Szervezetfejlesztés a szakképzõ intézményekben

Szakiskolai Fejlesztési Program Minõségfejlesztési terület Szervezetfejlesztés a szakképzõ intézményekben Módszertani kiadvány Nemzeti Szakképzési Intézet Budapest, 2006

Írta: Králik Tibor Szakiskolai Fejlesztési Program / Minõségfejlesztési terület Szervezetfejlesztés a szakképzõ intézményekben Fejlesztésiterület-vezetõ: Menner Ákos Kiadó: Nemzeti Szakképzési Intézet A kiadásért felel: Nagy László fõigazgató Nyomtatta a Monobit Kft. 2006. november

Tartalomjegyzék 1. Bevezetés........................................................ 5 2. Szervezetfejlesztés indokai a szakképzõ intézményekben................... 5 3. Szervezetfejlesztés, változás, szervezeti kultúra........................... 7 4. A hatékony szervezet (szakképzõ iskola) jellemzõi........................ 10 5. Mikor van szükség szervezetfejlesztésre?................................ 13 6. A szervezeti diagnózis módszertana.................................... 17 7. A szervezetfejlesztés folyamata, módszerei.............................. 20 8. Összegzés........................................................ 21 9. Felhasznált irodalom................................................ 21

1. Bevezetés A módszertani kiadvány segítséget kíván nyújtani a Szakiskolai Fejlesztési Programban részt vevõ intézmények számára az iskolai szervezet tudatos fejlesztéséhez. A szervezetfejlesztés fogalmának áttekintése után a szervezet megismerésének, a szervezet tudatos vizsgálatának, a szervezetfejlesztés módszereinek megismerésével lehetõvé válik az intézmények számára a tudatos szervezetfejlesztés. A kiadvány legfontosabb célja, hogy ráirányítsa a figyelmet az iskolai szervezetre, és azt egy alakítható, fejleszthetõ, az intézményi eredményességet alapvetõen meghatározó tényezõvé emelje. A szervezetfejlesztési tanácsadás a versenyszférában nagyon népszerû és keresett támogatás a szervezetek számára, többnyire mindenre jó megoldásként alkalmazzák. A szervezetfejlesztés szakértõi szerint is önmagában a szervezet vizsgálata, diagnosztizálása pozitív folyamatokat indít el az adott szervezetben. A közoktatási intézmények között a szakképzõ iskolák állnak legközelebb a versenyszféra szervezeteihez, hiszen itt a legélesebb a piaci verseny; továbbá a gazdaság változásai újabb és újabb kihívásokat jelentenek a szakképzés számára. Ebben a helyzetben ezekre csak egy dinamikus, mûködését elemzõ, fejlesztõ szervezet képes megfelelõen reagálni, a változások dinamizmusa hat a szervezetekre is. A szervezet változtatásával, fejlesztésével növelhetõ az intézmények eredményessége. 2. Szervezetfejlesztés indokai a szakképzõ intézményekben 2.1. A problémafeltárás módja, elõzmények A szakképzõ iskolák szervezetfejlesztési tevékenységére vonatkozó jelenlegi intézményi gyakorlatok áttekintését, fejlesztését a felmérések, helyzetelemzések indokolják. Ezek az alábbiak: 1. A Szakiskolai Fejlesztési Program I. szakaszához kapcsolódó intézmények (89 intézmény) körében 2005-ben végzett felmérések eredményei: dokumentumelemzések és intézményi látogatások tapasztalatai. Az intézményi szervezettel nem foglalkoznak mélyebben az iskolák, sok helyen évtizedek óta mûködik az iskola változatlan szervezeti struktúrában.

