Eötvös Loránd Tudományegyetem Pedagógiai és Pszichológiai Kar Neveléstudományi Doktori Iskola. Neveléstudományi kutatások doktori program

Átírás

1 Eötvös Loránd Tudományegyetem Pedagógiai és Pszichológiai Kar Neveléstudományi Doktori Iskola Neveléstudományi kutatások doktori program Lakner Szilvia A felnőttképzés korszerű eljárásainak alkalmazása az emberi erőforrás fejlesztésben DOKTORI ÉRTEKEZÉS TÉZISEI Témavezető: Kraiciné Dr. Szokoly Mária főiskolai docens 2013

2 I. BEVEZETÉS A változások, paradigmaváltások korát éljük. Jelen korszakunk tudásalapú gazdaságát és társadalmát meghatározó, a tanulás-tanítás világában megjelenő új paradigmák átalakítják az oktatás-nevelés rendszerét. A globalizáció és az infokommunikációs forradalom eredményeként rendkívüli mértékben növekszik a tudás mennyisége, komoly kihívásként jelenik meg a tömeges információ megértése és feldolgozása, a tudás megszerzése. Ezzel párhuzamosan alapvetően átalakul a tudás minősége, és felértékelődik az új tudás szerepe. A mai kor embere életpályája során akár többszöri szakmaváltásra is kényszerülhet, így tudástárát folyamatosan újabb tudáselemekkel kell gazdagítania. Az egész életen át tartó tanulás révén kell alkalmazkodnia a tudásalapú társadalom követelményrendszeréhez. Nő a jelentősége a felnőttképzés gazdaságitársadalmi szerepének, a felnőttképzési rendszer beépülésének a munkaerő-piaci szervezetekbe, és ezzel szoros összefüggésben az emberi erőforrás fejlesztésében a figyelem a módszertani fejlesztésre irányul. A XXI. század első évtizedében az élethosszig tartó tanulás igényének hangoztatása szinte már közhellyé vált, mégis kiemelt szerepet kap a napjainkat meghatározó tudásalapú társadalomban. Gazdasági és társadalompolitikai szempontból a fejlett országokban kiemelt jelentősége van a képzett munkaerő mennyiségi és minőségi rendelkezésre állásának. Ezzel összefüggésben a felnőttképzés egyre meghatározóbb szerepet kap, mivel hozzájárul az egyének hatékony fejlődéséhez és az európai munkaerő mobilitásához. Az Európai Unió és más nemzetközi szervezetek (pl. OECD, EUEA) az egész életen át tartó tanulással kapcsolatos koncepciójából (UNESCO, 1970) és stratégiájából (LLL stratégia) célszerű kiemelni, hogy a felnőttképzésnek egyaránt kell gazdasági és társadalmi célokat szolgálnia. Társadalmi cél a társadalmi egyenlőség, kohézió elősegítése, a kirekesztődési folyamat visszafordítása. A felnőttképzés a társadalmi befogadás egyik eszköze is lehet. A felnőttképzésnek nemcsak az egyén foglalkoztathatóságát, hanem személyiségének fejlesztését is szolgálnia kell. Gazdasági cél, hogy a népesség minél nagyobb arányban szerezze meg a munkahelyhez szükséges kompetenciákat és folyamatosan frissítse azokat, vagyis a felnőttképzésnek szolgálnia kell az éppen jelentkező munkaerő-piaci igényeket. Az egész életen át tartó tanulás koncepciójában azonban ezen túlmenően stratégiai cél a humán erőforrás minőségének javítása, az emberek versenyképessé tétele a tudásalapú gazdaságban és társadalomban. Ehhez új kompetenciák megszerzésére, benne a tanulási képesség elsajátítására van szükség ( Key Competences for Lifelong Learning ). 1

3 Európai uniós és hazai dokumentumok (Lisszaboni stratégia, LLL stratégia, Memorandum az életen át tartó tanulásról, Oktatás-képzés 2010 és 2020, OECD Skills Strategy, Education at a Glance 2011, PISA, PIAAC) általánosan elfogadott tényként kezelik, hogy a tudásalapú társadalom építésének alapfeltétele a szakképzett, a változásokhoz alkalmazkodni képes munkaerő biztosítása, és a munkaerő tudásának folyamatos megújítása. A változásokhoz történő folyamatos alkalmazkodás azonban már nem elég, szükség van a proaktív szemlélet alkalmazására, azaz a változásokra nem utólagosan kell reagálni, hanem a változásokat elő kell idézni. Új tendenciaként említhető, hogy az Európai Unió a szakképzés-politika helyett egyre gyakrabban használja a képességpolitika fogalmát, 1 amely szerint a termeléshez vagy munkavégzéshez szükséges képességek megteremtése (skills-formation) nem kizárólag abban a formális intézményi szférában történik, amelyet szakképzésnek nevezünk, hanem az egyéb környezetnek (munkahely) egyre nagyobb szerepe van. Emiatt a folyamat természete alapvetően más, mint a szakképzésben, és ennek megfelelően a szakpolitika eszközeiben is változásnak kell történnie. Az OECD Oktatáskutatási és Innovációs Központja (CERI) által a PIAAC kutatás eredményei alapján megfogalmazott skills strategy különbséget tesz a formális végzettségek (qualification) és a képességek (skills) között, és abból indul ki, hogy az életkor előrehaladásával a formális szakképzettség egyre kevésbé jelzi a munkaerőpiacon fontos képességeket. A munkaerőpiac ugyanis a folyamatosan változó képességekre fókuszál. Az OECD dokumentumok megjegyzik, hogy az országok, amikor a gazdaságuk termelékenysége vagy versenyképessége javítása érdekében a képességek termelésébe invesztálnak, akkor a képességek teremtésének egészéről szóló, átfogó stratégiát követik, amit már nem fed le a szakképzés fogalma. A terület politikai felértékelődése összefügg azzal az általános meggyőződéssel, hogy a termelékenység és a versenyképesség javításához az innováció mellett a legnagyobb tartalék a munkát végző ember képességeiben és ennek fejlesztésében, illetve jobb kihasználásában van. 2 Számos dokumentum és szerző hangsúlyozza az oktatás és a gazdaság egymás által való kölcsönös meghatározottságát. HALÁSZ (2001) 3 szerint az oktatás nemcsak tudást, értékeket és viselkedésmintákat ad át, és nemcsak az egyén társadalmi pozíciójának kijelölésében vesz részt, hanem fontos szerepe van a gazdaság működésének és növekedésének a biztosításában is. A modern árutermelés és elosztás oktatás nélkül elképzelhetetlen, és az oktatás meghatározó szerepet játszik nemcsak az újratermelés, hanem a növekedés feltételeinek a megteremtésében is. Az oktatási rendszerek legalább három jellegzetes ponton kapcsolódnak a gazdaság rendszeréhez. Az első a gazdasági-pénzügyi rendszerhez való közvetlen kötődés, a második az oktatás árujellegéből fakadó, a harmadik pedig a munkaerőn és a munkaerőpiacon keresztül történő kötődés a gazdasághoz. Mások (FÁBRY, 2007) 4 az oktatás és gazdaság kapcsolatának 2

