Munkavégzési rendszerek

Átírás

1 Emberi erőforrás menedzsment Munkavégzési rendszerek (Munkakör és kompetencia menedzsment) 1

2 A SEEM modellje Vállalati stratégia és struktúra Környezeti kihívások: Versenytársak Ügyfelek/Vevők Munkaerőpiac Technológia Piaci trendek Stakeholderek Kulcsszereplők (Makro)Gazdaság Kormányzati környezet SEEM (Stratégiai választások Stratégiai tervezés) A vállalat/ szervezet alapvető (Verseny)képességei (Core Competencies) EEM tevékenységek: Munkavégzési rendszerek EE áramlás Teljesítmény menedzsment Kompenzációk és javadalmazás Képzés és fejlesztés Szervezeti teljesítmény + Egyén sikeressége (Bakacsi és mtsai (1999) 2

3 Munkavégzési rendszer modellje Beer et al 1985 A munkavégzés technológiája Munkavállalói készségek és kompetenciák Munkafeladatok (munkaköri leírás) Vezetési filozófia és stílus EEM rendszerek és gyakorlat 3

4 Munkavégzési rendszerek Feladat (cél): A szervezet stratégiájának és tevékenységének (sikeres) megvalósítása érdekében elvégzendő munka és feladatok felosztása (munkaszervezés) a szervezetben dolgozók között oly módon, hogy logikus kapcsolódás legyen, és az érintettek (érdekei) is számítsanak. 4

5 Munkavégzési rendszerek; Alapfogalmak munkafeladat (task) koordinált tevékenységi folyamatok sora; eredményük azonosítható kimenet: termék/ szolgáltatás (output) számítógépes adatrögzítés, RR mérés pozíció (position) Egy egyén által elvégzendő munkafeladat(ok) + társuló felelősség(ek) együttese annyi pozíció van egy szervezetben, ahány munkavállaló Munkavállalót, munkaerőt jellemzően pozícióba keresünk! JAVA programozó, I. belosztályon dolgozó segédnővér, marketing osztályért felelős HR generalista 5

6 Munkavégzési rendszerek; Alapfogalmak folyt. munkakör (job) A hasonló feladatokkal és felelősségi körrel bíró pozíciók csoportja Egy munkakörhöz általában több pozíció tartozik Programozó, nővér, HR generalista 6

7 Cave! Munkakör és munkafeladat, pozíció gyakran nincs éles elkülönítés Munkafeladatok és munkakör! Adott(azonos) munkafeladat eltérő munkakörökkel Számítógépes adatrögzítés, dokumentáció Minőség-ellenőrzés, karbantartás Adott(azonos) munkakör eltérő munkafeladatokkal Karbantartói munkakör Minőség ellenőri munkakör Osztályvezető főorvosi munkakör 7

8 Munkakör Egymással összefüggő/kapcsolódó, hasonló feladatokkal és felelősséggel bíró pozíciók csoportja A szervezet azon szabályzási egysége, amelyhez a feladat(ok), a munkavégzés helye, rendje,kapcsolatai, és a felelősségi kör tartozik. Jellemzően a munkaköri leírás rögzíti és írja le. 8

9 Munkakör menedzsment Cél: A munkakörök és munkacsoportok oly módon való megszervezése, hogy az egyén tehetsége, képessége minél jobban hasznosítható legyen a szervezeti teljesítmény növelése érdekében. 9

10 Munkakör menedzsment eredményesség, kritikus pontok Szervezet-egyén illeszkedés Munkakör-egyén illeszkedése Szervezeti kultúra és az egyén értékrendszere közti összhang Pl. versengő egyén nem illik csapatmunkára építő szervezetbe Ellentét: Kilép Sokat hiányzik Teljesítménye alacsonyabb Elkötelezettség alacsony/ hiányzik Munkaköri jellemzők összhangja az egyén saját igényeivel és képességeivel: A több és a kevesebb sem jó! Több a korrekciós lehetőség, ha az egyén alapvetően illeszkedik a szervezethez, de nem illeszkedik a munkakörhöz 10