6 Szakiskolai Fejlesztési Program 2. A Szakiskolai Fejlesztési Program I. szakaszához csatlakozó intézmények önértékelésének eredményei (2004-ben és 2005-ben). A fejlesztendõ területek között sok a szervezeti kérdéseket érintõ. A fejlesztendõ területek közé tartozott a szervezeti tagoltság, a munkatársak bevonása, a teammunkában való részvétel, az egyenletesebb feladatelosztás, a döntések elõkészítése, az intézményi kommunikáció, az információáramlás. 3. A Szakiskolai Fejlesztési Program II. szakaszához csatlakozó intézmények (70 intézmény) körében végzett szakértõi helyzetfelmérések eredményei (2006). Az intézményi szervezeti keretek feltárása során problémaként jelentkezett a projektszerû tevékenység intézményi menedzselésének nem kialakult gyakorlata. A hagyományos szervezeti struktúra nem alkalmas a projektek irányítására, a teammunka sok intézményben nem mûködik; a hagyományos munkaközösségi keretekben oldják meg a fejlesztési feladatokat is. A minõségügyi csoport, a minõségfejlesztési tevékenység nem integrálódott az iskolai szervezetbe. Nem szabályozott a vezetõi és a munkatársi fórumok mûködtetése. Az intézményi kommunikáció szervezeti keretei nem biztosítottak, sok intézmény gyengének ítélte az iskolai információáramlást. A vezetõi motiváció, a munkatársak bevonása és támogatása nem tudatos tevékenységként jelenik meg a legtöbb intézményben, nem tartják megfelelõnek a rendelkezésre álló eszközöket, forrásokat. 4. Mintavétel alapján kiválasztott intézmények körében végzett helyszíni problémafeltárás eredményei (2006). Mintavétel alapján kerültek kiválasztásra azok az intézmények, amelyek körében a szakértõk problémafeltárást végeztek. Vezetõk, minõségügyi munkatársak, pedagógusok segítségével kerültek meghatározásra a fejlesztendõ területek, a mûhelymunka során okelemzõ módszerekkel a lehetséges problémák okainak feltárására került sor. Az intézmények hasonló szervezeti felépítést mûködtetnek, a közoktatási törvény által meghatározott vezetõi funkciókat alkalmaznak: igazgató, igazgatóhelyettes, gyakorlati oktatásvezetõ, gyakorlati oktatásvezetõ helyettes, gazdasági vezetõ. A legtöbb iskolában nincs további vezetõi szint, a munkaközösség-vezetõk nem rendelkeznek vezetõi funkciókkal. Minõségügyi vezetõ minden a mintában szereplõ intézményben van, de nem megoldott az elhelyezése az intézményi szervezetben. Leginkább az látható, hogy a minõségügyi vezetõ az eredeti funkciójának megfelelõ helyre került az intézményi struktúrában. Jellemzõen az iskolák belsõ tagoltsága nem megoldott, a szûk vezetés mellett a pedagógusok nagyszámú csoportja nem megfelelõ módon irányított. Szinte kizárólagosan a munkaközösségek jelentik a szervezet részegységeit, sok esetben nem kötelezõ tagsággal és választott, nem vezetõi funkciókkal ellátott munkaközösség-vezetõkkel.

Szervezetfejlesztés a szakképzõ intézményekben 7 2.2. A szervezetfejlesztéssel kapcsolatos problémák lehetséges okai A jogszabályok, finanszírozási szabályok erõsen korlátozzák az intézmények lehetõségeit, kevés a mozgástér. Az intézmények úgy gondolják, a szervezetfejlesztés sok pénzbe kerül és csak külsõ segítséggel oldható meg. Nincs elegendõ eszköz, forrás a pedagógusok bevonására, motiválására. Erõsen jelen van az a vélemény, hogy a pedagógus munkája egyéni munka, a csoportnak, a közösségnek és a szervezetnek nincs erõs hatása a pedagógiai munka eredményességére. Nincs elegendõ idõ és egyéb forrás a szervezet fejlesztésére, a szervezeti kultúra ápolására. Nincs kialakult gyakorlata a szervezeti tényezõk mérésének, diagnosztizálásának. A munkatársak passzívak, nehezen vonhatók be a tanításon kívüli feladatokba. A munkatársaknak nincs elegendõ ismeretük a szervezetfejlesztésrõl. A munkatársak félnek a problémákkal szembesülni, inkább úgy gondolják, hogy minden rendben van, a problémák okai az intézményen kívüliek. 3. Szervezetfejlesztés, változás, szervezeti kultúra A szervezetfejlesztés fogalma az Organization Development (OD) kifejezésbõl származik. Konkrét elfogadott meghatározás nincs, egy-két jellemzõ meghatározással azonban megvizsgáljuk a fogalom jellemzõit és határait. Beckhard szerint: A szervezetfejlesztés tervszerû, a szervezet egészére kiterjedõ és felülrõl szervezett törekvés, amely a szervezet hatékonyságának és életképességének növelését célozza a szervezeti»folyamatokra«való tervszerû beavatkozás útján, magatartástudományi ismeretek felhasználásával. További fogalommeghatározások, értelmezések a szervezetfejlesztéssel kapcsolatban: A szervezet megújítása szükséges változásokat elindító, létrehozó, azokat szembesítõ folyamat azon célból, hogy lehetõvé tegye a szervezetek számára, hogy életképessé váljanak vagy azok maradjanak, hogy alkalmazkodjanak az új viszonyokhoz, hogy megoldják a problémákat és hogy tanuljanak a tapasztalatokból. (Lippit) A szervezetfejlesztés lényege a szervezetek életre keltése, energiákkal való feltöltése, megvalósítása, mozgásba hozása és megújítása technikai és emberi erõforrások révén. (Argyris)

