Intézményfejlesztési projektek eredményes tervezése és megvalósítása a közszférában (esettanulmány) 1

Átírás

1 Intézményfejlesztési projektek eredményes tervezése és megvalósítása a közszférában (esettanulmány) november Budapest Szervezetfejlesztés a Pest Megyei Kormányhivatal számára - ÁROP-1.A Szervezetfejlesztés és változásmenedzsment a közszférában c. konferencia Janza Frigyes 1

2 Bevezetés Intézményfejlesztési projektek, esettanulmányok: A katasztrófavédelmi intézményrendszer helyi szintű kapacitásfejlesztése Felsőoktatási határon átnyúló kezdeményezés: Sigmund Freud Universität Corvinus Egyetem Általános Vállalkozási Főiskola: Danube Excellence (DX) 2

3 Projektek bemutatása BM OKF: DX Célok 65 katasztrófavédelmi egység felállítása (átalakítás) Működési folyamatok kialakítása Szervezetrendszer kialakítása Együttműködések és helyi beágyazottság megteremtése (önkormányzatok, polgári védelem, iskolák, egészségügy, rendőrség, lakosság, stb.) tulajdonképpen újfajta közszolgáltatás megjelenése Gender issue (kompetenciák, érzékenyítés) IT fejlesztés Célok Új egyetem alapítása (biztonságpolitika) Igényfelmérés Curriculumok kidolgozása Az új intézmény működési struktúrájának kialakítása: szervezet, pénzügy, oktatási és tudományos tevékenység, oktatók és hallgatók, vizsgarendszer, tanulmányi rendszer, műszaki háttér, döntéshozatali folyamatok, HR, stb. 3

4 Az intézményfejlesztési projekt jellemzői Intézményfejlesztési projektek ismérve: Az olyan beruházások, fejlesztések, összetett programok, melyek szükség van a szaktudások egyeztetett bevonására, az erőforrások összehangolására, a pontos tervezésre, gyakori csoportmunkára, a gyors alkalmazkodásra sikeres lebonyolítására a szervezet szokásos munkamódja a legtöbb esetben nem alkalmas, 4

5 Intézményfejlesztési projektek jellemzői Ideális eset intézményfejlesztési projektek esetében: A feladatok (munkák) nagyon precíz, a megvalósítás körülményeitől függő, sorrendiség és szervezési optimalizálás mentén valósulhatnak meg Van előélete, előtörténete, kapcsolódik korábbi, szervezeti működéshez; és lesznek utóhatásai a szervezet és környezetének életére; Nem projekt: rutinszerű cselekvés, ciklikus tevékenységek 5

6 A projekt ismérvei 6

7 A három pillér 7

8 Buktatók a projekt-tervezés és megvalósítás során Általánosságban problémát jelenthet: a közszférában gyakran csak tárca-szinten történhet tervezés: országos hatáskörű szervek (pl. kormányhivatalok) készen kapják a szervezetet, pénzt, létszámot, működési rendet = önálló tervezés, projektszemlélet kevésbé tud érvényesülni a részterületi szerveket nem vonják be a tervezésbe A projektmegvalósítás során akadály: a felsővezetés elkötelezettségének, támogatásának hiánya; tisztázatlan és kijelöletlen hatáskörök és felelősségek; rossz kommunikáció (külső-belső); ha a felhasználókat/közvetlenül érintetteket nem vonják be a munkába; a projekt előrehaladásának mérése nem megoldott. 8

9 Projekt tervezés Intézményfejlesztési projekt esetében fontos: Összhang a fejlesztési koncepció egyéb elemeivel Összhang az egyéb ágazati stratégiákkal Összhang a korábbi fejlesztésekkel (egymásra épülés) Összhang az egyéb kormányzati szervezeti rendszerekkel, feladatokkal Összhang az egyéb, nem kormányzati rendszerekkel, tevékenységekkel A szervezeti célok priorizálása, a legfontosabb célok kiválasztása (összhang az igényekkel) DX: Majdnem tökéletes összhang: Világpolitikai kihívások, EU biztonságpolitikájának felértékelődő szerepe,, EU felnőttképzési politikája, korábbi FP7 kutatási projekt (biztonsági kihívások), Duna Stratégia vonatkozó elemei, regionális stratégia, határon átnyúló stratégia, hiányterület megléte OKF: Összhang a hazai szervezet-átalakítási koncepcióval, ugyanakkor korlátozott kapcsolat egyéb stratégiákkal (pl. önkormányzati tv., újraértelmezett megyei feladatok, kormányhivatalok megjelenése, stb.) 9

