a szervezeti működésben. A rendszerváltás után átalakulóban lévő magyar gazdasági helyzetben azonban nehezebb volt elfogadtatni e modern tudományos eredményeket, mivel a hazai vállalati menedzserek az alkalmazott módszerekben gyakran a régebben használatos pejoratív értelemben vett tervgazdasági formulákat vélték felfedezni. Erről azonban természetesen szó sem volt. A szisztematikus tervezés minden, célra irányuló gazdasági tevékenység elvégzése esetében javíthatja a hatékonyságot, ám mindezek mellett egy gyorsan változó szervezeti környezetben mely a globalizált piacgazdaság egyre inkább természetes velejárója rendkívül fontossá vált olyan technikák kidolgozása, amelyek javítják a szervezetek rugalmasságát, alkalmazkodási képességét is. Azért fontos tehát bármely gazdasági területen működő szervezetben dolgozók számára a projektmenedzsment fogalmi rendszerével és módszertani technikáival megismerkedni, mivel a projektmenedzsment, mint gondolkodási módszer növelheti az egyén, a csoport és a szervezet működési hatékonyságát változékony szervezeti környezetben. A jelen Projektmenedzsment ismeretek könyv alapvetően két fő részre tagolódik: Az 1-7. fejezetek a projektelvű látásmód fogalmi megalapozását tartalmazzál, míg a A fejezetek a projekttervezés és -menedzselés a főbb alkalmazott módszereire fókuszál. A kötet első része alapvetően a gazdaságtudományi területen tanuló hallgatók alapszintű tudását és vezetés-szervezési ismereteiket bővíti, ezért ajánlom kifejezetten a szakirányú továbbképzések, felsőfokú szakképzések (FSZ) és a bolognai rendszerű és bachelor szintű képzések (BSc) oktatásához, míg a jegyzet második része inkább az elméleti ismeretek alkalmazására helyezi a hangsúlyt, aminek következtében a bolognai szisztémájú master képzések (MSc, MBA) és 8

9 a PhD képzések bemeneti tananyaga lehet, beleértve ebbe a körbe a levelező típusú képzési formákat is. Minden fejezet végén ellenőrző kérdésekkel tesztelheti az olvasó a saját tudását. Az ezt követő Irodalomjegyzék több részből áll. Az első részben a magyar és a nemzetközi szakkönyvek, a másodikban a szakcikkek, a harmadikban a főbb szaklapok, míg az utolsóban a főbb internetes források vannak felsorolva. A projektmenedzsment témakörében hazánkban használatos szakkifejezések egy jelentős része az angolszász szakirodalom kifejezéseinek fordítása, vagy azok fonetikus átvétele. Mindemellett, ez a tudományos tématerület szívesen alkalmazza a rövid fogalmak mellett a még tömörebb rövidítéseket is. Ezek a tények arra a megfontolásra késztettek, hogy egy Fogalom- és rövidítéstárat is összeállítsak a jegyzet érdemi fejezetei után, melynek egyértelmű célja az volt, hogy segítsen a tankönyv ismeretanyagának könnyebb értelmezésében. Végül, a Tárgymutató a legfontosabb fogalmak, módszerek és technikák jegyzetben való előfordulásának meghatározását és megtalálását segítik. Remélem, hogy a jegyzet áttanulmányozása során olyan impulzusok érik az Olvasót, melyek felkeltik a projektmenedzsment diszciplina iránti érdeklődését. A könyv megírásának természetesen az is célja, hogy a fentiekkel összefüggésben serkentőleg hasson az egyes tudományos részterületekben való további elmélyülésre, továbbá ötletet adjon a hallgatók tanulmányai során esetlegesen OTDK dolgozati, vagy szakdolgozati témaként való kifejtésre, illetve a padsorokból kikerülő menedzserek munkájához gyakorlatban hasznosítható ismereteket, alkalmazási módszereket nyújtson. Végül, ezúton is köszönöm a PMI Hungarian Chapter vezetőinek szakmai részvételét a tankönyvben, s hogy társszerzőségükkel emelték a tankönyv minőségét. Kelt: Pécs, augusztus 23. Dr. Jarjabka Ákos PTE KTK VSZI igazgató egyetemi docens tárgyfelelős 9

10 1. Projektek és programok Várday [1999] a következőképpen jellemzi a jelen vállalati vezetésben a projektekhez fűződő általános értelmezési helyzetet: A projekt szó napjaink egyik divatos, nemegyszer státuszszimbólunként is értelmezett kifejezése. A tapasztalat számtalan esetben azt mutatja: a szó használói inkább csak sejtik, semmint ismerik, értik, mit jelent a kifejezés. Ahhoz, hogy a fenti állapot megváltozzék, először is a projektek szerepét a szervezeti működésben úgy lehet legjobban elemezni, ha először magát a projekt gazdasági eredetét s fogalmát tisztázzuk. Tehát. először is a projektek gazdaságtörténeti jelentőségével, továbbá a kifejezés pontos és részletes megfogalmazásával foglalkozik, majd pedig a projektek leggyakoribb célkombinációi kerülnek megfogalmazásra. A projektek gazdaságörténeti háttere Minden tudományág s ez alól természetesen a projektmenedzsment sem kivétel szereti magát minél patinásabbnak feltüntetni. Az ókor építészeti remekei, például a Nagy Fal, a Piramisok stb., melyek nagy, egyedi, komplex feladatokként foghatók fel, megalkotásukhoz különleges, innovatív megoldások szükségeltettek, s melyeket hatalmas erőforrásigény jellemzett, nem jöhettek volna létre, amennyiben azokat nem kezelték volna különleges figyelemmel projektként. Ezek a tevékenységek azonban csak részlegesen, s főképpen nem tudatosan formálták a szervezeti tevékenységeket. A modern projektelvű gondolkodás előfutára Henry Gantt ( ) volt, aki az 1. Világháborúban hozta létre azóta is alkalmazott diagram formáját (ún. Gantt diagram), mellyel láthatóvá, tervezhetőbbé és kontrollálhatóbbá tette a hajóépítés eljárását. Ezzel a módszerrel jelentősen csökkenteni lehetett a szállító teherhajók megépítési idejét [Burke, 1999]. A projektek tömeges alkalmazására azonban egészen a II. Világháborúig kellett várni. A modern projektalapú gazdasági tevékenységek első nagy korszakát az 1940-es évektől az 50-es évek végéig főként a technikai jellegű, meghatározott célokkal rendelkező katonai és űrhajózási projektek, valamint a viszonylag kis számú, magas komplexitású, ám magas költségvetésű, hosszú megvalósítási időtartammal rendelkező projektek megléte jellemezte [Schelle, 2001]. Példák a projektek alkalmazására: 10

11 a. Katonai projektek: 1941 Manhattan Engineering District Project (Manhattan-terv) az atombomba előállításának projektje 1956 Amerikai Légierő C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria Költség/Ütemterv Ellenőrző Rendszer Kritériumai) specifikációjának kidolgozása 1956 Amerikai Légierő projektmenedzsment (AFSCM 375 Air Force System Command Manual Légierő Rendszerirányítási Kézikönyv) koncepciója. b. Űrhajózás: 1958 PERT hálótervezési módszer megjelenése (Program Evaluation and Review Technique Programértékelési és vizsgálati technika), mint a Polaris rakétaprogram egyik hálótervezéshez köthető innovációs mellékterméke. A projektek második nagy fejlődési korszakában, az 1960-as évektől szélesedik az alkalmazás palettája, mivel tömegesen jelennek meg az építészeti, műszaki, informatikai és K+F projektek a katonai alkalmazás mellett. Ezidőszaktól kezdik meg rohamos fejlődésüket a számítógépes szoftverekkel támogatott és a gráfelméletre támaszkodó hálótervezési eljárások is, s emellett kialakul a projektmenedzsment (Management by projects) szemléletű szervezeti vezetés, mint a szervezetirányítás egyik elterjedt menedzselési formája. Néhány mérföldkő: 60-as évek A CPM hálótervezési technikák (Network Diagrams) kifejlesztése a Flagle, az Amerikai Haditengerészet (US Navy) és a Remington Rand Univac szervezetek által A NASA tapasztalatokat gyűjtött mátrix alapú projekt fókuszú szervezeti formációval A NASA kifejleszti a feladat lebontási struktúra módszert (WBS Work Breakdown Stucture) A hozzáadott érték szemlélet bevezetése az Amerikai Légierő (USAF) által A projekt életciklus elmélet kidolgozása a USAF által A Polaris űrprogram projektmenedzsment rendszerrel való vezetése A Project Management Institute (PMI) megalakulása. Ez volt az első hivatalos szakmai szervezet és egyben oktatási intézet kifejezetten projektmenedzserek számára. 11

12 A projektek fejlődésének harmadik jelen időszakban is jellemző stádiumát a tudományos diszciplinává válás, a nemzetköziesedés és az alkalmazás területeinek szélesedése jellemezte. Ezek a most felsorolásra kerülő fejlemények és tények jelentették az igazi szervezeti áttörést a projektek számára, mivel a magas komplexitású, hosszú átfutási idejű megaprojekt feladatok mellett megjelentek a közepes, vagy kis projektek is, mint megoldási módszerek. Néhány fejlődési állomás: 80-as évek A projektpreferenciák idő költség minőség háromszög modelljének elterjedése, illetve a projektmenedzsment, mint szakma megjelenése A PMI kiadja a professzionális projektmenedzsment minősítést (PMP Project Management Professional) 1986 Megjelenik az első projektmenedzsment kézikönyv (PMBOK Project Management Body of Knowledge) 90-es évek A Teljeskörű Minőségellenőrzés (TQM Total Quality Management) modelljének elterjedése, melynek középpontjában az ügyfél, a folyamatos fejlesztés elve és a teammunka áll a projektéletciklus minden fázisában. 90 es évektől napjainkig A projektmenedzsmenttel foglalkozók nemzetközi összefogása, melyre jó példa az IPMA (International Project Management Association Nemzetközi Projektmenedzsment Szövetség) megalakulása Bécsben egyben az 1. Projektmenedzsment Világkongresszus megrendezése ugyanitt, illetve Az IPMA Menedzsment projektekkel koncepciójának a megjelenése, mely azon a máig elfogadott feltételezésen alapul, hogy a projektek, mint ideiglenes szervezetek a szervezetek számára stratégiai lehetőséget kínálnak bizonyos jellegzetességekkel rendelkező feladataik megoldására. A környezet szerepe a projektek kialakulásában A történeti vonatkozások feltárása után feltehető egy alapvető kérdés: Milyen tényezőkre vezethető vissza a projektek szervezeti megjelenése? Gareis [2007] szerint a projektek alkalmazását elsősorban a szervezeteket körülvevő mikro- és makrokörnyezet komplexitása kényszeríti ki a vállalatokból, melyet a környezet változatosságával lehet mérni. Néhány példa a szervezeteket körülvevő környezet összetettségének érzékeltetésére (lásd 3.ábra): 12

13 1. ábra: Példák egy szervezet környezetének komplexitására Forrás: GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! Projekt- és programmenedzsment, Projektportfólió-menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése, HVG Kiadó, Bp., 25.old., 1.2. ábra alapján A projektek vállalati alkalmazása felfogható a piaci innovációkra adott szervezeti válaszként is. A fejlesztési kényszer piaci megjelenésével (lásd 4. ábra) a szervezet ugyanis szembesül termékeinek/értéktermelő folyamatainak relatív technológiai lemaradásával. Ennek a problémának az egyik megoldási formája a projekt, melynek sikeres megvalósításával ledolgozható a technológiai hátrány, ám a megvalósítás időszaka egyben újra is termelheti azt a technológiai rést. Ez a megoldás tehát magában hordozza a projektek folyamatos iterációs jellegét (lásd az ábrát): 2. ábra: A technológiai fejlődés és a projekt viszonya Forrás: BURKE, R. (1999): Project Management Planning & Control Techniques, Wiley & Sons Inc., Chichester, 3. ed., 42. old., 2. ábra alapján 13

14 A projekt fogalma Ahhoz, hogy a projektekkel kapcsolatos menedzsmentmódszerek mélyebb értelmezésébe lehessen bocsátkozni, szükség van a projekt pontos definíciójára. A következőkben felsorolásra és értelmezésre kerülnek a projektfogalomhoz tartozó tartalmi elemek, úgymint: A projekt kifejezés a latin proiectum szóból ered, melynek jelentése előre helyezett dolog. A projekt tehát az eredeti jelentésének megfelelően, mindig magában foglalja a (1) tervezés és a jövőre irányuló cselekvés értelmi elemeit. A PMBOK, vagyis a Projektmenedzsment Útmutató a projektek más jellemzőire hívja fel a figyelmet, amikor a következő definíciót ajánlja a projektmenedzseléssel foglalkozók figyelmébe: A projekt egy időben behatárolt erőfeszítés egy egyedi termék, szolgáltatás, vagy eredmény létrehozása céljából. [PMBOK Guide, 2006, p.21] Látható, hogy ez meghatározás egyrészt utal a projektek (2) időbeli korlátaira, nem térve ki annak olyan speciális jellemzőire, hogy pl. a projektek kezdő- és záródátuma is kötött, vagy csak annak végdátuma. A másik újdonság ebben a megközelítésben, hogy rámutat a projekt (3) egyediségére, mint a projektek létrehozásának egyik fő okára. További definíciós elemként ki kell emelni Gareis [2007, p.42] értelmezését, aki a projektek 3 fő jellemzőjeként a következőket említi: Speciális jellemzőkkel bíró feladatok Ideiglenes szervezetek Társadalmi rendszerek. A speciális feladatok kifejezés egyértelműen az egyediség kifejezés szinonimájaként jelenik meg a fenti felsorolásban, ám a projektek ideiglenessége és társadalmi jellege új vonásként értékelhető. Az (4) ideiglenesség a projektek időleges szerepét hangsúlyozza, vagyis azt, hogy a projekteket bizonyos szervezeti feladatok megoldására hozzák létre, ám e küldetésük befejeztével a projektszervezet fel is oszlik. A projektek azonban nemcsak gazdasági alapegységek, hanem a projektben résztvevők (egyének, csoportok, szervezetek stb.) szoros együttműködésén alapuló (5) társadalmi rendszerek is, melyek a tagok részéről fejlett (6) stratégiai szemléletet igényelnek, mivel a projektek eredményei a vállalat stratégiai céljainak elérését segítik. 14

15 Ez utóbbi jellemzőt emeli ki Fodor és Varga Lencsés [2005, p.13], akik szerint egy projekt legfőbb ismertetőjegyei: Egy, vagy több szervezet számára egyszeri, komplex feladatot jelent, teljesítési időtartama (kezdés befejezés) meghatározott, a teljesítés költségei / erőforrásai meghatározottak, egy határozott cél / eredmény elérésére irányul. A fenti felsorolás a (6) cél- és eredményszemlélet hangsúlyozása mellett ismét új elemekkel gazdagítja a projekt definíciós palettáját, vagyis, hogy a projekteket (7) komplex szervezeti problémák megoldására alkalmazzák, illetve, hogy az időbeli meghatározottság mellett más (8) erőforrás korlátok alkalmazásával is kell számolni egy projektfeladat elvégzésekor. Emellett szükség van még többek között - a résztvevők megfelelő gyakorlati tapasztalatára, folyamatos innovatív jellegű szellemi munkájukra és interdiszciplináris szakismeretére, illetve jól szervezett (9) csapatmunkára is. Az emberi tényező projektekben való szerepével kapcsolatban érdekes üzenetet fogalmazott meg Andersen, Grude és Haug [2006, p.14], akik úgy vélekednek, hogy a projektek (10) változásokat idéznek elő az emberek napi munkájában vagy életkörülményeiben. A projeketek tehát közel állnak a változásmenedzseléshez is, nem véletlen, hogy különleges helyzetekben, pl. válságok megoldásában is a projektek módszertanához nyúlnak a menedzserek. Mindezen tényezők és a projekttel kapcsolatos egységes fogalomhasználat szükségessége miatt rendkívül fontos a szakmailag helytálló projekt definíció megalkotása. A továbbiakban Aggteleky és Bajna [1994, p.21] projektfogalmát használjuk, mely szerint: A projektek időben behatárolt, gyakorlati vonatkozású, vagy absztrakt tervek, melyek méretük, bonyolultságuk, újdonságtartalmuk és jelentőségük következtében a menedzsment rutinszerű megoldási metódusaival nem oldhatóak meg kielégítően. A fenti értelmezés részben már ismertetett, részben azonban újfajta fogalmi elemekből épül fel, melyek a következők: a. Behatárolás: A projektek az általuk felhasznált erőforrások oldaláról, vagyis több aspektusból is lehatároltak, s jellemzi őket a probléma összetettsége, nagysága és egyedisége. Az ilyen jellegű feladatok azonban sajátos célképzést, stratégiai döntéseket, egyéni eljárásrendet és speciális szakismereteket igényel. A projektek időben azért tekinthetők lehatároltaknak, mert meghatározott kezdési 15

16 és befejezési időponttal rendelkeznek. Ennek következtében a projektszervezeteket ideiglenes szervezeti formáknak minősíthetjük, mivel a projektfeladatok teljesítése után megszűnik fennállásuk értelme, s ez okból a projektekben résztvevő dolgozói csoport is feloszlik. b. Gyakorlati, vagy absztrakt vonatkozás: A projektek gyakran valamilyen szervezeti cél elérése érdekében jönnek létre, vagyis konkrétan megjelenő feladatokat kell megoldaniuk. Ezek legtöbbször olyan feladatok, melyeknek komoly kihatásuk lehet a vállalkozás működésére, mivel konkrétan hatnak arra, mint például egy új üzemcsarnok felépítése. Az absztrakt vonatkozású tervek viszont közvetett módon segítik elő a szervezeti célok elérést, vagy kapcsolatban állnak azzal. Ilyen lehet például egy új termelési eljárás kifejlesztése. A tervek teljesülését különböző eredmény paraméterekkel, a projektmenedzsment nyelvezetében indikátorokkal mérik. Ilyen lehet pl. egy új applikáció kifejlesztése esetén az 1 éven belül letöltők száma. c. Méret: A projektek általában nagyobb, de a szervezeti működést csak ideiglenesen befolyásoló vállalati tennivalók elvégzésére jönnek létre. Ez egyben azt is jelenti, hogy ez a feladat a szervezet átlagos felépítési szerkezetében nem, vagy igen bonyolult módon lenne megoldható. Ez a probléma úgy kezelhető viszonylag egyszerűen, hogy átmeneti projektszervezeti formák jönnek létre a szervezeten belül, melyek nem zavarják a vállalati rutinfeladatok elvégzését, s ezzel egyben könnyebben lehet fókuszálni a megoldandó projektproblémákra is. Ez a megoldás azonban az alkalmazottaktól is jelentős alkalmazkodást kíván. d. Bonyolultság: A projektek úgynevezett rosszul strukturált, összetett problematikákkal foglalkoznak, melyeket rendszerint olyan módon oldanak meg, hogy a komplex projekteket felbontják több kisebb, már kézzelfogható résztevékenységekké, majd azokat feladatokká, s végül egy szakember, vagy csoport számára jól definiált műveletekké. Ebből a gondolkodásmódból ered az a téves és felszínes projektfogalom-használat, hogy kisebb, csomagszerű részfeladatokat is projekteknek címkéznek, holott azok már és/vagy fogyasztható méretűek, jól értelmezhetők és részben rutinizált eljárással (vö. e felsorolás e. pontjával) megoldhatók, vagyis a fenti projektdefiníció már nem, vagy csak részben érvényes rájuk. e. Újdonságtartalom: A fent említett problematikák egyszerre bonyolultak és részben, vagy egészben ismeretlenek a szervezet számára, vagyis a vállalat nem rendelkezik semmilyen gyakorlattal a feladatok megoldásában. Éppen ebből az okból kifolyólag különítik el a vele való foglalatosságot a vállalkozás alaptevékenységeitől, mivel az általános tevékenységekkel dolgozó szervezeti tagok a napi rutinfeladatok elvégzése mellett valószínűleg képtelenek lennének 16

17 az innovatív megoldások kimunkálására is. A projektek megoldásához tehát szükség van egy elkülönített erőforrásokkal rendelkező csapatra, amely ideiglenesen kiszakítva eredeti feladatköréből csak a projektfeladatok szervezeti oldalról újdonságtartalommal bíró megoldására fókuszál. f. Jelentőség: A fontosság az előzőkkel összefüggő projektdefiníciós ismérv, hiszen a nagy méret, a probléma magas bonyolultsági foka, illetőleg annak innovativitást igénylő kezelése mind-mind különlegessé és kiemeltté teszi a projekteket a szervezeti működésben. Az ilyen típusú feladatok mindemellett általában tőkeigényesek, sikerük nagyban függ a hatékony időmenedzseléstől, eredményeik pedig gyökeresen hathatnak a vállalkozás eredményére és piaci pozíciójára. g. Nem rutinszerű működés: Az előző hat jellemző pontosan megmutatta, hogy a projektek különleges bánásmódot igényelnek, mivel a napi munkafeladatokon kívül ezeket a problémákat hatékonyan megoldani nem, vagy csak kis valószínűséggel lehetséges. Amennyiben azonban a vállalat vezetősége nem akarja, hogy ezek a tevékenységek csorbát szenvedjenek, vagy csökkenjenek a sikeres megoldás esélyei, akkor meg kell bontania a szervezet működési rutinjait, hierarchiáját, s ideiglenesen új, a projektkihíváshoz a lehető legnagyobb mértékben alkalmazkodó tevékenységi rendet kell létrehoznia, a projekt sikeréig, vagy lezárulásáig [Jarjabka-Vajkai, 2005, p.143] Alprojekt, program, projektportfolió, -hálózat, -láncolat A projektek egyes részterületei, illetve több projekt együttese esetében is megnyílhat az a lehetőség, hogy azokat a szervezet projektként kezelhesse. Éppen ezért fontos tehát, hogy pontosan definiálásra kerüljenek az alfejezet címszavai, mint a projektek speciális megjelenési formái. Alprojektek: A Projektmenedzsment Útmutató szerint a projekteket gyakran bontják tovább jobban kezelhető összetevőkre, másnéven alprojektekre, azonban az egyes alprojekteket is lehet projektnek tekinteni és annak megfelelően kezelni [PMBOK Guide, 2006]. A mindennapi szóhasználatban tehát a projektek nagyobb, önmagában zárt részterületét is projektnek nevezik, holott ezek feladatcsomagok (task) gyakran az eredeti definíció kritérumait nem, vagy csak részben elégítik ki. Programok (megaprojektek - multiprojektek): A programok egymással kapcsolatban álló projektek csoportja, amely a benne foglalt kisebb projekteket koordinált módon menedzseli, olyan előnyök és 17

18 irányítási lehetőségek elérése céljából, melyek elérése a projektek elkülönült menedzselése esetén nem lenne lehetséges [Turner, 1993]. A programokat gyakran nevezik másnéven megaprojekteknek [Gareis, 2007], vagy multiprojekteknek [Reiss, 1996], melyeket gyakran nagy (társadalmi) hatókörű, egyedi folyamat végrehajtására hoznak létre. Céljuk a szervezeti rugalmasság, valamint a végrehajtott folyamatok eredményei minőségének biztosítása, mellyel versenyelőnyt lehet kialakítani a megvalósító szervezet(ek) számára. A programok sajátosságai a projektekhez képest, hogy kifejezetten magas komplexitású illetve közepes, vagy hosszú ideig tartó üzleti folyamatok sikeres és hatékony végrehajtására hozzák létre. A program részeként működő projektek pedig a program célkitűzéseinek megvalósítására hivatottak (pl. egy termékcsalád bevezetése). Reiss csoportosította a programok előfordulási formáit a benne résztvevők száma és a programokon belül létező projektek száma alapján a következőképpen: Multiprojekt sok résztvevővel Multiprojekt egy résztvevővel Megaprojekt program, sok, egymással összefüggő projekttel Program menedzsment projektportfolióval [Reiss, 1996]. Projektportfolió: A projektportfolió egy adott pillanatban felöleli a projektorientált szervezet összes projektjét, vagyis minden, a tervezsé-megvalósítás fázisában lévő tervezett projektet és programot, melyet a szervezet egymással párhuzamosan futtat. Vagyis, a (projekt)portfólió olyan projektek, programok és egyéb feladatok gyűjteménye, amelyeket azért foglalnak egy csoportba, hogy ezzel a szervezet hatékonyabb irányítását és a stratégiai üzleti tervek jobb teljesítését biztosítsák [PMBOK Guide, 2006]. A szervezet stratégiai döntése, hogy egy bizonyos működési időtávon belül milyen projekteket futtat egyszerre úgy, hogy a szervezet egyensúlyban maradjon és hatékonyságának maximumát tudja elérni. Általában, a döntéshozók a projektportfolió kiegyensúlyozásához figyelembe veszik a portfolióban résztvevő projektek haszna/hozzájárulása mellett a projekt(ek) kockázatát is. A következő ábra ezt az összefüggést mutatja be egy mátrix stuktúrában, melyben a projekteket jelző körök átmérője a projektek méretét, szervezeti kiterjedtségét, vagy a megvalósításhoz szükséges erőforrások mértékét is jelentheti. 18

19 3. ábra: Projektportfólió haszon - kockázat mátrixa Forrás: GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! Projekt- és programmenedzsment, Projektportfólió-menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése, HVG Kiadó, Bp., 313.old., I 3.3. ábra alapján Ismerve a szervezet likvid forrásainak mértékét, a döntéshozók összeállíthatják azt a portfoliót, mellyel a leghatékonyabb módon elérhető a vállalat időszaki stratégiai célja, minimális kockázat mellett. Projekthálózat: A projekthálózat fogalma szorosan kapcsolódik a portfolióhoz, ugyanis az egy projektportfólióban kezelt, egymáshoz valamilyen oknál fogva szorosan kapcsolódó projektek halmazát projekthálózatnak nevezzük. Ilyen hálózatot alkothatnak például a közös technológián alapuló projektek, vagy azonos földrajzi régióban működő projektek stb.. A projekthálózat céljai: A projektorientált szervezet projektportfóliójában szereplő, egymáshoz kapcsolódó projektek kommunikációjának megteremtése, A projekthálózatok projektjei közti konfliktusos kapcsolatok elemzése, kezelése, Szinergiák keresése és felhasználása a projektekben, valamint A projekthálózatokban történő ismeretek átadásának megszervezése. Projektláncolat: A szervezetek üzleti folyamatainak megvalósulásához kapcsolódó, időben és technológiai megvalósításban egymást követő projektek időben struktúrált rendje, melyek a projekthálózatok speciális formáját jelentik. Ilyen lehet 19

20 példának okáért egy új termék kifejlesztése- tesztelése- piacra dobásának időben nem felcserélhető, de egyenként projektként is lehatárolható tevékenység csoportja. A projekt rendszer- és folyamatelvű megközelítései Cleland [1994] véleménye szerint a projekt létezése egy szervezetben világos jelzése annak, hogy változást él át, és meg akar felelni a változó környezete jövőbeni kihívásainak. A projekttervezési tevékenységnek a szervezeten belül az a szerepe, hogy az ilyen projektjellegű problémákra optimális megoldást keressen, és alkalmas feldolgozási módokat dolgozzon ki. Technikai szempontból a tervezési feladatok két szélsőséges megjelenési formáját különböztethetjük meg, természetesen azzal a megjegyzéssel, hogy a vállalati gyakorlatban megjelenő feladatok döntő többsége e két feladattípus közti jellemzőkkel rendelkeznek: a. Szokásos feladatok: Azonos formában ismétlődő, rutinszerűen elvégezhető feladatok, melyek a rendszerek (vállalatok) átlagos, mindennapi használata és üzemeltetése során adódnak, s melyek az alkalmazottak állandó feladatai közé tartoznak. Ezek kezelése és ellátása nem igényel plusz erőfeszítéseket a dolgozóktól, hanem mindössze a meglévő munkamegosztási és hatásköri előírásoknak megfelelő cselekvéseket. b. Különleges feladatok: Egyedi, egyszer előforduló, nem ismétlődő, nagyobb, komplex problémák, melyek igényesebb tervezési ráfordítást, speciális szakismereteket és eseti, különleges tervezési eljárásokat tesznek szükségessé. Általában ezek kívül esnek a személyzet általános munkaterületén, ezért nem várható el tőlük azok megoldása. A probléma kezelése speciális szakismereteket és alkalomhoz formált dolgozói együttműködést kíván az emberi erőforrásoktól is, így a vállalati felsővezetés például kifejezetten a feladat megoldására létrehozott projektszervezettel próbálja megoldani a feladatot. Tehát, a szervezeten belül lezajlódó projekttervezési tevékenységek voltaképpen egyfajta problémamegoldási folyamat részeinek tekinthetők, melyek kettős gondot jelentenek a szervezeti tagok és vezetők számára. Egyrészt a megtervezendő objektumot a projekt tárgyát, végeredményét - kell optimálisan kialakítani, másrészt az ehhez megfelelő tervezési eljárást kell alkalmaznia, mely módszerekből, segédtechnikákból, szervezeti formákból, továbbá a szervezeti szituációt megoldani tudó szakember állomány kijelöléséből és fejlesztéséből tevődik össze. Tulajdonképpen, ez a vezető által kontrollált szabályozási folyamat a projektmenedzselés projektmenedzsment, melynek alapvető célja, hogy minél több, a szervezet környezetében rejtőzködő és a jövőben felmerülő 20

21 lehetséges veszélyt és lehetőséget előrejelezve, úgy szervezze projektbe a vállalati tevékenységeket, hogy az, az összes nehézség és kockázat ellenére a sikeresen valósuljon meg. A projekttervezés gondolati magvát a rendszerelmélet alaptételei képezik, ezért azt másképpen rendszerszervezésnek (system engineering) is nevezik. A rendszerelmélet azt állítja, hogy a természet, a társadalom és a gazdaság egyes egységeinek közös működési jellemzője, hogy azok a környezetüktől elkülönülve, zárt módon, a tevékenységükhöz szükséges inputokat valamiféle belső kapcsolatrend szerint működő értékalkotó folyamatok elvégzésével outputtá alakítják. Ezen elv kivetítéseképpen maga a rendszer is valamilyen közös ismérv alapján együvé tartozó, egymással adott kapcsolatban lévő elemek jól körülhatárolt csoportját jelenti, mely egészet alkot, és egészként viselkedik. Ez az általános meghatározás azonban használható a gazdálkodó szervezetek megjelölésére, így többek között gazdasági egységek tevékenységének jellemzésére is. A projektdefiniálást végző menedzsmentnek a rendszerelmélet fogalmi struktúráját használva három fő tervezési szempontot kell mérlegelnie (a rendszerelmélet általános fogalmaihoz illeszkedő szervezeti kifejezések zárójelben találhatók): A rendszer (projekt) tartalmának rögzítése, valamint a rendszer (projektszervezet) elhatárolása a környezetétől (a vállalat többi szervezeti egységétől). A rendszerre (vállalatra) befolyást gyakoroló tényezők felmérése: az inputok, az outputok és a kihatások megállapítása a rendszer környezetére és más rendszerekre vonatkozólag. A rendszer (vállalat) felbontása és strukturálása: az alrendszerek (projektek, funkciók), az elemek (projektfeladatok) azonosítása, a kölcsönös kapcsolatok megállapítása és a rendszerhierarchia (alá és fölérendelt szervezeti egységek) meghatározása. A rendszerek működési modelljének alapelemei a következők: a rendszer (szervezet) (1) tény állapota, a (2) transzformáció (értékalkotó folyamatok) és a (3) rendszer (szervezet) cél állapota. Ebből az általános folyamatmodellből kiindulva, a projektszervezetek működése is a szervezeti változás fázisai alapján érthető meg a legegyszerűbben (lásd az ábrát). A szervezet a jelen, projektproblémával terhelt helyzetből valamiféle transzformációval egy kívánt, sikeres projektzárással befejezett jövőbeni helyzetbe kíván eljutni. A vállalat úgynevezett tényállapotát a szervezet által adott jelenben elérhető, vagy a projektcélok elérésére mozgósítható erőforrások (likvid pénzmennyiség, gépek, technológia, infrastruktúra, személyzeti állomány) és az abban az időszakban előállított végtermékek, szervezeti 21

22 teljesítmények jellemzik. A tényállapot tehát nem más, mint a projekt elméleti nullpontja, kezdete. 4. ábra: A projektek rendszerszemléletű folyamatmodellje Forrás: AGGTELEKY, B. BAJNA, M. (1994): Projekttervezés - Projektmenedzsment, Közdok. Rt., Bp., 22.old. alapján A transzformáció kifejezés azt a folyamatot jelöli, mely során a szervezeti projektcél érdekében aktivizált erőforrás-inputok végeredménnyé, outputokká alakulnak át. Ezek a műveletek a projektfeladatok elvégzésére irányuló tevékenységeket jelentik, melyeket a folyamatelemek logikai elvégzési sorrendje jellemez a leginkább. Végül, a rendszerek célállapota a projektek deadline-ja, vagy zárópozíciója, melyet ugyancsak a rendelkezésre álló erőforrásokkal és az előállítható végtermékekkel lehet jellemezni. A projekttranszformáció akkor eredményes és hatékony a szervezet szempontjából, ha a projektcélok melyek hozzájárulnak a globális szervezeti célok eléréséhez teljesülnek. Ennek mérhető bizonyítékai lehetnek a szervezet tény- és célállapotában bekövetkező változások, például a szélesebb körben elérhető erőforrások, illetve vállalati teljesítmények mennyiségi és minőségi javulása, fejlődése. A projekttervezés során, a rendszereket viselkedésmódjuk és hatásaik szerint különböző módon szükséges kezelni, így a szervezetben alkalmazható projekt - transzformáció jellegzetességei alapján is érdemes az eltérő jellegű csoportokat, vállalati projekteket külön kezelni a következőképpen: a. Algoritmizálható rendszerek (projektek): A transzformáció egzakt módon meghatározható, folyamatai tökéletesen leírhatók, eredményei pontosan 22

23 előrejelezhetők. Például szolgálhatnak erre a transzformációs formára a számítógéppel vezérelt gyógyszergyártás, vagy a járműipar gyártási folyamatai. b. Szürkedoboz rendszerek (projektek): A vállalati rendszer működése valószínűségi alapon, heurisztikusan programozható, sztochasztikus eljárásokkal tervezhető. A projekttervezés tehát általában tapasztalatokra, vezetői intuícióra és valószínűségi előrejelzésekre épül. Példa lehet erre a projekt rendszerre a gazdasági üzem állattenyésztési ágazatai és a vállalatok működése az átlagostól eltérő helyzetekben. c. Feketedoboz-rendszerek (projektek): A projektszervezeti transzformáció sem algoritmikusan, sem sztochasztikus modellel nem írható le. Az inputok és outputok részben mérhetők, vagy tapasztalati úton meghatározhatók. Az azonban már csak bizonytalan valószínűséggel prognosztizálható, hogy adott inputok esetén milyen jellegű outputok várhatók. Példa lehet az ilyen típusú működésre a mezőgazdaság növénytermesztési és állattenyésztési ágazata. A szervezet működésének folyamatorientált megközelítésmódja alapján a projektek olyan értékelőállító, vagy másképpen átalakító folyamatként definiálhatók, melyek input transzformáció output elven értelmezhetők (lásd az ábrát). 5. ábra: A projekt, mint átalakító folyamat Forrás: MAYLOR, H. (1999): Project Management, Financial Times - Prentice Hall, 2. edition, 14. old ábra alapján A sikeres projekttranszformációval a szervezet elérheti azt az általa kitűzött vállalati célt, vagy piaci helyzetet, mely aztán a következő projekt kiindulási pozícióját képezheti. 23

24 Összefoglaló kérdések az 1. fejezethez: 1. Melyek a projekt fogalmának fő elemei? 2. Mely elemek nevezhetők a projektek közös ismérveinek? 3. Mi a kapcsolat a projektek és a projektmenedzsment között? 4. Mi a különbség a stratégiai -, operatív- és a projektmenedzselés között? 5. Miben különböznek a projektek az ipari tömegtermeléstől? 6. Melyek a projektek rendszerelméleti vonatkozásai? 7. Milyen kapcsolat van a projektek lefolyása és a rendszerek alapműködése között? 8. Milyen különbségek fedezhetők fel a különböző szakértők projektfogalom értelmezései közt? 24

25 2. A projektmenedzsment A szervezeti stratégia és a projekt viszonya Bármely, célra irányuló vállalati tevékenység esetében megállapítható az az egyszerű tény, hogy a szervezetek feladataikat hatékonyan kívánják ellátni. Így van ez a projektek esetében is, hiszen a projektek céljai, vagy önmagukban is stratégiai jellegűek, vagy azok elérése közvetett módon támogatja az összvállalati cél megvalósulását. Gray és Larson [2003] a következő ábrán egyértelműsíti a vállalatok stratégiai célok képzésére irányuló tevékenységét és az ezek megvalósítására generált projektek létrehozatalát. 6. ábra: A stratégiai menedzsmentfolyamat és a projektek kapcsolata Forrás: GRAY, C. G. LARSON, E. W. (2003): Project Management The managerial process McGraw Hill/ Irwin Series, New York, 2. ed., 26. old., 2.1. ábra alapján 25

26 Egyértelműen látható, hogy a szervezetek a létük értelmét definiáló misszióból indulnak ki, s ebből származtatják a külső- és belső környezetük vizsgálatának eredményeképpen stratégiai céljaikat. Ezután, felmérve a célok megvalósításához vezető lehetőségek portfolióját, abból némi finomítással kiválasztásra kerül a szervezet által az adott időszakban felvállalt szervezeti stratégia, melynek megvalósítására aztán például projektek definiálása történhet meg. A szervezetnek a stratégiai célok elérését szolgáló megfelelő projektportfolió kialakításához szükségessé válhat azok prioritás szerinti elemzése is: A vállalati döntéshozók ismerve szervezetük erőforrásokhoz való hozzáférésének mértékét, stratégiai céljaik időhorizontját és teljesítőképességük minőségi paramétereit ezen analízis technika ismeretében behatárolhatják azokat a projektportfolió prioritás területeket, amelyekben elhelyezkedő potenciális projektlehetőségek parallel megvalósításában érdekeltek, illetve elhelyezhetik ebben a mátrixban az általuk jellemzett potenciális megvalósítási lehetőségekkel rendelkező projekt elgondolásaikat is. A lehetőségek és a kívánalmak összevetésével aztán már összeállítható a szervezeti céloknak megfelelő projektportfolió (lásd az ábrát). 7. ábra: Projekt prioritás mátrix Forrás: GRAY, C. G. LARSON, E. W. (2003): Project Management The managerial process McGraw Hill/ Irwin Series, New York, 2. ed., 104.old., 4.2. ábra alapján A projekt és a hozzá közelálló fogalmak (pl. program, portfolió stb.) megismerése után már tisztázható a projektmenedzsment definíciója is, ugyanis 26

27 a projektmenedzsment fogalmi meghatározásához és annak részletezéséhez a projekt definícióján, a projektek rendszerszemléletű megközelítésén, illetve a projekteknek a szervezeti változások megvalósításában játszott szerepén keresztül vezet az út. Nem véletlenül nevezi tehát a szakirodalom a projektmenedzsmentet másnéven projektszerű irányításnak (Management by projects). A projekt céljai A szervezeti célokhoz illeszkedve azt is meg kell határozni, hogy milyen elemekből állnak a projektek céljai. A projektek célkombinációi a szakirodalomban széleskörűen elfogadottan a következő három elem kombinációjából állnak, melyet bizonyos szervezeti körülmények határolnak be (lásd az ábrát): 8. ábra: A projektcélok háromszöge Forrás: Görög M. (1999): Általános projektmenedzsment, Aula Kiadó, Bp., 23. old., Lockyer, K. - Gordon, J. (2000): Projektmenedzsment és hálós tervezési technikák, Kossuth Kiadó, Bp., 256. old., Lock, D. (1996): Project Management, Gower, 6. ed., 8. old., és Dingle, J. (1997): Project Management, Arnold, London, 8. old. alapján 1. Határidő: A projektszervezetek ideiglenesen kialakított szervezeti formát jelentenek az elsődleges szervezeti formáció mellett. A vállalati működés a projektcélok megvalósulása vagy meg nem valósulása után viszont visszatér az eredeti szervezeti formációba, ezért szükséges az, hogy minden projektnek legyen egy kezdő- és egy végpontja, vagyis a célok teljesítésének időtartománya. 2. Költségkeret: Minden szervezeti működés így a projektfolyamatok is erőforrásokat használnak fel, melyek pénzbe kerülnek a vállalatnak. Ezzel párhuzamosan, a gazdálkodó szervezetek profitmaximalizálásra és ezzel szorosan összefüggően költségminimalizálásra törekednek, ezért természetes, hogy a projektek célkombinációja tartalmazza a költségkeretek betartásának elvét. Egy-egy projekttevékenységet ugyanis jellemez annak alapanyag- 27

28 felhasználása, a vállalati infrastruktúra igénybevétele és emberierőforrásfelhasználása, melyeknek természetszerűleg költségvonzatai vannak. 3. Eredmény: A projektekkel kapcsolatos eredménycéloknak két, egymással szoros kapcsolatban lévő dimenziója létezik, a célok mennyiségi (performance) és minőségi (quality) vetülete. A mennyiségi célparaméterek a projekt végeredményének volumenéhez és a célok elérésének teljességéhez, míg a minőségi célok inkább a projekthez kötődő elvárások kielégítési szintjéhez kötődnek. E kétféle eredménycélnak egyszerre szükséges teljesülnie ahhoz, hogy a projektet sikeresnek lehessen tekinteni. A sikeresség és a projekteredmény megállapítása összefügg még az összvállalati célokkal is, mivel a eredmények befolyásolják a globális szervezeti célok elérését. +1 Szabályozó keretfeltételek: A projekteket azonosító és meghatározó projektcélok mindig behatároltak, s ezeket nevezzük a projektek szűk keresztmetszetének. A keretfeltételek meglétének az az oka, hogy egyrészről a szervezet által elérhető eredményt, vagy minőségi paramétereket felülről korlátozza az időszakot jellemző legmodernebb technológia, másrészről a vállalat nem rendelkezik végtelen mennyiségű erőforrással és likvid pénzeszközzel, ugyanakkor az idő a vállalati tevékenységtől független kategória. A modell esetében fontos felhívni a figyelmet arra az összefüggésrendszerre is, hogy a célparaméterek meghatározása kihathat a többi célkategória elérhető szintjére is. Az eredmény mennyiségének és minőségének emelése például ceteris paribus, vagyis más tényezők változatlansága mellett magával vonhatja a költségek növekedését és a határidő kitolódását és fordítva, a költségek csökkentése az eredménykategóriák értékének csökkenését és a határidő változását (kitolódását, de szűkítését is) okozhatja, s ugyanez a jelenség értelmezhető a határidő megváltoztatásával is. Mindebből következően a projektek céltényezőit együtt szükséges kezelnie az azokat megállapító megbízónak vagy a tulajdonosoknak, a vállalati felsővezetőknek és a projektszervezeti résztvevőknek, s együttesen kell kialakítani egy olyan eredmény költség idő célkombinációt a fenti projektháromszögben, mely sikerre vihető a gyorsan változó szervezeti feltételrendszerben. A projekt területének lefedése után a projektcélok meghatározásához alkalmazott legelterjedtebb feltételrendszer-elemek az ún. SMARTkritériumok, mely betűszó a következő ismérveket tartalmazza: Specific Legyenek a célok a projektre szabva! Measurable Legyenek a célok mérhetők és ellenőrizhetők! Assignable Legyenek a célok személyhez rendelve! Realistic Legyenek a célok realisztikusak, megvalósíthatók! Time related Legyen a célok megvalósítása időpontokhoz rendelve! 28

29 Andersen, Grude és Haug [2006] a célvezérelt projektek (Goal Directed Projects) ún. PSO projekteknek (People, System, Organization project) minősülnek, mivek egyidejűleg fejlesztenek ki egy rendszert, egy szervezetet és képeznek embereket. A PSO projektek ezáltal ún. kevert projekteknek is minősülnek, mivel részben fókuszálnak a projektek szakmai céljaira, részben pedig folyamatorientáltnak tekinthetők. A szervezeti célokhoz illeszkedő projektcélok definiálásával valósíthatjuk meg tehát a Management by Projects működési elvet, vagyis a projekt(elvű)menedzsmentet. A projektmenedzsment fogalma Clelland [1994] azt állítja, hogy a projektmenedzsmentet nevezhetnénk akár változásmenedzsmentnek is, mivel a projekt a szervezetek egyik legjobb eszköze ahhoz, hogy a vállalat az egyik állapotából egy másik állapotba jusson. Motzel [1998, p.12] definíciója a projektek egyediségéhez képest még igen általánosnak tűnik, miszerint a projektmenedzsment.. a menedzsment feladatok, a menedzsment szervezet, egy projekt megvalósításához alkalmazott menedzsmenttechnikák és eszközök összessége. Az egyedi és eltérő munkavégzés eltérő menedzselési módszereket igényel. Mivel a projekteknek más jellemzőik vannak, mint a rendszeresen végzett más szervezeti tevékenységeknek, ezért egészen új típusú problémák elé állítják a vezetőket [Verzuh, 2006], mint például: Személyzet: Minden projekt más-más emberierőforrás-igénnyel rendelkezik, ugyanakkor egy szervezetben egyszerre több projektet és az alaptevékenységet is menedzselni kell egyszerre. Becslés: A lehetséges és egymással konkuráló projekttervek értékeléséhez a lehető legpontosabban kell megbecsülni a költségeket és az ütemezést, ám ezek az értékelések gyakran feltételezéseken, s nem konkrét tényeken alapulnak. Hatáskör: A szervezeti diagramok jól képezik le a szervezeten belüli hatásköröket, ám amint a projekt túllépi a szervezeti határokat, már nem egyértelmű a döntéshozói szerepkör. Szabályozás: A szervezetekben alkalmazott általános számviteli gyakorlat időintervallumai (éves, negyedéves, havi stb. ellenőrzések) nem alkalmasak a projekttevékenységek menedzseléséhez. 29

30 A projektcélok teljesüléséhez a tárgyi és anyagi feltételeken kívül kivételes emberi erőforrás jellemzők is szükségesek [PMBOK Guide, 2006], mely alapján, Aggteleky és Bajna [1994] alkotott egy átfogóbb projektmenedzsment definíciót, mely szerint a projektmenedzsment egyrészt a projektek lebonyolítására szolgáló vezetési feladatok, szervezetek, technikák és eszközök összessége, másrészt olyan projekttervezési és megvalósítási vezetési eljárás és elv, amelyet alkalmazkodóképesség, átütőerő, innovációs képesség és kreativitás jellemez, olyan komplex problematikák esetében, amikor a megoldás célorientált és átfogó szemléleti módot, valamint optimálást követel meg, ha részterületeket kell koordinálni. Görög [1999, p.183], csatlakozva az előző szerzőkhöz, azt állítja, hogy az utóbbi évtizedekben, főként a globalizáció és a piacgazdaság változásának felgyorsulása révén a projektek egyre inkább nélkülözhetetlen eszközeivé válnak a szervezetek fennmaradásához és stratégiai céljainak megvalósításához. Ebből következően a projektmenedzsment definíciója ki kell, hogy egészüljön a következő elemekkel: A szervezetek irányításában kialakult olyan vezetési tevékenység és egyben a vezetéstudomány önállósult területe, amely eltérően egy szervezet operatív tevékenységeinek folyamatos, bizonyos vonatkozásban rutinszerűnek tekinthető nevezhető irányítási módjától, elsősorban a szervezeti stratégia által életre hívott egyszeri komplex feladatok teljesítésével foglalkozik. A projektmenedzsmentet fontos elhelyezni a szervezetek más menedzsmenttevékenységei között, mivel a projektek a szervezeteket a stratégiai céljai elérésében támogatják, de emellett részletes tervezettségük és megvalósításuk folytán operatív jellegűek is egyben. A szervezetek stratégiai-, projekt- és operatív menedzsment aktivitásai közti különbségeket az alábbi táblázat mutatja be, mely szerint a projektmenedzsment a stratégiai- és az operatív menedzsment közti helyet foglal el a menedzselési technikák között, a következő okok következtében: 30

31 1. táblázat: A projektmenedzsment helye a tervezési formák között Forrás: GÖRÖG, M. (1999): Általános projektmenedzsment, Aula Kaidó, Bp, 26.old a. A döntések időhorizontja alapján a projektek menedzselése valahol a stratégiai menedzsment és az operatív menedzsment között található, mivel a projekt hozzájárul ugyan a szervezet stratégiai céljainak eléréséhez, ám tervezettsége általában jóval részletesebb és rövidebb, taktikai időtávú. Ez a részletezettség azonban nem tekinthető operatívnak sem, mivel a projektek időhorizontja néhány hónaptól több évig is terjedhet, ezért indokolt e köztes kategória kialakítása. b. A szervezet egészére gyakorolt hatás alapján a projektek általában középtávon hatnak a szervezet működésére, ám ritkábban előfordulhat az is, hogy a projektek kisebb feladatcsoportjai, melyek önmagukban is projektként értelmezhetők, közelebb vannak az operatív menedzsmenthez, míg az úgynevezett megaprojektek menedzselése, főként megvalósítási időtávjuk alapján, inkább a stratégiai menedzseléséhez áll közelebb. c. A szervezeti működés meghatározó tényezője a projektek esetében input oldalról elsősorban az időbeli megvalósulás korlátja, másrészt pedig a különböző erőforrások felhasználási korlátai, melyek projektköltség-keretként definiálhatók. Ezzel szemben a stratégiai menedzsment fókusza szélesebb 31

32 spektrumú és főképpen a szervezeti környezet változásához kíván igazodni proaktív, vagy preaktív módon, míg az operatív menedzsment esetében csak a jelenbeli szervezeti környezet elemei a lényegesek, mivel a megvalósítás promt jellege miatt a piaci és az erőforráshelyzet adottságként értelmezhető. d. A tevékenység jellege az operatív menedzsment alkalmazásakor rutinszerű, úgynevezett szokásos feladatok, míg a projektmenedzsment stratégiai irányultságát az is bizonyítja, hogy alkalmazása olyan problémák felmerülésekor indokolt, melyek komplexitásából következően különleges, egyedi és innovatív szervezeti megközelítést kívánnak. e. A tevékenység gyakorlásának jellegében a projektmenedzselés eltér mind a stratégiai, mind pedig az operatív szemlélettől, mivel azokat folyamatosan alkalmazzák a vállalat működésében, míg a projektek menedzselése csak akkor válik fontossá, ha felbukkan egy speciális szervezeti probléma. Megjegyzendő, hogy a projektek megjelenésének gyakorisága olyan mértékű is lehet, hogy a szervezet folyamatosan projektek megoldásával foglalkozik, így a projekttevékenység is folyamatosnak látszik, mint ahogyan a másodpercenként legalább 24 képkockát megjelenítő alkotásokat is filmként érzékeljük. f. A működés mozgástere esetében ismételten köztes pozíciót foglal el a projektmenedzsment, joggal, ugyanis amíg a stratégiai szemlélet átfogja a teljes szervezetet, illetőleg ahogy az operatív szemlélet csak egy-egy szervezeti résztevékenységre terjed ki, addig a projektmenedzsment a projektcélok eléréséhez kiemelten szükséges funkcionális egységcsoportokkal, vállalati részterületekkel működik együtt. Ahogy a projekt fogalmához kapcsolódik a program kifejezés is, úgy a projektmenedzsment mellett szót kell ejteni a programmenedzsment lényegéről is. A Projektmenedzsment Útmutató szerint a programmenedzsment a projektek egy csoportjának központosított és koordinált menedzselése a program stratégiai céljainak és előnyeinek elérése érdekében. [PMBOK Guide, 2006, p.32]. Ezt a definíciót Gardiner [1999] pontosította a szervezeti forma meghatározásával és a változásmenedzsmentre való utalással, miszerint a programmenedzsment a projektportfoliók koordinált menedzsmentje, mely úgy változtatja meg a szervezeteket, hogy azok stratégiai fontosságú hasznokat eredményezzenek. Gareis [2007] még ennél is tovább ment, mivel összehasonlító táblázatában 7 ismérv alapján különböztette meg azokat a helyzeteket, amikor állandó szervezet, 32

33 projekt-, vagy programmenedzsment alkalmazása lenne a megfelelő irányítási forma egy szervezeti feladat megoldásához (lásd a következő táblázatot). 2. táblázat: A projektek és a programfolyamatok jellemzői Forrás: GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! Projekt- és programmenedzsment, Projektportfólió-menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése, HVG Kiadó, Bp., 148. old., G 1.1. alapján Az üzleti folyamatok felmerülési gyakorisága esetében a projekt definíciója alapján egyértelmű, hogy projekt- és programmenedzselésre kivételes, egyedi helyzetekben van szükség, és ezek a szituációk inkább közepes és magas fontossággal bírnak a szervezet létében. A projektekhez és programokhoz képest jóval kisebb az állandó jellegű munkacsoportok hatóköre, s a hosszabb megoldási időt igénylő feladatokat inkább projektek/programok révén oldják meg. A szükséges erőforrások és költségek esetében fokozatbéli különbségek alapján alkalmazzák a munkacsoportokat, projekteket és programokat. A feladat elvégzésében résztvevő szervezetek száma alapján is érvényesül az az elv, hogy a több résztvevős feladatok inkább a projekt- és programmenedzselési eljárásokat vonzzák. A projektmenedzsment területei Maylor [1999], a Peters és Waterman [1996] által kidolgozott 7S modellt némiképp átalakítva alkotta meg a projektmenedzsment 7S modelljét, melynek elemei az alábbiak: Stratégia (Strategy) Struktúra (Structure) Rendszerek (Systems) Alkalmazottak (Staff) Képességek és készségek (Skills) Vezetési stílus szervezeti kultúra (Style/culture) Érintettek (Stakeholders) 33

34 Felfedezhető, hogy Maylor [1999] összevonta az eredeti modell vezetési stílus és szervezeti kultúra tényezőit, s ezzel egyidőben bevezette a projektek szempontjából kiemelt jelentőségű érintetteket. A fenti álláspontból kitűnik, hogy a projektek menedzselési tevékenysége egyrészt kiterjed a szervezet ún. hard, vagy kemény tényezőire, mint a folyamatstruktúra, vagy a szervezeti rendszerek, ám ezen felül az ún. soft, vagy lágy tényezőkről sem feledkezhetünk el, vagyis a szervezet emberi erőforrás állományát alkotó munkavállalók, s képességeik, illetve a szervezeti- és projektvezetők által képviselt vezetői magatartás befolyásolása és a projektmunka speciális szervezeti kultúrája is a projektmenedzselés témakörének a része. Mindezek mellett a szerző azt állítja az érintettek modellbe vonásával, hogy a projektmenedzsment felelőssége túlnő a szervezeti kereteken, hiszen, minden a projekttel kapcsolatba kerülő, vagy a projekt hatókörébe tartozó személy, szervezet, intézmény stb. is közvetve és közvetlenül befolyásolhatja a projekt kimenetelét így a hatékony projektmunka is visszahat ezekre az elemekre. A Projektmenedzsment útmutató [2006:387] a következő projektmenedzsment tudásterületeket határozza meg: 1. Projektintegráció-menedzsment: Azokat a folyamatokat és tevékenységeket fogja át, melyek azonosítják, definiálják, kombinálják, egyesítik és koordinálják a projekten belüli összes projektmenedzsment tevékenységet. 2. Projektterjedelem-menedzsment, vagy hatókörmenedzsment [Vrannai, 2001]: Azokat a folyamatokat foglalja magában, melyek biztosítják, hogy a projekt a sikeres teljesítéshez szükséges összes feladatot, de csakis a szükséges feladatokat tartalmazza. 3. Projektütemezés-menedzsment: Azokat a folyamatokat foglalja magában, amelyek a projekt határidőn belüli teljesítéséhez szükségesek. 4. Projekt-költségmenedzsment: A projekt jóváhagyott költségtervén belüli teljesítéséhez, a költségek tervezéséhez, becsléséhez, valamint felügyeletéhez tartozó folyamatokat foglalja magában. 5. Projekt-minőségmenedzsment: A projektet végrehajtó szervezet mindazon tevékenységeit lefedik, melyek a minőségpolitikát, minőségcélokat és felelősségéket határozzák meg annak érdekében, hogy a projekt eleget tegyen azoknak a követelményeknek, amiért létrehozták azt. 34

35 6. Projekt-emberierőforrás-menedzsment: A projektcsapat szervezésének és menedzselésének folyamatait foglalja magában. 7. Projekt-kommunikációmenedzsment: Az a tudásterület, mely a projekttel kapcsolatos információk megfelelő módon és időben történő előállításának, gyűjtésének, elosztásának, tárolásának, visszakeresésének és archiválásának folyamatait tartalmazza. 8. Projekt-kockázatmenedzsment: Folyamatai a kockázatmenedzsment tervezését, a kockázat azonosítását, elemzését, a kockázatkezelést, valamint a projektkockázatok követését és felügyeletét foglalják magukban. 9. Projekt-beszerzésmenedzsment: A projektmenedzsment-csapat számára a projektmunka végrehajtásához szükséges termékek és szolgáltatások külső forrásból történő vásárlásának, beszerzésének folyamatait tartalmazza. A felsorolás metodológiáját tekintve talán ez utóbbi megközelítés tekinti át legteljesebb módon a projektmenedzsment tématerületeit, s egyben a projektek általános funkcióit. Ennek a modellnek továbbá olyan pótlólagos előnyei is vannak, hogy egyrészt segítséget nyújt a projektmenedzser feladatainak felvázolásához, illetve a projektek menedzselésének kronológiájának és folyamatainak definiálásához. Ez utóbbi előnyre épít a következő fejezet. A projektmenedzselési folyamat A projektmenedzsment hatásterületeinek egzakt lehatárolása minőségbeli ugrást jelentett az 50-es, 60-as évekbeli, kivételes szituációkban alkalmazott, és a szervezeti feladatok megvalósítására fókuszáló projektgondolkodáshoz képest. A projektek menedzselésének modern felfogásában ugyanis a projektmenedzselési fogalomnak részét képezi a projekt életciklusa, a projektszervezeti megoldások és a sajátos projektkultúra kialakítása, illetve az alkalmazásra kerülő projekttervezési és -vezetési módszertan is. A projektmenedzser tehát a projektteammel együttműködve felelősséggel tartozik minden egyes projekt esetében a megfelelő projektmenedzsmentfolyamatok kiválasztásáért és annak meghatározásáért, hogy ezek mennyire pontosan hajtandók végre. A fentiek ismeretében tehát a projektmenedzsmentfolyamat céljai a következőkben foglalhatók össze: A projekt strukturális előfeltételeinek kialakítása, A projekt hatékony lebonyolítása, 35

36 A projektkorlátok menedzselése, A projektprobléma komplexitásának feloldása, A projektfolyamatok dinamizmusának elősegítése, illetve A projekt szakmai tartalmának megvalósítása. Amennyiben a projektre, mint egyfajta szervezetátalakítási folyamatra tekintünk, úgy a projektmenedzsment a rendszer transzformációs mechanizmusának felel meg (lásd az ábrát): 9. ábra: Általános (projekt)rendszerséma Forrás: GARDINER, P. D. (2005): Project Management A strategic planning approach, Palgrave Macmillan, New York, 23. old., 2.3. ábra alapján A projektben észlelhető folyamatok esetében a projektmenedzsment fő célja, hogy azok, a projektcélokat figyelembe véve optimális módon menjenek végbe. Egy projektfolyamat ugyanis minél inkább rosszul menedzselt, annál nagyobb a kiszámíthatatlansága, s az ebből következő bizonytalanság és kockázat, szűken értelmezve a folyamat, tágan értelmezve pedig az egész projekt kudarcához vezethet. Az esetleges sikertelenség pedig közvetlen módon gátolhatja a szervezet stratégiai céljainak elérését. A következő ábrán a projektfolyamatok menedzselési szintjei láthatók, melyek esetében egyértelmű a professzionális projektvezetők optimalizációra való törekvése. Amennyiben axiómaként lefektetjük, hogy a projektek alapvetően a szervezet stratégiai céljainak teljesülését segítik, úgy a projektek menedzselését ún. célvezérelt projektmenedzsmentnek (GDPM - Goal Directed Project Management) is nevezhetjük [Andersen, Grude & Haug, 2006]. A GDPM esetében tehát ki kell emelni az összetett és bonyolult szervezeti cél állandó és tudatos szem előtt tartásának fontosságát. 36

37 10. ábra: A képesség érésének folyamata Forrás: GRAY, C. G. LARSON, E. W. (2003): Project Management The managerial process, McGraw-Hill/Irwin, New York, 2. ed., 13. old., 1.3. ábra alapján A projektcélok megvalósításához szükséges menedzsmentfolyamatok végrehajtásához jelentős segítséget nyújthatnak a projektdokumentáció és az elemzések különböző formái, mint pl. a céllebontási terv, az érdekcsoportelemzés eredményei, a mérföldkő-terv, vagy a bizonytalansági tényezők analízise. A fenti modell azonban nem fejezi ki markáns módon a projektmenedzsmentfolyamat közelítő jellegét. A projektmenedzsment-folyamat iteratív tulajdonsága abból az elképzelésből táplálkozik, hogy amíg a környezeti szükségleket kielégítésére irányuló tevékenységeket, pl. projekteket menedzsel a szervezet, addig a szervezeti környezet újfent megváltozik, így a szervezeti alkalmazkodás folyamatos. Éppen ezzel a modellel rokon gondolatilag a 3D modell, melyet a fordításból eredően magyarul 3T modellnek is nevezhetünk, s mely a projektmenedzsment folyamatát 3 fázisra osztja: 1. Design it Tervezd meg! A modell a tervezés folyamatát a koncepcióalkotás, a konkurens koncepciók elemzése, a javaslattétel, a közöttük való választás indoklása és a felek közti megegyezés projektmenedzsmentfázisaira bontja. 37

38 2. Do it Tedd meg! A projekt megvalósítása az arra való felkészüléssel indul, majd megtörténik a tényleges kivitelezés, melyet a kompletté tétel és technikai záróműveletként az átadás/átvétel tevékenysége fejez be. 3. Develop it Tökéletesítsd! A szervezeti tanulás folyamatelemei kronologikus sorrendben az értékelés és visszacsatolás, melyből következhet a projektmenedzselés újabb ciklusa. Ezt az elgondolást a projektmenedzsment-folyamat leírásához alkalmazott egyik legáltalánosabban elfogadott módszer a Deming-keréknek is nevezett PDCA-ciklus (PDCA Plan, Do, Check, Act) egyértelműen kifejezésre juttatja körkörös felépítésével (lásd az ábrát). 11. ábra: A Deming-kerék (PDCA-ciklus) Forrás: MAYLOR, H. (1996): Project Management, Pitman Publishing, London, 7.old. A modell értelmezése túlmutat a projektmenedzselés folyamatán, mivel általános érvénnyel bír, minden vállalati folyamatra alkalmazható. Végül egy olyan általános projektmenedzsment-folyamatmodell kerül bemutatásra, mely a projektmenedzselési folyamatot a projektmegállapodástól, mint kezdeti fázistól eredezteti, s amely a folyamatábra módszerével és képi megjelenítő eszközeivel mutatja a projektmenedzselési folyamat főbb tevékenységeit (lásd a következő ábrát). A modellben a menedzselési folyamat csak tevékenységi szintig van kifejtve, azonban ha általában tekintünk egy, akár projektmenedzselési folyamatot, akkor azon belül a következő részletezettségi szinteket különböztethetünk meg: Folyamat, alfolyamat, Tevékenység, tevékenységcsoport, 38

39 Művelet és Mozzanat szintje. 12. ábra: Egy általános projektmenedzsment-folyamatstruktúra Forrás: GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! Projekt- és programmenedzsment, Projektportfólió-menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése, HVG Kiadó, Bp., 123.old., E 1.1. ábra alapján Mindebből az következik, hogy mélyebben is érdemes belemerülni a projektek menedzselésének folyamatába és foglalkozni a folyamat tevékenységszintű elemzésével. A projektmenedzsment-folyamat tevékenységei Burke [1999] a következőképpen jellemzi először is a projekt tématerülete meghatározásának, vagy másképpen projektlehatárolás - Scope Management tevékenységének műveleteit: Projektkezdeményezés (Initiation): Olyan formálisan körülírt művelet, mely meghatározza egy új projekt végeredményét, illetve kiindulópontot jelent a projektmenedzselés következő fázisához. Project Charter: A projektmissziót, illetve a projekt és projekteredmény precíz meghatározásához, értékeléséhez szükséges elemeket tartalmazó projektjelentés. Ilyen értékelési elemek lehetnek: 39

40 1. Projektháttér, 2. Kulcsfeltételek, 3. Piaci szükségletek, 4. Munkafeladatok lehatárolása, 5. Kulcstevékenységek, 6. Költségvetés, 7. Határidők, 8. Kommentárok arra nézve, hogy miként menedzselhető a projekt, 9. A projektmenedzser feladat- és hatásköre, szerepe és 10. Ellenőrzési struktúra. Gido és Clements [1999, p.11] kronologikus sorrendben, mintegy a projektmenedzsereknek adott használati utasításként határozták meg a projektmenedzsment folyamat elemeit a következőképpen: A projektcélok tiszta definiálása, A projektfeladatok felosztása és lehatárolása nagyobb darabokra, munkacsomagokra (WBS Work Breakdown Structure), Meghatározni azokat a specifikus tevékenységeket, melyek szükségesek a projektcélok teljesítéséhez, Grafikus portré készítése a projekt tevékenységekről a hálótervezési diagramok segítségével, Időbecslés készítése az összes projekt tevékenységre vonatkozólag, Költségbecslés készítése az összes projekt tevékenységre vonatkozólag, Az ütemterv és a költségvetés tudatában meghatározni, hogy a projekt megvalósítható e az előírt idő alatt, az erre a célra allokált (pénzügyi) forrásokkal és a rendelkezésre álló más (pl. emberi) erőforrásokkal. E folyamatelem során létrehozott projektdokumentum: Projekt (alap)terv, vagy az ún. Baseline plan. A fenti folyamat azonban nem foglalkozik a projektmegvalósításhoz kötődő auditációs és projektzáró tevékenységekkel. A projektaudit, más néven felülvizsgálat tevékenységével, mely a projekt végrahajtása közben (és esetleg annak végén) a következő tevékenységeket foglalja magában: (1) Az audit a kezdeményezés és a személyi feltételek tisztázásának műveleteivel kezdődik, mely után megindul a felülvizsgálat jellegének ismeretében az (2) Adatgyűjtés és -elemzés, majd a (3) Szervezeti helyzet definiálása, s azon belül is kifejezetten a (4) Projektet végzők csoportjának, a projekt team helyzetének tisztázása. Az erről készülő 40

41 (5) Jelentés alapján megtörténik a projektmenedzsment-probléma és a felülvizsgálat eredményeinek (6) Klasszifikációja, másnéven besorolása, melyhez kapcsolódóan az auditor gyakran (7) Ajánlásokat fogalmaz meg, vagy a kijavított elemek, folyamatok megalapozottságát támasztja alá. A Jelentés általában a szervezet számára tanulságos (8) Mellékleteket tartalmaz, mely további gondolkodás és szervezeti döntések tárgya lehet, végül a Jelentés minden esetben tartalmaz a dokumentum elejére beillesztett (9) Összefoglalót, hogy az érintettek gyorsan is át tudják tekinteni az audit eredményeinek lényeges pontjait [Gray Larson, 2003]. Mivel Gido és Clements [1999] a projektzárás tevékenységéről sem ejtenek szót a projektmenedzselési tevékenységek esetében, ezért érdemes azt e helyütt érinteni. Mivel azonban a projekttervezés és -dokumentáció témaköreiben (lásd később) a projektzárás részletes kifejtésre kerül, jelen esetben csak a projektzárás formáira kocentrálunk, melyek a következők lehetnek: 1. Normál: Ekkor minden a projektterv szerint történik, nincsen semmiféle gátló, korlátozó, vagy módosító körülmény. 2. Korai: Valamilyen oknál fogva a projektzárás az előzetes projekttervhez képest hamarabb zárul. Ennek igen sok oka lehet, ritkábban a rossz tervezés, gyakrabban a projektterv részleges teljesítése, megakadása, lehetetlenné válása stb.. 3. Állandósult véget nem érő: A projektvezetők és az esetleges megbízók is érdekeltek lehetnek a zárás elnyújtásában, mivel a projektmenedzser estleges kedvező hatalmi helyzete így tovább marad fenn, míg a megbízónak a zárási tevékenység lezárultáig nem kell fizetnie. 4. Elrontott projekt: A korai záráshoz kapcsolódó projektzárási forma, amikor a projekt nem megfelelő menedzselése a projektcélok ellehetetlenüléséhez vezet. Ilyenkor a haszonmaximalizáló tevékenység veszteség minimalizálóvá válik, s a projektet a lehető legkisebb költségek árán le kell állítani a visszafordíthatatlansági helyzet (point of no return lásd később) előtt. 5. Változó prioritás: A megrendelő és a megvalósító esetében is úgy alakulhat a szervezeti környezet, mely alapján a stratégiainak kinevezett projektcélok már nem szolgálják a szervezet megváltozott céljainak teljesülését. Ekkor sem marad más hátra, mint gyakran veszteséget elkönyvelve a projekt gyors befejezése. 41

42 A projektmenedzslési folyamat alkotóelemei közül talán érdemes kitérni az interdependencia kifejezés értelmezésére. Görög [2003] alapján az interdependencia egy folyamat elemeinek kölcsönös függőségi kapcsolatait jelenti, amelynek típusai: Munkafolyamat (pl. projekttevékenységek kölcsönos függése) o Tovagyűrűző (pl. az egyik tevékenység végeredménye a másik kiindulási alapja) o Szekvenciális (pl. amikor az egyik tevéeknységet be kell fejezni o a másik elkezdéséhez) Reciprok (pl. amikor egy projekttevékenység többször visszatér a teljesítést végzőhöz) Működési folyamat (pl. amikor az egyik részfolyamat működőképessége kihat más folyamatok működőképességére) Skála interdependenciák (pl. amikor a projekteredmény létrehozása kihat a teljes projekt sikerére). Összefoglaló kérdések a 2. fejezethez: 1. Hogyan definiálná a projektmenedzsment kifejezést? 2. Miben különbözik egymástól a projekt- és programmenedzsment? 3. Milyen projektmenedzsment tudásterületeket tud különböző szempontok alapján megkülönböztetni? 4. Mik azok a SMART kritériumok? 5. Mi a lényege a projektauditnak? 6. Mi a PRINCE 2? 7. Melyek a projektmenedzsment főbb buktatói? 8. Milyen nemzetközi projektmenedzsment standardokat ismer? 42

43 3. Projekttipológia Az első fejezetben megfogalmazott projektértelmezés lehetővé teszi a szervezetek számára, hogy bizonyos vállalati szituációban projektek kialakításával kísérletezzenek. A projektgenerálási szituációk jellegzetességei következtében azonban a projektek számos, sajátos jellemzőkkel bíró alcsoportját lehet megkülönböztetni. Projektek csoportjai szervezeti fókusz alapján A projektek létrehozásának kiemelkedően fontos célja a szervezet stratégiai elképzelései megvalósulásának segítése, vagyis a szervezet tevékenységi fókuszának a gyakorlatba való átültetése. Maylor [1999] a projekteket ezen elv alapján csoportosította a következőképpen: 3. táblázat: Projektfajták eltérő jellemzői Forrás: MAYLOR, H. (1999): Project Management, Financial Times - Prentice Hall, 2. edition, 20. old., 1.5. tábla alapján A stratégiai projektek a leghosszabb megvalósítási idővel rendelkező projektfajták, melyek esetében gyökeres piaci-szervezeti változásokat lehet előidézni, ebből következően az ilyen jellegű problémák komplexitása magas, és hatásuk általában túllépi a vállalati kereteket, regionális, vagy makroszintű, illetve egész iparágra, ágazatra értelmezhető. Példaként említhető a Mercedes kecskeméti zöldmezős beruházása, amely jelentősen megváltoztatja a régió foglalkoztatási helyzetét, miközben a gyár termékei alapvető befolyással lehetnek a közép-kelet európai régió fogyasztási szokásainak formálódására. A rendszertípusú projektek gyakoribb előfordulásúak, rövidebb lefolyásúak, komplexitásuk is alacsonyabb szintű, ezáltal sikerük, vagy sikertelenségük a családban marad, vagyis szervezeten belül érezhető. Példa lehet ilyen jellegű projektre, amikor egy vállalat ISO minőségbiztosítási rendszer projektszerű bevezetését tervezi. A projekt lefolyása jelentős időt vehet igénybe, alapvető hatással van a szervezet működési folyamataira, ám a változások a szervezeti kereteken belül folynak. 43

44 Az operatív projektek kvázi mini projektként funkcionálnak, vagyis kisebb problémák viszonylag gyors, egy üzleti perióduson belüli megvalósítását célozzák, az így elérhető változások a fogyasztók számára nem látványosak, s a szervezeti működést is csak bizonyos mértékben érintik. Egy szervezet például az eddig maga végzett munkaerő felvételi tevékenységét ki akarja szervezni, s az outsourcing lefolyását egy projektben kívánja menedzselni. Projektek csoportosítása méretük alapján A projektek csoportosításának az egyik legegyszerűbb megkülönböztetési formája lehet, hogy milyen időtávban hatnak a projektek a szervezeti működésre, illetve, hogy mennyi befektetett tőkét igényel a megvalósításuk a vállalat részéről. Ezen ismérvek alapján megkülönböztethetünk jövedelemprojekteket, illetve tőkeprojekteket. A jövedelemprojektekben a projektfeladatok megvalósítása a hagyományos, vállalat által megszokott szervezeti felépítésben történik, és általában egy könyvviteli időszakon belül végbemegy, míg a tőkeprojekteket az jellemzi, hogy a projektproblémák megoldása mindig jelentős tőkét igényel, menedzselésük nem hagyományos szervezeti felépítésben történik, a képzett projektek megvalósítási ideje pedig jelentős, így számos könyvviteli időszakon áthúzódó [Lockyer& Gordon, 2000, p.15]. Egyértelmű, hogy a vállalati gyakorlatban a tényleges projektek jellemzői valahol a két szélsőség között helyezkednek el, ámde az 1. fejezet projektdefiníciói alapján a továbbiakban csak azokkal a projektekkel foglalkozunk, amelyek megvalósítása túlnyúlik a szervezet tradicionális működési keretein. Amennyiben a projekteket méretük alapján még homogénebb csoportokba szeretnénk rendezni, és a méret kifejezést olyan indikátorok segítségével fejezzük ki, mint a projekt megvalósítási ideje, a megoldáshoz szükséges tőke, a projektbe bevont alkalmazottak száma, vagy a projekt végeredményének regionális hatása, stb., megkülönböztethető a tőkeprojektek óriás méretű projektekből álló csoportja, melyeket megaprojekteknek, másnéven szuperprojekteknek nevezünk. A megaprojektek teljes átfutási ideje ((TPT Total Project Time)) igen hosszú, akár több éves időtartamú is lehet, a megoldáshoz szükséges tőke mennyisége leköti a vállalat stratégiai pénzügyi tartalékait is, likviditását erősen terhelheti. A megaprojekt több kisebb, önállóan is projektnek tekinthető részből áll, melyek összességükben jelentős mértékű emberi erőforás bevonásával oldhatók meg. Végül, a megaprojektek végeredményének hatása nemcsak a benne résztvevő szervezetek közvetlen üzleti és fizikai környezetében érezhető, hanem tágabb, makrokörnyezeti és regionális hatásuk is számottevő. Aktuális példaként említhető ilyen jellegű projektekre az M0-ás körgyűrű megépítése, vagy a 4-es metró vonalának kialakítása, vagy éppen a Tisza árvízvédelmi rendszerének modernizálása a Vásárhelyi terv keretében, stb. 44

45 A szuperprojektek között azonban vannak olyanok, melyek megvalósítási végdátuma valamilyen oknál fogva nem változtatható adottság. Ezeket a speciális megaprojekteket Görög [1999] szóhasználata alapján eseményjellegű projekteknek nevezzük. Ilyen projektek lehetnek például kiemelt jelentőségű sportesemények (olimpia megrendezése), de ennek minősül világkiállítás megszervezése, vagy Európa kulturális fővárosának, Pécsnek az esetében a es rendezvénysorozatra való felkészülés is, stb.. A végdátum, mint kemény időkorlát jelentősen megnehezítheti a sikeres véghezvitelt (lásd pl. a 2004-es athéni olimpia esetében az építési tevékenységeknek a játékok megrendezését veszélyeztető időbeli csúszásait), ugyanakkor rendkívül fontos további tervezési szempontként kell figyelembe venni e projektek esetében az eredmények, létesítmények további hosszú távú hasznosításának kérdését is, mivel az eseményjellegű projektek megtérülése általában hosszú távra tervezhető és gyakran e feltétel sikeres teljesítésén áll, vagy bukik. Projektek csoportosítása résztvevők alapján A projekteket csoportosítani lehet azon jellemzőjük alapján is, hogy ki vagy kik vesznek részt a projekt megvalósításában. A legegyszerűbb esetben a vállalat rendelkezik a projekt megvalósításához várhatóan szükséges likvid tőkével, eszközökkel, infrastruktúrával és szakértelemmel, illetve gyakorlattal, ezért a kivitelezésben csak saját belső erőforrásaira támaszkodik. Ezt a típust belső projektnek nevezzük, melynek előfordulása főként a kisebb tőkeigényű, rövidebb átfutási idejű, alacsonyabb kockázatú és bizonytalansági paraméterekkel jellemezhető projektek megoldására jellemző. Minél nagyobb egy projekt emberi erőforrás-, illetve pénzügyi forrásigénye, minél hosszabb a kivitelezésének időtávja és minél kockázatosabb és bizonytalanabb a projektkörnyezet, annál inkább veszélybe kerül a projekt sikere, és annál inkább kívánatossá válik a projektterhek és -kockázatok megosztása. Ennek egyik legkönnyebben kivitelezhető formája külső partner bevonása a projektbe, ekkor beszélhetünk külső projektről. Példaképpen, az előző alfejezetben említett megaprojektek esetében már szó volt arról a problémáról, hogy a nagyméretű projektek megoldásához jelentős anyagi erőforrások megléte kívánatos, aminek következtében gyakran van szükség külső üzleti befektető, pénzintézet bevonására, és/vagy pályázati forrás, állami támogatás igénybevételére. Tárgyalási témaként felvetődhet a projekt finanszírozása mellett az eszközök használata, az infrastruktúra biztosítása, illetve a közös szakértői projektcsoport kialakításának kérdésköre is. Amennyiben a projektfeladatok elvégzésébe a projektgazda egyenrangú szerződéses partnerként von be egy vagy a több résztvevőt, akkor konzorciális projektről beszélhetünk. Ám arra is lehetősége van a projektet menedzselő szervezetnek, hogy az ötletgazda jogaival élve fenntartsa magának a projekt 45

46 stratégiai irányítását, és csak kisebb részfeladatok elvégzésében tartson igényt alvállalkozói, vagy megbízási szerződéssel más szervezetek közreműködésére. Ekkor azonban a két fél nem egyenrangú a projekt viszonyrendszerében. Abban az esetben azonban, amikor a projektgazda szervezet felügyeleti jogát fenntartva a projektfeladatok teljes egészének kivitelezését más vállalkozásra(okra) bízza, úgy tiszta külső projektről van szó. Ez a megoldás viszonylag ritkán fordul elő. Ennél gyakrabban megesik az, hogy a projektszervezet csak azokat a feladatok adja át külső szereplőknek, melyeket a másik fél például hatékonyabban, olcsóbban, gyorsabban, vagy nagyobb szakértelemmel tud megoldani, s a többi tevékenységet maga végzi el. Mivel ekkor részben belső, részben külső projektről van szó, ezért ezt a projektformát vegyes lebonyolítású projektnek nevezzük. Projektek csoportosítása a projektcél és -eredmény alapján A vállalati felsővezetés azért hoz létre projektet a szervezeten belül, mert annnak sikeres megvalósítása hozzájárul a globális szervezeti célok eléréséhez, vagyis a projektcélok a vállalat által meghatározott célhierarchiában alárendelődnek az összvállalati elvárásoknak. Ámde, a projektek outputjának jellege egyben definiálja többek között annak folyamatait, megvalósítási idejét és erőforrásigényét is, ezért szükséges csoportosítani és jellemezni a szervezetben felbukkanó különféle projekteket projektcél és -eredmény alapján is. Kutatási- és fejlesztési projektek Amennyiben a különféle projekttípusok bemutatását arra a logikai láncolatra fűznénk fel, ahogyan egy új termék megjelenik a piacon, akkor mindenképpen az úgynevezett K+F projektek bemutatásával kellene kezdeni a felsorolást. A kutatási és fejlesztési projektek kategóriájába tartozik minden olyan szervezeti projekt, melynek eredményeképpen: új termék vagy technológia jön létre, meglévő termék, vagy technológia javulása következik be, új termék gyártása, vagy új technológia alkalmazása kerül bevezetésre, a termékek gyártási költsége csökkenthető, új értékesítési vagy beszerzési piacok kerülnek megszerzésre stb. [Görög, 1999, p.28] A fenti definícióból tisztán kivehető, hogy a K+F projektek innovációs irányultsága egyrészt a projekttevékenységek végeredményeként megjelenő termékek és/vagy szolgáltatások, másrészt maga az értékelőállítás folyamata, 46

47 technológiája lehet, melyeket klasszikus szóhasználattal gyártmány- és gyártásfejlesztésnek nevez a menedzsment tudomány. Ugyanakkor az is igaz, hogy bármely kutatási, vagy fejlesztési tevékenység értelmét is nézzük, az mind visszavezethető a vállalatok haszonmaximalizáló végcéljára, mely közelíthető a költségek csökkenésével és/vagy a bevételek növelésével, mely eredményeket a fenti meghatározás is megemlíti. Mindezek mellett, a kutatási- és fejlesztési projektek esetében jellemzőnek tekinthetők azok az állítások, miszerint a célként elérendő eredmény általában jól rögzíthető kvantitatív módon, illetőleg, hogy a materiális és financiális erőforrások mellett az innovatív és kreatív jellemzőkkel bíró szellemi erőforrások is döntő kihatással lehetnek az ilyen jellegű projektek sikerességére. Formális projektek Abban az esetben, ha egy új termék vagy technológia kifejlesztése elméletben, vagy a prototípus szintjén már megtörtént, akkor a következő projekttervezési lépcsőfok az lenne, amikor fel kellene készülni a vállalatnak a kifejlesztett elméleti eredmény gyakorlatba való átültetésére, formába öntésére. A formális projektek eredménye tehát az elgondolások tényleges megvalósításához kötődik. Ezt a projektcsoportot számos névvel illetik, hiszen amíg a formális kifejezést Nemeslaki [1995] fogalmazta meg találóan, addig Lock [1996] a manufacturing, vagyis a gyártási projekt megfogalmazást használta, ellenben Görög [1993, 1999] főbb munkáiban a beruházási projektek fogalma alatt definiál olyan projekteket, melyek jellegzetességei szoros rokonságban állnak az előzőkben említettekkel. A formális projekt megfogalmazás egyrészt tehát onnan eredhet, hogy az ilyen jellegű projektek segítenek az elméletben kiforrott ötleteket tényleges, gyakorlati formában megjeleníteni, másrészt ezek a projektek teljesítik formálisan leginkább az első fejezetben definiált projektkövetelményeket. E formális gyártási-beruházási projektek további sajátosságainak tekinthető, hogy a projektcélként elérendő eredmény műszaki és más teljesítményparaméterekkel jól meghatározható, a célok eléréséhez jelentős pénzügyi befektetés szükséges, a projektfeladatok fizikai teljesítésében a legfontosabb erőforrások materiális jellegűek, s végül, hogy az ebbe a csoportba tartozó projektek eredménye általában jól modellezhető. Ebbe a projektcsoportba tartozónak tekinti Lock [1996] sok más egyéb példaterület mellett az építőipari, a petrolkémiai és a bányászati projekteket, illetőleg az infrastrukturális beruházásokat, melyek az emberi erőforrás kihasználtsága szempontjából sok mérnöki tevékenységet igényelnek. Ugyanakkor ebbe a kategóriába sorolhatók Görög [1993, 1999] beruházási projektjei is, melyek eredményeként valamilyen termék előállítására, vagy 47

48 szolgáltatás teljesítésére alkalmas létesítmény jön létre, vagy már meglévő létesítmény kerül átalakításra, bővítésre. Szervezési és menedzsmentprojektek A projektötlet kidolgozása és megvalósítása jelentős szervezési és koordinációs feladatot róhat a projekttel kapcsolatban álló vezetőkre, s ideiglenesen kihathat a szervezet struktúrájára és működésére is. A szervezési és menedzselési projektek fő feladata, hogy a projektcélok elérésének érdekében ha szükséges átmenetileg, vagy végleges hatállyal változtassák meg a szervezet tevékenységének környezetét. Görög [1999] ezt a típusú projektformát szellemi szolgáltatási projeknek nevezi, melynek eredményeként egy szervezet működési körülményeinek és működése keretfeltételeinek új minősége jön létre. A menedzsmentprojektek alapvető jellegzetességei, hogy a projekttől elvárt eredmény sokszor közvetlenül nem kvantifikálható, hanem gyakran csak annak áttételes hatásai figyelhetők meg, mivel az outputok gyakran csak olyan minőségi paraméterekkel mérhetők, mint például elégedettség, motiváltság, biztonságérzet, bizalom, lojalitás, viselkedésváltozás stb.. Mindezek mellett az ilyen jellegű projektek megvalósításában meghatározó erővel bírnak az emberi erőforrás olyan dimenziói, mint például a szakértelem, a gyakorlat, a rugalmasság, az empátia és a kreativitás. A szellemi projektek eredményei általában nem manifesztálódnak, s végül, de nem utolsósorban a szervezési- és menedzsment projektektől várható végeredmények rendszerint a korábban megvalósult hasonló programok tapasztalatai alapján jelezhetők előre. A szervezési projektek leggyakoribb előfordulási területei például a szervezeti struktúra átalakításához, az információs és kommunikációs rendszer bevezetéséhez, a vállalat átszervezéséhez, az alkalmazotti állomány fejlesztéséhez, továbbképzéséhez és a szakterületi tervezéshez stb. kapcsolódó projektek. Projektek csoportosítása projektgeneráló alapján Projektek hagyományosan belső szervezeti kezdeményezésre, általában a tulajdonosok és/vagy a felsővezetők, ritkábban a hierarchia alacsonyabb szintjén elhelyezkedő szervezeti tagok kezdeményezésére jönnek létre. Emellett természetszerűnek tekinthető az is, amikor a vállalatot külső üzleti partnerek, úgynevezett megbízók kérik fel a projektfeladatok végrehajtására. Ezeket az eseteket összefoglalóan általános üzleti jellegű projekteknek nevezzük, mivel a projekt finanszírozásának hátterében vállalati belső források és/vagy megbízói külső források, szükség esetén más pénzintézeti források állnak. Ezen források közül a külső befektetési elemeket a szervezetnek az üzleti partnerekkel 48

49 kialkudott hozamokkal növelt értéken vissza kell térítenie a tőketulajdonosok részére. Az általános üzleti jellegű projekteket tehát a finanszírozás módja szerint a fenti sorrend alapján belső finanszírozású, külső finanszírozású és vegyes finanszírozásúnak lehet tekinteni. A vegyes finanszírozású projektforma esetében lényeges, hogy azok költségvetésében megjelennek-e vissza nem térítendő tőkeelemek? Hazánk Európai Uniós tagságával és így az Európai Strukturális Alapok megnyílásával tömegméretűvé vált olyan meghatározott irányultságú vállalati projektek létrehozása, melyek az addig szerényebb mértékben elérhető hazai és európai pályázati lehetőségeken felül, a Nemzeti Fejlesztési Terv Operatív Programjainak keretében, részben vissza nem térítendő forrásokkal tették finanszírozhatóvá a pályázati céloknak megfelelő szervezeti projekteket. Ezen új, alternatív forrásszerzési lehetőséggel egyidőben robbanásszerűen terjedtek el az addig alacsony előfordulási gyakorisággal bíró úgynevezett pályázati projektek, melyek speciális, az általános üzleti jellegű projektek jellemzőitől eltérő tulajdonságokkal rendelkeznek (lásd a táblázatot). A pályázati projekteket a benne résztvevő, pályázó szervezetek száma alapján egyrésztvevős és konzorciális jellegű csoportokra lehet osztani. Fodor és Varga Lencsés [2005, p.13] igen lényegretörően ragadják meg az ilyen jellegű projektek lényegét, amikor azt állítják, hogy az általánosan értelmezett projekt és a speciális pályázati projektek közötti különbség az alábbiak: A megvalósítás időtartama a pályázati projektek esetében a kiíró által kötött A támogatható tevékenységek lehatárolása a finanszírozó által előírt követelmények alapján kerül definiálásra, úgy mint: a. alátámasztó tanulmányok készítése, annak tartalmi és formai követelményei b. az eredmények és hatások számszerűsítése, indikátorok képzése c. partnerség elvének érvényesülése d. horizontális elvek (fenntarthatóság, esélyegyenlőség) figyelembevétele e. átgondolt és megfogalmazott projektmenedzsment-struktúrák és -eljárások alkalmazása [Fodor Varga Lencsés, 2005]. További eltérések az alábbi táblázat alapján fogalmazhazók meg: 49

50 4. táblázat: Az általános és a pályázati projektek közti különbségek 1. Ötlet: Az általános üzleti jellegű projektek esetében a projektproblémák, vagy ötletek a szervezeten belülről származhatnak, mindazonáltal külső megbízói felkérésre is létrehozhatók vállalaton belüli projektszervezetek. A pályázati projektek ötletgazdája azonban mindig maga a vállalat, mivel a kívülről, más intézmény által meghatározott pályázati projektcélok közül a szervezet a saját pályázati lehetőségeit mérlegelve hoz létre projektkezdeményeket. 2. Követelmények: Az általános üzleti jellegű projektek megvalósítását a szervezet elsősorban belső követelményrendszere alapján tervezi meg, melyen a külső megbízó egyedi elvárásai változtathatnak. A pályázati projektek esetében azonban a pályázati kiírásban szereplő feltételekhez kell mindenekelőtt igazodnia a vállalatnak, ezért gyakran szukségessé válik az eredeti ötlet átformálása, kiigazítása. 3. Alternatívák: Az általános projektek esetében egyidejűleg több projektmegvalósítási alternatívában is gondolkodhat a szervezet és az esetleges megbízó, mely koncepciók közül a döntéshozók összehasonlító elemzés elkészítésével, megvalósítási tanulmánnyal 1 választhatják ki a vállalat számára a legmegfelelőbbnek látszó verziót. Ezzel szemben a pályázati dokumentációban a szervezet csak és kizárólag egy projektmegvalósítási tervet készíthet el és adhat 1 Lásd erre egy minta: 23O_v3W-HYJ: &cd=1&hl=hu&ct=clnk&gl=hu 50