4 egy másik aspektusát, a felnőttképzés és az emberi erőforrás fejlesztés kapcsolatát hangsúlyozzák. Felhívják a figyelmet arra, hogy a foglalkoztatás területén a humán erőforrás fejlesztését önálló fejlesztési területnek, a foglalkoztatás bővítését horizontálisan érvényesítendő célnak kell tekinteni. Ez az aspektus a felnőttképzés és az emberi erőforrás fejlesztés kapcsolatát feltételezi. Az emberi erőforrás fejlesztés és ezen belül a felnőttképzés stratégiai tényezővé vált a szervezetek adaptivitásának fenntartásában, az emberi erőforrás megteremtésében, menedzselésében. Ez kulcstényező a szervezetek versenyképességének fenntartásában és növelésében. A XXI. század eleji gazdasági válságot követően a szervezetek emberi erőforrás tevékenysége jelentős mértékben átalakult. Erőteljes nyomás nehezedik a szervezetek emberi erőforrás részlegeire, és gondot okoz, hogy a tulajdonosi elvárások előnyben részesítik a költségcsökkentést, az eredményességet, a versenyt és az üzleti érdekeket a stratégiai funkcióként definiált emberi erőforrás menedzselésével szemben. Pedig az emberi erőforrás szakemberek egyre nagyobb jelentőséget tulajdonítanak a stratégiai gondolkodásnak és a tervezésnek. A szervezetek hosszú távú fejlődési irányainak megléte vagy hiánya jelentős mértékben könnyíti, vagy éppen nehezíti a napi döntéseiket. A menedzsment felé erőteljesebben igyekeznek képviselni igényüket az egyértelmű jövőkép, a stratégiai elképzelések és elvárások tiszta, akár mérhető megfogalmazására, hiszen döntően ez szabja meg az emberi erőforrás (HR)- szolgáltatások és a HR-oldali támogatás profilját, fejlesztési irányát, alkalmazandó eszközeit és módját. Elismert hazai és nemzetközi kutatói műhelyek képviselői (Peter J. Dowling, 2004; Karoliny, Farkas, László, Poór, 2006; Bakacsi, Takács, Gelei, 2006) 5 is vallják, hogy a szervezeti hatékonyság és siker hagyományos forrásai ideértve a szervezeti monopóliumot, a technológiát, a pénzügyi erőforrásokat, vagy a méretgazdaságosságot már nem elegendőek a versenyelőny fenntartásához. A sikertényezők változásának fő oka a szervezetek működési motivációját újraértelmező teljesítmény, illetve a hatékonysági kényszer együttesen jelentkező prioritása. Az emberi erőforrás fejlesztés folyamatában a tudatosan és célirányosan megválasztott és alkalmazott felnőttképzési módszerek nagymértékben hozzájárulnak ahhoz, hogy a szervezetek alkalmazkodni tudjanak a folyamatosan változó környezethez és meg tudjanak felelni az előttük álló kihívásoknak, eleget téve a tudástársadalom által definiált és a tanuló szervezetté válás követelményeinek. A változás indukálása releváns piaci környezetben lépéselőnyhöz juttathatja a szervezeteket, és a fennmaradáson túl a fejlődés, a térnyerés alapja lehet. A szervezetek életében az emberi erőforrás fejlesztés komplex felnőttképzési folyamatként jelenik meg és a humán szakemberek érdeklődésének középpontjában áll. 3

5 Az elterjedt nemzetközi felfogás szerint a felnőttképzés részeként értelmezett emberi erőforrás fejlesztési munka legfőbb célja a szervezetek kompetenciakészletének, vagyis a tudástőkének a biztosítása, illetve megfelelő felnőttképzési módszerekkel való hatékony és eredményes fejlesztése. A felnőttképzés keretein belül kiemelt szerepe van a munka világára irányuló tanulási tevékenységnek. A hazai felnőttképzés elmúlt évtizedeit áttekintve megállapíthatjuk, hogy nagymértékű eltolódás figyelhető meg a munkaerőpiacra irányuló képzési-tanulási tevékenységek irányába, szemben az általános tanulási motivációkkal. A felnőttképzés jelentősége, hogy olyan hatékonyságnövelő eljárások alkalmazását támogassa, amelyek a leginkább hozzájárulnak a szervezetek munkavállalóinak eredményes tanulásához. Ezen belül kiemelt szerepet kapnak a felnőttképzés szervezeti kereteken belül zajló non-formális, résztvevő-központú módszerei, amelyek rugalmas képzési lehetőséget biztosítanak, és szükségessé teszik a munkavállalói önirányítást, a folyamatos tanulást. Kiemelendő a téma kapcsán KNOWLES (1998) 6 értelmezése, mely szerint az emberi erőforrás fejlesztés nem a felnőttképzés része, hanem egy szélesebb kategória. Ezt azzal indokolja, hogy a felnőtt tanulás eredményeit és a tanulási folyamatokat alapvetően a szervezetek követelményrendszere alakítja. Megállapítása időszerű és jelen van a napi gyakorlatban, hisz míg a felnőttképzésben a kontrollfunkciót alapvetően az egyén tölti be, addig szervezeti dimenzióban a szervezet a dolgozóval együtt látja el ezt az ellenőrzési feladatot, építve a munkavállaló tanulásért érzett felelősségére. Ebből fakadóan az emberi erőforrás fejlesztés fő célkitűzése a szervezeti teljesítmény javítása abban az esetben lehet eredményes, ha az egyéni szükségleteket, célokat és érdekeket sikerül összehangolni a szervezeti célokkal. Ez az összehangolás akkor valósul meg, ha a tanulási folyamatok kialakítása közösen történik, a munkavállaló érdekelt és elkötelezett a képzés iránt, és kellő információ birtokában van a tanulás szervezéséről, a tanulás tartalmáról és a képzés fontosságáról. Minden fejlődés kulcspillére a megújulni képes, folyamatosan változó emberi tudás, ami óriási kihívás az oktatásügy számára. Olyan közoktatási, felsőoktatási, szakképzési és felnőttképzési rendszerre van szükség, amely újszerű tanulási lehetőségeket, módszereket, eszközöket kínál. Ez az oktatási szakemberektől nyitottságot és újszerű gondolkodásmódot, folyamatos megújulási képességet, az élethosszig tartó tanulás szemléletének és módszertanának birtoklását, a minőség középpontba állításának képesség- és kompetencia-együttesét igényli. A pedagógusok munkájában egyre szélesebb körben jelen van a kiscsoportos foglalkozások iránti igény, a korszerű tanulásszervezési, pedagógiai módszerek alkalmazásának vágya. A felnőttképzésben részt vevő oktatók körében is szükséges a szemléletváltást előmozdítani, hisz az andragógiai szemlélet és módszertan a tanítás tanulás folyamatának tervezésénél és megvalósításánál is kiemelt fontosságú. 4