10 A projekt folyamata 10

11 A projekt tervezése Mi? a projekt célja, elvárt eredménye Hogyan? milyen résztevékenységek sorozatán keresztül érhető el a cél Ki? az egyes tevékenységek felelőse Mikor? mettől, meddig tartanak az egyes résztevékenységek, mikor milyen erőforrásokra van szükség Mennyi? a projekt végrehajtásának a költsége 11

12 A projekt tervezése Mi? 12

13 A projekt tervezése Mi? 13

14 A projekt tervezése Hogyan? A tevékenységek tervezése: Jól strukturált, megvalósítható, megfelelően részletezett és a cél eléréséhez valóban hozzájáruló tevékenységek kerüljenek kialakításra DX: munkacsomagok meghatározása csak általánosságban konkrét (rész)outputok és résztevékenységek tisztázatlanok egyes tevékenységtípusok közötti átfedés, illetve az időbeli egymásra épülés hiányzik komoly tudományos teljesítmény strukturálatlanul kapacitás-pazarlás (pl. az igényfelmérés során) OKF: megfelelően strukturált résztevékenységek, az egyes tevékenységek szinte minden esetben partnerhez delegáltak, pl.: Gender issue: BM OKTF Kapacitás-fejlesztés és képzés: BM OKF Civil kapcsolatok és helyi fórumok: MPVSZ 14

15 Projekt tervezése Hogyan? Projekt Fázis Lépés - Feladat 15

16 Projekt tervezése 6. Hogyan? 16

17 A projekt megvalósítása Ki? Ahogy korábban említettük, a projektorientált szervezet rendelkezik: specifikus stratégiákkal, megfelelő struktúrákkal, projektmegvalósítást támogató szervezeti kultúrával, 17

18 A projekt tervezése Ki? Az egyes tevékenységek felelőse és a hatáskörök problémája Szervezeti szinten: Hivatali hierarchia Ha nincs mandátummal rendelkező projektszervezet, vagy felelős: egy kisebb horderejű feladat is 3-4 osztályon megy keresztül úgy, hogy nincs a feladatot összefogó szervezeti egység 18

19 Projekt megvalósítása- Ki? DX: kevésbé hatékony menedzsment szervezet és irányítás, mindenki a maga feje után megy mindenki minden folyamatban részt vesz (az elv önmagában működőképes lehetne, ha a megvalósítók szerepei tisztázottak lennének) OKF: a megszokott rendszerből (szolgálati út) nehéz kilépni szervezeti egységenként van felelős, de: a bevont kollégák szerepe saját szervezeti egységükön belül nem tisztázott, a projekt csak pluszmunkát jelent Jó példák: pl. KLIK, OH, stb 19

20 Projekt megvalósítása Ki? Hogyan lépjünk ki a keretből? 20

21 Projekt megvalósítása Ki? * * * * * * * * * 21

22 Projekt megvalósítás Ki? 22

23 Külső tanácsadó Bevonása indokolt lehet, de: Nem fogja készen szállítani a végterméket Szervezeti átalakítás hatásait szervezeti egységek és egyének szintjén kívülről nem tudja megérteni 23

24 Projekt megvalósítása Pénzügyek Közszféra: gazdasági szerv nem a projektmegvalósítónál van Az állami szervek nem tudnak a szokásos számviteli rendtől (rovatrendtől) eltérő rendszerben gondolkodni: ez megnehezíti, vagy ellehetetleníti az előrehaladást, a kifizetéseket, vagy az elszámolást Konkrét eset: ONELIFE program: a kötelezettségvállalások szükségességét a megvalósító tudja, a felettes pénzügyi szerv nem mindenhez részletes indoklás szükséges kifizetések: több hónapos csúszás elszámolás: nem lehet összehangolni a gazdálkodó szervnél nincs projektnyilvántartás projekt előrehaladás: jelentős csúszás Megoldás lehet: központi szerveknél, magasabb döntéshozatali szinten is folyamatos nyomonkövetés, nyilvántartás és/vagy külön csoport felállítása 24

