Teljesítménymenedzsment FEJLESZTÉSI MÓDSZERTAN a szervezeti és egyéni célok összekapcsolására 2013. május. Készítette: 2/A. munkacsoport A koncepció egyeztetési munkaanyag, az ÁROP1.2.18 azonosító jelű, Szervezetfejlesztési Program című kiemelt projekt keretében készült.
Tartalom BEVEZETŐ... 5 1 A SZERVEZETI ÉS EGYÉNI CÉLOK ÖSSZEKAPCSOLÁSA... 6 1.1 A BEAVATKOZÁSI TERÜLET JOGSZABÁLYI KÖRNYEZETÉNEK RÖVID ÖSSZEFOGLALÁSA (A KÖZSZOLGÁLATI TISZTVISELŐKRŐL SZÓLÓ 2011. ÉVI CXCIX. TÖRVÉNY, VALAMINT A KÖZSZOLGÁLATI EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSRŐL SZÓLÓ 10/2013. (I. 21.) KORM. RENDELET ALAPJÁN.)... 6 1.1.1 szervezeti célok jogszabályi környezete... 6 1.1.2 egyéni célok jogszabályi környezete... 7 1.2 AZ EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS KONKRÉT JOGI SZABÁLYOZÁSA... 7 1.3 A MEGFELELŐ MÓDON ALKALMAZOTT TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI RENDSZER POZITÍV HATÁSAI ÉRTÉKÜZENETTEL... 7 2 A SZERVEZETI ÉS EGYÉNI CÉLOK ÖSSZEKAPCSOLÁSA... 10 2.1 A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS FOLYAMATA... 10 2.2 A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS TERVEZÉSE... 11 2.2.1 Szervezeti célok lebontása az egyének szintjére... 11 2.2.2 A szervezeti szintű célok lebontásának bemutatása egy gyakorlati példán keresztül... 13 2.2.3 A szervezeti egység szintű célok lebontása egyéni célokká, munkaköri követelményekké... 16 2.2.4 A munkakörökre vonatkozó teljesítményparaméterek, indikátorok meghatározása az adott munkakörre vonatkoztatható mutatószám csoportokból... 18 2.2.5 Az adott munkakörök ellátásához szükséges kompetencia követelmények meghatározása... 20 2.2.6 Az egyéni fejlesztési célok meghatározása... 22 2.2.7 A többletfeladatok ellátásának meghatározása... 22 2.2.8 Célkijelölés... 23 2.2.9 Az adott munkakörre lebontott követelmények összehangolása a munkakörökkel... 23 2.2.10 Egyéni célok összekapcsolásának módszertana a szervezeti egység, illetve szervezeti szintű célokkal... 31 2.2.11 Az egyéni és szervezeti célok kapcsolata:... 35 2.2.12 Célkijelölés, célkijelölő megbeszélés a munkakör betöltője és a vezető között... 37 2.2.13 Az értékelő vezető feladatai az egyéni célkijelölő megbeszélések előtt... 38 2.2.14 Az értékelő vezető felkészülése a célkijelölő megbeszélésre... 39 2.2.15 A célkijelölő megbeszélés... 39 2.2.16 Az értékelt felkészülése a célkijelölő megbeszélésre... 41 2.2.17 Célkijelölő megbeszélés az értékelést követően... 42 2.2.18 A teljesítménykövetelmények megvalósulásának nyomon követése... 42 2.2.19 A magatartás alapú visszajelzés... 43 2.3 AZ EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS MEGTERVEZÉSE... 45 2.3.1 Az egyéni teljesítmény értékelése, az egyéni teljesítményértékeléshez rendelkezésre álló információk feldolgozásának módja... 45 2.3.2 Az értékelési csapdák és hibák bemutatása... 46 2.3.3 Az értékelés ütemezése... 47 2.3.4 Az értékelő személyének meghatározása... 47 2.3.5 Az értékelés dokumentálásának meghatározása... 47 2.3.6 Az értékelés módszerének meghatározása... 48 2/82
2.3.7 A kötelező értékelési elemek:... 48 2.3.8 Az ajánlott értékelési elemek:... 48 3 BESZÁMOLÁS MÉRÉS... 52 3.1 AZ EREDMÉNY VISSZACSATOLÁSA A SZERVEZETI EGYSÉG TELJESÍTMÉNYÉRE A SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY BESZÁMOLÓ ALAPJÁN 52 3.1.1 Az intézményi beszámoló kötelező tartalmi elemei... 52 3.2 A SZERVEZETI EGYSÉGRE, SZAKTERÜLETRE VONATKOZÓ MUTATÓSZÁMOK, VALAMINT A MUNKAKÖRÖKRE MEGHATÁROZOTT MUTATÓK ÖSSZEHASONLÍTÁSA... 53 3.2.1 Az egyéni teljesítményértékelő megbeszélés... 53 3.2.2 A teljesítményértékelő megbeszélés típusai... 54 3.2.3 Az értékelő beszélgetés lefolytatása... 55 3.2.4 Az értékelő megbeszélés lépései... 56 4 VISSZACSATOLÁS... 58 4.1 A SZERVEZETI EGYSÉG TELJESÍTMÉNYÉNEK ELEMZŐ ÖSSZEFOGLALÁSA... 58 4.1.1 Javaslat a szükséges beavatkozásokra... 58 4.1.2 Képzési fejlesztési terv kidolgozása... 58 5 AZ EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI RENDSZER KIALAKÍTÁSÁVAL KAPCSOLATOS PROBLÉMÁK... 59 5.1 MELYEK AZ EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI RENDSZER ALKALMAZÁSÁNAK KÖZVETLEN CÉLJAI?... 59 5.1.1 Diszfunkcionális összefüggések... 61 5.1.2 Látens funkciók... 61 5.1.3 Milyen megoldási lehetőségek vannak arra, hogy az egyéni teljesítményértékelési rendszer valóban az egyéni teljesítménynövelés révén járuljon hozzá a szervezeti teljesítmény növeléséhez?... 62 6 MELLÉKLETEK... 64 6.1 A BEAVATKOZÁSI TERÜLET JOGSZABÁLYI KÖRNYEZETÉNEK RÉSZLETES BEMUTATÁSA... 64 6.1.1 A szervezeti célok jogszabályi környezete... 64 6.1.2 egyéni célok jogszabályi környezte... 65 6.1.3 Az értékelési eljárás egyszerűsítése:... 66 6.1.4 Az átláthatóság növelése:... 67 6.1.5 Az életpályák közötti átjárhatóság:... 67 6.2 AZ EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS KONKRÉT JOGI SZABÁLYOZÁSA:... 68 6.2.1 A közszolgálati tisztviselőkről szóló 2011. évi CXCIX. törvényfőbb szabályai:... 68 6.2.2 A közszolgálati egyéni teljesítményértékelésről szóló 10/2013. (I. 21.) Korm. rendelet lényegesebb szabályai:... 69 A kötelező értékelési elemek:... 69 Az ajánlott értékelési elemek:... 70 6.3 FOGALOMTÁR... 72 6.4 A JOGSZABÁLYOK ÁLTAL JELENLEG ELŐÍRT DOKUMENTUMOK... 73 3/82
Ábrák jegyzéke 1. számú ábra: A teljesítményértékelés folyamatának bemutatása 10 2. számú ábra: A célok lebontásának folyamata 12 3. számú ábra: A céllebontás folyamatának bemutatása (gyakorlati példa) 15 4. számú ábra: A Maslow piramis 32 5. számú ábra: A szervezeti és egyéni jellemzők illeszkedése 34 6. számú ábra: A teljesítménymutatók alábontása 36 7. számú ábra: A látens hatások és disszfunkciók bemutatása 63 Táblázatok jegyzéke 1. számú táblázat: A megfelelő módon alkalmazott egyéni teljesítményértékelés pozitív hatásai 9 2. számú táblázat: A HAY módszertan fő tényezői és dimenziói 17 3. számú táblázat: Értékrendek a munkaerőpiacon 17 4. számú táblázat: Az egyes munkakörökre vonatkozó teljesítményparaméterek, indikátorok meghatározása 19 5. számú táblázat: A vezetői és munkatársi kompetenciák meghatározása 21 6. számú táblázat: A munkakörelemzés legfontosabb lépései 25 7. számú táblázat: Az indikátorok meghatározása 28 8. számú táblázat: A munkakör mátrix 29 4/82
Bevezető Jelen 2. számú módszertani útmutató a szervezeti és egyéni célok összekapcsolásának módszertana azzal a céllal készült, hogy a közigazgatási intézmények részére részletes, a gyakorlatban jól használható útmutatást adjon a szervezeti egység szintű célok és az egyéni célok összekapcsolásának módjára, a teljesítményértékelési rendszer megfelelő alkalmazása által elérhető motivációs eszközök alkalmazására. A módszertani útmutató szorosan illeszkedik a teljesítménymenedzsment témában az ÁROP1.2.18. azonosító jelű Szervezetfejlesztési Program keretében készült további két teljesítménymenedzsment módszertani útmutatóhoz: az 1. sz. módszertani útmutatóhoz, amely az érintett központi közigazgatási intézmények szervezeti teljesítménymenedzsmentjéhez kapcsolódó szervezeti célok és a célokhoz kapcsolódó teljesítményindikátorok kidolgozásához nyújt segítséget, valamint a 3. sz. módszertani útmutatóhoz, amely a szervezeti célok megvalósításáról időszakonként szervezeti teljesítmény beszámolók, jelentések kidolgozásához nyújt támogatást. A teljesítménymenedzsment témában az 1. számú módszertani útmutatóban jelzettek szerint: A teljesítménymenedzsment eredményes működtethetéséhez az említett három terület összehangolt fejlesztésére, a fejlesztési célok elérését szolgáló lépések átgondolt és következetes megvalósítására van szükség. A szervezeti szintű teljesítménymenedzsment kialakításához és eredményes alkalmazásához a pályázóknak a teljesítménymenedzsment mindhárom a szervezet másmás szintjeit érintő, ezért szorosan összefüggő módszertanát alkalmazniuk kell. Amennyiben valamely okból nincs lehetőség a módszertanok egy időben történő bevezetésére, akkor javasoljuk, hogy a fokozatosság elvét követve az 1. és 3. módszertant alkalmazzák első lépésként, majd ezt követően kerüljön sor teljesítménymenedzsment 2. módszertan szerinti kiterjesztésére. 1 1 Teljesítménymenedzsment Fejlesztési Módszertan a szervezeti célok meghatározására, valamint a szervezeti teljesítmény indikátorok kidolgozásának támogatására 5/82