6 A neveléstudományban tehát egyre komolyabb prioritást kap az egyén tanulási folyamataihoz való alkalmazkodás, valamint az ismeretek és a tanulási stílusok terén mutatkozó különbségek figyelembe vétele. Emellett fókuszba került az új tudásnak az előzetes ismeretekhez való kapcsolása és a tanulási módszerek kérdésköre is. A hagyományos tanulásfogalmat a fenti tendenciák értelmében társadalmi oldalról is kihívások érik. Egyre nyilvánvalóbb a különbség az ismeretközpontú iskolai tanulásfelfogás és a képességekre, készségekre összpontosító társadalmi-gazdasági tanulásigény között. Mindezeken kívül a befejezhető tanulás ideje lejárt, és az átadott ismeretek rohamléptékben avulnak el, és keletkeznek új ismeretek, megteremtve ezzel az élethosszig tartó tanulás szükségességét. 7 A fent említett változások és megjelenő új követelmények indokolttá teszik a felnőttképzés és az emberi erőforrás fejlesztés kapcsolatának mélyebb vizsgálatát, beágyazva a témakört a tudásalapú társadalom és a tudásmenedzsment rendszerébe. A felnőttképzés globális és hazai változásait személyes szakmai pályafutásom alatt fejlesztő szakemberként mind a felsőoktatásban, mind a felnőttképzésben érzékeltem, ami tovább erősítette azon elhatározásomat, hogy doktori értekezésemben ezt a témát válasszam. Az elmúlt közel két évtizedes munkában töltött időszak alatt közgazdász szakmám széles spektrumán belül tevékenykedtem: a szolgáltatási, tanácsadási területtől a vezetői munkán át az egyetemi oktatásig. Sok tapasztalatot gyűjtöttem a középvállalkozások, illetve a multinacionális cégek működéséről, előbb, mint e szervezetek munkavállalója, majd, mint fejlesztő szakember. Így ezen szervezetek működésébe több aspektusból is betekintést nyerhettem. Egyetemi oktatóként a felsőoktatás és felnőttképzés területén, trénerként a szervezeteknél tartott képzési programokon; coachként és szervezetfejlesztési tanácsadóként mind egyéni, mind szervezeti szintéren is felfigyeltem a fent említett tendenciák, átalakulások jelentőségére. II. A DISSZERTÁCIÓ CÉLJA Kutatásom a felnőttképzés és az emberi erőforrás fejlesztés kapcsolatának vizsgálatára irányul, különös tekintettel a felnőttképzés korszerű fejlesztő módszereinek alkalmazási lehetőségeire a szervezetek emberi erőforrás fejlesztési folyamataiban. Érdeklődésem középpontjába - e területek kapcsolódási felületeiben a felnőttképzés módszertani vetülete került, ezen belül is a résztvevő-központú interaktív módszerek (tréning, coaching) alkalmazásának mikéntje, felnőttképzési szempontú elemzése és fejlesztésének lehetősége. A disszertáció fő célkitűzése bemutatni és igazolni, hogy a tudatosan kiválasztott felnőttképzési módszerek jelentősen meghatározzák a szervezetek emberi erőforrás fejlesztési folyamatainak hatékonyságát. 5

7 Ezt vállalati elemzésekkel igazolni, továbbá bemutatni, hogy ezek alkalmazása hogyan valósul meg napjaink magyar munkaerő-piaci gyakorlatában. Cél továbbá, hogy a neveléstudomány tudományos kereteibe ágyazva feltárja a felnőttképzés és az emberi erőforrás fejlesztés kapcsolódási felületeit, felnőttképzési aspektusból vizsgálva áttekintést nyújtson a terület sajátosságairól, megújulási törekvéseiről és módszertani eszköztáráról. III. A KUTATÁS MÓDSZEREI, KÉRDÉSEI, HIPOTÉZISEI III.1. AZ ALKALMAZOTT MÓDSZEREK A kutatás módszertanának kiválasztása során szem előtt tartottuk, hogy az abban alkalmazott eszközök a lehető legjobban illeszkedjenek a felállított hipotézisekhez, azokkal kapcsolatban releváns, értékelhető eredményre vezessenek. A konceptualizálást szakirodalmi kutatások alapján végeztük el, amely során definiáltuk a kutatás elméleti kereteit. Az erre épülő operacionalizálás során a kutatás leíró-tényfeltáró jellegét kiszolgáló eszközöket és folyamatokat alkalmaztunk. Az előbb említett két lépés során folyamatosan konkretizáltuk a vizsgálandó területet és a vizsgálat elvégzéséhez szükséges módszertant. Kvalitatív dominanciával bíró félig strukturált mélyinterjút készítettünk, továbbá kvantitatív és kvalitatív elemeket is tartalmazó kérdőíves lekérdezést folytattunk. Ezen kutatási módszerek alkalmazásával mindkét módszer előnyeit, továbbá azok szinergikus hatását is kihasználtuk a dolgozat készítése során. Az alkalmazott módszerek a következők: A. Az empirikus kutatást megalapozó szakirodalmi feldolgozás, amely alapvetően három fő területre irányul: a felnőttképzés módszertani megújulási törekvéseinek áttekintésére, az emberi erőforrás fejlesztés és folyamatának bemutatására, valamint a tudásmenedzsment és a szervezeti tanulás kérdéskörének vizsgálatára. Az elméleti kutatás során a fenti témaköröket elemeztük, értelmeztük, és a téma szempontjából kiemelt három fő terület kontextusában szintetizáltuk és értékeltük. B. Az empirikus kutatás során egyrészt kvalitatív módszert alkalmaztunk: félig strukturált mélyinterjút készítettünk a vizsgált három termelő vállalat 29 vezetőjével, szakértőjével: felsővezetőkkel, emberi erőforrás szakemberekkel és a képzési szolgáltatást igénybe vevő vezetőkkel. Azért ezt a három mintát választottuk, mert az emberi erőforrás fejlesztési folyamatok rendszere és a fejlesztéshez használt módszerek alkalmazásának mikéntje az ő tapasztalataikon keresztül érthető meg a legjobban. 6

8 C. Az empirikus kutatás másik módszere a kvantitatív kutatási módszerek közé sorolható primer adatgyűjtés, a kérdőíves lekérdezés volt. A kérdőív három részből állt, és a vizsgált termelő vállalatok munkatársai számára készült. III.2. A VIZSGÁLT POPULÁCIÓ Az alapsokaságot Magyarországon tevékenykedő, három különböző méretű termelő vállalat alkotta: Az MVM-csoport tagjaként működő MVM Paksi Atomerőmű Zrt., amely a hazai villamosenergia-termelés legjelentősebb képviselője, és az ország egyetlen atomerőművét üzemelteti, létszáma 2500 fő körüli. (151 db értékelhető kérdőív, 12 interjú) Az egyedi gépgyártás egyik kiemelt hazai képviselője, akik nevük közzétételéhez nem járultak hozzá. A vállalat központja Németország, ahol az anyacég technológiai vezető és több nemzetközi vezető technológiai vállalatot egyesít. Magyarországon a fő tevékenységük a gépek és berendezések összeszerelése, alkatrészgyártás, konstrukció, műszaki szolgáltatás és tanácsadás. (61 db értékelhető kérdőív, 9 interjú). A Veszprém megyében működő nass magnet Hungária Kft., amely mágnes-tekercsek, az ehhez illeszkedő ipari csatlakozók, valamint mechanikus működésű pneumatikus szelepek tervezésével, előállításával és értékesítésével foglalkozik. (48 db értékelhető kérdőív, 8 interjú) A fent megnevezett vállalatok közös jellemzője, hogy évek óta nagyszámú képzés lebonyolításáért, szervezéséért felelnek, különös tekintettel a betanítás folyamatára és a szakmai képzésekre. Mindhárom vállalat sokéves tapasztalattal rendelkezik a termelésben dolgozó munkatársak képzésével, továbbképzésével kapcsolatban, jól ismerik a termelő szféra sajátosságait és aktív szereplői az oktatási-képzési rendszer kialakításának, fejlesztésének, a vezetőfejlesztési rendszer kidolgozásának, valamint a vállalati tudás menedzselése is mindhárom szervezetnél kiemelt feladatként jelentkezik. A mintavétel célja az volt, hogy megismerjük ezen alapsokaság működését, feltárjuk közös jellemzőiket és érzékeltessük a vállalati kultúrából és nagyságból, a piaci helyzetből adódó különbségeket egy nem reprezentatív, problémafeltáró kutatás keretében. Az interjúk és a kérdőíves kutatás lefolytatására november és február között került sor. A kérdőíveket a vállalatoknál a kutatáshoz kijelölt kontaktszemélyeken keresztül papíralapon, illetve elektronikus formában juttattuk el a munkatársakhoz. 400 db kérdőív került kiküldésre, és 278 db kérdőív érkezett vissza (ez 69,5 %). Az értékelhető, feldolgozható kérdőívek száma 260 db, ez a teljes minta 65 %-a. Az adatok kódolás utáni feldolgozását SPSS 7