51 be elbírálásra, melyet a megvalósítás esetén szigorúan ellenőriznek abból a szempontból, hogy a kivitelezés a vállaltak szerint valósult-e meg. 4. Döntés: Az elméleti projektterv gyakorlatban való megvalósításáról az általános projektek esetén a szervezet tulajdonos(ai) és a felsővezető(k) döntenek, míg külső megbízás esetén a vállalat és a megbízó szerződésben állapodnak meg a végrehajtás feltételeiről. Ám a pályázati projektek esetében külső, a pályázók által gyakran nem ismert szakértőkből álló döntéshozó testület tagjainak elbírálása nyomán születik meg a határozat a projekt megvalósításáról, vagy az elutasításról, mely döntés ellen általában semmiféle jogorvoslati eljárást sem lehet kezdeményezni. 5. Kontroll: Az általános üzleti jellegű projektek megvalósulását a vállalati felsővezetésnek úgymond hivatalból kell folyamatosan ellenőriznie hatékonysági szempontból, de mindezek mellett amennyiben külső megbízói projekttel állunk szemben a megbízó is kontrollálhatja a megbízási megállapodás feltételei alapján a szerződésszerű teljesítést időszakonként, vagy résztelejsítésenként. A pályázati projektek finanszírozását részben, vagy egészben a pályázatot kiíró szervezet végzi szerződés alapján, melyet annak be nem tartása esetén az egyezséget a kiíró egyoldalúan is felbonthatja, s a pénzügyi forrást utólagosan is visszafizettetheti a pályázóval. Ezáltal a vállalati gyakorlatban, a pályázati projektek kontrolljának elemeit, külső félként a pályázatot kiíró diktálja, mely gyakran felülírja az ellenőrzés szervezeti gyakorlatban megszokott elemeit. 6. Módosítás: A megbízási, vagy vállalkozói szerződést mindkét fél a másik beleegyezésével módosíthatja. Ám amíg az általános projektek esetében a két fél konstruktív hozzáállása felgyorsíthatja a megegyezést, addig a pályázati projektek esetében magát a pályázatot kiíró intézményt is kötik az előírások, így rugalmatlanabb, bürokratikusabb, körülményesebb és főleg lassabb lehet a szerződés módosítása, sőt némely esetben lehetetlenné is válhat a projekt további folytatása. 7. Lezárás, nyomonkövetés: Az általános üzleti jellegű, külső megbízói projektek lezárása esetében szabad a megegyezési lehetőség a felek között, tehát a megbízó kérheti csak a projektfeladatok teljesítését a megbízottól, de ellentételezés fejében a végproduktum elkészítésén felül a megbízott vállalhatja bizonyos ideig, hogy ellenőrzi a tevékenységet és nyomonköveti a projekteredmény működését. Ez a szerződési szabadság nem jellemző a pályázati projektekre, amelyekben a szerződésszerű, hivatalos projektzárás után a pályázatot kiíró intézmény akár évekig is szúrópróbaszerűen ellenőrizheti a megvalósítót és előrehaladási jelentések elkészítésére kötelezheti a pályázat 51

52 elnyerőjét, akinek folyamatosan bizonyítania kell a vissza nem térítendő forrás törvényes, hatékony és a pályázati dokumentációban vállalt felhasználási módját. A projektek csoportosítása a bizonytalanság és a hasznosság alapján Érdekes kísérlet olyan csoportosítási elv kidolgozása, melynek ismérvrendjébe el lehet helyezni az összes eddig tárgyalt projekttípust. Aggteleky és Bajna [1994] az általuk kialakított projekt-koordinátarendszerben a projektcélok fajtáit és számszerűsítési fokát, illetve a projekt sikeres lezárásával létrejövő hasznosságok konkretizálási fokának viszonyát vizsgálják, s helyezik el ebben az elemzési síkban a projekttípusokat (lásd az ábrát). 13. ábra: A projekt-koordinátarendszer Forrás: Aggteleky B. Bajna M. (1994): Projekttervezés - Projektmenedzsment, Közdok. Rt., Bp., 140.old. A szervezeteknek bizonytalan környezeti tényezőkkel is szükséges számolniuk a projektcélok elérésével kapcsolatban. Amennyiben egy projektcél elérése környezetének változatlansága okán, vagy pedig azért, mert a környezet változása nem tudja befolyásolni a projektben zajló folyamatokat szinte biztosra 52

53 vehető, kiszámítható és pontosan előrejelezhető, akkor a projektet determinisztikusnak, vagy zártnak nevezhetjük, míg ha a bizonytalanság és a célelérési kockázat magas, akkor a projekt sztochasztikus, vagy változékony környezetére nézve nyitott. Természetesen a szervezetek arra törekszenek, hogy lehetőleg minél determinisztikusabb formákat definiáljanak, mégis e törekvés ellenére a leggyakoribb projektformáknak a közepesen nyílt, vagy zárt projektek tekinthetők. A projektek sikeres lezárásával a vállalat számára elérhető pótlólagos hasznok lehetnek egyértelműen tettenérhetők és könnyen számszerűsíthetők ezt van hivatva kifejezni az üzemgazdasági hasznosítás szókapcsolat, vagy általánosan, a globális szervezeti működésben érezhető, és így nem könnyen identfikálható előnyök, illetve alig mérhető, szinte csak átérezhető hosszú távon kamatoztatható haszonelemek. A projektek vizsgálati térben való elhelyezkedéséből leszűrhető, hogy a legbizonytalanabb és egyben a legkevesebb rövidtávú, kézzelfogható előnnyel kecsegtető projekttípus az úgynevezett célkutatási projekt, melyre jó példát szolgáltathatnak az alapkutatási projektek, melyek célja, hogy pontos projektcélokat tudjanak megadni a később ebből az eredményből kiinduló projektek számára. Ilyen projektek lehetnek például a nem gyógyítható betegségek megismerésére irányuló kutatások. Ezzel szemben a konkrétsága és kisebb mérete miatt a leginkább zárt és számszerűsíthető eredményekkel kecsegtető projekttípus az úgynevezett racionalizálási projekt, melynek esetében olyan hatékonysági mutatószámok alkotják a sikerességi paramétereket, melyek egzakt mérhetőséget biztosítanak. Ilyen mutatók lehetnek például a selejtarány, az állásidő, a fluktuáció, vagy az energiafelhasználás jelzőszámai. A két szélsőséges jellemzőkkel bíró projektfajta között számos, már ismert projekttípus található, melyek közé tartoznak többek között az innovációs és termékprojektek, melyek mérete és konkretizáltsága a hasznosítás mérhetőségét és kvantifikálhatóságát is javíthatja erősen bizonytalan és kockázatos projektkörnyezetben. A közepesen bizonytalan közegben végbemenő korszerűsítési projektek valóban egyszerre rendelkeznek innovációs és racionalizáltsági jellemzőkkel, míg a vállalati szintnél szélesebb hatáskörrel bíró regionális projektek hasznossága több rétegben gazdaság, társadalom is érezhető, ám egyben nehezebben is számszerűsíthető, s ez az állítás fokozottan helytálló lehet a szervezeti kultúraváltoztatási projektek esetében. A legzártabb projektek oszlopában, az előzőkben már definiált formális projektek vagyis például a nagyobb volumenű építkezések és más klaszterek, mint például a szociális szféra dominálnak, melyek esetében a projekthaszon mérhetősége a projektvégeredmény fizikai megragadhatóságának fokában 53

54 fejezhető ki leginkább. Ebből következően, minél inkább humán jellegű egy ilyen projekt, annál nehezebben mérhető annak pontos hatása. Összességében, az eddig leírtakból leszűrhető, hogy bármilyen tipologizálási formát és ismérvrendszert is választunk vállalati projektjeink csoportosítására, azok nem homogén módon viselkednek, hanem rugalmasan alkalmazkodva az őket körülvevő külső és belső környezethez, számos eltérő változattal válaszolnak a környezeti kihívásokra. Főként ez a most bemutatott flexibilitás és variabilitás lehet az oka a projektszervezetek széleskörű elterjedtségének és popularitásának. Egyidőben felmerülő projektek csoportjai A szervezetekben egymás mellett parallel módon, elkülönülten működő, egymás tevékenységeire mégis közvetlen módon hatást gyakorló projektek láncolatokat, hálózatokat és projektportfoliót hoznak létre. Ezen projektcsoport formák azonban olyan egyedi jellemzőket hordoznak magukban, hogy Gareis [2007] úgy vélte, érdemes őket megkülönböztetni a következőképpen: 5. táblázat: Projektek szervezeten belüli kapcsolódási formái Forrás: GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! Projekt- és programmenedzsment, Projektportfólió-menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése, HVG Kiadó, Bp., 32.old., 2.5. ábra alapján A projektláncokat alkotó projektek időben egymást követve, szinte kézenfogva, lépésről-lépésre valósulnak meg, miközben a portfolió és a hálózat elemei egyszerre, egy időben, teljesen eltérő megvalósulási ütemben végzik a saját működésüket. Azonban míg a projekthálózat alprojektjei logikailag összekapcsolódnak, egy problémakör köré csoportosulnak (pl. Mars expedíció projektjei), addig a portfolió tagjai között nincs ilyen gondolati kapocs, mindössze az, hogy a szervezet számára az adott időszakban technikailag és erőforrás-allokációs szempontból egyidőben megvalósíthatók. A szervezetben elkülönített láncolatok, hálózatok és további más projektek összességét (projekt) klaszternek nevezzük [Gareis, 2007]. 54

55 Projektek komlexitása és besorolása a szervezetekben 2 Az egyes vállalatok, főleg azok a hazai nagyvállalatok és multinacionális korporációk, melyeknél párhuzamosan számos projekt fut az egyes projekteket különböző, az adott vállalat által kialakított kategória rendszerek szerint csoportosítják és/vagy priorizálják. A csoportosításoknak számtalan permutációja ismert, azonban a fő ismérvek a legtöbb esetben számos hasonlóságot mutatnak. Projektek besorolása a komplexitás alapján: 1. Projektszerű tevékenységek Kicsi és egyszerű feladatok, (pl. kisebb fejlesztési feladatok, beszerzések) melyeken költséghatékonysági szempontból, teljes körű projekt adminisztráció nem indokolt, de a feladatok végrehajtása koordinációt igényel. Ennek főbb ismérvei a következők: A feladat vagy tevékenység költsége nem lép át egy bizonyos, a vállalat által meghatározott érzékenységi küszöböt (pl. 2 millió forint). Egy üzleti területet érint. Alacsony kockázatú. Általában a szervezet belső humánerőforrás átcsoportosításával el tudja végezni a feladatot. Amennyiben mégsem, akkor a beszállító ismert, külön kiválasztás nem szükséges. A projektszerű tevékenység igénylője ismert, és emellett koordinátor kinevezése szükséges, aki jellemzően az érintett terület vezetője vagy üzleti elemzője. 2. BAU (Business as Usual) projektek vagy tevékenységek A BAU projektek jellemzően hatékonyabb és munkát működést segítő kisebb belső projektek, tevékenységek vagy fejlesztések. Ezek jellemzői a következők: A BAU projekteket tipikusan költség alapján szokták besorolni. Az egyes vállalatok belső szabályzatai vagy preferenciái alapján például BAU projektnek minősülhet minden olyan a BAU kategóriának megfelelő feladat vagy feladatcsoport ahol az egyes feladatok egyenkénti költsége nem halad meg egy bizonyos összeget (pl. 5 millió forint), vagy a 2 Jelen alfejezet Vajkai András (PTE KTK VSZI) munkája 55

56 feladatok összköltsége nem haladj meg egy bizonyos összeghatárt (pl. 15 millió forint). 3. Normál projektek A normál projekt kategória szintén egy teljes mértékben szubjektív vállalati fogalom. Általánosságban, egy szervezetben minden projekt normál, amely költségvetése meghaladja az Projektszerű tevékenység költségét, de nem éri el a Komplex projekt költséghatárát. a projekt üzleti elemzője, a projekt gazdája vagy szponzora, valamint a projektmenedzser közösen ebbe a kategóriába sorolja (a döntés az igény komplexitásán, kockázati besorolásán és a stratégiai fontosságán alapul) A normál projektek jóváhagyása és indítása már komoly formai és folyamati lépések sorozatához kötöttek. Általában jól elkülöníthető egy elemzési fázis, ahol az érintett területek szakértői elemzik a projekt mögött álló üzleti igényeket. Ekkor kerül kijelölésre hivatalosan a Projektvezető és a Szponzor. A projekt, a megvalósítása a jóváhagyási fázis során kapja meg. Ilyenkor a legtöbb esetben kötelezően megnevezésre kerül a Szponzor, és opcionálisan a Projektgazda. A normál kategóriába eső projekteken kötelezően kijelölésre kerül Projekt Irányító Bizottság (SC steering Committee, PB projekt bizottság,), melynek összetétele általában a következőképpen alakul: projektszponzor projektgazda az érintett szervezeti területek vezetői projektvezető controller (a projekt jellegétől függően CAPEX vagy OPEX controller) 4. Komplex projektek Komplex projektnek minősül az a projekt, aminek költségvetése meghaladja a Normál IT projekt költséghatárát, vagy a projektszponzor, a projektgazda vagy az üzleti elemző kérésére az igény komplexitásán, kockázati besorolásán és a stratégiai fontosságán alapulva a Projekt és Portfólió kezelő Iroda (PMO) ebbe a kategóriába sorolja. A projektvezető a projekt besorolási folyamatában javaslatot tehet, de saját maga a projektet nem sorolhatja be. Ez nem az Ő feladata és felelőssége. Ez a kitétel kiemelten fontos, ugyanis a projektvezetők olykor hajlamosak a projektet 56

57 a besorolási kategóriától eltérő szervezeti prioritásúként kezelni. Ez előbb utóbb komoly szervezeti konfliktushoz vezethet. A komplex projektek jóváhagyása a normál projektekéhez hasonlóan történik azzal a különbséggel, hogy megnevezésre kerül a Szponzor, Projektgazda, és az irányítóbizottsági tagok, a megfelelő menedzsment szintről. A Projekt Irányító Bizottsági tagok, szükség esetén delegálhatnak, döntési jogkörrel felruházott személyt az ülésre, ez alól kivétel a projekt szponzora. A projekt komplexitás mutatói és vizsgálata Az előzőekben bemutattuk a projektek gyakorlati besorolásának egy általános sémáját. Most tekintsük át azokat a mutatókat és főbb ismérveket, melyek segítik a szervezeteket az egyes projektek besorolásában Stratégiai fontosság Egy szervezet életében és működésében minden projekt különböző fontossággal bír. A komplexitás szempontjából a stratégiai fontosságú projektek állnak az élen. Ezek a projektek alapjaiban befolyásolhatják egy vállalat működését, jövőjének alakulását. Általánosságban elmondható, hogy ezen projektek hosszú előkészítő fázissal rendelkeznek, hosszas egyeztetések sora előzi meg őket. Ilyen projektek például a M&A (Mergers and Acquisitions egyesülés és felvásárlás) projektek, új termék, márka stb. bevezetési projektek. Stratégiai cél, üzleti stratégiával való egyezés A stratégiai fontosságú projektek stratégiai célokat szolgálnak, melyek hosszú távon biztosítják a vállalat jövőjét és/vagy a tulajdonosok érdekeit. Komplexitásuk rendkívül magas. A vállalat egészét, vagy több szervezeti egységet érintenek, rendkívül költség és időigényesek. A nagyvállalatoknál gyakran előfordul azonban, hogy ezen projektek a háttérben, megszakításokkal, hosszú éveken keresztül folynak. Kevésbé látványosak és számos operatív célt vagy működést szolgáló projekt eléjük sorolódik. Kötelezettségek teljesítése A stratégiai fontosságú és rendkívül komplex projekteknél gyakran előfordul, hogy a háttérben valamilyen törvényi szabályzó, vagy iparági standard megváltozása áll. Magyarországon a közelmúltban ilyen változások voltak az azonnali fizetés bevezetése a bankszektorban, Európai Unió által előírt pénzmosási megfelelőség a biztosítók piacán, vagy éppen a PSD2 szabályoknak való megfelelés. (A PSD2 hatálya alatt a bankok kénytelenek 57

58 lesznek alkalmazásprogramozási interfészeken (API-n) keresztül hozzáférést biztosítani a külső szolgáltatóknak ügyfeleik pénzforgalmi adataihoz.) Taktikai fontosság Általánosságban elmondható, hogy a taktikai tervezés határozza meg a vállalat stratégiai tervének végrehajtásához szükséges konkrét lépéseket. A nagyvállalatoknál, a projektek menedzselésében a taktikai fontosság kicsit más értelmezést nyer. Leginkább az elérni kívánt cél vagy hatás alapján lehet megragadni őket. Ezen projektek is rendkívül komplexek, céljuk a vállalat működési stabilitásának, profitabilitásának vagy éppen a piac kihívásaihoz való jobb és gyorsabb illeszkedés biztosítása. A taktikai fontosságú projektek legfőbb mérési mutatója a projekt hozzáadott értéke a vállalat működéséhez, vagy egészéhez. Az ilyen projektek céljai lehetnek: Teljesítményjavítás Szolgáltatás minőség javítása Kompetenciák fejlesztése Új termék bevezetése vagy kivezetése a piacról Új gyártó üzem/csarnok létesítése Operatív fontosság Az vállalat operatív működésének segítéséhez elengedhetetlenül fontosak a kisebb kevésbé komplex projektek. Ezen projektek közös jellemzője az üzleti folyamat érintettség. A normál vállalati ügymenethez igazodnak, azonban külön projektként kezelik őket. Ilyenek például: Új számlázási rendszer bevezetése Kisebb fejlesztési csomagok integrációja Új gépjármű flotta beszerzése és integrálása Egy projekt komplexitását a szervezetben más szempontok alapján is lehet vizsgálni. Ezek az ismérvek vállalatonként eltérhetnek. A projektek komplexitását mutató jellemzők a következők lehetnek: 1. Erőforrás szempontok külső szállítók bevonása szükségessége a projektbe szükséges kompetenciák rendelkezésre állása a vállalaton belül szükséges erőforrás (humán, pénzügyi, stb.) rendelkezésre állása idő a projekt kezdetétől a végéig (hónap): 58

59 2. Üzleti területek által adott belső prioritás Üzleti terület - saját - igényeinek a besorolása Több üzleti területet érintő projekteknél a prioritás-rangsor felállítása Külső egyéb tényező: pl. törvényi kötelezettségnek való megfelelés (határidőre) 3. IT hatás fejlesztendő rendszerek száma infrastruktúra elérhetősége saját, vagy külső (bérelt) infrastruktúra megoszlása és nagysága 4. Pénzügyi hatás EBITDA hatás CAPEX vs OPEX hatás 5. Függés más projektektől erőforrás allokáció szűkös erőforrások esetén Komplexitás skálázás és komplexitás mátrixok használata a projektindítás döntési folyamatában A nagyvállalatoknál a projektindítási folyamat gyakran igen hosszadalmas, sok egyeztetést és priorizálást igényel. Erre lásd az alábbi szemelvényt. 1. szemelvény: Egy Magyarországon is szolgáltató nagy biztosító társaság esete A szervezet egészéből a 2020-as évre 66 új projekt igényt nyújtottak be. Ezek közül 5 komplex, 24 normál, 26 BAU, 11 projekt szerű tevékenység. A szervezetben az össz dolgozói létszámot figyelembe véve a projekt leterheltség a teljes munkaidő 120%-t! vette volna igénybe. A fenti esetből is látható, hogy a szervezetek projekt munkáinak, működésének teljes folyamatát tervezni, priorizálni és sok esetben versenyeztetni kell a vállalaton belül. Ehhez a vállalatok számos módszert alkalmaznak profiljuk függvényében. Ilyenek lehetnek: Komplexitás skálák és mátrixok Döntési mátrixok Priorizálási algoritmusok és skálák Költség- haszon elemzések Költség hatékonyság értékelés HECK elemzés (Hierarchiakorlát, Erőforráskorlát, Célkorlát, kompetenciakorlát) 59

60 Célelemzések és problémaelemzések Érdekcsoport elemzések Business scoring táblák IT scoring táblák CEX elemzés (Customer Experience ügyfélélmény növelés elemzés) EBITDA hatás elemzés Összefoglaló kérdések a 3. fejezethez: 1. Miben különböznek a jövedelemprojektek a tőkeprojektektől? 2. Hogyan jellemezné a belső projekteket? 3. Melyek a kutatási és fejlesztési projektek sajátosságai? 4. Mitől nevezhető egy projekt szuper-, vagy megaprojektnek? 5. Melyek a formális projektek jellemzői? 6. Milyen projektek tartoznak a sztochasztikus (nyitott) jellegű projektek közé? 7. Mit jelent a projektek üzemgazdasági szintű hasznosítása? 8. Hogyan különbözteti meg a beruházási projekteket az eseti projektektől? 60

61 4. Projektéletciklus 3 A szervezet a projektjeit alprojektekre vagy fázisokra életciklus-elemekre oszthatja azért, hogy ezeket hatékonyabban legyen képes irányítani, a megvalósító szervezet operatív működésével fennálló kapcsolatokat is figyelembe véve [PMBOK Guide, 2006]. A szervezetekben a projektek életciklusának állomásai eltérő jellegzetességű fázisokként észlelhetők, melyeket összefoglaló néven projektciklusnak nevezünk, míg a szervezeti projektszakaszok hatékony lebonyolításához kötődő vezetési és szervezési tevékenységekre a projektciklus-menedzsment (a továbbiakban: PCM) kifejezést használatos. A projekt megvalósítási folyamata különböző szakaszokból áll attól függően, hogy például milyen sajátosságokkal rendelkeznek a projektötletek, milyen gyorsan változik a projektkörnyezet, vagy, hogy milyen gyakran képez projekteket a vállalat. Ebben a fejezetben több, egymástól eltérő, különböző szervezeti szituációban használatos projektciklusmodell kerül bemutatásra, melyek közül a vállalati felsővezetés a körülmények megfontolásával szabadon kiválaszthatja projektjei menedzseléséhez a legjobban illeszkedőt. A klasszikus Tervezés-Teljesítés modell Burke [1999] egyike azoknak a projekt-életciklussal foglalkozó kutatóknak, aki külön választja a projekt tervezésével foglalkozó projektfázist, a megvalósítási tevékenységektőll úgy, hogy ezeket két-két kisebb részre osztotta. A modelléletciklus-fázis elnevezéseinek kezdőbetűi alapján CD-EF-modellnek is nevezhető projektciklus-elemek a következők: 1. Tervezés: Koncepcióalkotás C Concept Fejlesztés D Development A tervezés két fázisa a projektfeladat kiforrottsága alapján határolható el. A projektötlet felmerülésének és körvonalazásának végeredménye a projektkoncepció, míg annak részletesebb kidolgozása, kifejlesztése gyakran a megvalósíthatósági tanulmány formájában ölt testet. 2. Teljesítés: Kivitelezés E Execute Megszűnés F Finish 3 Jelen fejezet dr. Jarjabka Ákos és dr. Sipos Norbert (PTE KTK VSZI) munkája 61

62 A projekt megvalósítása, másképpen kivitelezése során a projekttervek gyakorlatba való átültetése történik, míg ezek lezárása, a szálak elvarrása után a projekt megszűnik tovább létezni, s befejeződik. A fenti gondolatmenet azt a sugallja, hogy a tervezés és a teljesítés különválik egymástól, amely azonban nem felel meg a modern projektmenedzselési gyakorlatnak, ahol a megvalósítás közben gyakran szükség van a végrehajtás helyszínén ad hoc módon történő operatív újratervezésre. A PMBOK rendszerelméleti modellje A projektmenedzserek Bibliájaként is nevezett Projektmenedzsment útmutató (a továbbiakban röviden Útmutató) más gondolati irányból közelít a projektéletciklus problémaköréhez, méghozzá az erőforrások, a dokumentációs produktumok és a rendszerelmélet oldaláról szemlélődik. Az Útmutató, összefüggést keresve a projekt megvalósítási időintervalluma és a projektben felhasznált tárgyi-, pénzügyi-, illetőleg emberi erőforrások volumene között három fő fázisra osztja a projekt életét (lásd az ábrát): 14. ábra: A projektköltség és a személyzet alakulása a projekt életciklusban Forrás: PROJEKTMENEDZSMENT ÚTMUTATÓ PMBOK Guide (2006), Akadémiai Kiadó, Bp., 39. old., 2.1. ábra A projekt kezdő vagy kezdeti stádiumában az a jellemző, hogy viszonylag kevés bár egyre növekvő mennyiségű erőforrást vonnak be a projekt szervezői 62

63 a projektekbe. Gyakori például, hogy a projekttervezés kezdeti stádiumában kisebb szervezeti csoport (lásd személyzet), viszonylag alacsony költségvetéssel és néhány eszköz igénybevételével (lásd projektköltségek) készít koncepciókat, melyeket aztán, amennyiben zöld lámpát kap a projekt, elkezd kidolgozni, s megvalósítani már egy léptékében nagyobb erőforrás-állománnyal. A fenti ábra pontosan ilyen projektlefutási pályát mutat be. A középső fázisban a projektelképzelések gyakorlatba való átültetése zajlik, amihez rendelkezésre kell bocsátani a projektvezetés számára a megfelelő mennyiségű és minőségű munkaerőt, technológiát, anyagokat és eszközöket. Így tehát a projekttel foglalkozók állománya és a projekt költségvetése is felduzzad. A végső fázisban aztán a projekt sikeres, vagy sikertelen befejezéséhez közeledve az emberierőforrás-állomány leapad, mivel elfogynak az elvégzendő munkafeladatok is, illetve egyre korlátozottabbá válik a projektbüdzsében még fellelhető erőforrások mértéke is, a projekt sikeresen lezárul, vagy elhal. A projektek professzionális menedzselésekor általános a kiterjedt dokumentációs háttér, mivel a dokumentumokkal lehet nyomonkövetni a projekt helyzetét, pillanatnyi állapotát. A lenti ábrán jól látható, hogy az egyes életciklusstádiumokban milyen főbb projektdokumentum születik, melynek elfogadása aztán a projektet egy következő megvalósítási fokozatba juttatja. 15. ábra: Projekt életciklus fázisok és projektkimenetek Forrás: PROJEKTMENEDZSMENT ÚTMUTATÓ PMBOK Guide (2006), Akadémiai Kiadó, Bp., 41. old ábra alapján 63

64 A projektötlet leírás felsővezetői elfogadása keletkezteti a projektalapítás szükségletét, melynek megtörténtével el kell készíteni a résztvevőknek a projektleírást. Ennek tudatában kialakítható a projektterv, melynek tervezett megvalósulását az előrehaladási jelentésekkel lehet igazolni. A projektet azonban csak a végproduktum teljes átadásával és a projektzárás admninisztratív kötelezettségének teljesítésével lehet befejezni. A modell rendszerelméleti megközelítését a bemenet transzformáció kimenet elvű megközelítés adja. A modell transzformációja maga a projektfolyamat, mely a bemenő inputok, adatok és dokumentumok segítségével feltárja az adott projektszituációt és állapotokat ez olyan projektdokumentumokat keletkeztethet, mint pl. konkurenciaelemzés, stb., majd ezek alapján cselekszik tervezett módon, pl. egy cselekvési terv, mint kimeneti projektdokumentum alapján. Lockyer Gordon egymást átfedő projektfázis modellje Burton és Michael [1992] szerint a projektmenedzsment olyan folyamat, melynek feladatait és erőforrásait a projektmenedzser abból a célból tervezi és kontrollálja, hogy a szervezeti célok megvalósuljanak. Lockyer és Gordon [2000] a projektciklus négy egymástól részben elkülönülő fázisát így határozták meg (25. ábra). 16. ábra: A projekt négy fázisa Forrás: LOCKYER, K. GORDON, J. (2000): Projektmenedzsment és hálós tervezési technikák, Kossuth Kiadó, Bp.,18. old. 64

65 Az ábrán definiált fázisok önmagukban is alkothatnának projektet, hiszen az eltérő sajátosságokkal rendelkező szakaszok más-más speciális szaktudást igényelnek, így tevékenységcsoportonként másvalaki végezheti a projektmenedzseri feladatokat és a végrehajtó csapat tagjai is eltérő összetételben végezhetik munkájukat. A fázisok azonban részben egymásba folynak, melynek oka a résztevékenységek lezárásában keresendő, hiszen egy feladat elvégzéséről hozott döntés tulajdonképpen a következő feladat kezdőhelyzetét is meghatározza. Ez utóbbi jelenség viszont inkább azt az érvelést támasztja alá, miszerint a teljes projekt vezetését ugyanaz a menedzser, vagy team lássa el, mivel így nem törik meg a projekt sikere iránti felelősség és lendület, ugyanakkor minden döntés a végső cél elérését, s nem csak a szűken értelmezett projektfázis eredményes megvalósulását fogja támogatni. A modell a következő szakaszokra bontható: 1. Koncepció: A legfontosabb fázisnak tekinthető abban az értelemben, hogy itt alakul ki a projekt iránti szervezeti elkötelezettség. Amennyiben ebben a kezdeti stádiumban hibázik a vezetés a projektötletek kiválasztásában, akkor annak káros következményei végiggyűrűzhetnek a teljes projekten, vagy a rossz döntés következtében történő projektleállítás újabb hatékonytalanság forrásává válhat a szervezetben. Rendkívüli fontossággal bír tehát az az eljárás, mely során a szóba jöhető projektkoncepciók közül a döntéshozók kiválasztják az adott üzleti szituációban, az előzőleg megadott kritériumrendszer alapján a legmegfelelőbbnek látszót. Ennek támogatására általában átfogó megvalósíthatósági tanulmánytervet kell készíteni, minden szóba kerülő verzióról ugyanolyan felépítésben, részletezettséggel és követelményekkel, melyben többek között meg kell határozni: a projektmenedzser személyét, szervezeten belüli funkciókat, külső szállítókat, konzorcium esetén a tagok közti munkamegosztást; a termék végső árát, vázlatos specifikációját, követelményeket, időkeretet, költségfajtákat, költségkeretet, a szervezet magképességeit, a kiaknázandó lehetőségeket, keretfeltételeket. A stratégiai döntéshozók ezen tervdokumentációk alapján választják ki a megvalósításra leginkább esélyes változatot, s egyben ezzel kezdődik a következő projektciklus fázis. 2. Tervezés, szervezés: Az elméleti támogató döntés még nem jelenti azt, hogy a koncepció meg is valósul a szervezetben. Erről a részlettervek elkészítése után lehet biztosabbat mondani, így ebben a szakaszban a legfőbb feladatok a projekttel képzett új output (termék, eljárás, szervezet stb.) részletes 65

66 megtervezéséhez, az egyes résztevékenységek és műveletek időbeni kapcsolódásához és elvégzési idejének definiálásához, illetőleg a várható erőforrásigényekhez és azok költségeinek kalkulációjához kötődnek. Ekkor kerülhet sor a tényleges megvalósítást irányító projektmenedzser kijelölésére, az alája tartozó projektteam összehívására és megalakulására is. A részletes projektterv elfogadásával, zárul a tervezés és az elméleti vita, s ezzel kezdődik meg a tervdokumentációkban leírtak tényleges megvalósítása. Természetesen, ha a tervezés során egyértelmű információk utalnak a projekt kivitelezhetetlenségére, vagy a tervezés közben fellépő szervezeti belső-, vagy külső környezet változásával a projekt ellehetetlenül, vagy megvalósítási kockázat a vezetés számára felvállalhatatlan mértékben megnövekszik, akkor a projekt lefújására is sor kerülhet. 3. Végrehajtás (realizálás): Ebben a fázisban zajlik a projekttervek szerinti megvalósítás. A folyamatos kontroll érdekében olyan jelentési rendszert kell létrehozni a projektszervezetben, mely által az operítív projektvezetés, a felsővezetés, a tulajdonosok és esetlegesen a vevő/megbízó naptári időszakonként, vagy résztevékenységek lezárultával tájékoztatást kap a projekt előrehaladásáról, a terv- és tényadatok eltéséréről; a megvalósítási kockázatok és bizonytalanságok alakulásáról; a költségek és erőforrások felhasználási szintjéről és az előre látható kedvezőtlen üzleti események és döntések várható hatásairól. Mindemellett életbevágó, hogy a projektről átfogó, részletes és aktuális dokumentációs bázis és nyilvántartás jöjjön létre. A projektfeladatok kivitelezésével egyben lehetőség nyílik a projekt lezárására is. 4. Befejezés: A végrehajtás utolsó fázisaként is felfogható. Ekkor kerül sor a fent már említett projektjelentések, részteljesítések és a végproduktum vizsgálatára egy olyan típusú zárójegyzőkönyvben, mely tartalmazhatja az alkalmazott módszerek hatékonysági elemzését, a projektvezető és a teamtagok teljesítményének értékelését, a projektben résztvevő partnerszervezetek megbízhatóságát, esetlegesen a külső megbízóval történő pénzügyi elszámolás módját és a projekt jogi lezárásának dokumentumát. A projektciklus fázisainak bármely jellegű felosztása esetében is felmerülhet a kérdés: milyen költségekkel jár egy-egy szakasz véghezvitele. A felvetés több oldalról is jogos. Egyrészről a projekt-költségvetésben szerepeltetni kell a megvalósítást megelőző elemzőtevékenységek és a tervezés költségeit is, másrészről a vállalat döntéshozóinak tudniuk kell, hogy amennyiben nem valósítják meg a projektet, mekkora pénzügyi áldozatot vállalnak a már megkezdett projektciklus leállításával. Mindemellett, a ráfordítások az egyes fázisokban nem egyenletesen oszlanak meg, s így a szervezeti likviditás tervezéséhez fontos kalkulálni, hogy mely projektstádium ró nagyobb pénzügyi 66

67 terhet a szervezetre. A projektfázisok és a felmerülő költségek függvényszerű összefüggését a lenti ábra mutatja be: 17. ábra: A projektciklus fázisai és költségei Forrás: CLELAND, D.I. (1994): Project Management. Strategic Design and Implementation, McGraw Hill, New York, 2. edition, 47. old. alapján Az ábrán látható, hogy a gyakorlati kivitelezés előtti két fázis esetében minél részletesebb elemzésre és tervezésre kerül a sor, annál többe kerül az információ megszerzése. Így az általánosabb koncepciótervezés sokkal kevésbé terheli a vállalati kasszát, mint a részlettervezés és a projektszervezet létrehozása. A gyakorlati megvalósítás költségei fordított tendenciát mutatnak, hiszen a tőkeráfordítások csúcsa a projekt beindításakor észlelhető, mivel ekkor kell rendelkezésre állnia a legtöbb pénznek, gépnek, nyersanyagnak, emberi erőforrásnak, s csak a munkák lecsengésével csökkenhet a munkaráfordítás üteme, s -költsége, mely aztán csak a formális projektzárással csökken nullára. A projektciklus pénzügyi menedzselésében tehát az a legnagyobb kihívás, hogy a projekt előrehaladtával hogyan lehet megoldani a többlet tőkeszükségletek felszabadítását a lehető leghatékonyabban. A fentiekből leszűrhető. hogy a teljes projektéletciklus lezajlásának dinamikája közel sem egyenletes, mint ahogyan az életciklus egyes fázisainak megoldási sebessége sem állandó. Ebből a megállapításból az következik, hogy érdemes röviden kitérni a projektéletpálya lezajlási jellemzőire is. Természetesen, minden projekt egyedi lefolyású, ám ezekből mégis ki lehet választani néhány tipikus karakterisztikát, melyek jól jellemzik általában a projektek és egyben az egyes projektciklus-fázisok lezajlását. Ezekből mutat 67

68 be kettőt a következő ábra, mely felhasználja a ciklogram elnevezésű ábrázolási módszert (lásd később). 18. ábra: Tipikus projekt életciklus-formák készültségi szint alapján Forrás: MEREDITH, J.R. MANTEL, S.J. (2000): Project Management, J. Wiley & Sons, New York, 4th edition, 14 old., 1.3. és 1.5. ábrák alapján A fenti ábrán látható, hogy lassan startoló, majd később belelendülő, ám a projekt vége felé lelassuló projektlezajlási formát a szakirodalom S alakú erőforrás-felhasználás görbe néven ismeri, mivel a felgyorsuló megvalósítási folyamatok egyben meglódítják az erőforrások felhasználását is. Olyan projektek esetében figyelhető meg ez a teljesítési dinamika, melyek esetében jelentős időt szükséges tölteni a projekt előzetes tervezésével, mert pl. nagyon bonyolult a probléma, vagy sokfajta megoldási lehetőség áll rendelkezésre, illetve, amely jelentős kihatással van a szervezet stratégiai céljainak elérésére. A megvalósításhoz szükséges döntések meghozatalával, vagy az arra vonatkozó szerződés megkötésével aztán felgyorsulnak a folyamatok, majd pedig az átadásátvétel relatív bonyolultsága és időigénye lassíthatja le a projekt befejeződését. Kisebb projektek és projektfázisok esetében beszélhetünk gyorsuló projektlendületű lezajlási folyamatról. Ekkor a viszonylag hosszadalmas előzetes egyeztetések, feladat- és erőforrás-definíciók után egyértelmű megoldási algoritmusok, forgatókönyvek és tervek jönnek létre, s ha a projektkörnyezet is kegyes a megvalósítókhoz, akkor szinte exponenciális mértékben felgyorsulnak a projekt végrehajtásának eseményei. Fontos hangsúlyozni mindkét tipikus lezajlási forma esetében a környezeti hatásokat, melyek ha belezavarnak a 68

69 megvalósításba, akkor igen érdekes, egyedi rajzolatú életciklus-lezajlási karakterisztikák képződhetnek. Aggteleky Bajna [1994] projekttervezési piramis modellje Az előző alfejezetben bemutatott projektciklus-ábrázolás mellett egy másik gyakran alkalmazott tervezési módszer során a projekt tervezési és megvalósítási fázisait lineárisan, kvázi egy időtengelyen helyezik el az alkotók Cleland, Aggteleky és Bajna [1994] piramismodellje ennek a gondolkodásmódnak az egyik legjobb példáját adja: Projektkiválasztás 1. Céltervezés 2. Koncepciótervezés 3. Kiviteli tervezés 19. ábra: A projekttervezési piramis Fölérendelt rendszer projekt vonatkozásai Projektötlet: Kiválasztás Probléma - meghatározás Céltervezés: Szituációelemzés Célelhatárolás: Célrendszer, - Tervezésre tényezők érdemesség Projektképzés Tervezés engedélyezés Döntéskeresés Keretfeltételek Üzembe helyezés Feladatmegfogalmazás Koncepciótervezés: Jelentés Kiviteli tervezés: Tényállapot elemzés Megvalósíthatósági tanulmány Projektszervezet Határidő tervezés Részletterv, koordináció Forrás: AGGTELEKY, B. BAJNA, M. (1994): Projekttervezés - Projektmenedzsment, Közdok Rt., Bp., 36.old alapján Ezt a szekvenciális típusú gondolkodásmódot azok a szervezetek alkalmazhatják hatékonyan, melyek működésük során csak ritkán, kivételes esetekben kerülnek olyan helyzetbe, hogy projekteket képezzenek, illetve amely projektek olyan, egymástól szeparáltan folyó, egyszeri vállalati erőfeszítések, amiknek nincs további folyományuk, tehát nem gerjesztenek újabb projekteket. Amennyiben ugyanis inkább a fenti feltételek ellenkezője igaz, akkor a projektciklus leírására megfelelőbb ábrázolási és gondolkodási módszer a 69

70 körfolyamat, melynek bemutatására a következő alfejezet vállalkozik. Az ábrán jól kivehető, hogy a ciklus egy nulladik fázisból (Projektkiválasztás), s további három szakaszból (Céltervezés, Koncepciótervezés, Kiviteli tervezés) áll. Minden stádiumot döntés zár le, mely egyben a következő szakasz kezdőlépése is, s amely aztán a minden ütemben jellemző tervező és elemző tevékenység során a maga szintjén részleteződik. Ez adja az egyes szakaszok piramisjellegét. Az általános bemutatás után térjünk át az egyes modellelemek jellemzésére! 0. fázis: Projektkiválasztás: A projektgenerálási folyamat jól nyomon követhető az alábbi ábrán. 20. ábra: A projektindítványozás folyamata Forrás: KERZNER, H. CLELAND, D.I. (1985): Project/Matrix Management Policy and Strategies, Cases and Situations, Van Nostrand Reinhold Company, New York, 77.old. alapján 70

71 Annak, hogy egy szervezeti felsővezetés projektek létrehozásán munkálkodjon, fontos előfeltétele, hogy a vállalat összeütközzék üzleti környezete kihívásaival, melyet a vezetők piaci lehetőségekként, vagy szervezeti problémákként realizálhatnak. Amennyiben ezek a lehetőségek, vagy problémák nyilvánosságra kerülnek a cégen belül, jelentős kihatásuk lehet az alkalmazottak életére, például fokozott várakozás előzheti meg az üzleti tervezési időszakot, vagy éppen ellenkezőleg, bizonytalanság lehet úrrá a dolgozókon. A szervezeti problémák és ötletek közül ki kell választania a vállalat döntéshozó testületének, például az igazgatótanácsnak, hogy a szervezeti pioritások folytán melyekkel foglalkozik tovább. Ilyen megfontolások lehetnek a vállalati stratégiai célok, az erőforrások rendelkezésre állása, a megoldási idő, a várható hozam, a kockázatok stb.. A testület dönthet úgy egy felvetésről, hogy az nem felel meg a szervezeti követelményeknek, s ezért nem foglalkozik tovább a témával, illetve, hogy az adott ügy eleget tesz a feltételeknek. Ebben az esetben történhet meg a formális projekt előterjesztési dokumentum beadása, melyet a vezetőség mostmár részletesebben és pontosabban tud elemezni. Ha elvetik az indítványt, ott véget is ér a projekt életciklusa, ám amennyiben érdekesnek találják, úgy a projekt számára a döntéshozók követelményei válnak projektprioritássá, s elkezdődhet a projekttervezés. Az előbb bemutatott folyamat ezen eleme jelenti a piramismodell fölérendelt rendszer projektvonatkozásait, mivel ezt a fent említett döntéshozó testületet alkothatják a tulajdonosok, vagy a felsővezetők, esetleg a megbízó szervezet vezetése. Ez a prioritási döntés jelenti a fentről jött jelet arra nézve, hogy felmerült feladatot projektként definiálják a szervezetben. 1. fázis: Céltervezés: A projekttéma területének meghatározásával nyílik lehetősége a projekttel foglalkozóknak arra, hogy a vállalati felsővezetés általános jellegű prioritásait és a globális szervezeti stratégia céljait figyelembe véve tegyék elemzés tárgyává a vállalat üzleti helyzetét is. Az elemzések eredményeképpen illeszteni kell a projektek céljait a szervezet globális célrendszeréhez ezt nevezzük belső illeszkedésnek, illetőleg figyelembe kell venni, hogy csak reális projektcélok valósíthatók meg a projekt megvalósítási időtávjában várható környezeti feltételrendszerben ez a külső illeszkedés. Ebben a szakaszban még számos ötlet lehet az elemzők fejében, ám a céltervezési ütemet lezáró tervezésre érdemességi döntéssel a szóba jöhető verziók száma jelentősen leszűkül, s csak a felsővezetésnek leginkább tetsző néhány változat elemzése folyik a továbbiakban. 2. fázis: Koncepciótervezés: A kiválasztott egyelőre kidolgozatlan projektötleteket általában tényállapot-elemzésnek vetik alá, hiszen egy turbulens piacon a céltervezés ideje alatt is jelentős változások következhetnek be. Az ezek után még releváns verziók esetében azonos kritériumok és keretfeltételek alapján 71

72 kell elkészíteni a megvalósíthatósági tanulmányt, mely összevethetővé teszi a koncepciókat. Ezt a szakaszt a megvalósításra érdemességi döntés zárja, mellyel a döntéshozók ismét szűkítve a kört egy elméleti terv megvalósítása mellett törnek lándzsát, melyről jelentés is készül. 3. fázis: Kiviteli tervezés: A modell utolsó fázisában kezdődik a projekt megvalósítása, melyhez szükség van operatív részlettervezésre az ütem- és erőforrástervek lebontása és a felálló projektszervezet koordinációjának elősegítése kapcsán. Ekkor kerülhet sor más cégekkel jogi elkötelezettségek rögzítésére is. Általában ezt a helyzetet nevezi a modell visszafordíthatatlansági pontnak (Point of no Return), mivel a nem szerződésszerű teljesítésből származó veszteségek elkerülése végett, a szervezetnek ekkor már jobban megéri befejezni a projektet, mint visszalépni attól. A modell a projekteredmény átadásátvételével zárul, melyről zárójegyzőkönyv készül. Görög [1999] beruházási és általános projektciklus modellje A vállalatok a fentebb már kifejtésre került szervezeti szituációktól eltérően gyakran olyan gyorsan változó működési feltételrendszerben tevékenykednek, melyben a környezet turbulens változása kikényszerítheti a szervezetekből a folyamatos alkalmazkodás reflexét. Ennek következményeképpen a vállalatok permanensen projektekkel oldhatják meg adaptációs kényszerhelyzetüket. Ez a szervezeti gyakorlatban lényegében azt jelenti, hogy egy környezeti változás által indukált projekt befejeződésével képzett végeredmény a lezárás időpontjában már nem, vagy csak olyan rövid ideig felel meg a külső feltételrendszer kihívásainak, hogy annak befejezésével szinte egyidőben a felsővezetésnek gyakorta egy újabb projektciklust szükséges indítania a szervezeti pozíció fenntartásához. Tehát, a szervezetek folyamatosan projekteket képeznek, működtetnek és zárnak le egymással részben párhuzamosan, s e szervezeti viselkedés modellezéséhez a legjobb logikai keretet a rendszerelmélet input transzformáció output szemlélete adja (lásd tankönyv 1. fejezete), míg a legkifejezőbb, úgynevezett hierarchikus ábrázolási formáját a körfolyamat adja. Görög [1999] projektmegvalósítással foglalkozó modelljei pontosan megfelelnek az előző bekezdésben tárgyaltaknak, melyek közül az egyik elnevezésében (beruházási projektciklus) a szerző még utal arra is, hogy milyen jellegű szervezeti projektek esetében fordul elő gyakran ez a lefolyási menetrend. A beruházási projektciklust olyan körfolyamatként definiálja, mely a beruházási folyamat stratégiaorientált szemléletének koncepcionális keretét alkotja, s amely a beruházási projektek megvalósítási folyamatát olyan megközelítésben ábrázolja, ahol a tevékenységi fázisokat (előkészítés, odaítélés, fizikai megvalósítás, utóelemzés) alapvető (kritikus) döntési pontok határolják el egymástól Görög, A beruházási projektek megvalósítási folyamata 72

73 azonban némileg átfogóbb fogalmi elemekkel és jelentéstartalommal megfeleltethető az általános projektciklusmodell fázisainak és lefolyásának: 21. ábra: Beruházási- és általános projektciklus modell Forrás: GÖRÖG, M. (1999): Általános projektmenedzsment, Aula Kiadó, Bp., 21. old. alapján A fenti, logikai körfolyamatként értelmezett modell tehát négy építőelemből áll, melyek a következők: 1. Szervezeti stratégia: A projektmegvalósítás körfolyamatának tengelyében a szervezeti stratégia azon globális elemei találhatók, melyek megvalósulásához hozzájárulhat a projekt sikere vagy sikertelensége, vagyis a projektötletek felsővezetők általi kiválasztása, megtervezése és véghezvitele a vállalati stratégia sikerességének érdekében és nem öncélúan történik. A projektek tehát a szervezeti stratégiából indulnak ki, s azok lezárultával az értékeléssel ahhoz térnek vissza. 2.Döntési pontok: Az általános projektciklus fázisait három döntési pont választja el egymástól, mint szakaszzáró műveletek, ám egyben ezek nyitják meg a következő szakasz tevékenységsorát is. A modell döntési területei a következők: 73

74 a. Tervezésre érdemességi döntés: A projektkialakítási folyamatokat lezáró döntés a különböző projektkoncepciók közötti választási eljárás végét jelenti, mely leginkább a megvalósítási tanulmányok összehasonlításával történik ebben a modellben. Ekkor még sor kerül a teljesítendő projektcélok rögzítésére, melyek rendszerint a projekteredmény mennyiségi- és minőségi paramétereinek meghatározásásához, megvalósítási időtartam, illetve a kezdési- és befejezési időpontok rögzítéséhez, s a projektben felhasználat erőforrások költségfelhasználásához, s végső soron a költségvetési korlát definiálásához kötődnek. b. Megvalósításra érdemességi döntés: Az odaítélés fázisát lezáró döntés fixálja a teljesítés időtartamáért és költségeiért való felelősséget, melyet gyakran valamiféle szerződéssel rögzítenek egymás közt a résztvevő felek. Ebben a megállapodásban rögzíthetik a felek a projekttel összefüggő kockázatok megosztásának módját is. c. Projektzárás: Végül, a teljesítési fázist lezáró döntés a projekteredmény elfogadására vonatkozik, s ez ad lehetőséget a nem szerződésszerű teljesítés elfogadásának meggátolására is. 3. Fázisok: A beruházási és az általános projektek is négy fázisból álló projektciklust alkotnak, melyek szakaszai és sajátosságai a következők (zárójelben a beruházási modell elnevezései): a. A projektkialakítás (előkészítés): Lényegét tekintve, ebben a szakaszban történik a vállalat globális szinten értelmezett stratégiai céljai elérését segítő akciók és ötletek projektekké transzformálása, majd ezek felvetése után a projektötletek és -változatok előzetes értékelése az egyes lehetőségekre azonos elveken kidolgozott megvalósíthatósági tanulmányok alapján. Mindezen tevékenységek végeredményeképpen kiválasztásra kerülhet a teljesítendő projektváltozat, amit az első döntési pontban deklarálnak az illetékes vezetők. A választás annál könnyebb, minél jobban kvantifikálhatók a projektkezdemények megvalósítási paraméterei és következményei, bár ez az egzaktsági követelmény csökkentheti annak az esélyét is, hogy a megvalósulás során a projekt tényadatai eltérjenek a tervezettektől. b. Odaítélés: A fázis elnevezése egyértelműen jelzi, hogy a szerző úgynevezett külső projektekben gondolkodik, ahol a projektfeladatok megvalósítása valamilyen szerződéses alapon külső megbízott partner bevonásával történik. Nem véletlen tehát, hogy ebben a fázisban a projektgazda szervezet legfontosabb dolga a szerződésstratégia kialakítása, tudnillik az odaítélési döntéssel kell biztosítani a cégnek a szervezeti célok projekteredményekben való 74

75 érvényesülését. A szerződési stratégia kiterjed a partnerek előzetes minősítési kritériumaira, az ajánlati felhívások megfogalmazására, az ajánlatértékelés módszerére, s a majdani szerződés elemeire. Kritikusnak tekinthető ez a cikluselem a vállalat szempontjából, mivel a szerződési kötelezettségek felvállalása előtt még viszonylag kisebb veszteségekkel törölhető, vagy módosítható a projekt. Az odaítélési szakasz lezárásával már csak egy megvalósítási koncepcióról beszélünk. c. Teljesítés (fizikai megvalósítás): Ebben a fázisban kerül sor az elméletben megalapozott projektterv tényleges, fizikai kivitelezésére. Az igazi kihívást azonban a szervezetnek a teljesítésen túl az jelenti, hogy a projekt tartalmának megfelelő tevékenységi folyamatok teljesüljenek, ezért szükséges a teljesítéssel párhuzamosan projektfelügyeleti tevékenységet végezni (részletesebben lásd a 8. fejezetet), melyben összehasonlításra kerülnek a projekttel kapcsolatos terv- és tényadatok. Jellemző erre a megvalósítási szakaszra az is, hogy ekkor szembesülhet a szervezet olyan döntési problémákkal, melyek a projektkialakítás során még nem voltak láthatók, ezért a rugalmasságnak és a gyors döntéshozatalnak kiemelkedő jelentősége van a projekt sikere szempontjából. A fázist lezáró döntési pont ad a vállalatnak lehetőséget arra, hogy a nem szerződésszerű teljesítéseket ne fogadja el. Ennek az egyszeri döntésnek azonban jelentős lehet a kockázata, hiszen a hibás teljesítménnyel tulajdonképpen a projektcélok és a szervezeti stratégiai célok megvalósulása is meghiúsulhat, ezért célravezetőbb a részátadás-átvétel szerződési elemeivel kontrollálni a megállapodás teljesítésének minden fontosabb elemét. d. Utóelemzés: A projekteredmény beépül a szervezet működési szisztémájába. Az utóelemzés során a projektgazda-szervezet arra nézve végez vizsgálatokat, hogy megállapítsa, milyen mértékben teljesültek a projekt végrehajtásával a szervezet stratégiai céljai. Ezt kisebb, jól kvantifikálható projektek esetében rövidebb idő alatt, pontosabban meg lehet állapítani, míg nagyobb és/vagy kevésbé számszerűsíthető esetben gyakran csak hosszú távon és közvetett módszerekkel lehet megbecsülni. A vállalat ekkor tanulószervezetként viselkedve elemezheti a projektciklus egyes fázisaiban végzett munkáját, s vizsgálhatja az elkövetett hibák okait, körülményeit azzal a szándékkal, hogy a következő ciklusban ezeket a hatékonytalanságokat már kiszűrje tevékenységéből. 4. Operatív (üzemszerű) működés: A projekt befejezésével a projekteredmények szervezeti gyakorlatba való átültetése, beruházási projektek esetében az üzemszerű működésbe való beillesztés következik. Ám ekkor is keletkezhetnek a felek közti szerződésből, vagy a vállalati belső működésből projektfeladatok, nevezetesen ebben az időszakban jellemző az eredmények 75

76 folyamatos nyomonkövetése. Az úgynevezett follow up feladatok kitűzésével a szervezetnek az a célja, hogy ellenőrizze, vajon a projektsiker fenntatható, hosszú távon érezhető fejlődést idéz-e elő, vagy csak ideiglenes fellendülést okoz a vállalatban, amely jelenséget természetesen kezelni szükséges. Az utóellenőrzés, mint a projektzárást követő tevékenységsor mindezek mellett a következő projekt nulladik fázisát is jelentheti egyben, hiszen gyakran az első ciklus során elért hatékonyságemelkedés teheti lehetővé a cég számára, hogy új stratégiai távlatokban kezdjen el gondolkodni. A projekt- és termékéletciklus kapcsolata: A spirálmodell A projekt-életciklusok szoros kapcsolatban állnak a termékéletciklusfázisokkal, mivel a termék-életciklusgörbe bevezetés növekedés telítődés hanyatlás szakaszai tulajdonképpen megfeleltethetők a projektciklus definiálás tervezés megvalósítás lezárás szakaszainak. A következő ábrán Gido és Clements [1999] alapján együtt került ábrázolásra a két modell. Látható, hogy az ábrán zárójelbe kerül a termék-életciklussal kapcsolatos értelmezési terület, vagyis az idő függvényében a termék eladásából realizált bevétel, illetve az életciklus-szakaszok. Azért tekinthető megfelelőnek a termékéletciklus és a szerzőpáros modellje, mert Gido és Clements [1999] projektciklus-elnevezései kifejezetten társíthatók a termékek piaci élethelyzeteivel. Tehát, a szükségletazonosítás cím egyszerre jelentheti a projektdefiniálást és a termékújdonságok fogyasztói elvárások alapján történő meghatározását, a megoldás kifejlesztése értelmezhető az új termék fogyasztói igényekhez való piaci illesztési tevékenységének, illetve a projektterv kidolgozási folyamatának, míg a teljesítés a termék széleskörű piaci sikerének időszakát jelzi, illetve a projektcélok elérését, végül a lezárás a termék iránti fogyasztói szükségletek megváltozását és a projekt befejeződését jelentheti egyidejűleg. 76

77 22. ábra: A projektéletciklus fázisai Forrás: GIDO, J. CLEMENTS, J.P. (1999): Successful Project Management, International Thomson, Cincinatti, OH, 9.old., 1.2. ábra alapján Fontos megjegyezni, hogy egy termék teljes piaci életciklusa, vagy annak akár bizonyos részterülete (pl. termékfejlesztés) önmagában projektfeladatként is definiálható. Az alábbi, Boehm [1988] által kidolgozott spirális modell éppen a termékfejlesztés szervezeti feladatának projektciklusban való értelmezését adja meg. A spirálmodell jelentős mértékben túlhaladja a sematikus fázisazonosítási törekvéseket a projekt- és termékéletciklus-modellek esetében, mivel felhívja a figyelmet a termékinnovációs tevékenységek szervezeten belüli folyamatosságára, mely egyben a gyorsan növekvő fogyasztói elvárásokra adott válaszlépésként is értelmezhető. Ez a gondolatmenet megfeleltethető a projektorientált szervezetek azon elképzelésének, mely szerint a szervezeti környezethez való rugalmas alkalmazkodás legjobb eszköze az egymásból következő projektek iteratív jellegű generálása. Mindezekhez az elképzelésekhez társul a modell spirális jellege, mely azt van hivatva kifejezni, hogy egy termékfejlesztés(i projekt) végeredménye egy következő innovációs tevékenységsorozat kezdő helyzete is egyben. Feltételezve pedig a fejlesztés(i projekt) sikerét és fenntarthatóságát, a soronkövetkező táguló spirálkar a bővített újratermelés elvéből következően már egy magasabb szinten, szélesebb erőforrás lehetőségekkel és fogyasztói körrel felvértezve kezdi meg, az időközben újfent megváltozott fogyaszói igények kielégítését célzó innovációs tevékenységét. 77

78 23. ábra: A projekt életciklus spirális modellje termékfejlesztés esetén Forrás: BOEHM, B.W. (1988): A Spiral model of software development and enhancement, IEEE Computer, 21(5), pp. 61. Tehát, a fenti modell mintegy felülnézeti képét mutatja a termékfejlesztési projektek életpályájának, mely azonba ha térben ábrázolva képzelünk el, az inkább egy felfelé táguló tölcsér alakzatot formáz. A projekt- és a csoport életfázisok kapcsolata A projektteam létének fázisai összeforrnak a projektéletciklus periodikájával, ám a csoportos munkavégzés, főként ha a csoport megalakítása formális módon történik, sajátos időszaki jellegzetességekkel jellemezhető: Kezdés (Formális megalakulás), A team formálódása, Csapatépítés, Csapatmunka, A team feloszlása, Befejezés [Gareis, 2007]. Gido és Clements [1999] más stádiumokat határoztak meg a csoportéletciklus jellemzésére, ám mindemelett vizsgálták a projektteamben kialakuló közösségi tudat állapotának hatását a munkateljesítményre, s a következő ábrán látható összefüggéseket tapasztalták. 78

79 24. ábra: A csoportképződés fázisai és a projektteam teljesítménye Forrás: GIDO, J. CLEMENTS, J.P. (1999): Successful Project Management, International Thomson Publ., Cincinatti, OH, 115. old. Az ábrán egyértelműen látható, hogy a megalakuláskor a teamtagok a csapatszellem (Teamgeist) közepes szintjéről indulnak, amiben szerepe van a kiválasztáskor érzett büszkeségnek éppúgy, mint az új helyzettől való szorongásnak. A projektproblémák megjelenésével egyidőben kezdődnek meg a hatalmi játszmák is a tagok között, melyek rányomják a bélyegüket a teljesítményre is. Majd a hatalmi és szakmai diskurzus lecsengésével a projekmunka leghatékonyabb szakasza következik, amit a projektfeladat befejezése szüntet meg. Így a projektteam működési hatékonysága is igen hullámzó képet mutat. Ciklus a ciklusban: a projekt-életfázisok belső ciklusa A fejezet zárásaképpen érdemes néhány szót ejteni a projektéletciklus-elemek belső logikai felépítéséről, melynek egy hipotetikus megoldását a. ábra szemlélteti. Az ábra jobb oldalán II. ponttal jelölve Aggteleky és Bajna [1994] projektciklus-folyamatának egyszerűsített váza látható. Egy ilyen szekvenciális jellegű projekt megoldásakor azonban minden egyes projektszakaszban egy belső megoldási ciklus megy végbe, melyet az ábra I. pontja szemléltet. Ezek szerint mindig az adott szinten megjelenő probléma definiálásával kell közelíteni a projektfeladathoz, majd meg kell határozni egy megfelelő módszert a megoldási javaslatok összevetéséhez, végül ki kell választani a felvetődött megoldási módok közül a módszer és kritériumok alapján a legjobbat. A következő folyamatelem csak ekkor kezdhető meg, ahol ugyanígy 79

80 kell eljárni. Tehát, bár a piramismodell szekvenciális lefutású, ám annak folyamatelemeit iteratív, mini megoldási ciklusokkal lehet leghatékonyabban megoldani. 25. ábra: A megoldási ciklus és folyamat kapcsolata Forrás: AGGTELEKY, B. BAJNA, M. (1994): Projekttervezés - Projektmenedzsment, Közdok Rt., Bp., 30.old alapján Összefoglaló kérdések a 4. fejezethez: 1. Mit jelent a PCM rövidítés? 2. Mi a logikai kapcsolat a megoldási ciklus és a megoldási folyamat között? 3. Melyek Lockyer és Gordon projektciklus elméletének fázisai? 4. Milyen elvek alapján különböztetné meg Aggteleky és Görög projektciklus elméletének cikluselemeit? 5. Milyen fázisai vannak Görög beruházási projektciklus modelljének? 6. Hogyan ábrázolná a projektek megvalósítási ideje és a projektek munkaráfordítása közötti kapcsolatot? 7. Melyek a stratégiai projekt fázisai? 8. Milyen folyamatelemei vannak a koncepciótervezés fázisának? 80

81 5. A projektszervezet A különböző projektciklus-menedzselési formákat megismerve észrevehető, hogy az eltérő gondolkodási logika mögött a projektek sajátosságai a projektprobléma megjelenési gyakorisága, a vállalat tevékenységi köre, a szervezeti környezet változékonysága stb. rejtőznek. A különböző projektek tehát különböző szervezeti formákat is vonzhatnak, melyek helyes alkalmazásával tovább javítható a szervezeti működés hatékonysága. Nem véletlen, hogy a jelen fejezet éppen e szervezeti formák felépítésével és jellemzésével foglalkozik részletesen. A szervezeteket általában leíró strukturális jellemzők Ahhoz, hogy megismerhessük a projektszervezetek egyediségeit, és ezáltal képet kapjunk az alkalmazottak projektekben játszott szerepéről, először valamiféleképpen csoportosítanunk kell a szervezeti formákat. Dobák és munkatársai [1992] a vállalatokat jellemző tényezőket két csoportra elsődleges és másodlagos struktúraalkotó tényezőkre bontották, melyek a következők: 1. Elsődleges tényezők: Ezek a jellemzők alapvetően szükségesek ahhoz, hogy a különböző a gyakorlati életben megjelenő szervezeti formákat csoportosítani lehessen. Ezen jellemzők három fő fajtáját különböztetjük: a. Munkamegosztás: A szervezeti feladatok kisebb részfeladatokra való bontását és e feladatrészek szervezeti egységekhez való telepítését nevezzük így. E tényező adja meg a vállalat tagolásának alapját is, hiszen így különíthetők el az egyes szervezeti részlegek. Három elv alapján oszthatjuk fel a szervezetet: funkció, tárgy és régió szerint. Funkcionálisan szerveződik egy szervezet, ha az azonos jellegű szakismeretet feltételező szervezeti feladatokat egy munkahelyi csoport látja el (pl. marketing, pénzügy, személyügy stb). A vállalat által előállított termékekkel-szolgáltatásokkal kapcsolatos munkafeladatok szerinti felosztást nevezzük tárgy szerinti munkamegosztásnak, míg ha az egyes értékesítési területekhez tartozó munkafeladatok szerint alakítjuk ki a vállalatot, azt régió szerinti felosztásnak nevezzük. Az alapján, hogy egy vállalatban csak egy, vagy párhuzamosan két, vagy több munkamegosztási elv szerint szervezzük a munkavégzést, beszélhetünk egydimenziós, illetve két- vagy többdimenziós szervezetekről. 81

82 b. Hatáskörmegosztás: A fentiek alapján létrehozott szervezeti egységek és az alkalmazottak csak akkor tudják a rájuk háruló feladatokat megoldani, ha ahhoz megfelelő hatáskörrel (illetékességi, döntési, utasítási és ellenőrzési jogkörrel) rendelkeznek. A döntési és utasítási jogköröknek a szervezeti egységekhez való delegálását nevezzük hatáskörmegosztásnak. Amennyiben egy alárendelt szervezeti egység csak egy felsőbb egységtől kaphat utasítást, akkor egyvonalas szervezetről, míg ha egymással párhuzamosan több fölérendelt teheti ugyanezt, akkor többvonalas szervezetről beszélünk. c. Koordináció: A szervezeti egységek az előző két strukturális jellemző hatásából következően jelentősen differenciálódnak, elkülönülhetnek. Szinergikus hatást azonban csak akkor lehet elérni, ha a fenti elvek mentén létrehozott szervezettestek tevékenységét illesztjük egymáshoz, vagyis összehangoljuk tevékenységeiket. Ezt a célt a szervezet vezetése különböző koordinációs tevékenységekkel, technikákkal érheti el. Három fő koordinációs eszköztípust különböztethetünk meg: a technokratikus, a strukturális és a személyorientált módszereket. A technokratikus eszközök közé tartoznak többek között a szervezeti működési szabályok, eljárási-hivatali utak, tervek, programok. A strukturális elemek jellemző csoportját a szervezetben megfigyelhető alá- és mellérendeltségek (vertikális és horizontális koordináció), vagyis a szervezeti hierarchia kialakítása, s a különböző szervezeti testületek, bizottságok, teamek létrehozása jelentik, míg a személyorientált eszközöket például a szervezeti kultúra formálása, az alkalmazottak kiválasztási rendszerének kialakítása s a konfliktuskezelési eljárások definiálása alkotják. 2. Másodlagos tényezők: Az elsődleges jellemzők beazonosítják, hogy melyik szervezet milyen nagyobb klasszisba sorolható, azonban megkérdőjelezhetetlen, hogy a gazdasági életben minden szervezetnek egyedi a megjelenési formája, felépítése, működése. Talán azzal jól példázható ez az eszmefuttatás, hogy az embereket is lehet nagyobb csoportokra pl. rasszokra osztani külső megjelenésük alapján, azonban mégis egyértelmű, hogy minden ember más és más, elkülönült egyéniség. Nos, ugyanígy van ez a gazdálkodó szervezeteknél is. Mindezek alapján, másodlagos, származtatott jellemzőként érdemes figyelembe venni a következő vizsgálati elemet: d. Konfiguráció: Az első három elsődleges szervezetalkotó tényezővel felvázolható a szervezet felépítése, de a pontos megjelenítéshez szükség van három konfigurációs jellemzőre is. Ezek: A szervezet mélységi tagozódása, vagyis a szervezeti hierarchia szintek száma, a szervezet szélességi tagozódása, vagyis az egy vezető alá közvetlenül tartozó szervezeti csoportok, alárendeltek 82

83 száma, végül a szervezeti egység mérete, melyet az adott szervezeti csoportban együtt dolgozó foglalkoztatottak számával szokás jellemezni. A fentiekben tárgyalt munkamegosztási és hatáskör-megosztási lehetőségek alapján egy olyan 2*2-es mátrixfelület hozható létre, melyben csoportosíthatóvá válnak a különböző szervezeti formák. Ezek mátrixbeli elhelyezkedését a következő táblázat jeleníti meg: 6. táblázat: Szervezeti formák Forrás: DOBÁK M. és munkatársai (1992): Szervezeti formák és koordináció, KJK., Bp., 17. old. alapján Látható, hogy a projektszervezet munkamegosztás szempontjából két, vagy többdimenziós, hatáskörmegosztási szempontból többvonalas szervezetnek minősül. Mindezek mellett a projektszervezetek egy nagyobb szervezeti csoportosulásba, a duális szervezetek kategóriájába tartoznak [Jarjabka, 2001]. A következő alfejezet ezen kifejezések elemzésével (is) foglalkozik. 83

84 A projektszervezetek általános jellemzői A fenti táblázatban feltüntetett szervezeti formák ismertetéséhez a jelenlegi keretek nem elégségesek, ezért részletes elemzés csak a projektszervezetekre nézve végezhető. Először is az tisztázandó, hogy milyen indokok alapján kerültek a többvonalas, két-, vagy többdimenziós, duális szervezetek csoportjába. A projektszervezetek többvonalas formációk, mivel a projektszervezetekben ideiglenesen munkálkodó alkalmazottak egyik oldalról az átmenetileg a szervezeti hierarchiában föléjük kinevezett projektvezetőtől kaphatnak utasításokat, míg másik oldalról azoktól a feletteseiktől, akik a projektek felmerülése előtt, illetve után a megszokott szervezeti formában a feljebbvalójuk. Így tehát egy beosztott legalább két felsőbb vezetőtől kaphatnak utasítást, mely alapján a projektek megfelelnek a többvonalasság definíciójának. Ugyanakkor a projektszervezetek két-, vagy többdimenziós szervezetnek minősülnek, mivel egy elsődlegesen egy, vagy kétdimenziós szervezeti struktúrára ideiglenesen, a projektfeladat megoldása idejére egy másféle munkamegosztási elveken nyugvó projektszervezeti felépítés épül rá. A feladat befejeztével aztán a szervezeti működés visszaáll az eredeti formációra, ám egy újabb projektjellegű probléma keletkezése esetén a vállalat átmenetileg újra felveheti a projektszervezeti felállást. Az előbb jellemzett szervezeti viselkedés az oka annak is, hogy a projektek a duális szervezetek közé tartoznak, mivel a szervezeti környezet változása következtében a projektszervezet megváltoztatja működését, majd bizonyos műveletek lebonyolítása után ismét az eredeti működéséhez tér vissza. Erre azért van szükség, mert a végrehajtandó projekt rendkívül összetett, bonyolult, egyedi probléma, mely sok részfeladatból állhat, s mérete meghaladhatja azt a terjedelmet, mellyel a szervezet egy kisebb egysége esetleg önállóan meg tudna birkózni. Hozzátehető mindehhez, hogy a projektfeladatok megoldása gyakran új, innovatív megközelítést kíván a szervezeti résztvevőktől, mely esetekben a kreativitást kifejezetten gátolja a vállalat már kialakult működési rutinja. A szervezet tehát úgy próbál meg rugalmasan alkalmazkodni az üzleti környezet turbulens változásához, hogy a projektek létrehozásával ideiglenesen megváltoztatja saját belső működését, s tulajdonképpen ez adja a projektek dualitásának alapját. A projektszervezetek előnyei és hátrányai A projektek a felmerülő szervezeti probléma újszerűségétől, nagyságrendjétől és jelentőségétől függnek, csak a feladat megoldásáig léteznek, utána fennállásuk megalapozottságát elveszítve feloszlanak. Fő szerepük egy lehetséges megoldási folyamat létrehozása, ebből következően különböző szakterületek képviselői 84

85 alkotják őket. A projektszervezetek kialakítása az alábbi jelentős előnyökkel és hátrányokkal járhat (10. táblázat). 7. táblázat: A projektszervezet előnyei és hátrányai Forrás: JARJABKA, Á. (2007): Projektszervezeti formák alkalmazásának eltérő hatásai a vállalatok emberi erőforrás felhasználására, EEM Hírlevél, VIII. évf. 2. sz., 15. old. Előnyök: a. Több nézőpont: A projektproblémák általában interdiszciplináris jellegűek, vagyis túlmutatnak egy-egy szűk szervezeti funkció keretein. Ebből a szempontból kifejezetten ajánlatos úgy összeválogatni a projekten majdan dolgozó szakembergárdát, hogy azok eltérő módon közelítsenek a feladathoz. Emellett lényeges szempont a projektben résztvevők kiválasztásánál, hogy legyenek közöttük specialisták, vagyis egy szűk szakterület részletes ismerői, illetve széles szervezeti látókörrel rendelkező generalisták is. Az ilyen jellegű szervezeti csoport felépítésével biztosítható, hogy a projektfeladatra adott szervezeti válasz is megalapozott lesz. b. Többoldalú koordináció: A projektszervezeten belül dolgozók között nincsen igazából kialakult alá-fölérendeltségi viszony, inkább az egy csónakban evezünk elve érvényesül. Ezáltal szabad együttműködésre nyílik lehetőség a projekttagok között, aminek következtében az egyes alkalmazottak autonóm módon összehangolhatják tevékenységeiket. A horizontális jellegű kapcsolatok mellett azonban fontos a projektszervezetekben a vezetői pozíció(k) kijelölése is, mivel így biztosítható a projekten belüli koordináció és felelősség. c. Együttműködés: A projektszervezet speciálisan a projekt megoldásához szükséges módon összeállított csapat, melynek tagjai ugyan egy szervezethez 85

86 tartozhatnak (másik megoldás: külső szakértők bevonásával vegyes csapat létrehozása), azonban lehetséges, hogy a tagok még sosem dolgoztak együtt, nem is ismerik egymást. A közös munka során azonban a projektben résztvevők megismerkedhetnek, felismerhetik a másik tevékenységének fontosságát, összecsiszolódhatnak, aminek a haszna később, más kollektív jellegű feladatok megoldásánál is kamatozhat. Emellett a komplex feladatok megoldása nagyobb sikerrel kecsegtethet, ha azt csoportban, egymással együttműködve próbálják megoldani. d. Formalizáltság: A projektprobléma megoldásának első lépcsőfoka, hogy a tevékenységben résztvevők részfeladatokká tudják bontani a összetett feladathalmazt. A tagok ezután a feladat keretein belül szabadon, a munka jellegzetességeiből fakadóan állapítják meg egymás közt, hogy melyik alcsoport melyik részművelettel foglalkozzon. Munkájuk eredményességéről igazából csak a projektért felelős menedzsernek tartoznak beszámolási kötelezettséggel (vertikális jelleg), egymással való kapcsolatukra inkább a munkatársi viszony (horizontális jelleg) a jellemző. e. Objektivitás: A probléma megoldásában résztvevő csapat összeállítását a projekt jellemzőihez idomultan kell a vezetőségnek kialakítani. A végrehajtásban résztvevők megítélése és díjazása a projektcsapat eredményességétől függ, tehát a tag függetlenné válik annak a közegnek (osztálynak, igazgatóságnak) az érdekeitől és viszonyrendszerétől, ahonnan érkezett. Ezáltal biztosítani lehet a tagok közös érdekeit, és meg lehet előzni a széthúzást, illetve az erőforrásokért való lobbizást, vagyis a szubjektív megközelítési módot. f. Alkalmazkodóképesség: A projektszervezet gyorsan tud alkalmazkodni a vállalatot körülvevő gazdasági környezethez, mivel ha megjelenik egy, a környezeti változások által indukált probléma, arra a vállalat preventív módon, projektszervezetet létrehozva, a szervezet alapműködését nem sértve azonnal reagálhat. A projektszervezet legnagyobb előnyét tehát a gyors reagálási képesség jelenti más megoldásokhoz képest, hiszen egyszerre akár több projektcsapat is létezhet és szűnhet meg egymással párhuzamosan, hasonlóan egy szénsavas üdítőitalban a buborékok létrejöttéhez és felszínen történő szétpattanásához. Hátrányok: a. Konfliktusok: A projektszervezetre a munkatársi kapcsolatok a jellemzők, s nem a felettes-beosztott viszony. Ebből következően senki nem kényszerítheti rá a másikra a véleményét, hanem meg kell, hogy győzze őt igazáról. A demokratikus, többségi elven működő döntési technikák azonban jelentős ellenzék mellett is képesek irányt szabni a tevékenységnek, viszont a feladatok 86

87 megoldásában az ellenzéknek lehetősége nyílik gátolni, lassítani, sőt szabotálni a megvalósítást, ezzel is alátámasztva saját korábbi elképzelésük helyességét. Amennyiben tehát a döntéshozatal nem konstruktív módon zajlik, akkor a projektmunka konfliktusokkal terheltté válik. b. Felelősség: A projektfeladat megoldásáért a felelősség a tagok között alapvetően közös, még akkor is, ha az átmeneti jelleggel működő projektszervezet élén álló projektmenedzser az elsőrendű felelős a hatékony működésért. Ebben az esetben viszont kialakulhat az úgynevezett társas lógás intézménye, vagyis ha a tagok felismerik, hogy őket egyenként nem lehet felelősségre vonni a kudarcért, akkor hajlamosak elveszteni aktivitásukat és csökken a felelősségérzetük. c. Szervezet: A projektszervezet a duális szervezeti formációk egyik megjelenési formája. Ez azt is jelenti, hogy egy ilyen vállalati struktúra létrehozásával egyidejűleg ideiglenesen meg is kell bontani az eredeti vállalati felépítést. Vagyis felmerülhetnek olyan kérdések, hogy vajon ki fogja elvégezni annak a projekttagnak a munkáját, aki bár eredetileg egy meghatározott munkakört kellene, hogy ellásson, de pillanatnyilag egy projekt feladat megoldásán dolgozik. Az a kérdés is megválaszolásra vár, hogy vajon ki a felettese egy, a projektmunkában résztvevő alkalmazottnak: az eddigi felettese, vagy az időlegesen fölérendelt projektmenedzser. Ezt a kérdést különben a kettős felelősség dilemmájának is nevezik, amiről még a későbbiekben szó esik. d. Hatékonyság: A projektszervezet létrehozása egyben azt is jelenti, hogy a szervezet emberi erőforrásait ideiglenesen meg kell osztani az alaptevékenységek ellátására, és a projektfeladatok megoldására. Ez az egyidejűleg jelentkező kettős teher megbonthatja a szervezet működését, s egyszerre okozhat hatékonyságcsökkenést, illetve nem elégséges hatékonyságú vállalati működést mindkét területen. e. Hatalom: Mivel a projektszervezet úgynevezett lapos szervezet, mely részben autonóm módon szerveződik, ezért néha a tagok nincsenek teljesen tisztában például saját felelősségükkel és utasítási jogkörükkel. Ennek következtében gyakran előfordul, hogy némely tag saját hatalmának és befolyásának növelésére próbálja meg felhasználni a szervezet által biztosított szabadságot, s megpróbálja ráerőszakolni a másik félre a véleményét. Ebben az esetben a projektszervezet működési hatékonysága gyengül, mivel céljai a hatalmat nyert egyén, vagy csoport kénye-kedve szerint módosulhat, s így sérülhet a szervezeti racionalitás. f. Lobbizás: A projektek megvalósításához források kellenek, úgymint: tárgyi eszközök, tőke, szakemberek stb.. Ezek a tényezők természetesen minden projekt 87

88 számára létfeltételt jelentenek ugyanúgy, mint az alaptevékenységet folytató osztályoknak. Egy szervezetben egymással párhuzamosan akár több projekt is folyhat, amelyek esetében a közös forrásokért való küzdelem elmérgesedhet. Ebben az esetben a projektek egymás ellenfeleivé, ellenségeivé válhatnak, ahelyett, hogy együttműködnének. A projektszervezetek megjelenési formái A projektszervezetek általános jellemzése során megismerhettük alkalmazásuk pozitív és negatív kihatásait, azonban a projektek létrehozásának számos egyedi lehetősége kínálkozik a vállalati szervezet alapformáján belül, mely jelen fejezet keretein belül kerül bemutatásra. Fontos megjegyezni, hogy bármely formáció is kerül kialakításra, a vezetőnek a projektszervezeti forma eldöntésekor mindig figyelembe kell vennie a felmerülő szervezeti probléma egyedi sajátosságait, a megoldási folyamat koordinálásának lehetséges módszereit és a szervezeti alaptevékenységek megfelelő szintű ellátásának megoldási formáit is. A menedzsernek mindezek figyelembevételével kell kiválasztania az adott üzleti szituációnak legmegfelelőbb szervezeti megoldást, melyeket a következő alfejezetek tartalmaznak. A különböző projektszervezeti formák az alapján kerülnek tárgyalásra, hogy milyen gyakorisággal jelennek meg projektek a szervezeti működésben. Funkcionális projektszervezet: A projektteam A projektszervezetek egyik leggyakrabban alkalmazott formája a funkcionális projektteam, melyet leginkább eseti jellegű projektprobléma egyszeri kezelésére alkalmaznak. A team kifejezés, ebben az esetben nem egy szervezeti formát jelöl (vö. azelőző táblázat elméleti szervezeti formáival), hanem a munkacsoportban együtt végzett munkára, a projektben együtt dolgozó szereplők szoros együttműködésére utal. E forma popularitásának alapját az adja, hogy az egyik leggyakrabban alkalmazott szervezeti felépítésben, a lineáris-funkcionális szervezetben alkalmazható. A projektszervezet ebben a megoldási formában középvezetői szinten ágyazódik be a szervezeti működésbe (lásd: a következő ábra a. pontja), vagyis a projektvezető ideiglenes középvezetőként funkcionál a szervezetben. Ez a tény egyben azt is jelzi, hogy stratégiai jellegű projekteknél nem alkalmazható ez a forma, hiszen ott a projektvezetésnek a vállalati felsővezetésben van a helye (lásd: ugyanazon ábra b. pontja). Ekkor hibrid szervezeti formáról beszélhetünk, melyet részeletesen a következő alfejezetben lehet megismerni. 88

89 26. ábra: A Funkcionális (Projektteam) és a Hibrid projektszervezet konfigurációi Abban az esetben, ha a vállalat a projektteam formát választja, akkor a projekt menedzser valós vezetői szerepet kap, közvetlenül felügyeli és irányítja a rendelkezésére bocsátott erőforrásokat és a szakembergárdát. Minden résztvevő közvetlenül a projektmenedzser alá tartozik, akiknek ő utasítást adhat, illetve együttműködik az esetleges megrendelő képviselőjével, illetve jelentést ad a projekt előrehaladtáról a felsővezetésnek, vagy a tulajdonosoknak. Ahogy a projekt befejeződik, a teamnek és a menedzsernek további feladata nincs, a csapat feloszlik, a tagok visszatérnek eredeti beosztásukba. A teameket tehát gyakorta olyan vállalatok alkalmazzák, ahol a projektprobléma jellegzetességeivel bíró feladatok csak esetlegesen, különleges helyzetekben és ritkán jelennek meg. Ehhez a szervezet úgy alkalmazkodik, hogy eseti jelleggel, ideiglenesen hozza létre a projektteamet, amely forma alkalmazása azonban nem állandó. E szervezeti forma jellemzői közé sorolható az is, hogy egy projektteamet egyetlen definiált cél megvalósítására hoznak létre, illetve, hogy működésének megalapozására a vezetés a szervezet más területeitől független erőforrásokat juttat a team számára feladatának végrehajtásához. Ez utóbbit nevezzük projektköltségvetésnek. A projektteam elméletileg teljesen autonóm módon működik a szervezet elsődleges munkamegosztásával képzett szervezeti egységektől, ám ne feledjük, hogy a projektszervezetbe delegált funkcionális szakember esetében kialakulhat az úgynevezett kettős függőség helyzete, amikor a teamtag egyszerre van alárendelve a projektvezetőjének, illetve a funkcionális vezetőjének. Ebben a 89

90 helyzetben a funkcionális vezető megpróbál élni azzal a hatalmával, amit az elsődleges szervezet általános esetben biztosít a számára. E hatalomgyakorlási módot segíti az a teamtag által is ismert tény, hogy a szakértő projekttevékenységének, vagy a teljes projekt befejeztével a projektben dolgozó visszatér az eredeti szakterületéhez, s így nem akar konfrontálódni funkcionális vezetőjével. Ez viszont azt eredményezheti, hogy a projektben dolgozók kettős felelősségi szorításba és kettős teljesítménykényszerbe kerülnek, mely negatív módon hathat projektbéli teljesítményének hatékonyságára. Éppen ezért fontos akár írásban is deklarálni a projektben dolgozók ideiglenes függetlenségét eredeti munkájuktól és egyben definiálni projektfeladatukat és - hatáskörüket. A formáció további fontos sajátossága annak összetétele, melynek igazodnia szükséges a felvetett projekt jellegzetességeihez. Ebből következően, mivel minden projektötlet más és más, ezért a megoldásért felelős projektcsoport összetétele is egyedi. Fontos azt is figyelembe venni, hogy hány főből álljon egy projektteam, ugyanis a kis csoportok (3-7 fő) szűk mozgástérrel rendelkező, így rugalmatlan formációkká válhatnak, míg a túl sok tagból álló projektteamek belső koherencia híján szétesően viselkedhetnek. Ezekben a helyzetekben a projektvezető képességei kiemelkedően fontosak, melyről a további fejezetekben még szó esik. A teamek életciklusa erőteljesen kötődik a projektproblémához, ugyanis a projektfeladat felismerése hívja életre formálisan a pojektteamet, amelyben mint minden csoportban lejátszódnak a kezdeti viták, hatalmi játszmák és normaképzési folyamatok annak érdekében, hogy a tagok összehangoltan tudjanak dolgozni. Ez a team formálódásának és a csapatépítésnak az időszaka, s csak ezután kerülhet sor a tényleges és hatékony csapatmunkára. A projektvezető felelőssége abban áll, hogy minél rövidebb időszak alatt igazi csapatot formáljon a hatalmi erővel összeállított egyének halmazából. Amennyiben a team sikeresen teljesíti létrehozásának célját, vagy letelik a feladat megoldására szánt idő, esetlegesen a team feléli költségvetését, a probléma megoldása ellehetetlenül, vagy a projekt folytatása okafogyottá válik, akkor a projektcsoport feloszlatásra kerül, s a projekt befejeződik. Mindezek ellenére, gyakran a hatalmi helyzet, illetve a csoport autonómiájának fenntartása érdekében a projektvezető és a tagok abban érdekeltek, hogy a projekt mindenféle mondvacsinált indokokkal (pl. nyomonkövetés, ellenőrzés, kapcsolódó feladatok stb), tovább folytatódjon. Mit nyerhet azzal a szervezet, ha ideiglenes funkcionális területként projektteamet hoz létre? Belbin [1981] szerint röviden: kreativitást és flexibilitást. A projektteam-szervezetek előnyének tekinthető, hogy a teamen belül a részfeladatok nagyfokú specializációja valósulhat meg, vagyis a feladatok megoldása a megfelelő funkcionális mesterek kezébe kerülhet. A teamen belül 90

91 a kapcsolatok áttekinthetők és egyszerűek, s nem jellemző erre a formára a teamen belüli túlzott hierarchia, inkább a közös döntéshozatal, mely a participáció folytán motiváló erővel hathat a résztvevőkre. A csoportos döntéshozatal eltérő szakterületen képzett szakemberek között a több szem többet lát elv alapján szinergikus hatásokat generálhat, így javítva a döntéshozatal megalapozottságát, s egyben csoporttá kovácsolhatja a formálisan egymáshoz rendelt egyének, így végső soron a csoportkohézió erősítéséhez is hozzájárul. Mégis, mitől válhat sikertelenné a projektteamek alkalmazása? Belbin [1981].a következőket tartja a sikertelenség leggyakoribb okainak: A tagok nem tudnak együtt dolgozni, A csoport nem tud változni, Lassú a döntéshozatal és a probléma - megoldási folyamat, végül Nem tudják kihasználni a kínálkozó lehetőségek kínálta előnyöket. Valóban, a projektteam tagok gyakran nem jönnek ki egymással, s az állandóan súrlódó felek nem akarnak idomulni, s a másiktól várják a magatartás változást. A csoportmunka az egyéni felelősség elsikkadását vonhatja maga után, s a munkavégzésben megjelenhet a csoportos lógás hatékonyságcsökkentő jelensége. Mindezeken felül a projektvezetőnek állandó koordinációs tevékenységeket kell ellátni az eltérő tulajdonságú projekttagok között, a felsővezetés és a projektszervezet, illetve az esetleges megbízó és a projektszervezet között, amely stressz jelentősen igénybe veheti. A csoportos döntéshozatal lassítja a projektszervezet reakcióidejét, így rugalmassága igencsak megkérdőjelezhető. A tagok kiválasztása a feladat jellegéből adódik, így gyakran ismeretlen embereknek kell gyorsan egymáshoz csiszolódnia, ami nem mindig sikerül. Az eltérő feladatok túlzott specializációhoz vezethetnek, melynek következtében a teamtagok nem tudnak egymás tevékenységébe besegíteni, s helyettesíthetetlenné válnak a résztvevők, ami növeli a projekt sikerességének kockázatát, s végeredményben a csoport nem tud élni a benne rejlő lehetőségekkel Speciális eset: Virtuális projektteam A virtuális projektteamek a projektcsapatok időben egyik legkésőbb megjelent, ám manapság, a kommunikációs technika fejlődésével rohamosan terjedő formáját jelentik. A virtuális teamek olyan közös célkitűzéssel rendelkező személyek csoportját képezik, akik úgy látják el szerepeiket, hogy személyesen keveset, vagy egyáltalán nem találkoznak [PMBOK Guide, 2006]. A virtuális csapatok projektszervezetekben való létrehozása ugyanis lehetővé teszi a tagok számára 91

92 Egy cégen belül dolgozó, de földrajzilag távol elhelyezkedő személyekből team kialakítását, A csapat számára egy speciális, külső és más helyszínen tartózkodó szakértő biztosítását, Az otthon dolgozó alkalmazottak bevonását a projektbe, Csapatok kialakítását eltérő műszakban, vagy időbeosztásban, vagy formában (távmunka, bedolgozás) dolgozó személyekből, Távmunkavégzési formában történő tevékenykedést, Mozgáskorlátozott személyek bevonását, s végül az Utazási költségek csökkentését (lehet, hogy ezzel a megtakarítással lehet egyáltalán megvalósítani a projektet). Összegzésül elmondható, hogy a csoportos munkavégzés nevezzék annak szervezeti megjelenési formáját projektteamnek, vagy bármi másnak a projektszervezettel szorosan összefonódó fogalomként funkcionál a köztudatban, annak ellenére, hogy a teamek nem feltétlenül tudják biztosítani a projektek számára a hatékony működést. Hibrid, vagy vegyes szervezet A vállalatok felsővezetése gyakran vegyes (hibrid) szervezeti megoldást (Mixed organization) választ [Meredith Mantel, 2000] annak érdekében, hogy ne legyen szükség teljesen felborítani egy eseti projektfeladat megoldásának kedvéért a már jól bevált szervezeti formációt. Ilyen megoldási lehetőség nyílik a hibrid szervezeti megoldás alkalmazásával, amikor a projekt kvázi új funkcióként, a topmenedzsmenthez felsőszinten (projektigazgató) közvetlenül kapcsolódva teljesen autonóm módon épül ki a szervezeten belül. Ezáltal könnyebb a projektszervezetet megalakítani és szerepének betöltése után persze könnyebb nyomtalanul eltüntetni is (lásd az előző ábra, b. pont). Ebben az esetben jelenik meg az a szervezeti jellegzetesség, hogy a vállalat teljes egészében megtarthatja eredeti jelen esetben funkcionális jellegét. Ezt a szervezeti formát akkor érdemes választani, ha a felsővezetés kiemelt, stratégiai jelentőséget tulajdonít a projekt végrehajtásának, egyrészt azért, mert a projektvezetés közvetlenül alá van rendelve a topmenedzsmentnek, másrészt, mivel a projektmenedzser a stratégiai vezetéssel azonos hierarchia szinten van, s nem középvezetői szinten épül be a szervezetbe, mint a projektteamek. A problémát természetesen az emberi erőforrások rendelkezésre bocsátása jelenti, hiszen a szakemberek a projekt felosztásáig nem tartoznak az eredeti csoportvezető alá, vagy ismételten számolni kell a kettős alárendeltség kellemetlenségeivel. 92