1 A szervezeti és egyéni célok összekapcsolása A módszertani útmutatóban elsősorban a szervezeti egység célok lebontására, ennek megfelelően az alkalmazandó egyéni teljesítményértékelési rendszer kialakítására és az ahhoz rendelt eszközök részletes bemutatására helyezzünk a hangsúlyt, ugyanakkor utalni fogunk az egyéni teljesítményértékelési rendszer és az alkalmazott egyéb emberi erőforrásmenedzsment eszközök kapcsolatára, a teljesítményértékelés konkrét gyakorlata által esetleg kiváltott diszfunkcionális összefüggésekre és látens hatásokra is. A szervezetek életében a teljesítményértékelések célja, hogy a szervezeti célokat a szervezeti egységek és az egyének szintjére lebontsa, és módot adjon arra, hogy azok megvalósítása nyomon követhető és számon kérhető legyen. Akkor működik megfelelően, ha a szervezeti egység tagjainak tevékenysége valóban a szervezet stratégiai szintű céljainak megvalósítása irányában hat. Ez pedig elsősorban az egyéni teljesítményértékeléshez kiválasztott eszközök és módszerek, valamint a végrehajtás gyakorlatának függvénye. 1.1 A beavatkozási terület jogszabályi környezetének rövid összefoglalása (A közszolgálati tisztviselőkről szóló 2011. évi CXCIX. törvény, valamint a közszolgálati egyéni teljesítményértékelésről szóló 10/2013. (I. 21.) Korm. rendelet alapján.) A fejezet és a kapcsolódó melléklet a szervezeti és egyéni célok meghatározását megalapozó jogszabályi környezetet mutatja be: kitér a szervezeti célok jogszabályi hátterére, a jelenleg hatályos egyéni célmeghatározást előíró jogszabályi környezetre, az elsődleges a közigazgatási relevanciákra, valamint érinti a más jogállásra vonatkozó szabályozást. 1.1.1 szervezeti célok jogszabályi környezete A szervezeti célok jogszabályi környezetét a teljesség igénye nélkül az alábbiak határozzák meg: különböző stratégiai dokumentumok, pl.: Kormány munkaterve, kiemelt jelentőséggel bíró dokumentumokban található feladatok, pl.: Magyary Zoltán Közigazgatásfejlesztési Program, 6/82
kormányhatározatokban megállapított feladatok, pl.: 1004/2013. (I. 10.) Korm. határozat, szervezeti és működési szabályzatok, egyéb belső szabályzatok, pl.: 17/2010. (VIII. 31.) KIM utasítás. 1.1.2 egyéni célok jogszabályi környezete Az új típusú teljesítményértékelési rendszer leglényegesebb jogszabályi kereteit az alábbiak határozzák meg: a közszolgálati tisztviselőkről szóló 2011. évi CXCIX. törvény (a továbbiakban: Kttv.), a fegyveres szervek hivatásos állományú tagjainak szolgálati viszonyáról szóló 1996. évi XLIII. törvény (a továbbiakban: Hszt.), a honvédek jogállásáról szóló 2012. évi CCV. törvény (a továbbiakban: Hjt.), a közszolgálati egyéni teljesítményértékelésről szóló 10/2013. (I. 21.) Korm. rendelet (a továbbiakban: TÉR Korm. rendelet) ágazati rendeletek. 1.2 Az egyéni teljesítményértékelés konkrét jogi szabályozása Az egyéni teljesítményértékelés közigazgatást érintő jogszabályai az alábbiak: Kttv., TÉR Korm. rendelet, közigazgatási és igazságügyi miniszter rendelete. A hatályos szabályozás áttekintését a melléklet tartalmazza. 1.3 A megfelelő módon alkalmazott teljesítményértékelési rendszer pozitív hatásai értéküzenettel A teljesítményértékelésnek alapvető célja, hogy a közszolgálati tisztviselők teljesítményének javítása útján, a munkájuk végzéséhez szükséges kompetenciák (ismeret, tudás, készségek, képességek, motiváció, stb.) fejlesztésével érdemben hozzájáruljon a szervezet célkitűzéseinek eléréséhez. A teljesítményértékelés alapvető feladata pedig annak megállapítása, hogy a közszolgálati tisztviselő milyen mértékben és eredménnyel járult hozzá a szervezet céljainak eléréséhez. A megfelelő egyéni teljesítményértékelés bevezetése, működtetése számos pozitív hatással járhat. 7/82
A szervezeti működés és az értékelő vezető tevékenységi területén például hozzájárulhat a közszolgálat teljesítmény, szolgáltatás és ügyfélközpontú működéséhez, elősegítheti a közszolgálat költséghatékonyságának, időgazdálkodásának fejlesztését, felkészültebbé teheti a közszolgálatot a változások kezelésére, támogatja a vezetők döntéseinek előkésztését, meghozatalát. A teljesítményértékelési rendszer az emberi erőforrásgazdálkodás területén is támogatást tud nyújtani, sőt, akár az egyik központi elemévé is válhat. A teljesítményértékelés a legtöbb HR funkcióval szoros kapcsolatban állhat, így pl.: a belső kiválasztással, a továbbképzéssel, a juttatásokkal, a karriermenedzsmenttel, a létszámgazdálkodással. Az egyes HR funkciók működéséhez jelentős információkkal szolgálhat, javítva ezzel azok hatásfokát. Néhány példán bemutatva: a belső kiválasztás, a vezető utánpótlás, karriertámogatás hatékony működtetéséhez a szervezeti célokkal egybeeső, érdemeken alapuló egyéni életpályaelképzelések támogatásához fontos információkat szolgáltathat. Az egyéni fejlesztésekhez, képzésekhez szintén a teljesítményértékelés szolgálhat megfelelő információkkal. Megkönnyítheti a munkaerőtervezést, illetve az egyes életpályák, életutak közötti átjárhatóságot. Segít felmérni, hogy a megfelelő ember a megfelelő munkakörben látjae a feladatait. A teljesítményértékelés összekapcsolható bizonyos következményekkel, mint pl.: fejlesztés, életpályatervezés (pl.: előresorolás), ösztönzés (pl.: jutalom, címadományozás). A teljesítményértékelés során értékelt személy számára fontos visszacsatolást jelent a vezetői elvárásokról, a munkavégzésével való elégedettségről, Növeli az értékelt személy felelősségérzetét, javítja az előkötelezettségét, motivációját. Kijelöli az értékelt személy szervezetben betöltött szerepét, fontosságát. A teljesítményértékelés fórumot biztosít az értékelttel szemben feltárt hiányosságok orvoslásához. A teljesítményértékelés hozzájárul az értékelt személy munkaköri leírásának folyamatos aktualizálásához, annak indokolt megváltoztatásához. Az értékelő vezető a teljesítményértékelésnek köszönhetően könnyebben összehangolhatja a szervezeti és egyéni érdekeket, erősítheti a szervezeten belüli bizalmat. Javítja a vezető és beosztott közötti együttműködést, kommunikációt. Ez hozzájárulhat a vezető feladatai ellátása színvonalának emeléséhez, hatékonyságának, eredményességének növeléséhez. A teljesítményértékelés fontos hatása lehet a vezető elfogadottságának növelése, elismerésének erősítése. Ki kell emelni azt, hogy a teljesítményértékelés során nagy jelenőséggel bír az értékelő vezető visszajelzése. A teljesítményértékelés lehetséges pozitív hatásai között kell még megemlíteni a munkateljesítmények várható javulását, a feladatok hatékonyabb kiosztását, a tisztviselők fejlődési igényeinek felmérést, megalapozott személyzeti intézkedések meghozatalát, érdemek elismerését. A legfontosabb hozadék a teljesítményértékelésnek azonban talán mégis csak az, hogy összekapcsolja a szervezet és az egyének érdekeit. A teljesítményértékelés lehetőséget ad az elvégett munka mennyiségi és minőségi visszajelzésére, ösztönzésre. A teljesítményértékelés lefolytatása önmagában is motiválóan hathat az értékelt személyre. A következő táblázat összefoglalja az egyéni teljesítményértékelés megfelelő alkalmazásával elérhető legfontosabb eredményeket: 8/82
1. táblázat: A megfelelő módon alkalmazott egyéni teljesítményértékelés pozitív hatásai A megfelelő módon alkalmazott egyéni teljesítményértékelés pozitív hatásai A szervezet tekintetében Az értékelő vezető tekintetében Az értékelt személy esetében elősegíti a közszolgálat teljesítmény, szolgáltatás és ügyfélközpontú működését a szervezeti egység szintű teljesítménycélok megfogalmazása és megvalósítása révén a szervezeti egység sikerességének (ezen belül a vezető sikerességének) elősegítése az egyéni teljesítménykövetelmények megismerése révén pontos képet kaphat a vele szemben támasztott elvárásokról (mit, mennyit, miként és hogyan) hozzájárul a közszolgálat költséghatékonyságának, időgazdálkodásának fejlesztéséhez, a közszolgálati tevékenység eredményességét jelző minőségi és mennyiségi mutatók javulásához felkészültebbé teheti a közszolgálati szervezeteket a változások kezelésére szervezeti és az egyéni érdekek összekapcsolása, a valódi teljesítmény elismerése révén hozzájárul a közszolgálati tisztviselők bizalmának erősítéséhez összességében tehát a közszolgálat professzionális működtetése irányába hat szervezeti és szervezetis egység szintű célok konkrét összekapcsolása az egyéni teljesítménycélokkal, a tervezés, illetve az értékelés eredményeként a szükséges szervezeti, emberi erőforrás, munkaköri leírási eltérések javításának tervezhetősége a vezetői pozíció elfogadottságának növelése erősíti a kölcsönös visszacsatolás kultúráját javítja a vezetőbeosztott kommunikációját, együttműködését lehetőséget teremt az emberi erőforrás tudatos, a szervezeti és egyéni célokat egyaránt szolgáló fejlesztésére fontos visszacsatolást jelent a vezetői elvárásokról, a munkavégzésével való elégedettségről lehetőséget teremt a vezetővel való közvetlen kommunikációra lehetőséget teremt a karriercélok és fejlesztési lehetőséget áttekintésére motivál, ösztönöz, növeli a lojalitást, elköteleződést fórumot biztosít az értékelttel szemben feltárt hiányosságok orvoslásához Növeli az értékelt személy felelősségérzetét, javítja az előkötelezettségét, motivációját hozzájárul a munkaköri leírás aktualizálásához Természetesen a fentieken túl további pozitív hatásai is vannak a teljesítményértékelésnek, mi ezek közül csupán néhányat emeltünk ki. 9/82