11 Munkavégzési rendszerek tétje A szervezet egymással kölcsönös kapcsolatban álló munkavégzési rendszerek összessége. Több szempontból is híd, összekötő szerep az egyén és a szervezete között. szervezeti struktúra szervezeti kultúra szervezeti stratégia mozgásba hozza megjeleníti, tükrözi alapvetően befolyásolja megvalósulását 11

12 A munkavégzési rendszerek ( jó ) kialakításának tétje Miként hozzuk működésbe a struktúrát: tervezzük és szervezzük dolgainkat? Miként irányítunk és vezetünk valójában? Milyen szervezeti kultúra irányába orientálunk, milyen értékeket mutatunk követendőnek? Milyen légkört teremtünk? Milyen elkötelezettséget teremtünk a munka és a szervezet iránt? Milyen szintű teljesítményre rendezkedünk be? 12

13 Munkavégzési rendszer kialakításánál fontos! stratégia változásával együtt folyamatos munkakör és kompetencia elemzés visszajelzés és változtatás, ha változik a feladat! 13

14 Munkavégzési rendszer modellje Beer et al 1985 A munkavégzés technológiája Munkavállalói készségek és kompetenciák Munkafeladatok (munkaköri leírás) Vezetési filozófia és stílus EEM rendszerek és gyakorlat 14

15 Munkavégzési rendszer kialakítása Munkafeladatok (központi alkotóelem): folyamatok szervezése halmaz,sorrend, kapcsolódás, hozzárendelés tartalom kialakítása rutin/összetett, behatárolt/széles szabadságfokok, hatáskör sugara Munkavégzés technológiája: egyéni v. csoportos munka, kötött/rugalmas, bizonytalansági faktor 15

16 Munkavégzési rendszer kialakítása folyt. Munkavállalói készségek és kompetenciák: a munkavállaló magával hozott, hozzáadott értéket növelő készségei, magatartása és azok szervezetbeli használati módja : befogadunk, fejlesztünk, ki-/átképzünk (gyógyszeripar); stabil bombabiztos avagy önképző emberek? 16

17 A munkakör és a munkavégzési rendszer logikájának összehasonlítása Munkakör logika A munkafeladatokat az egyén szintjére bontja le, azok elvégzését egyedi munkavállalókhoz rendeli hozzá. (csoportmunka???) Feladatkör, hatáskör, munkavállalói készségek és kompetenciák illesztése, (plusz az egyéb EEM-rendszerek illesztése és szervezeti illesztés). Többé-kevésbé személytelen, kiinduló-pontot a formális szempontok jelentenek (feladatkör, hatáskör, felelősségi kör). EEM szemléletet testesít meg. Munkavégzési rendszer logika A lényeg a munkafeladatok optimális elvégzése: a munkafeladatokat az egyén vagy a csoport szintjére bontja le, azokat egyedi munkavállalókhoz vagy munkacsoportokhoz rendeli hozzá. (rugalmasság) Munkafeladatok (feladatkör), munkavállalói készségek és kompetenciák, technológia, vezetési stílus (hatáskör), és EEM-rendszerek illesztése (plusz szervezeti illesztés). Kevésbé személytelen és formális, erőteljesebben integrálja a munkavállalók személyes jellemzőit és a társas kapcsolatok jellegét. (Felső) vezetői szemléletet testesít meg (SEEM). (Milyen szemlélet? Konkrét vezetői eszköz!) 17

18 Kompetencia, kompetenciák 1 A megfelelő végzettség/ képesítés, tudás önmagában nem garantálja a jó teljesítményt! Mik a munkakörhöz szükséges kompetenciák? Meghatározás, EE rendszerekben integrált alkalmazás A munkaköri kompetencia az egyén alapvető, mérhető tulajdonsága, amely meghatározza, hogy hatékony vagy kiemelkedő teljesítményt nyújt adott munkakörben. a személyiség mély és tartós szelete! előre meghatározott, értékelhető kritériumok 18