25 Pénzügyek 2. Költségvetés tervezés során felmerülő problémák: mindent maximumra problematikája (annyira tervezünk, amennyire forrás van) Végiggondolt kiadás-tervezés helyett nagyvonalú becslések DX: némileg aránytalan elosztás, az erőforrások figyelmen kívül hagyása Távoktatási szoftver: 3 partnernél is megjelenik, egyiknél sem szükséges Infrastruktúra és IT: túlbecsült, szükségtelen Eredmény: folyamatos átcsoportosítás OKF: arányos elosztás, de esetenként nem tisztázott tartalom: Az új őrsök integrálása az IT rendszerbe szükséges, de a módszer még nem teljesen átgondolt, így a költségvetés-tervezése sem biztos, hogy megalapozott Külső-belső projekt-menedzsment arányai: túlsúly a külső menedzsmenten 25

26 Partnerség Projekt-partnerek közötti együttműködés, külső és belső kommunikáció: Közszféra civil szféra közös megvalósítás: eltérő működési mechanizmusok miatt nehézkes az előrehaladás, a beszámolás, az ütemtervek betartása, a finanszírozás és a pénzügyi megvalósítás Partnerek közötti koordináció fontossága Célcsoporttal történő kommunikáció DX: a célcsoport és a további stakeholderek (minisztériumok, más egyetemek, stb.) nem tudnak a fejlesztésről OKF: A célcsoport nagy része még nem tud a szerepéről 26

27 Partnerség 2. Fontos kérdés (már a tervezéskor): A szervezet tagjai ismerik a változtatásokat? Bevonásra kerültek? Van motiváció, azonosulás? Hogyan épülnek be az új szervezeti kapacitások (esetleg új szervezeti egységek, részlegek) a meglévő szervezeti struktúrába és kultúrába? 27

28 Az eredmények beépülése a struktúrába DX: Az új kapacitások révén ellátandó feladatrendszer hogyan fog illeszkedni a szervezet napi működésébe? A fejlesztést követik-e a megfelelő szervezeti lépések? Az új intézményi kapacitások létrejöttét nyomon követi-e már a projekt folyamatában majd a teljes szervezet? Ismertek-e a kapcsolódási pontok? általános célmeghatározás történt, a végeredmény egy egyetem. Az egyetem működése, későbbi önállósodásának folyamata csak koncepció jellegű. A szereplők feladatai részben tisztázatlanok. OKF: az egyes projekttevékenységek céljai azonosíthatók az új kapacitások szerepe, illetve kapcsolódása a jelenlegi feladatrendszerhez kevésbé. A szervezet részben tud a projektről, az intézményi szereplők pontos szerepe és az új struktúrákból adódó feladataik kevésbé tisztázottak. 28

29 Tapasztalatok az esettanulmányban szereplő két projekt esetében DX: Új intézmény létrehozása a cél, a produktum (output) egyértelmű, a lépések nem. Vizualizáció megtörtént, zajlik a megvalósítás, viszont hiányzik az alapos a tervezés, a folyamatos kontroll és visszacsatolás Tanulság: a projekt-tervezés és megvalósítás megfelelő módszertanával a jelentős kapacitás-pazarlás megelőzhető lett volna, a költségek megfelelő tervezésével pedig hatékonyabb és eredményesebb projektmegvalósítás vált volna lehetővé 29

30 Tapasztalatok az esettanulmányban szereplő két projekt esetében OKF: egyértelmű szakpolitikai szándék, megalapozott tervezés és megfelelő költségvetés. Ugyanakkor: a produktum részben szervezeti kultúrát érint, ezért itt kérdés, hogy az új kapacitások (szervezeti egységek, de különösen a szervezeti tudás) mennyiben épülnek be a szervezet működésébe és kompetenciái közé A projekt célja elsősorban a helyi szintű beágyazottság növelésén keresztül a szolgáltatási hatékonyság növelése, ezért a projekt hasznossága a célcsoport (ügyfelek, lakosság) számára a partnerségi intézkedéseken (bevonás) fog múlni 30

31 Köszönöm a figyelmet! 31