2 A szervezeti és egyéni célok összekapcsolása A fejezet eszközként szolgál arra, hogy a szervezeti egységre lebontott célokat egyéni célokká lehessen alakítani, bemutatja a tervezés lépéseit, a tervezéshez szükséges munkakör elemzési szempontokat, a munkakörhöz kapcsolható általános mutatószámokat, a szükséges kompetencia követelményeket, valamint kitér a többletfeladatok ellátásának meghatározására. 2.1 A teljesítményértékelés folyamata 1. ábra: A teljesítményértékelés folyamatának bemutatása egyéni teljesítménykövetelmények meghatározása (január) egyéni kiemelt teljesítménykövetelmények meghatározása a munkaköri leírás alapján; A teljesítmény edzése, a folyamatok vezetői nyomon követése. félévi részértékelés; egyéni teljesítménykövetelmények meghatározása (július) A teljesítmény edzése, a folyamatok vezetői nyomon követése. A teljesítmény edzése, a folyamatok vezetői nyomon követése. 10/82
A teljesítményértékelés folyamatának főbb szakaszai tehát, a fenti ábrának megfelelően a következők: Célkijelölés tervezés Beszámolás mérés Visszacsatolás értékelés, fejlesztés és tanulás A teljesítményértékelés főbb szakaszai a TÉR Korm. rendelet alapján az alábbiak: év elején egyéni kiemelt teljesítménykövetelmények meghatározása a munkaköri leírás alapján félévkor értékelés (a kompetencia alapú munkamagatartás féléves részértékelése) év végi értékelés és minősítés (egyéni teljesítménykövetelmények részmérése/részértékelése, a kompetencia alapú munkamagatartás év végi részértékelése) A teljesítményértékelés és a minősítés hatását, eredményességét növelheti, illetve az egyén és a szervezet teljesítményét jelentősen javíthatja, ha a teljesítményértékelést, mint egy teljesítménymenedzsment rendszert működtetjük. A teljesítménymenedzsment a teljesítményértékelést folyamatként kezeli, szervesen igazodik a szervezet tervezési és költségvetési szakaszaihoz. Ezek az évente ismétlődő szakaszok általában nyolc egymástól elkülöníthető fázisra bonthatók, ezek a következők:1. mérőeszközök és sztenderdek kialakítása, 2. elvárások kommunikálása, 3. teljesítmény tervezése, 4. teljesítmény nyomon követése, 5. értékelés, 6. visszajelzés, 7. személyzeti döntések, 8. fejlesztés. 2.2 A teljesítményértékelés tervezése 2.2.1 Szervezeti célok lebontása az egyének szintjére A szervezet stratégiai céljaiból a szervezeti hierarchia szerint az egyén szintjéig lebontott kiemelt teljesítménykövetelmények meghatározására kerülhet sor. A szervezeti célmeghatározás és céllebontás folyamatában kapcsolható össze a szervezeti és az egyéni teljesítményértékelés. A szervezeti stratégiai célok, a kiemelt szervezeti teljesítménycélok/teljesítményfeladatok évente egyszeri alkalommal az értékelési időszak kezdetén írásban történő meghatározására, majd a szervezeti struktúrának, illetve a hierarchiának megfelelő lebontására akkor kerülhet sor, ha az érdekeltek túlnyomó többsége előtt ismert és elfogadott a szervezet stratégiai terve, valamint jövőre vonatkozó céljai. 11/82
2. ábra: a célok lebontásának folyamata Szervezeti szintű stratégiai célok Szervezeti egység szintű célok Szervezeti egység szintű célok Szervezeti egység szintű célok Egyéni célok Egyéni célok Egyéni célok Egyéni célok Egyéni célok A kidolgozott stratégiai tervből azokat a célokat kell kiemelni, amelyek az adott évben elsőbbséget kell, hogy élvezzenek. A kiemelt szervezeti teljesítménycélok/teljesítményfeladatok meghatározásakor figyelemmel kell lenni a szervezet jogszabályokban, valamint az állami irányítás egyéb jogi eszközeiben meghatározott alaptevékenységére, vagyis azon feladatokra, amelyekre az adott szervezetet létrehozták. Az ágazati, szervezeti és szervezeti egység céljait úgy kell meghatározni, a felsőbb szintről az alsóbb szintek felé lebontani, hogy azokból az egyéni teljesítménykövetelmények is levezethetők, meghatározhatók, azokhoz kapcsolhatók legyenek. A legtöbb szervezeténél négy szervezeti célmeghatározási szintet (pl.: 1. szint tárca, 2. szint államtitkárság, helyettes államtitkárság, 3. szint főosztály, 4. szint osztály) lehet elkülöníteni, amelyhez ötödik szintként kapcsolódik az egyéni kiemelt teljesítménykövetelmények meghatározása. A célmeghatározási szintek számának igazodnia kell az adott szervezet struktúrájához, így elképzelhető, hogy négynél kevesebb számú célmeghatározási szint kerül alkalmazásra. Az egyes szervek kiemelt stratégiai célmeghatározásának kapcsolódnia kell az irányító tárcák kiemelt stratégiai célmeghatározásával, annak pedig a Kormányéval. A kiemelt szervezeti stratégiai célok csak a legfelső célmeghatározási szintnél jelennek meg. Az ebből lebontott kiemelt szervezeti teljesítménycélok/teljesítményfeladatok a napi operatív munkavégzésből az adott évben prioritásként kezelendő tevékenységeket kell, hogy megjelenítsék. Meg kell jegyeznünk, hogy a szervezeti szintű kiemelt teljesítménycélok, illetve teljesítményfeladatok, valamint az egyén kiemelt teljesítménykövetelményei összekapcsolhatóságának a mélysége, mértéke attól függ, hogy az egyén milyen jellegű munkakört, illetve beosztást tölt be. A munkáltatói jogkörrel rendelkező vezetők esetében ez 12/82
az összekapcsolódás szinte teljes körű. Az e körbe tartozó vezetők egyéni teljesítménye a kiemelt stratégiai célok és a kiemelt szervezeti teljesítménycélok/ teljesítményfeladatok teljesülése alapján állapítható meg. A vezetőktől a beosztottak irányába haladva nem elsősorban a stratégiai teljesítménycélokhoz és a kiemelt szervezeti teljesítménycélokhoz kötődő feladatok, hanem inkább a szervezet alapfeladatával összefüggő kiemelt teljesítményfeladatok (napi operatív feladatok között hangsúlyosak) végrehajtása alapján kerül megítélésre az adott vezető teljesítménye. A beosztottak többségénél a betöltött munkakörükhöz tartozó, a munkaköri leírásuk által meghatározott feladatokból emelik ki azokat a teljesítménykövetelményeket, amelyek az adott évben a legfontosabbak az érintett szervezet, szervezeti egység eredményessége, hatékonysága szempontjából. Azonban a legtöbb vezető, illetve a kvalifikáltabb feladatokat ellátó beosztott esetében inkább a szervezeti célok egyéni kiemelt teljesítménykövetelményekké történő lebontását ajánlott követni. 2.2.2 A szervezeti szintű célok lebontásának bemutatása egy gyakorlati példán keresztül Annak érdekében, hogy a céllebontásról elmondottak jobban áttekinthetőek legyenek, következzék egy elméleti példa a céllebontás gyakorlati végrehajtásáról. A közigazgatási szervezetek számára számos dokumentum, jogszabály és vezetői fórum fogalmaz meg elérendő célokat, ezért kiindulásként, a Kormány programját választottuk. A programban több helyütt is megfogalmazódik a vállalkozásbarát, az állampolgárok számára könnyen elérhető, egyszerű ügyintézés követelménye. Ebből kiindulva, tehát például a feladat és hatáskörrel rendelkező minisztériumnak vagy minisztériumoknak meg kell fogalmazniuk a feladat végrehajtásából rájuk vonatkozó stratégiai célt, illetve célokat. Ebben a választott esetben ez lehet: Az, életszerű, egyszerű, ügyfélbarát szabályzás kialakítása. A Közigazgatásért felelős minisztérium céllebontása nagyon leegyszerűsített formában a következőképpen alakul: Szervezeti szintű stratégiai célok: stratégiai cél megfogalmazása: ebben az esetben ez legyen a Kormányhivatalok és Járási Hivatalok kialakítása az ehhez szükséges jogszabálymódosítások megalkotása, az új szervezetrendszer felállításához szükséges költségvetési források rendelkezésre állásának biztosítása az új szervezetek létrehozása 13/82