8 Szakiskolai Fejlesztési Program A megújítás alkotás. Sokan valamilyen változtatást csak magáért a változásért vezetnek be, és azt megújításnak nevezik. Ez megtévesztõ. Az alkotó ellenben a szervezetet a megújítás felé vezeti, mely túléli az egyéneket, és új élettel telít, miközben változik. (Waterman) A szervezetfejlesztés komplex tevékenység, és a szervezetfejlesztési folyamatokra irányul. A szervezetfejlesztés sok esetben külsõ segítséggel, tanácsadóval, facilitátor segítségével történik, de mindenképpen a vezetés támogatásával jöhet létre. A szakképzõ intézményekben elsõsorban a belsõ szervezetfejlesztésre van lehetõség, így azt vezetõi irányító eszközként kell alkalmazni a munkatársak bevonásával, a minõségügyi csoport szakmai támogatásával. A belsõ szervezetfejlesztés esetén leginkább a minõségügyi csoport tagjai alkalmasak a belsõ konzulensi, facilitátori szerepre. Összefoglalva: a szervezetfejlesztés olyan komplex fejlesztési stratégia, amelynek célja megváltoztatni a szervezetek korábbi hiedelemrendszerét, értékeket, struktúrákat azért, hogy jobban tudjanak alkalmazkodni az új társadalmi és piaci kihívásokhoz és a változások üteméhez. A szervezetfejlesztés további célja a szervezeti struktúra, a folyamatok, a stratégia, az emberek és a kultúra közötti illeszkedés fejlesztése, új, kreatív szervezeti megoldások létrehozása, a szervezet önmegújító képességének fejlesztése. Legfontosabb szervezeti területek, amelyeken a szervezetfejlesztés változásokat szokott elõidézni: döntési folyamatok, kommunikációs rendszer és stílus, vezetõk és munkatársak közötti kapcsolat, egyes csoportok közötti kapcsolatok, vezetési eljárások, konfliktusok kezelése, stratégiaalkotás, jövõtervezés, célok kitûzése, tervezési folyamatok, módszerek. A szervezetfejlesztés ezeken a területeken idéz elõ változásokat. A változások menedzselése nem egyszerû feladat, hiszen a legtöbb dolog mindig a változások ellen szól. Milyen szempontokat kell figyelembe venni a változások kezdeményezésénél? Minden egyes új rendszer bevezetése, maga a szervezetfejlesztés is változással, változásokkal jár. Ezért szükséges mérlegelni a változással járó kérdéseket. Hogy mi mindennel szükséges foglalkozni egy változás bevezetése során, azt nagyon tömören érzékelteti a 4EL modell.