93 Mindamellett egy új felsőszintű vezető kinevezése ideiglenesen felboríthatja a szervezetben kialakult törékeny hatalmi egyensúlyt is. Ennek következtében az elsődleges szervezeti formában, vezető beosztásban dolgozók riválisként tekinthetnek a projektvezetőre, aki időlegesen ugyan, de kiemelt feladatot lát el a többieknél, pénzügyi, emberi és más erőforrásokat vonhat el a többi igazgatóságtól, s akinek személye, sikeressége esetén konkrét veszélyt jelenthet a szervezeti pozícióharcban. Ez a jelenség azonban kifejezetten káros lehet a szervezet számára, hiszen a vezetők egy része ellenérdekelt lehet a projekt sikerében. Abban áll a vállalatvezető felelőssége, hogy a kommunikációs tevékenységével ezt a látszatellentétet megjelenése előtt csírájában elfojtsa Speciális eset: Törzskari projektszervezet Meredith és Mantel [2000] közös munkájukban beazonosították a hibrid szervezeti konfigurációnak egy speciális formáját, létrehozva ezzel a törzskari projektszervezet fogalmát. 27. ábra: Törzskari projektszervezet Forrás: MEREDITH, J.R. MANTEL, S.J. (2000): Project Management, J. Wiley & Sons, New York, 4th edition, 153. old. Ennek a megoldásnak a legfőbb oka, a projekt kiemelt stratégiai jelentősége, melyből következően a felsővezető a lehető leggyorsabban a legtöbb információhoz közvetlenül hozzáférhet, s szinte kézivezérléssel azonnal reagálhat a projekt legkisebb rezdülésére is. Érzékelhető tehát, hogy mennyire fontos kérdés a hibrid és a törzskari szervezeti formák esetében is, hogy ki lássa el a stratégiailag fontos ám temporálisan létező projektszervezet vezetését? Erre a kérdésre a következő empirikusan megfigyelt szervezeti válaszokat lehet érzékelni: Határozott idejű munkaszerződéssel bíró, szervezeten kívülről érkező ún. interim projektmenedzser: Foglalkoztatásának előnye, hogy bére és bónusza közvetlenül a projekt sikeréhez van kötve, alkalmazása a projekt lezajlásáig érvényes, s a szervezeten kívülről érkezve objektív szemlélettel tekinthet a vállalati folyamatokra. Hátránya viszont éppen a vállalati közeg és hatalmi erőtér 93

94 ismeretének hiányából fakad, mert a beilleszkedés időválságot hozhat létre a projektteljesítés során. Külső tanácsadó cég specialistája: Előnyének tekinthető a szakmai hozzáértés, a szervezeti játszmáktól való függetlenség, ám ez a megoldás igen drága lehet a vállalatnak, s ne feledjük, hogy a tanácsadó érdekei nem mindig esnek egybe a globális vállalati célokkal és törekvésekkel. A projektproblémához szakmailag leginkább kötődő vállalati felsővezető: A funkcionális felsővezető elméletileg rendelkezik a szakmai ismeretekkel, vezetői képességekkel és hozzáértő alkalmazotti gárdával a feladat megoldásához, ám egyszerre két lovat kell megülnie, vagyis meg kell osztani magát a szokásos vállalati feladatai és a kivételesprojektfeladatok között. Ez igen feszített és stresszes munkatempóhoz vezethet, melyben előfordulhat az a szerencsétlen eset is, amikor egyik feladatot sem tudja megfelelően ellátni a funkcionális vezető. Ezt a veszélyforrást úgy oldja fel a szervezet, hogy a funkcionális felsővezetőt részlegesen tehermentesítik a projekt idejére az egyszerűbb algoritmizált feladatok ellátásától, helyettes kijelölésével. Figyelem, ez a jobb megoldás ahhoz képest, hogy a felsővezető helyettese kap megbízást egy stratégiailag fontos projekt menedzselésére, mert ő hijján lehet az elegendő tapasztalatnak, növelve ezzel a projekt sikerének kockázatát. A topmenedzser: Amennyiben kiemelten fontos a szervezet további léte szempontjából a projekt sikere, vagy tulajdonos vezetőről van szó, úgy igen gyakran a felsővezető maga látja el a projekt közvetlen irányítását. Így első kézből értesül a fejleményekről, az információáramlás közvetlen, és gyorsabb lehet a visszacsatolás is. Probléma a vállalat további tevéeknységéhez kapcsolódó feladatok ellátásának esetleges elhanagolása, vagy a topmenedzser túlterheltsége, illetve a kevéssé hierarchizált projektközegben megjelenő ún. ezredes hatás, mely a belső kommunikáció öncenzúráját jelenti a felsővezetővel kapcsolatos kommunikáció során. A törzskari projektszervezet mégis ehhez a megoldáshoz áll a legközelebb. Valaki más a szervezetből: A fenti szervezeti szereplőkön kívül mások is elláthatják a projektigazgatói posztot, pl. felkért középvezető, vagy a projektötlet kidolgozója, aki ugyan nagyon erősen kötődik a projekthez és motivált annak sikerében, hiszen megcsillogtathatja vezetői képességeit, ám a szervezeti hierarchiában való elismerése igen kérdéses lesz, s így érdekérvényesítő törekvéseinek sikere is eléggé bizonytalan. Nem feledhető, hogy a projekt befejezésében ez a vezető nem érdekelt, mert kiemelt pozíciót birtokol, melynek megszűnésével kénytelen lenne visszatérni eredeti, kevéssé izgalmas munkájához. A legrosszabb megoldás kétségkívül az, ha maradék elven az látja 94

95 el a projekt gondozását aki éppen ráér, mivel megfelelő munkamegosztás esetében nincs ilyen személy a szervezetben, így az extrafeladatot kapó alkalmazott kényszerűségből fog foglalkozni a projekt ügyeivel, demotivált lesz és a projekt valószínűleg kudarcba fullad. A törzskari projektszervezet a projektfeladatok befejeződésével nagyobb vállalati átszervezés nélkül leépíthető, nem okozva ezzel semmilyen fennakadást a szervezet alapfolyamatainak ellátásában. Projekt (mikro)mátrix struktúra Ez a megoldás tulajdonképpen makro- és mikroszinten is értelmezhető, vagyis a teljes szervezet is felépülhet mátrixként, ezt nevezzük makromátrixnak, ám az is elképzelhető, hogy csak a projektszervezeten belül működik ez a formáció, ez utóbbi a mikromátrix. A projektmátrix olyan sajátos szervezeti megoldás, melyben a funkcionális egységek vezetőivel a projektmenedzserek teljesen egyenértékűek, azonos hierarchia szinten helyezkednek el. Amennyiben a teljes szervezetre kiterjedő mátrixot nézzük, akkor olyan kétdimenziós szervezetről van tehát szó, melyben a funkcionális szervezeti elemek alkotják a mátrixszervezet függőleges szövedékét, míg a projektigazgatóságok a vízszintes fonatát (lásd az ábrát). Ekkor természetesen lehetőség nyílik arra, hogy egymás mellett párhuzamosan több projekt is folyjon, megfelelő belső szervezeti koordinációval és forrásmegosztással. Amennyiben azonban mikromátrixról beszélünk, akkor mind a projektteam, mind pedig a hibrid formáción belül is ki lehet alakítani a projekt belső szerkezetét a mátrix elvei alapján, így tulajdonképpen szervezet a szervezetben jelenség válik megfigyelhetővé. Minden mátrixszervezet, így a projektmátrix is két- vagy többdimenziósnak minősül munkamegosztási szempontból, hiszen a szervezetben keletkező munkafeladatokat egyszerre legalább két elven, vagyis funkcionálisan (függőleges szövedék) és projekt (vízszintes szövedék) elven is értelmezik. Fontos ezen a helyen megjegyezni, hogy a projektmátrixok kialakulhatnak a mátrixszervezetek azon speciális formáinál, a tenzor szervezeteknél, ahol a munkamegosztás szempontjából egyszerre akár három, vagy több elven is kialakítható a munkamegosztás (pl. funkcionális vezetés, regionális igazgatók, termékigazgatók, projektigazgatók együttes tevékenysége). 95

96 28. ábra: A projektmátrix szervezet konfigurációja Mátrix megoldás akkor ajánlható a vállalati felsővezetésnek, ha a szervezetben folyamatosan keletkeznek kisebb-nagyobb horderejű projektek, melyek részben szimultán jellegű feladatokat jelentenek a menedzsment számára az alapfeladatok ellátása mellett. Ez a forma ugyanis lehetőséget nyújt arra a topmenedzsment számára, hogy minden nagyobb szervezeti átalakítás nélkül beillessze a meglévő szervezetbe egy újabb projektet a többi meglévő mellé, illetve ellenkezőleg a projektek megszüntetése, kivezetése is viszonylag egyszerű a szervezetből. A projektek tehát folyamatosan keletkeznek, működnek és megszűnnek, s ehhez rendkívül flexibilis szervezeti keretműködést tud biztosítani a mátrix szervezeti forma. A projektmátrix struktúra bevezetésének számos feltétele van, melyek közül kiemelkednek a felsővezetés támogatása, a megfelelő szervezeti kulturális közeg kialakítása és a projektcsoportok megfelelő elkülönítése más szervezeti egységektől. Ez azért lényeges működési feltétel, mert enélkül a projektvezetők hatalmi helyzete igen bizonytalanná válik a funkcionális vezetőkkel szemben, mivel azok az összvállalati érdekeket védelmezik, s folyamatos vállalati létükkel jobb érdekérvényesítési pozíciót vívhatnak ki maguknak, mint az ideiglenes szervezetben működő, parciális szervezeti érdekeket érvényesítő projektigazgatók. A mátrixszervezet csoportmunkára és állandó konstruktív jellegű konzultációkra kényszeríti a vezetőket, mely nagyfokú stresszt gerjeszthet minden érintett félben. Ez a szervezeti formáció tehát csak olyan toleráns vállalati közegben tud megfelelően működni, amelyben természetszerűleg elfogadják a 96

97 résztvevők a csoportos döntés dominanciáját, ahol a funkcionális fél mindig az összvállalati elvek funkcionális megvalósulásáért felel, míg a projektvezetők a projekt sikeréért felelősek. A toleráns és empatikus szervezeti kulturális közeg tehát legalább annyira fontos, mint az ebben a vállalati klímában dolgozók kompromisszumkészsége, magasfokú stressztűrő képességük, illetve csoportos döntéshozatali és konfliktuskezelési technikák megléte a szervezetben. A rögzült értékek, az alkalmazott módszerek és az azokat elfogadó munkavállalók együttese esetében jöhet létre a hatékony szervezeti működés a projektmátrixban. A projektcsoportokat azért szükséges elkülöníteni a szervezet alapfeladatait ellátó szervezeti egységektől, hogy a kettős függőségből származó hátrányok ne jelenjenek meg a szervezeti működésben. A projektek egymástól való szeparációja azonban azt is eredményezheti, hogy a projektvezetések közti nem aktív kommunikációs viszony, rivalizálássá fajulhat. Mindezek ismeretében válik kiemelten fontossá a projektek közti koordináció, mely történhet a stratégiai felsővezetés által, de megoldható a projektvezetők konstruktív magatartásával is. Amennyiben a projektmátrix szervezet előzőkben definiált működtetési feltételei megteremtődnek, úgy maga a szervezeti forma tulajdonképpen örökéletűvé válhat, mivel a formáció működése nem függ az egyes projektek megszűnésétől. Ez a jellemző úgy is definiálható, hogy a projektmátrix szervezet kerete állandó, ám a benne működő projektek folyamatosan cserélődnek. További ismertetőjegye a projektmátrixnak, hogy stabilnak tekinthető a projektcsoportok belső összetétele, ahol kiküszöbölhető a kettős függőség, és amely szeparált szervezeti egységekben a résztvevők motivációs csomagját a projekt sikeréhez lehet kötni. Ilyen megoldás alkalmazása esetén tisztázott alá-fölérendeltségi viszonyok jönnek létre a résztvevők között, és a munkavállalók szervezeti karrierpályája és előrelépés lehetőségei is könnyebben köthetők a szervezet és a projekt sikereihez. Előnye továbbá az ilyen szervezetnek a rugalmasság a környezeti változásokkal szemben, illetve, hogy alkalmazása a teljes szervezetre is kiterjedhet, ám más struktúra típuson belül is létrehozható, mikroszervezetként. A projektmátrix szervezetek hátránya más megoldásokkal szemben a konfliktusok gyakori előfordulása a projektek között, mivel közös erőforrásokat használnak fel, de eltérő érdekeik vannak. Ez a konfliktus érezhető a projekteken belül is, mivel a közös döntéshozatal a csoportmunka természetes velejárója, s hatékonyságának legnagyobb kerékkötője egyben. A konfliktusok megjelenésének harmadik dimenziója a kétdimenziós mátrix döntési pontjaiban van, ahol az összvállalati funkcionális és a projektszervezet parciális érdekeit kell összefésülni. Ezek a konfliktusok, tetézve pl. a közös döntésre kényszerített vezetők személyes viszonyának árnyoldalaival, lefagyaszthatják a projektek működését, melynek szervezeti hatásai beláthatatlanok. A vezetők rivalizálása és nyomásgyakorlása nemcsak a két vezetői vonal képviselői között okozhatnak problémákat, hanem az egyes projektek egymás 97

98 ellen fordulása is jelentős problémája lehet a projektmátrixnak. A létrejövő projektek ugyanis mind ugyanazt az összvállalati finanszírozási forrást próbálják megszerezni, és ha az egyikük több forrást kap, az egyben beszűkíti a többiek mozgásterét. Ezáltal azonban nyertes-vesztes gondolkodásmód alakulhat ki a projektvezetők között vagyis ha az egyik projekt elér valamit, az a másik számára kudarc, ami viszont nem feltétlenül eredményez hatékony szervezeti működést globális szinten. A csoportmunkában való gondolkodás természetszerűleg hoz magával olyan szervezeti problémákat, mint a döntések elhárítása, illetve a felelősségtől való tartózkodás egyéni szinten, vagy a projektekkel kapcsolatos döntéshozatali folyamat lelassulása. Előfordulhat az az eset is, hogy a projektmátrix szervezet kiüresedik, vagyis a még működő projektek befejeződnek anélkül, hogy újabbak keletkeznének. Ebben az esetben, a projektben dolgozó munkatársak leépítésére kerülhet sor, s egyben a szervezeti forma változtatásának lépését is meg kell tennie a vezetésnek. Vagyis, ezt a formációt abban az esetben lehet ajánlani a szervezetek számára, ha azok hosszú távon folyamatos projekttevékenységeket folytatnak, egymással párhuzamosan Speciális esetek: Gyenge-, kiegyensúlyozott- és erős projektmátrixok A projektmátrix-struktúra szervezeti gyakorlatban megjelenő formáit jellegzetességeik alapján három nagyobb csoportra lehet osztani a következőképpen (lásd a táblázatot). A gyenge, vagy koordinációs mátrix erőtlensége a funkcionális vezetők hatalmi pozíciója relatív túlsúlyához köthető. Nem véletlen tehát, hogy ezt a szervezetet másképpen funkcionális projektmátrixnak is nevezik, ami jól mutatja, hogy ki a meghatározó fél a projektben. Alátámasztásul az eddigieknek, fenti táblázatból kiolvasható, hogy amíg a projektmenedzser hatásköre, erőforrásokhoz való hozzáférése korlátozott, s ő valamint az alárendeltjei is csak munkaidejük egy részét töltik a projekttel, addig a funkcionális vezető kezeli a költségvetést, s így bármikor megbéníthatja a projekttevékenységet. 98

99 8. táblázat: A projektmátrix konfigurációk jellemzőinek összehasonlítása Forrás: PROJEKTMENEDZSMENT ÚTMUTATÓ PMBOK Guide (2006), Akadémiai Kiadó, Bp., 46. old., 2.6. ábra (részlet) Ezzel szemben, az erős projektmátrix a projektmenedzser hatalmi pozíciójából fakadóan duzzad az erőtől, mivel a projektmenedzser kezeli a projektbüdzsét, így hatásköre szélesebb. Emellett érezhető, hogy a projekt fontos a szervezet számára is, mivel a projektmenedzsmentnek csak a projektre kell összpontosítania munkája során. A kiegyensúlyozott projektmátrix (balanced projectmatrix) egyrészt a fenti két forma átmeneteként definiálható (lásd pl. hatáskör- és erőforrás-hozzáférés), másrészt az eltolódott hatalmi erőterű helyzetekkel szemben a klasszikus mátrixszervezet vezérelvét követve közös megegyezéseken alapuló projektvezést követel meg a részvevőktől pl. a projektköltségvetés kezelésében. A projektmátrix szervezetek ilyen jellegű csopotosítása felhívja a felsővezetők figyelmét arra a tényre, hogy a projektszervezet sohasem tudja függetleníteni magát az anyaszervezetben folyó hatalmi játszmáktól. Projektorientált szervezet A projektorientált vállalalatoknak speciális stratégiájuk, szervezeti struktúrájuk és kultúrájuk van a projektek és projektportfóliók kezelésére. Az ilyen projektszervezet a következő egyediségekkel rendelkezik: 1. Olyan szervezeti stratégiája van, mely kinyilvánítja, hogy a szervezeti feladatokat főként a projektek módszerével kívánja megoldani. 2. A projekteket ideiglenes szervezetként alkalmazza, ám szervezeti felépítését a projektek folyamatos generálása, működtetése és megszűnése menedzselésének rendeli alá. 3. A topmenedzsment projekthálózatokat, -láncolatokat és -portfoliókat alakít ki, s ezeket együtt kezeli. 99

100 4. Szakértői csoportokat alkalmaz a speciális üzleti folyamatok know- howjának biztosítására. 5. A projektmenedzsment munkáját állandó projektmenedzsment-iroda segíti. 6. A projektfeladatok elvégzése csapatmunkával, folyamatorientációval és magas szintű felhatalmazással jellemezhető. Abban a szervezeti szituációban, amikor a piaci környezet változása folyamatosan arra készteti a vállalatot, hogy projekteket hozzon létre, illetve azokat működtesse, felvetődhet az az alapvető kérdés a vezetőkben, hogy hogyan szervezze meg a cég a saját működését úgy, hogy az ilyen típusú tevékenységeket hatékonyan menedzselje. Ebben a helyzetben lehet megfelelő megoldás a projektorientált szervezet kialakítása (lásd az ábrát). 29. ábra: A projektorientált szervezet egy lehetséges konfigurációja Forrás: JARJABKA, Á. (2007): Projektszervezeti formák alkalmazásának eltérő hatásai a vállalatok emberi erőforrás felhasználására, EEM Hírlevél, VIII. évf. 2. sz., 15. old. Látható, hogy a projektorientált szervezeti struktúra alapvetően különbözik az előző fejezetekben tárgyalt formuláktól, mivel ebben a szervezeti megoldásban az elsődleges belső felépítés is egyértelműen a projektek menedzselésének van alárendelve. Ekkor ugyanis a vezetési tevékenységek funkcionális jellegű munkamegosztása tulajdonképpen a projektfeladatok tevékenységei alapján kerül kialakításra, úgymint a projektek vezetői, a projektek folyamatai, illetve a projektfeladatok ellátásához szükséges szolgáltatási tevékenységek funkciói. Így egy olyan szervezetet kapunk, ahol a létrejövő projektek bizonyos tevékenységeit központilag támogatottan tervezik meg ilyen pl. az idő- és erőforrás-tervezés, vagy hajtják végre, mint például a projektdokumentáció elkészítését és kezelését. Mindebből az következik, hogy a projektekben dolgozók olyan 100

101 szakértőkből állnak, akik a projektproblémával kapcsolatban rendelkeznek valamiféle specifikus szakismerettel. Tehát a projektteamek kisebb (szakértői) csoportokból épül fel, hiszen a szervezet központosított háttérfunkciói a többi feladatot elvégzik, így természetesen nem jönnek létre a projektekben párhuzamos funkciók, amely jelentős költségmegtakarítást jelenthet a vállalat számára. További előnye ennek a formációnak, hogy a szervezeti hatáskör és felelősség világosan megállapított, mivel a projektek speciális résztevékenységeinek zökkenőmentes működéséért a projektmenedzserek és végsősoron a rangidős (senior) projektmenedzser felelős, míg a projektekben általánosan előforduló feladatok teljesítéséért a funkcionális szervezet tagjai vállalnak felelősséget. Az ilyen projektszervezetek tehát problémaorientáltan jönnek létre, mivel a projektekben szokásos műveletek elvégzésére nem szükséges újra és újra projektcsoportot szervezni, hanem a teamek csak a projektprobléma egyedi jellegű feladataira kell speciális teameket összeállítani. A háttérszolgáltató funkciókban dolgozók tehát sohasem kerülnek át ideiglenes projektszervezetekbe, a specialisták pedig egyik projektről a következőre lépnek feladataik végrehajtásával, és sohasem tartoznak más funkcionális egységek kötelékébe. A projektorientált szervezeti forma ilyen jellegű működésével meg tud maradni a szervezet környezeti érzékenysége és flexibilitása. E projektszervezet előnye továbbá az is, hogy a szervezet általános tevékenységeinek költsége magában foglalja a projektköltségvetés egy részét, így a projektköltségvetésekben jelentős költségmegtakarítást lehet elérni. Ez azonban csak addig előny, amíg a szervezetet a felsővezetés és a megbízók folyamatosan el tudják látni projektekkel, mert ha a szervezet kiürül, akkor a központi egységek is munka nélkül maradnak, így fenntartásuk is jelentős összegekbe kerülhet. A projektorientált szervezet feloldja a projektmátrix kommunikációs elzártságát a projektek között, hiszen feladataik jelentős részét központilag, összehangoltan tervezik, így a hatékony kommunikáció elengedhetetlenül fontos feltétele a hatékony szervezeti létnek. Az egyes szakértői projektcsoportok ritkábban oszlanak fel, mint más projektszervezetek, így a teamtagok összecsiszolódhatnak, együttműködésük eredményeképpen pedig rendkívül hatékony és gyors reagálási képességű projektcsoportok jönnek létre. Ezek esetében el lehet tekinteni a kezdeti csoportfolyamatok olyan időt rabló elemeitől, mint az ismerkedés, a hatalmi játszmák, vagy a működési keretek és elvek megalkotása, amely jellemző ismételten javítja a szervezeti működés hatékonyságát. Összetett és összehangolt projektszervezetek Egy projekt megvalósításába több okból vonhat be egy szervezet partnert, vagy partnereket. Az így létrejött szervezeteket összefoglaló néven összetett 101

102 projektszervezeteknek nevezzük. Az egyik leggyakoribb indok az, amikor a partnerszervezetek erőforrásai együttesen elegendőek a projektfeladat megvalósítására, vagyis részképességeik aggregátuma fedezi a projekthez szükséges forrásokat, pl. együttesen tudják csak finanszírozni a megvalósítás költségeit. Előfordulhat ún. komplementer szituáció is, amikor a felek bizonyos megvalósítási feltételekben igen erősek, ám bizonyos képességeik alapvetően hiányoznak a projekt sikeres menedzseléséhez, és viszont is ugyanez a helyzet. Így csak egymás képességeit kiegészítve tudnak boldogulni, pl. az egyik partnernek van egy ötlete, viszont egy másiknak van pénze hozzá, a harmadiknak pedig mindazon kutatási technológia rendelkezésre áll, ami szükséges az ötlet finomításához. A partnerekkel alkotott projektkonzorcium néhány esetben külső kényszer alapján jön létre, például pályázati források elosztása esetében a pályázati kiírás kötelezheti a pályázót arra, hogy mint konzorcium nyújtsa be pályamunkáját, mint ahogyan az az Európai Uniós Interreg pályázatok esetében is megesik. A partnerekkel való együttműködés további előnyei lehetnek még a partnerszervezetek számára az alábbiak: 1. Adminisztratív költségek csökkenése, 2. Az erőforrások hatékonyabb kihasználása, 3. Fejlettebb kommunikáció, 4. Fejlettebb innovációs tevékenység, 5. A teljesítményszint emelkedése. Amennyiben a projektpartnerek nem formális, hanem tényleges, valódi együttműködést folytatnak, ott megjelennek a közös projektszervezetben az kooperáció komparatív előnyei, a költségcsökkenés, és a hatékonyság növekedése. Mivel igen sok fajtája létezik az ilyen önkéntes üzleti megfontolásokon lapuló együttműködésnek, ezért Gardiner [2005] gondolatait kiegészítve a partnerség most felsorolásra kerülő ípusait különböztetjük meg: Horizontális projektpartner együttműködési formák: Azonos piacon tevékenykedő szervezetek összefogása (Joint Venture, stratégiai szövetség). Vertikális projektpartner együttműködési formák: Egymással beszállítói megrendelői viszonyban lévő vállalatok közös projektszervezeti kooperációja (értékláncok Laterális együttműködés: Alapvetően más piacokon működő vállalatok együttműködése komparatív előnyök kihasználása érdekében, pl. közös külkereskedelmi képviselet fenntartása más országokban. Emellett a fogalmat gyakran használják az előző formák vegyes típusú projektszervezetének jelölésére is. 102

103 Hálózati partnerség: Főleg az információk megosztására jönnek létre, gyakran hasonló profilú szervezetek egyenrangú együttműködésével (klaszterek). A partnerség tartósságához még egy addicionális körülmény járulhat hozzá, mégpedig a tagok kiegyenlített hatalmi pozíciója. Ellenkező esetben ugyanis a rövidtávú előnyök mellett az elnyomott szervezet számára olyan kényszerré válhat az együttműködés, melyből inkább szabadulni akar, mintsem fenntartani. Másrészről, ahogyan a szervezeteben is kialakulnak egymáshoz kötődő projektláncolatok, programok, úgy az ezek megvalósítására törekvő projektek közötti együttműködés és összhang megteremtésére is létrejöhetnek szervezeti formák, melyeket az előző gondolatmenettől való megkülönböztetés érdekében összehangolt működésű projektszervezetnek nevezzük. Az összehangolt működésű projektszervezetek több fajtája ismert, melyek a következők: 1. Integrált, más néven párhuzamos projektszervezetek: Ezen szervezetek működési alapját az egymás mellett létező és egyfajta hierarchikus rendben működő projektszervezetek jelentik, melyek bizonyos tagjai egy közös projektszervezet részeit is képezik egyben (lásd a lenti ábrát). Az integrált projektszervezet céljai: Globális szervezeti, fogyasztói elégedettség elérése a projekttel, projektekkel, a projektteljesítmény optimalizálása, közös projektcélok kijelölése, minden résztvevő projekt számára kedvező (win-win) szituációk kialakítása, a globálisan értelemezett projektköltségek csökkentése párhuzamosan, illetve szakaszosan terhelt funkciókkal (pl. közös projektiroda), közös projekttervek vagy tervrészek, ún. nyitott könyvek kialakítása, az együttműködő projektszervezetek komparatív előnyeinek kialakítása, szinergiahatás elérése. 103

104 30. ábra: Az integrált projektszervezet felépítése Forrás: GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! Projekt- és programmenedzsment, Projektportfólió-menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése, HVG Kiadó, Bp., 93.old., C 4.6. ábra alapján 2. Partnerség stratégiai projektszövetségek: Ez tulajdonképpen az előző szervezeti forma kiterjesztése szervezetek közötti projektintegrációra. Előfordulása igen gyakori EU-s projektkiírásokban, melyekben gyakran kötelező közös projektszervezet pl. konzorcium létrehozása a sikeres pályázáshoz. 3. Virtuális projektszervezet hálózat: A térben és időben különböző körülmények között dolgozó projektegységek hatékony működéséhez és kommunikációjához nyújt segítséget ez az összetett szervezeti forma. Értelmezhető a virtualitás akár más, eddig már megismert szervezeti formációban is, mint pl. virtuális projektteamek létrehozásakor [Gray - Larson, 2003]. A virtuális projektszervezetek funkcionálásának azonban több működési előfeltétele ismeretes: Hálózati kapcsolatrendszer léte, technológiai hozzáférés biztosítása, kompatibilitás biztosítása (interfészek), partnerek közt meglévő bizalmi kultúra (nyitott légkör kialakítása), közös IT infrastruktúra, Képzett külső munkatársak közös játékszabályok (kommunikáció módja, gyakorisága stb.). 104

105 Az előző felsorolásból látható, hogy a virtuális szervezetek működésének léte főként a megfelelő kommunikáción múlik. A projektszervezetek belső felépítése Folytatva az előzőkben elkezdett gondolatmenetet, érdemes megkülönböztetni általában a projektszervezetek belső hierarchiaszintjeit. Az aábbi ábra egy tipikus projektszervezeti felépítésből kiindulva mutatja az aláfölérendeltségi kapcsolatrendszert a projekt különböző szintű vezetői között. 31. ábra: Egy projektszervezet belső struktúrája Forrás: GARDINER, P.D. (2005): Project Management A strategic planning approach, Palgrave Macmillan, New York, 6.old. A fentieken túlmenően azonban a projektek belső felépítése is tipizálható. Jelen alfejezetben egy olyan projektszervezeti tipológia kerül bemutatásra, mely részben az előző fejezetekben bemutatott modellekkel szemben, a projektszervezetek belső felépítésére helyezi a hangsúlyt. Gilbreath [1998] ugyanis nem a projektek szervezetbeni helyét helyezte elmélete középpontjába, hanem azokat belső felépítése alapján kategorizálta. A projekt vezetését (1. hierarchia szint) a projektmenedzser látja el, aki szimultán jelleggel, egyszerre akár több kisebb projekt élén is állhat (lásd az ábrát). Ez a helyzet főként akkor fordulhat elő, ha a projektek célja, végeredménye, vagy a projektek tevékenységei valamiképpen összefüggenek. A menedzser feladata egyrészt a felsőszintű vezetéssel, az érintettekkel és esetlegesen a külső megbízóval való kapcsolattartás, másrészt pedig a projektben dolgozók vezetése. Ezt az összetett tevékenységet nevezzük a projektmenedzselésnek, melynek komplexitásából 105

106 következően a projekten kívüli és belüli feladatok megosztásából következően több személy is elláthatja egyidejűleg a menedzseri funkciót. 32. ábra: Egy projektteam belső architektúrája Amennyiben a projektszervezeten belül a funkcionális munkamegosztás elvei alapján bontják fel a projektfeladatokat, abban az esetben a projektfeladatok végrehajtásához közvetlenül kapcsolódó, vonalbeli szervezeti funkció vezetője a projektkoordinátor (2. hierarchia szint). Ez alá az operatív menedzser alá tartoznak azok a szakemberek, akik a projekt idő- és erőforrás- tervezésével foglalkoznak (3. hierarchia szint), illetve azok a funkcionális menedzserek, akik az egyes részproblémák megoldásához kapcsolódó projektcsoportok munkáját (4. hierarchia szint) felügyelik. A vonalbeli projektszervezeti egységek munkáját segítik az adminisztrációs, dokumentációs funkciókkal foglalkozók, illetve a végrehajtás felügyeletéhez kapcsolódó kontroller könyvelő tevékenységeket végzők szervezeti egységei (2. és 3. szint). Ezen funkciók tevékenysége a legtöbb hozzáadott értéket termelő munkafolyamatok nyomonkövetéséhez kapcsolódik, hiszen míg a projektadminisztráció fő feladata a vezetői, illetve megbízói előrehaladási, vagy részteljesítési jelentések elkészítése, a jogi dokumentáció összegyűjtése, tárolása, aktualizálása stb., addig a projektkontrolling a projektfeladatok elvégzésének pénzügyi, számviteli, erőforrás felhasználás oldali elemzését, ellenőrzését végzi, főleg a terv-tény adatok összevetésével. 106

107 A projektszervezeti formák összehasonlítása A projektszervezeti formák összehasonlíthatók azon ismérv alapján, hogy a projektek vezetőinek és a résztvevőknek a hatásköre milyen jellegű. A hatásköri jellemzőket, illetve a projektszervezetek modellbeli elhelyezkedését a következő ábra jeleníti meg: 33. ábra: Hatáskörök relatív súlya a projektszervezeti struktúrákban Forrás: LOCKYER, K. GORDON, J. (2000): Projektmenedzsment és hálós tervezési technikák, Kossuth K., Bp., 2.5. ábra alapján A különböző projektszervezeti formákban érzékelhető a projektvezetők hatáskörének eltérő jellege, mely a tiszta funkcionális jellegű illetékességi kapcsolattól egészen a projektközpontú felépítésig terjed. Ez a megkülönböztetés tulajdonképpen azt firtatja, hogy a szervezetek milyen mértékben alakítják át felépítésüket a projektek hatékony menedzseléséért. A projektteamek és a hibrid szervezetek mindössze esetleges jelleggel hoznak létre projektszervezeti egységeket. Ekkor a legegyszerűbb megoldás, ha azokat, mint ideiglenes új funkcionális egységeket építik be a szervezeti közegbe. Ez történik mindkét szervezeti forma esetében azzal a különbséggel, hogy az első esetben középszinten, míg a második esetben felsőszinten épül be a projekt kvázi funkcióként a vállalati működésbe. 107

108 A mátrixstruktúra alkalmazása nagyobb belső szerkezeti változtatás véghezviteléhez kötött, mivel a projektmátrixok létrehozásához szükséges egy olyan szervezeti keret, amely lehetőséget biztosít a felsővezetők számára, hogy a folyamatosan keletkező, működő és feloszló projektek hatékony menedzselését megoldják. Ebben az esetben, bár a funkcionális szervezeti egységekkel egyenrangúak a projektigazgatóságok, ám azoktól alapvetően eltérő módon tevékenykednek. Ekkor projektek feletti szervezeti szintű funkcionális kontrollt a közös döntéshozatali eljárás biztosítja, s ez adja a mátrix átmeneti hatásköri jellegét. A projektorientált forma metamorfózisa a legmélyebb az eddigi szervezeti megoldások közül, hiszen, ha ilyen szervezeti formációt kíván a vezetés létrehozni, akkor teljes mértékben ki kell iktatnia felépítéséből a megszokott funkciókat, és teljesen alá kell rendelnie az erőforrásait projektjei sikere érdekében. Ekkor, a vállalat alaptevékenységévé és elsőrendű feladatává a projektfeladatok elvégzése válik, s a létrejövő új szervezeti funkciók a projektek hatékony menedzselését segítik elő. Vagyis, a szervezet projektorientálttá válik, a projektcél uralja a szervezet funkcionális tevékenységeit. Burke [1999] a fenti projektszervezet fajtákat a projektek szervezeten belüli hatalmuk és felelősségük mértéke alapján vetette össze. Ezen ismérv alapján a következő sorrendiséget vélte felfedezni meg a projektszervezeti struktúrák között (lásd a lenti ábrát). A projektszervezetek érdekérvényesítő képessége azon múlik, hogy milyen hatalmat ruház rá a felsővezetés, illetve mekkora erőforrás felett rendelkezhet a projekt vezetője. A funkcionális projektteam autonómiája igen csekély, mivel középvezetői szinten ágyazódik a szervezeti struktúrába, vagy ha hibrid/törzskari szervezetként tekintünk rá, akkor közvetlen ellenőrzést gyakorol felette a topmenedzser. A mátrixformációk hatalma a szervezetben azon múlik, hogy a forma jellegzetességéből fakadó közös döntéshozatali szituációkat mennyire tudja uralni a projektvezető a funkcionális menedzserrel szemben, ezért a gyenge kiegyensúlyozott erős irányban növekszik a projekt hatalma és felelősségi szintje e szervezeti formáción belül. A legmagasabb érdekérvényesítési potenciállal a projekt alapokon működő tiszta struktúrákban van lehetőség, mivel a szervezet stratégiai céljainak elérését szinte csak a projektek biztosítják, ezért domináns módon viselkedhetnek a szervezet más részeivel kapcsolatban. 108

109 34. ábra: Projektszervezeti formák és a projekt szervezeti felelőssége Forrás: BURKE, R. (1999): Project Management Planning & Control Techniques, Wiley & Sons Inc., Chichester, 3. ed., 262. old., 6. ábra alapján Összefoglaló kérdések az 5. fejezethez: 1. Mi a különbség az egy- és a többdimenziós szervezetek között? 2. Mi a különbség az egy- és a többvonalas szervezetek között? 3. Milyen szervezeti koordinációs megoldásokat ismer? 4. Milyen konfigurációs jellemzőket ismer? 5. Milyen előnyei és hátrányai vannak a projektszervezeti formák alkalmazásának? 6. Hányféle projektszervezeti megoldást ismer? 7. Ön szerint milyen relatív funkcionális hatáskör jellemzi a projektorientált szervezeteket? 8. Milyen szervezeti szituációban ajánlaná a projektmátrix-szervezetek létrehozását a vállalati menedzsereknek? 109

110 6. A projektek résztvevői és érintettjei 4 A projektfeladatok megoldásához sokféle erőforrásra van szükség: pénzre, eszközökre, technológiára, anyagokra, ám különleges szerepe van a projekt sikerre vitelében az emberi erőforrásoknak. A szervezet ugyanis csak egy üres héj a benne dolgozók és vezetőjük nélkül. Ez a megállapítás különösen igaz a projektszervezetekre, mivel a rosszul strukturált problémák megoldása csak a hozzáértők kreativitásának segítségével sikerülhet. A fentiek okán, a következő alfejezetekben bemutatásra kerülnek a projektek közvetlen és közvetett érintettjei, befolyásolói, vagy érdekeltjei (stakeholders), külön kiemelve közülük a projektszervezet kulcsszereplőit, úgymint a projektet vezető menedzsert, vagy irányító csoportot, a projektteam tagjait, a projektirodát, s végezetül a partnerek szerepét. A projektek érintettjei A PMBOK Projektmenedzsment útmutató a következőképpen definiálja a stakeholderek fogalmát: A projektérintettek (stakeholder) azok a személyek, vagy szervezetek, akik/amelyek aktívan érdekeltek a projektben, vagy akiknek/amelyeknek az érdekeit pozitívan, vagy negatívan érinti a projekt végrehajtása, vagy befejezése [PMBOK Guide, 2006]. Részletesebben kifejtve, a projekproblémák közvetlen megoldásában nemcsak alkalmazottak vesznek részt, hanem közvetett formában mindenki, aki valamilyen szinten kapcsolatba kerül a projekttel, mivel viselkedésükkel befolyásolhatják támogathatják, semlegesen állhatnak hozzá, illetőleg ellenezhetik a projekt megvalósítását. Azokat a szervezeti szereplőket, akik közvetve befolyásolják a projekt megvalósítását, vagy akik résztvesznek abban, vagy akik közvetlenül érdekeltek (shareholder) a célok elérésében, vagy akik hatással vannak a projektre, vagy akik döntöttek a beavatkozásról és finanszírozzák azt, vagy akik a közszférában dolgozó érintett végrehajtók, vagy akik a projekt végső kedvezményezettjei (például az érintett lakosság), összefoglalóan érintetteknek (stakeholder) nevezi a vezetéstudomány. A projektben érintettek a projektszervezet tényleges munkáját eltérő mértékben tudják befolyásolni, ezért érdemes közöttük különbséget tenni érintettségi szintjük alapján (lásd az ábrát). 4 Jelen fejezet dr. Jarjabka Ákos és dr. Ásványi Zsófia (PTE KTK VSZI) munkája 110

111 35. ábra: A projektben résztvevők érintettségi szintjei Forrás: GILBREATH, R. D. (1986): Winning at Project Management, What Works, What Fails and Why, John Wiley Sons, New York, 281. old. A modell a stakeholdereket a projektfeladatokat ellátó, úgynevezett projektcentrum köré 4 koncentrikus szférába rendezi, melyben az érintettek minél közelebb helyezkednek el a projektszervezethez annál nagyobb hatást tudnak gyakorolni rá: Az 1. szinten szerepelnek azok a projektszervezethez legközelebb állók alapanyag-beszállítók, alvállalkozók és magának a globális szinten értelmezett szervezetnek a képviselői is, akik meghatározóan tudnak pozitív, vagy negatív hatást kifejteni a projektre. A 2. szinten a nem stratégiai fontosságú szállítók mellett a projektszervezet szempontjából külső szereplőnek tekinthető, bár ugyanahhoz az anyaszervezethez tartozó konkurens projektek, más vállalati funkcionális területek és azon tőkebefektetők találhatók, melyek befolyása még jelentős, mivel például a tőketulajdonosok projektre kedvezőtlen döntése akár meg is szakíthatja a további projektmunkát. Csak a 3. szinten jelennek meg az anyaszervezettel lazább kapcsolatban álló szereplők, mint a biztosítók és pénzintézetek, vagy hatóságok és felügyeleti szervek, illetve a vevők, akik a globális szervezeten keresztül tudnak hatni a projekttevékenységekre, bár megjegyzendő, hogy még ezen a szinten is található belső szervezeti szereplő, a (kis)részvényes, akinek közvetlen befolyása részvénypakettjének mértékében korlátozott. 111

112 A legkülső, 4. szinten a társadalmi-gazdasági közvélemény és a nyilvánosságot biztosító média szerepel, kiegészülve a projekt versenytársaival. A közvetlen érintettek Más típusú megközelítés alapján a projektcélok elérésében érintett stakeholdereket érintettségi szintjük alapján közvetlen és közvetett érintettekre bonthatjuk. A közvetlen érintettek köre természetszerűleg magában foglalja a már bemutatásra került projektteamtagokat is, akiket ezért itt nem definiálunk újfent, ám az ott említetteken kívül a következő szereplőkkel tehető teljessé a projekt legszorosabb értelemben vett környezete: Ötletgazda - Originator: Az a személy, aki a nyers projektelképzelés kigondolója. Projekttulajdonos - Owner: Az a személy, aki az ötletet stratégiai tervvé dolgozza ki. Szponzor - Sponsor: Az a személy, vagy szervezet, aki/amely biztosítja a projekt megoldásához szükséges erőforrások döntő többségét. Projektbajnok - Project Champion: Másnéven a projekt arca. Az a nagy befolyással bíró személy, akinek vezetésével megvalósul a projekt (lásd még később). Felhasználók - Users: A projekt végeredményét közvetlenül felhasználók Fogyasztók Customers Az értékesítési lánc legvégén elhelyezkedő felhasználók. Projekt team - Project team: A projektmegvalósításban résztvevő egyik szervezeti egység tagjai. Felsővezetés - Senior management: Azok a felsővezetők, akiknek a szervezeten belül támogatniuk kell a projekt sikeres megvalósítását (mentor support). Funkcionális vezetők - Functional managers: A szervezeten belül ők biztosítják, vagy éppen gátolják a projekt megfelelő munkaerővel való ellátását. Projektvezető Boss A projekt végeredményéért felelősséget vállaló, a projektfolyamatot írányító projekttag. Projektmunkatársak - Collegues:A projekt megvalósítási részfeladataiban résztvevő, azonos szervezeti hierarchia szinten álló szakemberek. Alvállalkozók - Contractors:A projekt egyes részfeladatait elvégző, a projektgazda szervezettel szerződéses kapcsolatban álló szervezetek. Beszállítók és Piaci partnerek - Suppliers and Vendors: Olyan szervezetek, melyek a projekt szervezet számára biztosítják az 112

113 alapanyagokat és a felszereléseket, illetve értékesítik a projekt által létrejövő termékeket és szolgáltatásokat. Támogatók - Supporters: Olyan szervezetek, melyeknek gazdasági társadalmi érdekében áll a projekt megvalósulása. Jogi szakértő - Legal requirement: A projekttel kapcsolatos szabályok és követelmények betartásához szükséges hozzáértő személy, vagy szervezet [Burke, 1999, p.39]. A fenti felsorolás szinte minden közvetlen projekszereplőről megemlékezik, mégis más mértékadó szakirodalmi források a következő elemekkel egészítették ki a listát: Tanácsadó: A projektvezetéssel és a projektteammel együtt dolgozó olyan nagy gyakorlattal és speciális szaktudással rendelkező piaci szereplő, aki a projektproblémák megoldásának katalizátoraként segíti, megbízási szerződés alapján a projektprobléma megoldását. Projektiroda PMO Project Management Office [PMBOK Guide, 2006], más néven projekttámogató iroda [Gardiner, 2005], vagy erre e szerepkörre utaló megnevezésként, adminisztratív támogatás [Gray Larson, 2003]: A projektszervezet és -menedzselés háttértevékenységét végző szervezeti egység, melynek feladata a projekttel kapcsolatos információk összegyűjtése, dokumentálása, eljuttatása a célszemélyekhez, illetve megőrzés és archiválás Egy alulértékelt közvetlen érintett: A Projektiroda A projektek túlságosan szűklátókörűen értelmezett takarékossági szempontrendszere alapján a legméltatlanabbul elfeledett és kihasználatlanul hagyott projektszervezeti résztvevőnek a projektiroda tekinthető. A projektiroda ugyanis (PMO Project Management Office) olyan szervezeti egység, amely a hozzá tartozó projektek központosított és koordinált menedzsmentjét van hivatva megvalósítani [PMBOK Guide, 2006]. Emellett a projektiroda a projektszervezet és -menedzselés háttértevékenységét végző szervezeti egység, melynek feladata a projekttel kapcsolatos információk összegyűjtése, dokumentálása, eljuttatása a célszemélyekhez, illetve megőrzés és archiválás. Tehát úgy is fogalmazhatunk, hogy a projektiroda felelős a projektszervezetben az egységes eljárások, gyakorlatok és technológia fenntartásáért és támogatásáért, s ezáltal nélküle jelentősen megnövekszik az entrópia kockázata, vagyis, hogy a szervezeti viselkedésben a projektfolyamatok és -szervezetek lebomlanak, amennyiben az eljárásokat és folyamatokat magukra hagyjuk. Látható, hogy az a végtelenül leegyszerűsített megítélés, miszerint a projektiroda a papírmunkát végzi a projekt körül, igencsak pejoratív. 113

114 Természetesen, ez torz elképzelés onnan ered, hogy a projektirodai tevékenység nem kreatív, vagyis önmagában nem képes megoldani a projektproblémát, inkább leköveti a megoldás folyamatát. Ám ezzel egyidőben tehermentesíti a tényleges feladatmegoldásban résztvevő a projektszereplőket, akiknek így nem kell foglalkozniuk a nem bonyolult, ám annál fontosabb és néha adminisztratívabb részletekkel. A projektiroda tehát segíti a projektvezetőt, mivel friss információkkal látja el, megadja a kontrolling tevékenység alapját, hiszen összehasnlíthatóvá teszi a projekt tervezett és tényadatait, ezáltal hozzájárul a tervezési tevékenység hatékonyságához is, továbbá háttérinformációkkal szolgál a projekten belül, de azon kívül (pl. megbízó, vagy hatóság stb.) és felül (pl. felsővezetés, tulajdonosok) is. Ezek a szerepkörök némileg eltérő szervezeti formában képesek megfelelő módon érvényesülni, így a főbb projektiroda-modellek az alábbiak: 1. Kiválósági központ: Ebben a formációban főként a belső tanácsadói szerepkör előnyei érvényesülhetnek, 2. Projekttámogató iroda (PSO Project Support Office): Az ilyen jellegű szervezeti egységek a döntéshozatal alátámasztói, s az elemzői szerep képviselői a projektszervezetekben. 3. Projektmenedzsment iroda (PMO Project Management Office): Az elnevezés már mutatja a projektiroda nagyobb autonómiáját, amely részben a menedzseri szerep ellátására is alkalmassá teheti. 4. Programmenedzsment iroda: Fő feladata a döntési allokációs szerep felvállalása és segítségnyújtás programszintű döntésekben. 5. Felelős projektiroda: Közvetlen támogatói és adminisztrációs szerepe van a projektek működésében. Mindezek ismeretében már pontosabban megfogalmazhatók azok a projektiroda által ellátandó feladatok, melyek olyan értékessé teszik e projektrésztvevőt az első látásra fontosabbnak tűnők mellett. A projektirodák főbb konkrét feladatai tehát: Erőforrások adminisztrációja, Projektmenedzsment szabványok meghatározása, Projektszabályzatok, - folyamatok, - sablonok és közös dokumentumok kidolgozása, felügyelete, kezelése, A projektek kockázatainak központi nyilvántartása, 114

115 Projekteszközök működtetéséhez szükséges központi irodahelyiség működtetése, A projektek kommunikációs tevékenységének központi irányítása, Tanácsadás és útmutatás a projektvezetők számára, Az időkeretek és költségvetések központi ellenőrzése, akár vállalati szinten is, illetve A projektekre érvényes minőségi előírások koordinációja, akár külső szabványügyi szervezetek közreműködésével. A fent felsorolt alaptevékenységek mellett pedig a projekt(menedzsment) iroda az alábbi háttérszolgáltatásokat is kínálja a belső ügyfeleinek, nevesítve, a projekt többi résztvevőjének: Projektmenedzsment-eszközök rendelkezésre bocsátása (nyomtatványok, sablonok, űrlapok, stb.) Projektmenedzsment-támogatás (tevékenységek szervezése, döntéselőkészítés) Projektmenedzsment-tréningek, továbbképzések szervezése A projekt tudásbázisának karbantartása A projektmenedzsment-iroda szolgáltatásainak népszerűsítése a szervezetben Projektjelentések összeállítása Projektkapcsolatok kiépítése stb. [Gareis, 1990]. A közvetett érintettek Mindezen szereplők mellett a projektre más személyek/ szervezetek is hatást gyakorolhatnak. A projektek közvetett érintettjei azon személyek és/vagy szervezetek, akik/amelyek nincsenek közvetlen kapcsolatban a projektben zajló folyamatokkal, vagy a projektproduktummal, ám betöltött pozíciójukból fakadóan, áttételesen mégis befolyásolni tudják a projekt lefolyását és végső soron sikerét.. [PMBOK Guide, 2006, pp.42-44] A projektek sikerességét ilyen közvetett módon befolyásoló gazdasági aktorokat a továbbiakban összefoglaló néven a projekt közvetett érintettjeinek nevezzük. A projekt hatásterületétől függően számos érintettről lehet szó: a megvalósító szervezet tulajdonosai (pl. részvényesek), a hitelezők (pl. pénzintézetek), a versenytársak, az ellenőrző és szabályzó szakmai szervezetek, állami felügyeleti joggal rendelkező hatóságok, tudományos testületek és kutatók, 115

116 közhivatalok (pl. önkormányzati testületek), politikai pártok, a szakszervezetek, egészségügyi és társadalombiztosítási szervezetek, más társadalmi tömörülések (pl. környezetvédők), gazdasági lobbicsoportok, a média, vallási csoportok, az állampolgárok egyéb, autonóm csoportjai (pl. a helyi lakosok), befolyásos egyének (politikusok, üzletemberek) stb. [Jarjabka, 2008]. A közvetlen és közvetett érintettek hatása a projekt munkájára pozitív, semleges és negatív, míg befolyásoló erejük erős, közepes, vagy gyenge lehet. Az érdekeltek azonosítására szükség lehet még a projektmunkák elkezdése előtt, hogy a projektszervezet felmérje, kiket érint egyáltalán a projektfeladat, vagy annak hatása, s vizsgálat tárgyává teheti, hogy kik lehetnek a megvalósítás során a szövetségesei, szimpatizánsai, s kik lehetnek majdan az ellenfelei. 36. ábra: Stakeholder-analízis Stakeholderek beazonosítása Stakeholderekkel kapcsolatos projektstratégia kidolgozása Információgyűjtés a stakeholderekről Stakeholderek várható viselkedésének előrejelzáse Projekt csapat Stakeholder célok / misszió megértése Stakeholderek projekttel kapcsolatos stratágiájának megismerése Stakeholderek erősségeinek és gyengeségeinek meghatározása Forrás: PINTO, J.K. (2019): Project Management: Achieving Competitive Advantage, 5th Edition, Pearson alapján A fenti megállapításokból kiindulva az ún. stakeholder-analízis első lépéseként identifikálni kell az érdekelteket, majd részletes információt szükséges gyűjteni róluk, mindezek tudatában sor kerülhet az érdekeltek céljainak azonosítására, erős és gyenge pontjaik elemzésére, a projekttel 116

117 kapcsolatos szervezeti stratégiájuk meghatározására, a projekttel kapcsolatos várható viselkedésük kipuhatolására, végül a projektszervezet cselekvési és kommunikációs tervet dolgozhat ki érdekeltenként. Az analízis végeredményét grafikus formában térképszerűen is meg lehet jeleníteni, melyet az alábbi ábra mutat be részletesen. 37. ábra: Stakeholder-térkép Forrás: GÖRÖG, M. (2003): A projektvezetés mestersége, Aula Kiadó, Bp., 287. old. alapján Mint ahogy az már megemlítésre került, a projekthez való viszonyulás alapján beszélhetünk a projektet támogató, semleges és elutasító viselkedést tanúsító egyénekről, vagy szervezetekről, melyeket a függőleges tengely alapján lehet kategorizálni. Mindamellett kiemelt jelentősége van annak az elemzési faktornak is, hogy az érintettek milyen mértékben tudják befolyásolni a projekt eredményességét, így a modellbe ez az elemzési ismérv a vízszintes tengelyen kerül bevonásra. A keretismérvek definiálása után kerülhet sor az azonosított érintettek térképen való megjelenítésére. A projektszervezet cselekvési tervének kialakítása azon az alapelven kell nyugodnia, mely támogatja szimpatizánsaink befolyásolási képességének és a projektünk iránti elkötelezettségének növelését, vagyis olyan intézkedéseket foganatosíthatunk, mellyel a szövetségeseinket a koordináta rendszer jobb felső sarka felé terelhetjük (lásd az ábrán látható újrapozícionálási irányokat). Ezzel párhuzamosan célként definiálható, hogy ellenlábasaink projekttel kapcsolatos elutasításának fokát és befolyásolási képességét minimálisra kell csökkenteni, vagyis törekedhetünk arra, hogy pozíciójukat az alsó szegmentum 117

118 bal felső sarka felé tereljük. Végül pedig a semleges befolyásolók pozitív irányú aktivizálására is kidolgozhatunk cselekvési terveket. Munkálkodhatunk mindezen alapstratégiák mellett azon is, hogy új szövetségest, érdekeltet vonjunk be a projektbe, ezzel új érintett kerülhet fel a felső síkrészbe, s ezzel egyidőben aktív kommunikációval megpróbálkozhatunk meggyőzni ellenlábasainkat, hogy őket majdan nem fogja hátrányosan érinti projektünk hatása, így csökkenthetjük ellenérdekeltjeink számát az alsó síkrészben. Projektszerepek A projektfeladatok megoldásába közvetlenül bevont projektszereplők, mint a projektmenedzselésben tevékeny részt vállalók, lényeges szerepet, vagy szerepeket töltenek be a projekt értéktermelő folyamataiban. Több projektszerep egyidejű betöltése pl. a projektorientált szervezetben alkalmat adhat a szerepek közti lehetőségek kiaknázására éppúgy, mint a szerepek közti konfliktusokra és esetleges összeegyeztethetetlenségére. Ezen gondolatmenet alapján, a projektszervezet belső érintettjei az alábbi csoportszerepeket tölthetik be a projektmunka során Belbin [1981] és Maylor [1996] alapján: Magvető Plant: Kreatív, problémamegoldó személyiség, aki viszont gyakran túlbecsüli a hatékony kommunikáció meggyőző erejét. Erőforrás-elosztó Resource allocator: Extrovertált, kommunikatív személyiség, aki feltárja a megoldási lehetőségeket és fejleszti a kapcsolatokat. Ellenben túlzott optimizmussal megáldott és hajlamos elveszteni érdeklődését más szervezeti működési területek iránt. Koordinátor Coordinator: Megfontolt, tökéletes csoporttag, ösztönzi a csoportos döntéshozatalt, bízik a résztvevőkben, jól delegálja feladatokat. Gyengesége, hogy gyakran manipulatívnak látszik és munkájában túlzottan dominálhat a személyes kapcsolatok ápolása, más tevékenységek terhére. Mintaformáló Shaper: Kedveli a munkafeladatok kihívásait, dinamikus, jól teljesít nyomás alatt, van bátorsága vezetni a csoportot és legyőzni az akadályokat. Hátrányos tulajdonsága, hogy hajlamos provokálni, így gyakran megsértheti mások érzéseit. Ellenőrző-értékelő Monitor evaluater: Higgadt, stratégiai látásmódú és jó ítélőképességű csoportszereplő, aki akkurátusan alakítja ki az álláspontját mérlegelve az összes lehetőséget. Emellett azonban gyakran lemaradásvezérelt, vagyis reaktív gondolkodásmódú, aki csak az optimálistól való eltérések esetén hajlandó inspirálni másokat. 118

119 Csoportmunkás Teamworker: Kooperatív, jól hallgató és alkalmazkodó, diplomatikus és a súrlódásoktól ódzkodó igazi csapattag, aki azonban passzív és döntésképtelen kiélezett helyzetekben. Megvalósító Implementer: Képes a gondolatokat a gyakorlatba átültetni, hatékony, konzervatív, megbízható, fegyelmezett munkatárs, aki egyben rugalmatlan és az újonnan felmerülő lehetőségekre lassan reagáló, mivel gyakran utasításra vár. Végrehajtó Completer: Pontos, alapos, lelkiismeretes, üldözi a hibákat és eltéréseket, ám gyakran aggályoskodó, s néha képtelen a feladatok delegálására. Specialista Specialist: Egyéni látásmódú és gondolkodású, önvezérelt, magas elméleti és gyakorlati szaktudással rendelkező, aki ezzel a tudással csak egy szűk szakmai területen rendelkezik és tartózkodó más szakmai kérdésekben [Maylor, 1999, p.156]. Talán érdemes néhány példával érzékeltetni, hogy milyen kapcsolat van a projektekben résztvevők és az általuk betöltött projektszerepek között. Például Pinto és Slevin [1989] kifejezetten a projektbajnok, mint közvetlen, belső és kiemelten fontos stakeholder szerepeivel foglalkoztak részletesen, mely alapján a projektbajnok következő projektszerepeit különböztették meg (melyek közül a projekttagok akár egyszerre több szerepet is betölthetnek): Törzsszurkoló: Aki nap, mint nap követi a projekt történéseit és ahol tud segít. Politikus: Aki elrendezi a projektügyeket, hogy azok gördülékenyen haladjanak. Kockázatvállaló: Ő az, aki a felelősségek vállal a projekttel kapcsolatos főbb döntések meghozatalakor. Nagykövet: A projektbajnok képviseli a projekt eredményeit a sajtó nyilvánossága és a szakmai, piaci közvélemény előtt. Kreatív: Aki ötleteivel, megoldási javaslataival általában túllendíti a projektet a tanácstalan periódusokon. Vállalkozó: Saját szervezeten belüli pozícióját és karrierjét is meri kockáztatni a projekt sikere érdekében. Keresztapa: Akihez mindenki fordulhat a projekttel kapcsolatos problémáival és saját gondjával-bajával is. Projektmenedzser: Összességében tehát ízig-vérig a projektért élő, vezető személyiség. Gareis [2007] kapcsolatot vél felfedezni a szponzor és a bajnok szerepek között. Véleménye szerint a szponzor az a hivatalos jogkörrel rendelkező ember, aki a végső soron felelős a projektért. A legjobb szponzorok tudják, hogy ők nem 119

120 a projektet támogatják, hanem a projektmenedzsert és a projektteamet, így tehát az a feladatuk, hogy az embereket hozzásegítsék a sikerhez. A szponzor, jogkörénél fogva számos módon hozzájárulhat a projekt sikeréhez: Támogatja a projektmenedzsert a projektalapító dokumentum (PAD) megfogalmazásával. Az alapító okirat olyan dokumentum, mely megnevezi az új projektet, célját és a projektmenedzsert. Segít a feladat-felelősség mátrix kialakításában. Átnézi és jóváhagyja a munkakimutatást (SOW - Schedule of Works). A munkakimutatás definiálja a projektcélokat, a korlátokat és a főbb irányelveket. Áttekinti és jóváhagyja a projekttervet (projectplan, masterplan). Tanácsot ad és rendszeres megbeszélést folytat a projektteam tagjaival. Felügyeli és fenntartja a projekt más projektekhez viszonyított prioritását. Segíti a projektmenedzsert a szervezeti akadályok leküzdésében. A legtöbb vállalati környezetben a projekt sikerének kulcsa a megfelelő hatáskörű, érdekelt szponzor, mert védi a projektet, segíti a projekt előrehaladását és sokszor olyan hivatalos jogköre van a szervezetben, mellyel még a projektmenedzser sem rendelkezik. A fent felsorolt és a szponzor által ellátott feladatok alapján már helytállónak tűnik Gareis [2007] állítása, mert a Slevin és Pinto [1989] általi projektbajnoki szerepeket a szponzor is eljátssza a projekt menedzselése során. A vállalati menedzsment gyakran az erőforrás-elosztó, a koordinátor és az ellenőrző szerepeket képviseli a projektben, így triviális érdeke a projektvezetésnek, hogy a projekt sikerét szem előtt tartva megfelelő viszonyt ápolva együttműködjön a vállalat felsővezetésével. Ám kérdéses, hogy konkrétabban kik is lehetnek ezek a személyek? Verzuh [2006] véleménye alapján a projekttel leggyakrabban kapcsolatba kerülő vezetők az alábbiak: Azok a menedzserek, akiket érint a projekt eredménye, pl. vállalati karrierszempontból, Azok a menedzserek, akik más stakeholdereket, pl. ügyfeleket képviselnek, s végül Azok a menedzserek, akik felé beszámolási kötelezettsége van a projekt vezetőjének. Érdekes még a megrendelő szerepe is, akit felhasználónak és fogyasztónak is neveztünk korábban. Minden projektért fizet valaki, tehát a projekt végeredményével kapcsolatban az utolsó szó mindig a megrendelőé. A projektmenedzsernek az a feladata, hogy kiválassza a projekt környezetéből 120

121 azokat a szereplőket (embereket döntéshozókat), akik a projekt tényleges ügyfelei, ezért különbséget kell tenni azon emberek között, akik meghatározzák a végtermék követelményeit, azoktól, akik tárgyalnak erről, vagy akiket tájékoztatni kell a projekt fejleményeiről. Ezzel azért is kell tisztában lennie a projektmenedzsernek, mert a megrendelő egyszemélyben elláthatja a projektben a magvető szerepet, mivel ő bocsájtja a rendelkezésre a megbízást képező feladatot, az erőforrás-elosztóét, mert ő fizet a részteljesítményekért, a mintaformáló szerepét, mert meghatározhatja a megoldás módszerét, minőségét és egyéb követelményeit, és az ellenőrző-értékelő szerepeket is, főként a (rész)teljesítés zárásakor-átvételekor. Ez a sokszínű szereplehetőség kiemelten fontos szereplővé emeli a megrendelő személyét a projektben. A projekttagoktól elvárt tulajdonságok A projektfeladatok megoldásába bevont résztvevőknek számos, a projektek szempontjából lényeges tulajdonsággal kell rendelkezniük, egyfajta belépési minimumfeltételként, emellett jónéhány viselkedésforma kifejezetten hátrányos helyzetbe hozhatja a teamtagságra aspiráló alkalmazottat, ezért a projektvezetőknek és más döntéshozóknak kiemelt szerepük van abban, hogy megfelelő projekttagokat verbuváljanak a projektfeladat megoldására Ebből a problémakörből kiindulva a projekttagoktól elvárt- és a körükben nem kívánatos tulajdonságokat és magatartásformákat is tartalmazó ajánlásokat az alábbi táblázat tartalmazza. A táblázatból kitűnik, hogy végeredményben olyan tulajdonságpárokról van szó, melyekből a projektszervezetekben elutasított magatartásformák egy átlagos szervezeti körülmények között működő szervezetnél akár erények, míg a preferált tulajdonságok akár hátrányosak is lehetnek egy-egy pozíció betöltésénél. A projektek azonban speciális feltételrendszert jelentenek a szervezeten belül, s ezért különleges magatartásformát követelnek meg a benne résztvevőktől. A táblázat készítéséhez használt ismérvek és a projektszervezetben elvárt alkalmazotti tulajdonságok a következők: 1. Szaktudás: A projekttagtól elvárt legalább egy területen mélyebb, aktuális szaktudás, ám minél magasabb pozícióba kerül a jelölt, annál inkább az válik szükségessé, hogy képes legyen átlátni a teljes projektet, s ehhez generalista szemléletmód szükségeltetik. 2. Kockázatvállalás: A tag nem vállalhat túlzott kockázatot, ám a projekt sok bizonytalanságot hordoz magában, tag nem lehet kockázatkerülő sem. 121

122 9. táblázat: A projektben résztvevő kívánt és nem kívánatos tulajdonságai 3. Átlátóképesség: Bár a projektekben mindenkinek tökéletesen tisztában kell lennie saját pozíciójával, ezzel egyidőben azt is észlelnie kell a résztvevőnek, hogy a saját, vagy csapata munkája mennyiben járul hozzá a projektsikerhez, vagyis fontos dolgozói jellemző a széleskörű látásmód. 4. Gyakorlat: A projektmegvalósítási kockázatot csökkenti, ha gyakorlott szakember végzi az adott feladatot, arról nem is beszélve, hogy a rosszul strukturált feladatok esetében sokszor kell rögtönözni a megoldást, melyben óriási előny lehet a rutin. A gyakorlat kifejezés azonban nemcsak a szakterületi jártasságot jelenti, hanem a projektmunkában való rutint is. 5. Kreativitás: Kiemelt figyelmet kell szentelni, s be kell vonni az olyan alkalmazottakat a projekttevékenységekbe, akik kreatívak, tudnak rögtönözni, mivel egy a vállalat számára ismeretlen feladat számos váratlan helyzetet 122

123 eredményezhet, melyet a helyszínen és azonnal meg kell oldani. Ekkor még jól jöhet egy ilyen tulajdonságokkal megáldott résztvevő. 6. Kollektivizmus: A projektfeladatok megoldása ízig-vérig csapatmunka, itt nincs helye egyénieskedő, individuális beállítottságú egyénnek. 7. Vezetési stílus: A projektben bármiféle szinten vezetőként szóbajöhető alkalmazottnak elkötelezett demokratikus elveken dolgozó menedzsernek kell lennie, mivel a csoportmunka a projektekben kiterjed a döntéshozatalra is. 8. Bizalom: A projekttagoknak el kell hinniük, hogy egy csónakban eveznek, s hogy mindenkinek ugyanaz az érdeke a projekten belül. Ekkor a bármilyen szinten is vezetési feladatokkal megbízott szereplőnek delegálónak és felügyeleti munkát végzőnek is kell lennie, mint centralizálónak, mely magatartás nem egyezik a csoportmunka normáival. 9. Flexibilitás: A projektprobléma és a -környezet részbeni definiálatlansága folytán a résztvevőknek állandóan felkészültnek kell lenniük a megváltozó feltételrendszerhez való gyors alkalmazkodásra, ezért a rugalmas alkalmazott a megfelelőbb az olyan rugalmas projektszervezetben mint például a projektmátrix való munkára. 10. Kompromisszumkészség: A csoportmunka alapfeltétele a konstruktív hozzáállás, mely lehetőséget nyújt a vitában résztvevők érveinek a meghallgatására és a megegyezéskeresésre. A projektek esetén állandóan véleményes feladatokat kell megoldania a résztvevőknek kemény keretfeltételek mellett, így rendkívül fontos, hogy toleráns, a többségi véleményt elfogadó, kompromisszumra hajlandó tagokkal töltsék fel a projektszervezeteket. 11. Aktivitás: Mivel a projektkörnyezet igen gyorsan változhat, melyre a projektszervezetnek gyorsan kell reagálnia, s az ehhez szükséges csoportdöntésekben létfontosságú az aktivitás, ezért egy passzív résztvevő csak kolonc lenne a többi teamtag nyakán. 12. Stressztűrés: A gyors változások, az állandó idő- és költségvetés betartási kényszer, a csoportmunka mind-mind súrlódásokhoz vezet a felettessel, a munkatársakkal és a beosztottakkal, így a magasfokú stressztűrő dolgozók projektbe való beválasztása igen fontos lehet. 13. Időérzék: A projektfeladatokat a kezdőtevékenységtől a lezárásig állandó időkényszerben kell megtenni, ezért a jó időmenedzselési képességű és pontos alkalmazottak a preferáltak a projektben való részvételre. 123

124 A projekt vezetője: a projektmenedzser A projektek irányításával megbízott személynek-személyeknek kiemelt szerepe van a projektszervezet hatékony működésében. A projektmenedzser(ek) ugyanis egyszemélyi, vagy csoportos felelősséget vállal(nak) a projekt teljesítésének egészéért, de különösen a teljesítmény- és minőségi paraméterek, a költségkeretek és a határidők betartásáért. A projekmenedzser munkájához kapcsolódó főbb kérdések a következők: 1. Milyen tulajdonságokkal rendelkezik egy sikeres projektmenedzser? Szinte mindegyik projektmenedzsmenttel foglalkozó szakirodalomban határozott elképzelései vannak a szerzőknek arra nézve, hogy milyennek is kellene lenni a jó projektmenedzsernek. E könyv szerzője olvasmányai szubjektív tallózásából ad közre részleteket. Burke [1999] szerint a projektmenedzsernek mint szervezeti kulcsszereplőnek szakmai oldalról kell megalapozott tudással rendelkeznie, így elsősorban legyen generalista és technikailag magas szinten hozzáértő szakértő. Ezzel a véleménnyel nem is vitatkozik senki, ám többen más fontos személyiségjellemzőkkel egészítik ki a projektvezetőtől elvárt tulajdonságokat. Fontos megemlíteni Görög [2003] projektmenedzserekre vonatkozó képességtipológiáját is, aki három fő csoportba sorolja a projektvezetőtől elvárt tulajdonságokat: 1. Technikai képességek: Ide tartoznak azok a gazdasági, jogi, műszaki stb. speciális szakismeretek, melyek nélkül a vezető nem volna képes szakmailag átlátni a projektfeladatot. A technikai képességek a következők lehetnek (Daróczi, 2011): technológia ismerete projekt gazdaságtanának, életciklusának megértése pénzügyi ismeretek beszerzési tudás irodatechnikai, infrastrukturális ismeretek 2. Humán képességek: Ebbe a kategóriába tartoznak a menedzser vezetői kvalitásai, csapatépítő képessége, kapcsolatteremtő, kommunikációs és tárgyalási képessége, illetve konfliktuskezelői és problémamegoldói képessége (lásd még Gido & Clements, [1999]). Zachary Wong (2019) nyolc emberi kvalitást és magatartást azonosít, amely sikeressé tehet egy projektmenedzsert: humánerőforrás-problémák gyors és pontos felismerése; 124

125 humánerőforrás-problémák határozott, de hiteles kezelése és korrigálása; olyan projektcsapat kialakításának képessége, amelyben a mi motiváció dominál, de értékei között megjeleik az elszámoltathatóság, az átláthatóság és az egyéni kvalitások értékelése is; a projekttagok hozzáállásának, teljesítményének növelésének képessége; problémás és alul teljesítő projekttagok kezeléséhez megfelelő stratégia kialakítása; helyes csoportmagatartás kialakításának ösztönzése; változások, váratlan vagy bizonytalan helyzetek megfelelő (félelem nélküli) kezelése; projekt külső láthatóságának és elismertségének növelése 3. Projektspecifikus vezetési képességek: Ehhez a tulajdonság - csoporthoz tartozik a projektspecifikus vezetői eszköztár ismerete, mint szaktudás elem, az eszközök alkalmazásában szerzett tapasztalat és elsajátított készség, illetőleg a (projekt)vezetői gyakorlattal elsajátítható stratégiaorientált projektvezetési szemléletmód (lásd még Cleland [1994]). A projektspecifikus vezetési képesség komplex menedzsment tudást feltételez, amelynek legfontosabb összetevői a következők lehetnek: projektvezetési technikák (például az időtervezés és a kockázatelemzés kvantitatív technikái); projektvezetési módszerek; projektvezetést támogató eljárások és módszertanok, amelyek, forgatókönyv-szerűen adják meg az egyes munkafolyamtok lépéseit, projektmenedzsment stabil elméleti alapjainak gyakorlati alkalmazásában szerzett rutin, tapasztalat (lásd még: Daróczi, 2011.) Bármelyik szerző tudományos véleményét is tekintjük, a felsoroltakból érzékelhető, hogy a projektek, mint a szervezeti alapműködésből ideiglenesen kiemelt vállalati feladatok ellátását amennyiben lehetséges egy szakmailag és személyiségileg is számos erénnyel felvértezett, ún. generalista vezetőre érdemes bízni, aki a biztos projektsikert ugyan nem tudja garantálni, de a kezében nagyobb valószínűséggel számíthat a vállalat topmendzsmentje megnyugtató eredményre. 2. Mi a projektmenedzser feladata a projektekben? Verzuh [2006] szerint a projektmenedzser legfőbb feladata, hogy összhangban kell tartania a csoportot a projekt folyamatában, s emellett folyamatosan pontosítania kell a projekt stakeholdereinek szerepeit, beleértve a sajátját is. Verzuh [2006], a fentiekkel kapcsolatban a következő vezetői 125

126 feladatterületeket határolta le vezetői feladatként egy projektben a projektmenedzser számára: 1. A célok elfogadtatása és a feladatok kiosztása, 2. Minőség-ellenőrzés és visszajelzés, 3. Döntéshozatal, 4. Konfliktusok megoldásának elősegítése, 5. Motivációs feltételrendszer kidolgozása, 6. A teamtagok fejlődésének és tanulásának biztosítása [Gareis, 2007], illetve 7. A jövőkép szem előtt tartása, 8. Vezetői elérhetőség a teamtagok számára, 9. Felelősség kimutatása és megkövetelése, s 10. Személyes energia, amely példamutatáson keresztül ösztönzi a teamet [Verzuh, 2006]. Ehhez a tevékenységi és viselkedési szabályrendszerhez Gareis [2007] további egy ponttal csatlakozott: az etikus magatartás elvárásával. Ezt a gondolatot aztán részletesen is kidolgozta, amikor megalkotta a projektmenedzserek tevékenységének etikai kódexét, amelynek elemei az alábbiak: A projekt érdekeit mindig a projektpartnerek egyéni érdekei fölé kell helyezni. A rövidtávú projektcélokat és a projekt hosszú távú üzleti céljait össze kell hangolni. A projektmenedzsment a projekt részére nyújtott szolgáltatás, és nem a hatalom fitogtatásának eszköze. Törekedni kell a professzionális projektmenedzsment-módszerek alkalmazására. A projektmenedzsment költségeit reálisan kell értékelni. A projekt előrehaladási és zárójelentéseiben csak a valóságnak megfelelő információkat szabad közölni. A projekteredmények nem manipulálhatók. Támogatni kell a projektteam tagjainak fejlődését. A projektorientált szervezetnek biztosítania kell a tanulás lehetőségét [Gareis, 2007, p.347]. 3. A vezetői tevékenységek elvégzése közben milyen szerepekbe kell bújnia a projektvezetőnek? Mintzberg [1975] általánosságban definiált vezetői szerepei tökéletesen illenek a projekvezető szerteágazó tevékenységének bemutatásához, mely az 126

127 alábbi 3 szerepcsoportban, s összesen 10 szerepben összegzi a (projekt)vezetők szerepeit: 1. Személyközi szerepek: A vezető beosztottakkal és más vállalati szereplőkkel kerül interakcióba nap mint nap, s ezek típusai közül a legfontosabbak a következők: a. Nyilvános megjelenés: Ez a feladat hármas terhet jelent a vezető számára, hiszen megjelenésével és a nyilvános beszéddel egységes álláspontot közvetít a projektcélokról a beosztotti csoportok, a felsővezetés és a külső partnerek megbízók, alvállalkozók és a közvélemény felé. b. Főnöki szerep: A vezető azért van a pozíciójában, hogy hatalmával élve kikényszerítse az alkalmazottakból a projektcéloknak megfelelő szervezeti magatartást. Fontos azonban megemlíteni, hogy a formális hatalmat leginkább a szakmai tudás, tapasztalat és a kivívott bizalom erősítheti leginkább, melyet referens hatalomnak is szokás nevezni. c. Kapcsolatteremtő ápoló: A jó projektvezető korrekt szakmai kapcsolatot igyekszik teremteni a projekttel összefüggésbe kerülő szervezeti tagokkal és érintettekkel, más néven stakeholderekkel annak érdekében, hogy ha szükséges, ők is támogassák a sikeres végrehajtást, vagy legalább ne hátráltassák a feladatok elvégzését. 2. Információs szerepek: A vezetői hatalom és objektivitás fő forrása az információk feletti rendelkezés, ezért a projektmenedzsernek különös figyelmet kell fordítania erre az irányítói területre. d. Információgyűjtő: A hatékony vezetés létfeltétele a projekttel kapcsolatban lévő minden fontos, aktuális és objektív hír, esemény, vagy adat összegyűjtése. Ezt a tevékenységet maga a vezető is állandó jelleggel gyakorolja, de segítségére lehetnek e feladat elvégzésében a projektkontroll tevékenységet ellátók is. e. Információ szétosztó: Az információ kizárólagos birtoklása, az úgynevezett információmonopolista pozíció elérése az alapja a vezetői hatalomnak. Lényeges kérdés, hogy az irányítónál összefutó információs vonalak alapján kirajzolódó projekthelyzetkép mely szeletét kivel és milyen okból osztja meg. f. Szóvivő: A projektvezető egyben a projekt szószólója is a projekten kívüli szereplők felé. Ebben a szerepében a menedzser a projektszervezet egységét és bizalmat kell sugároznia partenerei irányába. Viselkedésében megkülönböztethető a felsővezetéssel kialakított bizalmi viszonya, 127

128 akiktől az esetlegesen a projektben megjelenő belső problémák megoldásában vár segítséget, illetve a szervezeten kívüli szereplőkkel kialakított viszony, ahol a szervezeti egységes álláspontot képviseli a projekttel kapcsolatban. 3 Döntési szerepek: g. Vállalkozó: A projektvezető tulajdonképpen vállalkozó, hiszen a saját és vállalati karriercéljait figyelembevéve dönt a projektmenedzseri megbízatás elfogadásáról. Ugyanakkor ez jelentős kockázattal is jár, gondolhatunk itt a projektfeladat egyediségére, a probléma feltáratlanságára. h. Zavarelhárító: A menedzsernek a napi működés kényszereire is válaszokat kell találnia. Ez csak a megfelelő koordinációs képességekkel érhető el, ám ne feledjük, a vezető azért van a posztján, hogy a projektszervezetben felbukkanó komplikációkat feloldja. i. Erőforrás-elosztó: A menedzsernek kell gazdálkodnia a projekt megvalósítására elkülönített erőforrásokkal, s neki kell ezeket felosztani az alárendelt egységek között. Ezzel a tevékenységgel természetesen befolyásolhatja a projektfeladatok ütemezését és a munkaidő beosztást is. j. Tárgyaló megegyező: Ez tulajdonképpen a koordinátori szerepkör, amelynek kiemelt jelentősége lehet a projektek sikerességében. Létfontosságú ugyanis a harmonikus kapcsolatok kiépítése a projekten dolgozó és azzal kapcsolatban lévő szervezeti egységek között, melyet a projektmenedzser teremthet meg konstruktív magatartásával. 4. Mi a hatalmi pozíciója a projektvezetőnek a szervezeti hierarchiában? Bármelyik szerepben is kényszerül a projektérdekeket képviselni a projektvezető, a szervezet hatalmi viszonyrendszerének a részeként némiképpen behatárolt a cselekvési területe. Ismerve a különböző projektszervezeti formákat, izgalmas kérdés lehet, hogy: A projektet vezető személy 4 oldalról megközelíthető hatalmi helyzetben a felsővezetőhöz és az esetleges megbízóhoz fűződő viszony, a mellérendelt szervezeti egységekhez fűződő viszony és a beosztottjaival kialakított hatalmi kapcsolat alapján kell megtalálnia a maga és a projektje számára legjobb működési környezetet. A fent felsorolt nexusokat érdemes egyenként is elemzés tárgyává tenni. A projektek definíciójából következően a projektszervezetek olyan feladatok megoldását vállalják magukra, melyet a vállalat alapműködésében nem, vagy csak nehezen tudna ellátni, vagy azok - valami oknál fogva kiemeltnek minősülnek a globális szervezeti célok szempontjából. Bármilyen megfontolás 128

129 alapján történik a létrehozásuk és működtetésük, a projektek ideiglenesen elszeparálódnak a többi vállalati tevékenységtől és szervezeti egységtől, s ebből következően a projekttevékenységek feletti felügyeletet vagy maga a felsővezető, vagy a neki közvetlenül alárendelt projektvezető végzi. A projektvezető tehát csak a felsővezetőnek van alárendelve, a feladat súlyától függően felsővezetőként (lásd például a projektorientált, vagy a hibrid szervezetet), vagy középvezetőként (például projektteam, -mátrix) neki tartozik jelentéstételi kötelezettséggel, az ő utasításait köteles végrehajtani. Ez a direkt kapcsolat lehetővé teszi a gyors kommunikációt, döntéshozatalt és cselekvést, amivel korrigálni lehet a projektben zajló folyamatokat. Ugyanezek a megállapítások érvényesek a megbízóval való kontaktusra is, hiszen a megbízó fogalmi értelmezése alapján belső megbízónak tekinthető a felsővezető is. A mellérendelő kapcsolatok egyik legjobb példáját a projektmátrix szervezetek működése adja, ahol a projektmenedzser Az alábbi ábrán látható vezetőkkel kerül legtöbbször horizontális hatalmi viszonyba. 38. ábra: A projekt mátrix szervezet kulcsszereplői Forrás: KERZNER, H. CLELEND, D. I. (1985): Project/Matrix Management Policy and Strategies, Cases and Situations, Van Nostrand Reinhold Company, New York, 205. old. A projekt vezetője, részben mint az általános szervezeten kívüli szereplő, gyakran kerülhet mellérendelő pozícióba az elsődleges szervezet tagjaival, hiszen a felek között vagy nincs semmiféle hierarchikus viszony deklarálva, vagy, mint az a mátrixszervezeteknél szokás, kifejezetten mellérendelő viszony van meghatározva a szereplők között. Ebben a kapcsolatrendszerben tehát rendkívül fontossá válik a konstruktív, bizalmi légkör kialakítása a felek között, a közös érdekek keresése, a projektvezető kompromisszumkészsége, csapatmunka iránti 129

130 elkötelezettsége és magasfokú stressztűrő képessége, mely könnyebbé teheti a kommunikációt és a közös döntéshozatalt. A projektvezető legtöbbször az összvállalati érdekeket képviselő felsőszintű általános vezetőkkel (General Manager), illetve funkcionális vezetőkkel kerül kapcsolatba, ahol az együttműködés és a megegyezés záloga általában a közös érdekérvényesítési lehetőségek megtalálásán és a felek kompromisszumképességén áll, vagy bukik. A projektfeladatok megoldása azonban gyakorta a speciális szaktudással és tapasztalatokkal rendelkező szakértőkön múlik, akik dolgozhatnak a vállalat kötelékében és külső, például tanácsadó szervezeteknél is. A projektvezetőnek ezen személyekkel és szervezetekkel kialakítandó hatékony együttműködése a szakértőnek nyújtott megfelelő tevékenységi feltételek és autonómia biztosításán keresztül érhető el. Amennyiben a szervezet például konzorciális formában más, külső cégeket bíz meg bizonyos projekttevékenységek végrehajtásával, úgy a létrejövő közvetlen, partneri kapcsolat a projektvezető és a végrehajtó szervezet kontaktembere között azért különösen fontos, hogy a felek egymást segítsék a projektfeladatok hatékony megoldásában, amely természetszerűleg mindkét szervezet közös érdeke. 5. Vajon egy személy, vagy inkább egy bizottság vezesse-e a szervezeti projekteket? Eddig, azzal a feltételezéssel éltünk, hogy a projektek vezetését egy személy látja el, azonban számos olyan érvet is felsorolásra került a fejezet első részében, mely a csoportos projektvezetést ajánlja a felsővezetők figyelmébe. Számos érv és ellenérv létezik mindkét megoldással kapcsolatban, de a csoportos projektvezetés mellett szólnak a következők: A csoportos projektvezetés során megoszlik a vezetők felelőssége, csökkentve ezáltal a stresszt, többoldalú szakmai szemléletmóddal lehet megközelíteni a gyakran multidiszciplinatív problémához (több szem többet lát), be lehet vonni a beosztottakat a vezetésbe, így a participációval is motiválhatók, a döntések legitimizációja erősebb lehet, így gyorsabb lesz a végrehajtás és könnyebb az információk csoporton belüli áramoltatása. Mindezekkel a megállapításokkal szemben, a következő érveket lehet felhozni az egyéni vezetés mellett: 130

131 A megoszló felelősség a vezetői gyakorlatban sokszor azt jelenti, hogy az egyén egyszemélyben nem érzi magát egyáltalán felelősnek a csoport döntéseiért, ami csökkentheti a végrehajtás hatékonyságát, a többoldalú megközelítés meddő vitákat eredményezhet, csak azt motiválja a döntésben való részvétel, akit az érdekel, míg a passzív munkavállaló csak hátráltatja a csoport vezetői munkáját, nem egyöntetű döntések esetében csökken a döntés egyértelműsége és legitimizációja és az információk áramoltatása erősebben kontrollált és fókuszált lehet [Jarjabka, 2006]. Amennyiben a vállalat felsővezetése a fenti dilemma megfontolása után mégis a csoportos projektvezetés mellett teszi le a voksát, akkor egyben számolnia kell azzal is, hogy a vezetői csoport számára valamiféle szervezeti keretet is létre kell hozni feladatuk hatékony ellátása érdekében. Ezt a szervezeti megoldást nevezi a menedzsment diszciplina projektbizottságnak, s ennek egy lehetséges gyakorlati megjelenési formáját mutatja be a soron következő ábra. 39. ábra: A projektbizottság felépítése Forrás: AGGTELEKY, B. BAJNA, M. (1994): Projekttervezés projektmenedzsment, Közdok Rt., Bp., 65.old. A projektbizottság magját a külső, vagy belső megbízó, a projektkoordinátor és a projektvezető adják, mivel alapvetően ezek a szereplők határozzák meg a projektszervezet létét és működését. A nagyobb projektekben a vezetői feladatok egy személy számára rendkívül megterhelők lehetnek, s így bevett vállalati gyakorlatnak számít, ha a vezetői tevékenységek megosztásra kerülnek úgy, hogy 131

132 a projekttel külső kapcsolatban lévő egyének, szervezetek, projekttel kapcsolatos tevékenységét a projektmegbízott hozza összhangba a projekttevékenységekkel, míg a projekt operatív, belső irányítását a projektvezető végzi. A két személy komplementer viszonyban áll egymással, s nem egymás alá-, vagy fölérendeltjei. A projektirányítók munkáját még nagyobb, regionális hatású megaprojektek esetében véleményező és tanácsadó szereplőként konzultációs testület, kuratórium, vagy konzisztórium is segítheti, melyben szerepet kaphatnak a területileg illetékes intézményi döntéshozók, a végfelhasználók és egyéb érintettek is. 2. szemelvény: Jubileum 650 projekt projektbizottsági felépítése A projekt lebonyolításának főbb elveit a Projekt Alapító Dokumentum (PAD) rögzítette (PTE Jubileum 650 Projekt, PAD 2016), mely szerint többszintű, ún. funkcionális projektteam szervezet (Jarjabka 2008) jött létre. A PAD definiálta a projektszervezeti szereplők munka- és hatáskör-megosztását, mely alapján a legfőbb döntéshozó szerv a Projekt Irányító Bizottság (PIB) volt, amely heti rendszerességgel ülésezett, forrás-allokációs tevékenységet végzett, menedzsmentkontrollt gyakorolt a projektelemek megvalósítása felett, jelentéseket készített a PTE felsővezetésének, s feladatokat/határidőkat szabott az operatív szinteknek (PTE Jubileum 650 Projekt, PAD 2016). A PIB munkáját a Projekt Felügyelő Bizottság (PFB) felügyelte, amely a PIB beszámolói alapján végezte munkáját, üléseire az alapító ülést követően a mérföldkövek teljesítési határidejével egy időben került sor. Feladata a stratégiai döntéshozatal, illetve a határidőkhöz kapcsolódó teljesítések követése volt. A projektelemek megvalósulását a Jubileumi Projektiroda (JPI) mint felelős programiroda koordinálta. A projekt munkaszervezeteként segítette annak működését, ellátta a szervezési, előkészítési feladatokat, adminisztrált, a határidőket szem előtt tartva összefogta a projektet. A projektiroda közvetlenül a PIB irányítása alatt állt, a munka elvégzéséért a projektmenedzserek feleltek. 132

133 40. ábra: Projektszervezet (organogram) Forrás: PTE Jubileum 650 Projekt, PAD 2016 A PFB, PIB, JPI szakmai tevékenységét a Kuratórium segítette, amely a hazai köz- és gazdasági élet meghatározó szervezeteinek és testületeinek képviselőiből álló stratégiai, tanácsadó testületként működött. A projekt funkcionális területei közül kiemelt jelentősége volt a közbeszerzési, a jogi, a pénzügyi, valamint a kommunikációs területeknek. Ezen területeken munkacsoportok látták el az egyes projektek operatív feladatait. A projektmenedzsment pénzügytechnikai, beszerzési, jogi, műszaki megvalósítási tevékenységeit és a Fenntartó felé irányuló jelentéstételt a Kancellária érintett egységei végezték, kinevezett projektmenedzser vezetésével. A projektelemek megvalósulását, a teljes szakmai koordinációt a Jubileumi Projektiroda (JPI) segítette, a kommunikációért a Marketing Osztály, a nemzetközi kapcsolatokért a Külügyi Igazgatóság felelt. (Forrás: PTE Jubileum 650 Projekt, PAD 2016:4). Vezető vagy menedzser? Fontos hangsúlyozni, hogy egy-egy projekt sikerében jelentős szerep jut a vezetőnek. Érdemes azonban különbséget tenni a vezető és a menedzser között: menedzser (manager): feladata egy szervezet, vagy szervezeti egység menedzselése, azaz eredményes és hatékony működtetése. 133