9 számítógépes statisztikai módszerrel, gyakorisági megoszlások és kereszttábla-elemzésekkel végeztük el. Az interjúkat személyesen folytattam le 29 vezetővel és szakemberrel, az adott vállalatnál kijelölt időpontban és helyszínen. III.3. KUTATÁSI KÉRDÉSEK, HIPOTÉZISEK A kutatási kérdések: K1) Kimutatható-e összefüggés, és ha igen, mennyire szoros a kapcsolat a vizsgált hazai termelő vállalatok vállalati stratégiája, emberi erőforrás stratégiája, a vezetés és a humán szakemberek szemlélete és az emberi erőforrás fejlesztési gyakorlat között? K2) A vizsgált termelő vállalatoknál mi alapján határozzák meg a képzési igényeiket és választják ki a stratégiai célok megvalósulását szolgáló képzésfejlesztési eszközöket és módszereket? K3) A vizsgált hazai termelő vállalatok emberi erőforrás fejlesztési folyamataiban a felnőttképzés korszerű eljárásai közül a tréning és a coaching jelen vannak-e, mennyire hangsúlyosak, és ha jelen vannak, akkor hogyan érvényesítik támogató funkciójukat? K4) Törekednek-e a vizsgált termelő vállalatok a képzések értékelése során mérési/értékelési eljárások alkalmazására, és ha igen, ezek informatív jellegűek-e, avagy megfelelnek valamilyen tudományosan leírt mérési/értékelési módszernek (pl. Kirkpatrick-modell)? K5) A vizsgált hazai termelő vállalatok tájékozottak-e a tudásalapú társadalom követelményeiből adódó feladatokról a saját szervezetük vonatkozásában, és az emberi erőforrás fejlesztési folyamatokra milyen hatást gyakorol a vizsgált vállalatoknál jelen lévő tudásmenedzsment gyakorlat? K6) A kutatás során áttekintett nemzetközi és hazai szakirodalomban kimutatható-e koherens, tudományelméleti és módszertani rendszer, vagy pedig a HR gyakorlatában egyedi, nem tudományos módszerekkel vizsgált tapasztalatokra építenek? Kutatási hipotézisek: H1) A vizsgált hazai termelő vállalatok emberi erőforrás fejlesztési gyakorlatára jelentős hatást gyakorol a vállalati, illetve emberi erőforrás stratégia megléte vagy hiánya, kidolgozottságának mértéke, a vezetés és a humán szakemberek szemlélete és felkészültsége. H2) Feltételezzük, hogy a vizsgált termelő vállalatoknál a stratégiai elképzelésekben meghatározott célokhoz és követelményekhez igazítva határozzák meg a képzési 8

10 igényeket, és választják ki azokat a fejlesztési eszközöket és módszereket, amelyek a legnagyobb hatékonysággal járulnak hozzá a stratégiai célok megvalósulásához. H3) Feltételezzük, hogy a felnőttképzés korszerű eljárásai közül a tréning és a coaching egyre hangsúlyosabban vannak jelen a vizsgált termelő vállalatok emberi erőforrás fejlesztési gyakorlatában, és feltételezésünk szerint napjainkban eltolódás figyelhető meg a tréning irányából a coaching módszertana, illetve a coaching szemléletű vezetés felé. H4) Feltételezzük, hogy a vizsgált termelő vállalatoknál a tréningek és a coaching értékelése során elsősorban információkat gyűjtenek a képzés, fejlesztés személyi/tárgyi feltételeiről, és ritkán alkalmaznak szakmailag, tudományosan megalapozott mérési/értékelési eljárásokat. H5) Feltételezzük, hogy a tudatosan kiválasztott és minőségbiztosított módon megvalósított emberi erőforrás fejlesztés nagymértékben biztosítja a célként megfogalmazott piacképes, alkalmazható tudás létrehozását a vállalaton belül, és ezzel hozzájárul a tudásalapú társadalom követelményeinek megvalósításához. H6) Feltételezésünk szerint számos szakirodalmi forrás és dokumentum érinti a fenti hipotéziseket és tartalmaz utalásokat azokra vonatkozóan, azonban átfogó, az egész jelenségkört magába foglaló szintetizáló jellegű tudományelméleti és módszertani összefoglalás eddig nem született. 9

11 IV. KUTATÁSI EREDMÉNYEK IV.1. A H1 KUTATÁSI HIPOTÉZIS VIZSGÁLATÁNAK EREDMÉNYEI H1 hipotézis: A vizsgált hazai termelő vállalatok emberi erőforrás fejlesztési gyakorlatára jelentős hatást gyakorol a vállalati, illetve emberi erőforrás stratégia megléte vagy hiánya, kidolgozottságának mértéke, a vezetés és a humán szakemberek szemlélete és felkészültsége. Eredmények: 1. Leírt és dokumentált vállalati és emberi erőforrás stratégia csak az MVM Paksi Atomerőmű Zrt.-nél van, de a másik két vállalatnál is ismertek a főbb anyavállalattól érkező stratégiai elképzelések. A két kisebb vállalatnál az emberi erőforrás stratégia kialakítása azonban csak a következő évek feladata, amellett, hogy a szakmai irányok adottak és ismertek. 2. Mindhárom vizsgált vállalat stratégiai céljaira nagymértékben hatással van a külső-belső környezet: a változásokhoz való rugalmas alkalmazkodás, a magas minőség biztosítása, a K+F+I, az egész életen át tartó tanulás. Ezek a követelmények komoly kihívásokat és konkrét feladatokat jelentenek az emberi erőforrás részlegek számára, és egyúttal kijelölik a HR stratégia legfontosabb céljait: a megfelelő mennyiségű, minőségű és képzettségű munkavállaló biztosítását. 3. A vizsgált vállalatok esetében a két kisebb vállalatnál problémát okoz az össz-vállalati stratégiai elképzelések megvalósítása az egységesség szemléletének kialakításával. Ennek fő oka, hogy az egyes részlegek, profitcenterek céljai sok esetben egymással szemben állnak. Ezzel szemben a Paksi Atomerőmű stratégiájában az egységes szemléletet a szervezeti kultúrában markánsan jelen lévő biztonság-tudatosság elve biztosítja. 4. Mindhárom vizsgált vállalatnál stratégiai feladatként jelent meg a munkaerő megtartása és megbecsülése. Ehhez a feltételeket az emberi erőforrás részlegek különféle HRrendszerek működtetésével kívánják biztosítani, és kiemelt feladatként jelenik meg az emberi erőforrás fejlesztés is. 5. A stratégia kommunikálása mindhárom vállalatnál fejlesztendő feladatként jelent meg, hisz a napi gyakorlatban az átfogó stratégiai célok ismerete helyett a konkrét, operatív akciók és feladatok kapnak prioritást. A stratégiai elképzelések megfelelő szintű kommunikációját a vizsgált vállalatok rendkívül fontosnak tartják, és törekednek ennek javítására. 10