A szervezeti egység szintű célok a fentieknek megfelelően: Jogi főosztály: az új szervezetrendszerhez kapcsolódó jogszabályok körének meghatározása, a szükségessé váló új jogszabályok körének meghatározása a társfőosztályok, valamint a társtárcák bevonásával, az ehhez kapcsolódó egyeztetések lebonyolítása, a jogszabályok kodifikációja. Területi közigazgatás fejlesztésével foglalkozó főosztály: a megalkotandó jogszabályok tartalmának kialakítása, a szakmai feladatok ellátása. Költségvetéstervezéssel foglalkozó főosztály: a költségvetés tervezése és végrehajtása során az új szervezetrendszer felállításával kapcsolatos feladatok ellátása, a szükséges forrás rendelkezésre állásának biztosítása. Humánpolitikai főosztály: az átalakítással kapcsolatos személyügyi műveletek ellátása. Kommunikációs főosztály: az egész folyamat során ellátni a külső kommunikációval kapcsolatos feladatokat. Vezetői titkárságok: részvétel a szabályozási elvek és a jogszabálytervezetek kidolgozásában. Egyéni célok: meghatározott jogszabálytervezetek határidőre történő elkészítése; a személy feladatkörébe tartozó jogszabályok esetén a szükséges egyeztetések eredményes és határidőre történő lebonyolítása meghatározott feladat kapcsán (pl. a Kormányhivatalok szervezeti és működési szabályzatainak kialakítása) a szabályozási elvek szakmailag megalapozott kidolgozása; a költségvetési források rendelkezésre állásához szükséges intézkedések megtétele; a személy hatáskörébe tartozóan az esetleg szükségessé váló egyes belső átcsoportosítások jogszabályoknak megfelelő és határidőre történő végrehajtása; az átalakításhoz szükséges személyügyi műveletek (kinevezések, felmentések, kinevezésmódosítások) határidőre történő végrehajtása; az adott személyre lebontva a program végrehajtása során jelentkező külső kommunikációs feladatok (közlemények megfogalmazása, közzététele, sajtótájékoztatók szervezése stb.) végrehajtása az adott személyre lebontva a vezető tájékoztatása a jogszabályalkotás, valamint a szervezetrendszer kialakításának folyamatáról, szükség esetén egyeztető megbeszélések szervezése. 14/82
3. ábra: a céllebontás folyamatának bemutatása (gyakorlati példa) A Kormányhivatalok és a Járási Hivatalok kialakítása Jogi főosztály: az új szervezetrendszerhez kapcsolódó jogszabályok megalkotása Humánpolitikai főosztály az átalakítással kapcsolatos személyügyi műveletek ellátása Első Munkatárs: egyeztetés a társfőosztályokkal a Kormányhivatalokról szóló törvény tartalmáról; a Kormányhivatalokról szóló törvény első változatának elkészítése x határidőre; az egyeztetések lebonyolításában való részvétel; az első számú jogszabály kodifikációs feladatainak ellátása. Első Munkatárs: a Kormányhivatalok létrehozásával kapcsolatos jogszabályok véleményezése a személyügyi műveletek szempontjából; a Kormánymegbízottak kinevezési okiratainak előkészítése; a Főigazgatók kinevezései okiratainak előkészítése; a Kormányhivatalok személyügyi műveleteivel kapcsolatos nyilvántartások kialakítása és vezetése; Második Munkatárs: egyeztetés a társfőosztályokkal a Járási Hivatalok kialakításáról szóló jogszabály tartalmáról; a Járási Hivatalok kialakításáról szóló jogszabály első változatának elkészítése x határidőre; az egyeztetések lebonyolításában való részvétel; a második számú jogszabály kodifikációs feladatainak ellátása. Második Munkatárs: a Járási Hivatalok létrehozásával kapcsolatos jogszabályok véleményezése a személyügyi műveletek szempontjából; a Járási Hivatalvezetők kinevezési okiratainak előkészítése; a hivatalvezetőhelyettesek kinevezései okiratainak előkészítése; a Járási hivatalok személyügyi műveleteivel kapcsolatos nyilvántartások kialakítása és vezetése; 15/82
2.2.3 A szervezeti egység szintű célok lebontása egyéni célokká, munkaköri követelményekké Ahhoz, hogy a teljesítménymenedzsment jól működjön egy közigazgatási szervezetben, a teljesítménymenedzsment által alkalmazott általános gyakorlat mellett meg kell felelnie az adott szervezetre, illetve az általa ellátott feladatokra vonatkozó jogszabályi környezetnek, illetve szervezeten belüli szabályozó eszközöknek. A közigazgatási szervek alapító okirata tartalmazza az ellátandó feladatokat, szervezeti és működési szabályzata (SZMSZ) és ügyrendje pedig részletesen meghatározza a feladatok ellátásának módját. A szervezeti egységek ügyrendjei tartalmazzák a szervezeti egység feladat és hatáskörét, működését. A hatékonyság érdekében ki kell küszöbölni, hogy átfedések legyenek a feladatvégzésben. Ebben segít az egyénre szabott munkaköri leírás. A stratégiai tervezés folyamatában a teljesítménymenedzsmentnek szüksége van a szervezet pontos, átlátható célkitűzéseire, az azokhoz rendelt indikátorokra, mutatószámokra. Ezekből képződnek le a szervezeti egység szintjén a célkitűzések és az ezekhez kapcsolható mutatószámok. A szervezeti egység célkitűzéseit bontjuk le az egyénre szabottan. A Magyary Programban (MP 12.0) megtalálható, hogy a személyzetpolitika tekintetében munkaköralapú, karrier utat biztosító, átképzésekkel könnyen átjárható, az egyes munkakörök értéke szerinti bérezést, és az alkalmazottak munkamorálját és teljesítményét nyomon követő rendszer alakuljon ki. A munkaköralapú rendszer kialakításának eszköze a munkakörelemzés. A munkakörelemzés alkalmas arra, hogy a munkaköröket karrier utak szerint lehet csoportosítani, és munkakörcsaládokba rendezni, illetve a megadott szempontok alapján rangsorba állítani, valamint meghatározni a közigazgatás számára relatív értéküket. Ennek feltétele, hogy egységes munkaköri leírások érvényesüljenek a közigazgatásban, a munkakörök feladatai és kompetenciái alapján meghatározhatóak a munkakörök teljesítmény követelményei, a munkakör betöltéséhez szükséges képzési szükségletek. A közigazgatási munkakörelemzésnél a legismertebb és egyben legelismertebb munkakörelemzési és értékelési módszertant, a HAY módszertant veszi alapul a MP 12.0, amelynek lényege, hogy bemutassa az egyes munkakörök hogyan járulnak hozzá a szervezeti célok eléréséhez. 16/82
2. táblázat: A HAY módszertan fő tényezői és dimenziói Fő tényezői: 1. A tudás: az elfogadható munkaköri teljesítményhez szükséges ismeretek és gyakorlottság teljes összessége 2. Problémamegoldás: a fő tényező annak mértékét vagy fokát jelzi, hogy az adott munkakör mennyire igényli a problémák meghatározását, elemzését, megoldását. 3. Felelősség (beszámoltathatóság): annak a befolyásnak vagy hatásnak a mértéke, amelyet az adott munkakör a szervezeti tevékenységre kifejt. HAY MÓDSZERTAN Dimenziói: szaktudás szélessége és mélysége vezetési képességek szélessége emberi viszonyok kezelésének képessége gondolati szabadság a feladat általi kihívás a cselekvés szabadsága, függetlensége hatás / befolyás nagyságrend 3. táblázat: Értékrendek a munkaerőpiacon ÉRTÉKRENDEK A MUNKAERŐPIACON: "Passzív" értékrend: "Aktív" értékrend: alárendeltség szolgálatkészség alázat becsületes munkavégzés pontos végrehajtás biztonság jövedelemszerzés státuszemelkedés önállóság, szabadság tartalmas, fontos, felelősségteljes munka igény a munka értékelésére, elismerésére és ennek megfelelő díjazás a munka presztízse kulturált munkafeltételek a partnerkapcsolatok, a vezetésben való részvétel igénye, participáció alkotás, önmegvalósítás a munkában munkán kívüli célok (az élet minősége, szabadidő) Kulcs (alap vagy általános) képességek az általános szellemi képességek, mint a logikus gondolkodás, absztrakt gondolkodás, kombinációs készség, elemző készség, ítélőképesség, tanulási képesség. 17/82