134 vezető (leader): vízióval, misszióval rendelkezik, irányt mutat a szervezet vagy szervezeti egység számára és munkája középpontjában a változás áll. Miképp Peter Drucker és Warren Bennis fogalmaz: Leader az, aki a jó dolgokat teszi, a menedzser pedig az, aki jól teszi a dolgát. A következő ábra a két szerepkör közötti eltérő aspektusokat mutatja. 10. táblázat: A menedzser és vezető szerepeinek összehasonlítása Menedzser Vezető Szerepkör célja Tervekre és büdzsére fókuszál, amelyek a cél elérését szolgálják, felkutatja az ehhez szükséges forrásokat Irányt mutat, és stratégiát alkot annak elérésére A célok eléréséhez szükséges kapcsolatok alakítása Végrehajtás Eredmények Szervezeti felépítésben és munkavállalókban gondolkodik, felelősséget és funkciókat delegál, eljárásrendeket és ellenőrzési mechanizmusokat alkot Ellenőrizi az eredményeket, megoldja és javítja a problémákat Kiszámíthatóságot, rendet teremt, célja a status quo fenntartása A célokhoz embert rendel, szavakkal és tettekkel mutat irányt, olyan csoportokat hoz létre, amelyek megértik és osztják a projekt elképzeléseit Motivál és inspirál, energizálja az embereket, hogy maguk oldják meg a felmerülő nehézségeket, kezdeményezésre ösztönöz Változást hoz, vitatja a status quo-t Fókusz Működési hatékonyság Eredmények hatékonysága Időbeliség és Rövid táv, kockázatkerülés, attitűd stabilitás, reaktív Hosszú táv, kockázatvállalás, innováció, eredetiség, proaktivitás Forrás: PINTO, J. K. (2019): Project Management: Achieving Competitive Advantage, 5th Edition, Pearson alapján Nyilván a menedzser és a vezető szerep nem különül el teljesen egymástól, gyakran a legjobb vezetők ötvözik magukban a két szerep tulajdonságait. Általánosságban azonban elmondható, hogy a menedzser szerep elsősorban közép- és alsó vezetői szintek esetében hatékony, a vezetői minőség pedig a felsővezetők jellemzője. Ezért tehát nem mondhatjuk, hogy egyik szerep jobb, mint a másik, mindkettőre szükség van a szervezet sikeres és eredményes 134

135 működéséhez. Hogy melyiket mikor célszerű erősíteni, azt elsősorban az üzleti környezet és szituáció, illetve a hierarchiában betöltött szerep határozza meg. Összefoglaló kérdések a 6. fejezethez: 1. Milyen elemekből áll a projektmátrix gyémánt? 2. Hogyan tudná csoportosítani a szervezeti projekt stakeholdereit? 3. Kik alkotják a projektbizottságot? 4. Mikor milyen vezetői szerepek válnak fontossá a projektmenedzserek vezetői tevékenysége közben? 5. Milyen szintjei vannak a projektek megvalósításában résztvevő szervezeteknek? 6. Miért tekinthető kulcsszereplőnek e a projektmenedzser a szervezetben? 7. Milyen szintjei ismertek a projektorientált szervezetek működési rendszereinek? 135

136 7. A projektek kulturális sajátosságai Mottó: A kultúra megeszi reggelire a stratégiát Peter Drucker Mi tartja össze a szervezeteket? Miért érzik azt a szervezetek tagjai a legtöbb empirikus felmérés szerint, hogy valami egységes dolog egyfajta azonosságtudatot kölcsönöz az alkalmazottaknak munkájuk során? A kérdésekre adható válaszokat a szervezeti kultúra nyújthatja a számunkra, aminek kitüntetett szerepe van a projektszervezetek esetében, hiszen itt érvényesülhet a szervezet a szervezetben elv, vagyis, hogy a projektszervezetekben a projektfeladatok lezárásáig más viselkedési normák szerint zajlhatnak a tevékenységek, mint az anyaszervezetben. A következő fejezet a szervezeti kultúra fogalmának és tartalmának rövid bemutatása után a projektek kultúrájának sajátos vonásait tárja az olvasó elé. A szervezeti kultúra A menedzsment-szakirodalm tématerületei között az 1970-es évektől kiemelt helyen szerepel a szervezeti kultúra vizsgálata. E tudományos kutatási irányzat képviselői többek között a vállalati kultúra fogalmi elemeivel és a társadalmi kultúra szervezeti kultúra nemzeti kultúra kapcsolatrendszerének meghatározásával foglalkoztak. Más kutatókat inkább a szervezeti kultúra különböző ismérvek alapján történő tipologizálása foglalkoztatta, s nagy hatású kultúramodelleket alkottak. A szervezeti kultúra definiálására tehát sokféle fogalmi meghatározás született, azonban e könyv keretei nem teszik lehetővé ezek részletes ismertetését, ezért az egyértelműség és érthetőség kritériumai alapján a továbbiakban Szűcs [1995] szervezetikultúra-meghatározását használjuk:...a szervezet kultúrája... egyrészt a tevékenység feltételeit jelentő, tárgyiasult értékek(et jelenti),...másrészt magába foglalja azokat a nem tárgyiasult értékeket, amelyek a szervezeti és szervezeten kívüli viszonyok hatására rögzültek az emberekben, amelyek jórészt szokássá váltak. Felmerülhet azonban a kérdés, hogy milyen kapcsolatban van a szervezeti kultúra a vállalatot alkotó más tényezőkkel. A kérdésre talán az úgynevezett 7S modell adja a legszemléletesebb választ (lásd az ábrát). A modell hard (kemény) részét képező stratégia struktúra rendszerek hármas, a vállalati célok megvalósulását segítik a gazdasági elvek, értékek figyelembe vételével. A kemény dimenziókban tehát a kultúra gazdasági hatékonyságra irányuló tényezői találhatók. A soft (lágy) oldalon elhelyezkedő képességek: 136

137 munkaerő stílus értékrendszerek pedig főként a társadalmi kultúrából és a vállalati személyiségek preferenciáiból táplálkoznak. 41. ábra: A 7S modell Forrás: PETERS, T.J. - WATERMAN, R.H. (1996): A siker nyomában, Kossuth KJK, Bp., 38. old. A modell közepén az értékrendszerek (shared values) helyezkednek el, melyek értelemmel töltik meg mindkét oldalt. Ezáltal a vállalati működés nem fog lógni a levegőben, hanem gazdasági társadalmi személyiségi oldalról jól megragadható jellemzőket fog tartalmazni. A modell úgy is felfogható, mint egy ház, melynek részei a kemény és lágy építőelemek, de az értékek adják meg a fazonját, funkcióját és ezek jelentik azt a kötőanyagot, ha tetszik habarcsot, mellyel a ház egységgé tud szilárdulni, képessé válik feladata betöltésére. Nélküle egy kis vihar, piaci változás, romba döntené az épületet. Projektszervezetekre értelmezhető kultúramodellek A szervezeti kultúra elemeinek definiálása, illetve a szervezeti kultúra általánosan értelmezett modelljének bemutatása után érdemes szót ejteni a projektszervezetek szempontjából leglényegesebb szervezeti kultúraformákról és modellekről is. Eldönthetetlen az a kérdés, hogy vajon a bemutatásra kerülő modellek közül melyik ragadja meg pontosabban a számos eltérő jellemzővel bíró projektszervezetek lényegét, mégis a használt módszerek és a csoportképző ismérveik elemzése pontosabbá tehetik a projektekben élő értékrendszerekről alkotott elképzeléseket. Mindegyik modell a maga logikáját követve bizonyos iparágakban, szituációkban és környezetben tisztább szervezeti viselkedésképet nyújt a működésüket megérteni kívánók számára. 137

138 Handy szervezeti kultúra tipológiája Handy [1986] szervezetikultúra-felfogása igen eredeti és elterjedt a menedzsment-szakirodalomban. Véleménye szerint a szervezeti kultúrák csoportosítása bizonyos alapvető kérdésekre adott válaszok alapján történhet. Ilyen különbségtételi ismérvek lehetnek: Milyen módon szervezzük meg a munkát? Hogyan gyakoroljuk a hatalmat? Hogyan jutalmazzunk? Hogyan irányítsuk az embereket? Milyen mértékű formalizálás kívánatos? Mennyi tervezés szükséges, milyen előrelátással? Milyen arányban várható a beosztottaktól engedelmesség és kezdeményezés? Mennyit számít a munkaidő betartása, az öltözködés, a különcködés? Bizottságok irányítsanak, vagy egyének? A szabályok és eljárások fontosak, vagy az eredmények? (idézi Barakonyi Lorange [1993, p.298]) Ezen vizsgálati jellemzők alapján Handy [1986] a szervezeti kultúrának négy karakteresen eltérő formáját különítette el, amelyek fontos előnye, hogy a szerző az egyes típusokat más-más gondolati képpel fűszerezi, ezáltal maguk a szervezeti kultúrák is könnyen érthetővé válnak. A négy kultúra összehasonlító jellemzését a 60. ábra mutatja be. 1. Pókháló (Hatalom kultúra) A háló a vállalati szervezet hierarchiáját és kommunikációs kapcsolatrendszerét, míg a pók magát a vezetőt, vagy tulajdonost jelképezi. Ez a kulturális forma főképp kisvállalkozásokra, vagy a központi irányítású nagyvállalatokra érvényes, ahol a vezető személye összefonódik a tulajdonlással is. A formáció fő kockázata, hogy mivel minden szál és döntés egy kézben fut össze, ezért a szervezeti siker nagyban a vezető kvalitásain múlik. Ugyanakkor a legfőbb hátránya ennek a kultúrának az, hogy a vezető munkabírása szab gátat a szervezet növekedésének, vagyis a szervezet kulcstényezője maga a menedzser. Ha egy kritikus méret kialakul, vagyis a vezető maximálisan leterheltté válik, de nem képes decentralizálni döntési feladatait, akkor ez jobb esetben a szervezeti expanzió megrekedéséhez, rosszabb esetben pedig megszűnéséhez beolvadásához vezethet. A szervezeti tagok megítélése a teljesítményükön és az elért eredményeken alapul, ezért fontos a munkatársak és a vezetők között kialakuló tolerancia, bizalom és empátia. 138

139 Azon projektszervezeti formák közül, melyek a 4. fejezetben kerültek bemutatásra, a hibrid formáció rendelkezik olyan jellemzőkkel, melyek alapján a Pókháló modell kategóriájába kerülhet besorolásra. Az lehet ennek az indoka, hogy e projektszervezetben a vezető kitüntetett, felsővezetői besorolást kap, mivel a projekt stratégiai fontossággal bír, tehát a projektvezető kulcsfigurája a szervezetnek. Az ő kezében futnak össze a projekttel kapcsolatos információk, melyek alapján döntéseket tud hozni. A vezető és a tagok megítélése is a teljesítményen, vagyis a projekt sikerén, vagy sikertelenségén múlik, ezért fontos a csoporttagok közti bizalom és együttműködés. Végül, talán ezt és a -team projektszervezeti formát lehet belülről leginkább hierarchikusan felépíteni. 42. ábra: Szervezeti kultúratípusok Handy modelljében Forrás: BAKACSI, GY. (1996): Szervezeti magatartás és vezetés, KJK., Bp., 240. old. alapján 2. Görög oszlopcsarnok (Szerepkultúra) A modellben szereplő oszlopok a szervezet vázát képező fő funkcionális egységeket, míg az azokon fekvő tümphanon a vállalati felépítményt jelenti. A funkcionális egységekben dolgozók meghatározott szerepeket látnak el a vállalatban, melyeket munkaköri leírásokkal, szervezeti működési szabályokkal és egyéb technokratikus koordinációs eszközzel definiálnak, ezért az előírások betartása a fő prioritás. Ez a kulturális szervezeti forma kifelé és befelé irányulóan is rendkívül kiszámítható módon működik, ennek megfelelően tevékenysége stabil, vagy lassan változó környezetben optimális. Legnagyobb működési kockázata a környezeti feltételek turbulenssé válásában van, mert ez a kultúra egyáltalán nem flexibilis, ahogyan egy oszlopcsarnok sem könnyen építhető át. 139

140 A szerepkultúrával jellemezhető szervezetek bürokratikusak, racionálisan és logikusan felépítettek. Ennek alapja a mindenre kiterjedő eljárási és jelentési rend és az erős hierarchia, melyből következően a szervezeti belső információáramlás lassúvá és torzzá válhat. Az alkalmazottak kiválasztása a szervezeti szerephez kötődik, vagyis a megfelelő embert a megfelelő helyre elven. A funkcionális specialisták egy-egy szakterületen mély szaktudással rendelkeznek, ám más vállalati tevékenységet nem tudnak elvégezni. A tárgyalt projektszervezetek közül a projektteamek, a hibrid szervezetek működnek leginkább a fenti kultúra alapján. A projektteamek önmagukban is a vállalat pilléreiként funkcionálnak, ám ez a képi hasonlat jellemző lehet az ilyen jellegű szervezetek belső értékrendjére is, mivel a projektbe bevont specialisták a projekt sikerének oszlopaiként is felfoghatók. Veszélye lehet ennek a kultúrának a funkciók és a projektek elkülönülése, ahol az összvállalati közös értékrendek háttérbe szorulhatnak az egyéni érdekek mögött. 3. Háló (Feladatkultúra) A háló a mátrix típusú szervezeti felépítés kultúráját, vagy annak többdimenziós változatát a tenzor szervezetek kulturális elveit szimbolizálja. Alapvető erénye ennek a kulturális formának a nagyfokú rugalmasság, mely jól képes illeszkedni a manapság megfigyelhető, gyorsan változó szervezeti környezethez. Leggyakrabban alkalmazott munkamegosztási elvek ebben a kultúrában a tárgyi, illetve a regionális mód, melyek alapján létrejövő munkafeladatok megoldása csoportokban, teamekben jelenik meg, s ahol a döntések közösek, ezeket jelzik a hálóban a csomópontok. A csoportmunka feladat- és döntési felelősségmegosztó szerepe, illetve a relatíve gyors szervezeti reakcióképesség a fő jellemzői ennek a megjelenési formának, míg az egyéni felelősség elsikkadása, a döntési pontokban kialakuló állandó stressz és konfliktusok, a csoportok között érezhető konkurenciaharc a források felhasználásáért és a vezetői ellenőrzés nehézségei tartoznak a feladatkultúra legnagyobb kockázatai és hátrányai közé. E szervezeti kultúra természetszerűleg a projektmátrix szervezetek sajátossága, mely egyszerre kívánja meg a benne szereplőktől az egyéni autonómiát és felelősséget, illetve a csoportos döntéshozatalt és együttműködést a feladatok végrehajtásában. E szervezeti kultúra rendkívül eredménycentrikus, ebből következően szinte belső kényszerévé válik a változó környezethez való gyors alkalmazkodás. 4. Halmaz (Személyiség kultúra) A halmazkultúra a leglazábban felépülő szervezeti kultúraforma. Az alkalmazottaknak nincsenek kikristályosodott feladataik, szervezetben inkább úgynevezett buborékok, vagyis szakterületi gyűjtőhelyek léteznek. Nagyrészt szabályozatlan az alá- fölérendeltségi viszony az egyes tagok, csoportok között, 140

141 s az informális szervezeti kommunikáció a domináns. A szervezet működési mechanizmusainak viszonylagos stabilitását a spontán kialakult szokásokkal, illetve hallgatólagos megállapodásokkal és konfliktuskerülő magatartásformákkal lehet erősíteni. Ennek a kulturális megoldásnak az előnyében vannak a hátrányai is, hiszen a relatív autonómia és szabadság rendkívül rugalmassá, de ennek további felelőtlen növelése egyben szervezetlenné, ellenőrizhetetlenné teheti a vállalati működési folyamatokat, melyek kaotikus helyzetet eredményezhetnek. E szervezeti kultúra leginkább a projektorientált szervezetekben jelenhet meg. A projektorientált szervezetek buborékjai azok a szakértői csoportok, melyek folyamatosan projektfeladatokat oldanak meg a problémának megfelelő összetételben, működési formában, míg a projektszigetek a szervezetek a szervezetben elv alapján szimultán jönnek létre, működnek és szűnnek meg. A halmaz szervezeti kultúra tehát magában hordozza az állandó változást és a változáshoz való gyors alkalmazkodás kényszerét. Ebből következően válik halmazszerűvé a felépítésük, mint például egy tanácsadói szervezeté, mely a megbízói felkérésektől függően folyamatosan újjá kell szerveznie azon szakértői csoportjait, melyekre az új megbízás alapján szükség lesz. A halmaz szervezeti kultúrája tehát jónéhány, Handy [1986] által megfogalmazott jellemzőjében illeszkedik a projektszervezetek szervezeti gondolkodásmódjához, melyek a következők: a. Egyéniségek laza társulásai: Ezt a kifejezést úgy kell érteni, hogy a projektszervezetbe meghívott szakértők státuszának meghatározása maguknak a felkért tagoknak a feladata. A problematika felmérésekor a specialisták felosztják a részfeladatokat egymás közt, nincs mindenáron szükség a folyamatos kapcsolattartásra, csak a tevékenységek azonos ütemezését és a forrásfelhasználást kell szigorúan betartani. b. Kiemelt szakmai tudású tagok alkotják: A projektproblémák kiemelten fontosak a vállalati célok eléréséhez, de kellően nehezek és ezért újfajta, innovatív megközelítéseket igényelnek. Ezeknek a feltételeknek csak a vállalat legjobb szakemberei tudnak megfelelni, így egyfajta elitként működnek közre a feladatmegoldásban. Konstruktív, egymást elismerő és respektáló légkör jöhet létre a tagok között, akik a feladatot szellemi kihívásként és tanulási lehetőségként élik meg. c. A szervezeti struktúra a projekthez igazodik: Mivel a projektfeladat alapvetően meghatározhatja a vállalkozás jövőjét, ezért természetes módon a projekt, vagy projektek állnak a szervezeti működés középpontjában, s az alapműködést biztosító osztályok tulajdonképpen emberi erőforrás kölcsönzőként, vagy háttérkiszolgálókként funkcionálnak. Az ilyen szervezetek 141

142 tehát magukban hordozzák azt a változási képességet, melyhez a résztvevőknek is alkalmazkodniuk szükséges. Ebben a szervezetben tehát nem a változatlanság, az állóvíz, hanem az állandó pezsgés a természetes. d. Addig működik, míg ki nem kristályosodik valamiféle vállalati struktúra: Nagyon gyakran, amikor egy induló, vagy frissen átalakuló vállalatról van szó, nincsenek még kikristályosodott alkalmazotti szerepkörök és vállalati felépítés. A szervezetnek ugyanakkor működnie kell, így a beérkező feladatok fogják az alkalmazottak feladatait időlegesen meghatározni mindaddig, míg a felsővezetés nem dönt véglegesen a szervezeti struktúráról. Ez egyben azt is jelenti, hogy a frissen alakult szervezetek, kezdetben gyakran úgy működnek, mint valami mini mintaprojektek. e. Kölcsönös egyetértésen alapulnak: Akik ilyen szervezetben dolgoznak, azok elfogadják annak kihívásait. E kultúra megköveteli a szervezeti tagoktól, hogy állandóan fejlődjenek, tanuljanak, hiszen csak ekkor lesznek képesek megbirkózni feladatukkal, s a dolgozóknak el kell fogadniuk, hogy munkájuk, munkatársaik, feletteseik napról napra változhatnak, s hogy a teljesítményük hatékonysága attól függ, hogyan tudnak csapatban tevékenykedni, s közösen döntéseket hozni. Szervezeti kultúra és szubkultúra A szervezeti kultúrának Lawrence és Lorsch [1967] nevével fémjelzett differenciációs megközelítése elveti a szervezeti kultúra homogenitásának elképzelését, mivel e megfontolás szerint a kultúra nem más, mint kisebb szervezeti kulturális áramlatok egymás mellett létező, egymásra ható, néha szimbiotikus, néha egymással versengő elegye. Bármelyik logikát követjük, azok közös eleme, hogy egy szervezet kultúrája sohasem homogén, mivel a kultúrát alkotó egyének és csoportok bizonyos vonzása és taszítása következtében sűrűsödési pontok jönnek létre. A szervezet egészét átható, a résztvevők többsége által általánosan elfogadott norma- és értékrendszert domináns kultúrának, míg a szervezet egyes csoportjaira jellemző sajátos értékrendszert a szervezet szubkulturális egységeinek lehet nevezni. Ezek a szubkultúrák létrejöhetnek a szervezeten belül spontán módon, pl. a hasonló végzettségű munkavállalók között, illetve formális módon, mint pl. a projektszervezetek létrehozásával. A szubkultúrák megjelenésének két formáját Berry [1998] adta meg modelljében. A szerző meglátása szerint a központi többségi típusú kultúra megpróbálja kiszorítani vagy beolvasztani a létező szubkultúrákat, s számára az egységesség a cél, így a szubkultúrák nem kívánt kisebbségeknek minősülhetnek. Ennek a grafikai megjelenítése és értelmezése úgy történhet, hogy egy központi 142

143 halmazt alkot a magkultúra, míg az egyedi sajátosságokkal bíró kisebbségi szubkultúrák mindössze részben összeegyeztethetők a központi kultúra elemeivel (lásd a lenti ábrát). 43. ábra: Szubkulturális alaptípusok Forrás: BERRY, J.W. (1988): Individual and Group Relations in Plural Societies, In: Granrose & Oskamp (eds.): Cross-Cultural Work Groups, part 2., pp. 19. alapján Tehát ezeknek a szervezeti egységeknek van ugyan közös részük a központi maggal, részben azonban saját értékrendjük alakul ki. A modell jellemző lehet egyes projektteamekre is, mivel a projektproblémák megoldása gyakran csak úgy válik lehetségessé, hogy a szervezeti csoport közösen kialakított normái részlegesen eltérnek a vállalati globális működési rendjétől. Berry másik kultúraformája a multikulturális modell nevet kapta, amely a szubkultúrák olvasztótégelyeként működik, s ahol a tágabb kulturális környezet részeként minden csoport megtarthatja egyedi jellemvonásait is. Ez a kulturális sokszínűség hátrányos és előnyös is lehet a kultúrák változása során, mivel a heterogenitás egyrészt megbéníthatja a szervezetet, mivel az egyes kulturális csoportok másként állhatnak a kulturális változásokhoz, de egyben könnyebb a külső változékonyság tolerálása a belső heterogenitás elfogadása esetében, s könnyebb a kapcsolatteremtés is a kultúrák között. Ebbe a multikulturális modellbe is beleférhet a projektszervezeti forma abban az esetben, ha a projektek megléte nem bénítólag hat a vállalatra, hanem növeli annak alkalmazkodóképességét. Sajnos, például a projektmátrix-szervezet esetében a döntéshozók személyes vitája okozhat ilyen jellegű lefagyást, ám a vezetők konstruktív hozzáállása hatékonyabbá is teheti egyben a szervezet adaptációját. 143

144 A projektszervezeti kultúra Mivel a projektszervezetek egyrészről némiképp magukon viselik anyaszervezeteik kulturális ismertetőjegyeit, másrészről pedig saját szervezeti felépítésük, tagságuk és maga a projektprobléma jellegzetessége is befolyásolja szervezeti kultúrájuk formálódását, így igen nehéz homogén projektszervezeti kultúráról beszélni. Meredith és Mantel [2000] egyetért azzal a megközelítéssel, hogy a projektek egyfajta szubkultúrát az ő fogalomhasználatuk szerint mikrokultúrát hoznak létre ideiglenes jelleggel, melynek elemei eltérnek és el is kell, hogy térjenek a vállalat megszokott kulturális közegétől, mivel a megoldandó feladat sajátosságai is különböznek a szervezet megszokott feladatoktól. A projektszervezetek kultúrájának definícióját és szervezeti célját Gareis [2007, p.119] fogalmazta meg, az alábbi módon: Ideiglenes szervezetként a projekt speciális értékekkel, normákkal és szabályokkal, vagyis projektspecifikus kultúrával rendelkezik. Ennek az a célja, hogy létrehozzon egy projektidentitást, mely támogatja a projektszervezet tagjainak azonosulását a projekttel, másrészt, hogy eligazítást nyújtson a projektben. A projektek számára megfelelő kulturális miliőt összefoglaló néven projektorientált szervezeti kultúrának nevezzük, amit a projektben, mint problémamegoldó módszerben gondolkodó szervezeteknek ki kell alakítaniuk a projektek sikeres menedzselése érdekében. Ennek hiányában ugyanis a projektek testidegen rendszerként mintegy kilökődnek a szervezet működéséből, vagyis a szervezeti tagok nem fogják tolerálni a projektek létrehozását, idegenkedni fognak tőle, s gyakran ez a projektek kudarcának az igazi oka. Andersen, Grude és Haug [2006] azt állítja, hogy a projektszervezeteket pozitívan fogadó belső szervezeti terepet hoznak létre, melyben a létrehozásra kerülő projektek ún egészséges projektkultúrát tudnak kialakítani a maguk számára. Az egészséges projektkultúra főbb tartalmi elemei: A szervezetben és a projektekben mindenkinek értenie kell a projektszerű megközelítést, továbbá, hogy mit is követel meg ez annak érdekében, hogy pozitív kölcsönhatás legyen a szervezet és a projekt között. Minden projektnek megfelelő tervvel kell rendelkeznie mind globális szinten pl. a projektfolyamatok idő- és erőforrás-tervezésében, mind pedig a pontosabb részletezettség pl. az egyes projekttevékenységek definiálásának szintjein is. A projektterveket kontroll alatt kell tartani, így minden érintett tudja, hogy az eltéréseket kellő komolysággal és szigorúan kezelik. 144

145 A projekt rendelkezésére kell, hogy álljanak az igényelt és biztosított erőforrások az alapszervezettel egyeztetett módon, időben, helyen, állapotban és költségen. A szakmai döntések alapvetően közös megegyezések alapján születnek, s magukban foglalják az alapszervezet elkötelezettségét is a projekteredmények költségei, minősége és határidejét illetően. Gareis [2007] a projektkultúra fejlesztését szimbolikus projektmenedzsmentnek nevezi, mely a kulturális mélyrétegek, a projektértékek és a projekt küldetésének definiálása után a projektek szimbolikájának kidolgozásához három alapkérdést tesz fel: Mi jellemzi a projekt eredményeit? Mi fontos és mi nem az a projektben résztvevők számára? Mi különbözteti meg a projektet más projektektől? A szerző véleménye szerint, a projektek leglátványosabb megkülönböztetését az alapszervezeti tevékenységektől és folyamatoktól a szimbólumok használatával lehet elérni. A projektre jellemző egyedi szimbólumok a következő előnyökkel járhatnak az alapszervezet és a projekttagok számára: Orientálják a projektfolyamatokban résztvevőket, Visszaidézik a közös emlékeket a résztvevőkben, így közösséget formálnak, Csökkentik a projekten belüli és a szervezet és a projekt közötti félreértéseket, Csökkentik a projekttagok közötti rivalizálást, Megkülönböztetnek a szervezeten belül, s végül Segítenek határvonalat húzni a projekthez tartozó dolgok és az egyéb szervezeti elemek között. Sokféle szimbólumfoma létezik, melyek közül a projektmenedzsmentben leggyakrabban használatos szimbólumok a verbális, interakciós és tárgyiasult kerülnek ebben a sorrendben górcső alá. 1. Verbális szimbólumok a. Projektnyelvezet, szakzsargon: Ebbe a témakörbe tartozik például a projekttagok között kialakult olyan projektspecifikus elnevezések, rövidítések, kódok, mozaikszavak, terminus technikusok használata, amelyek kizárólag a projekttagok számára értelmezhetők. A beszéd szimbolikái mellett fontos kiemelni a projektdokumentáció megkülönböztető elemeit, mint például a projektlevelezés, brosúrák, ábrák, tervek stb. egységes és egyedi, csak a projektre jellemző megjelenítését. 145

146 b. Közös történetek, anekdoták: A projekttagok csoportképződése oldaláról kifejezetten fontos a közösségi élmények kialakítása, mely kialakítja a projektteam MI tudatát. A projekt kritikus, válságos, vagy vicces helyzeteivel kapcsolatos sztorik orientálják a projekben résztvevőket a megfelelő és megkívánt, vagy éppen ellenkezőleg, az elítélendő viselkedésformákról és magatartásmódokról. Példa lehet egy történetre, hogy Hogyan tudtuk mégis leadni a pályázati tender dokumentációját a leadási időpont utolsó órájában?. c. Projektszlogen: A projektszlogen sűrítve tartalmazza a projekt célját és értelmét. Egyértelmű és mindenki számára emészthetővé teszi a projekt létét és aktualitását a szervezetben. Például, egy nemzeti szervezeti kulturális kérdésekkel foglalkozó nemzetközi tudományos fórum esetében szlogenként használható az East meets West szófordulat. 2. Interakciós szimbólumok: d. Projekttel kapcsolatos események: Az ilyen történések gyakran plusz költségekkel járnak, de szimbolikus tartalommal bírnak a projektben résztveők számára (pl. projektindító megbeszélés, vagy kick off meeting), mely segít a problémák nemhivatalos szintű megoldásában (pl. projektvacsora), emellett közös élményekkel erősíti a projekt csapatszellemet (pl. csapatösszetartó tréning) és a külvilág felé a projektszervezet homogenitását hangsúlyozhatja (pl. a megbízó és a sajtó részvételével tartott csoportos prezentáció). e. Ülésrend a projektmegbeszéléseken: Artúr király és a Kerekasztal lovagjainak klasszikussá vált történetéből tudjuk, hogy nem szabad elhanyagolni a projektmegbeszélések helyszínének megtervezését (pl. kerek, vagy U-alakú asztal, technikai berendezések), sem pedig az ülésrend kialakítását (pl. mellérendelt, alárendelt pozíciók, a vezetőtől való távolság stb.) [Pease, 1989]. f. Magázódás tegeződés a projekttagok között, ruházat stb.: Felületesen nézve talán nem tűnik fontosnak, ám igen lényeges kérdés pl. a hasonló típusú öltözék viselése a tagok között, mivel növeli a csoporttudatot, s a csoportérzet szorossága szempontjából sem mindegy a távolságtartó magázás és a közvetlenebb tegeződés kialakulása-kialakítása a projektteamen belül. 3. Tárgyiasult szimbólumok: g. Projektarculat kidolgozása: Ismét egy olyan gyűjtőfogalommal állunk szemben, mely több szimbolikát is magában foglal. Ebbe a tárgykörbe 146

147 tartozik a projektnév kialakulása (pl. Apolló-program), mely elhatárolja a projekttevékenységeket más szervezeti működési folyamatoktól. A projektlogó (lásd pl. EKF 2010 Pécs projekt logóját) is fontos megkülönböztető jel lehet pl. a projektdokumentációkon, melymek színvilága, piktogramja, grafikai designelemei kifejezhetik a projekt értelmét (pl. olimpiai ötkarika). h. Projekthelyiség és berendezése: A projekthelyszín a projekttagok otthona. Segíti a projekttel való azonosulást, ha mindig ugyanazon a helyszínen történnek a megbeszélések, meghatározott formában, ülésrenddel stb. Emellett az iroda felszerelése, dekorációja és otthonossá tétele segíti a csapatszellem kialakulását és a projekteambe való beolvadást. i. Projektszervezeti ábra: Az ábra grafikája, alá-fölérendeltségi felépítése orientálja a tagokat arra nézve, hogy mi a szerepük a nagyobb projektszervezetben, de szimbolikusan kifejezheti az egymásrautaltságot és a közös munkavégzést is. A projektszervezeti kultúra hátterében tehát egy sajátos gondolkodásmód, filozófia áll, amely kihathat a teljes szervezetre. Ebben áll a projektek szervezeti ereje, mivel átformálhatják a teljes szervezeti működést. Összefoglaló kérdések a 7. fejezethez: 1. Melyek a 7S modell elemei? 2. Milyen kulturális építőköveket ismer? 3. Milyen kultúratipológiákat ismer? 4. Milyen kulturális dimenziókat különböztet meg Daft? 5. Mi jellemző a pókháló modellre? 6. Miben különbözik egymástól az organikus - és a mechanikus szervezet? 7. Mennyiben jellemző a szubkultúra kifejezés a projektek kultúrájára? 8. Hogyan jellemezné a szervezeti kultúra láthatatlan jellemzői? 9. Mennyiben tekinthető egy projekt multikulturális szervezeti közegnek? 147

148 8. A projekttervezés folyamata és módszerei Mottó: Hogy eszi meg a projektmenedzser a nagy, fehér elefántot? Falatonként! ismeretlen szerző A projektproblémák szervezeti megoldása szisztematikusan előkészített feladat, melyben a tervezés és megvalósítás tevékenységei nem bonthatók ketté. A projektprobléma feltárása, a projektkörnyezet elemzése, a célképzés, a célok elérését különböző módon tervező megoldási variánsok kidolgozása koncepcióvá, majd az azokból való választás és döntési folyamatok esetében valóban a domináló tevékenység a tervezés. Míg ezután a döntések nyomán megkötésre kerülő szerződések aláírása, a tervek gyakorlatba való átültetése, a végrehajtás esetében szükséges operatív vezetési, korrekciós tevékenységek elvégzése, majd a projekt lezárása és értékelése alapvetően megvalósítás. Ám ne feledjük, hogy mind a tervezés, mind pedig a megvalósítás esetében folyamatosan érzékelhető a háttérben a másik tevékenység is, pl. a tervezés fázisában esetlegesen befejezett engedélyezési tevékenység tulajdonképpen az engedélyezés megvalósítása, míg a projektmegvalósítás közben bekövetkező krízisek miatt esetlegesen szükséges folyamat aktualizációk tervezési tevékenységet jelentenek. A két tevékenység közti dominancia az, ami érdekes, hiszen amíg projektfolyamatok kezdeti fázisaiban inkább a tervezés, úgy a későbbi stádiumokban a megvalósítás válik alapvető projekttevékenységgé. A fő projekttevékenységek viszonyának alakulása a projektciklus fázisaiban a következőképpen alakul (lásd az ábrát): 44. ábra: Tervezés és megvalósítás súlya a projektciklus különböző fázisaiban A jegyzet további fejezeteinek felépítése tehát ezt a kronologikus sorrendet fogja követni, vagyis először a projekttervezési folyamat kerül elemzésre, 148

149 kiemelten kezelve a projekttervezés és modellezés méltán elterjedt hálótervezés módszerét, majd pedig a projektmegvalósítás fázisai és módszerei kerülnek bemutatásra, ugyanakkor a tárgyi, holt folyamatok mellett mindkét fejezettől elkülönítve tárgyalja a jegyzet az emberi erőforrások tervezésének és menedzselésének kérdéskörét. A projekttervezés folyamata számos módon, többféle eltérő jellegzetességű fázisra osztható, melyek közül egy lehetséges tervezési tevékenység lebontási sorrend lehet az alábbi: 1. Projekt - lehatárolás 2. Feladatlebontási struktúra a logikai kapcsolatok meghatározása 3. Időtervezés 4. Költségtervezés 5. Emberi erőforrás tervezés 6. Erőforrások kiegyensúlyozása a projekten belül 7. Projektportfólió erőforrás allokációja 8. Kockázat elemzés 9. Tanulmánytervek készítése 10. Döntés a projektvariánsokról 3. szemelvény: Vasárnapi ebéd projekt módra Egyik nap elhatároztam, hogy meglepem feleségemet azzal, hogy én készítem el a vasárnapi ebédet. Az ügynek megnyertem édesanyámat és a gyerekeimet is, akik támogatásukról biztosítottak és felajánlották segítségüket. Felmérve a feladat nagyságát és összetettségét, valamint a rendelkezésre álló időt, úgy döntöttem, hogy az eredményesség, valamint a hatékony munkavégzés érdekében a minisztériumban elsajátított projekt-szemlélettel vágok neki a munkának. Mindjárt kiemelt projektté is nyilvánítottam a tervet, mert láttam, hogy a férfiemberek által szokásosan elvégzett házimunkákkal (kisebb szerelések, porszívózás, kutya-sétáltatás stb) összehasonlítva, jóval komplexebb feladatról van szó, ami holisztikus megközelítést fog igényelni. Haladéktalanul nekiálltam, hogy elkészítsem a projekt-alapító dokumentumot (amelyet később a találóbb "projekt-indító dokumentum"-nak kereszteltem el). Ennek elemei a következők voltak az erre vonatkozó követelmények szerint: A projekt megnevezése: vasárnapi ebéd elkészítése Átfogó célja: munkaerőnk fenntartása megfelelő táplálkozás által Közvetlen célja: ételek előállítása Projekt-indító dokumentum (PID) verziószáma: "ebéd v.0" Projekt kódja: 01/ /én/VASEB Projekt prioritása: 1 Kezdeményező: saját ötlet belső indíttatásból Projekt várható költségkerete: Ft Fejezeti sor: családi költségvetés/működési költségek/dologi kiadások/élelmezés Központi Projekt Iroda: a lakás dolgozószobája, 149

150 Külső telephely: a konyha Projekt elvárt végtermékei (projekt komponensek): leves, főétel, desszert 5 főre Projekt elvárt hatása: minden családtag jóllakik Indikátorok: Mennyiségi faktorok: adagok száma, egy főre jutó repeta-kérés száma Minőségi (elégedettségi) faktorok: mosolygás szélessége cm-ben, csettintések, cuppogások mennyisége darabszámban, hangossága decibelben (böfögés esetén extra bónus) Kockázatelemzés: Belső kockázatok: sérülések (égések, vágások), lelohadó munkakedv Külső kockázatok: áramszünet a lakásban, valamelyik hozzávaló kifogy, váratlan vendég érkezik Projekt-indító értekezlet (Kick-off meeting): reggel 7 óra 30 perc Projekt kezdete (Projekt start): 8 óra 30 perc Projekt befejezése (Projekt finish): 13 óra 30 perc Közbeszerzés: nem szükséges, magán-beszerzésekre fog sor kerülni a piacon és egyéb üzletekben a családi költségvetés szintjének figyelembevételével a megengedett értékhatár alatt Projekt mérföldkövei (milestones): 0-dik fázis: hozzávalók beszerzése (bevásárlás) 1. fázis: a szükséges eszközök és nyersanyagok kikészítése, beleértve az üveg sört is 2. fázis: előkészítés, főzés 3. fázis: terítés, tálalás 4. kockázati (kényszerszüneti) fázis: égési, vágási sérülések kezelése Projekt szponzor: azonos a projektvezetővel, vagyis velem Projekt Irányító Bizottság: nagymama, valamint a szomszéd néni szakértői minőségben tanácskozási joggal Projekt munkacsoport: én magam, valamint fiam és leányom. A közöttünk való munkamegosztáshoz a személyes kompetenciák elemzése ad segítséget. - Lányom kivételes kompetencia-szintet mutat a kezdeményezőkészség, kreativitás terén, így tőle az egyes ételekhez szükséges hozzávalók összeválogatását, valamint a fűszerezést vártam el. - Fiam erőssége az analitikus gondolkodás és a megbízhatóság, valamint a műszaki érzék, így neki a konyhai gépek kezelését a főzési és sütési idők folyamatos ellenőrzését szántam feladatul. - Magam a vezetői rutinom és élettapasztalatom miatt is, a felmerülő problémák elemzését, az okok keresését és a megoldási változatok felvázolását vállaltam fel. 150

151 Kommunikáció: előtte és közben a feleségem irányába hírzárlat, utána széles baráti körben dicsekvés. A nagyobb körültekintés és a sikeres végrehajtás érdekében elvégeztem a projektre vonatkozó SWOT analízist is, amely a következő eredményt hozta: Erősségek: - eltökéltség a feladat végrehajtására - kitartás a cél elérése érdekében - lelkesedés a gyerekek részéről Lehetőségek: - a családi kohézió erősödése a közös munka által - a szerzett tapasztalatok a tavaszi nagytakarításnál is hasznosíthatók lehetnek (multiplikatív hatás) - pozitív változás a gyerekeknél a házimunkához való hozzáállásban Gyengeségek: - az ételkészítés terén fennálló elméleti és gyakorlati ismeretek súlyos hiánya - a konyhakredencben lévő tárgyak és fűszerek szerepének felismerésében fennálló bizonytalanság (melyik a prézli és melyik a gríz, pontosabban: a "búzadara" feliratú zacskóban melyik van) Veszélyek: - elrontom az ételt - nem rontom el, de a feleségem máskor is elvárja majd, hogy én főzzek vasárnap Mikor idáig jutottam, lassan már dél volt. Éppen nekiálltam, hogy a projekt-alapító dokumentum alapján kidolgozzam - az egyes fázisokhoz tartozó akcióterveket, - meghatározzam magam és a közreműködő gyermekeim számára a prioritásokat és a - részletes teljesítmény-követelményeket, amikor bejött a feleségem és megkérdezte, hogy mit csinálok. El kellett áruljam, hogy meglepetés készül számára és tájékoztattam Őt a projekt állásáról. Ő erre nem szólt semmit, de kivette kezemből az irányítást. Egy óra alatt operatív módon összeütött egy háromfogásos ebédet a családnak, ami ugyan nem volt a fentiek szerint körültekintően megalapozva, és nem volt híján spontán döntéseknek sem, de végül mindannyian jót ettünk. Jelen jegyzet felépítése a továbbiakban - az emberi erőforrás tervezés kivételével, mivel azt külön fejezetben tárgyalja - e kronologikus alapú megközelítésmóddal tárgyalja a fenti projekttervezési tevékenységeket: Projekt lehatárolás (scope) A projekttervezési folyamatnak mindenképpen projektterjedelem (project scope) elemzéssel, másnéven a projektlehatárolással - projektbehatárolással 151

152 kell kezdődnie. A projektek megfelelő tervezéséhez és ütemezéséhez számba kell venni a projekt külső környezetét és belső, működési tényezőit egyaránt, ugyanakkor mindezeken felül vizsgálni szükséges a projekt kedvező, vagy kedvezőtlen hatásait a szervezet működésére (lásd a következő ábrát). 45. ábra: A tervezés faktorai Forrás: LOCK, D. (2003): Project Management, Gower Publishing Limited, Gower House, Croft Road, Aldershot, Hampshire GU11 3 HR, England, 8. edition, 160.old., 7.1. ábra alapján Lock a már megszokott külső, makrogazdasági tényezők mellett megemlíti még Isten cselekedetei t is, ami egyértelműen a beláthatatlan bizonytalansági tényezők - a szervezet oldaláról szerencsés, vagy éppen ellenkezőleg, kedvezőtlen alakulását jelentik. A projekttervezés közvetlen környezetében a már megszokott erőforrások, szervezeti struktúra, technikai feltételek stb. mellett felhívnám a figyelmet a menedzsment képességeire, melyek kulcstényezőkként 152

153 nagymértékben kihathatnak a projekt tervezési és ütemezési tevékenységének hatékonyságára és sikerére. A projektek sikere a projektek már megismert célkombinációinak kategóriáihoz kötődnek, úgymint a projektköltségek, melyek hozzájárulhatnak a profitabilitáshoz, az idő kategóriája, mely a tevékenységek és a teljes projekt késés nélküli teljesítéséhez járulnak hozzá, illetve a végrehajtás minősége, mely olyan kategóriákban mérhetők, mint a piaci jó hírnév (goodwill), vagy teljesítmény, durabilitás stb.. A fentiek alapján érzékelhető, hogy a projektekben való szervezeti gondolkodás tervszerűen felépített vezetői tevékenység, melynek minden egyes tervezési lépcsőfoka azt a célt szolgálja, hogy a menedzserek minimálisra csökkentsék a projektekben beruházásra kerülő vállalati tőkebefektetés kockázatát és, hogy maximalizálják a projektből származó hozamokat. A projekttervezés végeredményeképpen létrejövő - általános elnevezésük alapján - projekttervek legfőbb erényei közé tartoznak az alábbi jellemzők: A projekttervek minden projektfeladatot definiálnak, s ezen túlmenően tartalmazzák még a projektfeladatok megoldásában résztvevő szervezeti csoportok, vagy egyének hatáskörét, felelősségét és kötelezettségeit, meghatározzák az egymástól függő feladatok logikai és időbeli kapcsolódási formáit, ezáltal a projekttervek egyben támogató eszközeivé is válnak a megalapozott vezetői döntéshozatalnak, a megvalósítás kontrollingjának és a projektben szerepet vállaló szervezeti szereplők közötti kommunikációnak. A tervezéssel létrehozott dokumentációk tömege, melyet összefoglalóan munkaterveknek is neveznek, a projektek elsődleges célkombinációinak (lásd 1.fejezet) figyelembevételével készülnek, ám a bennük megfogalmazott szervezeti feladatok természetszerűleg hatnak a vállalat és az üzleti környezet más területeire, mint ahogyan a piaci környezet és a szervezet működési körülményei lehetőségei, korlátai is hatást gyakorolnak a projekttervek felépítésére (lásd az előző ábrát). Az ok-okozati (halszálka) diagram Gyakran, a szervezet működését globálisan szemlélő vállalati döntéshozók még ahhoz sem rendelkeznek megfelelő információkkal, hogy a projektfeladatot definiálják, ezért projektcél képzési projektek indulhatnak annak kiderítésére, hogy mi is az a projektprobléma, melyet a szervezetnek meg kellene oldania. Ehhez azonban fel kell tárni a szervezeti folyamatok hatásmechanizmusát, mely feladat megoldására az egyik legalkalmasabb módszer az ok okozati diagram, 153

154 másnéven Ishikawa halszálka diagram technikája. A metódus kidolgozója a diagramot speciális vállalati kulturális közegben tartotta megfelelő elemzési eszköznek [Ishikawa, 1994], ám tökéletesen alkalmazható a projekt orientációjú szervezetek esetében is. A következő ábra egy olyan szervezeti problémát mutat be, melynek feltárása e módszerrel lehetséges: 46. ábra: Szervezeti példa a halszálka diagram alkalmazására Forrás: JARJABKA, Á (2007): Minőségügyi és minőségbiztosítási alapismeretek, Jegyzet, BMVK PTE - KTK, Interreg IIIA program, 40 old. A névből kitalálható módon a diagram egy hal csontvázához hasonló, ahol a felszínre került probléma a hal fejéhez kerül. A fejtől a farokig futó gerincből bordák indulnak ki, amelyek a problémaokok legáltalánosabb forrásait jelölik. Az általános forrásokhoz - halszálkák módjára - további, jól elkülöníthető problémaforrások csatlakoztathatók annak jellegéből következően. Komplex szervezeti esetekben (Sz.m.: lásd projektdefiníció) gyakran igen nehéz trendeket megkülönböztetni a fellépő sok tényező és szerteágazó kapcsolataik következtében. A halszálka-elemzés lehetővé teszi a tényezők általános kategóriák alá való besorolását, és a szignifikáns minták felismerését. Egy adott bordán megjelenő nagy számú tényező általában azt jelzi, hogy ott alapvető gond van, ami további vizsgálatot igényel. A módszer használata további addicionális előnyöket rejt magában, ugyanis: 1. Strukturált megközelítést nyújt az elemi okok megtalálásához. 2. Bátorítja a csapatmunkát és kihasználja a csapat-tudást. 154

155 3. Precíz könnyen olvasható forma. 4. Megmutatja a lehetséges okok variációit. 5. Használata növeli a tudást és a rutint a problémamegoldás folyamatában. 6. Azonosítható az a terület ahonnan adatot kell gyűjteni a további elemzésekhez. A szervezeti problémák identifikációja már jelentős segítséget nyújt a döntéshozók számára, hogy a SMART kritériumok alapján, a felsővezetők projektcélokat tudjanak generálni a projektproblémák megoldásához. Andersen, Grude és Haug, közös munkájukban a célkitűzést egy jövőbeni, kívánt szituációként határozzák meg. A projektek céljai azonban hierarchiát alkotnak, ahol az alacsonyabb szintű célok könnyebben és pontosabban meghatározhatók, s ezek elérése közvetlen módon segíti a magasabb rendű célok elérését. A probléma fa célfa módszer A projekcélok tisztázásának egyik legjobb eszközének a Halszálka diagram gondolatvilágához igen erősen kapcsolható Problémafa célfa módszert tartják, mellyel tisztázni lehet nemcsak a projektprobléma, hanem a hozzá kötődő cél lebontási struktúra (Mission Breakdown Structure, MBS) részleteit is [Andersen - Grude Haug, 2006] (lásd a következő ábrát). E diagramforma célja egyrészt az összetett, átfogó célok, grafikus lebontása a gyakorlati megvalósítás szintjére, másrészt a szervezeti cél eléréséhez szükséges feladatok, tevékenységek részletes kifejtése, a logikai kapcsolódások bemutatása. A projekt célfájának elkészítése a következő szervezeti előnyökkel járhat: Összegzi a projektrésztvevők közös elképzeléseit a projekt célkitűzéseiről, Nyilvánvalóvá teszi az eddig nem ismert probléma cél típusú kapcsolódási pontokat, Felfedi a célok összetettségének tényleges szintjét, miközben a részcélok megoldásra kerülnek, Létrehoz egy határvonalat, hogy a projekt mely célok eléréséért vállal felelősséget, Áttekinthetővé teszi a megoldás elemeit és összefüggéseit, Elősegíti a projekt minőségi- és mennyiségi céljainak megállapítását, Bátorít a megoldások szélesebb körben való keresésére, A csoport figyelmét a gyakorlati megvalósítás irányába mozdítja, s Segít megállapítani, hogy kiket érdemes bevonni a probléma megoldásába. 155

156 A probléma fa és célfa diagramok azonos módon épülnek fel, s kapcsolatuk egyfajta kérdezz felelek formájú (Sz.m.: Az alábbiakban egy általános fa diagram felépítés látható.). 47. ábra: A Probléma fa diagram szerkezete Forrás: és alapján A probléma fa képviseli ebben a célkitűzés elemzésben a kérdezz oldalt, ugyanis a probléma fa hierarchiájában kerülnek kibontásra a szervezeti helyzet jelenlegi negatívumai, gondjai, a kulcsprobléma, s az azt tápláló ok okozati viszonyrendszer. E részterület hierarchiájának kidolgozásában nyújthat segítséget a már említésre került halszálka diagram. 156

157 48. ábra: A Célfa diagram szerkezete Forrás: és alapján A célfa a módszer felelek oldali egysége, mely mintegy a megfogalmazott problémákra válaszol, vagyis hierarchikus rendszerben tünteti fel azokat az eszköz eredmény összefüggéseket, melyek a problémák megoldásához, s egyben a kulcsprobléma alapján képzett cél eléréséhez vezethetnek. Itt kerülnek felsorolásra tehát a jelenlegi problémás helyzet megoldásával jövőben létrehozható jövőbeli szituáció pozitívumai. Gray és Larson mindezen elemzési technikákat a projektlehatárolás ellenőrző listájával (project scope checklist) egészítik ki, melynek elemei hasznosak lehetnek a projektlehatárolás segítésében, úgymint: 1. Projektcélok, 2. Projekt végeredmények, 3. Mérföldkövek, 4. Technikai eszközök, 5. Erőforrás korlátok, helyettesítő erőforrások-tartalékok 6. Személyi állomány 7. Potenciális problémák, kockázatok 8. Értékelési elvek, véleményeztetés a fogyasztókkal [Gray Larson, 2003] A projektterv ezen a szinten még nem részletes és pontos, s azon a következő projekttervezési fázisok fognak majd - az iteratív közelítés elvének felhasználásáaval - csiszolni. Emellett fontos még megjegyezni, hogy a projekt 157

158 lehatárolásakor még több projektötlet van a szervezet tarsolyában, melyek szelektálása a következő tervezési lépcsőkben is folytatódik. Projektfeladatok képzése és logikai kapcsolataik meghatározása A projektek definíciójából következően, a szervezetekben felmerülő projektproblémák általában olyan nagyméretű, komplex, bonyolult és nagyrészt ismeretlen egyediségekkel rendelkező feladatok, melyek önmagukban nem, vagy rendkívül nehézkesen kezelhetők. Ezeket a problémákat a menedzsment diszciplina rosszul strukturált feladatoknak nevezi, s megoldásukra éppen a projekttervezés metodológiáját ajánlja. Ennek az a fő oka, hogy a projekttervezés olyan módszerrel próbálja megoldani a rosszul strukturált szervezeti feladatokat, hogy azokat kisebb, már kezelhető és önmagukban megoldható részekre bontja, ezáltal strukturálttá teszi a szervezeti menedzsment számára. Ekkor, a megoldandó problématerületet leválasztjuk más szervezeti, vagy üzleti környezeti kapcsolódásairól, s ennek eredményeképpen jön létre az alábbi. ábrán grafikusan szimbolizált projektprobléma. Ezután, a síkos, megfoghatatlan és túl súlyos strukturálatlan problémát kisebb részekre törjük, mely szikladarabokat alprojekteknek, részprojekteknek nevezhetjük, ezzel az elnevezéssel is kifejezve, hogy még ezek a feladatok is elég összetettek, projekt jellegűek. Az alprojekteket külön külön elemezve, újabb kisebb részegységek, úgynevezett projektfeladatokat, vagy -tevékenységeket kapunk, melyeket tovább bontva, akár műveleti, mozzanati szintig is eljuthatunk a projektfeladatok részletezésében. Ekkor azonban már nem egy sziklát, csak egy szikla nagyságú kavics kupacot, vagyis kisebb, megoldható feladatokat láthat maga előtt a szervezeti vezetés, melyek mindegyikét képes teljesíteni, egyben sikeresen megvalósítva az eredeti projektet is. Ezzel a szikla hasonlattal szemléltethető legérzékletesebben e gondolkodásmód lényege. A projektfolyamat elemeit részletező dokumentum szokásos megnevezése a Feladatlebontási terv (Sz.m.: a továbbiakban: WBS - Work Breakdown Structure), vagy Projektstruktúra terv (PSP - Projekt Structure Plan). 158

159 49. ábra: A rosszul strukturált probléma lebontása projektfeladatokká Forrás: GILBREATH, R. D. (1986): Winning at Project Management, What Works, What Fails and Why, John Wiley Sons, New York, 97. old. Verzuh, a projektfeladat - lebontás módszerének alkalmazási szabályait a következőkben foglalta össze: A WBS t lehetőleg fentről lefelé (nagyobb feladatcsomagtól a kisebb feladatok felé) kell kialakítani. A 8/80 szabály: Egy feladat elvégzési ideje ne legyen rövidebb, mint 8 óra, illetve hosszabb, mint 80 óra, mert ez felültervezéshez, vagyis a projektfeladatok túlrészletezéséhez, illetve alultervezéshez, vagyis a feladatok elnagyolásához vezethet. Projekt a projektben: A nagyobb programokat nem lehet azonnal a 8/80- as szabálynak megfelelően kezelni, hanem először kisebb projektekre szükséges lebontani. Ez a szabály így megfelel a fentről lefelé elvének. A WBS kezelje külön az összefüggő munkacsomagokat. A jelentési időszak szabálya: Egy feladat se legyen hosszabb, mint a beszámolási időszakok között eltelt időtartam, mert így elkerülhető a részleges feladat - végrehajtás helytelen becslése. A WBS t gondolatban kezdjük a végénél, vagyis az elfogadási folyamatnál [Covey, 2004] Csak ha hasznos szabály, vagyis csak a következő határokig bontsuk a feladatokat: 159

160 a. Csak ha a feladat végrehajtását, vagy elvégzésének kockázatait könnyebb megbecsülni. b. Csak ha a feladat végrehajtásához könnyebb kijelölni valakit. c. Csak ha a feladatot könnyebb nyomon követni [Verzuh, 2006:140]. A projektek részfeladatokra való bontása mellett a Projektmenedzsment útmutató a következő szervezeti elemek részletesebb jellmzését és tervezését is ajánlja: 1. Szervezetlebontási struktúra (OBS - Organizational Breakdown Structure) 2. Részletes anyagjegyzék (BOM Bill of Materials) és anyagbeépülés 3. Kockázatlebontási struktúra (RBS Risk Breakdown Stucture) 4. Erőforrás lebontási struktúra (RBS- Resource Breakdown Structure) [PMBOK Guide, 2006] A fenti tervdokumentumok egyrészt tartalmazzák az elvégzendő feladatok és tevékenységek teljes listáját, melyet aztán a hálótervezés módszerében is felhasználnak (lásd az ezzel foglalkozó fejezetet), illetve definiálják a tevékenységcsoportok közti hierarchia - viszonyokat és logikai kapcsolatokat, melyek aztán már a következő tervezési feladatok megoldását alapozzák meg: A tevékenységjegyzék elkészítésével lehetőség nyílik a szakemberek számára a projekttevékenységek emberi erőforrás - csoportokhoz rendelésére, vagyis a munkamegosztásra, illetve a döntési- és utasítási jogköröknek a szervezeti egységekhez való delegálására, melyet hatáskörmegosztásnak nevezünk. Ezen eredmények birtokában már elkészíthető a tevékenységek operogramja, mely egy olyan mátrix jellegű hálózat, melynek soraiban a tevékenységek, míg oszlopaiban a végrehajtó funkciók, vagy felelősök jelennek meg. A mátrix rubrikáiban az elvégzendő tevékenységekhez tartozó feladatok találhatók, míg a mátrixelemek közti sorrendet nyilak jelzik. A tevékenységek közti logikai kapcsolatok feltérképezésével kialakíthatóvá válik az úgynevezett munkamenet ábra is, mely egy egyedi jelrendszert alkalmazó, időlépték nélküli megjelenítési eszköz, s aminek célja a valóságos szervezeti folyamatok vizuális leképezése, s a logikai kapcsolatok érzékeltetése. 160

161 50. ábra: Belsőépítészeti munkálatok munkamenet ábrája Forrás: és A Logframe módszer A Lograme módszer elnevezése az angol Logical frame kifejezésből származik, melyet a magyar nyelvű szakirodalom a Logikai keretmátrixként definiált [Fodor Varga Lencsés, 2005]. A Logframe módszer alapvetően két logikai fázisból (Elemzés-Tervezés) és több kisebb lépés sorozatából áll. Ezek a következők [European Comission, 2002]: 11. táblázat: Kiegészített logikai kerettábla Forrás: FODOR, Á.- VARGA LENCSÉS, V. (2005): A varázslatos logframe módszer Gyakorlati segédlet projektötletek logikai kidolgozásához, Századvég Kiadó, Bp., 2005., 43. old., 9. ábra 161

162 1. ELEMZÉSI FÁZIS: 1. lépés: Érintettek elemzése: A 6. fejezetben már megismert Stakeholder analízis fő célja, a projekt társadalmi hasznosságának azonosítása és az esetlegesen még fennálló érdekütközések feltárása és feloldása lehetőleg a projekttervezés kezdeti fázisában. Az érintettek elemzésének a következő lépései különböztethetők meg: a. Érintettek beazonosítása (Kit érinthet a projekt, vagy annak közvetlen hatása?) b. Az érintettek csoportosítása (Kik a támogatók, végrehajtók, ellenérdekeltek stb.?) c. Az érintettek társadalmi és szervezeti szempontok szerinti jellemzése (társadalmi, gazdasági jellemzők, szervezeti felépítés, jogi státust stb.) d. Az érintettek elemzése elvárásaik és kapcsolataik alapján e. Az érintettek jellemzése a horizontális tématerületek (esélyegyenlőség, környezetvédelem, fenntarthatóság ) tekintetében: f. Az érintettek lehetőségeinek, forrásainak és kapacitásainak értékelése (Melyek a projekt erősségek, hozzájárulások, gyangeségek, hiányosságok?) g. Következtetések levonása és javaslatok megfogalmazása: 2-3. lépés: Problémák elemzése (Probléma fa) és a célok kitűzése (Célfa): A Logframe technika erőteljesen épít a már bemutatásra került probléma fa célfa gondolkodásmódra. A projektkörnyezet feltérképezése után már többet tud a vállalat a megoldásra váró problémákról, s azok egymáshoz való ok- okozati viszonyáról. A probléma fa elkészítésével párhuzamosan kialakíthatóvá válik a projekt célrendszere is, s ennek hierarchikus viszonyát teszi ábrázolhatóvá a célfa. 4. lépés: Alternatívák elemzése: A szervezet jelen helyzetének felmérése (projektkörnyezet vizsgálata és probléma elemzés), illetve kívánt jövőbeni helyzetének meghatározása (célok definiálása) után a Logframe menete alapján, a szervezetnek el kell döntenie, hogy mely probléma megoldási ötletet tartja annyira megalapozottnak, hogy azt részletesebben is kidolgozza. Ebben a fázisban bizonyos esetekben az is előfordulhat, hogy a szervezet felhagy a projektváltozatok további elemzésével, meivel nem lát a szervezet számára megvalósítható megoldást, ám általában inkább az a jellemzőbb, hogy egyfajta hüvelykujj - szabály alapján néhány relevánsnak tetsző projektötlet részletesebb kidolgozására készül javaslat, melyek analízise a tervezési fázisban folytatódik. 2. TERVEZÉSI FÁZIS: 162

163 5. lépés: A projekt beavatkozási logikájának meghatározása A Logframe technika legjellegzetesebb módszertani egyedisége az ún. logikai kerettábla felépítésében rejlik (lásd a fenti táblát). A kerettábla tulajdonképpen egyfajta sűrített üzleti tervnek, vagy megvalósíthatósági tanulmánynak is felfogható, mely elkészítése alapján összehasonlíthatóvá válnak az egyes projektvariánsok. A tábla cellái a következő tartalommal bírnak (Sz.m.: A bal felső sarokból indulva, oszloponként): A projekt leírása (oszlopelemek): Stratégiai, általános célok (Overall objectives): Ez a rekord egyrész tartalmazza a szervezet hosszabb távú kilátásait, melyből akár több is szerepelhet a táblában. Emellett azonban tisztázni kell azt is, hogy a projekt hogyan járul hozzá ezen a szervezeti célok eléréséhez megvalósításukkal. Projekt célja (Project purpose): Itt az kerülhet kifejtésre, hogy miért is készül a projekt, vagyis mi lesz a projekt közvetlen hatása, mely a projekt fő célkitűzűsűből fakad. Egy Logframe egy projektcélt tartalmaz, melyet az ekkora már elkészült célfa teteje definiál. Ebből érzékelhető tehát, hogy a Logframe ben alkalmazott technikák eredményei összefüggnek, s koherens egységet alkotnak. A projektcélok elérését ösztönzik és könnyítik meg a projekttől várt eredmények (lásd következő cella). Várt eredmények (Expected results, output): A projekt eredmények olyan kézzelfogható, a projektből származó outputok, melyeket a projekt keretében állítanak elő. Ezek általában olyan végtermékek és/vagy szolgáltatások, melyek előállításáért a kivitelezők a felelősek, s amelyek létrehozása érdekében különféle eszközöket (lásd egy későbbi cella elemzését) bocsátottak rendelkezésre. Tevékenységek (Activities): A tevékenységek azok a projekt keretében elvégzendő folyamat elemek, amelyeknek az elérése elvezet a várt eredmények megvalósulásához. Ezek a tevékenységek alapvetően meghatározzák a projekt lefolyásának kronológiáját és további részlettervezését is. 6. lépés: Az előfeltevések és a kockázati tényezők meghatározása Feltételezések, kockázatok és a projekt külső tényezői (oszlopelemek): 163

164 Az Előfeltételek (Preconditions) elhelyezkedése a keretmátrixban igen speciálisnak tekinthető, mivel némileg kilóg a keret többi eleme közül. Ennek az az oka, hogy az előfeltevések kategóriáját olyan megvalósulást befolyásoló tényezők alkotják, melyek fennállása szükséges a projekt elkezdéséhez, vagy másképpen fogalmazva ezen elemek hiánya megakaszthatja a projekt startját. Az Előfeltételek felett azok a külső környezeti tényezők helyezkednek el, melyek kockázati és bizonytalansági tényezőként befolyásolják a projekt várt eredményeinek, a projekt céljának és a szervezet általános stratégiai céljának elérését (lásd a keretmátrix első oszlopának elemeit). 7. lépés: Az indikátorok azonosítása Eredményességi mutatószámok (oszlopelemek): Hatás indikátorok (Impact): Ebbe a kategóriába a hosszútávú következmények hatásait számszerűen mérő mutatók kerülnek. Ezek a fent említett következmények túlmutatnak a direkt hatásokon és a közvetlen kedvezményezetteken kívül más gazdasági szereplők és érintettek helyzetét is befolyásolhatják. Cél indikátorok (Result indicators): A tevékenységek által megvalósított termékek és/vagy szolgáltatások megléte által okozott direkt és közvetlen hatásokat számszerűsítő mutatók. Ezek a mérőszámok tehát a közvetlenül a projekt célelérésének fokát és minőségét jellemzik. Eredmény indikátorok (Output indicators): A projekttel előállításra került termékek és/vagy szolgáltatások megvalósulásának számszerűsített mutatói, melyeket általában fizikai, vagy monetáris egységekben fejeznek ki. Eszközök (Means, inputs): Azok az erőforrások, melyeket a projekt elfogyaszt a megvalósítás folyamán. Természetesen ezek legtöbbször az emberi erőforráokhoz, felszerelésekhez, anyagokhoz, technológiákhoz, időhöz és pénzügyi eszközök rendelkezésre állásához kötődnek. A projektleírás és az eredményességet mérő mutatószámok ismeretében már értelmezhetővé válnak a projektfolyamatok ellenőrzésének forrásai és eszközei, s a Logframe logikai mátrixának vizszintesen érvényesülő logikája. A táblázat horizontális logikája tulajdonképpen a tervezési szintek azonos elven való elemzését jelenti, mivel mind szervezeti (stratégiai), mind projekt és projekteredmény (taktikai), mind pedig az operatív szintű projekttevékenységek szintjén definiálásra kerülnek a célok és folyamatok, az azokat hitelesítő indikátorok, s az eredmények ellenőrzését lehetővé tevő információ források és eszközök. Ez utóbbiak (lásd a táblázat 3. oszlopát) lehetnek különböző szervezetek, vagy intézmények által szolgáltatott adatok, vagy a projekthez 164

165 kötődő elsődleges információgyűjtés, mint pl. felmérések, kérdőívek stb.. A primer típusú adatgyűjtés esetében azonban figyelemmel kell lenni a költségvonzatokra és az adatgyűjtés megvalósíthatóságára is. 12. táblázat: A logikai kerettábla horizontális logikája Forrás: FODOR, Á.- VARGA LENCSÉS, V. (2005): A varázslatos logframe módszer Gyakorlati segédlet projektötletek logikai kidolgozásához, Századvég Kiadó, Bp., 2005., 37. old. 13. táblázat: A logikai kerettábla vertikális logikája Forrás: FODOR, Á.- VARGA LENCSÉS, V. (2005): A varázslatos logframe módszer Gyakorlati segédlet projektötletek logikai kidolgozásához, Századvég Kiadó, Bp., 2005., 36. old. 165

166 A Lograme keretmátrixnak azonban létezik egy vertikális, felfelé irányuló logikája is. Ez a felfelé irányuló gondolkodásmód a projekt megvalósításához szükséges előfeltevésekből, mint logikai HA (IF) feltételből indul ki. Amennyiben ugyanis ezek a követelmények teljesülnek, akkor végrehajthatók a tervezett tevékenységek, melyhez szükséges eszközöket, illetve a teljesítést mérő mutatószámokat a már egy sorral feljebb szereplő Tevékenységek adatsáv tartalmazza. A projektműveletek azonban csak bizonyos kockázati feltételek teljesülése esetén hozzák meg a várt projekteredményeket, ekkor látható, hogy újfent átlósan eggyel feljebb lépünk a táblázat soraiban. Az eredményekhez tartozó mutatószámok és ellenőrzési eszközök ismételten ugyanabban a sorban, egymás melletti rubrikákból leolvashatók, majd azon kockázati tényezők és jövőbeni feltételezések kerülnek felsorolásra a jobb szélső oszlopelemből, melyek a projektcél elérését teszik bizonytalanná. A projektcél, annak mérőszámai és ellenőrzési forrásai ismét azonos sávban vannak, majd az utolsó oszlopban a szervezet stratégiai céljainak elérését veszélyeztető bizonytalansági faktorok találhatók. Végül ismét egy sorral feljebb ugorva a szervezeti célok, majd mutatói és ellenőrzési formái olvashatók horizontálisan. Végigkövetve ezt a logikai folyamatot, már értelmet nyer az is, hogy miért nem tölthetők ki bizonyos mezők a mátrixban. Természetesen, az előfeltételeknek nincsenek további projekttel kapcsolatos területei, hiszen a projekt csak ezen körülmények teljesülésekor tud egyáltalán elindulni. Ugyanakkor, a gondolkodási folyamat végén a Stratégiai célok sorban már nincs értelme további olyan kockázati tényezők felsorolása, melyek a szervezet egy magasabb szintű célelérését veszélyeztetnék, mivel a stratégiai célelérés már eléri a szervezet plafonját, vagyis a globális szervezeti szintet lépés: Tevékenységütemezés és költségvetés készítése Amennyiben külön külön elkészül a még szóbajöhető variánsok esetében a Logframe keret, akkor már lehetőség nyílik a projekttervezők előtt a táblázatok alapján időütemtervet és költségvetési becslést készíteni minden esetleges verzióra, mely további fontos információként szolgálhat a vállalati döntéshozók számára a lehetőségek közti választásra, illetve a tervezettségi szint emelésére. A logikai keretmátrix technika tulajdonképpen ezekkel a műveletekkel ér véget. A Logframe módszer némiképp túllép a lehatárolás projekttervezési tevékenységén, hiszen pl. a Tevékenységek rubrika kitöltésével már a projektfeladatok képzésének területével foglalkozik (lásd a következő alfejezetet), illetve az ütemezés és költségtervezés további, később tárgyalásra kerülő tervezési szakaszok. Az itt felsorolt tervezési aktivitást azonban iteratív szempontból kell szemlélni, vagyis természetes, ha a döntéshozók már a projekttervezés kezdeti stádiumában is tudni akarnak valamit a projekt lefolyásáról és erőforrás szükségleteiről, azonban ezek a számok és tervek messze nem véglegesek, hanem 166

167 további pontosításra szorulnak. Nagyságrendi becslésről van tehát szó, melyen más professzionális módszerekkel finomítanak a tervezés későbbi fázisaiban. A Logframe módszer A Tevékenységjegyzék, és a Munkamenet ábra elkészítésével már elkészíthetővé válik a projekt Gantt diagramja, amely egy olyan sávos ütemterv, melyben táblázatszerű, kétdimenziós megjelenítéssel lehet megjelölni a tevékenységek megvalósítási idősávját és az elvégzés kronológiai sorrendiségét. A Gantt diagram számos előnyös- és hátrányos vonással rendelkezik. 14. táblázat: A Gantt diagram előnyei és hátrányai 51. ábra: A Gantt diagram előnyei és hátrányai Forrás: 167

168 A Gantt diagram látványos illusztrálási eszköze a projekttervezésnek, mivel könnyen és gyorsan juthatnak az érintettek belőle információhoz a projektről, ám a fenti táblázat egyértelműsíti alkalmazásának korlátait is. Az aktualizálási és optimalizálási nehézségek kiküszöbölésére inkább a különféle hálótervezési eljárások az elterjedtek, melyek különböző eszközökkel ábrázolhatóvá teszik a projekttevékenységeket, vagy -eseményeket és azok logikai kapcsolatait (lásd a 9. fejezetet). Összességében a Gantt diagramok és a hálótervek segítségével kiszámíthatóvá válik a projekt megvalósítási ideje (TPT Total Project Time), vagyis az a minimális időtartam, mely alatt a projekt összes tevékenysége megvalósul. Időtervezés és ütemezés A tevékenységek definiálásával eljutottunk ahhoz a tervezési sarokponthoz, amikor a szakembereknek figyelembevéve a szervezet rendelkezésére álló és megszerezhető erőforrásait és technológiáját hozzá kell rendelniük a projektműveletekhez azok elvégzési idejét (lásd a jelen alfejezetet), s az ehhez szükséges erőforrások mennyiségét és minőségét (lásd a következő alfejezetet). Ezt a tervezési munkafeladatot a projektmenedzsment szakirodalom időtervezésnek, vagy másképpen időütemezésnek (schedule) nevezi. Az ütemezéshez a projekttervezéssel kapcsolatban két további idő fogalom kapcsolható, úgymint: Tevékenységek időtervezése Az ütemezés elvégezhető a teljes projektre, projektfázisokra, s az egyes tevékenységekre lebontva is. A Projektmenedzsment útmutató a projektműveletek átfutási idejének becslésére az alábbi technikákat javasolja: Szakértői véleményezés, interjú: Alapvető feltétel a szakértő(k)től elvárható gyakorlat és tapasztalat, illetve a tématerület és a szakértői technikák magasszintű ismerete. Olyan esetekben alkalmazható, amikor a tevékenység kevéssé tér el már jól ismert más műveletektől, mivel ekkor az intuíció és a szubjektivitás által okozott tévedés kockázata viszonylag alacsony lehet. Benchmark, vagy analóg becslés: Ez a becslési forma más, hasonló projekttevékenységek már ismert adatai alapján alkalmazható. Fontos feltétel az összehasonlítandó tevékenységek és körülményeik minél nagyobb mértékű hasonlósága, egybecsengése, ekkor a becslési pontatlanság is csökkenthető. 168

169 Parametrikus becslés: A tevékenységeket jellemző közös paraméter, pl. munkaóra alapján történő becslés, melynek segítségével következtetni lehet a feladat elvégzési idejére. Tartalék idő tervezés Fontos az egyes tevékenységek elvégzésének idejére vonatkozó tervezési erőfeszítések esetében felmérni, hogy mely esetben lehetséges és/vagy szükséges időtartalékot tervezni a feladat megoldásához. Amennyiben lehetséges, éljünk a tartalékidő lehetőségével úgy, hogy ne növekedjen a teljes projekt átfutási ideje. Amikor viszont egy tevékenység elvégzési ideje bizonytalan, vagy nehezen becsülhető, akkor a megvalósítási kockázat növekedésének ellensúlyozására tartalékidő beiktatása szükségeltetik. Hárompontos becslés: Egy projektfeladat elvégzésének időtávja sohasem tekinthető biztosnak, ebből következően értelmezhetővé válhat tevékenység szinten is a projektművelet elvégzésének optimista, realista és pesszimista megvalósulási verziója, melyekhez természetszerűleg eltérő tevékenység elvégzési időtávok kapcsolódhatnak [PMBOK Guide, 2006]. a. Optimista időbecslés: Amikor a tevékenység elvégzését nem zavarják meg bizonytalansági tényezők. b. Realista időbecslés: A tevékenység elvégzésének legvalószínűbb időtartama. Általában (átlagosan) ennyi idő alatt teljesíthető a tevékenység. c. Pesszimista időbecslés: A tevékenység elvégzésének az az időtartama, amikor a teljesítést a bizonytalansági tényezők a legkedvezőtlenebb módon gátolják [Görög, 2003]. Mindezek következtében egy tevékenység elvégzésének idejét a következő képlettel számíthatjuk a fent definiált hárompontos esemény - bekövetkezési szisztéma alapján: to 4t R t P t E, ahol t E A tevékenység elvégzésének várható ideje 6 169

170 t O A tevékenység elvégzésének optimális elvégzési ideje t R A tevékenység elvégzésének legvalószínűbb elvégzési ideje t P A tevékenység elvégzésének pesszimista elvégzési ideje [Lock 2003:208]. A képlet megértéséhez fontos további információ, hogy a tevékenység elvégzését elbizonytalanító bizonytalansági tényezők milyen eloszlást követnek. A folytonos valószínűségi eloszlás az projektváltozók értékének bekövetkezási bizonytalanságát fejezi ki, mint pl. az ütemezett tevékenységek átfutási ideje, vagy a projektösszetevők költsége. A diszkrét eloszlási függvények alkalmazásának pl. döntési helyzetek lehetséges forgatókönyv kimenetei esetében lehet jelentősége, altalában azonban az egyszerűség kedvéért a projektmenedzserek a bizonytalansági tényezők normális eloszlásából indulnak ki, mely esetében a fenti képlet kiszámításában résztvevő tényezők elhelyezkedését a következő ábra mutatja. 52. ábra: A normális eloszlás és a tevékenység elvégzésének ideje Forrás: GIDO, J. CLEMENTS, J.P. (1999): Successful Project Management, International Thomson Publ., Cincinatti/Ohio, 258.old. A fenti normális eloszlás mellett gyakorta használatos még az ún. β eloszlás és a háromszög eloszlás valószínűségi függvények is. Látható tehát, hogy jónéhány esetben azonban nem fogadható el a projektesemények bekövetkezési valószínűségének fent bemutatott normális eloszlása, mint alapfeltevés. Ezekben a helyzetekben a következő módosított képletekkel számolhatunk optimistább és pesszimistább várható bekövetkezések esetén [Lock, 2003]: 170

171 t E 2tO R tp, illetve 3t 6 t E t O 3t R 2t P 6 A következő ábra a fenti képletekhez tartozó olyan folytonos eloszlási példákat tartalmaz, melyek a tevékenységek bekövetkezési valószínűségének nem normális eloszlását jellemzik. 53. ábra: Példák a tevékenység idők nem normális eloszlására Forrás: PROJEKTMENEDZSMENT ÚTMUTATÓ PMBOK Guide (2006), Akadémiai Kiadó, Bp., 301. old. részbeni felhasználásával A fenti adatok ismeretében kiszámítható egyrészt a tevékenységi idők szórása [Maylor, 1996] (lásd az alábbi képletet), másrészt a szórások alapján megadható a vizsgált tényezőérték bekövetkezési valószínűsége is (lásd a következő ábrát): 2 2 t p t o 6 A tevékenységek egyedi időtervezése mellett szükséges a projekt teljes egészének időbeli tervezése, ütemezésének átgondolása is. Projektszintű ütemezés A projektszintű ütemezés alapja a feladatlebontási struktúra, melyet a változatosság kedvéért a már megszokott WBS rövidítés helyett magyarul FLS nek is rövidíthetünk. A leggyakrabban használatos teljes projektre értelmezhető időtervezési módszerek a következők lehetnek: 171

172 1. Időpont lista: Ez az egyik legegyszerűbb időtervezési eszköz, melyet úgy használhatunk, hogy a létrehozott feladatokat vagy a felmerülésük sorrendjébe állítjuk (kezdő időpont szerinti tevékenységlista), vagy pedig a feladatok záróidőpontjai alapján építünk sorrendet (záró időpont szerinti tevékenységlista. 2. Mérföldkő diagram (milestones) : Ebben a módszerben időpontok kijelölésével hozhatunk létre projektmegvalósítási szakaszokat. A mérföldkövek olyan jelzőbójaként szolgálnak tehát a projekttagok számára, melyek elérése esetében mintegy vissza lehet tekinteni az addig megtett útra, vagyis össze lehet vetni a projekt mérföldkőhöz köthető tervezett állapotát és a valós projekthelyzetet. Nem véletlen, hogy a mérföldkő technikát a projekt kontroll tevékenységek esetében is előszeretettel alkalmazzák. A mérföldkövek kialakítása legtöbbször a következő kulcsfontosságú eseményekhez kötődik: A folyamat fontosabb fázisok lezárása, vagy döntő fontosságú egyedi események tervezett bekövetkezte, vagy a projekt szempontjából fontosabb döntési pontok, vagy elszámolási periódusok, illetve a projekt tervezett és/vagy tényleges befejezésének időpontja. Lock véleménye szerint, a mérföldkövekkel szembeni további elvárás, hogy legalább két adatot tartalmazzanak, úgymint a mérföldkő elérésének várható dátumát, illetve a megfelelő feladatcsomaghoz rendelt erőforrás szükséglet és/vagy költségvetési kiadás mértékét [Lock, 1998]. 3. Naptárak: Az időpont listával és a mérföldkövekkel együtt is alkalmazható módszer, melyben fele lehet tüntetni a projekt szempontjából fontos időpontokat, fordulónapokat, határidőket, eseményeket, illetve ezek közeledtére és az azzal kapcsolatos feladatainkra is figyelmeztethet minket a projekt kalendárium. 4. Oszlopdiagram: Az előző alfejezetben bemutatásra került Gantt diagram pontosan ilyen típusú oszlopdiagram forma, ezért nem bocsátkozunk ismétlésbe (lásd előző alfejezetet). 172

173 5. Hálóterv: A különböző hálótervezési eljárások részletes bemutatása a következő fejezet témája, ezért most a hálótervekkel külön nem foglalkozunk. A tevékenység szintű és az egész projektre kiterjedő ütemtervek a fenti módszerek alkalmazásával a következő alapvető projektproblémákra és kihívásokra kívánnak választ adni [PMBOK Guide, 2006]: Ütemterv hálózat kialakítás: Amennyiben a projekt egyes fázisait egyenként tervezzük meg időfelhasználásuk alapján, akkor azok a későbbiekben összeköthetők egymással, így ütemterv hálózatot hozhatunk létre. Fontos előfeltétele a feladat megoldásának a kompatibilitás biztosítása, vagyis hogy, vagy azonos módszerrel dolgozzunk az egyes fázisok ütemtervezése során, vagy azok konvertálhatók lehessenek a másik módszer strukturájába. Ütemterv rövidítés: A hatékony időfelhasználás és profitmaximalizálás elve alapján (lásd pl. The time is money.) a szervezet abban érdekelt, hogy a lehető legkevesebb idő felhasználásával oldja meg a projektfeladatot. Ebből következően az időtervezés legfontosabb feladata a megfelelő, tehát nem túl laza, de nem is túl feszes időterv elkészítése. Ehhez azonban az időterv vázlatának elkészítése után üldözni kell az időt rabló tervezési elemeket, hogy rövidíteni lehessen a projekt teljes átfutási idejét (TPT Total Project Time). Tömörítés: Az átfutási idő rövidíthető például az egyes tevékenységek elvégzési idejének tömörítésével. Ekkor mind a tevékenységeken belüli műveletek közti állásidők, mind pedig a tevékenységek közötti hatékonytalan időmenedzselési lazulásokat, vagy tartalékidőket fel kell tárni és ki kell küszöbölni. Gyakran a tömörítés azonban csak a művelet elvégzésének technológia - váltásával érhető el, amely azonban kedvezőtlen hatást gyakorolhat a projekt költségvetésére. Párhuzamosítás: A projekt átfutási idejének csökkentésére van lehetőség a parallel lefolyású tevékenységek tervezésével is. Ebben az esetben a párhuzamosítás feltétele, hogy az szinkronban legyen a tevékenységek logikai sorrendjével. Például, nem lehet egy házépítés esetében egyszerre falat is építeni és tetőt is ácsolni, mert a födém munkálataival meg kell várni a falak felépítését, ám lehet a falépítés mellett foglalkozni kerítés 173

174 építésével, mert azok egymást nem kizáró tevékenységek. A párhuzamosítás lehetőséget nyújthat az egy időszakban rendelkezésre álló erőforrások hatékony kihasználására, ám a tevékenységek túlzott párhuzamossá tétele már erőteljesen megnövelheti a projekt erőforrás igényét. Korábbra hozás és késleltetés: Ez az időtervezési probléma összefügg az előzőkben felsoroltakkal, mivel céljuk ugyanaz: a projekt átfutási idejének csökkentése. A projekttevékenységek előrehozatala és késleltetése azonban gyakran együttjár az erőforrások optimális allokációjának kialakításával is, mely a következő fejezet témája lesz. Mi lenne ha (What if) forgatókönyvek: A szcenáriók növelhetik a projekt időtervének rugalmasságát, mivel bizonyos alacsony bekövetkezési valószínűségű, projektet érintő esemény bekövetkezésére a projekt azonnal képes reagálni egy másik projektváltozatra való áttéréssel. A gyors szervezeti reakcióval így csökkenthető a projektet ért sokkhatás miatti bénultság és a projektmegvalósíás kockázata. Érzékenység vizsgálatok: Ez a módszer is a projekttervek rugalmasságát és mozgásterét elemzi, mely esetében azt vizsgáljuk, hogy változtatva a projektkörülmények egyes paraméterein, hogyan változik a projekt megvalósítása. Ezzel a technikával tehát ki lehet szűrni azokat az érzékeny tényezőket, melyek minimális mértékű megváltozása is alapvetően befolyásolja a projekt lefolyását. Ehhez kapcsolódó ábrázolástechnikai eljárás az ún. Tornádó diagram. Összefoglalva, a fenti problémák megoldásával és az eddig jellemzett módszerek alkalmazásával csökkenteni lehet annak a veszélyét, hogy a projekt végrehajtásában időválság alakuljon ki. Az időterv, vagy más elnevezés alapján ütemterv éppen ezt a feladatot vállalja magára. Az időelemzés alapvetően a projektfolyamat tevékenységeit, azok logikai kapcsolatait és az elsődleges projektcél - feltételeket veszi figyelembe vizsgálatai során. Ekkor kerül sor a projekttevékenységek legkorábbi és legkésőbbi kezdő- és végidőpontjainak meghatározására, illetve az időtervezési és elemzési dokumentáció alapján a projekt pontos időkorlátjának definiálására is, mely azt az időmennyiséget jelenti, amennyi a projekttevékenységek maradéktalan teljesítéséhez szükség van. A projekt időtervét azonban ki kell egészíteni a 174

175 projektfeladatok elvégzése során felmerülő erőforrás felhasználás és a hozzá kapcsolódó költségtervek elkészítésével is. Költségtervezés Bármilyen tevékenységet is végzünk, vagy nem végzünk a projektmegvalósítás során (lásd pl. egy nem működő fúrópajzsot), annak minden esetben költségvonzata van, mely egyben befolyásolja a szervezet projektből származó profitját is. Ugyanakkor tény az is, hogy a költségek és bevételek tervezésével foglalkozók inkább a projekt költségeit tudják pontosabban meghatározni a megvalósítás és a végeredmény működése előtt, ezért a projekttervezés méltán kiemelt területe a költségtervezési tevékenység. A projektek várható költségei a projektfeladatok megoldása során leginkább az alkalmazott munkaerő, felhasznált anyagok, bérelt és/vagy megvásárolt technológia, külső szakemberek, tanácsadók, alvállalkozók foglalkoztatása, illetve az idegen források igénybevételi költségéhez kötődnek. Ehhez kapcsolódva, Burke a projektköltség formákat kissé árnyaltabb módon részletezve, a következőképpen csoportosította: Direkt költségek (tervek, programok, gépek stb.), Indirekt költségek (biztonsági, takarítási, ellátási- utazási, szállás, étkezés, oktatás), Időalapú költségek (inflatórikus hatások, kötbér), Munkaerő költségek, Anyag- és eszközköltségek (hardver, szoftver, technológia, know how) Szállítási költségek (utazás, logisztika, anyagmozgatás, tárolás stb.) Előzetes- és általános költségek (előtanulmányok, engedélyeztetés stb.), Projektiroda és adminisztrációs költségek, végül Projekt team költségek [Burke, 1999]. A projekttevékenységek és a teljes projekt költségvetésének meghatározása azonban nem minden esetben könnyen megoldható, önmagától értetődő feladat. A fentiek alapján talán érzékelhető, hogy a projekttervezés igencsak épít a szervezet már sikeresen lezárt múltbéli tapasztalataira. Fontosak lehetnek a pozitív elemek éppúgy, mint a hibák, melyekből tanulhat a szervezet. Ezért lehet iránymutató a hasonló projektekben való jártasság éppúgy, mint a már átélt projektek információs adatbázisa, vagy akár a projektben résztvevők személyes tapasztalásai a tárgykörben. Ezen múltbéli költségdefiniálással kapcsolatos tanulságok mellett azonban a másik csoportja lehet ennek a tudástárnak a költségbecslési előírások, -módszerek, -elvek használata, melyk közül néhány bemutatásra kerül a továbbiakban. Meredith és Mantel a tervezési folyamat 175

176 irányultsága alapján a következő projekt költségvetés tervezési formákat különbözteti meg: 1. Top down tervezés: A felsővezetés állapítja meg a főbb projekt büdzsé kereteket, melyet aztán felosztanak az egyes projektfolyamatok, - tevékenységek és műveletek között. A teljes projektre végzik tehát becslést, majd azt osztják fel a tevékenységek között. A módszer két alapfeltevéssel él, miszerint egyrészt a magasabb szintű becslések jók, ezért lehet megfelelő az alacsonyabb szintű becslés is, illetve, hogy az azonos típusú projektek egyfajta munkalebontási sablon alapján azonos arányok alapján oszthatók fel. 2. Bottom up tervezés: A projektköltségek a kisebb folyamatelemek között kerülnek kiszámításra, főként az operatív vezetők, mint szakértők által, mely aztán a projekthierarchia rendszerén keresztül mintegy felfelé összegződik. Verzuh szerint ez a módszer a legnagyobb időigényű és általában a legpontosabb is, mert a munkalebontási struktúra legkisebb egységénél kell kezdeni a becslést, majd feljebb kell gördíteni, kumulálni a becsléseket, amelyet aztán akár többszörösen át kell dolgozni a végleges verzió eléréséhez [Verzuh, 2006]. 3. Munka elemek költségének aggregálása: Az egyik legegyszerűbb projektköltség tervezési módszer, mely során a tevékenységek költségei egyenként, szeparáltan kerülnek kialakítására, majd azok összege alkotja a projektköltségvetés első verzióját. [Meredith - Mantel, 2000]. Gyakran ezt a módszert kombinálják az ún szakaszos becsléssel, mely az egymáshoz kapcsolódó, s időben egymás után következő tevékenységek költségének összegzését végzi el. Költségbecslési módszerek A Projektmenedzsment útmutató inkább a tervezés technikai lebonyolítására koncentrálva a következő költségbecslési módszerekkel egészítette ki a fenti módszertant: Analóg költségbecslés, benchmark: Lényege, a hasonló jellegű, már lebonyolított projektek költségeinek a jelen projektre szabása. Gyakran a megfelelő módszertani hátteret a benchmarking technika alkalmazása jelenti. Általában a projektkialakítás fázisában, vagyis a projekttervezés kezdeti időszakában alkalmazzák, annak érdekében, hogy csökkentsék a költségek mértékével kapcsolatos bizonytalanságokat s, hogy viszonylag 176

177 pontosan behatárolják az egyes szóbajöhető projektváltozatok költségeit (lásd az ábrát). E becslési eljárás alkalmazása azon a feltételeken alapul, hogy a megvalósítandó projekteredmény összevethető egy olyan korábban megvalósított projekt végeredményeivel, melynek költségei már ismertek, illetve, hogy a projektek különbségei paraméterekben kifejezhetők és ezek felhasználásával matematikai úton, a tervezett projekt költségei is kalkulálhatók. Az erőforrások költségrátái: Főként az idegen források bevonásával megvalósuló projektek esetében kiemelten kezelendő kérdés az erőforrások rendelkezésre állásának költsége, vagy a másik oldalról szemlélve, a beruházott tőke kockázati rátája. Ezek az elemek nemcsak pl. a felvett hitel projektet terhelő hitelrátáit, hanem pl. egy igénybe vett technológia, vagy gép bérleti díját is jelenthetik. Ne feledjük ezen felül a projekt erőforrásainak ún. alternatív költségeit, amely abból keletkezik, hogy az adott erőforrást bizonyos ideig, bizonyos projektfeladatok megvalósítására használunk fel, miközben ugyanekkor, más szervezeti területen a fenti erőforrás hasznot hozhatna a vállalat számára. Parametrikus becslés: A technikát akkor lehet leghatékonyabban alkalmazni, ha a tervezett projektfolyamat elemeit vissza lehet vezetni néhány alaptényezőre, mint például munkaóra, vagy emberi erőforrás egység. Ekkor, a tevékenységek költsége a tervezett megvalósításukhoz szükséges tényezők mennyiségének és a tényező egységárának szorzataként adódik, míg a teljes projektköltség a tényezők költségeinek összegével válik számíthatóvá. A módszer másképpen egységáras számításként is ismert. Szállítói ajánlattételek elemzése: A főleg alvállalkozókkal megvalósításra kerülő projektek esetében az indikatív ajánlattételek összehasonlítása és összegzése alapján következtethetünk a projekt költségvetésének nagyságrendjére, ám feltételezhetjük, hogy az ajánlattevők saját profitot is beleterveztek a tenderjükbe. Tartalék elemzés: A szervezetnek fel kell mérnie azokat az erőforrásait is a szűk keresztmetszetek mellett melyekből elegendő, vagy kihasználatlan erőforrásai vannak a projekt tervezett megvalósításának időszakában, mivel ezek hatékony kihasználása globális szervezeti szempontokat figyelembevéve költségcsökkentő hatásúak lehetnek. Példának hozható egy építkezés, melynek alapozási munkáit a leghatékonyabb technikával, gépi erővel végeztetnénk el, ám 177