Szervezetfejlesztés a szakképzõ intézményekben 9 A modell egymást követõ szakaszai: Ellenállás Elégedetlenség a jelennel Elképzelt (vonzó) jövõ Elsõ lépés Ellenállás. Minden változással szemben fellép, hiszen a biztonságra, a bizonyosra, a stabilitásra szükségünk van. Ez természetes, ezzel kell szembeállítani a lehetõségeket. Elégedetlenség a jelennel. A felismert, tudatossá és közössé tett elégedetlenség, amely a múltból gyökerezik, és a jelen állapotot tükrözi, a változás szükséges feltétele és indítómotorja lehet. Elképzelt (vonzó) jövõ. A szervezet egészében elterjedt és ismert vonzó célnak, az elérni kívánt jövõképnek, amellyel azonosulni tudnak az emberek, óriási ereje van. Fontos ennek a jövõképnek a bemutatása, megismertetése a munkatársi körrel. Elsõ lépés. Amikor a pozitív jövõkép a fiókban marad, azaz hiányzik a részletekbe menõ, lebontott cselekvés, akkor a változás elmarad. A kitûzött célokat bontsuk le cselekvési tervvé, tegyük realitássá a változást, döntsünk és tegyük meg az elsõ lépést. A szakképzõ iskolákban fontos a változások menedzselése, tudatosan elfogadtatni a változások szükségességét. A változások kezelésében nagy hangsúlyt kell fektetni a bevonásra, a tájékoztatásra, a közös döntésre. Ilyen változás lehet egy szervezeti átalakulás, egy belsõ szervezeti fejlesztés, sõt a manapság sokszor elõforduló iskolaintegráció is. De a változásra való felkészítés jelenthet egy projektben való részvételt vagy a szakmaszerkezet-váltás elõkészítését. A szervezeti kultúra A szervezeti kultúra sokszor használt fogalom, a szervezet leírására használjuk. Az intézmények szervezeti kultúrájában van valami, ami egyedivé teszi, valami, ami csak rá vonatkozik, valami személyes. A szervezeti kultúra központi szerepet tölt be a szervezeti változások kivitelezése során. Mi is a szervezeti kultúra? Sok definícióval találkozhatunk a szakirodalomban. A szervezeti kultúra szervezeti tagok által osztott normák, elõfeltevések, hiedelmek és értékek rendszere. Hoestede szerint: A szervezeti kultúra az emberi közösségek számára olyan, mint az egyének számára az egyéniség: ugyanis az önmagával való azonosságot határozza meg. Minden embernek az egyénisége határozza meg, hogyan reagál a környezet ingereire; ugyanígy a szervezeti kultúra is meghatározza, hogy a szóban forgó szervezet, iskola miként válaszol a környezet kihívásaira, vagyis a szervezet magatartását határozza meg. A szervezetfejlesztés nem megy a szervezeti kultúrára való hatás nélkül. A szervezeti kultúra megváltoztatása a legnehezebb a szervezetfejlesztés során, hiszen ezek sokszor ki

10 Szakiskolai Fejlesztési Program nem mondott értékek, hiedelmek, szokások szintjén, nem leírt módon mûködnek. Sehol sincs leírva, de mégis mindenki tudja, és akként cselekszik. A szervezeti kultúra feltérképezése is nehéz feladat, a szervezeti kultúra problematikáját legjobban a Jéghegymodell jelképezi: a szervezeti kultúra egy része a víz alatt van, a jéghegy látható része nem tud semmihez közel kerülni, mert a víz alatti rész ütközik bárminek elõször, ezért a nem látható rész nagyon is fontos egy szervezet életében. A kimondott, leírt, vallott normák, értékek a víz alatti résszel együtt alkotják a szervezet egyéniségét a szervezeti kultúrát. A szervezeti kultúra feltérképezésére alkalmas módszer a klímateszt és a Jéghegy-modell. A szervezeti diagnózishoz szükséges módszerek regisztráció után megtalálhatók a honlap E-könyvtárában. A szervezetfejlesztés célját a szervezet hatékonyságának növelése, az intézményi célok teljesítése jelenti. Fontos kérdés, hogy mitõl tartunk hatékonynak egy szervezetet; ennek megvalósításához milyen úton induljunk el egy szakképzõ iskolában. Ehhez találhatók ötletek a következõ fejezetben. 4. A hatékony szervezet (szakképzõ iskola) jellemzõi Az egész szervezet, annak legfontosabb egységei, valamint az egyének meghatározott célok elérése és a tervek teljesítése érdekében szervezik meg munkájukat. Alapja a célok kitûzésébe való bevonás, a döntésekben való részvétel, továbbá a megfelelõ tájékoztatás, a kommunikáció az iskola szervezeti egységei között. A nevelési értekezlet általában nem alkalmas a nézetek, vélemények megismertetésére, a vitára, a közös alkotó tevékenységre. Célszerû alkalmazni a csoportban folyó célmeghatározást, döntés-elõkészítést a témához igazodva lehetnek ezek a csoportok munkaközösségek csoportjai, a szervezeti egységek csoportjai (elméleti tanárok, szakmai tanárok, oktatók, tanmûhely, adminisztratív dolgozók stb.) vagy erre az adott feladatra létrehozott fókuszcsoportok. A csoportok vezetõit fel kell készíteni a moderátori feladatokra, majd a csoportmunka után plenárisan célszerû összegezni a csoportok eredményeit. A szervezeti formák a funkciókhoz igazodnak, a szervezet felépítését a problémák és a feladatok határozzák meg. A vezetési szerkezetet is célszerû folyamatosan értékelni, fejleszteni; a vezetési feladatokhoz, funkciókhoz kell alakítani a vezetési szerkezetet. A teamek mûködésének feltételeit vezetõi támogatással kell megteremteni, projektszervezeteket kell mûködtetni az intézményben, a hagyományos lineáris vezetési szerkezet mellett a funkcionális vezetést is célszerû alkalmazni. Az iskolai csoportokat, teameket fel kell hatalmazni felelõsségi körrel és döntési jogosultsággal, továbbá szabályozni célszerû a csoport kommunikációját is.