12 6. A stratégiai célok ismerete segíti a proaktív szemlélet megvalósulását az emberi erőforrás fejlesztésben, és segíti a hatékony és tudatos emberi erőforrás folyamatok és rendszerek kiépítését, amelyet a munkavállalókkal szemben megfogalmazott magas képzettségi szint biztosítása is indokol. 7. A vizsgált vállalatoknál az Ulrich-modell alapján a HR orientációja egyértelműen operatív, főleg az adminisztratív és érdekképviseleti szerep az uralkodó. Ugyanakkor mindhárom szervezet felismeri annak fontosságát, hogy a HR-nek egyre nagyobb mértékben hozzá kell járulnia a szervezeti hatékonysághoz és eredményességhez. Ezt pedig csak akkor tudja megvalósítani, ha stratégiai partnerré válik. Ez a vizsgált vállalatok felső vezetői részéről ha különböző mértékben is elvárásként is megfogalmazódott. Ezt az elvárást azonban napi gyakorlattá váltani még további komoly feladatot jelent, hisz a végrehajtó, kiszolgáló szerep még mindig dominál, és a HR a legtöbb esetben adminisztratív, követő magatartást folytat. 8. A HR akkor tud stratégiai, döntéshozói szerepet betölteni a vállalatoknál, ha a vállalat vezetésének igénye van rá. Mindhárom vállalat felső vezetésének vezetési stílusa és vezetési kultúrája megfelelő alapot biztosít ahhoz, hogy a HR ellássa funkcióját, kiaknázza a benne rejlő lehetőségeket. 9. Feltételezésünk tehát, miszerint a vizsgált hazai termelő vállalatok emberi erőforrás fejlesztési gyakorlatára jelentős hatást gyakorol a vállalati, illetve emberi erőforrás stratégia megléte vagy hiánya, kidolgozottságának mértéke, a vezetés és a humán szakemberek szemlélete és felkészültsége, igazolást nyert. A kérdőíves kutatás eredményei a H1 hipotézis vonatkozásában: A vállalatok munkatársaikkal szembeni elvárásainak megítélése szempontjából - egybevetve a három vizsgált termelő vállalatot - megállapíthatjuk, hogy mindhárom vállalatnál összességében a kihívásoknak való megfelelés jelenik meg legmagasabb prioritásként, amelyek visszatükrözik a vállalatok stratégiai elképzeléseiben meghatározottakat. 1. sz. ábra - A munkatársakkal szembeni elvárások megoszlása vállalatonként A vizsgált vállalatok megfelelés (feletteseknek) hatáskör betartása kihívás együttműködés MVM Paksi Atomerőmű Zrt. 4,3 4,4 4,6 4,4 Egyedi gépgyártó vállalat 4,4 4,0 4,6 4,4 nass magnet Hungária Kft. 4,0 3,8 4,2 4,1 Összesen 4,3 4,2 4,5 4,3 11

13 A három vállalatnál összességében a jutalom, büntetés tényező kapta a legalacsonyabb értékelést, a cégeknél különböző okokból ugyan, de nem domináns ez a tényező. Mindhárom vizsgált vállalatnál összességében (és külön-külön is) a szakmai törekvés iránti elkötelezettség a legfontosabb, amely kiváló alapját képezi az emberi erőforrás fejlesztési folyamatoknak. 2. sz. ábra - A szakmai fejlődés fontossága vállalatonként 4,7 4,6 4,5 4,4 4,3 MVM Paksi Atomerőmű Zrt. Egyedi gépgyártó vállalat nass magnet Hungária Kft. Átlag Mivel a vállalatok megítélésében meghatározó, hogy munkatársai milyen tudással, magatartási mintákkal rendelkeznek, vagyis milyen a rendelkezésre álló emberi erőforrás értéke, ezért az értékesség tényezőjének az első helyen való megjelenése fontos üzenet az emberi erőforrás részlegek számára. A HR tevékenység mint értékképző ugyanis az emberi erőforrás értékének növeléséhez jelentős mértékben hozzá tud járulni. A versenyképességet befolyásoló tényezők között komoly szerepet tulajdonítottak a válaszadók a munkaerő szakmai, emberi minőségének, és egyéni szinten is magasra értékelték a szakmai fejlődés fontosságát. Az A jelű kérdőív fenti témákra vonatkozó kérdése a vállalat működéséről, a vállalati kultúráról és értékrendről kívánt információkat gyűjteni, és a kapott eredmények visszatükrözik, hogy a vállalati kultúra értékei, amit a vállalati és emberi erőforrás szakemberek szemlélete határoz meg, jól közvetítik azokat az interjúk során feltárt stratégiai irányelveket, amelyek szerint a vállalati célok eléréséhez kiváló minőségű emberi erőforrás rendelkezésre állása és annak folyamatos fejlesztése szükséges. Ez is alátámasztja a H1 hipotézis helyességét. 12

14 IV.2. A H2 KUTATÁSI HIPOTÉZIS VIZSGÁLATÁNAK EREDMÉNYEI H2 hipotézis: Feltételezzük, hogy a vizsgált termelő vállalatoknál a stratégiai elképzelésekben meghatározott célokhoz és követelményekhez igazítva határozzák meg a képzési igényeket, és választják ki azokat a fejlesztési eszközöket és módszereket, amelyek a legnagyobb hatékonysággal járulnak hozzá a stratégiai célok megvalósulásához. Eredmények: 1. A képzések mindhárom vállalatnál alapvetően azt a célt szolgálják, hogy a munkakört betöltő személy rendelkezzen mindazon kompetenciákkal, amelyek a munkakör eredményes ellátásához szükségesek. Ehhez a kompetenciákat időnként meg kell erősíteni, illetve karban kell tartani. Általános tendenciaként megállapítható, hogy a szervezetek külső, illetve belső környezetében történő változások miatt egyre gyakrabban változnak a szervezeti, illetve munkaköri követelmények és a kompetenciaigények. Azaz a kompetenciákat nem csak karbantartani, hanem folyamatosan fejleszteni is szükséges. A hatékonyság biztosításának szempontjai alapján határozzák meg, hogy mely kompetenciák pótlásához, fejlesztéséhez rendelnek képzéseket, illetve mely kompetenciák esetében kell más megoldást választani. 2. A képzési igények meghatározásának alapját mindhárom vállalatnál a munkaköri követelmények alkotják. A munkaköri követelmények szorosan illeszkednek a szervezeti célkitűzésekhez, és azt hivatottak szolgálni, hogy a munkakör definiált követelményei és a munkakört betöltő ember jellemzői minél inkább illeszkedjenek egymáshoz, ami a lehető legmagasabb szintű teljesítmény elérését biztosítja. Ebből az is következik, hogy a szervezetben rendelkezésre álló még ki nem használt kompetencia-kapacitás lehetőséget biztosít a vállalatok fejlődésére. 3. A három vállalat közül kettőnél a képzési igények meghatározásának alapja, a teljesítmények értékelése egy kidolgozott rendszer alkalmazásával történik. A nass magnet Hungária Kft-nél ahol jelenleg nincs ilyen rendszer elsődleges igényként fogalmazódott meg, hogy a személyügyi részleg dolgozza ki a teljesítményértékelési rendszert. 4. Mindhárom vizsgált vállalatnál elmondható, hogy a dolgozók részére biztosított képzések egyben azt is kifejezik, hogy a szervezet fontosnak tartja a munkavállalók szervezeti értékét, és ezt igyekszik megőrizni, illetve biztosítani a szervezetben a foglalkoztathatóságukat. 5. Mindhárom vállalatnál figyelmet fordítanak arra, hogy az adott képzési szükséglethez igazítsák az emberi erőforrás fejlesztési módszereket. Jellemzően szakmai képzések és 13