A humánmenedzsment feladata a társadalmi tényezők vizsgálata, a szervezet vizsgálata, valamint a munkavállaló megismerése. A szervezeti egység vezetőjének feladata, az egyén munkaköri leírásának elkészítése. A munkaköri leírás rögzíti a munkakört betöltő személy feladatait, a szervezeten belüli helyét és a munkamegosztásban játszott szerepét. Készítésének célja a munkakör jellemzőinek, feltételeinek, a rendszeresen végzendő tevékenységeknek a meghatározása, a munkakörök egymástól való elhatárolása. A jó munkaköri leírás egy adott munkakör feladatait jeleníti meg, megadva a célkitűzéseket, a hatás és felelősségi köröket. A munkaköri leírás személytől független, azaz a mindenkori betöltőjére való tekintet nélkül adja meg annak szükséges alkalmasságát, feladatait, hatáskörét és felelősségét. A munkaköri leírásoknak egyértelműeknek, teljes körűeknek, részletesnek, érthetőnek, tárgyilagosnak és egységesnek kell lenniük. A jól elkészített munkaköri leírás tulajdonképpen a munkakörre vonatkozó teljesítményparaméterek, indikátorok meghatározása a vonatkozó mutatószám csoportokból. 2.2.4 A munkakörökre vonatkozó teljesítményparaméterek, indikátorok meghatározása az adott munkakörre vonatkoztatható mutatószám csoportokból Az 1.A fejlesztési munkacsoport által kidolgozott munkakörökre vonatkozó teljesítményparaméterek a szervezeti teljesítményjellemzők tulajdonképpen. A szervezeti teljesítményjellemzők a következőek lehetnek például: input teljesítmény, melyek a vizsgált tevékenység elvégzéséhez felhasznált erőforrások mennyiségét mérik output teljesítmény, ahol a szervezet által nyújtott szolgáltatások mennyisége és minősége mérhető költségvetési teljesítmény, ahol az igénybe vett belső és külső erőforrásokhoz kapcsolódó költségek nagysága mérhető hatékonyság, melyek a kapacitás kihasználtságot, valamint a hatékonyságot jellemző mutatókat tartalmazzák eredményesség, ahol a szolgáltatásnyújtás közvetlen és közvetett eredményeinek viszonya az intézménnyel szembeni elvárásokkal és célokkal mérhető. Az alábbi táblázatban, amelyet az 1.A fejlesztési munkacsoport anyagából használtunk fel, részletesen bemutatja, a munkakörökre vonatkozó teljesítményparaméterek, indikátorok meghatározását az adott munkakörre vonatkoztatható mutatószám csoportokból. 18/82
4. táblázat: Az egyes munkakörökre vonatkozó teljesítményparaméterek, indikátorok meghatározása Az egyes munkakörökre vonatkozó teljesítményparaméterek, indikátorok meghatározása Szervezeti teljesítményjellemző Teljesítményindikátor típus Mit határoz meg az indikátortípus? Megjegyzés Mutató példa Input teljesítmény Input jellegű mutatók (beérkező feladatmennyiség) Input jellegű mutatók (erőforrás jellegű mutatók) Input jellegű mutatók (szervezeti együttműködés mutatói mutatók) Mi és milyen mennyiségben áll rendelkezésre a működéshez, illetve az egyes tevékenységek elvégzéséhez (erőforrások), valamint milyen ügyek, feladatok és milyen mennyiségben érkeznek az adott intézményhez? A vizsgált tevékenység elvégzéséhez felhasznált inputok, erőforrások mennyiségét mérik. Jellemzően a célhierarchia alján lévő célok mérésére, a származtatott mutatók alapadataiként való használatra ajánlott. pénzügyi, humán és fizikai erőforrások mennyisége és minősége erőforrások mennyisége és minősége szolgáltatása iránti kereslet mennyisége és minősége Output teljesítmény Output jellegű mutatók Mit és milyen mennyiségben állít elő a szervezet a tevékenysége során? A hangsúly az előállított termék/szolgáltatás mennyiségén van (például határidőre elkészült dokumentumok száma, az elkészült jogszabály szakmai fogadtatása) előállított (nyújtott) szolgáltatások mennyisége és minősége (belső) felhasználásra előállított szolgáltatások mennyisége és minősége Költségvetési teljesítmény Költségvetésgazdálkodási mutatók Milyen az adott intézmény költségvetési gazdálkodása, rendelkezésre álló forrásai, felmerült kiadásai, kötelezettségei, vagyoni mutatói, illetve azok arányai? Igénybe vett belső és külső erőforrások felhasználásához kapcsolódó költségek nagysága 19/82
Az egyes munkakörökre vonatkozó teljesítményparaméterek, indikátorok meghatározása Szervezeti teljesítményjellemző Teljesítményindikátor típus Mit határoz meg az indikátortípus? Megjegyzés Mutató példa Kapacitás kihasználtságot jellemző mutatók A működés során milyen mértékben használták fel ténylegesen a rendelkezésre álló erőforrásokat? Az adott intézmény rendelkezésére álló erőforrások kihasználtságát értékelő mérőszámok. Szolgáltatás előállítására (nyújtására) felhasznált erőforrások terheltsége Hatékonyság Hatékonyságot jellemző mutatók Milyen viszonyban állnak a közvetlen és a közvetett eredmények a felhasznált erőforrásokkal? Az adott intézmény által elért közvetlen és közvetett eredmények, kimenetek és a hozzá kapcsolódó befektetések" viszonyát értékelő mérőszámok. Egységnyi szolgáltatás előállítására (nyújtására) felhasznált erőforrások mennyisége Eredményesség Eredményességet jellemző mutatók Milyen a működés közvetett (hatás) és közvetlen (output) eredményeinek viszonya az intézménnyel szembeni elvárásokkal és célokkal? Az intézmény működése során létrejövő közvetlen és közvetett kimeneteknek, eredményeknek és a velük szemben támasztott elvárásoknak való megfelelőség minőség, szakszerűség, időszerűség értékelésére szolgál. A szolgáltatásnyújtás közvetett és közvetlen eredményeinek viszonya az intézménnyel szembeni elvárásokkal és célokkal 2.2.5 Az adott munkakörök ellátásához szükséges kompetencia követelmények meghatározása Az egyéni munkakörök ellátásához szükséges kompetencia követelmények meghatározása a 10/2013. (I.21.) Korm. rendelet 4. számú mellékletében találhatóak meg, melyből hat értékelendő kompetenciát határoz meg a közigazgatási szerv vezetője, melyeken kívül további három értékelendő kompetenciát a munkáltatói jogkör gyakorlója határoz meg. 20/82
Az adott munkakörök ellátásához egyéni teljesítménykövetelmények meghatározása szükséges, melyet a közvetlen szervezeti (osztály) célkitűzések lebontásából kell meghatározni. Az egyéni teljesítménykövetelmények magukban foglalják a kötelezően kitűzött feladatokat, az egyéni fejlesztési célokat, valamint az értékelendő kompetenciákat. A 10/2013. (I.21.) Kormány rendelet 4. számú mellékletében mind a vezetői, mind a közszolgálati tisztviselő értékelendő kompetenciái megtalálhatóak. Ezekből lehet kiválasztani azt a hét (4+3) kompetenciát, ami a szervezeti egységre, valamint az egyénre is jellemző kell, hogy legyen. A kompetenciákat úgy kell megválasztani, hogy a közigazgatásban dolgozókkal szembeni elvárásokat szolgálja, amelyek a szabályszerűség, eredményesség, hatékonyság, elhivatottság. 5. táblázat: A vezetői és munkatársi kompetenciák meghatározása Vezetői kompetenciák: Mindkét osztályra vonatkozó kompetenciák: Munkatárs kompetenciák egyéb ismeretek alkalmazásának képessége csoportok irányítása etikus magatartás/megbízhatóság döntésképesség felelősségtudat munkatársak fejlesztése határozottság, magabiztosság szervező készség integritás stratégiai (analitikus, koncepcionális) gondolkodás kapcsolattartás tervező készség teljesítményértékelés készsége változások irányítása vezetési technikák (tervezőkészség, szervezőkészség, vezetés, irányítás, döntésképesség, követelménytámasztás, delegálás, ellenőrzés) konfliktuskezelés mások megértése (empátia) mások motiválása önállóság rendszergondolkodás rugalmasság szabálytudat és fegyelmezettség szakmai ismeretek alkalmazásának szintje szervezet iránti lojalitás ügyfélorientáltság (partnerközpontúság) változásokra nyitottság, kezdeményező készség 21/82