Szervezetfejlesztés a szakképzõ intézményekben 11 A döntéseket azok hozzák, akik a megfelelõ információ birtokában vannak, függetlenül attól, hogy a szervezeti struktúrában hol helyezkednek el. Az iskolában munkakörökre és csoportokra lebontva meg kell határozni az információszolgáltatási, tájékoztatási kötelezettséget és a döntési jogkört. Amennyiben egy vezetési szintnek nincs meg a döntési, felelõsségi köre, nem rendelkezik a vezetõi tulajdonsággal. Erre példa a legtöbb intézményben a jogokkal fel nem ruházott, döntési, ellenõrzési, értékelési joggal nem rendelkezõ munkaközösség-vezetõ. A munkakörökre vonatkozó elõírásokat a munkaköri leírásban, a szervezeti egységekre vonatkozót az SZMSZ-ben célszerû rögzíteni. A teamekre vonatkozó jogokat, kötelezettségeket, a vezetõ feladatait hasznos írásban rögzíteni, a team vezetõje akkor lesz vezetõ, ha döntési joggal, felelõsségi körrel, ellenõrzési és értékelési kötelezettséggel rendelkezik. A vezetõk ellenõrzési, ösztönzési és büntetési rendszere figyelembe veszi a teljesítményt, a munkatársak fejlõdését, a megfelelõ munkahelyi légkört. A vezetõk munkaköri leírásában különbözõ vezetõi szinteknek (vezetõk, munkaközösség-vezetõk, projektvezetõk, minõségügyi vezetõ stb.) megfelelõen kell rögzíteni ezeket a jogokat és kötelezettségeket. Fontos biztosítani a pozitív elismerések és a büntetések lehetõségét is. A fejlesztõ értékelést támogatni kell egy differenciált ösztönzõ rendszerrel, amelyben az anyagi formák mellett meg kell teremteni az egyéb elismerési formákat is. A szabályok megalkotásába be kell vonni az érintetteket. A mûködést rendszeresen értékelni, elemezni kell, ha indokolt, akkor közösen szükséges fejlesztéseket indítani. Mind vertikálisan, mind horizontálisan viszonylagosan zavartalan a kommunikáció. Az emberek általában nyíltak, és kimondják véleményüket, megosztják egymás között a lényeges tények ismeretét és érzelmeiket. Meg kell teremteni a kommunikáció szervezeti kereteit: a munkaköri leírásban egyénre meghatározottan célszerû rögzíteni a vertikális és horizontális kommunikációs feladatokat. Szabályozni kell a formális kommunikációs fórumokat, csatornákat. Az információ átadására, cseréjére alkalmazni célszerû az iskola számítógépes hálózatát és az internetet. Figyelembe kell venni az informális kommunikációs csatornákat, lehetõség szerint be kell vonni a szervezet számára pozitív kommunikációba. Az olyan tevékenységek, amelyek szükségtelenül vezetnek az egyik egyénnél vagy csoportnál nyereséghez, a másiknál pedig veszteséghez, minimálisak. Állandó törekvés érvényesül minden szinten a konfliktusok és a konfliktusos helyzetek olyan kezelésére, hogy ezeket problémamegoldási módszerekkel kezelendõ problémáknak tekintsék. Az intézményben ki kell alakítani egy konfliktuskezelési mechanizmust, a vezetõk számára esetleg képzés segítségével is elmélyíteni a konfliktuskezelés módszertanát. Hasznos azonban a teljes nevelõtestület részére is ilyen képzést szervezni, mert belsõ nevelõtestületi konfliktusok mellett a pedagógiai