15 továbbképzések dominálnak, amelyek egy része a betanítás időszakában valósul meg, egy másik jelentős részét a törvényi előírások írják elő. 6. Megfigyelhető, hogy minél pontosabban, minél megalapozottabban határozza meg és elemzi a vállalat a képzési igényeit, annál tervszerűbbé tehetőek a képzési programok, annál pontosabban igazíthatók a célokhoz a képzési módszerek, és annál nagyobb mértékben irányul a képzés a stratégia által megkövetelt készségek elsajátítására. 7. Ugyanakkor rendkívül fontos jövőbeni feladat mindhárom szervezet esetén, hogy kialakítsák és megalapozzák a HR stratégiai partner szerepét, amely szerepben a HR be tudja tölteni a kommunikációs híd szerepét a munkáltató és a munkavállaló igényei között, lehetőséget teremtve a párbeszédre. 8. Feltételezésünk, miszerint a vizsgált termelő vállalatoknál a stratégiai elképzelésekben meghatározott célokhoz és követelményekhez igazítva határozzák meg a képzési igényeket, és választják ki azokat a fejlesztési eszközöket és módszereket, amelyek a legnagyobb hatékonysággal járulnak hozzá a stratégiai célok megvalósulásához, a fentiekben leírt eltérő specifikumok mellett igazolást nyert. A kérdőíves kutatás eredményei a H2 hipotézis vonatkozásában: Az A jelű kérdőív kérdéséig a képzési igényekről, célokról, képzésekkel kapcsolatos elvárásokról, a részvétel kezdeményezéséről és a képzések eredményességéről kérdeztük a kérdőív kitöltőit. Közvetlenül a stratégiai elképzelésekről nem fogalmaztunk meg kérdéseket, mivel az arra adott válaszok a megkérdezett célcsoport esetében túl nagy bizonytalanságot hordoztak volna magukban. A stratégiai elképzelések főbb elemeire a vezetőkkel készített interjúkból fény derült, a kérdőív ezen részével a képzési folyamat egyes elemeinek munkatársak általi megítélését mértük fel. Ezek alapján az alábbi megállapításokat tehetjük: A vizsgált vállalatoknál a képzési gyakorlat fókuszában a szakmai jellegű képzések állnak, amely illeszkedik a képzésen részt vevők egyéni céljaihoz, illetve a képzésekkel szemben támasztott elvárásokhoz (új ismeretszerzés és a munkakör hatékonyabb betöltése). 14

16 3. sz. ábra - A képzések általános célja fő sz. ábra - A résztvevők képzéssel szembeni elvárásai fő új ismeretek megszerzése mindennapi munkavégzéshez segítség új kompetenciák szakmai szemlélet formálása karriercél támogatása A képzések célcsoportja a vizsgált vállalatoknál a teljes munkavállalói kör, ezen belül legkevésbé a szakképzetlen dolgozókat érinti. A képzések kezdeményezője leggyakrabban a közvetlen felettes, akinek a legnagyobb rálátása van a dolgozó képzettségi szintjére és a betöltendő munkakör által elvárt kompetenciákra. Az interjúk során a képzési igények meghatározásának bázisaként egyértelműen a munkaköri kompetenciák jelentek meg, amelyek a formális vagy informális teljesítmény-értékelések során kerültek definiálásra. Mindhárom vizsgált vállalatnál összességében magas szintű elköteleződés jelenik meg a képzések iránt, és a képzéseken tanultakat hasznosítani is tudják a mindennapi munkavégzés során. A hasznosíthatóság mértékét befolyásolja a képzési módszer, a szakmai jellegű képzéseket e szempontból magasabbra értékelték a válaszadók, mint a készségfejlesztő képzéseket. H2 hipotézisünk tehát az interjúk és a kérdőívek eredményeit összevetve is igazolást nyert. 15

17 IV.3. A H3 KUTATÁSI HIPOTÉZIS VIZSGÁLATÁNAK EREDMÉNYEI H3 hipotézis: Feltételezzük, hogy a felnőttképzés korszerű eljárásai közül a tréning és a coaching egyre hangsúlyosabban vannak jelen a vizsgált termelő vállalatok emberi erőforrás fejlesztési gyakorlatában, és feltételezésünk szerint napjainkban eltolódás figyelhető meg a tréning irányából a coaching módszertana, illetve a coaching szemléletű vezetés felé. Eredmények: 1. A készségfejlesztő képzési eljárások alkalmazásának gyakorisága a vizsgált vállalatokat tekintve azok méretével egyenes arányban nő, bár szükségességét mindhárom vállalat egyértelműen megfogalmazta, külön hangsúlyt helyezve a vezetői készségfejlesztés fontosságára. 2. A vezetőképzés felértékelődésének egyik fő oka lehet, hogy a képzések, fejlesztések fókuszában a vizsgált vállalatoknál a termelésben dolgozó közép- és alsó szintű vezetők állnak, akiknek a megváltozott és felgyorsult piaci környezetben a szakmai tudás mellett olyan készségekre, kompetenciákra is szükségük van, amelyek alkalmassá teszik őket az új helyzetben való hatékony működésre. 3. A készségfejlesztő programok közül mindhárom vállalatnál az egyéni és vezetői működést támogató fejlesztő programokra lenne/van a legnagyobb igény. A hosszabb időszakot átölelő fejlesztő programok, illetve a szervezetfejlesztést célzó megbízások volumene és gyakorisága a néhány napos tréningjellegű képzésektől jelentős mértékben elmarad. Ennek okaként említhető, hogy e nagyobb volumenű fejlesztések hatása összetett, az egész szervezetet érintő, így a fejlesztésre irányuló igény is stratégiai szinten fogalmazódik meg. A jövő a két terület integrációját vetíti előre, hiszen a szervezetfejlesztési folyamatok elengedhetetlen része az emberek készségszintű fejlesztése. A külső és belső környezeti változások kihívásaira olyan szervezet tud rugalmasan reagálni, amelynek munkaerő állománya a készség és kompetencia szintjén összhangban van a szervezeti kultúra által képviselt értékekkel. 4. A coaching módszerének alkalmazása a vizsgált vállalatoknál a vállalat méretének növekedésével egyenes arányban nő, de a két nagyobb méretű vállalatnál is kizárólag a felső vezetés prioritása. A coaching szűk körű alkalmazásának hátterében a vállalati kultúra hierarchikus, bürokratikus volta, a vezetők erőteljes szakmai szemlélete, illetve a HR nem megfelelő támogatása áll. 5. A coaching szemléletű vezetésről mindhárom vizsgált vállalatnál úgy vélekedtek, hogy bevezetéséhez vezetői szemléletváltásra, vezetői stílusváltásra lenne szükség, melynek célja lehetővé tenni a vezető-beosztott kapcsolat elmélyülését, a beosztottak szakmai 16