A fenti táblázatban szereplő kompetenciákból ajánlott kiválasztani azokat az értékelendő kompetenciákat, melyek a szervezeti egységre leginkább jellemzőek kellenek, hogy legyenek és ezeket kell az egyéni teljesítmény célkitűzésbe bele venni. (Például: pénzügyi területen a szabálytudat és fegyelmezettség véleményem szerint elengedhetetlen.) 2.2.6 Az egyéni fejlesztési célok meghatározása Az egyéni fejlesztési célok az egyén fejlődését és a munkavégzést együttesen támogató olyan célok, amelyek lehetnek munkavégzéshez kötöttek és munkavégzésen kívüliek. A munkavégzéshez kötődő fejlesztési cél az értékelő vezető által irányított, támogatott, a munkavégzéshez kapcsolódó tudatos egyéni fejlesztés. A munkavégzésen kívüli fejlesztési cél az intézményes keretek között zajló iskolarendszerű vagy iskolarendszeren kívüli képzések eredményeként elérendő cél. (Pl.: továbbképzés, vezetőképzés, önképzés) A Magyary Programban megtalálható, hogy a közszolgálati tisztviselők továbbképzése állami feladat, az állam a feltételrendszert biztosítja a kormánytisztviselő számára a részvétel kötelező. Az elfogadás alatt álló új rendszer szerint a kormánytisztviselő továbbképzési időszaka négy év lesz. A továbbképzések tervszerűen, az egyéni képzési tervek alapján a teljesítményértékelések figyelembevételével történnek. A tárgyévben a közigazgatási szervnél foglalkoztatott kormánytisztviselők és köztisztviselők egyéni továbbképzési tervének összesítése adja a közigazgatási szerv éves tervét. Bevezetésre kerülne a tanulmányi pontrendszer, mely alapján a felsőfokú végzettséggel rendelkező közszolgálati tisztviselőnek a négyéves továbbképzési időszak alatt legalább 128 pontot, a középfokú végzettséggel rendelkezőnek legalább 64 pontot kell teljesítenie. A továbbképzésnek két fajtáját különböztetjük meg, a közszolgálati továbbképzési programként általános közigazgatási ismeretekre, a szakvizsgára felkészülést szolgáló, valamint a jogalkalmazást elősegítő képzéseket, másrészt a szakmai továbbképzési programként a munkakörhöz kapcsolódó szakmai és kompetenciafejlesztő képzéseket. 2.2.7 A többletfeladatok ellátásának meghatározása Többletfeladatot a kormányzati tisztviselők év közben is kaphatnak, mivel ezek általában előre nem tervezhetőek, ezért nem is szerepelhetnek az egyéni célkitűzések között. Azonban minden alkalmazott kötelessége a vezetője által kiadott feladatok elvégzése, még abban az esetben is, ha ez többletfeladatot jelent számára, ami sok esetben többletmunkavégzéssel is jár. A teljesítményértékelés szempontjából többletfeladatnak tekintjük azokat a munkaköri leírásban szereplő, vagy nem szereplő feladatokat, amelyek meghaladják a szervezeti 22/82
egységben szokásos munkavégzés kereteit. Ilyen lehet például a szervezeti munkamegosztás változásából bekövetkező szervezeti átalakulás kapcsán jelentkező többletfeladat, a jogszabályi környezet módosulása miatt bekövetkező többletfeladat, de többletfeladat adódhat egyéb rendkívüli helyzetből is. Az egyéni teljesítményértékelés szempontjából a többletfeladatok ellátását több szempontból is figyelembe kell venni. Egyrészt az egyéni teljesítményértékelés rendszerének elég rugalmasnak kell lennie ahhoz, hogy a jelentkező többletfeladatok ellátását megfelelő módon elismerhetővé tegye, azok elvégzéséhez kapcsolódjanak megfelelő ösztönzők. Másrészt lehetővé kell tegye annak elismerését is, hogy a vezetőkáltalában azoknak a munkatársaknak adnak többletfeladatot, akiktől gyors és pontos munkavégzést várnak, akik elhivatottságot éreznek szervezet iránt. Mindezekre tekintettel javasoljuk, hogy a többletfeladatok ellátásához megfelelő díjazási rendszer társuljon. 2.2.8 Célkijelölés A fejezet eszközöket nyújt a célkijelölés módjaira, Bemutatja az egyéni teljesítménycélok meghatározásához szükséges vezetői tudásterületeket, a szervezeti egység céljainak megismerését szolgáló eszközöket, az értékelő vezető célkijelölő megbeszélések előtti feladatait. Támpontokat nyújt a megbeszélésre történő felkészüléshez. Ajánlásokat fogalmaz meg a célkijelölő megbeszélés lefolytatásához az értékelő vezető és az értékelt munkatárs szempontjaira vonatkozóan. Iránymutatást nyújt a célkijelölő megbeszélés utáni vezetői feladatvégzéshez. Megvilágítja a teljesítménykövetelmények megvalósulásának nyomon követésében, a célelérés érdekében a vezető és a munkatárs szoros együttműködésének, közös felelősségének fontosságát. Lényegi megállapításokat tesz a magatartás alapú visszajelzésre, azok alkalmazásának módjára, és példákat ad a magatartás alapú visszajelzés módjára. 2.2.9 Az adott munkakörre lebontott követelmények összehangolása a munkakörökkel A legfontosabb elvárások a közigazgatással illetve a közigazgatásban dolgozókkal szemben a szabályszerűség, eredményesség, hatékonyság, elhivatottság, szakmai lojalitás,mely szempontok együttesen erősítik a közigazgatás működését. 23/82
A feladatokat, célokat 3as tagozódásnak megfelelően kell megadnunk, elsősorban a szervezeti szintű, majd a szervezeti egység (osztályok) szintű, végül az adott munkakörre lebontva. A munkaköri jellemzők feltárásához az adott munka tevékenységelemzését kell elvégezni, melynek végső célja, hogy a különböző munkakörök jellemzőinek feltárásával és elemzésével megállapíthatóak és értékelhetőek legyenek a munkakört betöltőre ható terhelések, a vele szemben támasztott követelmények, valamint a munkakör betöltéséhez szükséges ismeretek és tudás. A tevékenységelemzés meghatározó szempontjai: milyen feladatokat, milyen szervezeti célokkal, milyen időstruktúrában, milyen erőforrásokkal, milyen szervezetiműködési feltételek között és milyen emberi kapcsolatrendszerben kell elvégezni. Ez az elemzés a kulcsa a létszámszükséglet, az alkalmazási, kiválasztási, munkaerőfelvételi kritériumok meghatározásának, a munkaköri leírások elkészítésének, a munkaköri értékelési és besorolási rendszerek, a munka és magatartás értékelési rendszer kidolgozásának. A szervezet korszerűsítéséhez, fejlesztéséhez, munkaszervezési, racionalizálási megoldások kidolgozásához (pl. munkakörök, szervezeti egységek, folyamatok tervezése, fejlesztése stb.) nyújt segítséget, valamint megalapozza a személyzetfejlesztési, munkaegészségügyi fejlesztési programok kidolgozását. Ezen túlmenően az elemzés meghatározza az oktatási, képzési igényeket, megalapozza a karriertervezést és deklarálja a teljesítménykövetelményeket. A munkaköri követelmények meghatározásának célja, hogy a szervezet munkaköreit olyanok töltsék be, akik megfelelnek az adott munkakör követelményeinek (elvárásainak). A munkakörök elemzése során információkat kapunk arra vonatkozóan, hogy milyen átfedések vannak a különböző munkakörök között, hol találhatók párhuzamosságok, mely feladatok feleslegesek illetve mely feladatok ellátása hiányzik a szervezetből. 24/82
Munkakörelemzés 6. táblázat: a munkakörelemzés legfontosabb lépései Munkakör megnevezése: Szervezeti egység megnevezése: A munkakörben végzett feladatok felsorolása: A munkakör betöltéséhez szükséges ismeretek: A munkakör kapcsolati rendszere: A munkakörhöz kapcsolódó hatáskörök: A munkakörhöz kapcsolódó jogkörök: A munkakörhöz kapcsolódó felelősség: A munkakör teljesítménykövetelményei, célok: A munkakör ellátásához szükséges szabályok ismerete: Humánpolitikai vezető Humánpolitikai szervezeti egység Vezetői feladatok:szervezeti egység képviselete, az egység tevékenységével kapcsolatos célmeghatározó, tervezési, szervezési, irányítási, ellenőrzési és értékelési feladatok elvégzése, erőforrásokkal való gazdálkodás, egység működési hiányosságainak feltárása, a munkamódszer javítása, egységre vonatkozó feladatainak végrehajtása, beosztottak munkájának értékelése Szakmai feladatok: személyügyi feladatok döntés előkészítése, végrehajtása, munkaköri leírások készítésének koordinálása, kapcsolattartás oktatási intézményekkel, szociális ellátással kapcsolatos ügyek intézése, a szervezet humánpolitikájának kialakításához javaslatok kidolgozása, oktatási, továbbképzési rendszer kialakítása, oktatási tervek készítése szakismeret (közgazdasági,jogi,hr), magas szintű angol nyelvtudás, felhasználói szintű számítástechnikai ismeretek, Min. 6 éves szakmai és min. 3 éves vezetői tapasztalat Kapcsolattartás szervezeten belül és kívül: felettesekkel és más szervezeti egységek vezetőivel pl.gazdasági terület vezetői (képzések, tréningek koordinálása, szervezése kapcsán felmerülő költségek fedezete), beosztott munkatársakkal Dönt/Döntést előkészít/javaslattételi jog Információkérési, Javaslattételi, Véleményezési, Kezdeményezési, Előterjesztési, Mérlegelési, Együttdöntési, Döntési, Képviseleti, Aláírási, Utasítási, Ellenőrzési Szakterületére vonatkozó törvények, más jogszabályok, belső szabályzatok munkavállalókkal történő megismertetése, ezek betartatása, végrehajtása; feladatok szakszerű elvégzése; munkafegyelem betartatása; a szervezet érdekeinek érvényesítése; irányítása alá tartozó beosztottak szakmai fejlődése A fő követelmények érvényesülésével: jogszerűség, gazdaságosság, hatékonyság, eredményesség, méltányosság. Emellett jó beszélő és kommunikációs készség, jó kapcsolatteremtő képesség, pontosság, precizitás, szervezőkészség, együttműködés másokkal, irányítás, tényeken alapuló döntések (pl. vezetői éves feladatok és szakmai feladatok; munkaköri leírások felülvizsgálata, éves oktatási és képzési terv elkészítése, mutatókkal, db, x fő beiskolázása, munkaidő kihasználtság %.) 2012.évi I. Törvény a Munka Törvénykönyvéről; a közszolgálati tisztviselők jogállásáról szóló 2011. évi CXCIX.törvény, 17/2010. (VIII.31.) KIM utasítás a KIM Szervezeti és Működési Szabályzatáról 273/2012 (IX.28.) Korm. rendelet 25/82