19 Kompetencia 2 Kompetenciának hívjuk mindazt, ami megkülönbözteti az adott munkára alkalmast az alkalmatlantól (Klein Sándor) 19

20 Kompetencia 3 Határozzuk meg, hogy konkrétan mi különbözteti meg a sztárokat a pancserektől, az aranykezűeket a kétbalkezesektől. Nevezzük ezeket kompetenciáknak, és ne foglalkozzunk azzal, hogy ezek rutint, jártasságot, tudást, készséget vagy éppen pszichológiai jellemzőket takarnak, hiszen minden esetben komplex, sok összetevő közös eredőjeként létrejövő speciális aktivitásról, kvázi munkamagatartásról van szó. (Dr. Perczel Tamás) 20

21 Kompetencia értelmezése Az Ápolói és Szülésznői Szakma Szabályozása című V. Nemzetközi Konferencia megfogalmazta kompetencia fogalmát: A kompetencia kifejezés azt a tudást, készségeket, képességeket és viselkedésformákat foglalja magába, melyek a munkavégzéshez szükségesek, és kulcsfontosságúak az egészségügy célkitűzéseinek megfelelő eredményeinek megvalósításában. 21 OALI, Dr. Becka Éva

22 - Szakmai kompetencia Változhat intézményenként, munkakörönként, egyénenként, de minden esetben a meghatározó a megfelelő képesítés, illetve a képzési követelmény. -Az ápolói kompetenciák meghatározásához szükséges meghatározni, hogy melyek azok a tevékenységek, amelyek végzéséhez nem elegendő önmagában egy adott ápolói szakképesítés megszerzése, hanem szükség van külön írásbeli felhatalmazásra is. Ezt célozta volna meg a licence vizsga bevezetése 2010 áprilistól. A kompetenciák meghatározásakor szükséges elkülöníteni -az ápolás önálló - orvossal együttműködő -orvos elrendelésétől függő tevékenység de szinkronban a szakképesítések szakmai-és vizsgakövetelményeit meghatározó jogszabályokkal végezhető tevékenység. 22 OALI, Dr. Becka Éva

23 Bologna Folyamat A M AGYAR EGÉS ZSÉGÜGYI OKTATÁSI RENDS ZER PhD MSc ápoló Posztgraduális Képzés 3 5 év Ph.D 3 év Egyetemi ápolóképzés 1,5 év Szakmai s pecializációs területek: Intenzív e llátás, aneszteziológia, műtéti területek, epidemiológia, onkológia, Pszichiátria, gerontológia, urológia, alapellátás, hospice, BSc ápoló DIPLOMÁS ÁPOLÓKÉPZÉS 77/452 EEC 4 év Ápoló 77/452 EEC 3 év Szülésznő 80/ 154/ EEC 3 év 18 éves kor Ápolási Asszisztens 2 év Érettségi vizsga 16 éves kor Alapvizsga 23 OALI, Dr. Becka Éva

24 Kompetencia 4 A kompetencia összetevői: ismeretek jártasságok készségek szociális értékek személyiség vonások motivációk 24

25 Megfelelő kompetenciájú DE mi az a kompetencia? Munkaköri kompetencia az egyén alapvető, mérhető tulajdonsága, amely meghatározza, hogy hatékony vagy kiemelkedő teljesítményt nyújt az adott munkakörben. 25.