12 Szakiskolai Fejlesztési Program munkában is és a többi partnerrel való kapcsolatban is megtérül ez a befektetés. Fontos a problémák kezelésére összpontosítani. Ennek elõfeltétele, hogy a nyílt információáramlás következtében felszínre kerüljenek a problémák, ne legyen olyan, amit nem lehet megbeszélni. Vezetõi feladat a személyiségi jogok szem elõtt tartása és a nyertesnyertes megoldások megtalálása. Gyakori a vélemények ütköztetése a feladatokkal kapcsolatban, viszont kevés energiát fordítanak a személyek közötti ellentétek tisztázására, pedig ezek feloldásának megvannak a módszerei. Ez az intézményi feladatközpontúságból kell, hogy adódjon; sosem személyek közötti vita legyen, hanem a feladatok teljesítése érdekében képviselt elképzelések, nézetek vitája. Minden vélemény elhangozhasson, legyen elfogadott a másik véleménye, a cél pedig a probléma megoldása, és nem a másik kolléga legyõzése. Módszer lehet, hogy vitatkoztassuk a tantestületet, adjunk alternatív javaslatokat, hozzunk létre fókuszcsoportos vitákat, ahol a szervezet különbözõ tagjai kerülnek egy csoportba. A vitáknál biztosítsunk megfelelõ idõt. Fontos kérdések esetén nem lehetnek idõkorlátok, örülni kell a kételyeknek, az akadékoskodásnak, mert ez segít a jó megoldás megtalálásában. A szervezet és egyes alkotórészei egymással és a nagyobb környezettel kölcsönös kapcsolatban álló egységek. A szervezet nyílt rendszer. Az intézmény szervezeti struktúráját a feladatoknak kell alárendelni, meg kell teremteni a vertikális, hierarchikus és a horizontális kapcsolati rendszereket. A nagyobb szakképzõ iskolákban a hagyományos lineáris vezetési szerkezet helyett célravezetõbb a funkcionális vezetési szerkezet, amelyben a feladatok határozzák meg a szervezeti kapcsolatokat. A funkcionális szervezeti kapcsolatokban a többirányúság jellemzõ, továbbá az egyes egységek között a vezetõi kapcsolatrendszerbõl adódóan horizontálisan is kapcsolódások jönnek létre. Erre példa az egyre több iskolában meglévõ szervezési vagy fejlesztési igazgatóhelyettes, akik feladatukból eredõen intézményi hálózati kapcsolatokat mûködtetnek. A nagyobb intézményekben feltétlenül hasznos a törzskari vezetés, amely önálló vezetési egységként vagy a funkcionális vezetést kiegészítõ döntés-elõkészítõ, tanácsadó fórumként is mûködhet. A nyílt rendszer érdekében szabályozni kell az intézményen kívüli kapcsolatrendszert. A szervezeti egységekre lebontva célszerû meghatározni a külsõ kapcsolatok kezelését: a partneri kört, a feladatokat, a jogosultságokat, a beszámolási és a tájékoztatási kötelezettségeket. A szervezeti egységek külsõ kapcsolatai esetében rendkívül kényes, konfliktusokat okozó dolog az információk továbbadása, a tájékoztatás, a döntési hatáskörök betartása, ezért ezeket célszerû szabályozni. Fontosnak tartják és a vezetési stratégia támogatja ezt, hogy minden személyt vagy egységet a szervezetben segíteni kell integritásának és egyéniségének megõrzése érdekében. Ezt a munkatársi körrel a szervezet alapértékeként kell elfogadtatni. Jó módszer, ha stratégiaalkotás idején meghatározzuk értékeinket, minden-