Mindezek alapján megállapítható, hogy mely munkakörökben hány munkaposzttal működik a szervezet, mi a szervezet létszámszükséglete egy adott időben illetve a stratégiai terveinek megvalósítási szakaszaiban. A munkaköri követelmények és a létszámszükséglet ismeretében tekinthetők át a szakemberutánpótlás lehetőségei, amely a hosszú távú stratégia fontos eleme. Munkakörök alapján történő teljesítményértékelés esetén a következő eljárás alkalmazható:meg kell határozni a konkrét munkaköröket, azon belül a munkaköröknek megfelelő egyénre bontott teljesítmény követelményeket, kompetenciákat, elvárt magatartást, a fejlesztést szolgáló célokat. Állandó és időszakonkénti feladatok váltják egymást, jellegéből adódóan a munka lehet: szakmai, területi, adminisztratív vagy vezetői. Követelmények, célok: legyen konkrét, egyszerű, világos (kormányzati prioritások lefordítása világos célokra és felelősségekre), szervezeten belüli és kívüli kooperáció megteremtése szükséges. A fő követelmények: Jogszerűség, Gazdaságosság, Hatékonyság, Eredményesség, Méltányosság. További fontos kritériumok: Milyen feladatokat kell ellátni az adott munkakörben? Hogyan kapcsolódnak a feladatok más munkakörben végzett feladatokhoz? Milyen kapcsolatokat és kivel tart? Milyen az információáramlás a munkakörben? Mindig eredményre vonatkozzon, ne cselekedetre. Legyen mérhető (el lehessen dönteni, hogy elértüke vagy sem). Legyen határidőhöz kötve. Legyen kihívást jelentő, de egyben megvalósítható. Munkakörre lebontott követelmények, célok: Jogszabályi háttér ismerete és betartása, határidők betartása, szakmai követelmények ismerete és azok betartása (naprakész tudás), 26/82
iratok átlátható és pontos kezelése, munka folyamatosságának biztosítása, teljesítményorientált munkavégzés, felelősség meghatározása, szolgáltatási színvonal fejlesztése. A dolgozókkal ismertetni kell a hosszú és rövidtávú célokat, ami alapján a szervezet működik. Ha az egyén rendszeresen tájékoztatva van a szervezeti egység illetve szervezeti szintű célokról, akkor a saját egyéni céljai is könnyebben integrálódnak. A napi tevékenységeket végzése során ezekkel tisztában kell lenni és a feladatokat e szerint kell ellátni. A teljesítmény fő jellemzője, hogy számszerűsíthető, a végrehajtás számosságáról, a felhasznált erőforrásokról, ezek hatékonyságáról visszajelzést nyújt. A mérőszámok meghatározásánál pénzügyi és nem pénzügyi mérőszámokat együttesen kell alkalmazni. A teljesítménymenedzsment rendszerben teljesítmények formájában kell kijelölni az elvárásokat, mérni azokat és végül a teljesülésükről visszajelzést adni. Mutatószámok: legyenek mérhetőek, számszerűsíthetőek. létszámmutató (kormánytisztviselők és munkavállalók megoszlása: munkakörök, képzettség (speciális szaktudás és szakismeret), fizetési szintek, kor, nyelvtudás, közigazgatásban eltöltött idő, nem, munkaidő; hiányzások: egész és törtnapi; szellemi és fizikai dolgozók (pl. karbantartók, sofőrök) munkaidőmutató (munkaidő mérleg, kieső idők, túlórák vizsgálata) feladatmennyiség mutató (iktatórendszer alapján) jövedelmimutató (bérköltség megoszlása, kiegészítő juttatások) munkacsoport nagyságamutató felettesek számamutató közvetlen munkatársakon kívüli kapcsolatokmutató (gyakorisága és a személyek száma) határidőmutató (30 napos ügyintézés; egyéb, vezető által meghatározott határidők) minőségi mutató Teljesítményparaméterek: célszerű minden munkakör esetében a lehető legrészletesebben meghatározni a szükséges ismereteket. Ebbe beletartozik az általános ismeret, illetve megkövetelt szakismeret, nyelvismeret meghatározása. Külön meg kell határozni, hogy szükségese szakmai tapasztalat (ha igen hány év?), vezetői tapasztalat (hány év?), számítástechnikai ismeret (programok, illetve rendszerek használata). Meg kell határoznunk, hogy az adott munkakörben a munkát milyen szabályok, eljárásrendek előírásait kell 27/82
Kiemelked ő Jó Megfelelő Kevéssé megfelelő Nem megfelelő ÁROP 1.2.18 Szervezetfejlesztési Program betartani, illetve ezek mennyire nyilvánvalóak és egyértelműek a dolgozók számára. Például lehet a munkát előre megállapított szabályok szerint (amely lehet írásban hozzáférhető, vagy nem leírt, oktatással átadott) végezni. Az is előfordulhat, hogy a tevékenység nem szabályozott, az adott szituációban kell kidolgozni a végrehajtás módját. Szervezetek között legyen összehasonlítható, összehangolt rendszerben, egymásra épülve. A legfontosabb, hogy meg tudjuk mondani a dolgozónak, hogy milyen teljesítményt kell elérni, hogy ehhez milyen feladatvégzés, magatartás, munkavégzési jellemzők, képességek és készségek szükségesek. Indikátorok 8. táblázat: Az indikátorok meghatározása A munkakör ellátása szempontjából szükséges szakmai ismeretek (felkészültség illetve annak fejlesztése, továbbképzéseken való részvétel). A munkakör ellátása során végzett szakmai munka (lebonyolítás, eredményesség) Szakmai munkával kapcsolatos együttműködési készség és problémamegoldó készség (szervezet tevékenységében való részvétel, együttműködés, kapcsolattartás többi alkalmazottal: mely szervezeti egységekkel, milyen formában, tartalommal, felhatalmazással, gyakorisággal, következménnyel? Magatartás (elvárható etikus magatartás: szervezeten kívül is) Felelősség, hivatástudat (Csak arra a tevékenységre terjed ki, melyek ellátásáért a munkakört betöltő szankcionálható, illetve jutalmazható.): emberekért, anyagiakért, különféle erőforrások működéséért, folyamatokért, tárgyakért, berendezésekért, információkért, egy adott területért, eredményekért, teljesítményért, saját magáért, etikus magatartásért, a szervezet arculatának formálásáért, Pontosság, szorgalom, igyekezet (adminisztrációs feladatok igényes és áttekinthető elvégzése, dokumentumok kezelése, határidők betartása, munkaidő betartása) Eredményesség Rendelkezésre álló erőforrások (informatikai eszközök stb.) 28/82
Államtitkár Helyettes államtitkár Főosztály vezető Osztály vezető Referens ÁROP 1.2.18 Szervezetfejlesztési Program Kompetenciák: Az egyes munkakörökhöz tartozó kompetenciákat, valamint a felelősségi köröket a szervezeti egység munkatársai felé kommunikálni és oktatni kell, hogy minden munkatárs számára egyértelmű legyen az, hogy vele szemben milyen elvárásokat fogalmaztak meg és mi a pontos feladata. A munkakör mátrix alapján határozhatók meg a további oktatási és képzési igények, amelyek a hiányzó, vagy nem elég magas kompetenciák eléréséhez segítik hozzá a munkatársakat.ez egy olyan célszerű elrendezési forma, amely feltünteti a folyamat valamennyi lényeges elemét (feladatát) és mindegyikhez hozzárendeli azt a vezetőt (szervezeti egységet), aki az adott feladat elvégzéséért, az abban való döntésért felelős, ill, akinek együttműködési vagy információ fogadási kötelezettsége van. Ez teszi könnyen áttekinthetővé az egyes folyamatokkal kapcsolatos döntési, végrehajtási, ellenőrzési tájékoztatási feladatok szervezeti egységek (vezetők) közötti megosztását. 8. táblázat: A munkakör mátrix Munkakör Döntés tárgya Pénzügyszámvitel D D/V/T/E V/T E/T V/T Belső ellenőrzési feladatok D D/V/T E/T E/T E/T Kockázatkezelés, szabálytalanság kezelés D D/V/T D/E/T E/T E/T Titkársági feladatok D/V D E/T Iktatással, ügyiratkezeléssel kapcsolatos feladatok E/T A táblázat jelöléseinek értelmezése: D (döntés): A megjelölt vezető (szervezeti egység vezetője) döntési felelősségét jelenti. V (végrehajtás): a jelzett vezető (szervezeti egység vezetője) felelős az adott feladat előírt minőségben, határidőre történő végrehajtásáért. E (együttműködés): A megjelölt vezető (szervezeti egység vezetője) köteles a döntéskészítésben vagy végrehajtásban együttműködni, felelős az 29/82