26 Hatékony/ kiemelkedő teljesítmény Hatékony: a minimálisan elfogadható szintű munka! Vagyis aki NEM rendelkezik az adott kompetenciával, az NEM képes elfogadható szinten sem elvégezni az adott munkát! (küszöbkompetenciák) Kiemelkedő: minden tíz emberből az egy legjobban teljesítő által nyújtott teljesítmény szintje! (differenciáló kompetenciák) 26

27 Még mindig a kompetencia. Szervezeti képességek és szervezeti kompetenciák Kompetencia modell: minden olyan kompetenciát tartalmaz, amelyek szükségesek a munkavállalóknak annak érdekében, hogy hatékonyak legyenek a munkakörükben Generikus modellek, vs. speciális modellek Küszöb és differenciáló kompetenciák DE: Fejleszthető vagy sem? Vállalat alapfeltevései, pl. a munkavállalói érettségről vagy arról, hogy mit tekintenek motivációnak 27.

28 Komplex megközelítés - Kompetencia profil A munkakör által megkívánt szakmai és személyiségbeli elvárások Kialakításának menete: Munkakörelemzés (feladatok, felelősségi körök) Mi különbözteti meg a sikerest a sikertelentől (készségek, képességek) Vállat elemzése (stratégia, struktúra, kultúra) Rangsorolás ( soft, hard kompetenciák) 28

29 Vezetői kompetenciák (soft) stratégiai gondolkodás (célok kitűzése); döntési képesség; delegálási képesség; szervezőképesség (tervezés, rendszerezés); konfliktuskezelés (konfliktusok tűrése, de menedzselése is); analitikus gondolkodás (a probléma megragadása); kommunikációs képesség (figyelés, világos kifejezésmód); csapatszellem (együttműködés, kooperáció); fellépés (személyiség, előadásmód); motivációs képesség (önmaga és mások lelkesítése); Igény az irányításra (akarat mások befolyásolására). 29

30 Kompetenciák lehetséges osztályozás 30

31 Kompetencia modell miben segíthet? Munkavállaló Egyértelművé teszik a magatartásbeli elvárásokat Világos, hogy a vállalati stratégiához milyen magatartásformák illeszkednek Munkaadó Egyértelművé teszik a kiválasztási kritériumokat Segít a jövőben kulcsfontosságú vállalati képességek eléréáshez szükséges fejlesztési igény meghatározásában 31

32 Munkakör mgt Meghatározza,ki töltheti be a munkakört Toborzás, kiválasztás Sikeres jelöltek azonosítása, elvek egységesítése Teljesítmény-értékelés Rendszeres értékelés és ezen alapuló fejlesztés Képzés Kompetencia modell miért központi a szerepe? A kritikus, fejlesztést/ képzést igéylő kompetenciák azonosíthatóak Karrier mgt Egyértelmű, mit igényel az előrehaladás. Kompenzációs rendszerek Tudásintenzív iparágakban ez lehet az alapja! Minőségfejlesztési rendszer magyar egészségügy! 32

33 Spencer és társai általános célú kompetencia modell; kompetenciaszótár Fő kompetencia csoportok Kompetenciák 1 Teljesítmény és cselekvés 6; pl. Kezdeményezés, teljesítményorientáció 2 Támogatás és mások segítése 2: mások megértése, ügyfélorientáció 3 Befolyásolás 3; pl. kapcsolatépítés 4 Vezetői kompetenciák 4; pl. mások fejlesztése, irányítás és asszertivitás 5 Kognitív kompetenciák 3; pl. analitikus gondolkodás, szaktudás 6 Személyes hatékonyság 4; pl. önbizaslom, önkontroll, elkötelezettség 33

34 Spencer példa Fő csoport: vezetői kompetenciák konkrét kompetencia: csapatvezetés 34

35 Quinn és társai kompetencia modell általános célú kompetencia modell; a vezetői funkciókra, munkára fókuszál 35

36 Egyedi, szervezet (és cél) specifikus kompetenciamodell kialakítása 1 Érvényesség követése, értékelése Konkrét értékelési szempontok, szintek Kiindulópont: stratégia, jövőkép, vezetői kultúra Mi a rendszer célja? Gyakorlatra fordítás (pozitív és ellentétes példák) Jó/ kiváló teljesítmény magatartás azonosítás a Értékelés rétegei 36