178 ebben az időszakban a vállalatnál nagy tömegben nem tudunk munkát biztosítani segédmunkásainknak, így őket is alkalmazzuk a projektben, mert így nem kell elbocsátanunk senkit, s a feladat végrehajtása is gyorsabb. A minőség költsége: Annak vizsgálatát jelenti ez a technika, hogy a projekt magasabb minőségi színvonalon való megvalósítása mennyi pótlólagos költségébe kerülhet a vállalatnak. Ezt nyilván össze kell vetni azzal a pótlólagos bevételi többlettel, melyet a magasabb minőségű termék piacra dobásával érhetünk el [PMBOK Guide, 2006]. Végül, Görög a fenti módszereket kiegészítendő a következő költségbecslési formákat ajánlja a projekttervezők figyelmébe: A költségnemek szerinti tervezés esetében a projekt tevékenységeinek költségeit költségnemek, például anyag-, vagy bér jellegű költségek szerint csoportosítjuk, s ezeket összegezve jutunk el a projekt összköltségének kategóriájához. Ez a módszer a teljes projektköltségvetés összetételének megállapításához nyújt lényeges információkat. A tevékenység alapú költségbecslés, az eddig tárgyalt technikák eredményein kívül képes a költségek felmerülési idejének meghatározására az egyes tevékenységek erőforrás- és időadatai alapján, mellyel lehetővé válik a projektköltségek dinamikus időbeli tervezése és a projekt pénzáramlási tervének (Cash flow) kidolgozása [Görög, 2003]. Bármennyire is megszívleljük a fenti jótanácsokat, s bármely becslési forma mellett is tesszük le a voksunkat, azzal a ténnyel kell megbarátkoznunk, hogy a becslések a fogalom jelentéséből adódóan csak hozzávetőleges pontosságú kalkulációt eredményeznek. A tervezés előrehaladtával azonban ezek a -tól ig értékek egyre pontosabbá és aktuálisabbá válhatnak. Mindezek alapján megkülönböztethetjük a becslés pontosságának 3 szintjét, úgymint: Ötletértékelés, vagyis -becslés szintjét, kvázi hasra ütés alapján A projektek kiválasztásának durva nagyságrendi becslését (ROM - Rough Order Magnitude) Részletes, tételes becsléseket [Verzuh 2006] A becslések pontossága egyrészt köthető a projekt életciklus fázisaihoz, mivel minél rövidebb időtávra kell tervezni, annál precizebben végezhető el a becslés, 178

179 másrészt azonban a becslés alaposságáért meg kell fizetnünk: A körültekintő adatgyűjtés több időt és költséget is jelenthet egyben, amely hatást gyakorolhat a projekt megvalósításának pénzügyi kereteire is. Ezeket az összefüggéseket kiegészítve a költségekkel foglalkozó projektdokumentációs formákkal az alábbi ábra tartalmazza: 54. ábra: A projektköltség becslések pontossága, költsége és dokumentumai Forrás: BURKE, R. (1999): Project Management Planning & Control Techniques, Wiley & Sons Inc., Chichester, 3. ed., 67. old., 2. ábra alapján A projektköltségvetésekkel kapcsolatos leggyakrabban előforduló probléma a költségtúllépés jelensége, melynek főbb okait s egyben a becslések tipikus hibáit - Webbs a következőkben látja: Korai alacsony összegű becslések, technikai problémák és meghibásodások, projektkialakítási hiányosságok, menet közbeni változás és az aktualizálás kényszer, végül a gazdasági, jogi, természeti, egyéb külső tényezők kedvezőtlen hatásai [Webbs, 1994]. A projektek jelentős többségében a megvalósítás bizonyos tevékenységeit külső üzleti szereplők, például alvállalkozók végzik, akiknek a munkafeladat elvégzésére irányuló ajánlatai - amennyiben elfogadásra kerülnek - szerződésekbe foglalva a projektköltségvetés részévé válnak. Ebből kifolyólag, 179

180 költségtervezési szempontból kívánatos a szerződésekben alkalmazott pénzügyi elszámolási módokról is tájékozódni, mivel ezek külső tényezőkként jelentős hatást gyakorolhatnak a projekt büdzséjére. Görög alapján, a leggyakrabban alkalmazott projekt elszámolási technikák: 1. Az Ár bázisú elszámolási módok esetében a vállalkozói ár rögzítésre kerül a felek közti szerződésben. Ez történhet átalányár formájában, mikoris azonos összegű törlesztésben állapodnak meg a felek a végső teljesítésre vonatkozóan, vagy egységár kiszámításával (lásd az előző oldal), vagy vegyes módszerrel, illetőleg csúszóár klauzula alkalmazásával, amely beépíti a szerződés értékébe a teljesítés idején tapasztalható árváltozás inflációs hatását. 2. A Költség bázisú elszámolási mód alkalmazásakor nem kerülnek rögzítésre a vállalkozó közvetlen költségei, hanem csak az a díj, mely az alvállalkozó általános költségeit és profitját tartalmazza. Ez a díj meghatározható a majdani végrehajtási költségek százalékában is. 3. A Cél bázisú elszámolási módok alkalmazhatóságának az a feltétele, hogy a megállapodásban pontosan kerüljön definiálásra a célérték, mely általában a projektek elsődleges céljain alapulnak. Mindebből következően eredményre irányuló, megvalósítási időtartamra irányuló és költségkeretek betartására irányuló elszámolási formákat lehet megkülönböztetni. A fentieken kívül érdemes még kikötni a célhoz viszonyított jobb, vagy rosszabb teljesítés anyagi elismerésének, vagy szankcionálásának módját és mértékét [Görög, 1999]. Költségek finanszírozásának tervezése A projektekben felmerülő költségek időbeni eloszlása általában véve nem egyenletes, éppen ezért, ha a projektköltségek kumulált dinamizmusát vizsgáljuk a projekt életciklus fázisaiban, akkor azok sajátos, S költséggörbe alakot vesznek fel: A projekttervezés végeredményeképpen elkészített projektköltségvetés tartalmazza a projekt tervezett kiadásait és bevételeit is különböző megvalósulási verziók pesszimista, realista, optimista stb. alapján. Lényeges tervezési lépés azonban az eltérő időbeli lefolyású szcenáriók alapján is képezni a kumulált projektgörbéket. 180

181 55. ábra: A projekt S alakú kumulatív költséggörbéje Forrás: GARDINER, P. D. (2005): Project Management A strategic planning approach, Palgrave Macmillan, New York, 269. old., ábra alapján Ezek az alábbi formákat vehetik fel a hálótervezésben használt ún. legkorábbi és legkésőbbi tevékenység indítások esetében. Látva az ábrán fellelhető különböző megvalósítási verziókhoz tartozó kumulált költséggörbéket, könnyen belatható, hogy Burke miért nevezte ezeket Projekt banán görbéknek [Burke, 1999], (lásd a következő ábrát). További költségtervezési szempont a projektfinanszírozás és a projektköltségek kifizetésének kérdésköre. 181

182 56. ábra: Kumulált projektköltséggörbék eltérő forgatókönyvek alapján Forrás: GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! Projekt- és programmenedzsment, Projektportfólió menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése, HVG K. ZRt., Bp., 174. old., F 1.17.ábra alapján Alapszabálynak tekinthető e téren, hogy úgy kell megtervezni a a projekt költségvetését dinamikus, pénzforgalmi szempontból, hogy mind a projekt, mind pedig az azt finanszírozó vállalat likvid, vagyis fizetőképes maradjon. 57. ábra: Költségterv és projektfinanszírozás kapcsolata Forrás: GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! Projekt- és programmenedzsment, Projektportfólió menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése, HVG K. ZRt., Bp., 178. old., F ábra alapján 182

183 Emellett persze természetes elvárás az is a projekt értékalkotó folyamataiban résztvevő pl. alvállalkozók oldaláról, hogy a szerződésben rögzített feladataik elvégzése fejében szerződésszerűen megkaja munkája ellenértékét. E két elvnek egyszerre kell megfelelnie a projekt költségtervének, illetve a projekt gyakorlatban történő forrás - ellátásának. Tehát, a projektmegvalósításhoz szükséges erőforrások rendelkezésre bocsátásának tervében a projektterv költségszámait felülről érintő felhasználási limiteket kell a projektciklus fázisaihoz rendelni. Ennek eredményeképpen ún. projekt - finanszírozási lépcsőket lehet betervezni mind a projekttervbe, mind pedig a szervezet üzleti tervébe (lásd az ábrát). A partnerek kifizetésének tervezése azonban éppen ellenkező jellegű tervezési szisztémát igényel, mivel ott a projekt anyaszervezete abban érdekelt, hogy lehetősége szerint minél később fizessen, s mintegy nyújtsa el a kifizetések közti időszakokat, ezáltal csökkentve a projekt két időszak közötti ilyen jellegű finanszírozási igényeit (lásd az alábbi ábrát): 58. ábra: A projektköltségek és kifizetések pénzforgalmi szemléletű viszonya Forrás: GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! Projekt- és programmenedzsment, Projektportfólió menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése, HVG Kiadó ZRt., Bp., 178. old., F ábra alapján A projektek kezdeti tervezési szakaszaiban külön külön történik a projekt idő- és költségtervezése, ám az így kapott eredmények csak nagyságrendi jellegű becslésekre adnak lehetőséget. A pontosabb és szinkronizáltabb tervek létrehozása azonban már megkívánja a megvalósítási idő és az felhasználandó erőforrások együtes tervezését, vagyis a projektkoncepciók csiszolását. 183

184 Erőforrás - kiegyensúlyozás Egy projekt erőforrásának nevezünk bármely olyan meghatározható változót, melyre egy projekttevékenység végrehajtásához szükség van, és amely szűk keresztmetszetét (bottleneck) képezheti a projekt megvalósításának. Megszokott értelemben ezeket a tényezőket az úgynevezett 4M modell kategóriái tartalmazzák, úgymint a munkaerő (Man), anyag (Material), munkaeszköz és gép (Machines), pénz (Money), de némely esetben erőforrásként definiálható még a megvalósításhoz szükséges tér, az energia, vagy valamilyen speciális know how (lásd a táblát). Az eltarthatóság alapján két erőforráscsoportot különböztethetünk meg, úgymint: Nem raktározható erőforrások, melyek, ha egy adott időszakban nincsenek felhasználva, akkor elvesznek, megsemmisülnek, azaz egy későbbi időszakra nem vihetők át. Ilyen lehet egy alkalmazott munkavégző képessége, vagy a projekt megvalósítási idő. Raktározható erőforrások, melyek kimerülésükig folyamatosan rendelkezésre állnak, mint például a gépek, vagy a pénz. A projektek folyamatosan szűkös erőforrás hozzáféréssel küzdenek, mivel működésüket egyrészről behatárolja a szervezeti erőforrás allokációs folyamata, mely általános költségvetési kereteket szab a számukra, másrészt ebből következően saját tevékenységeiket is alapvetően úgy kell megtervezniük, hogy a tervezett projektfolyamat elemek között fel kell osztaniuk a rendelkezésre álló, kiszabott forrásokat. Amennyiben a projekt működése során erőforrás korlátba ütközik, akkor szükségessé válik a projekt kiegyensúlyozása, melynek első lépése a projekt erőforrás szükségletének a felmérése, melyet pl. az előző táblázat kitöltésével lehet megtenni. Ezzel a kijelentéssel Verzuh is egyetért, aki az erőforrás kiegyensúlyozás folyamatának a következő fázisait határozta meg: A projekt erőforrás igényeinek előrejelzése a kezdeti ütemterv alapján Erőforráscsúcsok azonosítása A csúcsidőszakokban a nem kritikus tevékenységek a tartalékidejükön belül elhalaszthatók A többi csúcs a munkafeladatok átértékelésével szüntethető meg Újraszámítást kell végezni, s amennyiben szükséges, újra vissza kell térni az első három lépéshez [Verzuh, 2006:173]. Mindezen erőforrás- és időtervezési alapfogalmakkal felvértezve, már könnyen értelmezhetővé válik a projektek szervezeti erőforrásokhoz- és a megvalósítási időtartamhoz való viszonyulása és összefüggésrendszere, melyet 184

185 az alábbi ábra jelenít meg. A koordináta rendszer az erőforráskorlát és időkeret szűk keresztmetszeti helyzetét példázza, mivel ahogy az az ábrán is látszik, egy igen szűkre szabott erőforrás idő dobozba kellene bepréselni a projekt gombócát. Némely szervezeti szituációban azonban sor kerülhet a korlátok olyan biztonsági jellegű meghatározására, melyek esetében a menedzsment biztonsági sávokat, például engedélyezett csúszási időtartamot, vagy erőforrás - tartalékokat határoznak meg, ezzel mintegy lazítva az eredeti előírásokon. 59. ábra: A projektek idő- és erőforrás korlátai Forrás: LOCK, D. (1996): Project Management, Gower, 6. ed., 196. old. Az erőforrás- és időtervek készítői mindig arra törekednek, hogy a kötött szervezeti feltételek között megtalálják a projekt megvalósításának optimális formáját, illetve, hogy a megvalósítás közben bekövetkezett környezeti változások hatását naprakészen megjelenítsék a projekttervekben. Az erőforrásés időelemzés fő céljai: Az optimalizáció a projekttervezésben a projektek idő- és erőforráskorlátai között elérhető legjobb megvalósítási forma meghatározására irányuló törekvés. Az aktualizáció a projekttervek időszerűvé tétele a projekt végrehajtási körülményeinek alapvető megváltozásakor, vagy amikor a tervezett és tényleges teljesítési adatok közti eltérés meghalad egy előírt tűréshatárt. 185

186 Ezen erőforrás- és időzítési problémák kiküszöbölésének módjai, a következő ábra koordináta tengelyei alapján két csoportra oszthatók: 60. ábra: Kemény idő- és erőforrás korláttal rendelkező projektek Forrás: LOCK, D. (2003): Project Management, Gower Publishing Lim., Gower House, Croft Road, Aldershot, England, 8. ed., 251.old ábra alapján 1. Erőforrás korlátos esetek: Ekkor az erőforrások felhasználásának mértéke limitált egy időperióduson belül. Az ezekben az esetekben ajánlott megoldási módszer a következő: a. Az allokálás az erőforrások tudatos (újra)elosztása a projekt- és hálótervezés során. Lényegét tekintve tehát, a költség és más erőforrás - eloszlások optimalizálását jelenti egy adott időbeli lefolyás mellett, mely történhet soros és párhuzamos módon. 2. Időkorlátos esetek: Ekkor egy fix megvalósítási időtartamon belül az erőforrások felhasználását korlátlannak tekintjük. Az ezekben az esetekben ajánlott megoldási módszerek az alábbiak: a. Az (Át)ütemezés, vagy aktualizálás, mely a tevékenységek időkorlátjának és a felhasználható alternatív erőforrások felcserélhetőségének figyelembevételével képzett olyan elemzési folyamat, melynek kövekeztében megváltozhatnak a projekttevékenységek legkorábbi és legkésőbbi kezdési- és befejezési időpontjai. 186

187 b. Kiegyenlítés, vagy másképpen Simítás, mely a fluktuáló erőforrásigény egyenletes eloszlására való törekvés, a projekt időtervében foglalt tevékenységek csúszási időtartamainak felhasználásával. A simítás elvégzéséhez szükséges adatok az alábbiak lehetnek: c. A fenti megoldási formákon kívül a leggyakrabban alkalmazott egyéb időkeret - rövidítési módszerek a következők: A meglévő erőforrások intenzívebb kihasználása, pl. a két műszakos termelésről a három műszakosra való áttérés, vagy túlmunk, újabb erőforrások, például pénz bevonása esetén egy hatékonyabb és gyorsabb technológia bérelhető, vagy a tevékenység - kapcsolatok logikai típusának átértékelése, vagyis például feltétlenül szükséges-e két tevékenység esetén a soros kapcsolat fenntartása, vagy össze lehet sűríteni a tevékenységeket az átlapolás, vagy párhuzamosítás alkalmazásával, továbbá a tevékenységek tartalékidejének jobb kihasználása, illetve rövidítése, melynek következtében a prolyektfolyamat átfutási ideje is csökken. Gray és Larson részben kiegészítve a fenti megoldásokat - a projektmegvalósítás felgyorsításának további formáit ajánlják közös munkájukban, melyek a következők: 1. A projektmunka kiszervezése (outsourcing) 2. Túlmunkaidők tervezése 3. Projekt team mag megalapítása 4. Csináld kétszer: Gyorsan és mocskosan (quick and dirty), majd gyorsan és pontosan (fast and correctly). 5. Kritikus út újratervezése, a projekt időbeni feszítettségének növelése 6. Időmegtakarítók (time savers) közös keresése 7. Csökkenteni a projekt lehatárolási területét 8. A projekt fázisonkénti átadása 9. Minőségi kompromisszum [Gray Larson, 2003]. Érzékelhető, hogy az egész problémakör az projektidő és a -költségek átválthatósága köré összpontosul. A két tényező viszonyát a következő ábra szemlélteti (lásd az ábrát): 187

188 61. ábra: Az idő és költség összefüggése Forrás: GARDINER, P. D. (2005): Project Management A strategic planning approach, Palgrave Macmillan, New York, 275. old., ábra alapján A fenti ábra azt az alapvetően sztochasztikus jellegű, de empirikus megfigyeléseken is alapuló összefüggést ábrázolja, miszerint a projekttevékenységek elvégzési ideje csak egy ún. gyorsítási határpontig préselhető össze, ám ebben az esetben is fel kell készülni a projektköltségek drasztikus növekedésére. Természetesen a projekttevékenység időbeni elnyújtása is lehetséges amennyiben erre a projekt szempontjából szükség van - az ún normalizációs pontig, ám a tevékenység további nyújtása a folyamat egészére összességében már valószínűleg negatív hatást fog gyakorolni, pl. megnő a projekt átfutási ideje, tehát nem éri meg a további késleltetés. 4. szemelvény: Befejezetlen szimfónia Egy felsővezető, valamilyen közbejött elfoglaltság miatt nem tudott elmenni egy hangversenyre, melyen Schubert Befejezetlen szimfóniáját játszották. Jegyét a projektmenedzserének adta át, hogy kárba ne vesszen. Másnap a következő jelentést találta az asztalán: 1. A négy oboásnak huzamosabb ideig nem volt semmi dolga. A létszám csökkenthető, feladatuk elosztható a zenekar többi tagja között. 2. Negyven hegedűs mindvégig azonos kottából játszott. Felesleges munkaerő pazarlás; a létszám drasztikusan csökkentendő. Amennyiben kívánatos a nagyobb hangerő, ez elektromos erősítő alkalmazásával gazdaságosabban is elérhető. 3. Bizonyos félhangok előállítása igen nagy erőfeszítésbe kerül és túlzott minőségi követelménynek tekinthető. Javaslom, hogy minden hangot kerekítsenek fel, miáltal alacsonyabb képzettségű, vagy betanított munkások alkalmazása is lehetővé válna ezekben a munkakörökben. 188

189 4. Semmi látható értelme nincs annak, hogy a kürtök megismétlik a vonósok által egyszer már előadott részeket. Ha az ilyen fölösleges ismétléseket ki lehetne iktatni, a hangverseny időtartamát mintegy húsz percre lehetne csökkenteni. Amennyiben Schubert figyelembe vette volna ezeket a javaslatokat, valószínűleg be tudta volna fejezni a szimfóniáját. Projektportfolió erőforrás tervezése Az eddigi fejezetekben már többször is kiemelésre került, hogy főleg a projektmátrix és a projektorientált szervezetek működésében természetszerű, hogy egyszerre több eltérő stádiumú projekt egymással párhuzamosan működik. Az ilyen projektportfoliók tervezési problémái főképpen a globálisan a szervezet rendelkezésére álló erőforrások allokációja köré csoportosulnak. Amennyiben először csak az időfelhasználást tekintjük, úgy szükéges lehet az egyes projektek munkalebontási struktúráinak (WBS Work Breakdown Sturcure) és a szervezeti szintű feladatlebontási struktúra (OBS Organization Breakdown Structure) egyeztetése, tevékenységeinek összehangolása [Burke, 1999]. A tervezetten közösen felhasználandó erőforrások esetében a szervezeti projektek erőforrásokhoz való hozzáféréséről szóló döntést a szervezeti stratégia prioritásainak függvényeképpen kell meghozni, vagyis azt szükséges definiálni, hogy a párhuzamosan megvalósulásra kerülő projektmunkák közül melyik az, amelyik hatékonyabban hozzájárul a szervezet stratégiai céljainak eléréséhez. Meg kell határozni továbbá az erőforrásokhoz való hozzáférés körülményeit is. Ugyanazon erőforrások felhasználása esetén a leggyakrabban alkalmazott megoldások lehetnek: A stratégiai cél alapján a legfontosabbnak ítélt projekt kapja meg az erőforrásokat, s a másik projekt maradék elv alapján részesedik, Alternatív erőforrások bevonása a projektbe, csökkentve a rivalizációt és erőforás szűkösséget, Más projektmegvalósítási forgatókönyv életbeléptetése, így más erőforrások igénybevétele, Az azonos erőforrást igénylő feladatok egymástól időben való elcsúsztatása, a probléma feloldásával, Azonos projektfeladatok összevonása, összehangolása (pl. egy gyártósoron az azonos alkatrészek egy, közös sorozatban való legyártása), Erőforrás allokáció, osztott üzemmódban való erőforrás felhasználás (pl. közös szerver használata). Egymást kizáró projektek esetében a kevésbé fontos projekt felfüggesztése, leállítása, elhalasztása. 189

190 A költség- és időtervezési szituációk alapján lehetősége van a vállalati vezetésnek átvilágítani a szervezet projektportfolió elemeinek helyzetét is: 62. ábra: Projektporfolió elemek költség- és ütemterv teljesítési szituációi Bizonytalanság és kockázatelemzés Mottó: Semmi sem állandó a változást kivéve - Hérakleitosz i.e A szervezetek működési elemeinek tervszerű megvalósulása kétséges, mivel a vállalati tevékenységek bizonytalanságokat rejtenek magukban, vagyis a szervezeti folyamat egészéről, vagy annak egyes elemeiről nem állapíthatóak meg előzetesen a bekövetkezés körülményeinek és jellemzőinek értékei. A bizonytalanság tehát ilyen vonatkozásban információ hiányként is értelmezhető, mely azonban önmagában semleges jellegű kategória, mivel egy esemény bekövetkezte pozitív- és negatív irányban is befolyásolhatja a projekt működését. A főbb, szervezetben megjelenő bizonytalansági csoportok visszavezethetők a következők alapkategóriákra: Az eredményt megvalósító tevékenységfolyamat újszerűsége, illetve annak mértéke, 190

191 a vállalati működést körülölelő társadalmi - gazdasági környezet stabilitása és a szervezeti eredmény terjedelmi és tartalmi megfogalmazása. A fenti felsorolást összevetve a jegyzetben deklarált létrehozott projektdefinícióval (lásd a bevezető fejezetet), egyértelműen kijelenthető, hogy a projektmegvalósítási műveletek fokozottan bizonytalan szervezeti folyamatoknak tekinthetők, hiszen a projektek létrejöttének éppen az az egyik oka, hogy a szervezetben megjelenő üzleti problémák olyan összetettek, egyediek és újszerűek, melyeket ilyen módon lehet hatékonyabban kezelni. Másrészt, a környezeti instabilitás, vagy a szervezet stratégiai fontosságú céljainak elérésére irányuló törekvések is kikényszeríthetik azt, hogy a felsővezetés ideiglenes szervezeti formákat, projekteteket hozzon létre annak érdekében, hogy jobban lehessen fókuszálni a feladatok megoldására. A bizonytalanság negatív következménye a kockázat, melynek értéke a bekövetkezés valószínűségének és az azzal összefüggő veszteség szorzataként határozható meg. A projektmenedzser 4 fajta kockézattal nézhet szembe, úgymint: Adottságok: pl. a jogszabályi keretek állandósága a projekt alatt (kockázat szintje nagyon alacsony). Beazonosítható és mérhető kockázat (pl. a múlt évi szabadságok eloszlása a munkaávllalók körében kockázat szintje mérhető). Beazonosítható kockázat, amelynek mértéke nem ismert (építkezésen talált régészeti emlékek feltárási munkája - magas kockázat). Nem beazonosítható kockázat (kockázat mértéke magas). Egy dolog teljesen bizonyos: Minden projektben előfordulnak váratlan fordulatok, s erre a projektmenedzsereknek fel kell készülniük (lásd a fejezet mottóját). A projektmenedzsment tehát egyfajta kockázatmenedzselési tevékenység is, ám a kettő között mégis érzékelhető árnyalatnyi eltérés. Az üzletiés a projektkockázat megkülönböztetésének lényege menedzselési szempontból tehát az, hogy amíg a megfelelő projekt kiválasztása üzleti kockázat, addig a projektben rejlő bizonytalanságok kezelése abból a célból, hogy megfeleljünk a stakeholderek és/vagy megbízók elvárásainak már inkább projekt menedzselési kockázatnak minősül. Projektkockázat menedzselésének lépései A projekttervezés módszerei mind mind arra irányulnak, hogy a projektkockázatokat eliminálják, vagy legalábbis csökkentsék. Azonban a projektfeladatok megvalósulása közben maga a projekt is állandóan formálódik, 191

192 fejlődik, emellett a projektkörnyezet is folytonosan változik, így a projektkockázat menedzselése, mint projektmenedzsment feladat magában foglalja a projekt kockázatainak azonosítását, -mérését és -értékelését, a kezelő intézkedések megtervezését és végrehajtását, valamint a kockázatmenedzselési tevékenységek elvégzésének kontrollingját. Ezek a tevékenységek összességében egy kockázat - kezelési ciklust képezhetnek (lásd az alábbi ábrát): 63. ábra: A kockázat - kezelési ciklus általános modellje Az ábrán pontosan látszik, hogy a projektek kockázat menedzselési tevékenysége folyamatos a projekt lezajlása folyamán, hiszen a kockázatkezelés közben pl. a környezeti feltételek is állandó változásban vannak, így egy fajta iterációs tevékenységként is felfogható e körfolyamat. A projekttervezésben alkalmazott kockázatmenedzsment feladata tehát alapvetően az, hogy minimálisra csökkentse a projekttel kapcsolatos kockázatok értékét. E cél elérését egy többlépcsős kockázatkezelési folyamat támogatja, melynek első eleme a kockázat menedzselési ciklus alapgondolata alapján a kockázati források feltárása, meghatározása és csoportosítása. A projektekben leggyakrabban tettenérhető kockázati forrásokat a Projektmenedzsment útmutató szerint az ún. kockázat lebontási struktúra (RBS Risk Breakdown Structure) területeinek vizsgálatával lehet összegyűjteni. Burke néhány projektmenedzsment alapú kérdéskörre (pl. lehatárolás, idő, költség, minőség), másrészt a projektvezetéshez kapcsolható elemekre (pl. integráció, kommunikáció, emberi erőforrás, szerződések alvállalkozókkal) koncentrálva rendszerezte a kockázati forrásokat, melyeket az alábbi ábra tartalmazza: 192

193 64. ábra: Projekt kockázatok előfordulási esetei Forrás: BURKE, R. (1999): Project Management Planning & Control Techniques, Wiley & Sons Inc., Chichester, 3. ed., 234. old., 5. ábra alapján Nem elégséges a kockázati tényezők felismerése, hanem kifejezetten ajánlott a projektek ún. kockázatprofiljának, másnéven kockázat nyilvántartásnak [Pmbok Guide, 2006] a kialakítása, mely esetén a projekt főbb tényezőire nézve (pl. projekt team, megrendelő, technológia, felsővezetői támogatás stb.) mérjük fel a potenciális kockázati szinteket és feloldási lehetőségeket. A kockázatprofil dokumentuma a következő nagyobb kockázati csoportokat elemzi a fenti tényezők figyelembevételével: Időhöz kapcsolódó kockázatok, melyek bekövetkezése a projekt végrehajtási idejének kitolódását eredményezheti. Ezen kockázatok egy része a szervezeten belüli tényezőkre, például az alkalmazottak teljesítményére, vagy a technológia meghibásodására vezethetők vissza, másik része viszont a szervezeten kívüli szereplők, például a késedelmesen teljesítő beszállítók magatartásának, hatósági előírásoknak és csúszásoknak lehet a következménye. Technológiához köthető kockázatok: Minél újabb a szervezet számára egy bevezetésre kerülő technológia, annál gyakorlatlanabb lehet a szervezet végrehajtó- és vezetői állománya a technológia alkalmazását vagy a zavarelhárítást illetően, ami természetszerűleg növeli a működtetés kockázatát. 193

194 Emberi erőforrásokhoz kötődő kockázatok: Minden munkafeladatot ellátó alkalmazott bizonytalansági tényezőt jelent a projekt számára, melynek mértéke ugyan csökkenthető a dolgozók képzésével, a feladatok világos definiálásával, vagy a jó kommunikációs kapcsolatokkal, ám megszüntetni nem lehet. A végrehajtók mellett a vezető kiválasztása is jelentős kockázati faktornak minősül a projektekben, hiszen ebben a kulcspozícióban elhibázott menedzseri döntéseknek alapvető negatív hatása lehet a projekt sikerére. A pénzügyi kockázat nemcsak a szűken értelmezett projektekre, hanem az egész szervezet működésére is folyamatosan jellemző. Mind projekt, mind pedig szervezeti szinten a pénzügyi kockázat két bizonytalansági elem összegéből áll: a projektmegvalósítás költségvetésének túllépéséből, illetőleg a projekttől elvárt bevételi pénzáram elmaradásából. A politikai kockázat is két értelmezési aspektusból szemlélhető, hiszen beszélhetünk olyan, a szervezet szempontjából külső, vagy regionális, illetőleg makroszintű gazdaságpolitikai változásokról - ilyenek lehetnek például a jogszabálymódosítások - melyek keresztülhúzhatják projektjeink célkitűzéseit, illetve a projekt szempontjából kedvezőtlenül módosulhat a szervezet belső prioritásrendszere is. A kockázatok azonosítása és a kockázatprofil kialakítása után rátérhetünk a kockázat kezelés második lépésére a kockázatelemzésre és -értékelésre: A kockázati források definiálása után ugyanis fontossá válik a rizikófaktorok vizsgálata abból a célból, hogy számszerűsíteni lehessen a bekövetkezésük valószínűségét és hatásuk mértékét. Lockyer és Gordon szerint ekkor a projektvezetésnek arra kell törekednie, hogy a következő három alapkérdésre választ kapjanak: Mi fordulhat rosszra? Mekkora ennek a valószínűsége? Milyen hatással lehet a bekövetkezés a projektre [Lockyer Gordon, 2000]? A kockázati elemek bekövetkezési valószínűségének és esetleges hatásának számszerűsítésére széleskörű valószínűség analitikai módszertan áll rendelkezésre a szervezetek számára. A tevékenységek lényege abban áll, hogy a felismert hatású kockázati elemek beépülhetnek a projekttel kapcsolatos vezetői döntésekbe, illetve a kezelésükre külön terveket lehet létrehozni, ezzel is csökkentve a projektfolyamatban rejlő bizonytalanságot. A projekt kockázatok 194

195 szintjének megállapításában kiemelkedő fontosságú a kockázati tényezőhöz kapcsolódó információ ellátottság, melynek alapján a következő kockázati szintek különböztathatők meg (lásd az ábrát): 65. ábra: Projekt kockázati tartományok Forrás: BURKE, R. (1999): Project Management Planning & Control Techniques, Wiley & Sons Inc., Chichester, 3. ed., 229. old., 1. ábra alapján Teljesen természetes szervezeti viselkedésnek tekinthető a kockázatok eliminálására való törekvés, de az is tény, hogy a projektkörnyzet megismerésének foka sohasem lehet 100% -os. Ebből következően a szervezetek magatartása inkább a kockázati elemek megismerésére és azok minimalizására irányul, s ez a kijelentés fokozottan érvényes turbulens környezeti feltételek között, például a projektek esetében. Mindezek alapján a projektet érintő kockázatokat kvantitatív és kvalitatív elemzési technikákkal is próbálják jellemezni. Egy kvalitatív értékelési módszert dolgozott ki Fekete is, aki a kockázatok kvalitatív, ún. 5 fokozatú Likert skála alkalmazásával létrehozott minősítés után a (projekt)kockázati tényezők fontossági sorrendjét a következő képlet alapján teszi kiszámíthatóvá [Görög 2003:149 in. Fekete 2000]: K P 2 I, ahol K Kockázati együttható P A bekövetkezés valószínűsége (5 fokozatú skálán mérve) I Az okozott hatás mértéke (5 fokozatú skálán mérve). 195

196 Mindezek alapján a kockázati tényezőket 3 csoportba sorolhatjuk, úgymint: Kritikus tényezők, ahol 10 < K < 15 Nem kritikus kockázati tényezők, ahol 5 < K < 10 Elhanyagolható kockázati tényezők, ahol K < 5. A kvalitatív analitikák mellett a Projektmenedzsment útmutató felhvja a figyelmet a Várható pénzbeli érték (EMV Expected Monetary Value) kategóriájára [PMBOK Guide, 2006], amelynek alapja a következő összefüggés: Bekövetkezési valószínűség x Hatás = Várható érték Amennyiben a fenti kategóriákhoz pénzbeni értékeket lehet rendelni, úgy kiszámíthatóvá válik a kockázat bekövetkezésének várható értéke. Gray és Larson azonban e modellt kiegészíti az ún. Hiba hatás elemzés (FMEA Failure Mode and Effects Analysis) technika segítségével, mely a projektet érintő kockázat értékét az alábbiak alapján képezi [Gray Larson, 2003]: Bekövetkezési valószínűség Hatás Érzékelés = Kockázat értéke A kvantitatív és kvalitatív technikákat ötvözi Burke elképzelése, mely szerint a már fent bemutatásra került valószínűség hatás mátrix egyik ismérvét, a bekövetkezési valószínűséget objektív és szubjektív elemzési eredmény konklúziójaként is elismeri, igaz megkülönbözteti, hogy milyen kockázati események milyen elemzési formákat vonzanak (lásd a következő ábrát). 196

197 66. ábra: A valószínűség - hatás mátrix Forrás: BURKE, R. (1999): Project Management Planning & Control Techniques, Wiley & Sons Inc., Chichester, 3. ed., 237. old., 6. ábra alapján A projektet érintő rizikófaktorok megismerése után a projektszervezetnek fel kell készülnie a kockázatok kezelésére, a kockázat - kezelési terv megvalósítására, illetve annak kontrolljára. A projektkockázatok menedzselési tevékenysége kétirányú lehet: egyrészt a vezetőség törekedhet bizonyos kockázatok elkerülésére, például a tervdokumentációban, vagy a projektek végrehajtásában alkalmazott módszerek megváltoztatásával. Amennyiben azonban ez nem lehetséges, akkor kockázatenyhítési stratégia kidolgozására is sor kerülhet, mely a kockázatok minimalizálását tűzheti ki célul. A kockázatkezelési stratégiák és menekülő utak mellett a projektvezetés enyhítheti a kockázatok által képviselt veszélyeket pl. a következő eszközök segítségével: Projektcélkitűzések módosítása, alternatív technológiák és projektmenedzselési módszerek alkalmazása, a tevékenységek kölcsönös függőségének minimálizásása, erőforrások növelése, akadályok elkerülése a szervezeti rugalmasság növelésével, a kockázatok áthárítása például az alvállalkozóra, vagy biztosítóra, a káros következmények csökkentése, tartalékok képzése. 197

198 A tartalékok képzése tevékenység megítélése a projektkockázatok menedzselési folyamatában igen ambivalens. A tartalékok ugyanis egyik oldalról valóban csökkentik a projektkockázatok bekövetkezésével járó negatív hatásokat, így jó védőhálót jelentenek a bajba jutott projekt számára. Ám önmagukban nem csökkentik a kockázat bekövetkezésének valószínűségét, s emellett az a tény, hogy a tartalékok képzése és rendelkezésre állása mintegy holt tőkeként passzív és hatékonytalan szervezeti szempontból, csökkenti a szervezet likviditását és forrásokat von el esetleges más projektek és feladatok véghezvitelétől igencsak kérdőjelessé teszi pozizív megítélését. A kockázat menedzselési feladatok megvalósulását folyamatosan ellenőrizni szükséges, s ezt a tevékenységet a kockázat kontrolling (monitoring) látja el. Az alábbi táblázat teszi láthatóvá a kockázati eseményeket és ezzel kapcsolatban kockázat kontroll folyamatának lépéseit: 15. táblázat: Kockázat - kontroll folyamat Forrás: BURKE, R. (1999): Project Management Planning & Control Techniques, Wiley & Sons Inc., Chichester, 3. ed., 243. old., 10. ábra alapján Egy projektet veszélyeztető kockázati tényező felismerésekor (1) a projektvezetőségnek kockázat kezelési célokat (pl. idő, költség, eredmény) kell kitűznie, hogy ezek alapján, az felmerülő kockázati eseményt (2) a kontrollerek a lehető legrövidebb idő elteltével be tudják azonosítani, valamint minősítsék annak bekövetkezési valószínűségét (3) és következményének mértékét a projektre nézve (4). Ezen információknak a döntéshozók elé tárása alapján történhet meg a projektvezetőség reagálása (5), majd a folyamat végén mindezek a tevékenységek dokumentálható formában értékelhetőkké válnak (6), a kontrollerek áldásos háttérmunkájának eredményeként. A kockázatmenedzselési ciklus befejezése egyben egy új kiinduló helyzetet is jelent kockázati szempontból a projekt számára, mely folytatódik, vagy más gondolkodásmód alapján újrakezdődik a jelen projektszituációban észlelhető 198

199 kockázati elemek (újra)azonosításával. Ezzel az iteratív jellemvonással biztosítható a teljes projekt megvalósulása közben felmerülő és változó kockázatok folyamatos kontrollálása és menedzselése. Döntés a projekt megvalósításáról: a megvalósíthatósági tanulmány A projekttervezés során megállapodás születik a projektek céltényezőiről és sikerkritériumairól, ugyanakkor felmérésre kerülnek a megvalósítás körülményei, sajátosságai is. Számos esetben azonban előfordul, hogy még ebben a projekttervezési stádiumban is több relevánsnak tűnő projektmegvalósítási lehetőség létezik a projektprobléma megoldására vonatkozólag. Ebben a fázisban a szervezeti döntéshozóknak dönteniük kell a kalapban maradt verziók között. Burke szerint a projekt - alternatívák és opciók leggyakrabban felvetődő értékelési tényezői és az azokhoz kapcsolható értékelési kérdéskörök a következők: Idő: o Melyik projekt végezhető el gyorsabban? o Melyik projekt tevékenységei tartalmaznak több tartalékidőt (rugalmasabb)? Költség: o Melyik projekt megvalósítása olcsóbb? o Melyik projekt költségei csökkenthetők? o Melyik projekt költségvetése szállhat el jobban? Minőség: o Melyik projekt végeredménye felel meg a megbízó minőségi feltételeinek? o Melyik projekt végeredménye felel meg a hatóságok minőségi követelményeinek? o A minőségnek melyik az a legalacsonyabb foka, mely még megfelel a megbízói követelményeknek? Erőforrások: o Mely erőforrások jelentik a szűk keresztmetszetet a projekt megvalósulásához? o Mely erőforrások helyettesíthetők más erőforrásdokkal alternatív megoldásként? 199

200 Technológia: o Mely technológia elérhető a vállalat számára a projektmegvalósításhoz? o Mely technológiák szükségesek a projekt megvalósításához? o o Mennyibe kerül a megfelelő technológia megszerzése? Szükség van e külső szereplő (tanácsadó, alvállalkozó, partner stb.) projektbe való bevonására [Burke, 1999:45]? Az ilyen sokismérves döntési szituációkban a vállalati felsővezetésben természetszerűleg megfogalmazódik egy olyan igénye a tervezők felé, hogy azok tegyék ugyanazon elemzési ismérvek alkalmazásával részletesen elemezhetővé, és összehasonlíthatóvá az egyes projektmegvalósítási alternatívákat annak érdekében, hogy ők szakmailag megalapozott döntést tudjanak hozni arról, hogy mely változat kerüljön a jövőben megvalósításra. A projekttervezésnek ezt az összevető tevékenységét nevezzük koncepciótervezésnek, míg a projektvariánsonként létrejövő dokumentumot megvalósíthatósági tanulmánynak (Feasibility study). A komplex megvalósítási vizsgálat Görög véleménye szerint a következő szempontok alapján elkészített résztanulmányokat foglalja magában [Görög, 2003]: A Technikai megvalósíthatósági tanulmány alapvető célja, hogy azonosítsa azokat az eszközöket, technológiákat és infrastrukturális körülményeket, melyet alkalmasak az elvárt projekteredmények létrehozására. A Környezeti ökológiai hatástanulmány azt elemzi, hogy milyen mértékben tud megfelelni a projektkoncepció a jogszabályi követelményeknek. Ez az elemzés kiterjed a kivitelezés és a végeredmény működtetésének vizsgálatára is. A Stakeholder (érintett) analízis (lásd már korábban) célja, hogy feltárja a projekttel - és annak eredményével kapcsolatban kialakuló érdekcsoportok körét, azonosítsa érdekeik előjelét (támogató, semleges, vagy ellenző), várható viselkedésüket (aktív, vagy passzív) és a projektre gyakorolható befolyásuk erejét. A Piaci hatástanulmány alapvetően a projektből származó végtermékek és/vagy szolgáltatások várható piaci fogadtatását vizsgálja, megalapozva ezzel a bevételi - és profitkalkulációk állításait. A Pénzügyi megvalósíthatósági tanulmány kiterjed a projekteredmény létrehozásához szükséges tőkebefektetés volumenének, és a 200

201 tőkeszükséglet időbeli alakulásának analizálására, a finanszírozási források összetételének elemzésére, az eredmény várható mértékének becslésére. A Kockázati elemzés célja, hogy feltárja és értékelje az elsődleges projektcélok megvalósulását befolyásoló kockázati tényezőket, azok várható mértékét, és definiálja a projekt sikerének bizonytalansági tényezőit. A Fenntarthatósági tanulmány a technikai- és a pénzügyi fenntarthatóság feltételeit is vizsgálja. A megvalósítás helyszín elemzése akkor válhat fontossá, ha a projekteredmény elérése több potenciális helyszínen is véghezvihető. Ekkor a helyszín megfelelősége, illetve az alkalmassá tétel kritériumai válhatnak vizsgálat tárgyává. Ezek az elemzések kiemelkedően fontosak projekttervezési és szervezeti szempontból, mivel ezen dokumentáció alapján jön létre a vezetők részéről a megvalósításra érdemességi döntés, mely gyakran egyet jelent egy szervezeti csoport jövőbeni forráshoz jutásával, illetve hatalmi pozícióinak erősödésével, más lobbik ellenében. Másrészről, a kiválasztásra kerülő koncepcióterv az utolsó nagy horderejű projekttervezési output, mivel bizonyos szempontból ez a vezetői döntés a tervezési folyamat végét és egyben a megvalósítás kezdetét is jelenti, mely során nem a tervezésen, hanem a teljesítésen van a hangsúly. Igaz, ekkor is végeznek a projektteam tagjai tervezési tevékenységet, melyek tervtípusai közül a leggyakoribbak a Kivitelezési-, Operatív-, és Részlettervek, ám ezek kisebb léptékűek és fő céljuk a végrehajtási feladatok finomhangolása lesz. Tervezési lépéseik, alkalmazott eszközeik és módszereik azonban ugyanazok lesznek, mint az eddig tárgyalt projekttervezési folyamatnak, ezért nem kerülnek a továbbiakban külön jellemzésre. Végezetül, fontos kiemelni, hogy egyetlen projektváltozat esetében is kívánatos a fenti elemzések elvégzése, mivel a szóba jövő alternatívák számától függetlenül kell felelős módon eldöntenie a vezetésnek, hogy van e egyáltalán a szervezeti célokhoz és körülményekhez illeszthető és megvalósítható tervezet, vagy sem. Ekkor a tervezési munka értelme abban rejlik, hogy a vezetés szakmailag megalapozottan tudja megindokolni azt a döntését a tulajdonosok felé, hogy miért nem vág bele valamely verzió megvalósításába. 201

202 Összefoglaló kérdések a 8. fejezethez: 1. Milyen előnyei, illetve hátrányai vannak a Gantt diagramnak? 2. Hogyan alakulnak a költségek és a bizonytalanságok a projektek megvalósításakor? 3. Milyen szűk keresztmetszeteket ismer a projekttervezésben? 4. Mit jelent a rosszul strukturált feladat a projekttervezésben? 5. Melyek a projekttervezés konfliktusfaktorai? 6. Milyen fázisai vannak a projekttervezésnek? 7. Milyen nemzetközi elnevezései ismertek a tevékenység lebontásnak? 8. Milyen bizonytalansági csoportokat ismer a projekttervezéssel kapcsolatban? 202

203 9. A projekt megvalósításának tervezése: a Háló Az előző fejezetben a projekt felmerülésének ötletétől gondolatban eljutottunk a projektterv elfogadásáról szóló döntésig. A projektproblémák definiálásában, a megoldási lehetőségek közti választás megalapozásában, a projekttervezés folyamatában és a projektek kivitelezésében számos módszertani segédlet áll a projektekkel foglalkozók rendelkezésére, ám ezek közül is kimelkedik a hálótervezés metodológiája. A hálótervek ugyanis egyszerre alkalmasak a projektek feladatainak részekre bontására és időtervezésre, a folyamatok erőforrásszükségleteinek, költségeinek felmérésére, a tevékenységek logikai kapcsolatainak megjelenítésére, továbbá e részlettervek alapján globális projektterv - optimalizacióra és amennyiben azt a projektkörülmények változása szükségessé teszi a modell aktualizálására is. Mindezek következtében a projektmenedzsment tananyag kihagyhatatlan részét képezi a hálótervezéssel kapcsolatos ismeretanyag átadása, mely véleménnyel e jegyzet is egyetért, s külön fejezetet szentel a hálótervezés témakörének. A hálótervek helye a modellalkotási módszerek közt A modellezési technika alkalmazása jelentős mértékben képes támogatni a menedzserek munkáját, mivel a módszer alkalmazásával létrejövő modellek a szervezeti problémák olyan egyszerűsített képét tárják a vezetők felé, melyek segítik őket a racionális döntések meghozatalában. A modellalkotóknak azonban figyelniük kell arra, hogy ne essenek bele az alul-, vagy felültervezés csapdájába, mely az első esetben a túlzott leegyszerűsítéshez, míg az utóbbi esetben a túl bonyolult modell képzéséhez vezethet, mely megtévesztheti a menedzsereket, vagy nem segít a feladat átlátásában. Tehát fontos, hogy a modell kialakítása egyfajta arany középút követése alapján folyjon. A különböző modellformák összefüggését és a hálótervek helyét a csoportosításban az alábbi táblázat szemlélteti (lásd a táblázatot). Látható, hogy a háló- és ütemtervek a szimbolikus modellek közé tartoznak, melyek különféle ábrák és jelek alkalmazásával grafikus formában képesek megjeleníteni a szervezeti problémák összefüggéseit. Ilyen a szimbólumokat alkalmaznak a gráf technikában is, mivel a gráfok pontoknak és éleknek a halmazát alkotják, melyek a modellelemek közti kapcsolatok feltüntetésével ábrázolják annak strukturáját. A hálótervek azonban képesek arra, hogy ne csak egy időben rögzített statikus vállalati helyzetet ábrázoljanak, hanem aktualizálva kövessék a modell változását a szervezeti jövőben, ezért tartoznak a dinamikus modellformák közé. 203

204 16. táblázat: A háló- és ütemtervek helye a modellalkotásban Forrás: SZENTE, B. (1998): Szervezéstan, SZIF Universitas Kft., Győr, 18. old. Mindezeken felül, a hálótervek alkalmasak a szervezeti folyamatok, vagy projektek olyan időbeli megtervezésére és bemutatására is, melyben grafikusan elemezhetővé válik a tevékenységek megvalósulásának logikai és időbeni lefutása is, így ötvözik magukban a folyamatábrák és idő tevékenység diagramok előnyeit. Ezen információk birtokában állítható, hogy a hálótervezési technikák a szervezési modellalkotási módszerek közé tartoznak, mivel lehetővé teszik a bonyolult tervek egyértelmű ábrázolását és nyomonkövetését és bemutatják a folyamatok időarányos képét és az adott időpontban észlelhető állapotát. Amennyiben azonban még ennél is pontosabb kategorizálására vágyunk, akkor azt mondhatjuk, hogy a hálótervek tulajdonképpen speciális ütemtervek, melyek a szervezeti folyamatok ismétlődését, szakaszosságát, illetve végrehajtásának időtartamát bemutató határidő nyilvántartások, továbbá időbeli változásokat tudnak elemezni, s alkalmasak a folyamatelemek idő- és térbeli kapcsolatainak feltárására és bemutatására. A hálótervek tehát alkalmasak arra, hogy szemléletesen ábrázolják a projekt menedzselési folyamatokat (Project Management Processes), mivel azok olyan egymáshoz kapcsolódó lépések, tevékenységek halmazai, amelyek végrehajtása meghatározott termékek, eredmények és szolgáltatások előállítását célozzák [PMBOK Guide, 2006]. A hálótervek tisztázzák a projekttevékenységek közötti összefüggéseket, illetve lehetővé teszik, hogy az egyes projekttevékenységekhez a menedzserek prioritásokat rendeljenek. 204

205 Ezek közül azokat a feladatokat, amelyeket nem lehet a projekt egészének veszélyeztetése nélkül eltolni, kritikus tevékenységeknek nevezzük, és gyakorlatilag az összes folyamatelemet e szempontnak megfelelően rangsorolhatjuk. Az ütemtervek 4 fő csoportját különböztethetjük meg, megjelenési formájuk és sajátosságaik alapján: 1. Írott ütemtervek, melyek legtöbbször verbálisan, vagy táblázatos formában jelennek meg, illetőleg szám és szöveges adatokkal jellemzik a projektfolyamatokat. Hátrányuk, hogy nincs vizuális megjelenítési formájuk, mely így nehezíti a projektmenedzserek számára a feladatok átlátását és az összefüggések megértését. 2. Sávos ütemtervek, melyek a rendelkezésre álló információkat egy olyan táblázatos ábrán tartalmazzák, ahol idősávokkal jelölik a tevékenységeket és meghatározzák azok elvégzéséhez szükséges erőforrások fajtáit és mennyiségét. A leggyakrabban alkalmazott sávos ütemterv típus a Gantt diagram, melynek részletes jellemzését a következő alfejezet tartalmazza. 3. A ciklogram formájú ütemtervek olyan kétpólusú koordináta rendszerben értelmezett grafikus ütemterv, melynek vízszintes tengelyén az idő, függőleges tengelyén pedig a tevékenységek készültségi foka jelenik meg (lásd később). 4. A hálós ütemterveknek, vagy hálóterveknek számos típusa létezik, melyek a szervezeti folyamatok időbeli lefolyásának és logikai, technológiai kapcsolatainak ábrázolását oldják meg olymódon, hogy minden tevékenység úgy kerül ábrázolásra, ahogyan azt a folyamat végrehajtása során logikai időrendi sorrendben végre kell hajtani (lásd később). A fenti ütemterv csoportokból most részletesebben is bemutatásra kerülnek a sávos- és ciklogramos formák, mint a leggyakrabban alkalmazott tervezési eszközök. Sávos ütemtervek: A Gantt diagram Ezt az ütemterv technikát, melyet grafikus menetterv néven is ismernek, Henry Gantt alakította ki az 1900 as évek elején. A Gantt diagram(lásd korábban) célja, hogy az elemezni kívánt folyamatrendszer tevékenységeit időben ütemezhetővé tegye, könnyen átlátható, táblázatszerű, kétdimenziós megjelenítéssel. A diagram egy táblázatból és a hozzá tartozó grafikus ütemterv 205

206 sávokból áll. A táblázat tartalmazza amennyiben projektekben gondolkodunk - a projekttevékenységek kronologikus felsorolását és a tevékenységek elvégzéséhez kapcsolódó erőforrások mennyiségét. A grafikus rész jelöli a tevékenységek ütemvonalait, kezdési és befejezési időpontokkal és kiemeli a kritikus tevékenységeket. A Gantt diagram előnye, hogy a projektvezetők által gyorsan feldolgozható, egyszerű és áttekinthető formában mutatja be a projektmegvalósítás menetét, a tevékenységekkel kapcsolatos erőforrásszükségleti adatok, úgymint a munkaerő igénybevétel, az alapanyag felhasználás mennyisége, a gépi eszközigényesség, a tevékenységek munkaállomásainak térbeli elrendezése stb., a táblázat soraiból közvetlenül leolvashatók, a tevékenységsorrendek egyértelműbbek a verbálisan leírt formáknál és a párhuzamosan végzendő tevékenységek felismerése is könnyebbé válik, lehetőséget ad az alkalmazónak a dinamikus tervezésre, a próbálgatással történő időoptimálizációra, végül felhívja a figyelmet a fokozottan terhelt erőforrásokra és teljesítési időszakokra. Ezzel szemben, a Gantt diagram hátrányai között tartják számon a következő jellemzőket: nem jeleníti meg a logikai kapcsolatokat, mivel bonyolultabb esetben már közvetlenül nem látható, hogy milyen összefüggések alapján került éppen oda a tevékenység, nem mutatja meg a tevékenységek kölcsönös kapcsolatát, nem figyelmeztet az időbeli csúszások hatására, nem láthatók a diagramból a becslésekből származó bizonytalanságok negatív hatásai, optimalizálása csak próbálgatással történhet, ugyanis bonyolultabb eseteknél, mikor prioritás alapján kell megfelelő megoldást keresni, a vezetők egy része hajlamossá válik az első jónak látszó verzió elfogadására, végül aktualizálása és frissítése nehézkes, mert az ütemterv változtatása már jelentős hibalehetőségeket tárhat fel, melyek teljesen felboríthatják a projektstrukturát. A Gantt diagram mellett léteznek egyéb sávos ütemtervek is, melyek közül a leggyakrabban használatosak kerülnek felsorolásra: 1. Gilbreth féle mérföldkő diagram, mely úgy próbálja meg a Gantt diagram hátrányait kiküszöbölni, hogy kulcsesemények és időpontok, 206

207 úgynevezett mérföldkövek megállapítására törekszik, s elemzi a folyamatelemek közti kapcsolatokat. Hátránya, hogy nem foglalkozik a mérföldkövek közti logikai kapcsolatokkal, s hogy a módszer számítógépes szoftverfeldolgozással nem támogatott. 2. Operogram, mely módszer egy átmenet képez a diagramok és a hálótervek között. Az operogram tulajdonképpen egy mátrix jellegű hálózat, melynek soraiban a tevékenységek, míg oszlopaiban a végrehajtó funkciók jelennek meg. A mátrixelemek helyén az elvégzendő tevékenységekhez tartozó feladatok találhatók, míg a mátrixelemek közti sorrendet nyilak jelzik az elemek között. 3. Knäppel villa, amely grafikailag az egyik oldalról nyitott sávos ütemterv. Ezzel a módszerrel olyan szigorúan meghatározott technológiai folyamatokat lehet jól ábrázolni, melyek esdetében az egymáshoz kapcsolódó tevékenységek befejezése azonos időpontban történik. Ciklogramok jellemzői A ciklogram, másnéven LSM módszer (Linear Scheduling Method), olyan grafikus ütemterv, melynek vízszintes tengelyén az idő dimenziója, függőleges tengelyén a projektműveletekkel létrehozott, teljesítési szint százalékban kifejezve jelenik meg. A tevékenységeket ferde ütemvonalak jelzik, melyek esetében az ütemvonalak meredeksége a tevékenység végrehajtásának sebességét jelenti, ebből következően az ütemvonalak vízszintes vetülete a tevékenység végrehajtásának időtartamát jelenti. A ciklogramok ábrázolástechnikájához még hozzátartozik a tevékenységek kezdetét és végét jelentő jelölések jelen esetben körök eltérő megjelenési formája, mivel ezekkel lehet jelölni, ha egy tevékenység előbb és/vagy később is kezdhető, vagy befejezhető (lásd az ábrát): 207

208 67. ábra: A ciklogram ábrázolástechnikája Forrás: SZENTE, B. (1998): Szervezéstan, SZIF Universitas Kft., Győr, /3. ábra Előnye ennek a módszernek, hogy jól nyomon lehet követni a projekttevékenységek elkészülését, hátránya viszont az, hogy sok párhuzamos tevékenység esetén a ciklogram túlzsúfolttá és átláthatatlanná válik, ugyanakkor a felhasznált erőforrásokról semmilyen információt sem tartalmaz a koordináta rendszer, s így a technika optimalizációs célokra alkalmatlan. Hálótervezéshez kapcsolódó fogalmak A hálótervezés, mint tervezési technika szinte egyidős a projektekkel, mivel a hálós tervezési eljárások kialakulásának tudománytörténeti előzményei közé tartozik például a gráfelmélet múlt század elején történő fejlődése, majd a következő nagy lökést a II. Világháború utolsó éveiben a szövetséges haderők európai partraszállásának logisztikai problémái és az atombomba előállításának tervezési feladatai adták, mely utóbbi fejlesztés a Manhattan projekt nevet kapta, s sokan ettől az időponttól eredeztetik a projektszervezetek megjelenését is. A technológia tömeges alkalmazását azonban a számítógépek 1950 es évekbeli elterjedése hozta, mellyel lehetővé vált olyan szuperprojektek revékenységeinek optimalizációja, mint például az űrprogramok, vagy a Holdra - szállás. A hálótervek tehát a projekteket az élek és az azokat összekötő csomópontok sorozatából felépülő gráfként ábrázolják, mellyel lehetővé válik a teljes 208

209 projektfolyamat időbeli lefolyásának és logikai, technológiai kapcsolatainak ábrázolása. A hálótevezés azonban valójában egy gyűjtőfogalom, mely több azonos alapelvet alkalmazó szervezési résztechnika megnevezését jelenti. Alkalmazásának szabályaiból következően kemény menedzsment technikának tekinthető, mivel előírt lépéssorozat alapján jön létre, egzaktul leírható a módszer használata, jól körülhatárolható problématerületeken vethető be, s számszerűsíthető eredmények képzését teszi lehetővé. Mindezek tudatában megállapítható, hogy a hálótervek használata számos előnnyel és hátránnyal kecsegtethet (lásd a táblázatot): 17. táblázat: A hálótervek előnyei és hátrányai Forrás: JARJABKA, Á. (2006): Projektmenedzsment alapismeretek, PTE KTK, Pécs, 137. old., 13. táblázat Ez a módszer tehát a fent említett jellemzői mellett egyértelmű választ adhat a vezetők döntéshozatali kérdéseire, ugyanakkor átveszi a folyamatábrák azon lényeges előnyeit, hogy a tevékenységek közötti logikai kapcsolatokat ábrázolhatóvá és így könnyen értelmezhetővé teszi. Emellett, főként számítógép és szoftvertámogatás mellett bármikor, másodpercek alatt aktualizálni képes a megváltozott üzleti környezetben működő projektek idejétmúlt tervvariációit és felhasználja a Gantt diagramnak azt az előnyös tulajdonságát, hogy a projektfolyamat időbeli elrendezését is megoldja, így lehetővé téve a bonyolult problémák optimalizációját. Hálótervezési módszerek Már említésre került az a tény, hogy a hálós tervezési technikának (Network Notation System) számos megoldási formája létezik, ám konkrét hálótervezési ágak megkülönböztetésére most kerül sor. A hálótervezési megoldásokat - orientáltságuk alapján - több nagy csoportba sorolhatjuk (lásd a táblázatot). A tipológia megértéséhez szükség van azonban különbségtétel alapját képező 209

210 fogalmak definiálására. Meredith és Mantel a hálótervezés főbb kifejezéseiként definiálják a következő fogalmakat [Meredith Mantel, 2000]: 1. Tevékenység: Egy speciális feladat, vagy feladatcsoport, melynek megvalósításához erőforrásokra és időre van szükség a projektben. 2. Esemény: Egy befejezett tevékenység eredménye, mely önmagában nem használ fel erőforrásokat. 3. Háló: Az összes projekttevékenység logikai összefonódása. 4. Ösvény - Út (Path) : Egymáshoz kapcsolódó tevékenységsorozat. 5. Kritikusság: Olyan tevékenységek, események, vagy utak, melyek időbeni csúszása a teljes projekt késéséhez vezet. 6. Gráf: A hálótervezésnél használt ábrázolási forma, mely pontoknak és éleknek a halmaza, az elemek közti kapcsolatok feltüntetésével (lásd később). 18. táblázat: A hálótervek csoportjai Forrás: SZENTE, B. (1998): Szervezéstan, SZIF Universitas Kft., Győr, 44.old. Fontos leszögezni, hogy a projektek célelérésének folyamata az azt felépítő kisebb tevékenységeken keresztül fogalmazható meg. A szervezeti folyamatok tehát tevékenységekből állnak, melyek olyan állapotváltozást hoznak létre, mely időigénnyel párosul. Az esemény ellenben olyan állapotjelző, melynek nincs időigénye, így megjelenése egy új projekt(teljesítési) állapot létrejöttét jelzi. Ebből következően két, egymástól alapvetően elkülönülő hálótervezési családot lehet definiálni, melyek a következők: 1. Tevékenység orientált hálótervek: Amennyiben egy folyamat tevékenységeit ismerjük és a tevékenység jellemzőket számszerűsíteni tudjuk, akkor ezt a technikát célszerű a projektek tervezéséhez választani. Két alcsoportját különböztetjük meg, úgymint: Tevékenység élű hálók (AoA: Activity on Arrow): A tevékenységeket ekkor a gráf élei általában nyilak jelölik, míg a síkidomok általában körök - a tevékenységek kezdeti, vagy 210

211 végeseményeit (lásd később). Ebbe a hálótervezési családba tartozik pl. a közismert Kritikus út módszer (CPM - Critical Path Method), de az ADM (Arrow Diagrams), illetve a CPA (Critical Path Analysis) technikák is [Lock, 2003]. Tevékenység csomópontú hálók (AoN: Activity on Node, vagy másképpen: AiB: Activity in the Box [Gido Clements, 1999]): A tevékenységeket a gráf csomópontjai - általában téglalapok jelölik, míg a nyilak mutatják a végrehajtás sorrendjét (lásd később). Ebbe a megoldási formába tartoznak az ún. Roy módszerű hálók, mint pl. a híres Metra potenciálok módszere (MPM- Metra Potencial Method)), vagy MOM, s ezeken kívül a Precedencia diagram (PDM- Precendence Diagramming Method). 2. Esemény orientált hálótervek: Amikor egy folyamat tevékenységeit nem, vagy csak részben ismerjük, vagy ha az alkalmazni kívánt technológia nem ismert, akkor ezt a módszert lehet alkalmazni. Az eljárás legismertebb technikája a PERT diagram (PERT Program Evaluation Review Technique), illetve a GERT technika (GERT - Graphical Evaluation and Review Technique). A hálótervek tevékenység típusai A projekttevékenységek a globális folyamatrendszer felbontásával kerülnek kialakításra. A hálótervek esetében a továbbiakban a következő tevékenység definíciót alkalmazzuk: Tevékenység mindaz a folyamatelem, amely végrehajtásának elkülönült idő- és erőforrás vonzata van. Mindezen klasszikus tevékenységek mellett beszélhetünk még úgynevezett látszattevékenységekről ilyen lehet például a szilárdulás, vagy száradás - melyek csak idővonzattal rendelkeznek, s fiktív tevékenységekről például a projekt logikai kezdő- és végtevékenységei - melyek sem idő, sem erőforrás vonzattal nem rendelkeznek, csak jelzik, hogy az események logikailag összefüggenek. Így tehát idő- és erőforrásfelhasználási szempontból megkülönböztethetünk normál- látszat- és fiktív tevékenységeket. Az azonos típusú elhatárolható tevékenységeket tevékenységcsoportoknak nevezzük, így a tevékenységeket fontosság szerint három csoportra oszthatók, úgymint: Főtevékenységek, melyek a projekt célelérése szempontjából kiemelkedő fontosságú, kardinális feladatok, ezek sikeres végrehajtásán áll, vagy bukik a projekt. 211

212 Mellérendelt tevékenységek, melyek a főtevékenységek megvalósítását segítik. Melléktevékenységek, melyek ugyan a projektfolyamat részeit képezik, de nem lényeges feladatokat jelölnek. Fontos megjegyezni, hogy csak főtevékenységből felépülő projektfolyamat esetén nincs különösebb hozzáadott értéke a hálótervezésnek, mert a tevékenységek elvégzési sorrendje megváltoztathatatlan lesz, ezért is nevezik az ilyen folyamatot technológiailag kötöttnek. Logikai- és időtervezési optimalizációs szempontból is meghatározhatunk kétféle tevékenységtípust, melyek a következők: Aktuális tevékenység, melynek a folyamatban betöltött helyét az optimalizáció során éppen keressük. Kapcsolódó tevékenység, melynek az kezdetéhez, vagy végéhez kapcsoljuk az aktuális tevékenység kezdetét, vagy befejeztét. Ez a tevékenység tehát az aktuálist előző, vagy követő lehet. Kiemelkedő az időtervezés optimalizációs törekvései esetében a tevékenységek időbeni kapcsolódási formái alapján való csoportosítás, mely alapján megkülönböztethetünk: Egymást követő tevékenységeket (Activities in Series), illetve Párhuzamos tevékenységeket (Activities in Parallel). A hálótervek tevékenységkapcsolatai A projektek komplex folyamatrendszerének tevékenységekre bontása után szükséges elemezni a tevékenységek közti kapcsolódási lehetőségeket is. Logikai függőség alapú hálótervezési módszer (PDM Precedence Diagramming Method) a következő függőségi formákat különbözteti, melyek szükségesek a tevékenységek közti sorrendiség megállapításához [PMBOK Guide, 2006]: Kötelező függőségek: Ekkor az egyik tevékenység eredményességétől függ a másik tevékenység elkezdése. Megítélés szerinti függőségek: Ekkor pl. eltérő megvalósítási technológiák eltérő sorrendiséget írnak elő a tevékenységek elvégzésére, így az alkalmazott technológiától függ a tevékenységek logikai kapcsolata. Külső függőségek: Amikor a projekten kívüli tényezők, pl. jogszabályi előírások, megbízói kívánalom, stb. határozza meg a tevékenységek kapcsolódását és sorrendjét. 212

213 A Precedencia diagram módszer, ezeket a függőségi formulákat felhasználva különbözteti meg a következő kapcsolati fajtákat két egymáshoz logikailag kapcsolódó tevékenység között: Befejezés kezdés Befejezés befejezés Kezdés kezdés Kezdés befejezés (lásd következő ábra b. pontja). 68. ábra: A projekttevékenységek kapcsolódási formái Forrás: JARJABKA, Á. (2006): Projektmenedzsment alapismeretek, PTE KTK, Pécs, 137. old., 35. ábra 213

214 Egy tevékenység kezdete és befejezése is relatív lehet egy hálótervben, amennyiben a tevékenység elvégzése esetében némi biztonsági időtartalékkal, másszóval tartalékidővel rendelkezünk, mert akkor értelmessé válnak a következő kifejezések: Legkorábbi kezdés: A legkorábbi időpont, amikor a feladat elkezdhető az előtte lévő feladatok alapján. Legkorábbi befejezés: A legkorábbi időpont, amikorra a feladatot be lehet fejezni az előtte álló feladatok alapján. Legkésőbbi kezdés: A legkésőbbi időpont, amikor a feladat elkezdhető az előtte lévő feladatok alapján. Legkésőbbi befejezés: A legkésőbbi időpont, amikorra a feladatot be lehet fejezni az előtte álló feladatok alapján [Verzuh, 2006]. Ez utóbbi felsorolással át is térhetünk a projekttevékenységek kapcsolódási formájára. Az ezzel foglalkozó szakirodalom alapvetően háromféle sorrendiségi ismérvet különböztet meg, melyek alapján a következő kapcsolati formák definiálhatók: a. Az egymáshoz való kapcsolódás sorrendje alapján történő csoportosításnak az a tárgya, hogy hogyan követik egymást a tevékenységek. Az elméleti sorrend lehetőségek a következők: Normál folyamatsorrend, másnéven soros kapcsolat esetében az ún. megelőző tevékenység (predecessor activity) befejezésének pillanatában kezdődik a követő tevékenység (successor activity). Ez a kapcsolati forma azon tevékenységekre jellemző, mint például egy futószalag két, egymást követő munkaállomása esetében, mikoris az egyik tevékenység outputját a következő tevékenység azonnal inputként használja fel. Átlapolt folyamatsorrend kialakulásakor az egyik tevékenység megvalósítása közben már megkezdődik a következő. Olyan tevékenységekre jellemző ez aforma, melyeket részben egyidőben lehet végezni, vagyis nem kell megvárni az előző tevékenység befejezését az újabb tevékenység megkezdéséhez. Ekkor, bár a tevékenységek nem függetlenek egymástól, de nem követelmény a végrehajtásuk egymásutánisága, így csökkenteni lehet a projekt átfutási idejét. Párhuzamos tevékenységek meglétekor a tevékenységek egyidőben hajthatók végre, bár ezek időigénye más és más lehet. A két tevékenység végrehajtására rendelkezésre álló időt a legnagyobb időigényességű tevékenység adja meg, ám ekkor a rövidebb idejű tevékenység esetében képződik egy úgynevezett tartalékidő, mely időtartamon belül a rövidebb 214

215 idejű tevékenység megvalósítása csúszkálhat. A párhuzamos tevékenységek megkülönböztethetők úgy, hogy A párhuzamos tevékenységek kezdő időpontja azonos, de végidőpontja különböző, A párhuzamos tevékenységek végidőpontja azonos, de kezdőidőpontjuk különböző, A párhuzamos tevékenységeknek sem kezdő- sem pedig végidőpontja nem egyezik meg, illetve A párhuzamos tevéeknységek kezdő- és végidőpontja is megegyezik, ez utóbbi a tökéletesen párhuzamos tevékenységekre jellemző (lásd az ábra a/3. pontját). Késleltetett folyamatsorrend megjelenésekor az első tevékenység befejeződése után, egy bizonyos idő elteltével kezdődik a másik tevékenység. Ez a sorrend nem minden hálóterv technikában értelmezett, hiszen bizonyos felfogásban akkor is történik valami a projektben, amikor nem történik semmi, így az eredeti két tevékenység közé beékelődhet a harmadik látszattevékenység, mely csak idővonzattal rendelkezik. A független tevékenységek kapcsolatát melyeket értelemszerűen nem lehet ábrázolni - a sorrendiség hiányát jelzi, ekkor ugyanis nincs közvetlen kapcsolat a két tevékenység között, ám például az egyik időbeni csúszása, vagy a megvalósítás közben történt költségtúllépése közvetve kihathat a másik tevékenység elvégzésére is. b. A kezdési- és befejezési időpontok alapján történő csoportosítás esetén azt a tényt használjuk ki, hogy minden tevékenység rendelkezik megoldási időtartammal, s így kezdő- és záróidőponttal is, melyeket ha rögzítünk, akkor ezeket egymáshoz rendelve definiálhatók a tevékenységek közti kapcsolatok. Ezek a kapcsolati formák azonban a fenti adatok birtokában átkonvertálhatóvá válnak bármely más kapcsolati módba. A létrehozható kapcsolati típuslehetőségek (lásd az ábrát): Kezd kezd kapcsolat, mikor mindkét tevékenység kezdőidőpontját kötjük össze. Kezd vég kapcsolat, mikor az első tevékenység kezdetét a követő tevékenység végével párban értelmezzük. Vég kezd kapcsolat esetén az előző tevékenység végét a követő tevékenység kezdetével párosítjuk. 215

216 Vég vég kapcsolat fennállásakor a két tevékenység vége közti kapcsolat kerül definiálásra. c. A követési viszony alapján történő csoportosítási ismév alkalmazásakor a vég kezd típus szerint értelmezett, késleltetett tevékenységek közti kapcsolati távolságot mérjük, vagyis azt, hogy az előző tevékenység befejezte és a követő tevékenység kezdete között mennyi idő telhet el. Ezek alapján két kapcsolati típusváltozatot határozhatunk meg, úgymint: A pozitív kapcsolat azt mutatja meg, hogy a tevékenységek között minimálisan mennyi idő telhet el. A negatív kapcsolat azt mutatja meg, hogy a tevékenységek között maximálisan mennyi idő telhet el. 69. ábra: Hálótervezési módszerek eltérő ábrázolástechnikai megoldásai Forrás: JARJABKA, Á. (2006): Projektmenedzsment alapismeretek, PTE KTK, Pécs, 137. old., 36. ábra Az ebben a fejezetrészben definiált kapcsolati formák grafikus megjelenítési módjai igencsak eltérők lehetnek az egyes hálótervezési módszerek 216

217 alkalmazásakor, ezért érdemes és tanulságosnak tekinthető azokat ábrázolástechnikailag összevetni. Az ábra az ábrázolásmód különbözőségét mutatja a tevékenységek egymáshoz való kapcsolódási sorrendjének alapeseteit példaként tekintve. A hálóterv elkészítésének folyamata Amennyiben a projektvezetés elhatározza, hogy egy projektprobléma megoldásához módszertani segédeszközként kívánja igénybe venni bármelyik hálótervezési technikát, úgy egyben azzal is számot kell vetnie, hogy a teljes projekttervezési folyamatot árnyékként fogja végigkísérni a hálós módszerhez tartozó akkurátus gondolkodásmód és hozzáállás. Ez gyakran, látszólag lassítja a tervezés menetét, s némely esetben körülményesnek is hathat, ám a megfelelő információk birtokában a már kész modellek segítségével megalapozottabb szakmai döntéseket lehet hozni, továbbá a megvalósítási feltételek esetleges megváltozásakor sokkal gyorsabban lehet aktualizálni a terveket, mint más módszerekkel. Tevékenységjegyzék készítése A hálótervek elkészítésének alapfeladata a komplex projektfolyamat részekre bontása, vagyis az úgynevezett tevékenységjegyzék elkészítése. Ez a tevékenység tulajdonképpen megegyezik a projekttervezés munkalebontási struktúra (WBS Work Breakdown Structure) készítésének feladatkörével. A munkalebontási szerkezet által létrehozott feladatatok jellemzői a következők: 1. Meghatározott kezdési és befejezési időponttal rendelkeznek. 2. Olyan kézzelfogható eredményt állít elő, mely objektíven értékelhető. 3. Költségeket rendel a feladatokhoz akkor is, ha ezek csak munkaerőköltséggel járnak [Verzuh, 2006]. A munkalebontási szerkezet feladatképzési mélységének meghatározása a hálótervezés egyik fő dilemmája. Az ekkor használatos hálótervezési aranyszabály kimondja, hogy olyan részletezettségi szintben érdemes gondolkodnia a tervezőknek, mely folyamatelemekre az elvégzéshez szükséges erőforrások és felelősségek egzakt módon tervezhetők, illetve melyek esetében a hálót használó személynek szüksége van ahhoz, hogy jó döntéseket hozzon. A tevékenységjegyzék tehát egy táblázat, mely a projekt hálótervezéséhez szükséges alapadatokat tartalmazza. A tevékenységek a táblázat soraiban helyezkednek el, míg a táblázat oszlopai a következő területeket érintik: Tevékenységek sorszáma és megnevezése, 217

218 előzési és követési feltételek, idő- és erőforrás adatok, szükséges technológia és infrastruktúra, végrehajtók és felelősök megnevezése és amennyiben szükséges alhálókra való hivatkozások. A tevékenységek sorszámozása és felsorolása valamelyest utalnak a feladatok végrehajtási sorrendjére, ám nem szabad elfelejteni, hogy több tevékenység egymással párhuzamosan, vagy átlapolva is végezhető, illetve hogy bizonyos tevékenységek többször is előfordulhatnak a projekt során, melyeket egy kóddal illetnek, s azok sorszáma az első előfordulásuk alapján képződik. Az ütemezés megadásához szükséges még meghatározni a használt technológiát, és az infrastrukturális követelményeket, míg a felelősök tevékenységekhez történő rendelése az eredmények számonkéréséhez szükséges. Végül, összetett folyamat, vagy óriásprojektek esetén alhálók készítése ajánlott. Logikai tervezés A projektek logikai tervezése során a tevékenységjegyzék által produkált folyamatelemek közti kapcsolatok és összefüggések megadását és ezek elemzését kell elvégezni. Mindemellett az összefüggések ábrázolására is ebben a fázisban kell sort keríteni, mely tevékenység- és kapcsolatgráfokat a tevékenységjegyzék táblázata mellé lehet helyezve akár egy Gantt diagram is szerkeszthető. Nem véletlen tehát, hogy a Gantt diagram lehet ennek a fázisnak az egyik tervezési dokumentuma, melyből aztán felrajzolhatóvá válik a háló első, nyers változata is. A hálótervezésben általános főbb ábrazolástechnikai szabályok a következők: Az idő a hálóban balról jobbra halad. Az ábrázolás során használt grafikai készlet két legfontosabb eleme a nyíl és a síkidom (kör, vagy téglalap), melyeket az alkalmazott technikától függően kell használni. A hálóban nem lehet szakadás, vagyis egy kezdő - és egy befejező időpontja van hálótervnek, melyeket gyakran fiktív tevékenységekkel szoktak technikailag a hálóba illeszteni. A tevékenységek sorszáma a projektmegvalósítási idővel párhuzamosan növekszik, ezáltal már a tevékenység sorszámából következtetni lehet a hálóban betöltött időbani helyére. A hálóban mindig a legegyszerűbb ábrázolási formát kell követni, vagyis a nyilakat ne törjük meg, ne keresztezzük egymással, a síkidomokat ne csúsztassuk egymásra stb.. Ezzel a szabállyal védjük a háló vizuális érthetőségét. 218

219 A speciális tevékenységeket, mint például a látszat-, a fiktív- és a kritikus úton fekvő tevékenységeket jelöljük eltérő módon más tevékenységektől. Jelöljük a hálóban a részhálókat összekapcsoló tevékenységeket és a mérföldköveket is, mint különleges információtartalommal bíró tevékenységeket. A hálótervezés során azonban akadnak logikai hibák is, melyek közül a leglátványosabbakra Burke hívja fel a figyelmet (lásd az ábrát): 70. ábra: Logikai hibák a hálókban Forrás: BURKE, R. (1999): Project Management Planning & Control Techniques, Wiley & Sons Inc., Chichester, 3. ed., 136. old., ábrák Logikai hurok (Loop): A hálóban nem lehet hurok, azaz nem fordulhat az elő, hogy folytonos úton haladva már egyszer érintett tevékenységekhez is vissza lehet jutni. Logikailag lógó tevékenység (Dangler): Kerülni kell az úgynevezett dangler, vagy belógatott tevékenységeket, melyekből nem folytatódik tovább a hálóterv. Felesleges megelőző kapcsolat (Redundant Precedence Relationship) : Nincs értelme egy logikailag előbb kezdődő tevékenységet később kezdődőként ábrázolni. 219

220 Időtervezés időelemzés Az időtervezés és időelemzés során kerül sor a tevékenységek legkorábbi és legkésőbbi kezdő- és végidőpontjainak meghatározására. Az időelemzés alapvetően a tevékenységeket, azok kapcsolatait és a projekt elsődleges célkritériumait veszik figyelembe. A még nyers hálóterv formálása során három idővel kapcsolatos kategóriát kell meghatározni, melyek a következők: 1. A háló átfutási ideje A projektfolyamat minden tevékenységét végre kell hajtani, azonban a projektháromszög által definiált célstruktúra alapján (lásd 1. fejezet) arra kell törekedniük az időtervezőknek, hogy a megvalósítás egy megállapított és a projekvezetés által vállalható kockázati szintjén a lehető legrövidebb legyen. Ezen kritérium figyelembevételével, a Teljes átfutási idő (TET Total Elapsed Time), vagy másnéven Teljes projektidő (TPT Total Project Time) az a legrövidebb időtartam, ami alatt a teljes projektfolyamat befejezhető. Ezt az időtávot a projekttevékenységek sorrendjéből kialakuló kritikus út, vagy utak határozzák meg (lásd a felsorolás következő pontja) A TPT kiszámításához a fiktív Start időbeli nullpontjától kezdjük a tevékenységek időelemzését úgy, hogy alapvetően minden tevékenység úgynevezett Legkorábbi kezdési időpontját (EST Earliest Starting Time, röviden ES) keressük, bár némely esetben szükség lehet egy egy tevékenység Legkorábbi befejezési időpontjára (EFT Earliest Finishing Time, röviden EF) is. Ezt a gondolkodásmódot nevezzük a hálóban való előrehaladásnak, azonban emellett szükség van a hálóban való visszafelé haladásnak is. Ekkor a projekt végidőpontjától (deadline) kerülnek kiszámításra a legkésőbbi időpontok, vagyis a Legkésőbbi kezdés (LST Last Start Time, röviden LS), illetve a Legkésőbbi befejezés (LFT Last Finish Time, röviden LF) [Verzuh 2006] 2. Kritikus út A Kritikus út azon tevékenységek láncolata, melyek végrehajtási idejének megváltozása közvetlenül befolyásolja a teljes projektfolyamat végrehajtási időtartamát. Mivel ebben a megközelítésben a kritikus út a legnagyobb időigényességű út a kezdő és befejező tevékenységek közt, így a hálózatban értelmezett összes út közül a leghosszabb lesz az átfutási idő, mivel ennél rövidebb idő alatt nem végezhető el az összes projektfeladat. A kritikus út meghatározása tehát úgy történik, hogy a TPT definiálásához szükséges odafelé elemzés után a fiktív Befejezéstől visszafelé határozzuk meg a tevékenységek Legkésőbbi befejezés 220

221 időpontjait és Legkésőbbi kezdési időpontjait, így egy tevékenységnek már négy jellemző időpontját fogjuk ismerni. Ezek tudatában azonban már meghatározhatók a kritikus úton fekvő tevékenységek is, melyek legkorábbi- és legkésőbbi kezdési időpontjai, - s mivel egy tevékenységnek csak egyféle teljesítési időtartamot adtunk meg -, s legkorábbi- és legkésőbbi befejezési időpontjai egybeesnek. Ekkor a tevékenységek helye tulajdonképpen rögzítetté válik a hálótervben, mivel kivitelezésük a projekt megvalósítása során nem csúszkálhat időben ide oda. Ez a megállapítás egyben azt is jelenti, hogy a kritikus úton fekvő tevékenységeknek s így a teljes kritikus útnak - nincs úgynevezett tartalékideje (lásd 3. pont), vagyis ha ezen a tevékenységláncon csúszás alakul ki a teljesítésekben, akkor a projekt átfutási ideje is nőni fog. További tény, hogy a Kritikus út mindig a háló logikai Start tevékenységénél, vagy eseményénél kezdődik, s mindig a logikai Befejezés tevékenységénél végződik, tehát az út folyamatos, nincs benne szakadás, vagy hurok. Természetes módon lehetséges, hogy egy hálóban egyszerre több kritikus út is lehet egymással párhuzamosan, melyekre külön külön is érvényesülnie kell a fenti meghatározásoknak. 3. A tartalékidő A tevékenységek tartalékideje (d), a tevékenységre saját időtartamán kívül rendelkezésre álló idő, tehát ennyivel korábban kezdődhet, vagy később végződhet egy tevékenység anélkül, hogy változna a projekt átfutási ideje (TPT). A projektben lévő tartalékidőt alapvetően a legkorábbi és legkésőbbi helyzetek közti időkülönbözet adja meg. A kritikus úton fekvő tevékenységektől eltérően, azon tevékenységek esetében, melyek rendelkeznek tartalékidővel, a legkorábbi- és legkésőbbi kezdési időpontok, illetve a legkorábbi- és legkésőbbi befejezési időpontok nem esnek egybe, hanem ezek különbsége adja a különböző tartalékidőket, melyek felsorolásszerűen a következők: (Teljes) tartalékidő (TS Total Slack) (d), melynek kiszámítási lehetősége: LFT EST, vagyis a tevékenység legkésőbbi megengedett befejezése és legkorábbi kezdési időpontja közti időtartam. Tevékenységi tartalékidő, melynek kiszámítási módja: LFT EST d, vagyis a tevékenység elvégzési időtartományában rejlő a feladat elvégzésének hatékonyságával összefüggő - időtartalék. Korai teljes tartalékidő, melynek kiszámítási képlete: LFT - EFT, tehát a tevékenység legkésőbbi- és legkorábbi befejezése közti időkülönbség. 221

222 Késői teljes tartalékidő, melynek képlete: LST EST, úgymint a legkésőbbi- és legkorábbi kezdési időpontok közti időeltérés. A Negatív tartalékidő a tervezés tökéletlenségét jelzi, mivel úgy értelmezhető, hogy egy tevékenység befejezése megelőzi megvalósításának kezdetét. Ez nyilvánvalóan képtelenség és a hálóterv átalakításának kényszerét vonja maga után. A tevékenységek közti további tartalékidő formákat a következő ábra szemlélteti részletesebben: 71. ábra: A tevékenységek kapcsolódásából származó tartalékidők fajtái Maximális, vagy teljes tartalékidő: Az előző (A) tevékenység legkorábbi befejezése és a követő (B) tevékenység legkésőbbi kezdete közti időtartam, vagyis azt az időtartamot jelenti, melyen belül a munkafolyamat időtartamát növelni lehet anélkül, hogy változna a kritikus út. Szabad tartalékidő: Az az idő, amellyel egy tevékenység késleltethető, vagy megnyújtható anélkül, hogy az bármely követő tevékenység kezdetének a késéséhez vezetne, más szóval az az időtartam, amellyel a tevékenység ütemezett végrehajtása csúszhat, úgy hogy a követő tevékenységek korai kezdése nem változik. Független tartalékidő: Egy tevékenység vonatkozásában az a maximális időmennyiség, amellyel a tevékenység időtartama megnövelhető vagy annak megkezdése elcsúsztatható anélkül, hogy ez akadályozná a követő tevékenység legkorábbi időpontban történő megkezdését. Más szóval megmutatja, hogy a tevékenység megvalósítása mennyit késhet, ha a megelőző tevékenységek a lehető 222

223 legkésőbben fejeződnek be de a követő tevékenységeknek a korai kezdésük időpontjában kell kezdődniük. Feltételes tartalékidő: Megmutatja, hogy egy tevékenység megvalósulása mennyivel késhet, ha az őt megelőző tevékenységek a legkésőbb valósulnak meg, miközben a projekt átfutási idejét be kell tartani. A fentiekből kitűnik, hogy a tartalékidők felhasználása, a kritikus út és az átfutási idő kategóriái között érvényes az az összefüggés miszerint, hogyha egy hálórészben a tartalékidőt akár egy tevékenységnél, akár megosztva felhasználjuk, akkor az a hálószakasz is kritikus úttá válik, ám amennyiben túllépjük a rendelkezésre álló tartalékidőt, akkor a kritikus út hosszabb lesz, máshol helyezkedhet el, s ezenközben az átfutási idő is megnők. Ezt az összefüggést szem előtt tartva kell tehát az időtervezési tevékenységet végeznie a projekt hálótervével foglalkozó szakértőknek. Erőforrás- és költségtervezés Azért fontos kiemelten foglalkozni a hálótervezésben az erőforrások és a költségek viszonyával, mert a projektcél kategóriák közül az egyik legfontosabb a költségvetés betartása, és megcáfolhatatlan tény, hogy bármely erőforrás felhasználásának egyben költségvonzata is van, vagyis a két projektelem kölcsönösen hat egymásra, melynek mechanizmusát elemeznie kell a projektvezetésnek. A norma a projekt erőforrásaira nézve egy kötelező előírás, mely adott termelési környezetben meghatározza a tevékenységekkel létrehozott eredmény és erőforrások viszonyát. Norma alaptípusként használatosak a projekt- és hálótervezés területén egyrészt a teljesítménynormák, melyek egy egységnyi output előállításához szükséges erőforrásmennyiséget határozzák meg, illetőleg a kihozatali normák, melyek az előző típus reciprokaként, az egy egységnyi erőforrásból előállítható outputmennyiséget írják elő. Ezen analízis formulák mellett lehetőség van a projektfolyamat erőforrásigényének és időbeli eloszlásának vizsgálatára, mivel a tevékenységek Gantt diagramjának segítségével erőforrásonként felrajzolhatók az adott erőforrás differenciál- és integrál görbéi, melyek további segítséget nyújtanak a vezetők számára a hatékony erőforrás allokációs problémák megoldására. Lásd az alábbi példa helyzetet, annka is elsőként a Gantt diagramját: 223

224 72. ábra: A projekt Gantt diagramja Forrás: SZENTE, B. (1998): Szervezéstan, SZIF Universitas Kft., Győr, alapján A differenciál- és integrál-görbék egzakt definíciója a következő: 73. ábra: A projekt erőforrás felhasználásának differenciálgörbéi legkorábbi és legkésőbbi helyzetben Forrás: SZENTE, B. (1998): Szervezéstan, SZIF Universitas Kft., Győr, alapján Erőforrás(ok) differenciál görbéi: A felhasznált erőforrás(ok) differenciál - görbéjét úgy kaphatjuk meg, hogy az érintett 224

225 tevékenységek elvégzéséhez felhasznált erőforrás(ok) fajlagos értékeit időegységenként összegezzük. Erőforrásonként két differenciál görbét rajzolhatunk, a legkorábbi és legkésőbbi tevékenység bekövetkezési helyzeteknek megfelelően. A görbék alatti terület értéke megegyezik. 74. ábra: A projekt erőforrás felhasználásának integrálgörbéi legkorábbi -, legkésőbbi, illetve egyenletes erőforrás eloszlási helyzetben Forrás: SZENTE, B. (1998): Szervezéstan, SZIF Universitas Kft., Győr, alapján Erőforrás(ok) integrál görbéi: felhasznált erőforrások(ok) integrál - görbéit úgy kaphatjuk meg, ha a folyamat differenciál - görbéi alatti területeket egyenként összegezzük. Két integrál - görbét rajzolhatunk a legkorábbi és legkésőbbi tevékenység bekövetkezési helyzeteknek megfelelően, melyek érinthetik, de nem keresztezhetik egymást. Speciális esetben az integrál görbe csak több egyenessel, úgynevezett tört görbével rajzolható meg. Allokáció és optimalizáció Az allokáció, mint a hálótervezés folyamateleme, tulajdonképpen a projekt- és hálótervezés során a költség és más erőforrás- eloszlások optimalizálását jelenti egy adott időbeli lefolyás mellett, ami másként fogalmazva az a feladat, mely során az erőforrások differenciál görbéit közelíteni próbáljuk egy elméleti, vagy elvárt állapothoz. 225