adott részfeladat szakmailag megfelelő, határidőre történő teljesítéséért. T (tájékoztatás): A jelzett vezetőt (szervezeti egység vezetőjét) a hozott döntésről, az adott feladat végrehajtásáról vagy annak eredményéről tájékoztatni kell (célszerű a tájékoztatást dokumentálni is). A mátrix készítésének fontos követelménye a döntési feladat megfelelő vezetési szintre való helyezése valamint az, hogy egy sorban csak egy döntéshozót jelöljünk ki. Ugyanannak a tevékenységnek, feladatnak természetesen több végrehajtója, együttműködője, tájékoztatottja is lehet. Amennyiben a mátrix elkészítését, kitöltését követően abban üres sort vagy oszlopot találunk, akkor ez a folyamatban fölösleges feladatra, ill. fölösleges személyre hívja fel a figyelmüket. A mátrix oszlopai közvetlenül felhasználhatók a szervezeti egység vezetők munkaköri leírásainak elkészítésénél. Kompetencia követelményekként a következőket vehetjük számba:a közszolgálati feladatok ellátásához szükséges ismeret, jártasság, készség, képesség, szociális érzékenység, az énkép, valamint az alkalmazást segítő személyiségvonások és a hatékonysági motiváció együttese. Tulajdonság lehet a pontosság, agilitás, míg magatartásforma, hogy a munkatárs türelmes és figyelmes az ügyféllel, kollegával, a rábízott dokumentumokat, iratokat átlátható rendszerben tárolja. Amíg a tulajdonságok, személyiségjegyek kis mértékben, úgy az elvárt magatartás jobban befolyásolható. A magatartások értékelése ugyanakkor jobban szolgálja a személyes fejlesztési célok meghatározását, mint a kimeneti mutatók. Ilyen tulajdonság lehet például a pontosság. Nagyon fontos ehelyütt is hangsúlyozni, hogy a tulajdonságok és magatartások értékelése nem a személy, személyiség értékelését és nem a munkatárs, mint munkaerő értékelését jelentik, hanem az adott munkakörhöz és az annak alapján ellátott feladatokhoz való illeszkedés és a fejlesztési irányok meghatározását. Elemzési tényező lehet: konfliktuskezelő, mások keze alá dolgozó, informális vezető, érdekegyeztető, érdeket képviselő, belső szakértő, mások munkáját szervező, koordináló, megvalósító, befejező, ellenőrző, értékelő. A felsorolásból kimaradó kompetenciákat a 10/2013. (I.21.) Korm.rendelet4.sz. melléklete tartalmazza. A teljesítménymenedzsment logikája a közigazgatásban megerősíti mind a szervezeti felelősséget, mind az egyéni felelősséget. Felépítését nézve megfigyelhető, hogy a teljesítményalapú irányítás kibővíti azon vezetők körét, akik felelősek a működés 30/82
fejlesztéséért, a teljesítmények javításáért. A teljesítményelvárások teljesítéséhez kapcsolódó felelősség kiterjesztése eltérő szemléletmódot kíván meg a vezetőktől is, mivel a feladatok végrehajtásának felelőssége mellett figyelemmel kell lennie az erőforrások felhasználására és minőségi mutatók teljesítésére is. A teljesítménymenedzsment kétirányú kommunikációt követel meg, hiszen a szervezeti egységekben dolgozók pontos ismeretekkel kell rendelkezniük a szervezet stratégiáját illetően, ugyanakkor a döntéshozói szintet folyamatosan tájékoztatni kell az elért eredményekről, azok hatékonyságáról és hatásáról. A mérési rendszernek tehát egyszerre kell biztosítania az operatív kontroll mellett a stratégiai célok megvalósulását. 2.2.10 Egyéni célok összekapcsolásának módszertana a szervezeti egység, illetve szervezeti szintű célokkal A társadalom szereplői hármas elvárást fogalmaznak meg a közigazgatással szemben: állampolgárként az (például kulturális, környezeti, szociális, települési) értékeik védelmét és a közjó előmozdítását igénylik, adófizetőként a minél olcsóbb működést várják el, ügyfélként pedig a gyors, egyszerű és megfizethető ügyintézést követelik meg. A kívánt eredmény eléréséhez elengedhetetlen, hogy a feladatok végrehajtásában résztvevők igényeit is figyelembe vegyük. Itt kapcsolódnak össze a szervezeti célok az egyéni célokkal. Egyéni célok: az ember állandó szükségállapotban lévő lény,szükségleteit az határozza meg, hogy már mivel rendelkezik Mihelyt az egyiket kielégítette, egy másik szükséglet lép a helyébe. A kielégített szükséglet ugyanúgy motiválja a viselkedést, mint a kielégítetlen. Ha egyéni szinten kielégült egy szükséglet, motiváló lehet annak szinten tartása, de egy újabb (magasabb) szint elérése is. Minden értékelt személy részére meg kell határozni legalább három, legfeljebb négy munkaköri egyéni teljesítménykövetelményt, valamint, elő kell írni egy értékelő lapon meghatározott kompetencia alapú munkamagatartás értékelési tényezők alkalmazását. A szükségletek hierarchikusan rendeződnek (Maslow): amint egy alacsonyabb szinten lévő szükségletet kielégítenek, belép a következő szinten lévő: fiziológiai biztonsági szociális megbecsülési önmegvalósítási 31/82
4. ábra: a Maslow piramis Egy cselekedet ritkán vezethető vissza egyetlen szükségletre. Szükségletek és célok közötti összefüggések: szükségletek logikailag megelőzik a célokat egyéni célok nem felelnek meg kölcsönösen és egyértelműen a szükségleteknek, mivel több cél szolgálhat egyetlen szükséglet kielégítésére és fordítva az egyén által választott cél négy fő tényezőtől, csoporttól függ: az egyén norma és értékrendszerétől, öröklött szellemi és fizikai képességeitől, személyes tapasztalataitól és tanulékonyságától, fizikai és szellemi környezetében való mobilitásától. A tényezők kölcsönhatása határozza meg a keretet, amelyen belül céljait szükségleteinek kielégítésére megválasztja, amelyek felé viselkedését irányítja. Egyéni célok, amelyek munkahelyen keresztül valósulnak meg (Williamson): jövedelem, biztonság, státusz, hatalom, presztízs, társadalom szolgálata, szakértői kiemelkedés és hasznosság. 2 Szervezeti célok: Szervezet hatékonyságának feltétele: a szervezeti célok elősegítsék az egyéni célok megvalósulását. a szervezeti célok hierarchikusan strukturáltak 2 http://eduline.hu/segedanyagtalalatok/letolt/5291 32/82
a célok kölcsönösen erősítik egymást kompatibilitás (egyéni célok egy része összeegyeztethető kell legyen a szervezet hatékony működésével) fölérendelt célok létezése Egyén Szervezeti illeszkedés Az alábbi rész az egyén és a szervezet kapcsolatával foglalkozik, a közöttük fennálló kompatibilitást vizsgálja. Bár elsősorban az adott munkakörbe veszik fel az egyént, nem kizárt, hogy munkájára belátható időn belül más területen, szervezeti egységben lesz szükség. Ezért nagyon fontos, hogy ne csak az adott munkához, hanem az egész szervezethez való illeszkedését figyelembe vegyék, többek között biztosítva ez által a munkaerő rugalmasságát és elkötelezettségét. Az illeszkedés kapcsán több megközelítés is lehetséges. Egyrészt különbséget lehet tenni az "egyéni és szervezeti jellemzők illeszkedése" és a "kiegészítő illeszkedés" között. Az előbbiről akkor beszélhetünk, ha az egyén olyan jellemzőkkel bír, amelyek hasonlóak a vizsgált környezetben lévő egyének, az adott szervezet tulajdonságaihoz. Az utóbbi abban az esetben áll fent, amikor az újonnan belépő olyan vonásokkal rendelkezik, amivel kiegészíti a már ott dolgozók képességeit, készségeit, tudását, a már meglévő erőforrásokat. Úgy visz be valami újat a szervezetbe, hogy azzal valamilyen hiányt pótol. Másrészt "szükségletkínálat" és a "keresletképesség" dimenziókat is megkülönböztethetünk. Amennyiben a szervezet ki tudja elégíteni az egyén igényeit, vágyait, megfelel preferenciáinak, akkor a szükséglet és a kínálat egymásra talál. Ezzel szemben a "keresletképesség" perspektíva a szervezet oldaláról vizsgálja az illeszkedést. Ezt akkor tartja megvalósultnak, ha az egyén képességei megfelelnek a vállalat által támasztott igényeknek. 3 A következő ábra e két szemléletmódot egységesíti, összhangba hozza a kétféle illeszkedést a "szükségletkínálat", "keresletképesség" dimenziókkal. 3 Kristof, Amy L. (1996): Personorganization fit: An integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications. Personnel Psychology, 49, 4. old. Virág Orsolya: A szervezeti kultúra mint összetartó, integráló erő egy virtuális szervezet mindennapjaiban 33/82
5. ábra: A szervezeti és egyéni jellemzők illeszkedése Az illeszkedés az alábbi módokon jöhet létre: ha az egyik résztvevő ki tudja elégíteni a másik igényeit (Kiegészítő illeszkedés) a szervezet és az egyén lényeges jellemzőikben hasonlóak (Az egyéni és szervezeti jellemzők illeszkedése) vagy mindkét feltétel teljesül. 4 4 Kristof, Amy L. (1996): Personorganization fit: An integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications. Personnel Psychology, 49, 4. old. Virág Orsolya: A szervezeti kultúra mint összetartó, integráló erő egy virtuális szervezet mindennapjaiban 34/82