37 Egyedi, szervezet (és cél) specifikus kompetenciamodell kialakítása 2 37

38 A SEEM modellje Vállalati stratégia és struktúra Környezeti kihívások: Versenytársak Ügyfelek/Vevők Munkaerőpiac Technológia Piaci trendek Stakeholderek Kulcsszereplők (Makro)Gazdaság Kormányzati környezet SEEM (Stratégiai választások Stratégiai tervezés) A vállalat/ szervezet alapvető (Verseny)képességei (Core Competencies) EEM tevékenységek: Munkavégzési rendszerek EE áramlás Teljesítmény menedzsment Kompenzációk és javadalmazás Képzés és fejlesztés Szervezeti teljesítmény + Egyén sikeressége (Bakacsi és mtsai (1999) 38

39 A vállalat/ szervezet alapvető (verseny)képességei (Core Competencies) A szervezeti alapképességek azt a sajátos tudást, tudáskombinációt jelentik, amely a piac által: megkülönböztethető, felismert, és elismert minőséget hoz létre. A valódi előnyt a források egyedi, sokoldalú, értékteremtő integrációja, kombinációja eredményezi! Elemei változó erősséggel és változó szereppel: Vállalati kultúra Szervezeti tanulás Elkötelezettség Kompetenciakészlet Szervezeti SEEM 39

40 Munkavégzési rendszer modellje Beer et al 1985 A munkavégzés technológiája Munkavállalói készségek és kompetenciák Munkafeladatok (munkaköri leírás) Vezetési filozófia és stílus EEM rendszerek és gyakorlat 40

41 Mit? Megközelítés fókuszai Hogyan? Miért? Miként? Helyesen? Munkakör elemzés Munkavégzési rendszer elemzés Csoportos munkavégzés lehetősége (alkalmas rá a mv?) Munkakörök főbb jellemzői Ellátáshoz szükséges egyéni kompetenciák Munkavégzés technológiája (mit tesz/ nem tesz lehetővé? Mennyire bizonytalan? Mennyire okoz önmagában egymásra utaltságot? Munka tartalmassága (Mennyire motiváló? Mennyiben változtatható? Kinek jó?) A felettes vezetési stílus hatása (Vezetői és beosztotti felelősség és hatáskörök viszonya? Kongruencia/ inkongruencia?) 41

42 A munkavégzési rendszerek kialakításának konkrét kérdései 1. a specializáció kívánt mértéke 2. egyéni munkavégzés és / vagy csoportmunka 3. munkavállalói autonómia, döntési jogkörök és a felelősség meghatározása 4. átfedések, redundanciák kezelése 5. együttműködés és tudásmegosztás 6. dolgozói részvétel kívánatos mértéke 42

43 1. Specializáció, változatosság Specializácó munkavállalói előny: biztonságérzet munkafeladat uralása mérsékelt felelősség szervezeti előny: hatékonyság alacsony bér helyettesíthetőség Milyen mértékű legyen? Változatosság munkakörbővítés; rotáció;keresztirányú képzés munkakör gazdagítás (olyan átalakítás, amely a belső motivációra épít) 43

44 2. egyéni munkavégzés csoportmunka egyéni munkavégzés: egyszerűbb feladatokra jobb fokozatok, idő, minőség-ellenőrzés, önálló kapcsolattartás ügyfelekkel csoportmunka: szervezeti csoport formák: feladat csoport,projekt team,termelési csoport,autonóm önirányító csoport funkcionálisan: munkacsoport: a szervezetben adott feladatokra létrehozott tartósan létező/ állandó csoport 44