226 Az allokáció fontossága tehát abban rejlik, hogyha a hálóterv készítésénél a tervezők csak az időbeli célkritériumot tartják szem előtt, akkor egyben teljesen figyelmen kívül hagyják az erőforrások rendelkezésre állásának problémáját, s mindez fordítva is igaz lehet, ám ekkor szükségessé válhat az erőforrások eloszlásának újrafelosztása, vagyis allokálása a hálóterv különböző módosításaival, melyek a következők lehetnek: A tevékenység végrehajtási idejének és erőforrásigényének együttes változatása (Például nem 6 ember 3 nap alatt, hanem 2 ember 9 nap alatt végzi el ugyanazt a feladatot.). A tevékenység időben történő áthelyezése, vagy elcsúsztatása, de ha ez a kritikus úton történik, akkor változik a háló átfutási ideje, s egyben kritikus útja is. A tevékenység részekre bontása, megosztása, megszakított végrehajtása. Erőforrás kiegyenlítés (leveling), vagy az úgynevezett simítási technika alkalmazása, amikor a fluktuáló erőforrásigény egyenletesebb allokálása érdekében az időtervben foglalt tevékenységek csúszási időtartamait változtatjuk. Hálótervek aktualizálása Sajnos általában igaz az a megállapítás a gazdasági folyamatokra, hogy a tervezettől eltér a megvalósítás. Mindezek tudatában, az aktualizálás tevékenysége nem más, mint a hálótervek időszerűvé tétele a projekt végrehajtási körülményeinek alapvető megváltozásakor, vagy amikor a tervezett és tényleges teljesítési adatok közti eltérés meghaladnak egy előírt tűréshatárt. A tervezett- és tényleges teljesítés közötti eltérésnek olyan okai lehetnek, mint például: A tervezett erőforrások nem állnak időben rendelkezésre és/vagy a tervezett erőforrások nem állnak a tervezett mértékben rendelkezésre és/vagy a globális vállalati stratégiát meghatározó felelős vezető más szervezeti folyamatot fontosabbnak ítél, s a projekt erőforrásait oda áramoltatja. Az aktualizálás, mint a hálótervezés kontrolling - tevékenysége során azt kell vizsgálni, hogy vajon a projektfolyamat végrehajtása siet, késik, vagy terv szerinti ütemben folyik, bár nyilvánvalóan ezek közül a második esetben lehet szükség a tervek alapvető átalakítására. Ehhez azonban meg kell ismerni az időbeni csúszások sajátosságait, melyet a következő ábra mutatja be, s ahol a 226

227 megjelenített tevékenységek közt meghatározható időbeni csúszási formák definíciói a következőképpen fogalmazhatók meg: Teljes csúszás (TF - Total Float): Az a maximális időmennyiség, amellyel egy tevékenység időtartama növelhető, vagy teljesítésének megkezdése halasztható anélkül, hogy ez akadályozná a teljes projektfolyamat határidőre történő megvalósítását. Szabad csúszás (FF Free Float): Az az időtartam, mellyel az előző tevékenység csúszhat a követő tevékenység korai kezdésének eltolódása nélkül. 75. ábra: Az időbeni csúszások egymáshoz való viszonya Forrás: GÖRÖG, M. (2003): A projektvezetés mestersége, Aula Kiadó, Bp., 121. oldal alapján A fentiek figyelembevételével az aktualizálás eljárásrendje a következő lépcsőfokokra épül: 1. Először, az aktualizálás időpontjában már megvalósult tevékenységeket töröljük a tevékenységjegyzékből, ezután 2. megmérjük minden, a folyamat részét képező tevékenység készültségi fokát, majd 3. minden tevékenység esetében meghatározzuk a készültségi foknak megfelelő még szükséges idő- és erőforrásráfordítást. 4. Amennyiben a készültségi fok 0 százalékos, vagyis a tevékenység megvalósítása még nem kezdődött meg, ott a végrehajtáshoz szükséges időt egyenlővé tesszük a tervezett időráfordítással, ám 227

228 5. az éppen folyó tevékenységek esetében, tehát ahol a készültségi fok már nem 0%, de még nem éri el a 100% -t, a tervezett ráfordítást csökkentjük a készültségi foknak megfelelő ráfordítással, végül 6. az így aktualizált tevékenységelemekkel újrarajzoljuk a hálót. A változás végeredményeképpen, általában megváltozik a hálóban a kritikus út, vagy utak, minek következtében megváltozik a folyamat átfutási ideje, ráadásul módosulhatnak a nem kritikus úton fekvő tevékenységek tartalékidejei is. A hálótervezési formák Az eddigiekben mindössze általában esett szó a hálótervezési technikák megoldási sajátosságairól. Ebben a fejezetrészben azonban, felhasználva az előzőkben bemutatásra került ismeretanyagot, az előzőekben más csoportosított, három legismertebb és leginkább alkalmazott hálós tervezési technikát az MPM, a CPM és a PERT módszereket tesszük röviden vizsgálat tárgyává. Az MPM technika sajátosságai Az MPM (Metra Potencial Method) metódus, másnéven tevékenység csomópont módszer, vagy röviden a potenciálok módszere a tevékenység orientált technológiák csoportjában a tevékenység csomó típusú gondolkodásmód képviselője. Ezek alapján az MPM tevékenységek ábrázolása a tevékenységeket szimbolizáló téglalapok formájában történik, s az időtervezésükre vonatkozó információk is itt találhatók. Az alábbi ábra egy ilyen tevékenység boxot jelenít meg felnagyítva. A tevékenység csomóban kialakítható információs fülkék tartalma - balról jobbra, soronként haladva - a következő: 1. Tevékenység megnevezése: Ez utóbbi kódok alapján is történhet. 2. A tevékenység teljes tartalékideje (d): A tevékenységre saját időtartamán kívül rendelkezésre álló idő. Ennyivel korábban kezdődhet, vagy később végződhet egy tevékenység anélkül, hogy változna a projekt átfutási ideje. 228

229 76. ábra: Egy MPM tevékenységcsomó információtartalma Forrás: LOCK, D.(szerk) (1998): Projektmenedzsment, Modern Gazdasági Ismeretek, Panem, Bp., 99. old. 3. Tevékenység időtartama: Leggyakoribb kifejezési formái a munkaóra, műszak és munkanap. 4. A tevékenység legkorábbi kezdési időpontja (EST Earliest Starting Time): Ennél az időpontnál korábban nem kezdődhet az adott tevékenység az átfutási idő megváltozása nélkül. 5. Más fontos információk: Ezt a rubrikát gyakran szokták a feladat végrehajtásáért felelős azonosítójával feltölteni a disztribúciós mátrix alapján. 6. A tevékenység legkorábbi befejezési időpontja (EFT - Earliest Finishing Time): Ennél az időpontnál korábban nem fejeződhet be a tevékenység az átfutási idő megváltozása nélkül. 7. A tevékenység legkésőbbi kezdési időpontja (LST Last Starting Time): Ennél az időpontnál később nem kezdődhet el a tevékenység megvalósítása az átfutási idő megváltozása nélkül. 8. Egyéb információk: Ilyenek lehetnek például a szükséges infrastruktúra, szakértelem, a megvalósítás helyszíne stb.. 9. A tevékenység legkésőbbi befejezési időpontja (LFT - Last Finishing Time): Ennél az időpontnál később nem fejeződhet be a tevékenység megvalósítása az átfutási idő megváltozása nélkül. 229

230 Ezen információk birtokában könnyedén megállapítható, hogy a tevékenység kritikus e, mivel amennyiben a teljes tatalékidő értéke nulla, úgy ez egyben azt is jelenti, hogy EST = LST és EFT = LFT, vagyis a tevékenység a kritikus úton fekszik. Az MPM technika tehát alkalmas határozott időtartamú tervezési feladatok modellezésére, mely a tevékenységek időtartamán túl azok egymáshoz való logikai viszonyát is figyelembe veszi. A kapcsolati távolságok megadási lehetőségeinek változatossága miatt olyan rugalmas módszernek tekinthető, mely több egymáshoz kapcsolható terv együttes figyelembevételével kapacitástervezésre is alkalmas. A CPM hálótervek jellemzői Az 1957 ben publikált CPM Kritikus út módszer Morgan R. Walker (DuPont) és James E. Kelly jr. (Remington Rand) nevéhez fűződik, mely tipikus tevékenység orientált és ezen belül tevékenység él modell, mely a projekttevékenységek befejezés kezdés kapcsolatára épít. 77. ábra: A CPM hálódiagram felépítése egy építési projekt alapján Forrás: TAKÁCS, L. (1998): Projekt menedzsment, Széchenyi István Főiskola, Győr, 95. old. 230

231 Egy építkezés hipotetikus CPM hálóját mutatja be a most sorrakerülő ábra, melyből azért jól leszűrhető, hogy ez a technológia alkalmas összetett problémák folyamatrészeinek egymástól való függőségi ábrázolására, határidőszámítások elvégzése, a tevékenységek prioritásának meghatározására, vagyis a kritikus út definiálására és tevékenység optimalizációra is. A Kritikus út módszernél mint ahogyan minden gráfelméletre épülő ábrázolási technikánál rendkívül fontos a könnyű vizuális átekinthetőség, így a CPM módszer grafikai elemkészlete igen egyszerű jelekre épül, ugyanis: Folytonos vonalakkal jelöljük a tevékenységeket, körökkkel jelöljük az eseményeket, szaggatott vonalakkal jelöljük a fiktív tevékenységeket, párhuzamos vonalakkal jelöljük a látszattevékenységeket és a kritikus tevékenységeket erősebb vonalakkal emeljük ki a hálóban. Mindezeken felül a Kritikus út módszer ábrázolástechnikájának létezik néhány alapvető szabálya is, melyet be kell tartani a háló megrajzolásakor. Ezek a következők: Egy kezdő és befejező időpont van a hálóban, a hálótervben nincs hurok, a tevékenység élek nem metszhetik egymást, a tevékenység él csak eseményből eseménybe irányulhat, s végül Két tevékenységet két tevékenység nem kapcsolhat össze, ekkor látszattevékenységet kell közbeiktatni. Érdekes tématerületet képez Gray és Larson szerint a speciális tevékenységfajták és ábrázolásmódjuk az AoN modellekben, így a CPM hálóban is, melyek közül két tevékenységformát emeltek ki (lásd az ábrát): Összeolvasztó tevékenység (merge activity): Olyan tevékenység, melyet több tevékenység előz meg, vagyis egyszerre több tevékenységnek kell megelőznie ahhoz, hogy elkezdődjön. Szétrobbantó tevékenység (burst activity): Olyan tevékenység, melynek befejeződésével egyszerre több tevékenység kezdődik el. Ekkor az induló tevékenységből (az ábrán A val jelezve), egyszerre több függőségi nyíl (dependency arrow) indul ki. A PERT diagramok A PERT (PERT Program Evaluation and Review Technique, Program -értékelő és -áttekintő módszer) diagram a pontosan meg nem határozható időtartamú tevékenységeket tartalmazó folyamatok kezelésére kifejlesztett 231

232 eljárás, melyet 1957 ben dolgoztak ki a POLARIS rakéta projekt tervezéséhez. Főbb alkalmazási területei a következők: Nagyobb összefüggő folyamatok tervezésekor, óriásberuházások megtervezése esetén, innovációs projekteknél, ahol nagyfokú a bizonytalanság az idő és költségek tekintetében, jelentős földrajzi szétszórtságú projektek esetében és alapkutatási programok kidolgozásánál. Az ilyen jellegű feladatok specialitása az, hogy nem lehet pontosan kikalkulálni a tevékenységek és a projekt végrehajtásának idejét. A becslés esetében viszont nem kívánatos sem túl feszes, sem túl laza kereteket definiálni. A PERT grafikus ábrázolása formailag megegyezik a CPM hálók felépítésével, mert bár esemény jellegű technika, de ugyancsak él típusú, mint a Kritikus út megközelítés, így grafikai elemkészletük is hasonló. A PERT hálók három területen mutatnak alapvető eltéréseket a CPM technikához képest [Szente, 1998]: 1. Eljárásrend: A hálók megszerkesztésének menete jól mutatja a PERT gondolkodásmód sajátosságait, amely a megvalósítási idő valószínűségének becslésére épül. A CPM től eltérő eljárási elemek dőlt betűvel kerültek megjelölésre: Először meg kell határozni a folyamatban szereplő összes eseményt, és tevékenységet, majd definiálni kell a tevékenységek közti függőségi kapcsolatokat és a végrehajtási sorrendet, aztán el kell készíteni a logikai hálót, s meg kell becsülni a tevékenységidőket. Ezután kerül sor a tevékenységidők szórásnégyzetének meghatározására, abból a célból, hogy el lehessen végezni a háló időelemzését, ki lehessen jelölni a kritikus utat, és meg lehessen határozni a tartalékidőket, majd meg kell határozni annak a valószínűségét, hogy egy elvárt időpontban befejezhető legyen a tevékenység. 2. Folyamatértelmezés: Mivel nem lehetséges meghatározni a tevékenységek pontos végrehajtási idejét, ezért a projektfolyamatban elvárható jelentősebb események mérföldkövekként való meghatározását ajánlatos megtenni, s így a fiktív kezdő- és a befejező tevékenységek között helyezkednek majd el a részben 232

233 ismeretlen tevékenységek, melyek az adott szakterületen szerzett tapasztalatok birtokában alakíthatók logikai hálóvá. 3. A tevékenységidők meghatározása: Az ismeretlen tevékenységek megvalósításának időigényessége csak közvetett módon meghatározható a PERT strukturában. A szakmai alapokon nyugvó becslések a tevékenységek várható befejezésére irányulnak, melyeket kiegészítve a mérföldkövek időpontjaival definiálható a tevékenységek elvégzésének időintervalluma. A becsléseket általában optimista, realista és pesszimista verziókra értelmezik, s ezek súlyozott számtani átlagát felhasználva számítják ki a tevékenységidők várható értékét. A kritikus út meghatározása azután már hasonlóképpen zajlik, mint a CPM módszer alkalmazásakor, ám a nem kritikus tevékenységek tartalékidejének számítását a tevékenységidők szórásából, bizonyos tűréshatárokon belül becslik. E hálókkal foglalkozó fejezet végén fontos megjegyezni, hogy a hálótervezés, mint a projektmenedzsmentet segítő módszer, nem univerzális eszköz, mert léteznek olyan szervezeti működési feltételek például a folyamatos termelés ahol kevés használható információt nyerhetünk ilyen jellegű technikákkal. Ugyanakkor, a hálók önmagukban nem oldják meg a hatékonytalan szervezeti megoldásokat, legfeljebb kimutathatják azok gyengeségeiket, ám a végső konklúziókat a menedzsereknek kell leszűrniük, a megfelelő döntések meghozatalával. Összefoglaló kérdések a 9. fejezethez: 1. Milyen projekttervezési formákat ismer? 2. Hogyan tudná csoportosítani a hálóterveket? 3. Melyek a ciklogramok sajátosságai? 4. Mi a kritikus út? 5. Milyen tartalékidőket ismer? 6. Milyen fázisai vannak a hálóterv készítésnek? 7. Milyen információkat tartalmaz egy MPM tevékenységcsomó? 8. Hogyan kapcsolódnak egymáshoz a projektek erőforrásainak differenciál- és integrál görbéi? 233

234 10. Az emberi erőforrás menedzselése a projekttervezés és megvalósítás során 5, A szervezeti projektproblémák sikeres megoldása lehetetlen kreatív és munkabíró emberi erőforrások igénybevétele nélkül, ezért e tankönyv jelen fejezete a projektbe bevont alkalmazottak és vezetők együttműködésének módszereit tárgyalja. Előrebocsátható, hogy a jegyzet terjedelmi korlátjai miatt nincs mód kitérni általános szinten minden emberi erőforrás menedzselési (EEM) funkcióra, így inkább azon módszerek teljesség igénye nélküli bemutatására fókuszálunk, melyek kifejezetten a projektmunka során lehetnek hasznosak, vagy olyan technikák, amelyeket általában is alkalmaznak a szervezeteknél, ám kis módosítással a projektekben kiemelkedő jelentőségűek lehetnek. A hatékony projektszervezetek menedzselési feladatainak ellátásához alapvetően három eltérő szükségleti elemmel kell egyidejűleg megbírkóznia a projektvezetésnek: 78. ábra: A projektekkel kapcsolatos szükségletek Forrás: BURKE, R. (1999): Project Management Planning & Control Techniques, Wiley & Sons Inc., Chichester, 3. ed., 255. old., 1. ábra alapján Burke akkor értelmezi hatékonynak a projektek emberi erőforrás menedzselési tevékenységét, ha az egyszerre alkalmas az egyéni szükségletek kezelésére, vagyis tudatosan épít a projektvezető és a projekttagok 5 Jelen fejezet dr. Jarjabka Ákos és dr. Ásványi Zsófia (PTE KTK VSZI) munkája 234

235 teljesítményére, emellett professzionális módon segíti a projektteam ek csoportosan történő munkavégzését, illetve meg tud felelni a projekt megvalósítási folyamok emberi erőforrásokhoz kapcsolódó kihívásainak. Projektvezetés során alkalmazható EEM technikák A projektmenedzser 6. fejezetben tárgyalt emberi vagy más néven soft kompetenciái mellett beszélnünk kell azokról a készségekről, tudáselemekről és eljárásokról is, amelyek emberek csoportját jól teljesítő és elkötelezett csapattá olvasztják. Az emberi erőforrás menedzsment egyes funkcióinak, úgy mint személyzetbiztosítás, személyzetfejlesztés vagy ösztönzés-menedzsment projektkörnyezetben alkalmazott rendszerei legalább olyan mértékben hozzájárulhatnak a projekt sikeréhez, mint bármely más technikai vagy projektspecifikus képességek. projekt team megtervezése és felállítása A projektfeladatok megoldásának elengedhetetlen feltétele olyan projekttagok kiválasztása a vezető részéről, akik egymással együttműködve valószínűleg meg tudják majd oldani az összetett projektproblémákat. Ideális esetben a projektvezető összeszokott projektcsapattal dolgozik, vagy olyan szakértőkkel, akik jutalomként élik meg a projektben való részvételt. Sok szervezet esetében azonban nem ez a helyzet. Ellenkezőleg: a projektvezető maga szembesül azzal a kihívással hogy csapatába tagokat toborozzon, kiválassza a jelöltek közül a legalkalmasabbakat, majd az eltérő szakterületekről érkező és elismert szakértőket egységes csapattá formálja. Ennek során pedig folyamatos egyeztetéseket végez a szervezet funkcionális vezetőivel és területeivel. Az ábra ennek a folyamatnak a lényeges lépéseit mutatja. Az első lépés az elvárt és szükséges kompetenciák beazonosítása. Lényeges, hogy ezeket a projektvezető reálisan határozza meg olyan módon, hogy a majdani projekt tagok kompetenciái megfelelően egészítsék ki egymást és ez által a lehető leghatékonyabb módon legyenek képesek teljesíteni feladataikat. Amikor a vezető összeállította a projekt sikeréhez szükséges kompetencialeltárt, felméri az ehhez illeszkedő munkaerő kínálatot. Két lehetséges megoldás van előtte: új emberi erőforrást vesz igénybe a projekthez (például a projekt tartamára szólóan határozott idejű munkaviszonyt létesít egy új munkavállalóval vagy vállalkozót vesz igénybe), vagy 235

236 az elvárt kompetenciákkal részben vagy egészben rendelkező meglevő munkavállalókat von be a projektbe, az előbbi esetben képzés vagy tréninget követően. A döntés sok esetben költség-haszon elv alapján a következő kérdések megválaszolásával dönthető el: Ki tudja ténylegesen elvégezni a munkát? Az új felvétel vagy a képzés költségei magasabbak-e? Hosszútávon hasznosíthatók-e a szervezet számára az új / fejlesztett kompetenciák? 79. ábra: A projekt team felállításának lépései Forrás: PINTO J.K. (2019): Project Management: Achieving Competitive Advantage, 5th Edition, Pearson p alapján Harmadik lépésként a projekt vezetője megkezdi a párbeszédet a potenciális jelöltekkel. Felméri a motivációt a projekthez csatlakozást illetően és megerősítést szerez az elvárt kompetenciák megléte kapcsán. Ebben a fázisban az emberi erőforrás menedzsment kiválasztási eljárásainak teljes portfóliója alkalmazható (például interjú, munka-alkalmassági tesztek). Vannak szervezetek, ahol a munkavállalók maguk rendelkeznek a munkaidő egy részével, de a legtöbb funkcionális szervezet esetében a munkaidő és feladatok tekintetében a közvetlen vezető rendelkezik teljes döntési hatáskörrel. Ebből következően egy ponton a projekt vezetője tárgyalásokba kezd a potenciális projekt tag felettesével is. Mivel minden vezető abban érdekelt, hogy szervezeti egysége működése maximális hatékonyságú és gördülékeny legyen, egyes esetekben fenyegetésként élhetik meg a vezetők egy jól teljesítő kollega jövőbeli projekt vállalásait. A tárgyalások így esetenként összetettek és időben elhúzódóak lehetnek, de feltétlenül tartalmazniuk kell a következő elemek egyeztetését: 236

237 Mennyi időre szól a projekt tag vállalása? A potenciális team tagok a munkaidő egészét (teljes munkaidőben) vagy egy részét is (részmunkaidőben) fordíthatják projektmunkára. Továbbá az is tisztázandó kérdés a vezetők között, hogy időben / dátumban meghatározott tartamig (például 6 hónapig) vagy konkrét dátum meghatározása nélkül, a projekt végéig vállaljon részt a tag a projektmunkában. Ki dönt a leendő projekt tag személyét illetően? A tárgyalások egy sarkalatos pontja annak eldöntése, hogy ki választja ki a projekt tagot. A közvetlen felettesnek lehetnek elképzelései a legalkalmasabb jelöltet illetően, míg a projekt vezetője további szempontokat is beépítve a döntésbe saját javaslatokkal állhat elő. Hogyan javadalmazzuk a projekt tagokat? Figyelembe véve a projekt költségvetését és a szervezeti vezető bérköltségre vonatkozó költségvetését, egyeztetni szükséges a majdani tag javadalmazásának mértékéről és ennek a tehernek a megosztásáról. Miként kezeljük a nem várt helyzeteket? Előfordulhatnak olyan előre nem látható szituációk, amikor a közvetlen vezető újra diszponálni szeretne a projekt tag teljes munkaideje felett és visszahívná a munkavállalót eredeti munkakörébe. Fontos előre tisztázni az ilyen helyzetek kezelését mind a projekt, mind a szervezet egészének sikere érdekében: Visszahívás esetén miként pótolja a közvetlen vezető a kieső projekt tagot? Legfeljebb mennyi időre hívható vissza a projekt tag az eredeti munkakörébe? Amennyiben a projekt csapat döntően meglevő kollegákból fog állni, különösen fontos a közvetlen vezetőkkel történő hatékony kommunikáció és folyamatos együttműködés. A projekt vezetőjének érdemes tehát inkább szövetségesként, mintsem ellenségként tekinteni a szervezeti vezetőkre. Amennyiben a projekt vezetője mégsem jár sikerrel a belső projekt tagok kiválasztása során (például a szervezeti vezetőkkel való sikertelen tárgyalások okán), érdemes lehet a felsővezetés újbóli támogatását megszerezni ehez. Amennyiben ez a fázis sem vezet eredményre, Pinto (2019) három alternatív megoldást lát: 1. A legjobb megoldás szerinte, ha a projekt vezetője legalább részleges, korlátozott mértékű szakmai asszisztenciát tud szerezni a vezetőtől. A projekt, még ha lassúbb ütemben is, de elindulhat, ráadásul később még 237

238 vissza lehet térni a vezetővel történő tárgyalásokon ennek a támogatásnak a szélesítésére. 2. Ha a projekt szempontjából kritikus szaktudás egyáltalán nem érhető el a vezetők támogatása hiányában, akkor feltétlenül érdemes újra tervezni és gondolni a projekt céljait, költségvetését, mechanizmusait. 3. Amennyiben a projekt vezetője nem tudja megszerezni a szükséges erőforrásokat, ezt jeleznie kell a felsővezetés felé. Finoman, de határozottan be kell mutatni azokat a körülményeket, amelyek okán a projekt nem tud a terveknek megfelelően elindulni. Végső soron a felsővezetés fogja meghozni a döntést: az eredeti belső erőforrásokat maga rendeli a projektbe, kompromisszumos megoldást hoz, vagy támogatja a közvetlen vezető álláspontját, amivel vagy befejeződik a projekt mielőtt elindult volna, vagy külső erőforrásokat vesznek igénybe, ha lehet. Tevékenység-, és felelősségi mátrix kialakítása A projektteam tagjainak kiválasztása után fel kell osztani a tagság között a projekttevékenységeket és az azokhoz tartozó felelősségi köröket. Ezt legkönnyebben a szakirodalom által az ún. Tevékenység - felelősségi táblázat, másnéven Felelősség- hozzárendelési mátrix (RAM Responsibility Assignment Matrix) módszerének segítségével lehet megtenni (lásd a táblázatot). 19. táblázat: Tevékenység felelősségi mátrix (RAM) Forrás: VERZUH, E. (2006): Projektmenedzsment, HVG Kiadó ZRt., Bp., 79. old., 4.2. táblázat alapján Verzuh szerint egy tevékenység felelősségi mátrix kialakításának kronológiai lépéssorozata a következőképpen alakulhat: 1. Soroljuk fel a projekt főbb tevékenységeit (a mátrix sorai)! 2. Soroljuk fel a tevékenységek ellátásában résztvevő csoportokat (a mátrix oszlopai)! 3. Alkalmazzunk kódokat a tevékenység felelősség mátrixban, az ún. RACI (Responsible, Accountable, Consult, Inform) formula alapján, úgymint: 238

239 R Végrehajtási felelősség, A Végső jóváhagyási jogkör, C Megbeszélés és I Informálás [PMBOK Guide, 2006]! 4. Foglaljuk bele a projektszabályokba a tevékenység felelősségi mátrixot [Verzuh, 2006]. Fejlesztés és ösztönzés a projektben Mindezen technikák alkalmazása keveset érhet akkor, ha a team tagjai nem értik erőfeszítéseik okát. E probléma megoldását Gardiner a projektfolyamatok mellett és/vagy közben történő rövid, intenzív és speciális képzési formák alkalmazásában látja, melyek főbb alkalmazási formái lehetnek: Mentorálás, Shadowing, Benchmarking, Professzionális képzések és diplomák, mint pl. a PMI által minősített szakértői képzés (PMP - Project Management Professional) (lásd később), PRINCE Practitioner Certificate Kompetencia alapú kurzusok, mint pl. National Vocational Qualifications (NVQ), s az IPMA által elismert Competence Baseline (D-C-B-A level) [Gardiner, 2005]. 80. ábra: Hangulattérkép, mint projektvezetési módszer Forrás: GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! Projekt- és programmenedzsment, Projektportfólió menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése, HVG Kiadó ZRt., Bp., 116. old. alapján Nagy fontossággal bír a megfigyelés módszerének egyik csoportos alkalmazási formája az ún. Reflexív team technika is, melyben az egyik 239

240 projektteam a reflexív csapat - a másik a munkacsapat - munkáját figyeli, majd a reflexív csapat elmondja a megfigyeléseit, s egyben javaslatokat tesz a projektprobléma feloldására. A projektteam tagokkal történő megbeszélés is rendkívül hasznos lehet a szereplők aktivitási szintjének növelésére, melyből következtetni lehet a projektben résztvevők motiváltságára a csoport hangulattérképének ábrázolásával. A megfelelő motivációs eszközök alkalmazása ugrásszerűen növelheti az egyéni és a csoport aktivitását. E tématerület kifejtése nem tartozik a jegyzet fókuszába, ám annyi megjegyezhető, hogy a projektvezető által helyesen megfogalmazott, egyénre szabott elvárások és célok, melyek kihívást jelentenek a teamtagok számára (lásd az alábbi ábrát), igen kedvezően hathatnak az egyén és a csoport motivációjára és teljesítményére. 81. ábra: Az egyén motivációs szintjei Forrás: GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! Projekt- és programmenedzsment, Projektportfólió menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése, HVG Kiadó ZRt., Bp., 110.old., D 2.4. ábra alapján A tagok motivációját jelentősen befolyásolja a projektvezetési stílus is. Egy, a projektmenedzselésben gyakran alkalmazott projektvezetési stílus az ún. esemény orientált vezetés, mely azon az alapelven nyugszik, hogy a projektben résztvevők team je megfelelő kiválasztás esetében rendelkezik a kellő kompetenciákkal a projektfeladat megoldáshoz. Ebből a feltételezésből kiindulva, a projektvezető feladata nagyrészt arra korlátozódik, hogy olyan hard (pl. technológia), illetve szoft (pl. motivációs) körülményeket teremtsen a projekttagok számára, amely lehetőséget nyújt a projektcsapat aktivitásának biztosítására. Az aktivitás foka azonban nem egyenletes a projektek megoldásának folyamán (lásd az ábrát): 240

241 82. ábra: A vezető szerepe az eseményorientált vezetésben Forrás: GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! Projekt- és programmenedzsment, Projektportfólió menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése, HVG Kiadó ZRt., Bp., 109.old., D 2.3. ábra A projektekben észlelhető aktivitás mint ahogyan az a fenti ábrán is látszik igen hullámzó lehet attól függően, hogy a projektprobléma mely megoldási fázisában vannak a projektfeladatok megoldásába bevont résztvevők. Ezt az erőfeszítést illusztrálja a következő ábra is, Gareis tolmácsolásában. A projektek eseményorientált vezetésének módszerét követő vezetőnek a projekt minden életfázisában, az annak megfelelő szintű aktivitás biztosítása a fő feladata, így a projektmenedzser, mint egyfajta katalizátor, tevékenységével elősegíti a projektteam tagjainak energia feltöltését. Némely esetben sajnos a projekttagok aktivitásának maximálisra növelése sem elegendő a projektnek megfelelő alkalmazotti teljesítmény eléréséhez. Az ekkor keletkező emberi erőforrás korlát, mint a projekt szűk keresztmetszetének feloldási módszerei már teljesen más jellegűek lehetnek az eddig megismertektől, úgymint: Túlóráztatás túlmunka, A munkaerő kiváltása gépek és eszközök számának növelésével, Termelékenység növelése, Az elvégzett munka azonnali kifizetése (Job and knock), Betanulási görbéből származó előnyök kihasználása, Alvállalkozók bevonása (Make or buy dilemma), illetve Munkafeladatok újra történő lehatárolása [Burke, 1999]. 241

242 A projekt sikere, vagy éppen kudarca jelentős hatást gyakorolhat a projekttagok szervezeten belüli és azon kívüli karrierjére is. A karrier értelmezését a vállalaton belüli szférára szűkítve, a projekt megvalósításában résztvevők számára a következő karrierlehetőségek nyílhatnak a projektsiker elérésével a projektorientált vállalatoknál: Menedzserkarrier (szervezeti felsővezető) Szakértői karrier (funkcionális vezető) Projektmenedzseri karrier, melynek hierarchikus lépcsőfokai a következők: o Junior projektmenedzser, o Projektmenedzser, o Senior projektmenedzser, o Projektmenedzsment igazgató. Projekt tagok foglalkoztatásának lehetséges formái Mivel a projekt jellemzően határozott időre jön létre és működik egy szervezeten belül, a projekt tagok foglalkoztatási formái ennek megfelelően eltérhetnek a munkáltatónál általában alkalmazott foglalkoztatási formáktól. Anélkül, hogy elmerülnénk a munkajog mélységeibe, a következő felsorolás azokat a technikákat érinti, amelyeket a munkáltatók általában alkalmaznak a projekt tagok foglalkoztatására: Határozott idejű munkaviszony: Ez a foglalkoztatási forma tükrözi leginkább a projektek természetét. Amennyiben a felek határozott időre kívánnak munkaviszonyt létesíteni erről külön meg kell állapodniuk, és azt a munkaszerződésben rögzíteni kell. Szintén meg kell állapodniuk a határozott idő tartamában, melyet naptárilag vagy más egyéb módon tehetnek meg. Természetesen, ha a projekt a munkaszerződés lejárta után még működik, a felek a szerződés tartamát közös megegyezéssel megújíthatják vagy meghosszabbíthatják. Itt megkötés azonban, hogy a határozott idejű munkaviszony azonos felek között történő hat hónapon belüli meghosszabbítására, vagy a határozott idejű munkaviszony megszűnését követő hat hónapon belül újabb határozott idejű munkaviszony létesítésére, a munkaszervezéstől független, objektív ok fennállása esetén kerülhet sor és nem sértheti az, a munkavállaló jogos érdekét. A jelen szabályozási környezet szerint a határozott idejű munkaviszony tartama az öt évet nem haladhatja meg, ideértve a meghosszabbított és az előző határozott időre kötött munkaszerződés 242

243 megszűnésétől számított hat hónapon belül létesített újabb határozott időtartamú munkaviszony tartamát is. Részmunkaidős foglalkoztatás: Amennyiben a projekt tag tevékenysége nem igényel teljes munkaidős foglalkoztatást, a felek részmunkaidőben is megállapodhatnak egymással. A részmunkaidős foglalkoztatás esetén az alkalmazás a munkakörre megállapított teljes napi munkaidőnél rövidebb napi munkaidőben történő foglalkoztatásra szól. A részmunkaidős munkavállaló díjazása és egyéb juttatásai megállapításánál legalább az időarányosság elve alkalmazandó. Távmunka: Ha a projekt feladatok ellátása nem igényli a tag személyes jelenlétét, a tag munkaszerződése vonatkozhat távmunkára is. A törvényi definíció szerint a távmunka során a munkáltató telephelyétől elkülönült helyen rendszeresen folytatott olyan tevékenység, amelyet információtechnológiai vagy számítástechnikai eszközzel végeznek, és amelynek eredményét elektronikusan továbbítják. Amennyiben a munkavállaló munkaviszony keretében kívánja a foglalkoztatni a munkáltatót, arról munkaszerződésben kell megállapodni, ennek részletes szabályait pedig a munkajogban találjuk. Lényeges azonban, hogy a távmunkában a munkavállaló munkarendje kötetlen. Napjainkban általános, hogy a munkavállaló részben távolról (az otthonából), részben a munkálttó telephelyén végzi a feladatait, ez a távmunka egyik fajtájának minősül. Munkakör-megosztás (jobsharing): E munkaviszony típus különlegessége, hogy a munkavállalói oldalon több alany szerepel, és így a munkáltató egy munkaszerződést köt több (legalább kettő) munkavállalóval. A munkaszerződésben a munkáltató és a munkavállalói oldalon lévő munkavállalók egy munkakörbe tartozó feladatok közös ellátásában állapodnak meg. Abban az esetben, ha az egyik munkavállaló akadályoztatva van a munka ellátásában, úgy a szerződést kötő másik munkavállaló köteles a munkaviszonyból származó kötelezettségek teljesítésére. A munkaidő beosztására a kötetlen munkarendre vonatkozó szabályokat kell megfelelően alkalmazni és a munkabér a munkavállalókat főszabályként egyenlő arányban illeti meg. Kapcsolt munkakör: Abban az esetben, ha meglevő munkavállaló munkakörét szeretnénk kiegészíteni projektfeladattal akár határozott időre is a munkaszerződés módosításával ez megtehető. Így tulajdonképpen a munkavállaló két (rész)munkakört lát el a szerződés 243

244 szerinti munkaidejében. Fontos, hogy Magyarországon a teljes napi munkaidő legfeljebb nyolc óra. Munkaerő-kölcsönzés: Amennyiben a projekt vezetője külső emberi kapacitásban gondolkodik, szóba jöhet a munkaerő-kölcsönző céggel való együttműködés, amelynek keretében a kölcsönbeadó a vele kölcsönzés céljából munkaviszonyban álló munkavállalót ellenérték fejében munkavégzésre a kölcsönvevőnek ideiglenesen átengedi. A kölcsönzés ideiglenessége tekintetében a jogalkotó egy ötéves korlátot rendel, azzal, hogy az ötéves korlát szempontjából a meghosszabbított, vagy az előző kölcsönzés megszűnésétől számított hat hónapon belül történő ismételt kikölcsönzéseket egybe kell számítani. A törvény szerint az egybeszámítási szabályt akkor is alkalmazni kell, ha a kikölcsönzés más kölcsönbeadóval kötött megállapodás alapján valósul meg. Az ötéves korlátot túllépve a munkavállalót az adott kölcsönvevőnél nem lehet tovább foglalkoztatni, akkor vagy saját állományba kell felvenni őt, vagy elbúcsúznak a felek egymástól. Diákok foglalkoztatása: Abban az esetben, ha szakképzetlen külső kapacitást igényel bizonyos feladatelem a projekten belül, a vezető dönthet úgy is, hogy iskolaszövetkezeten keresztül diákot foglalkoztat. A legcélravezetőbb az a gyakorlat, ha a diák éppen a feladatnak megfelelő tudományágban folytatja tanulmányait, és esetleg a kötelező szakmai gyakorlatát végzi a szervezetben. Költséghatékony és mindkét fél részéről eleve határozott időre létrejövő foglalkoztatási módról van szó, amely sokszor egyben a foglalkoztatás előszobájának tekinthető. Természetesen ezen foglalkoztatási formák egymással kombinációban is működhetnek és működnek is a gyakorlatban: határozott idejű szerződés részmunkaidőben és távmunkában, mindez munkaerő-kölcsönzés keretében. Amennyiben meglevő munkavállaló kap megbízást projektfeladat teljesítésére, az ő esetében a munkaszerződése részben vagy egészben módosul a munkakör és az alapbér tekintetében, mindez a projekt időtartamára, azaz határozott időre. A határozott idő elteltével pedig az eredeti munkaszerződése szerint foglalkoztatás folytatódik. A felsorolt esetek munkaviszonyok, vagy ahhoz nagyon hasonló konstrukciók (diákmunka), amelyeken túl a projektmenedzser természetesen vonhat be a projektbe vállalkozót vagy más szakértőt megbízási jogviszonyban, amelyekre a polgári jog szabályai az irányadók. 244

245 Problémák és konfliktusok kezelése a projektben Számos projektvezetési forma ad lehetőséget arra, hogy az eddig említésre került feladatokat a projektvezető meg tudja oldani, ám szakértői vélemények szerint a projektek menedzselése gyakran nem más, mint folyamatos problémakezelés, melynek lépései a következők (lásd az ábrát): A probléma ugyanis a rendszerelmélet definíciója szerint a rendszer jelenlegi és tervezett állapota közti különbségként határozható meg. A projektmenedzselés pedig többnyire azzal a feladattal küzd, hogy a projekt tervezett és tényleges helyzetét valamilyen módon szinkronba tudja hozni egymással. 83. ábra: A (projekt)problémák kezelésének lépései Forrás: VERZUH, E. (2006): Projektmenedzsment, HVG Kiadó ZRt., Bp., 279.old., ábra alapján A két helyzet tehát alapvetően azonos gyökerű, így természetes módon adódik az a lehetőség, hogy a projektvezetés eszköztárában helyet kapjon a problémakezelés folyamatelvű gondolkodásmódja. A projektproblémák megoldásához a problémakezelés különböző fázisaiban elengedhetetlenül szükséges mind a széleskörű és nyitott, mind pedig a fókuszáló gondolkodásmód, mint ahogyan azt a fenti ábra is érzékeltette, tehát a projektek menedzselése esetében felmerülő problémák megoldásának fázisai a következőképpen alakulhatnak: 1. Probléma nyilatkozat tétele, 245

246 2. Határozzák meg a probléma potenciális okait, 3. Gyűjtsenek adatokat és erősítsék meg a leginkább valószínű okot, 4. Határozzák meg a lehetséges megoldásokat, 5. Értékeljék a lehetséges megoldásokat, 6. Determinálják a legjobb megoldást, 7. Dolgozzanak ki egy projekttervet, 8. Vezessék be a gyakorlatba a megoldást, 9. Vizsgálják meg, hogy a probléma megoldódott e. Külső erőforrások bevonása a projektbe A projekt kivitelezésének bármely fázisában lehetősége nyílhat a projektvezetésnek arra, hogy a felmerülő szakmai problémák megoldásához és a konfliktusok menedzseléséhez külső projektszereplő, pl. tanácsadó segítségét kérje. A projektmenedzselés gyakorlatában a leggyakrabban alkalmazott projekt tanácsadási formák a következők: Projekttagok és teamek tréningje és a menedzsment coaching ja, Kommunikációs helyzetek moderálása, Szakmai folyamatok auditálása, Külső projekt- és programmenedzsment, illetve Menedzsment tanácsadás, auditálás. Az audit mint módszer is alkalmazható a projektbe bevont emberi erőforrások felhasználási hatékonyságának növelésére, mivel az auditálás egyfajta minőségbiztosítási módszer, mely meghatározott megközelítésmódok, vagy sztenderdek és azok hatékonysága és hasznossága közötti megfelelést vizsgálja. A projektauditálás mind a projektmenedzsment minőségét, mind a projekt tartalmának minőségét vizsgálja. Ebbe a körbe tehát beletartozhatnak a projektszervezet vezetőinek, a projektteam tagjainak és a projektgazda szervezetnek a kompetenciái, illetve a projektszervezet tagjainak egyéni menedzsmentkompetenciái is, céljuk pedig természetszerűleg azok továbbfejlesztése. A menedzsment auditálás és általában véve, a projekt tanácsadás folyamata a következő fázisokból áll: 1. Első kapcsolatfelvétel a projekt tanácsadóval, 2. Megbízási szerződés kötése, 3. A tanácsadói folyamatok makroszintű tervezése, 4. A beavatkozások mikroszintű tervezése, 5. A beavatkozások lebonyolítása és utánkövetése, illetve 6. A tanácsadói folyamat lezárása [Gareis, 2007.old]. 246

247 Hatékony projekt team ek menedzselése A projektcélok eléréséhez hatékonyan működő projektteam et kell létrehoznia és működtetnie a projektmenedzsernek. A hatékony projektteam karakterisztikájának elemeit Gido és Clements a következőképpen fogalmazták meg: 1. A projektcélok teljes megértése. 2. Minden projektben résztvevő személy szerepével és felelősségével kapcsolatos elvárások tisztázása. 3. Eredmény orientált projektközeg kialakítása. 4. A projektszereplők közti együttműködés és kooperáció elősegítése 5. Magas szintű bizalom kivívása [Gido Clements, 1999:115]. Gardiner ellenben éppen a projekt team építés tipikus hibáira hívja fel a figyelmet, melyek közül leggyakrabban a következetlen leadership, a túl sok és/vagy változó csoporttagság, a csoporttagok egyéb más, projektcélokat torzító prioritásainak figyelembevétele, a tisztázatlan, kétértelmű, vagy nem fontos célok erőltetése, és/vagy túl sok cél és ezzel a szervezeti fókusz elvesztése, valamint a túlságosan feszített időhorizont témakörei emelhetők ki [Gardiner, 2005]. Akár pozitív, akár negatív oldalról szemléljük is a kérdést, látható, hogy a projektvezetőnek a projekttagokkal kapcsolatos menedzselési tevékenysége kiemelkedő jelentősséggel bír a projekt sikerességét illetően. A Projektmenedzsment útmutató szerint a projektek emberi erőforrás menedzselésének főbb területei és tevékenységük tartalma az alábbiak: 1. Projekt emberi erőforrás tervezés: A projektszerepek, felelősségi körök és beszámolási kötelezettségek azonosítása és dokumentálása pl. a RACI elv alapján (R Responsible, felelős, A Accountable, illetékes, C Consult, konzultáló, I Inform, tájékoztató), valamint személyzetmenedzsment terv létrehozásának folyamata, melynek célja az egyéni terhelések kiegyenlítésére való törekvés. 2. Projektcsapat - toborzás: A projekt végrehajtásához szükséges emberi erőforrások megszerzésének folyamata. Ez a szakasz formálisan a hivatalos projektnyitó értekezlettel (kick off meeting) zárható le, melyen elfogadásra kerülnek a feladat felelősségi mátrix (RAM Responsibility Assignment Matrix) alapján a tagok tevékenységi területei, valamint hatáskörük. 3. Projektcsapat fejlesztés: A projekt teljesítményének növelése érdekében a csapattagok kompetenciáinak és együttműködésének fejlesztési folyamata, vagyis a csapatépítés. Ekkor válhat véglegessé a projektszervezet, melyek manapság megjelenő egyik új formája a virtuális csapat. 247

248 4. Projektcsapat irányítás: E témakörbe tartozik a projektcsapat teljesítményének nyomon követése, visszajelzések a projekttagoknak, a felmerült problémák elhárítása és a változtatások koordinációja a projektteljesítmény növelése céljából [PMBOK Guide, 2006]. Mindezekkel kapcsolatban felmerül egy jogos kérdés: Hogyan építsünk hatékony, magas teljesítményre képes projektteam et? 84. ábra: A projekt csoport hatékony menedzselésének pillérei Forrás: GARDINER, P. D.: Project Management A strategic planning approach -, Palgrave Macmillan, New York, 2005., 221. old., ábra alapján Gardiner szerint az ún. nagy teljesítményű team egy projektteam magasszintű vezetéséhez a jó vezető mellett a következők elengedhetetlenek vezetéséhez (Sz.m.: lásd az ábra oszlopait ): A stratégiai cél szem előtt tartása a cselekvési terv kialakításához, illetve a nagy teljesítményű team hatékony működéséhez szükséges környezeti tényezők tudatos biztosítása. Folyamatos, nyílt, de mederben tartott kommunikáció a projekttevékenységek elvégzése folyamán, a tagok véleményének meghallgatása és állandó visszacsatolás. 248

249 Olyan kultúra kialakítása, mely elősegíti a tanulást a projektmunka során, s mely biztosítja a projektcsoport tagjainak elkötelezettségét a projektcélok tekintetében. A vezetői stílus rugalmas alakítására való képesség a team igényeinek és a projektkörnyezet kihívásainak megfelelően [Verzuh, 2006]. A projektek a szervezeteket a változásmenedzsment rendszerszemléletű megközelítése alapján egy szervezeti alaphelyzetből (A pont) egy tervezett célpozícióba (B pont) próbálják eljuttatni. E transzformáció legáltalánosabban elfogadott módszertani megoldása a hatékony projekt - csoport munka, ám a projekt sikerét, vagyis a szervezeti stratégiában kitűzött célok elérését segítenie kell a projektvezetésnek, mint kiemelt szereplőnek, a megfelelő szervezeti környezet biztosításával és probléma - megoldási folyamatok generálásával. Ez a magas teljesítményre képes projekt teamek ún. híd -modelljének az alapja. 85. ábra: A nagy teljesítményű team kialakításának modellje Forrás: VERZUH, E. (2006): Projektmenedzsment, HVG Kiadó ZRt., Bp., 256. old., ábra alapján A modell gondolatvilágát szimbolizáló ábra szerint a projektteam a projekt kezdeti és véghelyzetét hídként köti össze, azonban a híd boltíve támasztja alá a felépítményt, vagyis biztosítja a projekt sikerét. Ez az alátámasztás a következő elemekre épít: 249

250 1. Pozitív teamkörnyezet: a. Alapszabályok, melyek leírják a munkavégzés mintáit és a team értékeit. b. A teamtagok azonosulása a teammel, amely a közös cél iránti elkötelezettségből fakad. c. Figyelem képessége. d. A csoportmegbeszélések (team meeting) eredményes menedzselésére való képesség. A pozitív teamkörnyezet a nagyteljesítményű csoport további két fontos jellemzőjét adja: Személyes elkötelezettség a team céljai mellett. Bizalmon és kölcsönös tiszteleten alapuló személyek közötti erős kapcsolat. 2. Együttműködő problémamegoldás: a. A problémamegoldó készségeket egy elfogadott problémamegoldó folyamathoz kell kapcsolni. b. Többféle döntési módszer megértése és alkalmazása. c. Konfliktuskezelési készségek. d. Folyamatos tanulás. E képességek összessége valóban szinergikus eredményhez vezethet: a döntések és termékek kiválóak, mert egy sokféle stílussal és tehetséggel rendelkező team munkájának gyümölcse. Végül, a projektvezető azért tölt be ilyen különleges helyzetet ebben a gondolatsorban, mivel amikor a projektek emberi erőforrásairól beszélünk, a háttérben mindig ott van az a ki nem mondott axiomatikus feltételezés, hogy a projektben résztvevők harmonikusan dolgoznak együtt, s elkötelezettek a projekt világosan megfogalmazott céljainak teljesítése mellett. A valóságban a projektfeladatok megoldásához oly szívesen alkalmazott csapatmunka a projektben dolgozók számára bizony gyakran feszültségekkel terhes, örömtől mentes és állandó hajszának tűnik a feszes időkorlátok miatt. Ennek gyakran az is az oka, hogy a projekt team ek ideiglenes szervezeti formák, s mint ilyenek, gyakran előtörténet nélküliek (vagyis a tagok nem ismerik mélyebben egymást, s nem dolgoztak még együtt), ezért a benne munkálkodóknak össze kell csiszolódniuk, s meg kell tanulniuk együtt dolgozni. Ennek a problémának a terhét veszi a vállára a projektvezető úgy, mint ahogy a híd boltíve támasztja alá a hidat, így biztosítva a projekt sikerét. Összefoglalásképpen leszögezhető, hogy a projektmenedzser számára a projektproblémák megoldásában közreműködő sikeres és hatékony team karakterének kialakításához a következők megfontolása szükséges: 250

251 A projekt - team több, mint egyének csoportja, akik együtt dolgoznak, mivel az egyének közti szinergia - hatás növeli a csoportteljesítményt. A csoporttagoknak azonban ehhez azonosulniuk kell az általános projektcélokkal, melyeket tisztázniuk kell egymással és a vezetőjükkel. A csoporttevékenységek folyamatos, kemény munkát igényelnek a résztvevőktől, de fontos az eredmény érzete, és a munka élvezete is minden csoporttag számára. A csoport tulajdonképpen a csoporthoz tartozás érzése, ahol a tagok nyitottak és direkt módon közelednek egymáshoz. Mind a sikerekből, mind pedig a kudarcokból való tanulás büszkeséggel és a csoporthoz tartozás érzésével tölti el a tagokat, s motiváló erőként hat rájuk. A projektteamek vezetőinek legfőbb feladata, hogy meg kell teremteniük a projektfeladatok megoldásához szükséges alkotó környezetet, miközben rugalmas módon orientálják a projektcsoportot a feladatmegoldás fázisain keresztül a projektsiker irányába [Jarjabka, 2008]. Kommunikáció a projektekben: a projekt meeting A kommunikáció a projektszervezet éltetőeleme, mivel a tagok közti információ- és adatcsere nélkül a csoportmunka ellehetetlenül, s vele együtt az összetett projektprobléma megoldása, s így a projektcél elérése is lehetetlenné válik. A projektvezető számos formában befolyásolhatja információ elosztó helyzetéből kifolyólag a projektben dolgozók magatartását és viselkedését egy jól menedzselt kommunikációs rendszer működtetésével. Ezek közül Gareis kiemeli az érzelemkeltés szerepét a projektkommunikációban, mellyel involválttá lehet tenni a teamtagokat a projektfolyamatokban. Ilyen érzelemre ható kommunikációs praktikák lehetnek például: Titok megsúgása, Projektesemény szervezése, Tabuk megvitatása, Versenyhelyzet kialakítása stb. [Gareis 2007]. A projekt belső kommunikációs aktivitása időben és projekt életciklusát jellemző folyamatonként eltérő intenzitású, melyek hullámzását az alábbi ábra illusztrálja: 251

252 86. ábra: A kommunikációs ativitás alakulása a projektek életciklusában Forrás: GARDINER, P. D. (2005): Project Management A strategic planning approach, Palgrave Macmillan, New York, 31. old. Magától értetődő, hogy a projekt életciklusának kezdetén a kezdeményező folyamatokhoz kapcsolódó kommunikáció a pezsgőbb, de emellett kis késéssel elkezdődnek a tervezési folyamathoz kapcsolódó mélyebb elemzések, melyek nagyobb aktivitási szinten tetőzhetnek a koncepció alkotás fázisában. Fontos arra a jelenségre is a figyelmet, hogy a tervezési tevékenységhez tartozó információcsere nem hal el a projekt befejezéséig, hiszen a projekt kivitelezésekor is folyamatosan szükséges a projekt operatív szintű tervezése. Mindezek mellett már a projekt kezdeti élethelyzetében is megjelenik a kontrolling tevékenység, illetve az ehhez köthető kommunikációs aktivitás, mely a projekt teljes életciklusában mintegy háttér kommunikációs szerepet tölt be, relatíve alacsony, ámde folyamatos adatszolgáltatással. A projekt legpezsgőbb kommunikációs időszaka a megvalósítás, hiszen ekkor kerül interakcióba a legtöbb stakeholder, míg a befejezési folyamathoz kapcsolódó kommunikáció már jelzi aktivitási szintjében a projektfeladatok megszűnését és a projektszervezet elhalását. A fenti kommunikációs folyamatokat a projektvezetőnek kell összefognia és menedzselnie, melynek megvalósításához hatékony eszköz lehet a kommunikáció menedzsment terv készítése, melynek főbb pontjai a következők lehetnek: Kommunikációs elemek (áramoltatott információk), Cél (kommunikáció okai), Gyakoriság, Kezdési befejezési időpontok (kommunikációs időkeret), Formátum / médium, 252

253 Felelősség [PMBOK Guide, 2006]. A kommunikációs tervben érintett projektszereplők és a projekt sikeres megvalósításához szükséges információk közti kapcsolatokat táblázatos formában is össze lehet foglalni: 20. táblázat: Projekt kommunikációs terv összesítő táblázata Forrás: VERZUH, E. (2006): Projektmenedzsment, HVG Kiadó ZRt., Bp., 84. old., 4.3. táblázat alapján Mivel a projektek kivitelezése általában véve csoportmunkában zajlik, ezért a projektekben alkalmazott kommunikációs formák leginkább a csoportos információcsere módszerein alapulnak. Ezek közül a legelterjedtebb a projekt megbeszélés, másnéven projekt meeting. Modern kommunikációs formának tekinthető az eltérő helyszínen tartózkodó kommunikációs partnrek közti megbeszélésre, vagy éppen a virtuális projektteam ek közös munkájának elősegítésére a video konferencia. A hatékony projekt meeting ek megtartásának alapelvei Gido és Clements gyakorlati jellegű észrevételei alapján a következők: 1. A megbeszélés előtt: 1. Határozza meg, szükséges e megbeszélést tartani! 2. Határozza meg a meeting célját! 3. Nevezze meg, hogy kinek a jelenléte szükséges a megbeszélésen! 4. Jutasson el egy tervezetet a résztvevők számára, melyben alátámasztja, hogy miért fontos a megbeszélés! 5. Készítsen elő vizuális szemléltető eszközt és/vagy handout okat. 6. Rendezze be a megbeszélés helyszínét! 2. A megbeszélés alatt: Kezdje el időben! Használjon jegyzőkönyv vezetőt! Ismertesse a meeting célját és időbeosztását (lásd az alábbi táblázatot)! Vezesse, de ne uralja a meeting et! Foglalja össze a tanácskozás eredményeit! 253

254 Ne lépje túl a tervezett megbeszélési időt! Értékelje a megbeszélési folyamatot! A (projekt) meeting levezetésének szabályzata: Tartsa kézben a helyzetet! Érkezzen és végezzen időben! Egyszerre egy személy beszéljen! Készüljön fel mindenki az ülésre, mert elvárt a felelős részvétel. Legyen őszinte és nyílt! Minimalizálja a szarkasztikus és cinikus megjegyzéseket! A megbeszélés tónusa legyen pozitív! Eliminálja a negatívumokat! A kritika legyen konstruktív! Kérjen figyelmet, törekedjen a megértésre! Nincs csevegés! Az ötletek a csoporttól erednek, s nem egyénektől! Miután a döntés megszületett, a csoporttagok véleménye egyöntetű legyen! Töltődjön fel pozitív magatartással! Tartsa magát kontroll alatt! Ha veszít Ön hibázott, nem valaki más! 3. A megbeszélés után: 1. Készítsen összefoglalót a megbeszélésről! 2. Juttassa el a résztvevőknek 24 órán belül! 3. Térjen ki az elvégzendő akciókra, felelősökre, időpontokra, melyekben a résztvevők megállapodtak (lásd példaként az alábbi táblázatot) [Gido-Clements, 1999]! A projekt előrehaladásának bemutatására alkalmazott másik populáris, ám kissé formálisabb kommunikációs lehetőség a jelentés (report) készítése, melynek két alapfajtája ismert, úgymint: 1. Státusz jelentés (Progress report), illetve 2. Záró beszámoló (Final report), melyeket általában írásban, de a projekt meeting-eken a prezentáció kommunikációs technikájának segítségével mutatják be. Mindkét beszámoló típusnak számos gyakorlati megvalósítási formája van, mint pl. workshopok, projektrendezvények, a már említésre került megbeszélések, prezentációk, vagy személyes találkozó a megbízóval stb.. 254

255 Bármely formát is választjuk, ne feledkezzünk meg az alábbi kommunikációs dokumentáció elemek elkészítéséről, úgymint: Tanulságok dokumentációja, Projektfeljegyzések, emlékeztetők, Projektjelentések, jegyzőkönyvek, Projekttájékoztatók, Visszajelzések az érintettektől, s Az érintettek értesítése a beszámoló státuszáról. Végül, a projektteam tagok teljesítményével kapcsolatos kommunikációs formák közül kiemelhető a minőségbiztosítási és kontrolling jellegűnek is tekinthető teljesítmény értékelő megbeszélés, vagyis a visszacsatolás (feedback), mely esetében alapvetően a 360 o os visszajelzés a megfelelő, hiszen ekkor a projektben dolgozó az önértékelése mellett értékelést kaphat munkájának minőségéről a következő projektszereplőktől: Projektmenedzser (közvetlen felettes), Szervezeti felsővezető, tulajdonos, projektgazda, Munkatárs teamtag, Beosztott teamtag, Beszállító, alvállalkozó, Megrendelő, megbízó, Ellenőrző szerv, hatóság, Partner szervezet képviselője stb. [Gareis, 2007]. Összefoglaló kérdések a 10. fejezethez: 1. Milyen projektekre érvényes EEM i módszereket ismer? 2. Milyen pillérei vannak a hatékony projektteam ek létrehozásának és működtetésének? 3. Milyen csoportos szellemi alkotótechnikákat ismer? 4. Milyen előnyei és hátrányai vannak a távmunka alkalmazásának egy projektszervezetben? 5. Milyen fázisai vannak a projektekben megjelenő konfliktus menedzselésének? 6. Miyen tanácsokat tudna adni a szervezeti konfliktusban érintett feleknek? 7. Soroljon fel néhány jótanácsot a vezetők időgazdálkodására vonatkozólag! 255

256 11. Egy sajátos projektmenedzselési filozófia: Agilis projektmenedzsment 6, Az agilis paradigma kialakulását nagy mértékben befolyásolt az ún. szoftver krízis 7, mely az 1970-es években jellemezte a projektmenedzsment speciális területét. Az IT szektor megoldásainak popularizálódása, azaz egyre szélesebb területen elérhetővé válása, révén az IT projektek már nem csak a nagyvállalati megrendelők számára, speciális területek támogatására váltak elérhetővé, hanem a középvállalati szektor is igényt tartott a megoldásokra. Az erre az igényre indított projektek eredményei azonban sok esetben elmaradtak a vártaktól, mind időben, mind minőségben, mind az elképzelt funkcionalitásban komoly hiányok voltak érzékelhetők, melyek a projektek sikertelenségét vetítették előre. Ekkor jelentek meg az IT projektek területein a mérnöki világban már jól ismert tervezési módszertanok, melyek adaptálása révén a projektek sikeresebbé válását remélték. A paradigma-módszer-eszköz hármasának segítségével indultak el ezen az úton. 87. ábra: A fejlesztési háromszög Forrás: RAFFAI M alapján A szemlélet, paradigma, azaz egy gondolkodási keretrendszer választása, vagyis egy elvi hozzáállás kihat a megvalósítás módszereinek csoportjára (módszertan) és majdan a projektmenedzselés eszközeinek kiválasztására és használatára. Az agilis megközelítés alkalmazásának szándéka esetén ezt sokszor 6 Jelen fejezet Hornyák Miklós (PTE KTK KMI) munkája 7 Software Crisis: 256

257 elfelejtik, és a hagyományos projektmenedzsment megközelítésben ismert módszereket, eszközöket szeretnék továbbra is alkalmazni. Ez visszafelé is igaz: az agilitás elveinek megértése is szükséges és nem elégséges, bár valóban kényelmesebb, csupán az agilitás ezközeinek alkalmazása. 88. ábra: Menedzselés aspektusai Forrás: RAFFAI M alapján A sikeres projektmenedzsment összhangot teremt a funkcionális, technikai és a szervezeti aspektusok között, melyhez a kiválasztott paradigma kínál megoldásokat. Az agilitás -, amely a fürgeséggel és gyorsasággal, a mozgásra való képességre utal - a korábbi évek főként technikai központú (jellemzően statikusabb) menedzselésével szemben egy alternatív lehetőséget ajánl a megrendelő problémáinak és a megrendelőnek, mint érintettnek a mélyebb bevonására. Ugyanakkor a projektek megvalósítási környezete is turbulensen változik. A folyamatos változás nagymértékű bizonytalanságot eredményez a megrendelői és a kivitelezői oldalon is. A vállalati versenyképesség egyik markáns eleme az alkalmazkodás képessége, amely a projekteken keresztül realizálódó innovációk segítségével válik kézzelfoghatóvá a vállalatok életében. A startup 8 jellegű cégek e tekintetben előnyt élveznek a nagy és komplex struktúrákkal bíró vállatokkal szemben. Az agilis elvek elsajátítása és az ezek mentén történő projektfejlesztés vállalati szegmens minden résztvevője számára előnyöket kínál. Az ügyfelek számára leginkább fontos, az ügyfélélményt legjobban meghatározó igények és azok változásainak rugalmas követése a piaci túlélés záloga. Mindamellett, az agilis gondolkodásmód és a hozzá kapcsolódó módszerek, eszközök nem csak a vállalati szektor számára nyújt előnyöket. Az egyetemi, középiskolai oktatásban szükséges átalakulások, melyeket a technológia, szociológia környezet gyors változása indukál, is az agilis szemléletmód elsajátításával találhatnak támogatást. Az így kialakuló új típusú oktatási kultúra fontosabb alapjai a folyamatos interakciók, az önszerveződő csapatok, az inkrementális tanulás. (S. Briggs, 2014) 8 Startup: 257

258 Az agilis szemléletmód, amely az előzőek alapján mind a megrendelői, mind a menedzsment oldalán adaptálandó, egyre inkább a vállalati kultúra szerves részeként képes csak a várt javulást elérni és így hozzájárulni a projektek sikerességéhez. Az agilis módszertan története Az agilis szemléletmód egyik fontos sarokköve a 2001-es Agilis Kiáltvány 9 ( Kiáltvány az agilis szoftverfejlesztésért ), mely a már régebb óta meglévő gondolkodásmódot formalizálta. Négy alapértéket fogalmaztak meg: a személyes kommunikáció fontosságát, a végtermék működőképességét, a megrendelővel szoros együttműködést, a változásra való képességet. Mindegyik alapérték a korábbi problémákra történő lehetséges válaszként került kialakításra. A kommunikáció fontossága a módszertanok automatikus követésével szemben, a működőképesség a dokumentációval szemben, az együttműködés a szerződéses viszonnyal, míg a változás képessége a tervek mindenekfelett történő követésével szemben. Ezen alapértékek azóta a szoftveripar határait átlépve, más iparágakban is teret nyertek. Ugyanakkor hiba volna azt gondolni, hogy az agilitás e kiáltvánnyal született. Az agilis gondolkodásmód (technikák) részelemei a korábbi években is ismertek voltak, noha megnevezésükben különböztek. Az agilis kiáltvány óta tekinthetünk a szóra, mint gyűjtőfogalomra 10, amely számos megközelítést és módszert takar, melyek megfelelnek a kiáltvány alapértékeinek. A következőkben az agilitás alapelveinek megismerésével kezdjük, majd figyelmünket a Scrum módszertanra szűkítjük és végül egy konkrét eszköz megismerésével zárjuk Ezzel az előzőekben bemutatott megközelítési mód alkalmazására teszünk kísérletet. 9 Agile Manifesto: 10 Lean: Extreme Programming (XP): 258

259 89. ábra: Agilis módszerek csoportjai Forrás: PMI Agilis 2.4. ábrája alapján Alapelvek Az agilis alapelvek használatára két fő stratégia feleltethető meg: egy módszertan kiválasztása és változtatás nélküli alkalmazása vagy a meglévő projekttevékenységeinkben eszközlünk változtatásokat. De mikor használjunk agilis szemléletet 11? Minden projekt nagyfokú bizonytalanságot tartalmaz, mely a projekt fogalmát megismerve, természetes módon jelenik a projektek életében. A projekt sikeressége nagyban függ a megrendelői kívánalmak kielégítésétől és ezekhez bizonyos mértékű változtatásokra van szükség. Ezen változtatások mértéke a követelményekkel kapcsolatos kérdések tisztázásával és ezek változtathatóságával kapcsolatos. A hagyományos lineáris megközelítés remekül működhet egy alacsony bizonytalanságú környezeteben, ahol a megrendelői követelmények tisztázásuk után kevéssé változnak és a megvalósításukhoz szükséges technológiai környezet is többé kevéssé változatlan, kiforrott. A vállalatok jelenlegi környezete (üzleti, technológia) azonban gyakran, és egyre gyakrabban, gyorsan változó, mely változásra a projektek során is reagálni kell. Így a bonyolult, összetett megoldások esetében tesznek szert nagy jelentőségre az adaptív megközelítések A projektek tartalmának (a követelményeknek) a tervezésük utáni életciklus elemekben történő változtatása minden esetben nagy kockázatú és költséges 11 Rise of Agile: 259

260 vállalkozás. Az előző fejezetekben megismert lineáris megközelítés esetében erre sok idő és energia, azaz pénz ráfordításával van csak lehetőség, de csak optimális esetben. Sokszor a változtatási igény sem válik világossá a projekt szereplői számára, csak a végtermék leszállítása, azaz a lineáris ciklus legvégén. Nem nehéz belátnunk, hogy ez megnehezíti a megrendelő igényeinek történő megfelelést, azaz a projekt sikeressége is veszélye kerülhet. 90. ábra: Követelmények és technikai környezet kapcsolata Forrás: PMI Agilis 2.5 ábra alapján Az iteratív 12 megközelítés alapelve, hogy a korábbi lineáris ciklus elemeit megtartva a darabolás 13 technikájával egymásra épülő, kisebb funkcionalitással rendelkező résztermékeket, azaz inkrementumokat hozzunk létre. Ezen inkrementumok egyre bővülő funkcionalitással a teljes követelménylista kielégítése felé konvergálnak. Minden inkrementum az előállítási ciklusa végén a megrendelő által ellenőrizhető és véleményezhető, azaz lehetőség van döntési pontokon keresztül történő beavatkozásra és korrekcióra, mely korrekció a következő ciklusban már beépíthető. Ennek segítségével az előállítandó termék funkcionalitása a valós igényekhez közelíthető, lévén a környezetnek a projekt végzése közbeni változása is hatással lehet a végtermékre. 12 Iteráció: 13 Darabolás: 260

261 91. ábra: Leszállítások és változások kapcsolata Forrás: PMI Agilis 3.1. ábra alapján Akkor mi alapján is válasszunk? Egy alacsony leszállítási számú, egyszerűbb projekt esetében, ahol a változtatások mértéke is várhatóan alacsony a hagyományos (prediktív) megközelítés létjogosultsága elvitathatatlan Ahogy bonyolódik az előállítandó termék, nagyfokú reagálási igény merül fel a gyorsan változó környezetre, melyhez gyakori leszállítási igény is megfogalmazódik és jelenik meg az agilis megközelítés fontossága. 21. táblázat: Megközelítési módok főbb jellegzetességei Forrás: PMI Agilis 3.1 táblázat Amiről eddig nem esett szó az a munka elvégzője: a humán erőforrás. Az erőforrás alapú szemlélet elidegeníti a munkavégzőt emberi helyzetétől és a többi erőforrással egy szintre helyezve a vele való gazdálkodásra helyezi a hangsúlyt. Az innováció központú szemlélet elterjedésével vált egyre nyilvánvalóbbá, hogy a folyamatos innovativitás fenntartásához, motivált és magasan teljesítő 261

262 munkavégzőkre van szükség. A menedzsment szemléleteknek ehhez az új kihíváshoz is igazodnia kellett. 92. ábra: Innováció és menedzsment stílusok kapcsolata Forrás: Forbes.com, S. DENNING 2019 alapján Olyan új szemléletmód kialakítására volt szükség, amely az innovációhoz szükséges munkakörnyezetben, motivált és hatékony munkavállalókat is képes szabályozott keretek között menedzselni. Ez az üzleti kényszer szülte felismerés tette lehetővé az agilis szemléletmód térnyerésének elindulását az IT iparágon kívüli területekre. Az alfejezet elején említésre került alkalmazási stratégiák között szereplő részleges bevezetés is lehetőségként jelenik meg az agilitás szervezeten belüli elterjesztésére. A hagyományos (prediktív) módszer bizonyos részeiben történő alkalmazásra a hibridizáció 14 kínál megoldást. A projekt azon részeiben, életciklusának azon elemeiben (jellemzően tervezés), ahol magas bizonytalansággal és/vagy bonyolultsággal kell számolni, létjogosultsága lehet az agilitásnak, majd az így elkészített elemek a későbbiekben a hagyományos módszerekkel készülnek el. Lehetőség van a munkavégzés (kivitelezés) során az agilis szemléletmód alkalmazására pl. a Scrumnál megismerendő ceremóniák beépítésével. Továbbá egy lehetőség abban az esetben is, ha a projekt során több leszállítandó közbenső értékre van lehetőség. Bármi legyen is a helyzet a döntést minden esetben a projekt sikeresség javításából kell meghozni. A projekt sikerességét az ügyfélélmény 14 Water-Scrum-fall: 262

263 maximalizálásával lehet támogatni, melynek az agilis szemléletben használt módszerét mutatja be a következő alfejezet. Felhasználói történet (User story) A hagyományos projektmenedzsment módszerek feladatközpontú megközelítésével szemben az agilis módszertanok az ügyfélélményt helyezik a középpontba. Az ügyfélélményt történeteken keresztül közelítik, mely történetek kiindulópontja az un. Persona 15 képzés. A persona egy elképzelt felhasználó típus, akinek a bőrébe bújba a tervezés során könnyebben leszünk képesek a termék funkcionalitásának azonosítására. Erre szolgál a felhasználói történet, amely egy képzeletbeli út a persona(k) viselkedésének leírásával. A termék kialakításának célja az a téma, melyet epikákra bonthatunk, mintegy csontvázként felépítve a terméket. Ezen epikákban, a persona viselkedésén keresztül elképzelt történeteken keresztül, azonosíthatjuk az elvégzendő feladatokat és alfeladatokat, melyek elkészítésével az ügyfélélmény maximalizálható. A téma-epic-történet-feladat felosztás a termék funkcionalitásába történő egyre mélyebbre ásást, a termék értékének (Product Value) kibontását eredményezi. A különböző, egymásra épülő történetek sorrendisége révén a termékkel kapcsolatos felhasználói elvárások (célok) feltérképezését segítik. 93. ábra: Felhasználói történet készítésének alapelvei Forrás: alapján saját szerkesztés A felhasználói történetek írása 16 gyakorlatot igényel, lévén szemben a funkció alapú megközelítéssel, itt a felhasználó van a középpontban. Sikerességének alapja a megrendelővel folytatott sokrétű és mély kommunikáció. A felhasználói történetek természetesen szintén megvalósítandó funkciókban végződnek. Ezen technikának elsődleges célja, hogy a legfontosabb és a valóban szükséges 15 Creating persona: 16 User story: 263

264 funkcionalitás azonosítása történhessen meg. Látni kell, hogy a felhasználói történetekből a megvalósítók felé történő kommunikáció szintén kulcsfontosságú. A jó történetmesélés segít elkerülni a hagyományos megközelítések tipikus hibáját: a megrendelői elvárás és a kivitelezői megértés közti távolságot. Az előzőek alapján már érezhetjük, hogy a felhasználói történetek alkalmazása nem csak technikai váltást, hanem a szükséges szélesebb körű tudásban is megjelenő mélyebb paradigmaváltást jelent. E paradigmaváltást azon keretrendszerek (framework 17 ) teszik könnyebbé, melyek az általuk kínált módszerek segítségével képesek támogatni az előzőekben megismert agilis alapelvek gyakorlati alkalmazhatóságát a vállalati projektek során. Itt három elterjedten használt módszertannal ismerkedünk meg: Scrum, Kanban és e kettő ötvözeteként létrejövő ScrumBan. Ugyanakkor a technikai váltásban játszanak nagy szerepet a felhasználói történet kialakítását támogató informatikai megoldások 18. Ezek többsége multifunkciós felületként a kommunikáció becsatornázását, a csapatmunka támogatását és a bárhonnan történő, mobil eszközökön keresztüli hozzáférést is támogatja. Használatukkal a munka digitalizációs átalakítása is megvalósulhat, mely ajtót nyit a választott framework igényelte eszközökkel való integráció irányába. Agilis technikák Scrum A Scrum 19, mint az agilis szemlélet gyakorlati megvalósítása három pillérre támaszkodik (scrum.org): átláthatóság: a teljes folyamatnak minden résztvevő számra érthetőnek és egyértelműnek kell lennie. Erre a legjobb példa a Kész definíciójának egyezményes meghatározása, melyet a folyamat minden résztvevőjének ismernie és elfogadnia kell. ellenőrzés: a munka teljes időtartama alatt a megfelelő gyakorisággal szükéges ellenőrzéseket beiktatni, melyek nem akadályozhatják a munkavégzést, ugyanakkor biztosítják a résztvevőket a helyes irány tartásáról. 17 Agile Frameworks: 18 User story mapping tool: 19 Scrum in 5 minutes: 264

265 korrekció: az ellenőrzés során, a megállapodásoktól (folyamat, végtermék) való eltérés azonosítása esetén a korrigálást lehetőség szerint a leggyorsabban el kell végezni. Ahogyan az agilis elveknél megismerhettük az elvégzendő munka darabolásával létrejövő egységeket a Scrum Futamoknak (Sprint) nevezik. A futamok tartalommal való feltöltését a csapat végzi, amely a felhasználói történetek segítségével azonosított feladatokból önszerveződő módon válogat. Ennek eredményeként állítódik elő az inkrementum, melyet a futam végén bemutat a csapat a stakeholdereknek. Az egymásra épülő inkrementumok futamonként egyre részletgazdagabb funkcionalitással bírnak, a feladatok priorizálásának segítségével a felhasználók számára értékesebbek készülhetnek el korábban. 94. ábra: Vízesés és Scrum modell iterációi és kibocsátásai Forrás: saját szerkesztés A Scrum összehasonlítva a hagyományos (vízesés) módszerrel annak elemeit viszi tovább és építi be az egyes sprintekbe. Legfőbb újdonsága a megrendelői kapcsolattartásban az, hogy a megrendelő az egyes sprintek végén visszajelzést ad a termékkel kapcsolatosan, így valósítva meg az agilis szemlélet korrekció pillérét. Erre a korrekcióra a csapat már a következő sprintben reagálóképes, azaz gyorsan be tudja építeni az elvárasokban történt módosulásokat. Az egyes sprintek maximum egy hónap hosszúságúak, melyek végén történhet az újabb 265

266 kiadás kibocsátása. A Scrum egyik legnagyobb kritikája is pontosan ezzel kapcsolatos. Olyan esetben, ahol folyamatos szállítási igény merül fel, nincs lehetőség a sprintek kivárására, hanem az elkészült elemek azonnali kibocsáthatóságát várják el. A Scrum-ot szokás ceremoniális módszernek is nevezni, lévén számos eseményt definiál, melyek segítségével a fenti pillérek betartását támogathatjuk. Ugyanakkor a hagyományos megbeszélésekkel ellentétben az időkorlátosságelvének (Timeboxing 20 ) rigorózus alkalmazásával ezen megbeszéléseket keretek közé szorítja. (a) Ceremóniák: Az események fő célja a gyorsasághoz és a munkához szükséges minimális kommunikáció, melynek minőségét ritmusának kiszámíthatóságával is támogat. A Scrum középpontjában a gyors munkavégzés áll, mely az ügyfélélmény maximalizálását célozza, így a ceremóniáknak 21 ennek segítése a célja. A módszertan négy főbb eseményt definiál: Sprint Tervezés (Planning) Az időkorlátosság-elvét két előre definiált kérdéssel valósítja meg: Mi és hogyan fog elkészülni a sprint végére előálló inkrementumban? A választ a Scrum Csapat adja meg a megbeszélés végére. Ez az a lista (Sprint Cél), a Termék Teendőlista elemeiből kiválasztva, melyek elkészítését a sprint végére vállalta a Fejlesztőcsapat. A kiválasztott tételek elkészítését és az inkrementumba illesztését átbeszélve állítódik elő a Sprint Teendőlista, mely nem csak célt, hanem az oda vezető utat is figyelembe véve határozza meg az inkrementum tartalmát, szem előtt tartva a csapat teljesítőképességét. Napi Scrum (Daily) Ahogy a neve is mutatja a sprint ideje alatt naponta tartott maximum 15 perces megbeszélése a Scrum Csapattagok részére. Alapvető célja, hogy a tagok rálássanak egymás tevékenységeire, melyet legtöbbször három kérdés megválaszolásával valósítanak meg: mit csináltál tegnap, mit fogsz csinálni ma és mi akadályoz a munkavégzésben. A kommunikáció fókuszában a Sprint Cél elérése és semmi más nem szerepel. Sprint Áttekintés (Review) A sprint végén tartott ellenőrző megbeszélés, melynek a során a vállalások és a realitás összevetésével a Termék Teendőlista aktualizálása történik. A Scrum Csapaton kívül részt vesznek egyéb értintettek is, így a sprint során megvalósított 20 Elon Musk és a Timeboxing: 21 Scrum Ceromonies: 266

267 Kész funkcionalitásról, az inkrementum bemutatásán keresztül szerezhetnek információt. Ezen az informális megbeszélésen lehetséges a Termék Teendőlista elemeinek értékét, annak változását a Scrum Csapat felé kommunikálni, így befolyásolni a következő inkrementum tartalmát. Az Áttekintő megbeszélés célja nem csak a sprint végén előálló termék megismertetése az érintettekkel, a felmerült problémákra adott válaszok bemutatása, hanem az érintettektől történő visszajelzések (esetleg új piaci igények) megismerése is, melyek nagymértékben hozzájárulhatnak az ügyfélélmény maximalizálásához. 95. ábra: Scrum ceremóniák összefüggésrendszere és kimeneteik Forrás: saját szerkesztés Sprint Visszatekintés (Retrospective) A sprint végén tartandó belső megbeszélés a Scrum Csapat elmúlt sprint alatti tevékenységének áttekintése. Itt nem csak a problémák technikai megoldásainak ismertetése, de a tagok közti kommunikációs hiátusok, konfliktusok kezelésének módja is szerepet kap, így biztosítva a múltból való tanulás lehetőségét. A megbeszélés célja a csapat teljesítőképességének javítása, a termék minőségének javítása ( Kész (Definition of Done, DoD 22 ) fogalmának pontosítása), vagyis olyan korrekciók azonosítása és elvégzésükhöz szükséges tervek készítése, melyek a következő sprint teljesítményét emelik. (b) Szerepek: 22 Definition of Done: 267

268 Az alábbi főbb szerepek a scrum lapos organizációs szerkezetéből fakadóan egyenrangú módon és a Scrum Csapat részeként artikulálódnak a munka során. A Scrum Csapat tagjainak alapattitüdje a folyamatos fejlődés iránti igény, melyet a három alappillér megvalósításán keresztül a cél állandó szem előtt tartásával tudnak megvalósítani. A megvalósítás öt érték mentén történik, mely értékek fontos mércéi a Scrum Csapat működésének: elkötelezettség, bátorság, fókusz, nyíltság és tisztelet. Ezen értékek azok melyek megvalósítás a csapat teljesítőképességét javítja és a sprintek egymásra épülésével a minőségi munka mellett a gyorsaságot is képes megvalósítani. A Scrum Csapattag alapvető tulajdonsága a tanulásra való készség és nyitottság, melyet a tagok nyílt és egyenrangú kommunikációval, a sprintek során a saját határaiknak ismeretében elvállalt feladatokkal képesek megvalósítani. A megvalósítást nagymértékben segítik a T típusú tudásprofillal 23 rendelkező csapattagok, akik egy tématerületen szakértői mélységű, nagy tapasztalattal bírnak, de ugyanakkor a kapcsolódó tématerületek felé nyitottsággal és alapszintű felkészültségük is van. A Scrum Csapat 24 alkotói: Fejlesztőcsapat (Development Team) Alapfeladata a megegyezéseknek megfelelő Kész termék, határidőre történő elkészítései, melyet az általuk meghatározott funkcionalitással bíró inkrementumokon keresztül valósítanak meg. Ehhez önszerveződő módon, a T típusú tudásprofilra épített kereszt-funkcionalitás kiaknázásával, pusztán a belső erőforrásaikra támaszkodva képesek a rugalmas, kreatív munkavégzésre. Ideális mérete a reagálóképességük maximalizálása révén projektenként változhat, azonban három főnél kisebb és kilenc főnél több személy a tapasztalatok alapján ezt a kívánalmat az alacsonyabb termelékenység okán már nehezen tudja teljesíteni. Terméktulajdonos (Product Owner) A Terméktulajdonos a felelős a leszállított termékért, melyet a Termék Teendőlista (Backlog) kizárólagos kezelésén keresztül és annak tartalmáért, érthetőségéért felelve valósít meg. A Scrum alatt a Fejlesztőcsapat kizárólagos befolyásolója a teendőlisták tekintetében, így nagyfokú bizalmat élvez mind a szervezet, mind a Fejlesztőcsapat részéről. Scrum Mester (Scrum Master) Alapfeladata a munka támogatása, melyet a Scrum Csapaton belül a munkavégzést akadályozó problémák megoldásában, a Scrum Csapaton kívül 23 T tudásprofil: 24 Scrum Team: 268

269 pedig a Fejlesztőcsapattal történű külső kommunikáció szűrésében, a Scrum működésének megértetésében jelenik meg. Tevékenysége révén a Scrum Csapat által előállított értékek maximalizálása a célja, melyet a Fejlesztőcsapat, a Termék Tulajdonos és a Szervezet felé történő szolgálással végez. Látható, hogy szerepköre összetett és érzékeny helyzetek megoldását igényli, így talán az ő feladatai hasonlíthatók legjobban a hagyományos projektmenedzseri funkcionalitáshoz, nem elfelejtve az paradigmaváltás okozta alapvető különbségeket. (c) Előrehaladás mérése Az előrehaladás mérése csakúgy, mint a hagyományos megközelítéseknél itt is nagy fontossággal bír; fontossága ugyanakkor más szereplők számára releváns. A legfontosabb szempont az előrehaladás mérésében a csapat teljesítőképességének javítása, és nem az egyes stakeholder-ek 25 felé történő információ adás a projekt állásáról. A Scrum Csapat munkájának és szükséges dokumentumainak (artifacts) ábrázolására szolgál a Scrum tábla (Scrum board). 96. ábra: A Scrum tábla szerkezete Forrás: alapján saját szerkesztés A táblán láthatóvá válik az éppen aktuális sprintben végzett tevékenységek állása és a még megvalósítandó célok is. A fejlesztői csapat tagja a Sprint Cél teendőlistájából kiválasztja (Elvégzendők, To Do) azt az elemet, mellyel elkezdi a munkát és átemeli a Folyamatban (Work in Progress, WIP) lévő oszlopba. Innen elkészülte után az Ellenőrzés (Verify), majd annak sikeressége esetén, azaz amennyiben megfelel a Kész fogalmánál meghatározottaknak, a Kész (Done) oszlopba kerül. A tábla vízszintes osztásával a felhasználói történetekhez való tartozást lehet ábrázolni. Ezek révén egy többdimenziós, ám igen egyszerűen kezelhető ábrázolási mód valósítható meg, akár fizikai (papír és cetlik), akár virtuális (online) formában. 25 Stakeholder: 269

270 A fejlesztői csapat sprint alatti teljesítményére használt előrehaladási diagram segítségével nyílik lehetőség a sprintre tervezett feladatmennyiség elkészítésében történő előrehaladás, azaz a csapat teljesítményének vizualizálására. 97. ábra: Előrehaladási diagram (burndown chart) Forrás: saját szerkesztés A függőleges tengelyen a sprint cél felhasználói történet pontjai találhatók, melyek a Scrum Csapat által kerültek hozzárendelésre a Termék Teendőlista elemeihez azok vizsgálatával és a Fejlesztői Csapat tapasztalatainak figyelembevételével. A Sprint Cél összegzett történetpontjai a függőleges tengely legnagyobb értékét jelentik. A vízszintes tengely a sprint hossza ábrázolandó napokban. Így egyszerű összekötéssel (szaggatott vonal) határozható meg egy elképzelt ideális előrehaladás. A folytonos vonallal ábrázolt valós előrehaladás és az ideális viszonya alapján definiálhatjuk a késést és az ütem előtti teljesítést. Jól kiegyensúlyozott sprint cél esetében a nagy tapasztalattal bíró csapat az összes történetpontot 26 (azaz funkciót) feldolgozza. Amennyiben ez nem történik meg a kimaradt elemek visszakerülnek a termék teendőlistába a sprint lezárása után. A Scrum Csapat termékhez kapcsolódó teendőinek (Termék Teendőlista) összes tevékenységével kapcsolatosan nyújt ábrázolási lehetőség a Kumulatív Flow diagram (CFD). E diagram célja annak bemutatása, hogy a Termék backlogban szereplő tételek feldolgozása az előrehaladás során hogyan változik. A diagram tartalmazza a már kész teendőket, a jelenleg folyamatban lévő 26 Story point: 270

271 státuszú teendőket (WIP), az aktuális sprint célját, valamint a még hátralévő teendőket (Backlog) is, melyek megvalósítására további sprintek szükségesek. 98. ábra: Kumulatív Flow diagram és mértékek Forrás: alapján Az előzőekben láttuk, hogy a Scrum kiváló elméleti keretrendszer, ugyanakkor a működtetése során megtapasztalt számos hibával is rendelkezik 27. A Scrum alapelveiből fakadóan a sprint ideje alatt nincs lehetőség a környezet változásaira reagálni, erre a Visszatekintés esemény során van mód. A kritikusai szerint leggyakrabban hangoztatott ellenérv, hogy ezért csak lerövidíti és nem szünteti meg a csapat elefántcsont toronyba költözését. Ennek egyik lehetséges megoldását kínálja a Kanban keretrendszer. Kanban 28 Japánból, a Toyotától származik és jelentése kártya. A megközelítés a Lean irányzatban alakult ki és a Just in Time rendszer egyik alapja (készlet- és árufeltöltés logisztikája). Alapelve, hogy a munka vizualizációjának segítségével támogatja a folyamat (workflow) átláthatóságának elvét, melyhez a Scrumnál már megismert táblát használja. 27 Scrum fájdalmak: 28 Kanban in practice: 271

272 22. táblázat: A Scrum és Kanban összehasonlítása Forrás: saját szerkesztés A Kanban kevésbé előíró mint a Scrum. Ez azt jelenti a gyakorlatban, hogy sem az idődobozolás, sem az iterációk ritmusa, sem a munkavégzők összeállítása, de még a ceremóniák alkalmazása sem előírt. Ugyanakkor a darabolás módszerét továbbra is alkalmazza az iterációk kialakításához, melyet itt is a felhasználói történetek támogatnak. A Kanban elvek alkalmazása révén elméletileg bármilyen ritmusban lehetőség van az új kibocsátásra, lévén a Futamok fogalma itt ismeretlen. A csapattagok, akiknél sem a keresztfunkcionalitás, sem a T alakú tudásprofil nem elvárt, a Termék Teendőlisták közül a tapasztalatok által korlátozott számú feladattal dolgozhatnak (WIP). Ennek a számnak a meghatározás a Kanban munkavégzés során a tapasztalatok fényében változhat. A feladatok rendezését azok prioritása alapján végzik és a munka mindig a sorban előrébb állóval folytatódik. Megrendelő részéről a változtatási igény bármikor megjelenhet, ez a Scrum esetében is így van, de míg a Scrum a sprint elvégzése után képes a változtatási igény feldolgozására, addig a Kanban esetében ez elméletileg, a prioritások helyes alkalmazásával, azonnal is lehetségessé válik. A Kanban módszere gyakran a Scrum alternatívájaként jelenik meg, melynek segítségével a folyamatos szállítás (Continuous Delivery 29, CD) igénye közelíthető, lévén e módszer fókuszában az elvégzett munka (Kész) áll. Ugyanakkor e módszer alkalmazása nagyobb önfegyelmet követel az alkalmazók részéről, mellyel nem minden szervezet rendelkezik az agilitás irányába tett lépések korai fázisában. ScrumBan 30 Ahogy neve is sejteti a Scrum és Kanban keretrendszerekből kialakult módszertan. Ahogy a korábbiakban láthattuk a Scrum és a Kanban egyaránt tartalmaz előnyöket és gyengeségeket is. Ezek az éppen aktuális feladattól, feladatrésztől és természetesen a vállalati kultúrától, agilis paradigma elsajátításában szerzett tapasztalattól függenek. A ScrumBan tipikus alkalmazása 29 Continuous Delivery: 30 ScrumBan: 272

273 esetében a Scrum elveket és módszereket alkalmazzák, ám a folyamatok javítására a Kanbanból vesz át ajánlásokat, így hozva létre egy hibrid módszertant. 23. táblázat: A ScrumBan összefoglalása Forrás: saját szerkesztés Ahogy a táblázatos összefoglalásban látható kevésbé leíró módon szervezi a munkát, mint a Scrum. A mértéknél látható Kaizen fogalom a folyamatos fejlődésre törekvést jelenti, mely a munka minőségének és gyorsaságának együttes fejlesztéseként értendő. A ScrumBan célja éppen ez, és nyitottsága révén tág lehetőséget biztosít ezen cél eléréséhez leginkább szükséges módszerek, megoldások beemelésére. Ezek alapján a ScrumBan a projektmenedzser tapasztalati készségére támaszkodik, mely csak gyakorlati munkavégzéssel javítható. Éppen ezért a ScrumBan alkalmazása az agilitás terén már némi gyakorlattal rendelkező organizáció számára ajánlható leginkább. Esettanulmányok Startup: Netflix: BBC: Összefoglaló kérdések a 11. fejezethez: 273