18 fejlődésének elősegítését, a problémák őszinte megbeszélését. Ettől a szemlélettől azonban jelenleg mindhárom vállalat távol áll, amelynek hátterében elsősorban a vállalati kultúra áll. 6. A coaching szemlélet vállalaton belüli elterjedésének bázisát a vezetői coaching alkalmazása jelenthetné. Ehhez azonban felsővezetői szinten kell, hogy megjelenjen egy új gondolkodásmód, nagyobb nyitottság a tanulásra és a felelősség vállalására. Miután a vezetés képessé válik ezen értékek és viselkedés reprezentálására, onnantól kezdhet el begyűrűzni a szemlélet a szervezet többi szintjére is. 7. A H3 hipotézis azon feltételezése, hogy a felnőttképzés korszerű eljárásai közül a tréning és a coaching egyre hangsúlyosabban vannak jelen a vizsgált termelő vállalatok emberi erőforrás fejlesztési gyakorlatában, csak részben teljesült, mert a coaching jelenleg csak nagyon kismértékben jelenik meg. A H3 hipotézis azon feltételezése - miszerint egyre inkább eltolódás figyelhető meg a tréningek irányából a coaching irányába nem igazolódott, bár a coaching iránti érdeklődés mindhárom vállalatnál jelen van. IV.4. A H4 KUTATÁSI HIPOTÉZIS VIZSGÁLATÁNAK EREDMÉNYEI H4 hipotézis: Feltételezzük, hogy a vizsgált termelő vállalatoknál a tréningek és a coaching értékelése során elsősorban információkat gyűjtenek a képzés, fejlesztés személyi/tárgyi feltételeiről, és ritkán alkalmaznak szakmailag, tudományosan megalapozott mérési/értékelési eljárásokat. Eredmények: 1. A képzések kiválasztásánál a legfontosabb szempontok a vizsgált vállalatoknál a következők voltak: tematika, az oktató/tréner/coach személye, a személyes benyomás, a bizalom, az ár illetve az akkreditáció. A képzésekről való döntés alapját a munkaköri elvárások alkották, amelynek bázisát a szervezeti igények képezték. Emellett meghatározó szerepe van az éves képzési tervnek. 2. A tréningek esetében a vizsgált vállalatoknál általában egy általános, egyszeri fejlesztésről van szó, még akkor is, ha ez egy hosszabb időszakot ölel fel, és ezek a tréningek elsősorban képességekre fókuszálnak és ritka az utánkövetés. 3. A tréningek hatékonyságának mérésére használt Kirkpatrick modell alapján a vizsgált vállalatoknál megállapíthatjuk, hogy a vállalati gyakorlatban szinte kizárólag az első szint mérése történik, vagyis annak feltérképezése, hogy a résztvevők mennyire voltak elégedettek a tréninggel, a trénerrel, a technikai feltételekkel. A második szint az elsajátított ismeretek szintjének mérésére csak a szakmai képzések esetén kerül sor, 17

19 záróvizsgák formájában, ahol számot adnak a résztvevők a megszerzett tudásról. A harmadik szintet vizsgálni természetesen csak komoly utánkövetéssel lehetne, bár az sem mindig egyszerű: míg egy képzettség elsajátításának sikerét könnyedén lemérhetjük a termék darabszámán, illetve minőségén, egy kommunikációs vagy vezetői készség gyakorlati felhasználását már nehezebb tetten érnünk. Ennek vizsgálatára a vizsgált szervezetekben nem került sor. 4. A döntéshozók a mostani gazdasági helyzetben és piaci környezetben egyre tudatosabban igyekeznek elkölteni a képzési keretet. A jövőben elsődleges szempontként jelenik meg a minőség, illetve hogy a résztvevőket a tréning megkezdése előtt fel is kell készíteni, tisztázni kell a képzés célját, meg kell fogalmazni a tréninggel kapcsolatos elvárásaikat. Fontos, hogy a képzők mind a szakmai vezetőkkel, mind a HR-rel partnerkapcsolatok alakítsanak ki, hogy együtt kísérjék figyelemmel a tréning folyamatát, és ne csak a képzés indításakor legyenek jelen ebben a folyamatban. Ez pedig remélhetőleg elvezet a mérési rendszer kialakításának feladatához, az ár-érték arányok tisztázásához. 5. Ahhoz, hogy a tréninghatás átmenthető legyen munkahelyi közegbe, nagy jelentősége van a szervezeti kultúrának, vagyis, hogy a szervezeti kultúra mennyire támogatja innovatív, másfajta szemlélet bekerülését a hétköznapi gyakorlatba. Amennyiben ez megvalósul, akkor lehet tudatos tervezés mellett visszacsatolást kapni a tréninghatásról. Ehhez azonban az szükséges, hogy a vállalat a tréningfolyamat érdemi részesévé váljon, értékelje és vizsgálja a tréning eredményeképpen bekövetkezett szervezeti eredményt. 6. A coaching jövőbeni gyakoribb alkalmazása esetén úgy véljük, hogy a személyre szabottsága, a hosszabb időszakot átívelő, konzekvens fejlesztési metódusa miatt ez a módszer alkalmas teljesítménynövelésre, egyéni kompetenciák fejlesztésére, illetve hatékonyságnövelésre egyaránt. Eredményeit tekintve tudatosabbá válik a vezető, jobban képes kezelni a környezetét, nő a kezdeményezőképessége és nyitottabb lesz a változások iránt. 7. A vizsgált vállalatok közül azoknál, ahol alkalmaznak coachingot, jelenleg szinte egyáltalán nem történik tudatos hatékonyságmérés a coaching folyamatot követően. Ennek hátterében állhat az, hogy a coaching jelenleg nem jelent a vállalaton belül olyan mértékű ráfordítást, amelynek okán igazolni kellene pénzbeli megtérülését. Ugyanakkor eredményt mindenki vár a folyamattól, ezt pedig valahogy mérni kell. A jövőben a coaching folyamatot megrendelő megbízóknak érdemes pontosan megfogalmazni elvárásait a coaching folyamattal szemben, és ellenőrizni, hogy ezek az elvárások milyen mértékben teljesültek. 18