45 3. Döntési jogkörök felelősség függ a munkamegosztás fokától! viszonylag alacsony képzettségű személyek esetén is lehet hatékonyságnövelő! (motivációs eszköz is) egyéni munkavégzés: saját munkavégzés döntései, pl. időbeosztás saját munka minőségének ellenőrzése belső és külső kapcsolattartás, stb. csoportos munkavégzés: belső munkamegosztás rotáció sorrendje, új tag kiválasztása belső teljesítményértékelés, stb. 45

46 Munkafeladatok Nagy a munkavégzési autonómia! Vezetési stílus és filozófia Empowerment Felhatalmazás, az önállóság, önirányítás-önellenőrzés, felelősségválalás támogatása és fejlesztése! Cave! NEM jelent jogkör átadást! CAVE! Kongruencia!!! Munkavállalói készségek és kompetenciák Szakmai és önirányítási készségek! Motiváció, igény, szükséglet erre munkavállalói részről! EE rendszerek Minden támogassa! 46

47 4. Átfedések, redundanciák A redundancia lehet kívánatos: tágabban definiált munkakörök :az alkalmazkodóképesség, hatékonyság, működőképesség múlhat rajta, csoportos döntéshozatal, kreativitás, készségek elsajátítása, stb., DE Vannak kockázatai/ hátrányai: átfedések miatt elmosódó hatáskörök,felelősség és vonatkozó konfliktusok, állandó fejlesztést is feltételez Mindig mérlegelés szükséges: többet nyerünk-e vámon, mint veszítünk a réven?!!! 47

48 5. Együttműködés, tudásmegosztás Hogyan tegyük a munkavállaló tapasztalatait, tudását közös szervezeti kinccsé? Eszközei: csoportmunka rotáció ( belső, külső ) problémamegoldó keresztfunkcionális team vezetői közvetítő tanulás (autonóm csoportoknál) folyamat teamek (BPR vállalati folyamatok újraszervezése) 48

49 6. Dolgozói részvétel kívánatos mértéke a munkavégzési rendszer kialakításában? Munkavégzési rendszer létrehozása: felülről lefele, avagy munkavállalói részvétel növelésével Előny: Elkötelezettség megnyerése, empowerment feltétele, döntések minőségének javítása, Mélyebb összefüggések feltárása (későbbi javítás), stb. Hátrány: lassabb, konfliktus generáló, stb. Meghatározó: hogyan állunk a munkavégzési rendszerek létrehozásához?: konfekció /méretre szabás/ szervezetre igazítás/ innovatív megoldás??? 49

50 Munkavégzési rendszer modellje Beer et al 1985 A munkavégzés technológiája Munkavállalói készségek és kompetenciák Munkafeladatok (munkaköri leírás) Vezetési filozófia és stílus EEM rendszerek és gyakorlat 50

51 McGregor X és Y elmélete (végpontok) A vezető beosztottjaival való viselkedésének tipizálása a dolgozók munkához való viszonya alapján; a vezető vezetési stílusával ehhez alkalmazkodik X Az alkalmazottak személyes céljai összeegyeztethetetlenek a szervezet céljaival; irányítás és ellenőrzés kell. Klasszikus iskola Y Az alkalmazottak személyes céljai összhangba hozhatóak a szervezet céljaival, erre lehet és kell építeni; nyíltság, aktív bevonás, bizalom, delegáció, kommunikáció, kooperáció. Human Relations szemlélet 51

52 McGregor X egyén és szervezet nem összeegyeztethető 1. Eredendően nem szeret dolgozni, kerüli a munkát 2. Kényszer, ellenőrzés kell 3. Irtózik a felelősségtől és elhárítja azt: biztonságra törekszik és nincsenek karrier ambíciói 52

53 McGregor Y egyén és szervezet összeegyeztethető 1. Az ember természeténél fogva szereti a munkát és a kihívásokat 2. A munka az önmegvalósítás terepe, a legfontosabb ösztönző saját fejlődése 3. Felelősséget szívesen vállal és dönt, ha a célok megfelelőek és magáénak érzi azokat 53

54 Köszönöm szépen a figyelmet! 54