274 1. Ismertesse az agilitás alapelveit és megjelenésük mozgatóit. 2. Mutassa be a munkalebontási szerkezet (WBS) és a felhasználói történet (User Story) módszerek közti paradigma különbségeket. 3. Hasonlítsa össze az egyes agilis keretrendszereket. 4. Mutassa be a Scrum tábla használatának elvét. 5. Melyik framework alkalmazását javasolná kezdő, az agilis szemlélet felé most nyitó szervezet projektje számára? Miért? 6. Mutassa be a megrendelő, mint stakeholder szerepének változását az agilis paradigma alkalmazásával. 7. Mutassa be a különböző tudásprofilok alkalmazhatóságát az agilitásban. 8. Ismertesse az inkrementális fejlesztés alapjait. 9. Mutassa be a darabolásos módszer alapelveit. 10. Mikor célszerű a ScrumBan módszertant alkalmazni? 274

275 12. A PRINCE (PRojects IN Controlled Enviroments) módszer 31, A PRINCE eredetileg egy angol mozaikszó, (PRojects IN a Controlled Environment) amely magyarul nagyjából azt jelenti, hogy projektek ellenőrzött környezetben. A PRINCE módszertant eredetileg a brit CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) dolgozta ki. Eredetileg informatikai, távközlési és IT projektekhez fejlesztették, de a PRINCE-et a kezdetektől fogva széles körben használják mind a közigazgatásban, mind a magánszektorban. A módszertan gyorsan teret hódított, és napjainkra a projektmenedzsment egyik vezető nemzetközi módszerévé vált. A PRINCE továbbfejlesztésének és átdolgozásának eredményeként 1996-ban mutatták és vezették be az immáron általános projektvezetési módszertant a PRINCE2-t. A projektmenedzsment mint szakma, valamint a gazdaság igényeinek lekövetése a módszertanban folyamatosan folyik. A legfrissebb kézikönyv 2017-ben jelent meg az Egyesült Királyságban. A PRINCE2 módszertan lényegi elemei A PRINCE2 módszertan lényege a projekt menedzsment tevékenység olyan strukturált megközelítése, amely az egymástól merőben eltérő projektek irányítását egy világosan meghatározott keretrendszeren belül kezeli. Fő fókusza a projektmenedzsment folyamat alapú megközelítése, ezáltal könnyen alakítható, méretezhető a különböző típusú projekthez. A projektvezetők ezen folyamat alapú keretrendszernek segítségével koordinálják és viszik sikerre az általuk aktuálisan menedzselt projektet. A PRINCE2-t több ezer projekt tapasztalatait felhasználva, egy általánosan - környezettől, mérettől, iparágtól, vállalattól, stb. - függetlenül alkalmazható módszernek/keretrendszernek fejlesztették. Ezt elérendő fontos szerepet kap a projektmunka irányításának elválasztása a szakértők és a projektben dolgozók feladataitól, bármely típusú projekt speciális szempontjai könnyen integrálhatók a módszerbe, a tennivalók leírására összpontosít, általánosan alkalmazható elveket, folyamatokat és technikákat nyújt a projekt valamennyi résztvevője számára, A PRINCE2 módszertan négy szempontból közelíti meg a projekteket. 31 Jelen fejezet Vajkai András (PTE KTK VSZI) munkája 275

276 1. Alapelvek - Azok az alapelvek, melyekhez minden adott projektnek igazodnia kell. 2. Témakörök - Azon minimális menedzsment szempontok összessége, melyeket a projektmenedzsernek kezelnie kell a projekt során. 3. Folyamatok - A folyamatok lépésről lépésre leírják a projekt teljes menetét annak indításától a projekt zárásáig. Mindegyik lépéshez hozzárendelik a szükséges cselekményeket/tevékenységeket, a várható és elvárt eredményeket, vagy eredménytermékeket, valamint az egyes tevékenységekhez tartozó felelősségi köröket. 4. A módszertan testreszabása - A PRINCE2 módszer egyik ki nem mondott alapvetése a józan ész logikája. A módszer nem lehet sikeres, ha nem alkalmazzák ésszerűen. Testreszabás alatt a az adott projekthez, annak jellegéhez, környezetéhez és rendszereihez való igazítást értjük. A PRINCE2 módszertan előnyei A PRINCE2-ben minden folyamatot a bemeneti és kimeneti elemek összessége határozza meg, az elérendő célok és az eléréshez szükséges tevékenységek segítségével. A PRINCE2 tehát nagyon termék- és végeredmény centrikus, azaz a végső célkitűzés elérésére összpontosít és minden elvégzendő tevékenységet ennek rendel alá. A PRINCE2 módszertan legfőbb előnye a folyamatalapú megközelítés, és a projektek jól áttekinthető és körülhatárolt szakaszokra osztása. Ezáltal sokkal egyszerűbb és pontosabb az erőforrások felhasználásának ellenőrzése, valamint a projekt előrehaladásának rendszeres követése. Nézzük ezeket az előnyöket kicst részletesebben: Legjobb gyakorlat (Best Practice) Ez azt jelenti, A PRINCE2 projekteket úgynevezett üzleti esettanulmány megközelítés (business case) vezérli. A módszert számos iparágban felhalmozódott projekt tapasztalat felhasználásával fejlesztették. Ezen tapasztalati anyag segítségével az egyes projekt szituációk jól megkülönböztethetővé válnak egymástól, így a megoldási módozatok sémái rendelkezésre állnak. Az adott projekthez tartozó business case leírja a szervezet indoklását, projekt iránti elkötelezettségét és a projekt logikai alapját az előállítandó/leszállítandó végtermék vagy végeredmény számára. Mivel szinte nincsen két teljesen egyforma projekt ezért a gyakorlati használhatóságot az egységes terminológia és megközelítés biztosítja. A PRINCE2 módszertan általános, nem állapít meg külön olyan feltételrendszert, amelyeknek teljesülnie kellene az alkalmazásához. 276

277 Világosan meghatározott struktúrák. A PRINCE2 módszertanban az egyes feladatok és felelősségek, valamint a projekteken belüli összes szerep egyértelműen meghatározásra kerülnek. Ezen felül a módszertan különös figyelmet fordít a stakeholderek bevonására a döntéshozatalba (abban az esetben amikor a projekt során döntésre van szükség) a kivételes irányítás elve (MBE Management by Exception) alapján. Racionalitás és végeredmény fókusz. A projekt teljes életciklusa során a fő fókusz annak életszerűségén, racionalitásán van. Itt fontos szerepet kap a ráfordítás versus elérhető eredmény folyamatos vizsgálata. Ellenőrzés. A projektet annak teljes életciklusa alatt, folyamatosan ellenőrzik. A terveknek végig összhangban kell lenniük az egyes, a szervezeten belüli vezetői szintek igényeivel. A folyamatokat és a projekttermékeket folyamatosan felülvizsgálják, és szükség esetén korrigálják. Tanulás és folyamatos fejlődés. A projekteken belül fontos szerepe van a folyamatos tanulásnak. Ezáltal maga a projekt, a projekt szereplői, és a szervezet egésze is folyamatosan gyarapszik és fejlődik. A PRINCE2 módszertan ösztönzi az egyes projektekben elért eredmények, tanulságok és javaslatok újbóli hasznosítását a vállalaton belül. Ezáltal a vállalaton belüli projekt irányítás és projektkultúra is folyamatosan fejlődik. A PRINCE2 módszertan alapelvei Mivel a PRINCE2 módszertan egy gyakorlatorientált, a megszerzett projekttapasztalatokra is nagymértékben támaszkodó úgymond testre szabható keretrendszer, a módszertani alapok irodalma (inkább kodifikációja) kisebb eltéréseket mutat. A minősítő szervezetek (Axelos, ILX Group, Projex Academy, VHP) mind kiadták saját PRINCE2 módszertani könyvüket és vizsgaanyagaikat. Ezen anyagok alapvetéseikben és iránymutatásaikban megegyeznek, de közöttük kisebb eltérések, fókusz különbségek gyakran fellelhetőek. A PRINCE2 módszertan alapjaiban az akkreditált minősítő intézetek azonos felsorolást használnak: Tapasztalati tanulás Pontosan meghatározott szerepek és felelősség Végeredmény fókusz A módszertan adott projektre szabása Folyamatos ellenőrzés és validálás Projekt fázisonkénti irányítása 277

278 Kivételen alapuló irányítás 99. ábra: A PRINCE2 módszertan alapjai Forrás: Project management based on PRINCE Edition A hét alapvetésből a projekt fázisonkénti irányítása igényel némi magyarázatot. A projekteket különböző fázisokra bontjuk. Ennek eredményeként a projekt könnyebben megtervezhető, irányítható és ellenőrizhető lesz. Lehetőség nyílik a projekt fázisonkénti, vagy akár feladatonkénti/eseményenkénti irányítására. Minden fázis végén a projektbe formálisan is beépítenek egy ellenőrzési és visszacsatolási pontot. Itt lehetőség nyílik az eddig leszállított projekttermékek értékelésére, és ennek függvényében az eredeti projektterv adaptív módon történő esetleges módosítására is. Ezen a ponton történik meg következő fázis részletes megtervezése is. A PRINCE2 módszertan különbséget tesz a projekt egészét átfogó projektterv és/vagy business case, valamint az egyes fázisok részletes tervei között. Minden PRINCE2 módszertan alapján vezetett projektnek minimálisan 2 fázisa van (projekt indítási szakasz valamint a megvalósítási szakasz). A PRINCE2 módszertan témakörei A PRINCE2 módszertan témái a projekt vezetésének azon aspektusait írják le, melyekkel a projekt során külön-külön és együttesen is folyamatosan foglalkozni kell. Ezek a következők: 278

279 100. ábra: A PRINCE2 módszertan témakörei Forrás: Project management based on PRINCE Edition Az ábrán látható lista természetesen az adott iparág és projekt függvényében kiegészülhet egyéb témakörökkel is. Ezt általában a steakholderek határozzák meg. Egyéb témák lehetnek például az egészség, a biztonság és a környezetvédelem, társadalmi felelősségvállalás, stb. Befektetés indoklása/business Case Ez a téma azokat a vállalaton belüli elemzési és döntési mechanizmusokat írja le, amelyek felmérik azt, hogy van-e, valamint a projekt előrehaladásával és az idő múlásával továbbra is fenn áll-e a projekt alapját képező üzleti igény és indoklás a projekt megvalósításához és folytatásához. A projekt létjogosultságát és a mögötte igényeket a az üzleti eset rögzíti. Az induló állapot egy első check pointként szolgál. Az üzleti igény folyamatos bővítése mutatja be az esetleges igény módosításokat a projekt egész életciklusa során. Projekt szervezet A projekt egy ideiglenes szervezet tevékenységeinek összesítése. A projekt szervezet témakör írja le a projekt irányításához valamint az operatív 279

280 munkavégzéshez szükséges szerepeket és felelősségi köröket. Ez a témakör vizsgálja a projekt, mint ideiglenes szervezet viszonyát a vállalat, valamint annak vevőköréhez és besszállítóihoz fűződő viszonyrendszerét is. Minőségbiztosítás A minőség témaköre azon erőforrások meghatározásával és optimális felhasználásával foglalkozik, melyekkel a projekt a céljait a leghatékonyabban és a legjobb minőségben tudja elérni. Ez a témakör vizsgálja menedzsment kontroll lehetőségeit és szerepét is. Tervezés A PRINCE2 módszertan alapján irányított projektekben elengedhetetlen szerepe van a tervezésnek. Csak és kizárólag jóváhagyott tervek alapján történhet bármilyen projekt esemény vagy cselekmény. A tervezés biztosítja a fő célkitűzésből képzett koncepció feladattervé alakítását, és ennek fázisokra, szervezetekre, időtávra és személyre történő lebontását is. A vállalaton belüli egyes vezetési szintek különböző feltételeket és követelményeket szabhatnak a projekt tervezéséhez. Ez a fázis foglalkozik ezen követelmények integrálásával és tervekbe történő beépítésével. Kockázatkezelés A projektekről általánosságban elmondható, hogy magasabb kockázatot jelentenek a vállalatok számára, mint a jól megszokott napi működés. A kockázatok témakör írja le a projekt egyes fázisaiban rejlő kockázatok azonosítási és kezelési módozatait, valamint azt, hogy ezen kockázatok milyen mértékben befolyásolják a projekt egészét. Változások kezelése A változások kezelése témakör írja a CR-, azaz változtatási igények (Change Request) kezelését, valamint a tervmódosítások elfogadási és átvezetési rendjét. A változás témaköre részletesen foglalkozik a projekt során felmerülő lehetséges és már jóváhagyott változások, változtatások tartalmi kérdéseivel. Ide tartoznak az üzleti, vagy technikai specifikációk módosításai, a projekt scope-tól való eltérések (Scope Creep) okai és az ezekre adott projekt és menedzsment válaszok elemzése. 280

281 Irányítás Az irányítás témaköre a már jóváhagyott tervek további létjogosultságát hivatott vizsgálni. Ez a témakör írja le részletesen a tervek jóváhagyási folyamatait, vizsgálja az előrehaladás ütemét, az esetleges eltéréseket és a még hátralévő feladatokat. Ebben a témakörben határozzák meg a tervektől való eltérések esetén alkalmazandó beavatkozási protokollokat is. A PRINCE2 módszertan nagy előnye, hogy az egyes témakörökhöz számtalan, mintafolyamatot, dokumentumsablont nyújt a legkisebb projektektől a többszörösen összetett nagy projektek felépítéséig. A módszertan adaptív, azaz bevett gyakorlat a projekt jellegének megfelelő nemzetközi menedzsment és műszaki szabványok alkalmazása is. A PRINCE2 módszertan gyakorlati lépései, folyamatai A PRINCE2 módszertan folyamat alapon kezeli az egyes projekteket. A folyamat azon strukturált tevékenységek összessége, melyeknek célja egy adott állapot elérése. Ez a folyamatalapú megközelítés, valamint a projektek áttekinthető és jól körülhatárolt szakaszokra osztása projektmérttől függetlenül könnyen alkalmazhatóvá teszi a módszertant. Az egyik legfontosabb ismérv az, hogy folyamatok során a meghatározott bemeneti elemek előre definiált eredményekké, termékekké alakulnak, ahol a hangsúly az előre definiáltságon van. A folyamatok időbeli elhatárolása - projektfázisok A PRINCE2 módszertan négy fő projektfázist különböztet meg és az egyes fázisokhoz rendeli a különböző folyamatokat. Ezek a következők: Projekt előkészítés fázisa Az előkészítési fázis során részletesen megvizsgálják a vállalaton belül felmerülő igényt, ami a projekt generálásához vezetett. Létrehozzák a projekt szervezetet, meghatározzák a felelősségi köröket. Elkészül a projekt rövid leírása és megtervezik a projekt indítás folyamatát. Miután megszületett a döntés és a projekt valóban elindul, összegyűjtenek minden olyan információt, ami a sikeres megvalósításhoz szükséges. Elkészítik a projekt megvalósításának fázisokra lebontott terveit, (Kiviteli tervek, erőforrás tervek, szállítási tervek, költségtervek stb.) és megtörténik a szükséges erőforrások allokációja is. 281

282 Projekt indítás A projektindítás a PRINCE2 projektek legjelentősebb mérföldköve. Célja az elfogadott projektterv alapján, a projekt főbb tevékenységeinek áttekintése. A projekt indítás minden esetben formális. Általában egy projektindító értekezlet keretében, a projektbizottság, a projektmenedzser és valamennyi a projektben érintett szervezet képviselőinek a részvételével történik. Megvalósítási szakasz A megvalósítási szakasz során a projekt előállítja azokat a projekt termékeket. A projektek végrehajtása a projektterv alapján történik, az egyes mérföldekre meghatározott tevékenységek végrehajtásával, amelyeket a projektmenedzser napi szinten irányít és felügyel. Az egyes projektszakaszokat (mérföldkő) szintén kötelezően formális projektértekezletek zárják. Ennek keretében a szakasz eredményeit mindig el kell fogadtatni a projektbizottsággal, enélkül a projekt nem haladhat tovább. Projekt termék végleges leszállítása, projektzárás PRINCE2 projekteket mindig meghatározott rendben kell lezárni. Miután az összes projekt terméket átadták, és elfogadták, a projektmenedzser elindítja a zárási folyamatot, majd lezárja a projektet. A zárási folyamat során értékelni kell az eredményeket, összegezni kell a tapasztalatokat, és javaslatot kell tenni azok további hasznosítására is. A PRINCE2 módszertan továbbfejlesztése során 2017-ben bevezetésre került egy un. Post Project azaz Projekt utánkövetési fázis. Ennek során, nyomon követik a projekt utóéletét. Elvégzik a formális kodifikációs feladatokat, valamint komoly hangsúly kerül a tudástranszferre. A PRINCE2 fő folyamatai nem összetévesztendők a korábban tárgyalt témaköreivel, amelyek elnevezésükben, több esetben is hasonlóak. A PRINCE2 folyamatai A PRINCE2 módszertan hét folyamati fázist különít el. Ezeket az ábra mutatja be. 282

283 101. ábra: A PRINCE2 Módszertan folyamatai Forrás: Saját szerkesztés a TSO Prince2 Handbook alapján A PRINCE2 folyamatainak bemutatásához és az ábra értelmezéséhez az egyes folyamati elemek angol nyelvű megfelelőinek rövidítéseit használjuk. Ezek a következők: Projekt előkészítés - Starting up a Project (SU); Projekt irányítás - Directing a Project (DP); - Projekt Indítás - Initiating a Project (IP); Ellenőrzés - Controlling a Stage (CS); Projekttermékek szállítása - Managing Product Delivery (MP); Projektfázisok kezelése - Managing a Stage Boundary (SB); Projektzárás - Closing a Project (CP). Az ábra bemutatja, hogy az egyes projekt fázisokban milyen folyamatok szükségesek és az adott folyamatok és feladatok teljesítéséért ki a felelős. A módszertan példa dokumentumok és esetek sokaságával támogatja a projekteket. Ezek tárháza folyamatosan bővül és szinte minden projekt szituációhoz lehet találni kiegészítő és támogató anyagokat, megkönnyítve ezzel a projektmenedzserek munkáját. A PRINCE2 módszertan testreszabása A gyakorlatban szinte nem létezi két teljesen egyforma projekt. Gondoljunk csak a különböző földrajzi, társadalmi, gazdasági környezetben folyó, eltérő méretű, komplexitású stb. projektek sokaságára. A projektvezetők sem egyformák. Különböznek tapasztalati hátterükben, képzettségükben, az általuk alkalmazott módszerekben, egyszóval mindenben. 283

284 A PRINCE2 módszertan testreszabásánál két tényezőcsoportot különböztetünk meg. 1. Környezeti tényezők A környezeti tényezők közé soroljuk az egyes vállalatokon belüli sajátosságokat és vállalat specifikus jellemzőket. A környezet tágabb értelmezése a PRINCE2 módszertanban nem releváns. Ide tartoznak: Vállalati kultúra A vállalat projekt kultúrája Futó programok, melyekbe az egyes projekteket besorolják Terminológiák, nyelv és szakzsargon Külső szállítókkal való kapcsolattarás intenzitása és minősége Projekt prioritás skálák Különböző vállalaton belüli érdekcsoportok érdekérvényesítő képessége 2. Projekt tényezők Az adott projektek is számtalan különböző és egyedi ismérvekkel rendelkeznek. Ide tartoznak: Projektméret Projekt komplexitás A projekt típusa A projekt csapat összetétele és szakmai kompetenciái A projekt költségvetése A várható projekt termék komplexitása Mindezeket a tényezőket figyelembe véve a módszertan testreszabási folyamata a következő lépésekből áll. Témakörök adaptációja A PRINCE2 módszertan terminológiájának és nyelvezetének átvétele Projekt termékeinek megismerése A PRINCE2 módszertan által megkövetelt szerepkörök átvétele és pontosítása A módszertan folyamatainak átvétele és testreszabása A módszertan teljes dokumentációs követelményrendszerének meghonosítása A felsorolt lépések közül kiemelt szerep jut a dokumentációs és formai követelményrendszerek átvételének. A projekt megvalósítása alatt ezektől nem lehet eltérni. Ez ugyanis ellentmond a PRINCE2 alap logikájának. 284

285 Összefoglaló kérdések a 12. fejezethez: 1. Ismertesse a PRINCE2 módszertan előnyeit. 2. Milyen alapelvek mentén működik a PRINCE2 módszertan? 3. Mire fókuszálnak a PRINCE2 módszertan témaköre? 4. Mutassa be a PRINCE2 módszertan egyes projekt fázisait. 5. Ismertesse a PRINCE2 módszertan folyamatrendszerét és annak dimenzióit. 6. Hogyan működik a PRINCE2 módszertan testreszabása az adott projekthez? 285

286 13. A pályázati projektek menedzselésének módszertana 32, A fejezet célja A fejezet keretében bemutatásra kerül a pályázati projektek és a hagyományos projektek közötti kapcsolat a hasonlóságok és különbségek kiemelésével, illetve rövid, egyszerűsített összefoglalást adunk a jelenleg hozzáférhető alapvetően európai uniós társfinanszírozással megvalósuló Magyarországon hozzáférhető pályázati rendszerről. A pályázati projektek lebonyolítása döntő mértékben függ az adott pályázatok kiírói, azaz a támogatók által meghatározott céloktól és eszközöktől, melynek megfelelően a fejezetben foglalt tartalom is ezekhez a célokhoz és eszközökhöz illeszkedve kerül meghatározásra. A hagyományos projektektől eltérően a pályázati projektek megvalósítása minden esetben egy kötött jogi kategória szerint történik, melyet támogatási jogviszonynak nevezünk, amely egy polgárjogi szerződésként értelmezhető megállapodás a támogató és a kedvezményezett között az adott projekt megvalósítására vonatkozóan. A támogató ebben az esetben azt a szervezetet jelöli, amely a pénzügyi támogatást biztosítja, a kedvezményezett a projektgazdát jelöli, amely a támogatás felhasználásának felelőseként megvalósítja a projektet; a támogatási jogviszony, pedig a támogatási szerződés keretében rögzíti a felek jogait és kötelezettségeit. Ez a rendszer minden pályázat esetében azonos, minden pályázati projekt esetében kötött. Tekintettel arra, hogy Magyarországon az európai uniós társfinanszírozással megvalósuló pályázatok a legelterjedtebbek, illetve az uniós rendszert követi több ettől független pályázati rendszer is (pl. EGT Alap, stb.) a pályázati projektek bemutatása során is ezt a rendszert vesszük alapul. A fejezet első felében bemutatásra kerülnek a pályázati projektek és a hagyományos projektek közötti eltérések alapvetően a projektháromszög és a PCM módszer értelmezésében, melyet követően a hazai pályázati rendszer jogi keretei kerülnek bemutatásra. A fejezet második részében a közötti időszak pályázati projektjeinek fő jellemzői, illetve az ezekhez a pályázatokhoz kapcsolódó sajátosságok kerülnek elsősorban bemutatásra. Emellett előrejelzés jelleggel a közötti időszak várható pályázati rendszerének az elemei is a jelenlegi ismeretek szintjén bemutatásra kerülnek. 32 Jelen fejezet Merza Péter és Sipos Norbert (PTE KTK VSZI) munkája 286

287 A pályázati projektek fő sajátosságai, a projektháromszög értelmezése pályázati projektek esetében A pályázati projektek megvalósítása során minden esetben ki kell emelni, hogy a legfontosabb szempont, egyben kiinduló állapot, hogy kizárólag a PCM módszertannak megfelelően, jó minőségben megtervezett, jól definiált projektek nyerhetnek pályázatok keretében támogatást a megvalósításra, ami azt jelenti, hogy a pályázati projektek előkészítése-, tervezése és megvalósítása is minden esetben a projektfejlesztés hagyományos módszereivel történik, a PCM módszertan alapelveinek megfelelően. A projektciklus szakaszai ugyanúgy kerülnek definiálásra, az egyes szakaszok keretében elvégzésre kerülő feladatok, illetve elkészítésre kerülő dokumentumok ugyanazon módszertan szerint kerülnek értékelésre mintha nem egy pályázati felhívás keretében kerülne sor a projekt megvalósítására, hanem saját forrásból, saját akaratunkból (pl. vállalati belső projektként) külső szereplőktől függetlenül valósítanának meg a projektet. A pályázati projektek megvalósításának közös ismérve, hogy kizárólag egy jó minőségű, körültekintően megtervezett projekt ültethető át egy adott pályázati felhívás keretében sikeres pályázati projektté. Sajnos az utóbbi évben széleskörben elterjedt az a rossz gyakorlat, hogy pályázati felhívásokhoz kapcsolódóan kerül sor projektek generálására-tervezésére, melynek eredményeként nagyon sok rosszul megtervezett sok esetben szükségtelen fejlesztés került megvalósításra, sok fejlesztés (projekt) tartalmaz funkcionálisan, vagy műszaki értelemben oda nem illő elemeket mert a pályázati felhívás keretében szükség volt rá, támogathatósági feltétel volt -, illetve a projekt keretében létrehozott infrastruktúra, vagy funkció meghaladja a projektgazda finanszírozási-fenntartási képességeit, melynek megfelelően az kihasználatlanul áll, vagy a pótlás-karbantartás elmaradása miatt állaga folyamatosan romlik. A projektháromszög értelmezése a pályázati projektek esetén A projektek megvalósítása során egy hármas kritériumrendszernek szükséges folyamatosan megfelelnünk, ezek alkotják a projektháromszög (projektmenedzsment háromszög) három fő korlátját, melyek: az idő, azaz a projekt végrehajtására rendelkezésre álló idő; a költség, azaz a projekt költségvetésének kerete; a minőség vagy terjedelem, azaz a projekt keretében megvalósításra kerülő feladatok, tevékenységek, illetve ezek tartalma menyire felel meg az eredetileg tervezett funkciónak és teljesítménynek, melynek elérése érdekében a projektet kezdeményeztük. 287

288 Minden esetben, amikor egy adott projektet tervezünk, a fenti három peremfeltétel mentén kerülnek meghatározásra a projekt tartalmi elemei, egy olyan optimális egyensúlyt kialakítva, amely feltételezi, hogy a végrehajtás során az idő-költség kapcsolat, az idő-minőség kapcsolat és a költség-minőség kapcsolat a projekt befejezéséig fenntartható és a projekt megvalósításában résztvevők által irányítható, kontrollálható lesz. A pályázati projektek megvalósítása során azonban az optimális projektháromszög amely minden esetben a reálisan megvalósítható tartalomra tervezetett projektet kell (kellene), hogy lefedje az esetek nagy részében a támogató, azaz a pályázat kiírója által sérül, illetve sérülhet. Ezek a pályázati felhívásokban megfogalmazott peremfeltételek torzítják, torzíthatják a projektháromszög belső arányait, eltolódásokat eredményeznek, melyek következtében sok esetben a pályázati forrásból megvalósuló projektek eltérnek az optimális körülményektől, feltételektől, azaz már a kezdetektől sem optimálisak az idő-költség-minőség kapcsolatok. Időkorlát peremfeltétel Valamennyi pályázati felhívás/lehetőség konkrét időt határoz meg egy adott projekt végrehajtásra, mely időkereteket a pályázóknak be kell tartani. Ha és amennyiben a pályázat kiírója körültekintően járt el, úgy a projektek megvalósítására megszabott időkeret a pályázók tervezett projektjeivel összhangban van és ez az időkeret nem okozza akár a pályázók számának drasztikus csökkenését (mert nem lehet megvalósítani a projektet a rendelkezésre álló időkeretben), akár a pályázatok műszaki tartalmának sérülését, egyszerűsítését. A későbbiekben bemutatásra kerülő uniós forrásfelhasználás keretében többször megtörtént, hogy annak érdekében, hogy az adott tagállam ne veszítse el véglegesen egy adott időszak keretében rendelkezésre álló uniós forrást, nem a projektek optimális megvalósításához szükséges időkeretek kerültek meghatározásra, hanem olyan időkorlátok, amelyek azt a célt szolgálták, hogy a forrás ne vesszen, azt le tudja hívni az adott tagállam, esetünkben Magyarország. A pályázati projektek tervezése és megvalósítása során kiemelten fontos, hogy a pályázat megvalósítására rendelkezésre álló időkeret és a projekt megvalósításához reálisan szükséges időkeret egyezzen meg, máskülönben a pályázat sikertelen lesz, megvalósítása elakad és a támogatást potenciálisan vissza kell fizetni a kitűzött célok elmaradása miatt. Egy saját, vagy banki forrásból finanszírozott projekt esetében az időkorlát túllépését lehet szerződésmódosításokkal, illetve közbenső döntésekkel és beavatkozásokkal kezelni, ugyanakkor egy pályázati projekt esetében meghatározott időkeretek túllépése esetén (pl. a tagállami elszámolási kötelezettség időkorlátja esetében) nem, melynek megfelelően a pályázati projekt 288

289 megvalósítása kötelezően leáll, a támogatási szerződés felmondásra kerül és a támogatást vissza kell fizetni. Költségkorlát peremfeltétel Egy adott pályázat költségkorlátai meghatározása során alapvetően egy szakszerűen megtervezett és előkészített projekt tervezett költségeit veszik figyelembe, amely alapján meghatározásra kerülhet akár indikátor teljesítéséhez kötött normatív támogatási összeg (pl. 1 tonna széndioxid kibocsátás csökkentése esetén a pályázó X Ft támogatásban részesül), illetve meghatározásra kerülhet akár a projekt maximális teljes (elszámolható) költsége, akár az elszámolható költségnemek köre, ezek egymáshoz viszonyított aránya és összege. (Például egy projekt előkészítésére rendszerint nem lehet a teljes költségek 5%-ánál nagyobb összeget tervezni, ugyanakkor nem biztos, hogy ebből a keretből el lehet készíteni az előkészítéshez kapcsolódó dokumentumokat (pl. a terveket). Tipikus pályázati projektekhez kapcsolódó hiba és rossz gyakorlat, hogy a pályázónak a támogatási szerződésen kívül nincs egyéb forrása és a projekt valamennyi költségét a támogatási szerződés keretében kívánja érvényesíteni, elszámolni. A költségkorlát peremfeltétel értelmezése során a pályázatok keretében nem elszámolható költségeket minden esetben előre szükséges tervezni és ezek projekten belüli, ám a pályázati projekten kívüli finanszírozását biztosítani szükséges. Fontos ismérve a pályázati projekteknek, hogy a projekt költség és a pályázati projekt költsége nem feltétlenül egyezik meg. A pályázati projektek megvalósítása során az esetek legnagyobb részében a legnagyobb kihívást az jelenti, hogy a rendszerint elhúzódó megvalósításból fakadó költségnövekményt, hogyan, milyen intézkedésekkel lehet a projekt megvalósítása során a két másik peremfeltétel, azaz a minőség és az idő korlátok figyelembevételével, a támogatási szerződésben foglalt feltételek betartásával a projekt háromszögben tartani a pályázati projekt megvalósítását. 5. szemelvény: Az aláírás késéséből származó probléma Egy pályázat támogatási szerződésének aláírása egy évet késett, mert a pályázatok bírálati szakasza a tervezettnél sokkal tovább tartott, így a kedvezményezett által eredetileg megtervezett épületszigetelést már nem lehet megvalósítani, mert az építési előírások időközben bekövetkezett szigorodása miatt energetikai szempontból magasabb hőszigetelő képességgel kell az új épületnek rendelkeznie. Az új műszaki tartalom költségnövekedést eredményez, melyet kiegészítő forrás hiányában a projekten belüli belső átcsoportosítással lehet megoldani, amennyiben ehhez a támogató szervezet hozzájárul. Ilyen esetekben szokott tipikusan romlani a tervekben lévőkhöz képest a műszaki szempontból nem normatív anyagok minősége, azaz használati szempontból egyenértékű, de olcsóbb megoldás kerül megépítésre és az így felszabaduló forrásból 289

290 kerül a külső okok miatt (hatósági előírás változása) bekövetkező hiány finanszírozásra. Változik a projekt minősége, illetve a minőség belső tartalmának összetevői, összességében azonban ezek a változások nem eredményezhetik az eredeti projektcél sérülését, megváltozását. Minőségi korlát peremfeltétel A pályázati projektek esetében gyakorlatilag minden esetben a pályázati támogatás biztosításának feltétele egy előre meghatározott minőségrendszer teljesítése, azaz a kiíró meghatározza, hogy a támogatásért cserében milyen funkciókat milyen minőségben támogat. Ezek a pályázati felhívásban megfogalmazott funkciók és minőségek nem féltétlenül esnek egybe a pályázati kiírástól függetlenül tervezett projektünk tartalmával, céljaival. Különösen fontos ezekben az esetekben a pályázati támogatás funkcionális és minőségi feltételeinek és a saját projektünk pályázattól függetlenül meghatározott tartalmának összevetése, ütköztetése. A projekt megvalósítása során bekövetkező bizonyos funkcionális-minőségi változások elfogadhatók lehetnek/lehetnének a projektgazda szempontjából, ugyanakkor pályázati szempontból nem, így az adott minőség korlátot nem a projekt tartalma, hanem egy külső feltétel, a pályázati felhívás, a támogató határozza meg. 6. szemelvény: A pályázati kiírás és a valós szükséglet közötti feszültségek Egy vidéki város közösségi közlekedését szeretné fejleszteni, melynek keretében új buszokat kíván forgalomba állítani. Gondos tervezés mellett összeállításra kerül egy projekt melyben egy ötéves fejlesztési program keretében az a javaslat, hogy ütemezetten cserélje le a város a húszéves, károsanyag kibocsátás szempontjából Euró 3-as besorolású szennyező buszait Euró 6-os besorolású, a legmodernebb dízel üzemű buszokra, mert ez az az alternatíva, ami összességében a legmegfelelőbb a város számára. Időközben kiírásra kerül egy pályázati felhívás, melyben városok pályázhatnak buszok beszerzésére, de kizárólag elektromos hajtású buszok szerezhetők be 50%-os pályázati támogatás igénybevételével. Mit fog tenni ekkor az adott város? Milyen buszokat fog beszerezni? Melyik projektet fogja megvalósítani? Azt, amelyik összességében a legmegfelelőbb a számára, vagy azt, amelyik megvalósítására van pályázati támogatás, egy magasabb környezetvédelmi minőséget eredményez, ugyanakkor más szempontokból nem a legideálisabb választás? A pályázati projektek esetében a pályázati kiírástól függetlenül, a projektgazda által megtervezett optimális minőség, illetve a pályázat keretében támogatott/elvárt minőség egymáshoz való viszonyának a helyzete a legfontosabb vizsgálati szempont a pályázat benyújtása előtt. Alapszabály, hogy egyetlen pályázati lehetőség miatt sem szabad úgy átalakítanunk az előre eltervezett-megtervezett projektünket, hogy annak minősége akár pozitív, akár negatív irányban kizárólag a pályázati felhívás érdeke miatt (és ezzel a támogatás lehívásának teljesülése érdekében) változzon. 290

291 Valamennyi pályázati projekt esetében a célcsoport igényei és az összességében legmegfelelőbb alternatíva megvalósítása kell, hogy egy adott pályázati projekt tartalmát képezze. A minőségi peremfeltétel értelmezése során, szintén fontos szempont, hogy a pályázati projektek esetében egy a projekt megvalósítása során felmerülő változás-változtatás esetében ha csökken az adott műszaki tartalom minősége, funkcionális használhatósága úgy a támogató rendszerint a támogatási összeg csökkentésével szankcionálja az ilyen jellegű változásokat. Ennek megfelelően a pályázati projektek megvalósítása során kiemelten fontos a minőségi korlát és annak változásának egyeztetése a támogató szervezettel. A PCM szakaszok és a pályázati projektek szakaszainak kapcsolata A pályázati projekt előkészítése és megvalósítása ugyanazon szakmai szabályok és elvek mentén történik, mint minden más projektté, melynek megfelelően a projektciklus módszertan (PCM) alkalmazása és betartása a pályázati projektek során is a releváns/alkalmazandó módszertan-szabály. Fontos különbségeket tapasztalhatunk, azonban a pályázati projektek adott PCM szakaszhoz kapcsolódó feladatai-tevékenységei és a nem pályázati keretek között megvalósuló projektek megvalósítása között. A pályázati projektek tervezése során a hat szakaszból álló projektciklus alapelveinek betartása a következők szerint történik-történhet, melyet minden pályázati projekt megvalósítása esetén figyelembe kell venni [Garaj, 2013]. 291

292 ábra: A pályázati projektmenedzsment logikai váza

293 Programozási szakasz Kizárólag olyan pályázat megvalósítására pályázzunk, amely illeszkedik a hosszútávú fejlesztési programunkhoz, amely a hozzájárul a hosszútávú céljaink eléréséhez. Kerülendő minden olyan pályázati projekt megvalósítása, amely korábban semmilyen formában nem szerepelt a terveinkben. Pályázati projektek esetében sok esetben elvárt, hogy csatolandó dokumentumként mutassuk be az egyébként rendelkezésre álló, hosszútávú fejlesztési programunkat (pl. egy város esetében ez a dokumentum a tízéves időtávot átfogó integrált városfejlesztési stratégia). Kerülendő az a gyakorlat, amikor egy pályázati felhívás miatt pl. egy település vagy cég módosítja hosszútávú fejlesztési programját, annak érdekében, hogy a pályázati projekt keretében tervezett fejlesztést alá tudja támasztani hosszútávú fejlesztési programjával. A programozási szakasznak Magyarországon komoly múltja van, az 1990 előtti időszakban több más időintervallumot felülelő tervek mellett ötéves fejlesztési tervek készültek, melyekhez kapcsolódóan azonban nem pályázati alapon valósultak meg a fejlesztések, hanem központi irányítás mellett között a rendszerváltó években leértékelődött a programozási szakasz fontossága, majd az EU csatlakozást követően szinte kizárólag a programozásnak megfelelő fejlesztések pályázati alapú megvalósítására nyílt mód. Az utóbbi években ( óta) előtérbe került a hazai finanszírozási programok között a projektötlet alapú, azaz még kidolgozás előtti projektek támogatása, melyek sok esetben nem illeszkednek a különböző fejlesztési programokhoz, illetve nem rendelkeznek a részletesen kidolgozott projektek dokumentumaival, nem szolgáltatnak kellő mennyiségű információt a várható hatásukról, eredményükről (pl. Modern Városok Program bizonyos fejlesztései). Koncepcionálási-illesztési szakasz A koncepcióalkotás szakaszában az adott pályázati felhívás ismérveinek és szabályozásának megfelelően kerül kialakítása egy olyan projektterv, amely két célrendszernek egyszerre kell, hogy megfeleljen: egyrészt illeszkedik a saját programozásunkban megfogalmazott célokhoz, másrészt illeszkedik a támogató által meghatározott pályázati célokhoz. Az illesztési szakasznak kiemelten fontos eleme annak pontos mérlegelése és értékelése, hogy milyen mértékben és milyen területeken-esetekben tudunk saját céljainkból engedni és azokon módosítani annak érdekében, hogy az általunk nem vagy csak nagyon nehezen befolyásolható pályázati felhívásban rögzített szabályoknak megfeleljünk. A vállalati szféra projektjei esetében ez a folyamat viszonylag egyszerűen menedzselhető, amiatt, hogy az adott pályázati projekt keretében tervezett fejlesztés jövedelmezőségi számításai egyértelműen eldönthetik egy 293

294 projekt sorsát (környezetvédelmi, marketing és imázs szempontok figyelembevétele mellett), ugyanakkor a közszféra fejlesztési projektjei esetében az érintettek igen széles köre, a fejlesztés közösségre-társadalomra gyakorolt széles és hosszútávú hatása miatt az illesztési szakasz keretében végrehajtott változtatások során kiemelten körültekintően kel eljárni. Tervezési szakasz Ideális esetben a tervezési szakasz során teljes mértékben megegyezik a projektünk részletes kidolgozásának a menete és módszertana a pályázat keretében meghatározott és elvárt módszerekkel, dokumentumokkal. Nagyon valószínű azonban, hogy a támogató sok olyan részletet, alátámasztó dokumentumot is fog kérni a pályázati dokumentáció keretében, amit saját magunk egy támogatástól függetlenül megvalósításra kerülő projektben nem készítenénk el. Ilyen dokumentum lehet pl. a belső monitoring terv, az esélyegyenlőségi terv stb. elkészítése. A tervezési szakasz különösen fontos része a projekt teljesítményének mérésére szolgáló mutatók, indikátorok pontos meghatározása és körültekintő tervezése. Minden projekt tervezése esetében a célok és az elvárt eredmények meghatározása és számszerűsítése kiemelten fontos, azonban a pályázati projektek esetében ez az egyik meghatározó kulcstényező, tekintettel arra, hogy a pályázati támogatást ezen számszerűsített célok elérése érdekében kapja a kedvezményezett. Sok esetben az elnyerhető pályázati támogatás összege az indikátorokhoz van rendelve (pl. energetikai pályázatok esetében a széndioxid kibocsátás csökkentése tonna értékben, amely azt jelenti, hogy a projekt normatív támogatáshoz jut-juthat az elérhető kibocsátás megtakarítás függvényében.) A pályázati projektek tervezése során kiemelten figyelembe szükséges venni azt a körülményt, hogy a célok nem teljesülése esetén az adott projekt nemcsak sikertelen lesz és nem éri el a célját, hanem az esetek döntő többségében a támogatást biztosító szervezet a kifizetett támogatás visszafizetését is kérheti szankcióként, amennyiben a célok nem teljesülése a kedvezményezettnek felróható okból, pl. a rossz tervezésből-előkészítésből származik. Finanszírozási szakasz Valamennyi projekt megvalósítása során a finanszírozás megtervezése és annak folyamatos biztosítása-nyomonkövetése a projekt központi elemének tekinthető. Mind a hagyományos, mind a pályázati projektek esetében a tervezés során ugyanazokkal az eszközökkel szükséges előrelátó módon megtervezni a megvalósítási szakasz finanszírozását (pl. tartalék képzése, likviditási terv 294

295 elkészítése), azonban a megvalósítás során érdemi különbségeket és problémákat generálhat a pályázati projektek finanszírozása, amennyiben a tervezés során nem került minden eshetőség-lehetőség gondosan felmérésre. A pályázati projektek esetében a finanszírozási módok tekintetében jelentős eltérés lehet a hagyományos projektektől, melynek számos formája és módozata ismert. Tekintettel arra, hogy a pályázati projekt jelentős vagy akár teljes részben támogatásból valósul meg, a projekt megvalósításához rendelkezésre álló forrás alapvetően nem áll a kedvezményezett rendelkezésére a projekt teljes megvalósítása alatt, azt a támogató általában előrehaladás/megvalósulás arányban folyamatában biztosítja. Ennek megfelelően a támogatás rendelkezésre állásától függően megkülönböztethetünk előfinanszírozott projekteket, teljes egészében utófinanszírozott projekteket, illetve a pénzügyi értelemben a kettő között található előrehaladás alapú, számlafinanszírozású projekteket. Az előfinanszírozott projektek lényeges eleme, hogy a kedvezményezett (pl. egy önkormányzat, itt hangsúlyos elem, hogy közszféra kedvezményezettről van szó) előre, egyösszegben megkapja a támogatás összegét és azzal utólag számol el, miután a projekt megvalósult. Ez a támogatási mód elsősorban az állami finanszírozású, kisebb léptékű projektek esetében terjedt el. Nem szabad az előfinanszírozást összekeverni a közötti uniós időszakban elterjedt, a közszféra kedvezményezettek számára 100% előleget biztosító pályázati projektekkel, melyek azonban utófinanszírozásúnak minősülnek, tekintettel arra, hogy az előleget az előrehaladással felmerülő számlák kifizetésére kell felhasználni utólagos elszámolási kötelezettség mellett. Ez a rendszer elsősorban a kedvezményezzetek likviditási helyzete miatt került bevezetésre, ugyanakkor a folyósított előleg nem minősül uniós szempontból költségnek, azaz pályázati költségnek az előbb említett módon kizárólag az utólag elszámolt, konkrét számla kifizetésére felhasznált összeg minősül. Az előbbi esetnek a fordítottja a teljes egészében utófinanszírozott pályázati projekt amely szerencsére egyre ritkább amikor is a teljes projektet saját erőből szükséges megvalósítani, majd a már megvalósult projektet és annak költségeit egy zárójelentés keretében elkészülő pénzügyi beszámoló alapján lehet érvényesíteni. Ebben az esetben minden likviditási feladat, illetve pénzügyi kockázat teljes egészében a kedvezményezettet terhel. Ez a finanszírozás a kisebb léptékű (elsősorban nem beruházási) pályázati projektek esetében terjedt el, illetve a nemzetközi pályázatok esetében gyakori. Példa lehet egy utófinanszírozással megvalósuló projektre egy rendezvény megvalósítása (pl. a Town-Twinning Programme keretében), amikor is a 295

296 pályázati támogatást a rendezvény lebonyolítása után, fotódokumentáció és számlák alapján utólag kapják meg a szervezők. Összegezve a pályázati projektek finanszírozási szakaszának jellemzőit, kiemelten fontos a projektek likviditási helyzetének alapos-előrelátó tervezése és a likviditás fenntartása, valamint a tartalékképzés körültekintő tervezése és annak a projekt zárásáig történő folyamatos fenntartása. Megvalósítási szakasz A pályázati projektek megvalósítása alapesetben menedzsment szempontból nem tér el a hagyományos projektek megvalósításától, ugyanazokat a módszereket és technikákat szükséges alkalmazni, mint a hagyományos projektek esetében. Tekintettel arra, hogy a pályázatok keretében a támogatást biztosító szervezetek a támogatási szerződésben részletes szabályokatkötelezettségeket határozhatnak meg a kedvezményezettek számára, a pályázati projektek megvalósítási szakasza sok szempontból és jelentős mértékben eltérhet elsősorban az eljárásrendi és jelentéstételi kötelezettségek miatt a hagyományos projektek megvalósításától. Összességében kijelenthető, hogy a megvalósítási szakasz keretében elsősorban dokumentálási és jelentéstételi szempontból különbözik legnagyobb mértékben a hagyományos projektek menedzselése és a pályázati projektek menedzselése. Ennek keretében a pályázati projekt megvalósítása során a támogató rendszerint az alábbi megvalósítást érintő kikötéseket teszi meg a pályázati felhívásban (melyek betartásával kötelező megvalósítani az adott projektet): a projektszervezet felépítése, tagjai, a tagok feladat- és felelősségi köre; a projekt dokumentálásának módja, irattározásának módja; a projekt előrehaladásának mérése, mérföldkövei, ezek jelentésének gyakorisága, módja; a projekt belső ellenőrzésének módszertana; a projekt külső kommunikációja; a projekt zárásának feltételei; a projekt utókövetési (fenntartási) szakaszának követelményei, ennek időtartama és a projektgazda ehhez kapcsolódó kötelességei; Fenti szabályozás alapvetően a projektek tartalmától független eljárásrendi, dokumentálási és menedzselési technikák összességét jelentik, amelyek az adott pályázatnak megfelelő konkrét projekt menedzsment feladatok elvégzésében realizálódnak. 296

297 Értékelési szakasz Minden projekt esetében az értékelési szakasz kiemelten fontos, tekintettel arra, hogy ekkor kerül sor a kitűzött célok és az elért/megvalósult eredmények összevetésére, ütköztetésére. Egy nem pályázati projekt esetében az értékelési szakasz során ugyanaz a szervezet / vállalat értékeli a projekt sikerét, nagyobb szervezet esetén egy másik szervezeti egység, esetleg egy külső megbízott értékelő (auditor), azonban az értékelés megbízója minden esetben maga a projektgazda, azaz nem válik el az értékelés érdekeltsége a projektgazda szervezetétől. Az eredmények ilyen célú értékelése minden esetben kizárólag a szervezeten belül kitűzött alapvetően termelési-, pénzügyi-, minőségügyi-, elégedettségi, hatékonyságnövelési stb. célok eléréséhez képest méri a projekt sikerét. A pályázati projektek értékelési szakasza döntő mértékben különbözik a hagyományos projektek értékelésétől az alábbiak szerint: Az értékelés legfontosabb mércéje az előzetesen kitűzött számszerűsített célok, azaz az indikátorok elérésének a foka. Egy nem pályázati alapon megvalósuló vállalati projekt esetében az előre eltervezett célok nem teljeskörű elérése is eredményezhet összességében egy sikeres projektet, ugyanakkor egy pályázati projekt megvalósítása során az elvárt eredmény és cél a teljeskörű és maradéktalan megvalósítása a támogatási szerződésben vállaltaknak. Egy pályázati projekt elsődleges sikertényezője az indikátorvállalás teljesülésének a mértéke. (Ha a projekt többe kerül a projektgazdának és ő ezt kiegészítő forrás biztosításával (a támogatótól függetlenül) finanszírozza az csak korlátozottan érinti/érdekli a támogató szervezetet.) Az európai uniós forrásból finanszírozott pályázatok esetében (a jelenleg Magyarországon hozzáférhető pályázati források túlnyomó többsége ebbe a kategóriába sorolható) az indikátorvállalás teljesülése két síkon is értelmezést nyer: egyrészt minden pályázati projekt szintjén értékelésre kerül, hogy a kitűzött célokat milyen mértékben sikerült elérni, másrészt nemzeti szinten a pályázati projektek indikátorai összeadódnak, tekintettel arra, hogy az uniós támogatást Magyarország és minden uniós tagállam államközi szerződésben (melyet hivatalosan Partnerségi Megállapodásnak neveznek) rögzített indikátorok teljesítésére kapja. Más megközelítésből úgy lehet megfogalmazni, hogy az uniós pályázatok keretében az EU által elvárt országos szintű pályázati célok (elvárt indikátorok mentén) felosztásra kerülnek a különböző pályázati programok között és a kedvezményezettek teljesítik ezeket a célokat az egyedi projektjeikkel. Ha és amennyiben az uniós pályázati rendszerben megakad ezen indikátorok teljesítése a pályázók szintjén, úgy azok a pályázati program szintjén összeadódva nem teljesítik a brüsszeli 297

298 elvárásokat, amelyek végső soron tagállami szinten fognak támogatás elvonást eredményezni. Ez az a szempont, ami miatt az uniós pályázatok értékelése során kiemelten ellenőrzi a végrehajtásért felelős intézményrendszer a célok elérését, az indikátorok teljesülését. Ez a szempont semmilyen formában nem jelentkezik a nem pályázati projektek értékelése-megvalósítása során. A pályázati projektek értékelés során minden esetben elválik az értékelő személye és érdekeltsége a projekt gazdájától. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy a támogatott által készített zárójelentés keretében a projektgazda értékeli a célok elérését, ugyanakkor a benyújtott dokumentumok és helyszíni ellenőrzés során a támogató fél is ellenőrzi a projekt megvalósulását és a saját szempontrendszere alapján értékeli a projekt eredményeit. (Ebben a szakaszban nagyon sokszor alakul ki vita a felek között egy adott minőség/cél/funkció teljesülése szempontjából. Komoly érdekellentét feszül a projektgazda pályázó és a támogatást biztosító szervezet között akkor amikor a pályázati szakaszban pl. egy játszótér fejlesztésére irányuló pályázatban pl. egy mászóka műszaki tartalmát szükséges specifikálni, mert bár egy árazott tervben szereplő konkrét játszóeszközre pályázik a projekt keretében az adott szervezet, ugyanakkor a megvalósítás során az hiánycikké válhat, leállhat a gyártása stb. melyet követően azzal egyenértékű játszóeszközt szükséges beszerezni a támogatásból.) Az utóbbi években különösen fontossá vált az uniós pályázatok értkelése során az ún. egyenértékűség bizonyítása, amely azt jelenti, hogy a támogató fél kiemelten ellenőrzi, hogy a pályázat keretében vállalt műszaki tartalom és a ténylegesen megvalósult műszaki tartalom valóban egyenértékű-e, használati-, pénzügyi- és egyéb szempontokból. Ez a szempont a hagyományos/vállalati/mérnöki projektek esetében egyáltalán nem jelentkezik, illetve teljesen más értelmezésben nyerhet tartalmat. Az Európai Unió támogatási struktúrája Alapvetően három nagy politikát lehet elkülöníteni, amennyiben az Európai Unió szétosztható finanszírozási forrásait kell megérteni. Ezek a következők: kohéziós politika, strukturális politika és regionális politika. [Nyikos, 2014] A kohéziós politika (Cohesion Policy) célja az adott közösség összehangolt társadalmi/gazdasági fejlesztése, a régiók átfogó, ahrmonikus fejlődésének támogatása. Ebből adódóan magába foglalja a hátrányos régiók fejlesztését is. Fontos szerepe még, hogy a növekedési célok elérésének a keretrendszerét hivatott kialakítani. 298

299 A strukturális politika (Structural Policy) fő célja a gazdasági/társadalmi szerkezeti hiányosságok, lemaradások felszámolása/csökkentése. Az Európai Unióban az integrációt veszélyeztető szerkezeti problémák megszüntetését helyezei a központba. Az alapvető végrehatjási szint a régió. A regionális politika (Regional Policy) a régiók között fennálló különbségek csökkentésére irányul. Az Euórpai Unióban a fejlesztési politika legrégebbi megjelenési formája, általánosságban is igaz, hogy ezt az elnevezést használják a leggyakrabban. Az adott régió azon elemeinek a támogatása a fontos, amely hozzájárul a régiók felzárkózásához, illetve a különbségek csökkentéséhez. A lényege, hogy a fejlődés révén egyéb beruházások vonzó célpontjává válik a régió, és így az állami/uniós támogatások mellett lépcsőzetesen áthelyeződik a hangsúly a magánszektorra. (Láncos, 2011) Összességében a három fogalom egymást jelentősen átfedi, őket szinonimaként használjuk a legtöbbször, bár a helyes terminus-technikusok alkalmazása fontos. A három közül alapvetően a kohéziós politika a legtágabb fogalom, a politikai vitákban ezt használják, e mentén osztják el a pénzeket az egyes tagállamok között. Mindezek mellett a regionális politika a legrégibb megjelenési forma és elnevezés, lásd pl. Bizottságon belüli elnevezés (regionális politikáért felelős biztos). A kohéziós politikán keresztüli lehívások a Strukturális Alap 33 okon keresztül valósulnak meg. Az az alapelv, hogy minden régió jogosult támogatásra, azaz a fejlett régiók és a kevésbé fejlett régiók is, ugyanakkor az egyes régiókategóriák eltérő arányban részesülnek a forrásokból (a kevésbé fejlett régiók magasabb arányban). Vannak olyan speciális források is, ahol csak bizonyos kritériumokat teljesítők tudnak igénybe venni. A kohéziós politika időbeli fejlődésének, és az egyes hangsúlypontok kialakulásának, illetve eltolódásának mélyebb megértése érdekében lásd az ábrát. ERFA Európai Regionális Fejlesztési Alap (1975 óta): Kedvezményezettjei a régiók Célja a regionális különbségek csökkentése, a gazdasági és társadalmi kohézió előmozdítása. Amit finanszíroz: általános infrastruktúrafejlesztés innováció beruházások digitalizáció alacsony széndioxid-kibocsátású gazdaság

300 ESZA Európai Szociális Alap (1958 óta): Kedvezményezettjei a régiók Célja a munkaerő mobilitásának elősegítése, a foglalkoztatás növelése Amit finanszíroz: munkahelyteremtő programok foglalkoztatás fejlesztése és a munkaerő mobilitásának támogatása befektetés az oktatásba, a szakképzésbe és az élethosszig tartó tanulásba az intézmények képességeinek és a közigazgatás hatékonyságának fejlesztése 103. ábra: A Kohéziós politika története Forrás: KA Kohéziós Alap (1993 óta): Kedvezményezettjei tagállamok (gazdasági teljesítmény, azaz a bruttó nemzeti jövedelem (GNI) az EU-átlag 90%-a alatt). Célja a gazdasági és társadalmi egyenlőtlenségek enyhítése, továbbá a fenntartható fejlődés előmozdítása. Jellemzően a hosszú távon megtérülő idejű projektek támogatását célozzák. Fontos kiemelni, hogy az elnevezés megtévesztő, 300

301 alapvetően strukturális intézkedéseket finanszíroz a gazdasági monetáris unió elvárásainak megfelelően. Amit finanszíroz: Környezetvédelem + energia Közlekedés A régiók fejlettségét a gazdasági fejlettség határozza meg. Az Európai Unió átlaghoz képest a bruttó nemzeti össztermék (GDP) függvényében alakítottak ki három kategóriát. Kevésbé fejlett régiók: 75% alatt Átmeneti régiók: 75-90% között Fejlett régiók: 90% felett 104. ábra: EU2020 strukturális forrásokból támogatható régiók kategóriái Forrás: 301

302 A kohéziós alapra jogosult országok térképét a következő ábra mutatja be ábra: EU2020 kohéziós forrásokból támogatható országok Forrás: Jól látható, hogy a támogathatósági kritériumok alapján főleg az újonnan csalatkozó országok vannak kedvező helyzetben, ami a valóságban azt jelenti, hogy gazdaságilag elmaradottabbak a korábbi tagállamokhoz képest. Magyarország számára ezt azt jelenti, hogy lényegében az összes régió (Középmagyarországi régiót kivéve) a legnagyobb támogatási kategóriába esik. Tehát a pályázatok széles körére jogosultak az itt működő szervezetek. A másik oldalról ugyanakkor ez különösen problémás olyan országoknak, akik ahogyan a lenti ábrán is látszik, a csatlakozás előtt az EU-s pénzek haszonélvezői voltak, miközben ezt követően egy, akár két kategóriát is feljebb léptek. A bal oldalon sárgás, pirosas területek a jobb oldali, csalatkozás utáni állapotban narancsossá, zöldessé váltak. Ezt részben ellentételezi az úgynevezett 302

303 capping 34. Ez a makrogazdasági kondicionálás új feltétele, melynek jelentése: egy tagállam kohéziós allokációja sem haladhatja meg a között GDP növekedés arányában egy bizonyos százalékot, hogy ne legyen indokolatlanul nagy a befizetéshez képesti támogatás mértéke. A as időszakre ez 2,35%-ot jelentett (kivéve Magyarország és balti államok, kik ebben a kérdésben együtt lobbiztak: részükre 2,59% a korlát) ábra: EU2020 kohéziós forrásokból támogatható országok a 2004-es csatlakozás előtt (balra) és után (jobbra) Forrás: Az erőfeszítések ellenére a régiók közötti különbségek növekedtek, ez számos tényezőre vezethető vissza (Banai et al., 2017). Egyrészt a 2004-es bővüléssel a gazdaságilag elmaradottabb keleti országok miatt a csatlakozás pillanatában rosszabb lett a legfeljettebb és legfejletlenebb régió közötti arány. Másrészt a pénzügyi-gazdasági válság eltérő mértékben érintette az egyes gazdaságokat, és a külső, pályázati pénzekből finanszírozott beruházások még nem fejtették ki a stabilizációs hatásukat. Ebből adódóan az elindult folyamatok megtorpantak. Harmadrészt a fejlettebb régióba érkező kevesebb forrás a szinergiahatások miatt hatékonyabban járulhatnak hozzá a terület fejlődéséhez, mint a fejletlen régióba, a szükséges környezeti tényezők megléte nélkül megjelenő többletforrások. Negyedrészt, bár ennek hatása még kérdéses, a Covid-19 következményei még nem kimutathatóak, de valószínűsíthető, hogy a kevésbé fejlett területeket súlyosabban érinti a gazdasági visszaesés

304 Regionális politika kezelendő kihívásai: A nagyvolumenű különbségek a további fejlődés gátjává válnak, makroökonómiai veszteség alakul ki. Szociális, társadalmi feszültségek, politikai instabilitás. Szolidaritás, regionalizmus, mint társadalmi, politikai irányzat Üzleti lehetőség a vezető régióknak. EU integráció, monetáris unió negatív hatásai. Az európai uniós forrásból megvalósuló pályázati projektek tipológiája A fejezet bevezetése során hangsúlyozásra került az a szempont, hogy a pályázati projektek döntő többsége európai uniós pályázati támogatásból valósul meg Magyarországon, így szükséges külön is foglalkozni az uniós pályázati rendszerrel. Az EU forrásból megvalósuló pályázati projekteket alapvetően két szempont szerint lehet rendszerbe szervezni: a kiválasztási rend alapján, amely meghatározza, hogy milyen eljárásrend alapján kerül a pályázat megvalósításra, azaz hogyan került kiválasztásra a támogatásra érdemes projekt; másrészt a projekt nagyságrendje alapján. Kiválasztási rend szerint öt kategóriába sorolhatók az uniós pályázatok standard-, kiemelt-, egyszerűsített-, területi-, illetve közösségvezérelt helyi fejlesztési kiválasztási rend szerint megvalósításra kerülő pályázatokra. Mind az öt kategóriának saját pályázati szabályrendszere van, melyet eltérő eljárásrendi sajátosságok, egymástól eltérő dokumentációs, kapcsolattartási-, jelentéstételi- stb. szabályok jellemeznek. Az öt kategória közös ismérve, hogy a pályázatok keretében benyújtott projektek megvalósításáról minden esetben a tagállami esetünkben a magyar intézményrendszer hoz döntést, a pályázati projekt teljes megvalósítása a hazai intézményrendszer által menedzselt. A kiválasztási rend szerinti különböző projektek megvalósításának szabályait a 272/2014. (XI.05.) számú kormányrendelet tartalmazza, amely általános keretjogszabályként az uniós források magyarországi felhasználásának minden részletre kiterjedő szabályzata. A projektek nagyságrendje alapján az EU alapvetően két kategóriát különböztet meg: a fenti öt kiválasztási rend szerint megvalósuló kis projekteket, amelyek nagyságrendjük, illetve léptékük-jelentőségük miatt nem igényelnek brüsszeli felügyeletet és az ún. nagyprojekteket (major project), amelyek minden esetben brüsszeli bírálati és értékelési folyamaton mennek keresztül, mielőtt a finanszírozási szerződés megkötésre kerül. A nagyprojektek általában nagyléptékű infrastruktúra fejlesztéseket (út, vasút, környezetvédelmi beruházások, vízrendezési projektek) támogatnak, melyek esetében korábban

305 millió Euró projektköltség volt a brüsszeli döntési kompetencia határa, amely összeg azonban változhat az EU illetékeseinek konkrét szabályokban nem rögzített álláspontja alapján. Az uniós nagyprojektek jelentőségét mutatja, hogy Magyarország a közötti időszakban nagyságrendileg 20 nagyprojekt keretében kb milliárd Ft értékű fejlesztést valósít meg. Ezek a nagyprojektek olyan fejlesztésekként értelmezendők, amikor a magyar projektgazda a hazai uniós intézményrendszer teljes támogatásával közösen készíti el a támogatási kérelmet, melynek finanszírozásáról Brüsszelben születik döntést. Ezeknél a projekteknél minden esetben kialakításra kerül egy a kedvezményezett projektszervezete mellett működő kormányzati intézményi támogató szervezet annak érdekében, hogy a projekt menedzselésének folyamatában minden támogatás biztosított legyen. A nagyprojektek menedzselésének legfontosabb ismérve, hogy a nagyösszegű támogatás miatt a támogató fél (EU) gyakorlatilag minden eljárási cselekményben és döntési pontban részt vesz, egyrészt annak érdekében, hogy a projekt megvalósításában napi szintű felelősségvállalással csökkentse a megvalósítás kockázatát, másrészt azért, hogy a projekt végén esedékes ellenőrzés keretében a lehető legkevesebb olyan körülménnyel találkozzon, amit utólagos intézkedésekkel kijavítani már nem lehetne. Az uniós projektek tipológiájára jellemző, hogy minden tagállam saját kompetenciájába tartozik a nem uniós szintű döntést igénylő pályázatok támogatási rendszerének kidolgozása, azonban a teljes pályázati rendszert (elvek, közreműködő intézmények, jogok-kötelezettségek stb.) minden hétéves uniós fejlesztési ciklusra jelen esetben a közötti, illetve a közötti időszakra vonatkozóan el kell fogadnia a támogatást folyósító uniós döntéshozatali testületeknek. Ez az akkreditációs folyamat minden esetben megelőzi a fejlesztési források felhasználásához kapcsolódó pályázati felhívások megjelenését, a konkrét pályázatok megkezdését. A pályázati projektek kötöttségei, az európai uniós forrásból megvalósuló pályázatok kötöttségei A fentiekben bemutatott módon látható, hogy a PCM módszertan tökéletesen illeszthető mind a hagyományos, mind a pályázati projektekhez, a PCM aktuálisan megvalósításra kerülő tevékenységeit pedig a hagyományos projektmenedzsment elvek mellett a pályázatok kötöttségei határozzák meg a pályázati projektek esetében. A pályázatok kötöttségei a pályázati felhívásokban és a részletes pályázati dokumentációkban kerülnek rögzítésre, melyek nagyon sok kérdésben és területen határozhatnak meg kötöttségeket, melyeket a pályázati nyelvben támogathatósági feltételnek/kritériumnak nevezünk. A különböző felhívások és pályázati rendszerek rengeteg területen határoznak meg 305

306 szabályokat, kötöttségeket, melyek közül a projektek menedzselésemegvalósítása szempontjából az alábbiak a legfontosabbak: a projekt megvalósításának időtartama; a projekt keretében támogatható tevékenységek köre; a projekt keretében elszámolható költségek köre, ezek maximális összege, egymáshoz viszonyított arányuk; a projekt menedzsment szervezet összetétele; a jelentéstétel időbeni rendje, formája, a jelentések tartalma; a belső ellenőrzés monitoring tevékenységek köre, formája, elvárt tartalma; a projekt zárásának feltételei és formája. Valamennyi kötöttség esetében elmondható, hogy annak relevanciája abból fakad, hogy a támogatást biztosító szervezet az átláthatóság, a nyomon követhetőség, az összehasonlíthatóság és a támogatás felhasználásánakhasznosulásának garanciája érdekében az egyébként eltérő rendszerekben is megvalósítható projekteket egységes rendszer szerint kívánja látni, értékelni, felügyelni. A teljes uniós pályázati rendszer kötöttségeinek bemutatása meghaladja a fejezet tartalmi kereteit, tekintettel arra, hogy az uniós pályázati rendszer rengeteg eltérő pályázati konstrukciót tartalmaz, melyek lényege az eljárásrendi különbségek részleteiben van, amelyeket a projekt megvalósítása során maradéktalanul betartani szükséges. Ezen különbségek egyszerűsített bemutatása fenti okok miatt félrevezető lenne, így ettől eltekintünk. A pályázati kötöttségek minden esetben a részletes pályázati útmutató keretében kerülnek leírásra, amely valamennyi pályázati projekt előkészítése során az első részleteiben megismerendő és értelmezendő dokumentumnak tekinthető. Leegyszerűsítve kijelenthető, hogy egy konkrét pályázati projektek elkészítésének első lépése a pályázati felhívás megismerése amely már tartalmazza kötöttségek egy részét -, melyet követően a pályázati útmutató megismerésével hozható meg a döntés egy adott pályázati felhíváson való részvételről, illetve a pályázati projekt kidolgozásáról. A európai uniós pályázati rendszer prioritásai, tematikus céljai Tekintettel arra, hogy a Magyarországon hozzáférhető pályázatok túlnyomó többsége uniós forrásból valósul meg, a pályázati projektek menedzselése során szükséges megismernünk azt a programozási környezetet, ami az uniós források felhasználásához kapcsolódóan megalkotásra került. Az uniós programozási környezet ismerete nélkül nem helyezhető el egy uniós pályázati lehetőség a rendszerben, annak célja, konkrét értelmezése nem tehető meg. Az Európai Unió 306

307 és tagállamai számára kitűzött és elfogadott stratégiai célokat a 2010-ben elfogadott Európa 2020 stratégia tartalmazza. Ez az a stratégiai dokumentum, melyhez hozzárendelésre került valamennyi uniós tagállam fejlesztésének programozása és a programok megvalósítására rendelkezésre álló források. Tulajdonképpen minden jelenleg hozzáférhető pályázati felhívás ennek a stratégiának végrehajtását szolgálja, végső soron minden pályázati projekt megvalósításával az Európa2020 stratégia céljainak elérését szolgálják a projektek, a projektgazdák. A 2008-as pénzügyi világválságra adott uniós válaszként az Európa 2020 stratégia fő célja, hogy intelligens, fenntartható és inkluzív gazdasággá tegye az Európa Uniót és annak tagállamait, erős társadalmi kohézió, magas foglalkoztatottság és termelékenység elérése mellett. Ez három prioritáson alapul: 1. Intelligens növekedés: tudáson és innováción alapuló gazdaság kialakítása. 2. Fenntartható növekedés: erőforrás-hatékonyabb, környezetbarátabb és versenyképesebb gazdaság. 3. Inkluzív növekedés: magas foglalkoztatás, valamint szociális és területi kohézió jellemezte gazdaság kialakításának ösztönzése ábra: Az EU 2020 növekedési prioritásai Forrás: _PPT_reformed_cohesion_policy_final_alpeuregio_2014.pdf 307

308 Feni három prioritás mentén az EU egészére vonatkoztatva az alábbi 5 operatív cél került nevesítésre, amely egyszersmind azt is eredményezte, hogy az alábbi célok elérése vált a közötti hétéves pénzügyi ciklus uniós pályázati rendszerének célindikátorává: 1. a éves korosztály 75%-os foglalkoztatási rátájának az elérése; 2. kutatás-fejlesztésre szükséges fordítani az EU GDP-jének 3 %-át; 3. az iskolából kimaradók arányát 10 % alá kell csökkenteni, valamint el kell érni, hogy az ifjabb generáció (30-34 éves korosztály) 40 %-a rendelkezzen felsőoktatási oklevéllel; millióval csökkenteni kell a szegénység kockázatának kitett lakosok számát; 5. teljesíteni kell a 20/20/20" klímaváltozási/energiaügyi célkitűzéseket (ami azt jelenti, hogy 20%-kal csökkenteni kell az üvegházhatású gázok kibocsátását, 20%-ra kell emelni a megújuló energiaforrások arányát és 20%-kal növelni szükséges az energiafelhasználás hatékonyságát) ábra: A 11 tematikus cél finanszírozási forrásai Forrás: Ezen célindikátorok elérését az Európai Unió 11 tematikus célkitűzés mentén várja el a tagállamoktól, melyhez a fejlesztési és pályázati programoknak kötelező illeszkedni, azaz számszerűsített célok elérését az alábbi tematikus célok mentén szükséges megvalósítani: 1. a kutatás, a technológiai fejlesztés és innováció erősítése; 308

309 2. az információs és kommunikációs technológiák hozzáférhetőségének, használatának és minőségének javítása; 3. a KKV-k, a mezőgazdasági és a halászati ágazatok versenyképességének javítása; 4. az alacsony szén-dioxid-kibocsátású gazdaság felé történő elmozdulás támogatása minden ágazatban; 5. az éghajlatváltozáshoz való alkalmazkodás, a kockázat-megelőzés és -kezelés ügyének támogatása; 6. a környezetvédelem és az erőforrás-hatékonyság előmozdítása; 7. a fenntartható közlekedés előmozdítása és kapacitáshiányok megszüntetése a főbb hálózati infrastruktúrákban; 8. a foglalkoztatás előmozdítása és a munkaerő mobilitásának támogatása; 9. a társadalmi befogadás előmozdítása és a szegénység elleni küzdelem; 10. beruházások az oktatás, készségfejlesztés és élethosszig tartó tanulás területén; 11. az intézményi kapacitás javítása és hatékony közigazgatás ábra: Magyarország egyenlege az EU éves költségvetésében Forrás: 309

310 Ezekhez a célokhoz és célkitűzésekhez illeszkedve minden tagállam így Magyarország is számszerűsített célokat vállalt, melynek megfelelően a közötti uniós forrásokat ezen számszerűsített célok elérése érdekében köteles felhasználni. Ez a vállalás a Partnerségi Megállapodásban (továbbiakban PM) került rögzítése, amely egy nemzetközi polgárjogi szerződésként értelmezhető az Európa Unió és Magyarország között. [Miniszterelnökség, 2014]. Ez a mintegy 250 oldalas dokumentum tekinthető, a jelenlegi magyar területfejlesztési és pályázati rendszer alapdokumentumának, ehhez a dokumentumhoz illeszkedve került kialakításra a pályázati rendszer valamennyi dokumentuma, eljárásrendje, szervezeti formái. A PM keretében a közötti időszakban nagyságrendileg milliárd Ft európai uniós fejlesztési forrást használhat fel Magyarország. A PM-hez illeszkedve kerültek elkészítésre a pályázati források felhasználásához kapcsolódó részletes programok, melyek a tematikus célok mentén nemzeti szintű tematikus programként értelmezhetők. Ezekhez a programokhoz kerül hozzárendelésre mind a számszerűsített célokhoz való hozzájárulás mértéke (ez az operatív programok indikátorvállalása), mind pedig az unió által biztosított források nagysága (melyek a pályázati felhívások keretösszegei lesznek). A közötti időszakban az uniós szinten számszerűsített 5 operatív célt, illetve a 11 tematikus cél elérését, nemzeti szinten, azaz Magyarország szintjén, az alábbi operatív programok megvalósításával kívánja az ország elérni: Emberi Erőforrás Fejlesztési Operatív Program (EFOP) Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program (GINOP) Integrált Közlekedés-fejlesztési Operatív Program (IKOP) Környezeti és Energiahatékonysági Operatív Program (KEHOP) Rászoruló Személyeket Támogató Operatív Program (RSZTOP) Terület- és Településfejlesztési Operatív Program (TOP) Versenyképes Közép-Magyarország Operatív Program (VEKOP) Vidékfejlesztési Program (VP) Közigazgatás- és Közszolgáltatás-fejlesztés Operatív Program (KÖFOP) Magyar Halgazdálkodási Operatív Program (MAHOP) [Századvég, 2018] Az operatív programok (OP) olyan részletes tervek, amelyekben a tagállamok meghatározzák, miképpen fogják elkölteni az európai strukturális és beruházási alapokból származó támogatást a programozási időszak során. Az operatív programokat az adott tagállam készíti el, elfogadásuk pedig uniós szinten történik. Az OP-k elfogadását követően indulhat meg a pályázatok kiírása, a források felhasználása a pályázati rendszeren keresztül. A pályázati felhívások az operatív programok keretében részletesen meghatározott 310

311 prioritások és intézkedések mentén kerülnek megfogalmazásra, úgy, hogy egy adott konkrét pályázati felhívás beazonosítható és mérhető módon járuljon hozzá a fent részletesen bemutatott célrendszer eléréséhez. Az OP-k tulajdonképpen már tartalmazzák azoknak a beavatkozásoknak a listáját, melyekhez illeszkednek a konkrét pályázati felhívások, amelyek a korábban bemutatott pályázati menedzsment módszerek megvalósítását igénylik. Végső soron kijelenthető, hogy az uniós pályázati projektek megvalósítása egy felülről (az EU hivatalos szervei által) szigorúan vezérelt, szabályszerű rendszerben megvalósított, a célok, az eszközök és a módszerek tekintetében kötött rendszerű folyamatot jelentenek. Mindazok a módszerek, amelyek akár a mérnöki, akár a gyártási projektek esetében sikerrel alkalmazhatók (pl. agilis projektmenedzsment technikák) az uniós pályázatok (és általában a pályázati projektek) keretében csak korlátozottan alkalmazhatók. A közötti európai uniós források felhasználásához kapcsolódó pályázati rendszer A folyamatosan változó, turbulens globális kihívásoknak való megfelelés (pl. a COVID 19-hez kapcsolódó 2020-as pandémiás helyzet) egy hétéves pénzügyitervezési-fejlesztési rendszerben gondolkodó és működő, nemzetállamokból álló, bürokratizált szupranacionális szervezet esetünkben az Európa Unió - számára, különösen nehéz feladat. Az EU elmúlt harminc évének történelmében (az es Maastricht-i Szerződés óta beszélhetünk Európai Unióról) egyetlen egyszer sem fordult elő, hogy a célok-prioritások tekintetében érdemi változás következett volna be a hétéves ciklusok végrehajtása során. Fentiek miatt kijelenthető, hogy az uniós pályázati rendszer optimális esetben 5 éves, pesszimista esetben 10 éves késéssel reagál globális kihívásokra. Ennyi idő szükséges egyrészt ahhoz, hogy a fejlesztési célok megfogalmazásától eljusson a rendszer a pályázati felhívások megjelenéséig, illetve a pályázatok megjelenését követően a projektek ténylegesen megvalósításra kerüljenek. Ez az időbeni keretrendszer érdemben befolyásolja a pályázati projektek megvalósítását, konkrétan azt a folyamatot, melynek a végén ideális esetben támogatásból megvalósításra kerül egy adott projekt. Jelenleg zajlik a közötti EU-s fejlesztési periódus fejlesztési programdokumentumainak az elkészítése (a Partnerségi Megállapodás augusztusban, a jegyzet írásakor nem került még aláírásra), az elvekről, melyek meg fogják határozni a pályázati rendszert, a következőket lehet tudni: A korábban bemutatott 11 tematikus célt öt szakpolitikai célkitűzés váltja fel, azaz a fejlesztési programoknak ennek az öt célnak az eléréséhez kell hozzájárulniuk 311

312 1. "Intelligensebb Európa": többek között a kutatási és innovációs kapacitások növelése, és a fejlett technológiák elterjesztése, a kis- és középvállalkozások növekedésének és versenyképességének fokozása, a digitalizáció előnyeinek kiaknázása. 2. "Zöldebb, karbonszegény Európa": egyebek közt az energiahatékonyság növelése és a megújuló energiaforrások felhasználása, az éghajlatváltozáshoz való alkalmazkodás, valamint a körforgásos gazdaságra való átállás előmozdítása. 3. "Jobban összekapcsolt Európa": a fenntartható transzeurópai közlekedési hálózatok kialakítása és jobb elérhetősége, valamint a fenntartható városi mobilitás előmozdítása. 4. "Szociálisabb Európa": egyebek közt az oktatás minőségének és az oktatáshoz való hozzáférés egyenlőségének javítása, valamint a kirekesztett közösségek integrációja. A foglalkoztatáshoz való hozzáférés javítása, a nők munkaerőpiaci részvételének előmozdítása. A támogatást indokolt a hátrányos helyzetű térségekre és csoportokra koncentrálni. 5. "A polgárokhoz közelebb álló Európa": Magas a támogatási szükséglet az integrált társadalmi, gazdasági, kulturális és környezeti fejlesztésre a városi és vidéki területeken is. (Forrás: A fejlesztési program előkészítéséért felelős Innovációs- és Technológiai Minisztérium a brüsszeli döntéshozók felé tett javaslata alapján a források a következő operatív programokhoz kapcsolódó pályázati felhívások keretében kerülnek felhasználásra 2021-től kezdődően: Versenyképes Gazdaság Operatív Program (VGOP), melynek tervezett támogatási területei: Üzletfejlesztés és kulcsiparágak gazdasági fejlesztése Kutatás-fejlesztés és innováció Elektronikus közszolgáltatások Fenntartható munkaerőpiac Felsőoktatás és szakképzés képzések Területi beavatkozások Versenyképes Infrastruktúra Operatív Program (VIOP), melynek tervezett támogatási területei: Megújuló energiagazdaság Vízgazdálkodás, katasztrófaveszély csökkentése, környezet-és természetvédelem 312

313 Körkörös gazdaságot támogató programok Városi-elővárosi tiszta közlekedés erősítése Fenntartható és biztonságosabb közúti közlekedés TEN-T vasútfejlesztés és regionális intermodális csomópontok Digitális hálózati infrastruktúra fejlesztése Megújuló Humánerőforrás Operatív Program (MHOP), melynek tervezett támogatási területei: Családok és fiatalok támogatása; Oktatás; Egészségügy, Szociális fejlesztések; Társadalmi bevonási programok; Anyagi nélkülözés csökkentése Előkészítés alatt van a Terület- és Településfejlesztési Operatív Program 2 (TOP-2) címet viselő program is, amely alapvetően a most futó TOP folytatásaként értelmezhető, a következő támogatásterületekkel (új prioritástengelyek): megye; kiemelt térségek; területi felzárkóztatás; turizmus és örökség, Budapest. Tekintettel arra, hogy a közötti időszak forrásainak felhasználása jelenleg is tervezés alatt van, illetve arra, hogy az uniós pályázati rendszer részletes bemutatása meghaladja a projektmenedzsment jegyzet tartalmi és terjedelmi kereteit a fejezetben a részletszabályok nem kerülnek bemutatásra. Fontos azonban ismételten kihangsúlyozni, hogy a magyarországi pályázati projektek döntő többsége uniós társfinanszírozással valósul meg, melynek megfelelően a fent bemutatott programozási és pályázati keretek olyan kötöttséget jelentenek, amelyek döntő mértékben meghatározzák a pályázati projektek megvalósításának körülményeit, módszereit. Ennek megfelelően a pályázati projektek sikeres megvalósításának elengedhetetlen feltétele az uniós fejlesztési programok, az azokat szabályozó jogszabályok, valamint a pályázati rendszerek ismerete. Enélkül, a pályázati projektek megvalósítása olyan rizikót hordoz magában, amely a projektek sikerét, azok megvalósítását oly mértékben veszélyezteti, hogy azok akár a megvalósítás során kudarcba fulladhatnak, a 313

314 támogatási szerződés felmondásával, a projekt pénzügyi fedezetének megszűnésével. Fogalomtár A pályázati projektek esetében és különösen az európai uniós pályázatok megvalósítása során kiemelten fontos, hogy a projekt megvalósításában résztvevő valamennyi szereplő ugyanazt értse egy-egy a projekthez kapcsolódó fogalom, kifejezés alatt. Ma már mindennapi gyakorlat, hogy a pályázati programokhoz illeszkedve, az azokhoz kapcsolódó jogszabályok keretében egységes fogalomtár alapján kerülnek értelmezésre a pályázati projektekhez és a megvalósításukhoz kapcsolódó kifejezések. Minden pályázati de különösen az uniós finanszírozással megvalósuló projektek esetében kiemelten fontos, hogy az érintettek ugyanazon értelmezés szerint használják a pályázati projektek megvalósítása során az eljárásokhoz kapcsolódó kifejezéseket. Ehhez illeszkedve a pályázati projektekhez kapcsolódó fogalmak-kifejezések értelmezése a mai magyar pályázati rendszerben az alábbiakban részletesen felsorolt értelmezés szerint történik, melyet a vonatkozó 272/2014. (XI.5.) számú jogszabály értelmező rendelkezései tartalmaznak. A mintegy 70 tételt tartalmazó listáról a legfontosabb a pályázati projektek szempontjából kulcsfontosságú fogalmak a fogalomtárban olvashatóak. Összefoglaló kérdések a 13. fejezethez: 1. Mutassa be, hogy illeszkedik a pályázati projektek megvalósítása a projektháromszög elmélethez! 2. A PCM módszertan szerint mutassa be a pályázati projektek megvalósításának folyamatát a ciklus valamennyi szakaszának megfelelően az eltérések és a hasonlóságok kihangsúlyozásával! 3. Mutassa be a közötti időszak pályázati rendszerét meghatározó uniós célokat, elveket! 4. Mutassa be, hogy melyek azok területek, amelyeken a pályázati projektek kötöttségei eltérnek, eltérhetnek a hagyományos projektek megvalósításától! 5. Mutassa be a közötti időszak tervezésének fő irányait! 314

315 14. A projekt nyomonkövetése és zárása A projektek megvalósításával egyidejűleg szükség van olyan menedzsment tevékenységekre, melyek segítik a vezetőket a projekttel kapcsolatos információkkal ellátni, a megfelelő projektdöntések meghozatalához. Ezért foglalkozunk a jelen fejezetben a projekt információk dokumentálásával, a projekt előrehaladásának nyomonkövetésével, végül a PDCA ciklus utolsó elemével a projektzárással, s a projektek értékelésével, vagyis a projektsiker, vagy kudarc okaival. Így zárjuk a PDCA ciklus minden részterületét érintő tankönyv részt. A projekt nyomonkövetése: A projektadminisztráció A projektadminisztráció a projektek kezelésének adminisztratív folyamata, mely a projektszemélyzet, a projekthez kapcsolódó megrendelői és szállítói szerződések és a projekt infrastruktúrájának adminisztrációját, valamint a projekt levelezésének és dokumentációjának iktatását foglalja magában. A projektadminisztráció - definíciójából következően főbb céljainak tekinthető a személyügyi, megrendelői és szállítói dokumentumok és levelezés követhetőségének biztosítása, ugyanakkor azonnali hozzáférés biztosítása mindehhez az adatokhoz. A projektadminisztráció leglényegesebb feladatai: A projektszemélyzet adminisztrációja, Szerződések és jogi dokumentumok adminisztrációja, Az infrastruktúra adminisztrációja, végül A projektlevelezés és dokumentáció iktatása és archiválása. Mindezeken felül fontos még leszögezni, hogy a projektvezetési dokumentumok mindegyike kapcsán egyértelműnek kell lennie e következőknek: 1. A dokumentum tartalma, 2. a dokumentum célja, 3. a dokumentum készítésének időpontja, 4. a dokumentum elkészítéséhez rendelkezésre álló, illetve ahhoz felhasznált adatok és információk, 5. a dokumentumot ellenőrző, vagy jóváhagyó személy, 6. azok a személyek, akik megkapják a dokumentumokat, 7. a dokumentumok eredeti példányának tárolási helye. 8. a hozzáférési jogosultság [Görög, 2003:331]. A projektek életciklusának minden szakaszában különböző projektdokumentumok keletkeznek, melyek egyrészt összegyűjtik a projektekkel kapcsolatos információkat, elemzik az adott projektállapotot, segítenek a 315

316 döntések előkészítésésében, s rögzítik a projekttel kapcsolatos határozatokat. Az egyes projektszakaszokban leggyakrabban létrehozott projektdokumentumok, a teljesség igénye nélkül a következők: 1. Projekt lehatárolás (scope): Alapító okirat, munkamenet, tevékenység felelős mátrix, kommunikációs terv, nagyságrendi becslések irányelvek. 2. Tervezés: Kockázatmenedzselési terv, munkalebontási szerkezet, irányelvek a feladat méretéről, hálóterv, gantt diagram, költségbecslés táblázat. 3. Végrehajtás: Helyzetjelentések, költséget és ütemtervet nyomonkövető diagramok, találkozó napirendek, jelentések a lezáratlan feladatokról, költségek nyomonkövetésének irányelvei, problémanapló, változásnapló 4. Lezárás: Projekt utáni értékelés napirendje és irányelvek, projekt utáni értékelő beszámoló, vevői elégedettség értékelése, a projekt történet, projektösszefoglaló jelentés [Verzuh, 2006:359]. A projekt - adminisztrációs tevékenységekben a projekt számos tagja résztvesz, igaz eléggé eltérő mértékben. A következő ábra bemutatja a projekt adminisztrációs tevékenységekkel foglalkozó projektszereplőket, akik munkája részben azért megoszlik a dokumentáció és a projekt menedzselési tevékenységek között (lásd az alábbi ábrát): 110. ábra: A projektadminisztrációs feladatok felosztása a projektagok között Forrás: GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! Projekt- és programmenedzsment, Projektportfólió menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése, HVG Kiadó ZRt., Bp., 149. old., E ábra A következő alfejezetekben, a Verzuh alapján megállapított projekt életfázisok alapján kiemelésre kerülnek a legnagyobb jelentősséggel bíró projektdokumentumok. Ezek kronológiai sorrendben a következők: 316

317 A megbízó Igénymegfogalmazás dokumentuma A projekttervezés kezdeti stádiumában a főbb projektdokumentum formák közé tartoznak a különböző szervezeti, vagy üzleti környezetről szóló Állapotjelentések, melyek alapján a projektprobléma, vagy ötlet felismerhetővé válik. Amennyiben a projekt meghatározásra kerül (és kódot kap), a Szituációs jelentésekből a projektkezdemény számára úgynevezett Bázisinformációk szűrhetők le, melyet külön jelentésben lehet összefoglalni. A szervezet jelenbeli projekthelyzetének feltérképezése után lehet kialakítani a projekttel szemben elvárt legfontosabb követelményeket és célokat, melyeket Kötelem-, vagy Követelménykatalógusokban, illetve a Célrendszert definiáló határozat formájában lehet rögzíteni. A projektelvárásokat és célparamétereket azonban a külső megbízó is a vállalat rendelkezésére bocsáthatja, amely ezek után eldöntheti, hogy meg tud e, vagy meg akar e felelni ezeknek a kritériumoknak. Ezt a dokumentumot a szakirodalom Igénymegfogalmazás előterjesztésnek (RFP Request for Proposal) nevezi, s melyet Gido és Clements alapján az alábbi követelmények figyelembevételével lehet előállítani: Az RFP - nek fontos tartalmaznia egy Munkanyilatkozatot (SOW Statement of Work), Az RFP -nek tartalmaznia kell a fogyasztói követelményeket, melyek meghatározzák a projekt specifikumait és feltételeit. Az RFP -nek meg kell állapítania a fogyasztói elvárásokat a végeredményt, annak átadási formáját stb.. Az RFP ben fel kell sorolni az összes fogyasztói szükséglet elemet. Az RFP -nek meg kell állapítania azokat a jóváhagyási elfogadási feltételeket, melyeket a vásárló igényel. Jónéhány RFP ajánlást tartalmaz a megrendelő és a projekt kivitelezőjének szerződési formájára vonatkozólag. Az RFP ben le kell szögezni a fizetési feltételeket. Az RFP nek tartalmaznia kell a fogyasztó kívánságait a projekt ütemezésével kapcsolatban. Az RFP instrukciókat fogalmaz meg arra nézve, hogy milyen formai és tartalmi elemeket tartalmazzon a potenciális megbízott ajánlata. Az RFP meghatározza az ajánlattétel lejárati napját. Az RFP ritkán arról is tesz említést, hogy a megbízott számára milyen forrásból és hogyan fizet a projekt teljesítéséért. Az RFP ben kifejtésre kerülnek a az ajánlatok értékelési kritériumai, mint pl.: Tapasztalat, referencia, technikai feltételek, ütemezés, költségek [Gido Clements, 1999]. 317