20 8. A képzési hatékonyság mérése a vállalatoknál fontos feladat kell, hogy legyen a jövőben, hiszen csak a világos, egyértelmű visszajelzések a befektetett energiáról, pénzről és időről azok, amik segíthetnek a vállalat és az egyének fejlődési irányainak meghatározásában, és ily módon pedig a piaci versenyelőny letéteményeseivé is válhatnak. 9. Feltételezésünk, hogy a vizsgált termelő vállalatoknál a tréningek és a coaching értékelése során elsősorban információkat gyűjtenek a képzés személyi/tárgyi feltételeiről, és ritkán alkalmaznak szakmailag megalapozott mérési/értékelési eljárásokat, igazolást nyert. Szakmailag megalapozott képzésértékelési rendszer csak a paksi atomerőmű gyakorlatában, és csak a szakmai képzések esetében valósul meg. IV.5. A H5 KUTATÁSI HIPOTÉZIS VIZSGÁLATÁNAK EREDMÉNYE I H5 hipotézis: Feltételezzük, hogy a tudatosan kiválasztott és minőségbiztosított módon megvalósított emberi erőforrás fejlesztés nagymértékben biztosítja a célként megfogalmazott piacképes, alkalmazható tudás létrehozását a vállalaton belül, és ezzel hozzájárul a tudásalapú társadalom követelményeinek megvalósításához. Eredmények: 1. Hazánkban a tudás hatékony kezelésének egyik fő gátja a tudás rendszerszerű kezeléséből származó ismeretek és az erre fordítható idő hiánya, valamint a vállalatok dolgozóinak félelmei attól, hogy a tudásuk megosztásával csökkenhet a hatalmuk és a befolyásuk. Holott a tudás az átadással nem amortizálódik, értéke nem csökken, hanem éppen ellenkezőleg: nő. Ebből kiindulva a tudás akkor válik versenyelőnyt jelentő hatalommá a szervezetben, ha sikerül felszínre hozni, egységesíteni, hozzáférhetővé és alkalmazhatóvá tenni. Így ez a hatalom a szervezeté és nem az egyéneké és ezáltal a versenyképesség forrása. A tudásmegosztással kapcsolatos félelmeket erősíti még az idősebb generációk magasabb szintű bizalmatlansági faktora, ami mindhárom vállalatnál megjelent, mint gátló tényező. 2. A tudásszerzés leggyakrabban használt eszközei a vizsgált vállalatoknál a tanulás és továbbképzés, a betanítás folyamata, a konferenciákon, tanulmányutakon, szakmai vásárokon való részvétel. Ezen eszközök használata biztosítja, hogy a szervezetek belső vérkeringésébe új tudáselemek kerüljenek. Ami problémaként jelentkezik, hogy ezek alkalmazása nem minden esetben történik összehangoltan. 3. Mindhárom vállalatnál kiemelt szerepet kap az emberi erőforrás fejlesztés, a vezetői attitűd egyértelműen pozitív a fejlesztéseket illetően. Ennek megvalósulási formái az 19

21 oktatástól kezdve a munkaköri rotáción át a vezető és vezető-utánpótlási programok széles skáláján tetten érhető. 4. A vizsgált vállalatoknál jelenleg nincs tudatosan szétválasztva a tudás integrálása során, hogy a vállalat szempontjából releváns tudásnak csak egyik szegmense az explicit tudás átadása. Több figyelmet kellene fordítani a tacit tudás átadására is, aminek sajátossága, hogy csak az alkalmazás révén sajátítható el. Az interjúk során az atomerőmű kivételével a tudásátadással kapcsolatban szinte kizárólag az explicit tudás átadásának formái kerültek előtérbe. 5. A vizsgált vállalatoknál a tudásmegosztás leggyakoribb eszközei a betanulási folyamat támogatása, esetleg mentori rendszer működtetése, különféle dokumentációs rendszerek alkalmazása és esetmegbeszélő fórumok alkalmazása. Ez is igazolja, hogy elsősorban az explicit tudás megosztását célzó eszközök dominálnak a vizsgált vállalatoknál. 6. Hatékony tudásmenedzsment folyamatok működtetéséhez elengedhetetlen egy tudásmegosztó szervezeti kultúra kialakítása, amelyet a bizalom légköre hat át; valamint olyan ösztönzési és egyéb rendszerek (pl. mentori rendszer) kiépítése szükséges, amelyek a dolgozókat arra sarkallják, hogy motiváltak legyenek a tudás megosztásában, a közös munkában és együttgondolkodásban. Ezen támogató szervezeti kultúra kialakítása, a hozzá tartozó támogató értékrenddel mindhárom vállalatnál igényként fogalmazódott meg, és elemei kisebb-nagyobb mértékben meg is valósulnak a gyakorlatban. 7. Megállapíthatjuk tehát, hogy az emberi erőforrás fejlesztés nagymértékben biztosítja a célként megfogalmazott piacképes, alkalmazható tudás létrehozását a vállalaton belül, és ezzel hozzájárul a tudásalapú társadalom követelményeinek és a tudás menedzselésének tudatos megvalósításához. A kérdőíves kutatás eredményei a H3, H4, H5 hipotézis vonatkozásában: A B és C jelű kérdőív kérdései a tréningek és a coaching vállalati megvalósulására vonatkoztak, amely kérdések feldolgozása után a H3 és H4 hipotézis vonatkozásában az alábbi megállapítások tehetők: A H3 hipotézis igazolására, amely a tréning és a coaching alkalmazásának vállalati megjelenését és gyakoriságát hivatott bemutatni, az alábbi grafikont mutatjuk be: 20

22 5. sz. ábra - A kérdőívet kitöltők létszáma különböző fejlesztő folyamatokban való részvétel és vállalatok szerint fő Képzésen Tréningen Coaching folyamatban MVM Paksi Atomerőmű Zrt. nass magnet Hungária Kft. Egyedi gépgyártó vállalat A fenti grafikon alapján látható, hogy a vizsgált termelő vállalatoknál a coaching fejlesztő módszer elterjedése minimális, a nass magnet Hungária Kft. esetében coaching-ra nem került sor. A készségfejlesztő képzési eljárások (tréning, vezetőképző program) megjelenése mindhárom vállalat esetében lényegesen gyakoribb, de részarányuk a teljes képzési palettából csak 30%. A kérdőíves lekérdezés során kíváncsiak voltunk arra, hogy a tréningen való részvétel kötelező jellege befolyásolja-e a tréning eredményességét. A vizsgált minta nem igazolta, hogy a kötelező részvételnek jelentősen befolyásoló hatása lenne. A tréning eredményességét leginkább befolyásoló tényezőnek a válaszadók többsége, és az interjúalanyok is a tréner személyét, felkészültségét tartották, de a tréning tartalmát és felépítését is fontosnak ítélték meg. 6. sz. ábra - A tréning eredményességét befolyásoló tényezők 14% 16% 11% 31% tréner személye, felkészültsége tréning tartalma, felépítése résztvevők tanuláshoz való hozzáállása résztvevők összetétele 28% tréning helyszíne, az infrastruktúra, ellátás 21

23 A tréningek hatékonyságának mérésénél a kérdőívet kitöltők 16%-a vett részt a tréninget tartó cég által végzett utánkövetéses vizsgálatban, és 25%-a jelezte, hogy a vállalaton belüli szakemberek, szakmai felettesek kértek visszajelzést a tréningen tanultak hasznosíthatóságával kapcsolatban. H4 hipotézisünk tehát, miszerint a vizsgált vállalatok csak ritkán, és akkor is inkább csak a szakmai képzések során alkalmaznak szakmailag megalapozott mérési/értékelési eljárásokat, a kérdőíves felmérés során is igazolást nyert. Bár a kérdőívek feldolgozásának eredménye némiképp árnyalja ezt a képet az informális visszajelzések miatt. A H5 hipotézist minősítő információkat az interjúkból nyertünk. Ennek oka, hogy a tudásmenedzsment témakörével kapcsolatos kérdésekre az alakuló gyakorlat miatt a vezetői körnek van olyan rálátása, amely a dolgozat szempontjából releváns és megbízható információkat hordoz. IV.6. A H6 KUTATÁSI HIPOTÉZIS VIZSGÁLATÁNAK EREDMÉNYEI A H6 hipotézisben foglalt feltételezésünk szerint a H1 H5 hipotézisekre vonatkozóan a vizsgált szakirodalmakban, illetve dokumentumokban szórványszerűen számos utalás és publikáció található, ugyanakkor átfogó, az egész jelenségkört magába foglaló szintetikus tudományelméleti és módszertani összefoglalásra eddig nem került sor. Ez a hipotézis az elméleti kutatás során igazolást nyert, melynek részletes dokumentációja a disszertáció első hat fejezetében részletesen bemutatásra került. 22