318 Projekt Alapító Dokumentum (PAD) Amennyiben a szervezet lát fantáziát a projekt gyakorlatban való megvalósítására, akkor kerül sor a Feladatkitűzési utasításra, amely pontos menetrendet határoz meg a részletesebb projektdokumentumok elkészítésére, melyek a projekt jellegéből fakadóan különböző Specifikációk és/vagy Műszaki tervek lehetnek, ám e folyamat legfontosabb végdokumentuma a Projektalapító okirat. A projektalapítás tulajdonképpen a projektjogkörök hivatalos elismerése [Verzuh, 2006]. Mivel a projektek egyediek és ideiglenesek, a projektmenedzser és jogköre is ideiglenes. Amikor a projekt elkezdődik, a legtöbb olyan ember és szervezet, amely szükséges a sikerhez, még nem is tudja, hogy a projekt létezik. Ezért olyan fontos az alapító okirat: ismertté válnak a kulcsszereplők és mindenki láthatja, hogy mit és milyen formában kell megoldani. Emellett a dokumentum rögzíti, hogy mikor kezdődik a projekt, ezáltal is kifejezve, hogy a menedzsment támogatja a projektet és a projektmenedzsmentet. Az okirat aláírása olyan egyszeri bejelentés, melynek meg kell előznie minden más projektmegvalósító tevékenységet, ugyanakkor ez az alapköve is a projektnek, mely nem változik. Amennyiben az alapító okirat elévül, úgy újat kell aláírni, ahelyett, hogy átírnák. Ki írja alá az alapító okiratot? A legjobb megoldás, ha a szponzor írja alá a végrehajtók oldaláról a dokumentumot, míg a másik oldalról a megrendelő vezetője, így a megbízott és az ügyfél kölcsönös bizalmáról közös írásos okirat keletkezik. A projektalapító okirat azonban nem szerződés, mivel nem hivatalos megegyezés a szerződő felek között, hanem csak két azonos státuszú stakeholder közötti tisztázó jellegű dokumentum. A Projektalapító dokumentum (PAD) tartalma elemei az alábbiak: Ügyfelek és más érintettek elvárásai, Projektfeladat leírás, Projektcél és annak indoklása, Kinevezett projektmenedzser személye, rövid életútja, Ütemterv és mérföldkövek áttekintése, Főbb érintettek befolyása, Funkcionális szervezeti egységek, Emberi erőforrás terv Környezeti és külső korlátok, Kivonatolt üzleti terv, Előzetes áttekintő költségvetés Kockázat elemzés, Kontrolling tervezett formája. 318

319 Amennyiben nem készül formális alapító okirat a projekt elképzelésről, úgy megoldható a projekt definiálása az ún. Projektterjedelem leírás (project scope) dokumentum összeállításával is, melynek tartalmi elemei nagyrészt megfeleltethetők a fent említett alapító okirat felépítésével. A projektmenedzsement útmutató szerint a projektterjedelem leírás (scope) az alábbi területeket tekintheti át: 1. Projektcélok 2. Termékterjedelem leírás 3. Projektkövetelmények 4. Projekthatárok 5. Projekt - leszállítandók 6. Termékelfogadási feltételek 7. Projektkorlátok 8. Projektfeltevések 9. Kezdeti projektszervezet 10. Kezdeti ismert kockázatok 11. Ütemterv mérföldkövek 12. Finanszírozási korlátok 13. Költségbecslés 14. Projekt konfiguráció menedzsment követelményei 15. Projektspecifikációk 16. Jóváhagyási követelmények [PMBOK Guide, 2006]. A projektterjedelem leírása, vagy a projekt alapítás azonban még nem jelenti azt, hogy a projekttervezésnek ebben a fázisában mindössze csak egy szóbajöhető projekt elképzelése lenne, hanem általában ekkor még néhány részleteiben kidolgozatlan projektötlet versenyzik egymással. A megfelelő projektvariáns kiválasztásához azonban szükség van a projektváltozatok azonos mélységű, időtávú tartalmi és formai paraméterek alapján való összevetésére, mely feladat a megvalósíthatósági tanulmányok elkészítésével végezhető el. Megvalósíthatósági tanulmány Tehát, az ún. releváns projektvariánsok összehasonlításához szükséges a Megvalósíthatósági tanulmányok (feasibility study) elkészítésére is, melyeket mindegyik projektötlet esetében azonos módszerrel, azonos időtávra vetítve, azonos terjedelemben kell kidolgozni. Gardiner alapján a megvalósíthatósági tanulmány - az előzőekhez képest kidolgozottabb - részei a következő problématerületek: 1. A részletes projektprobléma, kiemelve az üzleti szükségleteket, 319

320 2. Megvalósítási variánsok értékelése, pl. a következő ismérvek alapján: a. Alternatívák, b. Piacpotenciál, c. Költséghatékonyság, d. Technikai megvalósíthatóság, e. A végrehajtás megvalósíthatóságának elemzése. 3. Technológiai szükségletek elemzése, 4. A belső képességek becslése, 5. A szóbajöhető kockázatok becslése, 6. Projektlehatárolás, költség- és időtervezés, 7. Célok és a kritikus sikerfaktorok meghatározása, valamint 8. Részletes, de előzetes költség- és időbecslés [Gardiner, 2005:83]. Ebbe a dokumentumcsoportba tartozik az Ajánlatra felkérendő vállalatok listája és az Ajánlati felhívás is, mely tartalmazza azon cégek adatait, melyektől egyáltalán ajánlatot érdemes kérnie a szervezetnek, s az ajánlatok Kiértékelési szempontrendszerének kidolgozásásának dokumentuma is fontos lehet, mert hiszen ennek segítségével tudja majd kiválasztani a szervezet a saját prioritási szempontrendszere alapján a legjobb ajánlatot nyújtó cégeket. E dokumentumok mindegyikének a vezérgondolata a megvalósíthatósági tanulmány, melynek Burke szerint a teljesprojektcikluson belül kiemelkedő szerepe van. A projekt életciklus fázisai és a megvalósíthatósági tanulmány kidolgozottsági szintjei közti kapcsolatok az eltérő szakaszokban az alábbiak: 1. Koncepció alkotás (Concept) A megvalósíthatósági tanulmány követelményeinek körvonalazása. 1. Fejlesztés (Development) A megvalósíthatósági tanulmány kidolgozása és a megvalósítás kivitelezésének megtervezése. 2. Kivitelezés (Implementation) A megvalósíthatósági tanulmány gyakorlatban való kivitelezése. 4. Megszűnés (Termination) A megvalósíthatósági tanulmány helyességének megerősítése az értékeléssel [Burke, 1999]. Projektszerződés A Koncepciótervek elkészültével a kontrolling kidolgozza a Projektjelentést, melyben a Követelménykatalógus és a vezetés által deklarált Célrendszer alapján összehasonlítja a Megvalósíthatósági tanulmányokat, s javaslatot tesz a vállalatvezetés felé a megvalósítandó projektverzió elfogadására, 320

321 mely topmenedzseri döntést Jegyzőkönyvben rögzítenek a tulajdonosok felé. Amennyiben egyértelmű döntés születik a projekt megvalósításáról, úgy a Projektmenedzsment útmutató alapján elkezdődik a projektbeszerzés menedzselésének tervezése, melynek egyik segédtanulmánya az ún. Szerződéskötési tervezet, mely a projekttermékekkel, -szolgáltatásokkal és - eredményekkel szemben támasztott megbízói követelmények, valamint a lehetséges beszállítók azonosításának dokumentálása [PMBOK Guide, 2006]. Ennek a dokumentumnak is köszönhetően teheti meg a szervezet Végső ajánlatát (BAFO Best and Final Offer) a megbízó, szállító, alvállalkozó felé. Feltéve, hogy a felek közös platformra jutnak, úgy ezen adatok ismeretében aztán megtörténhet a szerződés lebonyolítás, vagyis a Szerződés megkötése, mely alapján megkezdődhet a szállító és a megrendelő közötti kapcsolatok menedzselése, a szállító aktuális és már elvégzett szükséges javító intézkedéseinek áttekintése és dokumentálása, ami alapul szolgál a szállítóval való jövőbeni kapcsolatokhoz. A vállalattal szerződő fél - legyen az akár a Megbízó, akár valamely beszállító jogi státusza megváltozik a szerződés aláírásával, nem véletlen tehát, hogy jónáhány projektmenedzsmentben jártas szakember a projekt szempontjából lényeges szerződési elkötelezettség vállalásának időpontjára teszik a projekt ún. visszafordíthatatlansági pontját (point of no return), mivel ettől az időponttól kezdve a projektből való kihátrálás súlyos anyagi konzekvenciákkal járhat. Joggal merülhet fel e különleges státuszú okirattal kapcsolatban a kérdés: Milyen szerződési formák alapján kezdődhet meg a szervezet és a megbízó, vagy alvállalkozó közti együttműködés? A Projektmenedzsment útmutató széles szerződés típus választékot nyújt a döntéshozók számára, mivel a következő gyakorlatban megszokott szerződéstípusokat ajánlja a feleknek: 1. Fix áras, vagy átalányáras szerződés: Olyan szerződés, ahol a jól definiált terméknek rögzített ára van. 2. Költségtérítéses szerződés: E szerződés szerint a megrendelő fizeti a szállítónak a szállító aktuális költségeit, plusz egy olyan díjat, ami tipikusan a szállító nyeresége. 3. Költség plusz díj (CPF Cost-Plus-Fee), vagy költség plusz költséghányad (CPPC Cost-Plus-Percentage of Cost): Olyan költségtérítéses szerződés, amely szerint a megrendelő megtéríti a szerződött munkák teljesítése során a szállító felmerült költségeit, és a szállító további díjhoz is jut, amelyet a közösen megállapodott költséghányad (a költség x százaléka) alapján határozzák meg. 321

322 4. Költség plusz fix díj (CPFF Cost-Plus-Fix-Fee): Olyan költségtérítéses szerződéstípus, melyben a megrendelő megtéríti a szállítónak a felmerült költségeit és ezen felül egy meghatározott értékű fix díjat is fizet, mely a becsült projektköltség bizonyos százalékában kerül meghatározásra. 5. Költség plusz ösztönző díj (CPIF Cost-Plus-Incentive-Fee): Olyan költségtérítéses szerződéstípus, ahol a megrendelő megtéríti a szállítónak a felmerült költségeit és a szállító csak akkor kapja meg az előre meghatározott ösztönző díját, ha teljesíti a szerződésben meghatározott teljesítési szint kritériumokat. 6. Ráfordítás alapú szerződés (T&M Time and Material): Vegyes szerződéstípus, amely egyszerre tartalmaz költségtérítéses és rögzített áras megállapodásokat. Egyrészt tartalmaz költségtérítéses megállapodásokra, hogy nyílt végűek, hiszen a teljesítések teljes értéke nincs meghatározva a szerződéskötés idején. Ugyanakkor, ezek a szerződések fix áras jellegűek, mivel fix árakat rögzíthet a megrendelő és szállító [PMBOK Guide, 2006]. 322

323 111. ábra: A projektszerződések általános típusai Forrás: GARDINER, P. D. (2005): Project Management A strategic planning approach, Palgrave Macmillan, New York, 144. old. Gido és Clement felhívják a figyelmet arra, hogy a szerződéses alaptípusokon belül számos fontos projektszerződést kiegészítő tartalmi elemről is érdemes szót ejteni, mint például: A megtévesztés költségei, A költségtúllépés és a késedelmes teljesítés esetén megjelölt szerződést biztosító mellékkötelezettségek (pl. kártérítés, zálog, jótállás, kötbér), Alvállalkozó jóváhagyásának kötelezettsége, A megbízót felvilágosító információk köre, Találmányok fejlesztésekhez kapcsolódó jogi záradék, Információk közzétételének szabályai, tilalma, Nemzetközi tényezők, A szerződés befejezésének körülményei, Fizetési szabályok, Bónusz, illetve büntetés jogosultságának feltételei, továbbá Szerződésmódosítás feltételei [Gido Clements, 1999]. 323

324 A projektmegvalósítás dokumentumai A szerződés(ek) aláírása után kerülhet csak sor a projektmegvalósítás első lépéseire, melynek kezdő dokumentumai lehetnek a már megfelelően részletezett: Kiviteli tervek és egyéb specifikus dokumentumok, a hozzájuk kötődő Szakhatósági- és Önkormányzati engedélyek, illetve a Projektteamek megalakulásának munkajogi (pl. egyedi munkaszerződés) és szervezeti dokumentumai. Ezek beszerzése után történik meg a Beszállítói- és Alvállalkozói szerződések megkötése, és ezután kell számítania a projektadminisztrációval foglalkozóknak az Üzleti levelezési dokumentumok így a Megrendelések, Visszaigazolások, Reklamációk, Sürgetések, Számlák stb. folyamatos megjelenésére. Fontos melléktevékenységnek minősül tehát ebben a projektfázisban a postázó adminisztratív személyzet tevékenysége, amely az üzleti levelezés iktatását, szortírozását és a megfelelő címzetthez való eljuttatását végzi. A projekttevékenységek elvégzése és a szükséges erőforrások beszerzése közti időbeni csúszások következtében gyakran hiányok keletkezhetnek, melyek gátolják a végrehajtást, ezért az ilyen jellegű problémákra érdemes Hiánylistát létrehozni, mely ismételten a teljesség igénye nékül tartalmazhatja a hiányzó alapanyag, gép, berendezés, munkaerő, szakértelem, technológia megnevezését, a hiányzó mennyiségeket, a beszerzési határidőt és a sürgősség fokának kódját. Ez utóbbi jelzi a projektvezető számára, hogy milyen alternatív megoldási formákban gondolkodhat, illetve hogy a projektcélok teljesülése érdekében milyen esetleges költségtúllépésre, többletkockázat vállalására szánhatja el magát. A projekt megvalósításának kezdetén érdemes elővenni a Megvalósítási tanulmány által létrehozott Gantt diagram Tevékenységjegyzékét, mely felhasználásával nyomon lehet követni a tevékenységek végrehajtását a Projektmegvalósítási kérdőív kialakításával. A kérdőív tartalmazza a tevékenységek megnevezését, a megvalósítás teljesítésének szintjét, a lehető legkorábbi kezdési és befejezési időpontokat, az aktuálisan vállalható kezdést és befejezést, vagy az esetleg betervezhető csúszást is. Amennyiben azonban a projekttevékenység ellenőrzése naptári időszakonként, vagy teljesítési mérföldkőhöz köthetően történik, úgy az úgynevezett Előrehaladási jelentés tartalmazza a tevékenységek elvégzésével kapcsolatos legfontosabb információkat. 324

325 A projektmenedzsment tevékenységét is folyamatosan dokumentálni kell, melyek a Projektértekezletek jegyzőkönyveitől az esetleges Változtatási és módosítási döntések határozatáig terjedhetnek. Egy másik nyomonkövetési dokumentumcsoport a tevékenységek Nyitó-, Státusz- és Zárójelentése. Ebben a rendszerben minden elkezdett tevékenység esetében kitöltésre kerül a felelős végrehajtó által egy Projektnyitó dokumentum, majd amennyiben a tevékenység még folyik az éves Előrehaladási jelentés elkészítésének határnapján, akkor a felelősnek ki kell töltenie egy Státuszjelentést, illetve a feladat befejezésekor el kell készülnie a Záródokumentumnak, amit a projektvezetőnek és/vagy a Megbízónak ellen kell jegyezni. Ez a folyamatos dokumentációs kényszer végigköveti tehát a projekttervezés és megvalósítás teljes folyamatát és jelentős emberi erőforrás szükségletet köthet le a vállalati működésben. Ez okból kifolyólag főképpen az olyan szervezeti formák esetében, melyek folyamatosan projekt típusú működésben érdekeltek ilyenek lehetnek például a projektorientált szervezetek külön funkcionális egységek gondoskodnak a projektdokumentációs feladatok ellátásáról, tehermentesítve ezáltal azokat a projektben dolgozókat, akik kreativitása nélkül a projektproblémák nem lennének megoldhatók. Enélkül a munkamegosztás nélkül könnyen előfordulhat az a helyzet, hogy a projekt kudarcot vall, igaz ez a tény igen aprólékosan lenne dokumentálva. A projekttervezés és megvalósítás folyamán számos formanyomtatvány- és jelentéstételi űrlap segíti rendszerezni a projekttel kapcsolatos adathalmazt, melyekből néhány kiragadott példa kerül bemutatásra. Mindenekelőtt, az egyes projektötletek definiálásakor azok beazonosíthatóvá tételét kell megoldani, mellyel elkerülhető, hogy a különböző, egymás mellett futó szervezeti projektek dokumentációja összekeveredjen. Ennek megoldására dolgozhatja ki a szervezet a saját projektkódolási rendszerét, melyrnek egy megoldási formáját a következő ábra mutatja be. A különböző egyedi betű szám kombinációk alkalmazásakor a következőkre kell figyelemmel lenni: A projektkód tegye lehetővé, hogy a különböző jellegű projektek kategorizálhatók legyenek (lásd 1. pont). A projektnek legyen egyedi sorszáma, mely egyben mutassa a projektek felmerülésének sorrendjét is (lásd 2. pont). A kód tartalmazzon információt a projekt kezdő- és végidőpontjáról, illetve megvalósításának időtartamáról (lásd 3. pont). Fontos lehet továbbá, hogy beazonosítható legyen a projekt legapróbb önálló tevékenységeleme is (lásd 4 6. pont). 325

326 A pénzügyi kontroll szempontjából érdemes megkülönböztetni a feladat elvégzésével kapcsolatos költségek jellemző paramétereit is (lásd 7. pont). Végül, ajánlott információt közölni a feladat végrehajtásáért felelős szervezeti egységről, személyről is (lásd 8. pont) ábra: A projektek azonosítása - kódolása Forrás: LOCK, D. (szerk) (1998): Projektmenedzsment, Panem Könyvkiadó Kft., Bp., 63. old. A már többször említett Tevékenységjegyzék végleges változatát továbbá fel lehet használni arra is, hogy a projektvezetés elkészítse a projekttevékenységek és a tevékenységek végrehajtásáért felelős személyek, csoportok Disztribúciós mátrixát, melynek soraiban az egyes projekttevékenységek helyezkednek el kronologikus sorrendben, míg a mátrix oszlopaiban a végrehajtásban résztvevőket lehet elhelyezni. Az egyes mátrix rekordokban jelezni lehet a felelősségvállalás jellegét (például vezető, résztvevő stb.), a felelősségi végdokumentum fajtáját (például írásbeli beszámoló, szóbeli jelentés) és az ellenőrzés gyakoriságát (például napi, heti, havi jelentéstételre kötelezett). A projekt befejezésével számos úgynevezett Záródokumentum keletkezhet, mint például a Működési próbák jegyzőkönyve, a Teljesítési jelentés, az 326

327 Átadás átvételi jegyzőkönyv, az esetlegesen előforduló Hibajegyzék, a Pénzügyi zárójelentés, a Végelszámolási jegyzőkönyv, vagy a Projektzárás ellenőrző lista. Ez utóbbi tartalmazza a projekt általános azonosítóin túl, az összes tevékenységet, azok státuszát (például ellenjegyzett, felfüggesztett stb.), a képződött dokumentum típusát (például jelentés, összefoglaló, jegyzőkönyv stb.), illetve az archiválás szükségességét és fokát, vagyis hogy kell e egyáltalán archiválni, és ha igen, akkor hogyan, mennyi időre. A legmagasabb státuszú dokumentumok az úgynevezett Projekt törzsanyagok, melyek megőrzése a jogi elévülés időszakán túl is ajánlatos. Projektkontrolling Mottó: Ha úgy látszik, hogy minden jól megy, akkor biztos lehetsz benne, hogy nem tudod, mi folyik valójában! (Murphy törvénye) Egy projekt teljesítése akkor tekinthető sikeresnek és eredményesnek, ha az úgy járult hozzá a szervezet stratégiai céljainak az eléréséhez, hogy közben a projektcélok is megvalósultak. A projektkontroll tevékenységek viszont ahhoz járulnak hozzá, hogy a célok minél inkább a projekttervekkel szinkronban jöjjenek létre. Tulajdonképpen ezt a törekvést fejezi ki e projektellenőrzési tevékenység definíciója is, miszerint a projektkontroll a projekt teljesítésére vonatkozó döntéstámogató információs rendszer, mely magában foglalja az analízisek elvégzését, valamint az elemzési eredmények alapján a szükséges korrekciós intézkedések meghozatalát. Mindemellett nem elhanyagolható az a tény sem, hogy a folyamatos ellenőrzés által a projektben résztvevők motivációs szintjét és felelősségtudatát is lehet ily módon emelni. A kontroll fogalmát el kell különíteni a monitoring kifejezéstől, mely a tervezett folyamatok nyomonkövetését és felügyeletét, vagyis egyfajta klasszikus, passzív ellenőrzési funkciót jelent, a kontroll viszont az ellenőrzésen felül döntés előkészítési feladatokat is ellát. A projektkontroll tevékenység három vezetési dimenzióra terjedhet ki, melyek az ún. projektkocka modellel érzékeltethetők: 327

328 113. ábra: A Projektkocka Forrás: GILBREATH, R. D. (1986): Winning at Project Management, What Works, What Fails and Why, John Wiley Sons, New York, 93. old. 1. A Megértés dimenziója: A projekttevékenységek ellenőrzésének egyik legfontosabb eszköze a szervezeti információs rendszeren keresztül történhet. A vállalat felsővezetése és a projektcsoportok között a kommunikációs kapcsolatot a projektvezető látja el az utasítási jelentési rendszeren keresztül. A projektvezető, vagy vezetés közvetíti a topmenedzsment utasításait és/vagy a megbízó kívánságait a megoldandó projektproblémával kapcsolatban, s ugyancsak ő terjesztheti elő a vezetésnek és/vagy a külső megbízónak a projektben résztvevők észrevételeit, ötleteit és gondjait is a projektelőrehaladási jelentések mellett. Ez a két- vagy többoldalú kommunikáció teszi lehetővé, hogy a felek megfelelő attitűdje esetén minden érintett megértse a többiek problémáit, s ez az alapja egyben egy konstruktív kompromisszumkeresési folyamat elindításának is. 2. A Teljesítés dimenziója: A projektcélok teljesítése a projektköltségvetés betartásán keresztül kontrollálható leginkább, mivel a projektbüdzsé magában foglalja a felhasználandó erőforrások felső limitjét és a hasznosítás időbeli eloszlását is. A projektkontroll tehát kiterjed az erőforrások tervezettés a tényleges hasznosításának időbeni és aránybeli összehasonlítására és az eltérések elemzésére. Nem szabad elfeledkezni arról sem, hogy a projektkontroll - a fenti elemzésekből következően -javaslatot tehet a döntéshozóknak olyan korrekciós intézkedések megtételére, melyekkel az erőforrások ténylegesen felhasznált mértéke újra megközelítheti az elvártakat. Az alkalmazott eszközök közé tartozhatnak például a teljesség 328

329 igénye nélkül - a takarékossági előírások bevezetése, az erőforrások egymással való kiváltása, az erőforrásfelhasználás egyenletességének biztosítása, alternatív finanszírozási források felkutatásának tevékenységei, vagy abban az esetben, ha az eredeti célparaméterek elérése már lehetetlenné vált, a projektcélok módosítása. 3. A Kontrolling dimenziója: A projektkontroll lényegében nem más, mint a projektfeladatok megoldási módjának folyamatos nyomonkövetése, elemzése és reagálási javaslatok készítése a döntéshozók számára. Ez a munka segítséget nyújt a vezetőknek a projektmenedzselési döntések megalapozásához, mivel friss és pontos adatokkal látja el a kontrolling a döntéshozókat. Az így képzett információkat maga a projektkontrollinggal foglalkozók elemezhetik, megoldási utakat javasolhatnak, kockázat elemzéseket és hatásvizsgálatokat végezhetnek a felmerült verziókkal kapcsolatban, végül a döntést követően ellenőrizhetik az egyes utasítások gyakorlatba való átültetését és analizálhatják a korrekciós intézkedések hatásait. Ilyen tekintetben, a projektkontroll a felelős menedzseri döntések meghozatalában vezetői háttértevékenységként működik, melynek segítségével csökkenteni lehet a projektmegvalósulás kockázatát. A projektkontroll tevékenységekkel kapcsolatban számos vezetői, megbízói és érintetti elvárás fogalmazódott meg, melyek közül a leggyakrabban hangoztatottak - csokorba szedve -a következők: A projektkontrolling jelezze a tervezett és a valóságos helyzet közötti eltérést, hogy a megfelelő korrekciós intézkedésekkel a teljesítés a tervezettnek megfelelően valósulhason meg, a tevékenységekkel kapcsolatos mérések legyenek aktuálisak, precízek és következetesek, a rendszerben legyen minél kevesebb adatfeldolgozó pont, a folyamatok gyorsabbá tételéhez, az elemzési eredmények megjelenési formája legyen könnyen értelmezhető, s végül legyen összehangolt a felhasználó szervezettel az információáramlás és a döntési hatáskörök tekintetében. Projektkontroll területei és folyamata A projektkontroll végigkíséri a projekt teljes életciklusát az ötlet születésétől a végeredmény létrejöttéig, mivel minden projektfázisban alapvető fontosságú, hogy a vezetők amennyiben szükséges idejekorán be tudjanak avatkozni a projektfolyamatokba abból a célból, hogy a projektcélok teljesüljenek. A kontroll 329

330 tehát nemcsak az ellenőrzés és a motiváció eszköze, hanem egyben jelentős információs és döntéselőkészítő szerepe is van a projekt megvalósulása során. A projektkontroll területei: A fizikai projektvagyon kontrollja, Emberi erőforrás kontroll, Pénzügyi erőforrás kontroll, s végül Folyamatkontroll [Meredith Mantel, 2000]. A projektkontroll folyamata a témával foglalkozó kutatók széleskörű megegyezésén alapulva egyfajta iteratív jellegű körfolyamatként jellemezhető, ugyanis egy projekt véghezvitele egyben egy új projekt generálásának alapját jelentheti, amely a kontroll feladatait is újradefiniálja. A projektkontroll folyamata klasszikusnak tekinthető PDCA (plan do check act) modell alapján épül fel ábra: A projektkontroll (PMCA) folyamata Forrás: GÖRÖG M. (1999): Bevezetés a projektmenedzsmentbe, Aula Kiadó, Bp., 224. old. és DINGLE, J. (1997): Project Management, Arnold, London, 249. old alapján A folyamat az ellenőrzési normák deklarálásával indul (Plan), majd az ellenőrizni kívánt elemek állapotát jellemző adatok beszerzésével folyatatódik (Monitor), ezt követi a tények összevetése a terv helyzettel (Compare), s végül az ellenőrzési kör - ha az eltérések mértéke megkívánja - a szükséges a folyamatok megváltoztatására irányuló intézkedések megtételével zárul (Act). Ez utóbbi cselekvés azonban felülírhatja a folyamat elején rögzített elemzési normákat, melynek következtében újabb ellenőrzési ciklus indulhat. Burke projektkontroll ciklusában található a projektvezetés What if? Mi van akkor ha? jellegű kérdésekre adott válaszát is: 330

331 115. ábra: Projekt kontroll körfolyamat Forrás: BURKE, R. (1999): Project Management Planning & Control Techniques, Wiley & Sons Inc., Chichester, 3. ed., 92. old., 3. ábra A kontroll leírásához szükség van még a projektfolyamatok jellemzőit mérő és követő ún. szenzor rendszerelemre is, melynek szerepét a következő ábra mutatja be. Az ábrán látható, hogy a szenzor által vizsgálandó output érték - egyébként természetes módon - ingadozhat az előírt sztenderd körül, bizonyos tartományban. Az eltérés mértéke alapján beszélhetünk olyan különbségi kategóriákról, melyek esetében a projektmenedzsmentnek nincs további tennivalója (nem számottevő eltérés), illetve ahol a riasztás foka egyre magasabb (figyelemmel kísérendő, kivizsgálandó, azonnali kivizsgálás és cselekvés), mivel az eltérés az előírt értéktől egyre nagyobb és tendenciája sem kedvező. A mai modern dgitalizált világunkban már egyre gyakrabban alkalmaznak automatikus mechanizmusokat (robot) a beavatkozásra. A kibernetikai kontroll úgy működik, hogy egy szenzor érzékeli egy projekfolyamat kimenetét (1), majd azt egy összehasonlító mechanizmussal összeveti az outputra vonatkozó elméleti leírással, standarddal (2). Amennyiben az eltérés a két összehasonlítandó érték között krtitikus, úgy a mesterséges intelligencia modul vizsgálja a rendszer memóriáját, hogy milyen válaszokat generáljon az eltérés megszüntetésére (3). Ezek közül kiválasztja a legmegfelelőbbet a hatáselemzések elvégzése után (4) 331

332 és újratervezi a folyamatot (5). Amennyiben ezt változtatást a döntéshozók jóváhagyják (6), úgy ez a válasz beépülve a projekt inputok közé helyes irányba befolyásolja a folyamatokat (7), melynek eredményeképpen a szenzorok már nem találnak szignifikáns eltérést a tervezett és a ténylegesen mért indikátor értéke esetében (8) ábra: Projektkontroll limitek Forrás: MEREDITH, J.R. MANTEL, S.J. (2000): Project Management, J. Wiley & Sons, New York, 4th edition, 481. old., ábra Ám e folyamatsorrend végrehajtásának következményképpen változhatnak azok a normák is, melyek mérését a kontrollingnak a jövőben el kell végeznie, s így a teljes kontrollfolyamat is módosulhat, ám arról sem szabad elfeledkezni, hogy a mintavétel és mérés tevékenysége a projekt teljes időtartama alatt folyamatos, mert csak így lehet biztosítani az adatok aktualitását, illetve a gyors és megfelelő menedzseri reakciókat. Az eddigiekből leszűrhető, hogy a projektfolyamatok figyelemmel kísérése érzékelhető a projektciklus teljes folyamán, vagyis ezen időhöz kötődő ellenőrzési tevékenységeket csoportosítani lehet az alapján is, hogy milyen feladatok megoldásán kell gondolkodniuk a projektkontrollban résztvevőknek a projektek egyes megvalósítási fázisaiban. Ezek - vázlatosan - a következő tevékenységek lehetnek: 332

333 1. Kontrollfeladatok a projekttervezési fázisban: A projekttervezés tevékenységeinek az a speciális vonása, hogy még nem kezdődnek meg ebben a fázisban a végrehajtás munkálatai, így felszínesen szemlélve nincs is mit kontroll alá vonni. Természetesen, ez a kijelentés nem állja meg a helyét, mivel a tervezés során szükséges vizsgálni az egyes felmerült projektalternatívák gazdaságossági mutatóit. Ezen indikátorok összemérhetővé teszik az egyes lehetségesen megvalósítható projektvariánsokat, s egzakt módon alátámasztják a projektötletek elvetését, vagy a kiválasztási döntést. Mindezek mellett, a kontrolling feladata olyan mérőszámok kreálása és tervdokumentációba vonása is, melyek lehetővé teszik a projekt majdani megvalósításakor a projektfolyamatok és az - eredmény mérhetőségét. 2. Kontrollfeladatok a projektmegvalósítás során: A tényleges projektmunkálatok elkezdésével a kontrollerek legfőbb feladatává a projektesemények és a projektet körülvevő üzleti környezet változásának nyomonkövetése. Ez eléggé összetett tevékenységcsomag, mely tartalmazza a projekttevékenységek teljesítésének tételes ellenőrzését, a teljesítés során felhasznált erőforrások felhasználásának vizsgálatát, a projektköltségvetés által biztosított pénzügyi kereteket figyelembe véve a költségek alakulását, illetőleg a projekt tényleges történéseinek és a tervezett adatainak összevetését. Továbbá, ezen alapadatok birtokában, a projektkontroll jelentésben sor kerülhet a szándékolt és nem szándékolt eltérések elemzésére a tervezett és tényleges állapotok között és az esetlegesen szükségessé váló korrekciós intézkedések javasolására az úgynevezett rendkívüli helyzetekben. 3. Kontrollfeladatok a projektzárás fázisában: A projektek befejezése ismételten azt sugallhatja a felületesen érdeklődő számára, hogy a kontrollingnak sincs több feladata, hiszen már nincs mit összegyűjteni. Ez a megállapítás sem helyes, mivel a kontrolling ezen fázisban, szorgos hangya módjára elemzi a projekt véghezvitele során felgyülemlett tapasztalatokat. Ennek eredményeképpen készülhet el az a belső projektzárási összefoglaló jelentés, mely objektív módon elemzi a projekttervezés és végrehajtás közben elkövetett hibákat és helyes megoldásokat, így nyújtva a felsővezetők és a tulajdonosok számára egy általános értékelést a teljes projektről, s egyben így segítve a projekttapasztalatok alkalmazását a szervezet jövőbeni projektjeinek megvalósításakor. A projektkontroll ilyen jellegű felfogása tulajdonképpen egy fáziskontroll elképzelésnek felel meg, mely alapján a projektben lezajló folyamatok 333

334 kontrolljának jellege alapvetően a projekt ciklusállapotától függ.jogosan merülhet fel tehát a kérdés a projektkontroll pontos funkciójával kapcsolatban: Mire irányulhat a projektkontrolling tevékenység? A szervezeti gyakorlatban a leggyakrabban alkalmazott ellenőrzési dimenziók a következők: 1. Az időhöz kötődő kontroll (kapcsolódó terület: folyamatkontroll): Ebben az esetben az ellenőrzés tevékenység-, folyamat-, illetve teljes megvalósítási szintű is lehet egyidejűleg. Ez azt jelenti, hogy a nyomonkövetés kiterjedhet egy egy tevékenység készenléti szintjének figyelésére, a teljes projektmegvalósítási időhöz kapcsolódó kritikus tevékenységek kiemelt figyelemmel kísérésére, a hosszú átfutási idejű, vagy költséges tevékenységek folyamatos elemzésére, a mérföldkövekhez kapcsolódó projektkontrollra és a projektfeladatok teljes végrehajtásához (TPT Total Project Time) illesztett határidő betartásának ellenőrzésére. Az időhöz kötődő kontroll tehát felöleli a teljes projektmegvalósítás menetét, s ezért nevezhető a folyamatkontroll kapcsolódó tevékenységi területnek, mely részletesebben a következő fejezetben kerül tárgyalásra. 2. A pénzügyekhez kötődő kontroll (kapcsolódó területek: erőforráskontroll, költségkontroll, készpénzkontroll): A projektek megvalósításának másik szűk keresztmetszete a megvalósítás finanszírozási keretéhez kötődik. A projektek végrehajtására szánt pénzügyi és apport elemeket összefoglalóan a projekt költségvetésének nevezzük. Mivel minden erőforrás pénzbe kerül, ezért a projektek pénzügyi ellenőrzése hatékonyan vizsgálható az erőforrások igénybevételén és a projektvégrehajtás időbeli költségekalakulásán keresztül. Ezért is nevezhető rokon elemzési területeknek az erőforrás- és költségkontroll. A büdzsé időbeni felhasználásának vizsgálata is fontos aspektusa a kontrollingnak, hiszen a projektforrások kiaknázását úgy kell megoldania a vezetésnek, hogy a szervezet likviditása ne kerüljön veszélybe. Így válik kiemelt jelentőségű ellenőrzési területté a készpénzkontroll tevékenységi területe. Nem feledhető azonban az sem, hogy némely projekt a megvalósítása közben nemcsak kiadást, hanem bevételt is indukál, melyet pénzügyi szempontból ugyancsak érdemes figyelemmel kísérni. Ezekkel a kontrollformákkal is foglalkozunk később még e fejezet lapjain. 3. A teljesítéshez kötődő kontroll (kapcsolódó terület: eredménykontroll): A projekt teljesítésének szintje természetesen összefügg a projekt elsődleges céljainak teljesülésével, vagyis a határidő és a költségkorlátok betartásával, illetve a kitűzött eredmény elérésével. Az első két elemet az időhöz és a pénzügyekhez kötődő kontroll is tüzetesen vizsgálja, míg a harmadik területet, a projektmegvalósítás előrehaladtával a teljesítéskontroll, s a végrehajtás befejeződésével az eredménykontroll jellemzi. E kétféle analízis 334

335 egymást kiegészítve elemzi a tervezett és tényleges projektállapotok közti esetleges eltéréseket, azok kvantifikálási módjait, s javaslatot tesz a különbségek csökkentésére, vagy megszüntetésére. Egy másik megközelítés szerint a teljesítéshez kötődő kontroll középpontjában a projekt megvalósítása során képzett eredmény áll, mely szemléletet létrehozott értéken alapuló kontrollnak nevezik. Bármely szemléletet is választja a szervezeti vezetés, nem tekinthet el a teljesítés és a végeredmény számszerűsítésének formáitól, mely indikátor tömeg sokrétű döntéselőkészítési lehetőséget biztosít a felsővezetés számára. E fejezet egy további alfejezete a projektteljesítés méréséhez kapcsolódó kiterjedt mutatószámrendszer legfőbb elemeit és azok logikai kapcsolódási pontjait definiálják. 4. Dokumentumkontroll: A projektkontrolling meglehetősen adminisztratív tevékenység, mivel minden, a projekttel kapcsolatban összegyűjtött lényeges adatot be kell építeni az időszakos projektjelentésbe. A vállalati felsőszintű döntéshozókon kívül azonban az információk szisztematikus rendszerezését és archiválását - írásos és/vagy elektronikus formában - követelhetik még a kontrollingban résztvevőktől a szervezet tulajdonosai, az esetleges külső megbízó képviselői, a bevont tanácsadók, az állami, önkormányzati hatóságok és felügyeleti szervek, a társadalmi szervezetek képviselői és az eseti jelleggel bevont projektfinanszírozók is. A projektek életét tehát végigkísérik azok az iratok, melyek a tervezés különböző fázisaihoz kötődnek. Példának okáért, az ötletek generálásához fontos háttérinformációt jelenthetnek a különböző jelentések, állapotfelmérések, majd a projektcélok definícióját követelménykatalógusokban lehet összefoglalni, a projekt részletezőbb dokumentumai lehetnek a specifikációk, megvalósíthatósági tanulmányok, majd a megvalósításhoz kötődő alvállalkozói ajánlatok, értékelések, jegyzőkönyvek, szerződések, reklamációk, levelezés, hatósági engedélyek, átadás átvételi jegyzőkönyvek, s e körbe tartoznak a pénzügyi teljesítés dokumentumai is. Látható, hogy a projektfolyamatok nyomonkövetésének egyik legjobb módja, a projektfolyamatok során képződött bármilyen adminisztratív jellegű adatforrás feldolgozása és a döntéshozók elé tárása. E tevékenység hatékonysága azonban azon múlik, hogy mennyire egzakt az információ, s hogy mennyire tekinthető aktuálisnak. Mivel a fejezet már bemutatta a projekttervezés folyamata során legelterjedtebb dokumentumformákat, így ezekre külön már nem térünk ki. 5. Minőség- és egyéb kontrollformák: A fenti kontroll tevékenységeken kívül a projektek jellegzetességeihez igazodva a leggyakrabban alkalmazott ellenőrzési területek közé tartozik például a minőségkontroll, melynek módszertani hátterét a Teljes Minőségellenőrzési Tevékenység (Total 335

336 Quality Management TQM), az ISO, vagy pl. az SAP minőségbiztosítási - ellenőrzési rendszerek alkotják. Fontos vizsgálati dimenzió lehet az emberi erőforrás menedzsment, melynek elemzését nem is a kontrollerek, hanem a személyzeti tevékenységekkel foglalkozók mérik fel, például teljesítménymérés, vagy attitűdvizsgálatok keretében. A projekt megvalósításának globális szintű vizsgálati formáihoz tartoznak a kockázattal és bizonytalansággal foglalkozó analízisek, melyek kiemelkedő szerepet játszanak a projektmegvalósítási koncepciók közti választásban, ám kardinális szerephez juthatnak a projektmegvalósítás során is. A projektfolyamatok ellenőrzését nemcsak belső szervezeti szereplők végezhetik, hanem számos külső érintett is, mint például a megbízó, a finanszírozó, vagy más ellenőrző szerv, hatóság, mely felügyeleti formákat, összefoglalóan külső projektkontrollnak nevezzük. Az e pontban felsorolt kontrollformák közül a kockázati tényezőkkel már foglalkoztunk, míg a minőségkontroll alapfogalmai egy e fejezethez kapcsolódó alfejezetben kerülnek bemutatásra. Az emberi erőforrás kontroll lehetséges technikáit - a tankönyv terjedelmi korlátai miatt mint a projektmegvalósítás egy speciális eszközét a jegyzet következő fejezetében érintjük. Időhöz kötődő kontroll A projektek időbeni előrehaladásának méréséhez kapcsolódó egyik legegyszerűbb elv az ún as szabály, mely tulajdonképpen a projekttevékenységek 3 eltérő készültségi szintjét különíti el a következő formában: 1. 0 % -os készültség: A feladat még nem kezdődött el % -os készültség: A feladat elkezdődött, de még nem fejeződött be % -os készültség: A feladat befejeződött. A projektfeladatok elvégzésének alapvető tématerülete a teljesítés kritériumainak kidolgozása, melyek a következő kérdésekre adnak választ: Mikor van kész a feladat? Honnan tudjuk, hogy helyesen végeztük azt el [McConnell, 1996]? Az időbeni teljesítés kontrollját helyszíni szemlékkel, ellenőrző listák (checklist) készítésével, illetve pl. időszakos projekt előrehaladási jelentésekkel végezhetjük el, mely utóbbi esetben a projektkontroll egyfajta jelentési rendszer alkalmazásával ellenőrzi a 336

337 projekt feladatok elvégzését. Ennek lényege, hogy az elkezdődő tevékenységek esetében a feladatot megoldóknak a már említésre került nyitójelentést kell kitölteniük, míg a megvalósítás közben státuszjelentéseket kell vezetni, végül a feladat lezárását zárójelentésben kell rögzíteni és ellenjegyeztetni. Ez a rendszer biztosítani tudja a formalizált ellenőrzést és nyomonkövetést a tevékenység elvégzésének teljes időtartamában akár meeting ek, akár pedig írásos jelentéstétel formájában. Bármely időbeli kontroll formát választjuk felmerül a következő kérdés: Hogyan juthatunk megfelelő projektadathoz? A válasz: Például egy speciális projektkontroll rendszer, Projektmenedzsment információs rendszer (PMIS - Project Management Information System), segítségével, melynek keretében végzett adatgyűjtés eredményeképpen képzett időhöz kötődő kontroll indikátorok főbb típusai: Gyakorisági értékek (pl. balesetmentes időszakok hossza, átlagideje), Nyers, feldolgozatlan számadatok (pl. gyártósori leállások átlagideje, okok megjelölése nélkül), Szubjektív arányszámok (pl. A projektvezetés által kockázatosnak vélt tevékenységek idejének aránya a teljes projekt átfutási időhöz viszonyítva), Indikátorok mérőszámok (pl. Egy oktatási projektben a lemorzsolódó hallgatók átlagos képzésben eltöltött ideje, mint hatékonysági arányszám), Verbális mérőszámok (pl. A csoporttagok időbecslése a projekt lemaradás lefaragásáról). Az időbeli kontroll nem ér véget a projekt technikai lezásárásánál, hanem speciális tevéknységekkel tovább folytatódik. Az ekkor használt kontroll eszközöket összefoglaló néven befejezés utáni kontrollnak (Postcontroll) nevez a szakirodalom. Főbb területei az időkontroll szempontjából: Projektcélok (időbeni) teljesülésének elemzése, Mérföldkövek, ellenőrzési pontok időszaki jelentéseinek értékelése, Költségvetés betartásának, esetleges túllépésének időbeli vonzatai, Zárójelentés és projekteredmények összefoglaló értékelése az ütemezés szempontrendszere alapján. 337

338 Pénzügyi projektkontroll A projektek megvalósításának számos szűk keresztmetszete van a megvalósítás idejétől elkezdve, a szakértelmen át, egészen a pénzügyi finanszírozási forrásokig. Belátható tehát, hogy a fent felsoroltak közül a szervezet számára a projektfinanszírozási források megteremtése és hatékony felhasználása kardinális kérdés, ezért kiemelt jelentősséggel bír a projektfolyamatok ellenőrzése során a pénzügyi kontroll tevékenység. A projekt teljesítése közben folyamatosan szükség van a költségvetés betartásának ellenőrzésére, mivel a projektköltségek túllépése jobb esetben a projektből származó hasznok csökkenéséhez vezethet, ám súlyosabb szituációban a projekt teljes kudarca és a szervezet likviditási válsága sem elképzelhetetlen következmény. A pénzügyi kontrollereknek a projekttervezés során azonban először a szóba kerülő projektterv - változatok közötti vezetői döntések pénzügyi gazdasági megalapozásában kell segédkezniük, a rendelkezésükre álló módszertani ismeretek és mutatószámok segítségével. A projekt megvalósítás pénzügyi kontrolljának alapdokumentuma a projektköltségvetés. Ez a büdzsé a projektben elvégzendő tevékenységek költségeiből indul ki, melynek fő tervezetét a tevékenységjegyzék, vagy a munkalebontási struktúra (lásd: WBS) adja. A projekttevékenységek költségeinek megállapítását azonban nem lehet külön kezelni a projekt erőforrástervétől és időtervétől, hiszen ezek a tényezők hatnak egymásra, s bizonyos esetekben akár helyettesítő viszony is kialakulhat közöttük. Ezek alapján, a pénzügyi tervezés esetében fontos kidolgozási kritériummá válik a költségek becslésének pontossága, a tényleges folyamatok tervezettől való eltérésének mérhetősége és gyors felismerése annak érdekében, hogy a megfelelő korrekciós intézkedések megtétele mihamarabb megtörténhessen. Ennek érdekében, a projekt Munkalebontási struktúrájának mintájára a kontrollerek gyakran Költséglebontási szerkezettervet (CBS Cost Breakdown Structure) is létrehoznak, melynek felhasználásával készülhet el a végleges költségvetés, s definiálásra kerülhetnek a projektben felhasználásra kerülő költségelemek is, a nekik megfelelő kódok kiosztásával. Ez utóbbi azért fontos, mert a tényleges költségek ezekre a költségkódokra terhelhetők majd rá a végrehajtáskor. A projektek megvalósítása során figyelembe kell venni azt a tényt, hogy a költségek három eltérő jellegzetességekkel bíró formája létezik a pénzügyi kontrolling számára, melyek: 1. Tervezett költségek: Ezek a projektköltségvetésben szereplő, ám még nem aktív tételek. 338

339 2. Elkötelezett költségek: A projektszervezet által már jogilag lekötött, vállalt kifizetési tételek, melyek kifizetése még nem aktuális, ám a kifizetés időpontja már pontosan tervezhető. 3. Tényleges költségek: A már megvalósult tevékenységek véghezvitele kapcsán már kifizetett, valóban elköltött pénzügyi tételek. Természetesen, a projekt befejezésével minden tervezett és elkötelezett költségelem ténylegessé válik, ám a projektek kivitelezése során e költségfajták mindegyike egyszerre jellemzi a projektek pénzügyi menedzsmentjének működését. A kaotikus elszámolási helyzet elkerülése érdekében a pénzügyi kontrolling számos olyan dokumentummal dolgozik, amely tisztázza a költségelem státuszát. Ezek lehetnek számlák, elismervények, rendelések, visszaigazolások, kiadási bizonylatok, melyeket egy központi pénzügyi adminisztrációs központ fogad és regisztrál. A projektekben használatos költségellenőrzési módszerek mindegyike tulajdonképpen arra kérdez rá, hogy a projektben valóban lezajló folyamatok mennyiben különböznek a tervezetekben megfogalmazottaktól. Ez a költségfelhasználás területén a legegyszerűbben kifejezhető formában a következőket jelenti: Tervezett költségek - Elkötelezett költségek = KÖLTSÉGELTÉRÉS A költségeltérés mértéke és előjele már sokat elárulhat a projekt tényleges állapotáról, ám a nyers adatokban rejlő üzeneteket meg kell fejteni. Például, ha a paraméter értéke pozitív, akkor felületesen megtakarításnak értékelhetjük a fennálló projekthelyzetet, bár ennek az erdeménynek az is oka lehet, hogy nem végeztek el időre minden tervezett tevékenységet, vagy néhány költségtétel nem lett regisztrálva, vagy nagyon túlbecsülték a tervezők néhány költségelem várható értékét. Természetesen, az indikátor negatív értékénél be kell avatkoznia a projektvezetésnek a költségek lefaragása érdekében, bár ekkor is el lehet gondolkodni azon, hogy nem ideiglenes e a fennálló helyzet, vagy elég nagy e az eltérés ahhoz, hogy azt a kemény projektköltségvetési korlát már ne bírná el. A fenti hibák elkerülése végett a kontrollingnak folyamatosan azon kell munkálkodnia, hogy a projekt működése közben amennyiben csak lehetséges aktualizálja a különböző jellegű költségekről kapott információit, hogy pontosítani tudja a terv- és tényadatok közti eltérések mértékét és a lehető leggyorsabban be tudjon avatkozni a projekt számára kedvezőtlen pénzügyi folyamatok jelentkezésekor. A következő ábra egy ilyen beavatkozási helyzetet szemléltet: 339

340 Az ábra egy olyan szituációt vázol fel, amikor a projekt valamely mérföldkövéhez tartozó ellenőrzés során a küszöb szórás (Threshold variance), másnéven konfidencia intervallum beavatkozási határvonalon túlfutó költségfelhasználást detektál. A pénzügyi projektkontroll egyik felelőssége abban áll, hogy az ilyen szignifikáns eltérést lehetőleg minél hamarabb érzékelje a kontrolling rendszer, optimálisan a kívánatos beavatkozási pont környékén, hiszen ebben az esetben kisebb módosítással és gyorsabban visszaterelhető a projekt költséggörbéje a még elfogadottnak tekinthető tartományba. Másik oldalról viszont úgy fogalmazhatunk, hogy minél később ismeri fel a kontrolling a költségek devianciáját, annál később láthat csak hozzá annak lefaragásához, illetve annál drasztikusabb megoldási formákat kell bevezetnie, mely tényezők külön külön is megnövelik a projektsiker kockázatát ábra: Pénzügyi projektkontroll beavatkozási pont Forrás: GARDINER, P. D. (2005): Project Management A strategic planning approach, Palgrave Macmillan, New York, 293. old., ábra alapján A kontroll másik feladata, hogy a beavatkozás felismerésekor korrekciós pályá(ka)t javasoljon a helyzet kezelésére a projektvezetésnek, mellyel a költségszintek az előírt tervezett tartomány felé tudnak konvergálni. A kontrolling döntéselőkészítő szerepének tehát azért van kiemelt jelentősége, mivel lerövidíti a döntéshozatal idejét, ezáltal növeli a válságkezelés sikerességének valószínűségét. 340

341 Teljesítéshez kötődő projektkontroll A projektcélok elérésének számos változata elképzelhető, melyek összevetése a projektkoncepciókról készült összehasonlító tanulmány alapján történhet. A fent említett koncepciótervek azonban jónéhány kritérium alapján vizsgálják az egymástól eltérő verziókat, melyek közül a legjobban számszerűsíthetők a pénzügyi gazdasági projektjellemzők. A tervezésre érdemességi döntéssel a projektvezetés kiválasztja a - némely esetben - nagyszámú projektkezdeményezés közül azokat, melyek a legjobbnak látszanak, majd részletesebb kidolgozásra adja át az ötleteket a kontrollereknek abból a célból, hogy azok azonos formai és tartalmi előírásoknak megfelelően egy alaposabb elemzésen essenek át. Ezáltal, a felsővezetésnek lehetősége nyílik a koncepciók közti legmegalapozottabb megvalósításra érdemességi döntést meghozni. Az értékelési kritériumok legfajsúlyosabb elemei természetesen a profit-, hozam- és értékképzés kategóriáihoz kapcsolódnak, melyek a következők lehetnek: 1. A projekt megtérülési ideje: Az az időszak, mely alatt a projektvégeredmény megvalósításához szükséges tőkebefektetést a projekt saját működéséből származóan kitermeli. P I K N P I = a projekt megtérülési ideje K = a befektetett tőke NΠ = az éves átlagos nettó profit, ahol A fentiek alapján megállapítható, hogy az a koncepció a kedvezőbb a szervezet számára, amelyik megtérülési ideje rövidebb. Megjegyzendő, hogy ezt a mutatószámot csak akkor célszerű használni, amikor a versengő projektváltozatok várható működési élettartama azonos és a projektből származó hozamok ezen időszakban feltételezhetően egyenletes eloszlást követnek. 2. A projekt (éves, átlagos) megtérülési rátája: Ez a mutatószám azt fejezi ki, hogy a projekt működtetésével elérhető éves, átlagos nyereség hány százalékát teszi ki a megvalósításhoz szükséges tőkebefektetésnek. 341

342 P R N K PR = a projekt megtérülési rátája NΠ = az éves átlagos nettó profit K = a befektetett tőke PI = a projekt megtérülési ideje 1 P I, ahol A képlet alapján könnyen észrevehető, hogy az a projektvariáns tekinthető a legkedvezőbb változatnak, amely megtérülési rátája a legmagasabb, hiszen ez termeli ki leggyorsabban a megvalósításába befektetett tőkét is. Ez a mutatószám egyszerűen származtatható az előzőből a megtérülési idő reciproka -, így ugyanazok az alkalmazási körülmények jellemzők rá. 3. A projektbe beruházott pénzeszközök forgási sebessége: Azt mutatja meg, hogy a projekt működési ideje alatt hányszor térül meg az eredetileg befeketett tőke. P S M P MI = a projekt várható működési ideje PI = a projekt megtérülési ideje I I, ahol A fenti mutatószámok elemzésével látható, hogy az a projektvariáns tekinthető a szervezet számára legelőnyösebbnek, melynek legmagasabb a forgási sebessége, vagyis amely működési ideje alatt a legtöbbször megtéríti a megvalósításába fektetett tőkét. Az eddig megismert mutatószámok statikus elemzési formájúnak tekinthetők, mivel nem számolnak a pénz időbeni értékalakulásával. A dinaimkusnak tekintett diszkontálás segítségével azonban időben dinamikussá tehetők a fenti indikátorok így árnyaltabb képet kaphatunk arról, hogy az egyes projektváltozatok megvalósítása milyen értéket is képviselhet igazából a szervezet számára. A diszkontáláskor arra keressük a választ, hogy mennyi az értéke egy n év múlva esedékes K tőkemennyiségnek i kamatláb mellett. A megoldás képletben megjelenítve a következő: 342

343 K n K 1 ( n (1 i) ), ahol K = az eredeti tőkebefektetés Kn = K tőkebefektetés jelenbeli értéke i = a befektetési időszakra jellemző piaci kamatláb, vagy diszkontráta 1 / (1+i)n = a diszkontfaktor A projektekkel kapcsolatban azonban fontos megjegyezni, hogy a működési időtávjuk alatt nemcsak költségeket jelentenek a befektető szervezet számára, hanem hozamot is hoznak, s így juthatunk el a következő indikátor, a nettó jelenérték fogalmához. 5. Nettó jelenérték (NPV Net Present Value): A projektek működési időszakára eső hozamok és beruházási költségek különbségének diszkontált értéke. NPV N n 0 Rn C n ( 1 i ) n, ahol Rn Cn = a projektműködésből n év alatt származó hozamok összege = a projektre n év alatt elköltött beruházási költségek összege Nyilvánvaló, hogy azt a projektváltozatot érdemes preferálnia a projektvezetésnek, melynek a legnagyobb a nettó jelenértéke. Ez a megoldás tehát lehetővé teszi azt is, hogy eltérő ciklusidejű projektvariánsokat is összehasonlíthasson a kontrolling. 5. Belső megtérülési ráta (IRR Internal Rate of Return, PRR Projekt Rate of Return): Értéke az a diszkontráta (i), mely mellett a projekt nettó jelenértéke zérus. Ekkor a projektből származó hasznok pontosan fedezik a projektbe befektetett tőke költségét. Amennyiben a belső megtérülési ráta pozitív, úgy a projekt a költségeken felül profitot is termel, míg negatív értéke esetén a projekt profitrátája nem éri el a piaci kamatlábat, vagyis nem éri meg megvalósítani a projektvariánst. Az indikátor hátránya, hogy nem ad semmiféle információt arra nézve, hogy 343

344 mekkora profitot generál a projekt, csak azt jelzi, hogy melyik a legnagyobb pozitív megtérülési rátájú projektkoncepció. 6. Diszkontált megtérülési ráta: A projektműködésből származó bevételek összege diszkontált értékének és a projektberuházás költségei összege diszkontált értékének a hányadosa. Amennyiben a mutató értéke 1, úgy a beruházott tőke értéke éppen megtérül a projekt működési ciklusa alatt. Ebből következően az 1 alatti érték nem elfogadható a vezetés számára, míg az 1 feletti értékkel rendelkező változatok közül várhatóan a legmagasabb értékű megvalósításával nyerhető a legnagyobb haszon. Minőség kontroll Az American Society for Quality 2000 ben deklarált definíciója alapján a minőség annak mértéke, hogy az adott belső jellemzők mennyire teljesítik a követelményeket. A projektkontroll oldaláról megközelítve a kérdést a projektfolyamatok minőség - biztosítását számos technikával lehet alátámasztani, mivel a minőségügyi technikák olyan meghatározott folyamatok vagy tevékenységek, amelyeket a minőségjavítás, vagy a minőségügyi szemléletformálás elősegítése céljából használnak. A projektkontrollban leggyakrabban alkalmazott minőségügyi technikák az alábbiak lehetnek: Ellenőrzési diagram a konfidencia intervallum vizsgálatára, Folyamatellenőrzés folyamatábrával, Pareto diagram, vagy másnéven gyakorisági hisztogram alkotása, Trendelemzés, Szórásdiagram, Statisztikai mintavétel, Szemle és audit, valamint Ok okozati diagram, másnéven Ishikawa halszálka diagram (lásd korábban) [Jarjabka, 2007]. A minőségkontroll tevékenységekkel kapcsolatos alapvető projektelvárás, hogy átfogja a projektfolyamatok teljes egészét, sőt még tágabb szervezeti környezetét is. Ezt a feladatot a projektekben és a szervezetekeben is különféle minőségbiztosítási módszerekkel, mint komplex rendszerekkel oldják meg, melyek alkalmazására vonatkozólag néhány ajánlást is tesz a Projektmenedzsment útmutató: Six Sigma (lásd korábban) Hibamód és hatáselemzés (FMEA - Failure Mode and Efficiency Analysis) 344

345 Hibatípus-, hatás-, és kritikusállapot elemzés.(fmeca - Failure Modes, Effects and Critically Analysis), Ügyfél hangja (Voice of the Costumer) Kaizen Teljeskörű minőség menedzsment (TQM Total Quality Management) [PMBOK Guide, 2006]. A továbbiakban ismét a jegyzet tartalmi kereteire hivatkozva nem tárgyalja a tankönyv a fent ajánlott módszerek mindegyikét, hanem abból kiemelve részletesen csak a TQM mel, mint a projektek minőségkontrolljához alkalmazható egyik aktuális minőségfelügyeleti rendszerrel foglalkozik ábra: A minőségügyi rendszerelemek kapcsolata Forrás: JARJABKA, Á. (2007): Minőségügyi és minőségbiztosítási alapismeretek, BMVK PTE - KTK, Pécs, 23.old., 8. ábra A minőségügyi rendszerek alapját a szervezet értékteremtő folyamatelemei, így a projektek esetében is végrehajtott önellenőrzési tevékenység jelenti (lásd az ábrát). A minőségellenőrzést már külön e feladatra kiképzett és alkalmazott személyek (minőségellenőrök), vagy szervezeti egység (MEO Minőség Ellenőrzési Osztály) végzi. A minőségszabályozási tevékenység pedig a minőségi szituáció megállapításán felül tartalmazza az esetlegesen megteendő helyesbítő - korrekciós intézkedések kidolgozott mechanizmusait is, ezáltal növelve a szervezet működési hatékonyságát. A statisztikai minőségszabályozásban (SQC - Statistical Quality Control) a minőséget már nemcsak ellenőrzik, hanem igyekeznek kézben tartani a folyamatot, s fontos szerepet kap a helyesbítő tevékenység. A minőségbiztosítás 345

346 annyiban lépi túl az egyszerűbb minőségszabályozást, hogy az kiegészül egy hibamegelőzési-, ún. prevenciós szemlélettel. A minőségirányítási tevékenység integratív módon magában foglalja a termékek és folyamatok minőségének tervezését, a megvalósítás során történő minőségellenőrzést és biztosítást, valamint a minőségfejlesztési tevékenységet is, továbbá kiterjed: a minőségpolitika megfogalmazására, a szervezeti felépítés meghatározására a munkafolyamatok meghatározására az erőforrások meghatározása és biztosítására, a vezetőség minőségügyi megbízottjának kinevezésére, végül pedig a rendszer működésének vezetői felülvizsgálatára ábra: A minőségirányítási dokumentumok piramisa Forrás: JARJABKA, Á. (2007): Minőségügyi és minőségbiztosítási alapismeretek, BMVK PTE - KTK, Pécs, 66.old., 23. ábra A TQM, vagyis a Teljeskörű minőség menedzsment tulajdonképpen az egész szervezetre kiterjedő minőségirányítást jelenti, mely fókuszáltan a megrendelő (vevő) megelégedettségének megszerzésére irányul. Napjainkban a TQM megfelelő működéséhez a vezetésnek kell előidéznie azokat a változásokat, melyek révén a minőség a vállalati kultúra részévé válik. A TQM szemlélet mindezeken kívül tartalmazza a már bemutatott PMCA (Plan-Monitor-Compare- Act) modell folyamatos javítási törekvésének (lásd még: kaizen elv) jellemzőjét is. A minőségirányítás szervezeti működésének alapját a vállalat vezetése által elfogadott dokumentációs rendszer jelenti, melynek hierarchiáját az ábra szemlélteti. 346

347 A teljes körű minőség menedzsment tehát kombinálja az alapvető menedzsment technikákat a meglevő és innovatív fejlesztési lehetőségekkel és a speciális technikai megoldásokkal az összes folyamat folytonos fejlesztésére koncentrálva. A műveletek telejesítésének csak a legmagasabb szintű (high level) megoldás felelnek meg, hiszen a 100%-nál kisebb hatékonyság, vagy minőség például egy légitársaságnál gyakori balesetekhez vezethet. A minőség menedzsment tehát egyrészt egy filozófia, másrészt irányító elvek összessége, melyek képviselik a folyamatos szervezetfejlesztés alapját a szervezet minden folyamatában, és megmutatják azokat a szinteket, melyekkel a jelenben és a jövőben meg tudunk felelni a fogyasztói elvárásoknak. A TQM filozófia három alapvető gondolkodásbeli pillérre épül, (lásd az ábrát): 120. ábra: A TQM filozófia alapelemei Forrás: JARJABKA, Á. (2007): Minőségügyi és minőségbiztosítási alapismeretek, BMVK PTE - KTK, Pécs, 98. old., 26. ábra Középpontban a vevő (megrendelő): Az elv a projektkontroll területén azt jelenti, hogy mindenkinek van vevője és mindenkinek a vevője (sorban utána következő részfolyamat) igényeit kell kielégíteni a teljes projektfolyamatban, ha a vállalat meg akar felelni a végső vevők elvárásainak. Folyamatok javítása: A folyamatos javítás koncepciója szerint minden (projekt)folyamat részfolyamatok összessége, és a részfolyamatok folyamatos felülvizsgálata és javítása csökkentheti a projekt outputjának 347

348 a kívánatostól való eltérését. A javítás első célja, hogy a folyamat megbízható legyen, később a folyamatot újra kell tervezni, hogy az eredmény javuljon. Ezen elv háttértevékenysége a folyamatos mérés és ellenőrzés, vagyis a monitoring tevékenység. Teljes elkötelezettség: A vezetőktől kiindulva az alkalmazottakon keresztül, végső soron a beszállítókig bezárólag az összes stakeholder közös érdekeltségének elérése és menedzselése. A minőség mérése és kontrollja: Bármely fázisát is tekintjük a TQM működésének, mindegyik esetében szükség van a szervezet számára szükséges paraméterek egzakt mérésére. Ez alapján megállapítható, hogy a szervezeti folyamatok javításának alapvető eleme a teljesítmények mérése. Ez szükséges a meglévő helyzet azonosítása és az esetleges változások felmérése, vagyis a minőségkontroll céljából. A mérésnek három szintjét és négyféle típusát különböztetjük meg. Ezek a szintek a következők: 1. Folyamatok szintje: Mérjük a folyamatok minden egyes lépését és a benne előforduló tevékenységeket, továbbá a beérkező inputoknak azon jellemzőit, amelyek meghatározók lehetnek a végtermékünk tulajdonságait illetően. Olyan mérendő tényezőket kell keresnünk, ami alapján összehasonlíthatók a folyamatok és megjósolható a végtermék minősége. 2. Végtermék szintjén mérni kell az igényeket. Meg kell határozni azokat a konkrét tulajdonságokat, értékeket, jellemzőket és vonásokat, amiket a vevő elvár a végterméktől. Ezek a mérések az ügyfél hangját (lásd feljebb) határozzák meg. Az igényeket és az elvárásokat le kell aztán fordítani a termék vagy szolgáltatás specifikációjává. Végtermék szinten kell mérni a teljesítőképességet is. A vevő által megkívánt valamennyi tulajdonság, jellemző, érték és vonás tekintetében mérni kell azt a szintet, amit az adott termék vagy szolgáltatás megüt. Ezek a mérések megmutatják, hogy az adott termék vagy szolgáltatás milyen mértékben felel meg az elvárásoknak. Ez a folyamat hangja. 3. Végeredmény szintjén a vevői elégedettséget kell mérni, vagyis azt, hogy az adott termék vagy szolgáltatás mennyiben elégíti ki a vevőt. Ez a mérés nagymértékben függ a vevő egyéni preferenciáitól, értékeitől, szeszélyétől. Ezek a mérések szolgálhatnak a folyamatjavítási folyamatok kezdeményezéseként. 348

349 A projektek minőségkontrolljának feladatait összegezve, a projektkontroll munka azzal kezdődik, hogy megértjük a vevőket és azonosítjuk azokat a jellemzőket, amelyek a szükségleteket teljes mértékben meghatározzák. Le kell fordítani a vevők által megadott jellemzőket folyamatmérésekké, és meg kell állapítani, hogy az aktuális folyamat mennyiben elégíti ki a vevők által megadott igényeket, milyen teljesítményszintet képes nyújtani. El kell dönteni, mennyire elégedettek a vevők a jelenlegi teljesítményszinttel és azt is, hogy a vevők milyen viszonylagos fontosságot tulajdonítanak külön-külön az egyes jellemzők megváltoztatásának, majd a szükséges javítási akciókat vegre kell hajtani, ezzel zárva a kontrolltevékenység PMCA ciklusát. Projektkrízis menedzsment Amennyiben a projektkontrolling jelentős mértékű eltéréseket és negatív tendenciákat tár fel a projekt megvalósulásának paraméterei és a tervezett elképzelések között, akkor projektkrízisről beszélhetünk. A projektkrízis legyakoribb előfordulási esetei: A projektterv mutatószámainak nagymértékű romlása, A projekt hatókörének nagymértékű növekedése, A projekt költségeinek nagymértékű növekedése, A projekthatáridők jelentős túllépése, Alapvető fontosságú projektpartner visszalépése, Megbízó fizetőképtelensége stb.. [Gareis, 2007:233]. A projektválság kezelésére adható szervezeti válaszlépéseket ún. projektváltoztatási indítvány lehet bejelenteni a projektvezetés felé. Ezek a beavatkozás mértéke alapján a következő csoportokba sorolhatók: Előre betervezett projektforgatókönyv életbeléptetése, Újratervezés, aktualizáció, korrekciós intézkedések megtétele, Projektcélok módosítása, Ideiglenes felfüggesztés, illetve Leállítás, ellehetetlenülés esetén, ha nem értük még el a Point of no return helyzetet. Jelen esetben a felsorolás a projektvezetés beavatkozása mértékének növekedése alapján képződött, s a továbbiakban a kríziskezelés esetei is ez alapján kerülnek interpretálásra. A következő ábra azt a tipikus projekttervezési módszert ábrázolja, amikor a legvalószínűbb esemény - alakulás mellett, melyet bázistervnek is nevezünk, az ún. optimista és pesszimista verziók is kidolgozásra kerülnek (lásd PERT módszer). Ezek mellett azonban az ún. 349

350 What if Mi történik akkor, ha jellegű bizonytalansági pontok feltárása esetén a projekttervezők kidolgozhatnak különféle szcenáriókat a kockázati események bekövetkezési lehetőségeire, ezzel is csökkentve a projekt válaszadási reakcióidejét (lásd az ábrát) ábra: A forgatókönyv tölcsér Forrás: GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! Projekt- és programmenedzsment, Projektportfólió menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése, HVG Kiadó ZRt., Bp., 205. old., F ábra Ez a preventív jellegű tervezési háttértevékenység (azért nevezhetjük így, mivel ha nem következik be a bázistervtől való eltérés, akkor a forgatókönyvek sohasem kerülnek a projektvezetés elé) azonban csak csökkenti, de nem zárja ki annak az esélyét, hogy a felvázolt eshetőségeken kívül másfajta környezeti események bekövetkezzenek. Ekkor valóban újra kell tervezni a megváltozott körülmények miatt idejétmúltnak tekinthető projekttervet. A reaktív típusú aktualizáció azonban idő- és költségigényes lehet, ami önmagában is növeli a projektmegvalósítás kockázatát. Súlyosabb esetben szóba kerülhet a projekt részleges, vagy teljes felfüggesztése, melynek az állásidő felmerülése és az esetleges csúszások kialakulása miatt komoly anyagi következményei lehetnek, mint pl. kötbér, vagy kártérítés kifizetése. Végül, amennyiben az eredetileg tervezett projektcélok ellehetetlenülnek, két dolgot tehet a szervezeti felsővezetés: 1. Megvalósítja a projektet módosított célrendszerrel: Ez akkor történhet, ha a projekt valamilyen, a szervezetnek még megfelelő szintű 350

351 megtérülése bizotsítottnak látszik, vagy a projekt megvalósítása már túl van a Point of no return fázisán. 2. Véglegesen leállítja a projektet: Ezesetben a projektből a szervezet a veszteségminimálizálás elvén kíván szabadulni. Fontos megjegyezni, hogy a projektválságra adott szervezeti reakciókkal kapcsolatos döntés alapvetően nem projektmenedzseri hatáskör, hanem azt a projektkontrollerek, vagy a projektteam által végzett döntéselőkészítés alapján a projektgazdának, vagy a vállalati felsővezetésnek kell meghoznia. A projektbe való beavatkozás azonban globális szemlélettel - csak akkor éri meg a szervezet számára, ha a beavatkozás (pozitív) hatásfoka (LOE Level of Effort) túlkompenzálja a változás költségeit, ami a projekt előrehaladtával növekvő tendenciájú (lásd az ábrát): 122. ábra: A beavatkozásból származó hasznok és költségek összevetése Forrás: BURKE, R. (1999): Project Management Planning & Control Techniques, Wiley & Sons Inc., Chichester, 3. ed., 193. old., 2. ábra alapján Projektzárás és -értékelés Meredith és Mantel a következő projektzárási eseteket sorolják fel közös munkájukban: 1. Projektzárás elhalás útján (Termination by Extinction) 2. Zárás hozzáadás alapján (Termination by Addition) 351

352 3. Zárás integráció alapján (Termination by Integration) 4. Zárás kiéhezés alapján (Termination by Starvation) [Meredith Mantel, 2000]. A szervezeti felsővezetésnek tehát megvannak az eszközei, hogy elsorvassza és/vagy beolvassza a projektet, ám jelen jegyzet nem ezekkel az esetekkel foglalkozik, hanem inkább azzal az ideáltipikus folyamattal ahogy a projektek zárása, pl. szerződés teljesítéssel végződik. A projektek teljesítésekor szerződéses lezárásnak tekintjük a szerződés tárgyát képező projektre, vagy projektfázisra vonatkozó összes szerződési feltétel befejezését és lezárását, mely magában foglalja a még nyitott pontok megoldását is a szerződő felek között. Gareis szerint a projektfolyamat leggyakrabban előforduló záróeseményei a következők lehetnek: Projektzáró jelentés Végbeszámolók, prezentációk Végfrissített projektmenedzsment dokumentáció Know how átadás Záró workshop, sajtótájékoztató Pénzügyi zárás Intézkedésterv készítése: o További tennivalók o Követési tevékenység (follow up) o A projekt értékelése o A projekttagok értékelése o A szervezet üzleti stratégiájának frissítése Szimbolikus tevékenységek: o Közösségi záróesemény o Projektteljesítési igazolás kiadása o Projekteredményeket bemutató publikációk, sajtótájékoztatók Technikai zárás [Gareis, 2007]. A következő táblázat részletezi a projektzárás tevékenységeit, s az abban résztvevőket: 352

353 24. táblázat: A projektzárási folyamat ellenőrző listája Forrás: MEREDITH, J.R. MANTEL, S.J. (2000): Project Management, J. Wiley & Sons, New York, 4th edition, 555.old., ábra alapján A projekt szerződéses lezárása gyakran nem jelenti annnak technikai zárását a szervezeten belüll, ugyanis ekkor történhet az utólagos projekt értékelés, melynek fő céljai a következők lehetnek: 1. Ellenőrizni a problémák korábbi identifikációját, 2. Tisztázni a teljesítmény, költség és idő kapcsolatait, 3. Felismerni a jövő technológiai előnyeit, 4. Értékelni a projekt menedzsment minőségét, 5. Csökkenteni a költségeket, 6. Gyorsítani az eredmények elérését, 7. Meghatározni a hibákat, orvosolni és távol tartani azokat a jövőben, 8. Eljuttatni az információkat a megrendelőhöz, s végül, de nem utolsósorban 9. Újra és újra megerősíteni a szervezet érdeklődését és elkötelezettségét a projekt iránt [Meredith Mantel, 2000]. 353

354 A fenti értékelési célok alapján a felsővezetés és/vagy a tulajdonosoknak készülő projekt értékelési jelentés az alábbi fejezetek alapján minősítheti a projektmunkát Gido és Clements véleménye szerint: 1. Technikai teljesítmény a. Munkamegosztás b. Minőség c. Változások menedzselése 2. Költség teljesítmény 3. Ütemterv teljesítmény 4. Projekt tervezés és kontroll 5. Megbízói kapcsolatok 6. Team kapcsolatok 7. Kommunikáció 8. Probléma felismerés és megoldás 9. Jövőre vonatkozó ajánlások [Gido Clements, 1999:72]. A projekt értékelési tevékenység nemcsak a projekt befejezésekor elvégzendő feladat, hanem a projekt végrehajtásának teljes időszakára jellemző, melyet ekkor projekt auditnak, vagy projekt felülvizsgálatnak, míg a vizsgálatot lefolytató szervezeti egység vezetőjét auditornak nevezzük. Bár sok szempontból hasonlíthat a projekt audit jelentés a projekt lezárását követő projekt értékelésre, ám tisztán megkülönböztethető néhány markáns eltérés is. A projekt sikertényezői, a kudarc okai Az előző alfejezetek mindegyike azzal a feltételezéssel élt, hogy a projekt- és programmenedzselés, mint szervezeti problémakezelési módszer segíteni tud a szervezeti problémák megoldásában. Ez az gondolkodásmód alapvetően helyes, ám gyakoriak az olyan vállalati szituációk, melyek esetében a projektek nemhogy nem válnak előnyére a szervezeteknek, hanem éppen ellenkezőleg, még nehezebb helyzetbe sodorják azokat. Meredith és Mantel [2000:135] empirikus felméréseinek végeredményeképpen részben alátámasztva az eddigieket, részben viszont új megvilágításba helyezve a témát a válaszadói véleményeket összegezve arra jutottak, hogy a legfőbb projektmenedzsment problémáknak a következő projektmenedzselési tématerületek tekinthetők (a zárójelbe tett számadatok % - ban értendők): Technológiai oldalról: Nem reális határidők (67). 354

355 Leadership tekintetében: Nem tisztázott célok, irányvonalak (63), illetve konfliktusok a vállalati igazgatóságok, vagy funkciók között (35). Csoport felépítés szemszögéből: A teamtagok nem elkötelezettek, gyenge az integrációs egység (59). Szervezeti megközelítésből: Nem megfelelő (minőségű mennyiségű) erőforrások (69) és nem hatékony tervezés (56). Kommunikációs nézőpontból: A kommunikáció megtörése (54). Alkalmazkodás fókuszából: Változások a célokban, vagy erőforrásokban (42). A projektek sikertelenségének számos oka lehet, például hogy a projektcélok nem voltak pontosan definiálva, rosszul mérték fel a döntéshozók a projekttel kapcsolatos környezeti körülményeket, kockázatokat, hiányzott a belső szervezeti elkötelezettség a projektcélok megvalósítására, a felsővezetők nem biztosították a projektfeladatok elvégzéséhez a szükséges erőforrásokat, vagy nem követték figyelemmel a döntéshozók a projekt előrehaladását, s így túl későn avatkoztak be a kedvezőtlenre fordult projektfolyamatok visszafordítása érdekében, stb.. Ez utóbbi projektmenedzselési hiba kiküszöbölése érdekében alkalmazzák a szervezetek az eddigiekben már ismertetésre került projektkontroll eszköztárát (lásd korábban). A projektmegvalósítással egyidejűleg tehát szükséges a projektfeladatok elvégzésének ellenőrzése is. A kontrollnak ki kell terjednie a tervezett és tényleges tevékenységek időbeni szinkronizációjra, s az erőforrások felhasználásának mértékére, kiemelten szemlélve a költségkeretek betartását. A projektmegvalósítás ellenőrzési tevékenysége számos, a projektcélok elérését jellemző indikátor egyidejű elemzésével és részletes projektdokumentáció elkészítésével jár együtt, mely módszertani ismeretek alkalmazása elengedhetetlen feltétele a projekttevékenységek hatékony nyomonkövetésének (lásd korábban). Gray és Larson empirikus felmérést végeztek annak kiderítésére, hogy vajon melyek a projektek életciklusa során felmerülő leggyakoribb projektsikert akadályozó tevékenység csoportok, s vizsgálták azok felmerülési gyakoriságát. A következő eredményre jutottak (lásd a táblázatot): 355

356 25. táblázat: A projektsikert akadályozó tényezők Forrás: GRAY, C. G. LARSON, E. W. (2003): Project Management The managerial process, McGraw Hill/ Irwin Series, New York, 2. ed., 498. old., tábla alapján A számos projektbuktató megismerése után indokoltan merülhet fel az Olvasóban a kérdés: Melyek a projektek sikertényezői? Bár nincs biztos receptje az eredményességnek, Gido és Clements szerint a projektfeladat pontos lehatárolása, a költségek kézbentartása, a pontos és reális (ütem)tervezés, s végül a megrendelői vásárlói elégedettség elsődleges prioritásként való kezelése alapvető fontosságú tényezői a projektsikernek. Véleményüket az alábbi pontokba szedve részletezték: 1. Tisztán definiált célok és projektmisszió, 2. A felsővezetés támogatása, 3. Egy kompetens projektmenedzser, 4. Egy kompetens projekt team, 5. Elegendő erőforrás, 6. Megbízó bevonása és a vele való konzultáció, 7. Jó belső kommunikáció, 8. Készségesség az ügyféllel szemben, 9. Megfelelő monitoring és visszacsatolás, illetve 10. Alkalmas megvalósítási technológia [Gido Clements, 1999]. 356

357 Mint ahogyan a projektsikert akadályozó elemek, úgy a sikeresség faktorai is köthetők a projektéletciklus fázisaihoz. Az alábbi ábra fázisonként kiemeli a legfőbb sikertényezőket, prioritási sorrendbe állítva azokat (lásd az ábrát) ábra: A projektsiker faktorok a projekt életciklus különböző szakaszában Forrás: GRAY, C. G. LARSON, E. W. (2003): Project Management The managerial process, McGraw Hill/ Irwin Series, New York, 2. ed., 298. old., ábra alapján Látható, hogy a tisztázott projektmisszió szinte az egész projektmegvalósítás során elsőrendű fontossággal bír, s mindössze a projekt befejezésekor szorul a technikai feladatok mögé. Hasonlóképpen, a megrendelővel való folyamatos kapcsolattartás a projekt teljes megvalósítása során lényeges eleme a projekteredmények elfogadtatásának. Mindezeken felül feltűnő, hogy a puding próbája az evés alapon a projektfeladat kivitelezésének fázisában, mint a legaktívabb periódusban található a legtöbb sikerességet befolyásoló tényező. Amennyiben tehát biztosítani akarjuk a projektek eredményességét, úgy a következő feladatokat szükséges Allen és Allen szerint mesterfokon elvégezni: 1. Select a dream (projektválasztás), 2. Use your dream to set a goal (célképzés), 357

358 3. Create a plan (tervezés), 4. Consider resources (erőforrások), 5. Enhance skills and abilities (képességek fejlesztése), 6. Spend time wisely (időfelhasználás), 7. Start! Get organized and go (szervezés) [Allen Allen, 1997:10]. Összefoglaló kérdések a 14. fejezethez: 1. Mit jelent a projektkontroll kifejezés? 2. Milyen folyamatelemei vannak a projektkontroll folyamatának? 3. Milyen főbb projektdokumentációs formákat ismer? 4. Melyek a projektkontroll sikertényezői? 5. Mire irányul a projektkontroll tevékenység? 6. Mi a projektkocka? 358

359 15. A projektmenedzsment szakma kialakulása és jelenlegi állapotának bemutatása a Project Management Institute tevékenységén keresztül 35 Projektmenedzsment szakma világszinten: A projektmenedzsment szakma kialakulása magával a projektvezetés fejlődésével és történelmével mutatható be legjobban. Szalay [2011] jól összefoglalja komplex feladatok és azok megoldásában kiemelkedő személyek a történelem során végig felfedezhetőek voltak. A teljesség igénye nélkül néhány példa, ami az adott kor, és terület nagy projektjének számított: a Stonehenge (Kr.e. 3100), a Gizai piramisok (Kr.e. 2550), a Kínai Nagy Fal (Kr.e. 210), vagy magyar vonatkozásban például a honfoglalás, mint első nagy projekt, mely bizonyos szempontból célnélküli, kalandozásnak tűnik, de szakértők és történészek rávilágítottak a tudatos tervezésre, főleg az erőforrások és idő tekintetében. Mindezek mellett, természetesen ezeknél a projekteknél, nem lehet még sem szakmáról, sem pedig projektmenedzsmentről beszélni, egyéni szakemberek, karizmatikus vezetők tervezték meg és vitték végig ezeket a projekteket. Az ókort elhagyva is, a nagy építkezések és mérnöki fejlesztések, valamint beruházások folyamatosan jelen voltak a történelemben, különösen a hadipari fejlesztésekben. Az idő előrehaladtával egyre tudatosabban tervezték ezeket a projekteket és bizonyos technikákat, amelyek hatékonynak bizonyultak, felhasználtak a projektek vezetői a következő projekthez is. A folyamatok és technikák általánosítása, vagyis a projektmenedzsment, mint önálló tevékenység kialakulása a modern kori mérnöki és projekt kivitelezés előszobájába tehető. Abbasi és Jaafari [2018] jól összefoglalta a modernkori projektmenedzsment fejlődését, amiben látszik, hogy egyre több technikát általánosítanak míg eljutunk a mai projektmenedzsmenthez. Az intuitív projektvezetés egyre inkább háttérbe szorul és egyre nagyobb teret kapnak a kipróbált, tudományosan és a gyakorlatban is igazolt eszközök és technikák. A projektmenedzsment fejlődés A projektszerű működést és menedzsmentet, a század elejére tehetjük, Frederic Taylor definiálta művében a menedzsment tudományos elveit [Taylor, 1911] illetve, ami egy fokkal szorosabban kötődik a projektmenedzsmenthez, az pedig Henry Gantt által megalkotott Gantt diagram [Clark et al., 1922], amit a mai napig az egyik alapvető projektmenedzsment eszközként tartunk számon. A projektmenedzsment története szorosan összekapcsolódik hadviseléssel a 35 Jelen fejezet Kremmer László PMP és Dobos Oszkár PMP (PMI) munkája 359

360 védelmi iparon keresztül és az informatikával is. Először szűkebb körben használt már projektmenedzsmentet az Amerikai Védelmi Hivatal 1958-tól [Malcolm et al., 1959] több kutatás fejlesztési és prototípus fejlesztési területen is. Erre az időre tehető a WBS (work breakdown structure), CPM (critical paht method) és PERT ((Program Evaluation and Review Technique) mára alapvető projektmenedzsment eszköznek számító módszerek megalkotása. Ezután a formális módszertanok és iskolák kialakulása következett. A világon legelterjedtebb és legtöbb nagy szervezet által használt formális projekt módszertanokat létrehozó és folyamatosan fejlesztő szervezetek a 20. század közepén jöttek létre. Az international project management associoation (IPMA)-t 1965-ben [IPMA, 2020] a Project Management Institute (PMI)-t pedig 1969-ben [PMI, 2020], a brit kormány a projects in controlled environment (PRINCE) nevű módszertanát pedig 1989-ben [PRINCE2, 2020] alapították. Azóta folyamatosan fejlesztve, többször átdolgozva, mindig az adott környezetnek és technológiai eszközöknek megfelelően a projektek hatékony menedzsmentjét szem előtt tartva terjesztették a modelljeiket. A legfrissebb projektmenedzsment fejlesztés az agile manifestoval kezdődő agilis szemlélet kialakulása Ez utóbbi, inkább szemlélet, mint konkrét modell, kifejezetten informatikai, szoftverfejlesztési projektek menedzselése okán került kialakításra. [AGILEMANIFESTO, 2020] Jelenleg a Project Management Institute 2017-es felmérése szerint, a vállalatok 93%-a használ valamilyen standard projektmenedzsmentet [PMI, 2017]. A Price Waterhouse Coopers korábbi 2007-es felmérése is hasonlóan magas arányt mutatott ki, 77%-ban használnak a cégek, valamilyen dokumentált, egész vállalatra kiterjedő projektmenedzsment módszert. [PWC, 2007] A projektmenedzsment folyamatok, eszközök és technikák standardizálódása, a különböző független nemzetközi szervezetek megalakulása, minősítések és végzettségek kialakítása vezetett végső soron ahhoz, hogy mai értelemben vett szakmáról beszéljünk a projektmenedzsment kapcsán. Természetesen minden iparágban szükséges lehet az adott területhez kapcsolódó szaktudás, eredményesebbé teheti a projektet a projektvezető szakmai ismerete, viszont az általánosított folyamatok és eszközök azt a célt szolgálják, hogy egy általános menedzsment tudást kapjon a projektmenedzser, amivel megfelelő szakemberek bevonásával speciális ismeretek nélkül is tudja vezetni az adott projektet. A minősítések és tantárgyak, kurzusok mellett megjelentek a postgraduális képzések és önálló projektmenedzsment szakok, szakirányok a felsőoktatásban. Ez teljes mértékben alátámasztja azt, hogy a projektmenedzsment manapság egy önálló szakma. 360

361 A projektmenedzsment szakmai fejlődése mellett érdemes néhány gondolattal a tudományos beágyazottságra is kitérni, ezzel is megerősítve a projektmenedzsment komolyságát és szakmai létjogosultságát. Abbasi és Jaafari [2018] egy jó összegző feltáró kutatást végzett a projektmenedzsment publikációkról. A fejlődési idő túlnyomó többségét lefedő kutatás ig vizsgálta az angol nyelven megjelent publikációkat, melyek kivonata vagy kulcsszavai tartalmazzák a projektmenedzsment kifejezést. A 38 év alatt, összesen db publikáció került megjelenésre, mely önmagában jól mutatja a terület iránti magas érdeklődést. Az éves növekedés pedig projektmenedzsment fejlődését és szakmává alakulását ábra: Projektmenedzsment témájú publikációk számának alakulása Forrás: ABBASI, A. JAAFARI, A. (2018): Evolution of Project Management as a Scientific Discipline. The Journal of Modern Project Management, Vol 2. No. 2. online Szintén jó szolgálatot tesz a fejlődés követésében a kulcsszavak alakulása az idő tükrében. Jól látható, hogy a vizsgált időszak elején a menedzsment, technikák, a szervezet valamint annak fejlesztése, a különböző rendszerek és fejlesztésük voltak előtérbe helyezve. Majd, ahogy szilárdultak meg a módszerek és modellek egyre inkább projektmenedzsment egyre szűkebb területei kerültek elemzésre, fejlesztésre. 361

362 26. táblázat: A menedzsment technikák fejlődése kulcsszavak alapján Forrás: ABBASI, A. JAAFARI, A. (2018): Evolution of Project Management as a Scientific Discipline. The Journal of Modern Project Management, Vol 2. No. 2. online A szakmai és tudományos fejlődési út, az elért eredmények mellett természetesen a harmadik legalább annyira fontos terület egy szakmánál a piaci elismertség és elterjedtség, vagyis hogy szükség van e világban erre a szakértelemre, végzettségre. A PMI globálisan minden évben egy nemzetközi, a világ projektmenedzsment közösségét átfogó kutatást végez bizonyos témákra koncentrálva, ez a pulse of 362

363 the profession. Ebben a körben 2017-ben készített egy átfogó felmérést a projektmenedzsment szakmáról, a kilátásokról és a jövőről, melynek címe Job Growth and Talent Gap. A felmérés szerint, 2027-ben világszerte 87,7 millió munkavállaló fog projekt orientált szerepben dolgozni. Ez a 2017-es adatokhoz képest 33%os növekedést jelent. Ez munkaerő piaci számokban azt jelenti, hogy évente 2,2 millió új projektmenedzsmentben dolgozó, projektmenedzsmenthez értő munkavállalót kerül évente világszerte átlagosan toborzásra 2027-ig. [PMI, 2017] 125. ábra: Projektmenedzsment állások projektorientált szektorokban, 2017 és 2027 Forrás: PMI (2017): Project Management Job Growth and Talent Gap A piaci előrejelzések jól mutatják az igényt a projektmenedzsment szakmára valamint annak növekedésére. A projektmenedzsment utánpótlási folyamatot gyorsítja a szakmává alakulás, ugyanis az eddigi alkalmazott módszer, a szakemberek képzettségi szintje szerint lehettek egy kisebb csoport vezetői és ez után úgynevezett soft skillek és menedzsment képességek fejlesztésével projektvezetők. Ez hosszú évekig általános esetben 6-8 vagy akár 10 évig is eltartott. A szakma és megfelelő oktatás valamint minősítések és iskolarendszerű végzettségek kialakulásával, ez az idő rövidül, mert az oktatás kifejezetten a projektvezetéshez szükséges képességekre, tudásra koncentrál. 363

364 126. ábra: A projektmenedzsment utánpótlási folyamata Forrás: saját szerkesztés A Project management Institute A Project Management Institute (PMI), amerikai központú, nonprofit szervezet a világ vezető szakmai társulása azok számára, akik a projekt-, program- vagy portfóliómenedzsmentet hivatásuknak tekintik. Globális érdekképviselet, együttműködés, oktatás és kutatás révén arra törekszünk, hogy világszerte több mint hárommillió szakembert felkészítsünk a Projektgazdaság által jelentett szakmai kihívásokra, arra az eljövendő és sok esetben már velünk élő XXI. századi gazdasági környezetre, amelyben a szakmai feladatok és az egyének projektek köré szerveződnek évi 50. évfordulónk ünneplésével a világ szinte minden országában azon dolgozunk, hogy hatékonyan fejlesszük a projektmenedzsment karrier utakat, javítsuk a szervezetek projekt-sikermutatóit és tovább fejlesszük a projektmenedzsment szakmát, világszerte elismert szabványok, tanúsítások, közösségek, szakmai források, eszközök, tudományos kutatások, kiadványok, szakmai fejlesztési tanfolyamok, egyetemi oktatások és hálózatépítési lehetőségek biztosításával. 364