Szervezetfejlesztés a szakképzõ intézményekben 13 kire érvényes normákat, magatartásformákat. A vezetõi magatartás példa az értékek képviseletében. Az integritás és az egyéniség tisztelete következhet a feladatközpontú problémakezelésbõl. A szervezet és tagjai akciókutatási módszerrel dolgoznak. Általános gyakorlat egy visszacsatolásos mechanizmus beépítése, hogy az egyének és csoportok hasznosítani tudják tapasztalataikat. A szervezeti egységek, a teljes szervezet és az egyének is adatokat gyûjtenek tevékenységükrõl, elemzik azokat, fejlesztéseket, akcióterveket indítanak, értékelik a végrehajtást. Ez a minõségfejlesztésben is alkalmazott PDCA-logika beépítését jelenti a szervezet mindennapi munkájába; egy tervezett értékelési, visszacsatolási gyakorlatot az egyén és a szervezet szintjén. 5. Mikor van szükség szervezetfejlesztésre? 5.1. A szervezet állapotának mérése A kérdés önmagától is megfogalmazódik; melyek azok a tünetek, amelyek szükségessé teszik a fejlesztést? De mint minden betegség esetében, az igazi megoldás a megelõzés, a szervezet karbantartása, edzése. A szervezetfejlesztés egy vezetõi irányítási eszköz, amelynek lényege elsõsorban a szervezet mûködésének állandó figyelemmel kísérése, a folyamatos fejlesztés és nem az utólagos korrekció. A minõségfejlesztési tevékenység során a minõségügyi csoportnak mérnie kell a szervezet eredményességét, a szervezeti kultúra állapotát. Az éves rendszeres mérések jelzõrendszerként mûködnek, az eredményesség, a hatékonyság romlása elõtt felhívják a figyelmet a problémás területekre. A mérések alapján elkészített problémalistát problématérképben rögzíthetjük, ahol érzékelhetõek a felvetõdött problémák közötti összefüggések is. A fejlesztendõ területeket a nevelõtestület bevonásával célszerû meghatározni. Ezután következik a probléma kibontása, pontosítása. Erre alkalmas módszer a KJ-S módszer ( honlapon megtalálható). Ezután a probléma okainak megkeresése következik, hiszen a reakció, az akcióterv attól függ, hogy mi okozta a problémát. Például, ha az információáramlás romlásának problémájával találkozunk, meg kell vizsgálni, mi ennek az oka. Célszerû egy csoportot, egy minõségi kört létrehozni az okok feltárására és a megoldási javaslatok kidolgozására. A csoportnak az egész folyamat ideje alatt szoros kapcsolatban kell lennie a vezetéssel és a munkatársakkal, a szervezeti egységekkel; tájékoztatást kell adnia az elvégzett feladatokról, és be kell mutatnia az eredményeket. A konkrét esetben a probléma okához eljuthatunk a mérési eredmény megvizsgálásából, az intézményi mûködés területének elemzésébõl, de használhatunk okelemzési módszereket is. Ilyen például a fa-diagram, az ISHIKAWA vagy az 5MIÉRT módszer ( honlapon megtalálható). A probléma okainak megtalálása után

14 Szakiskolai Fejlesztési Program ki kell választani a legvalószínûbb okokat, és erre vonatkoztatva kell a fejlesztést indítani. A fenti példára visszatérve nem mindegy, hogy az információáramlással való elégedetlenség oka az, hogy nincs megfelelõ szabályozás és ennek megfelelõ egységes gyakorlat, vagy, hogy nem tartják be a közös szabályokat, mert nem megfelelõ az ellenõrzés, esetleg az információs csatornák miatt torzulnak az információk. Mindhárom esetben más és más megoldási lehetõségek lesznek eredményesek. Nézzük meg azokat a tüneteket, amelyek a méréseken kívül is jelzik a szervezeti problémákat, és szükségessé válik a szervezetfejlesztés módszereinek alkalmazása. 5.2. Szervezeti tünetek a szakképzõ iskolában Romló eredmények és csökkenõ hatékonyság. Fontos, hogy az intézmény a mérési rendszerében mérje a kulcsfontosságú eredményeit, amelyek stratégiai célkitûzéseinek teljesülését mutatják. Ilyenek a beiskolázási adatok, a lemorzsolódás alakulása, a bukási adatok, a tanulók munkaerõ-piaci elhelyezkedési adatai, a felzárkóztatási, a tanulás támogatására vonatkozó adatok, a versenyeredmények, a partnerek véleménye az intézmény munkájáról. A hatékonysági mutatók: az épület kihasználtsága, az egy fõre jutó költségek, a tanár diák arány, a pályázati eredményesség stb. Ezen a területen az intézményi célrendszerbõl kell levezetni azokat a mutatókat, amelyek az iskola szempontjából alapvetõen fontosak. Komplex projektek elindításának nehézségei. Ma a szakképzõ iskolákban egyre fontosabb a pályázatok készítése, a fejlesztések indítása, amivel az iskolát alkalmassá lehet tenni a projektek menedzselésére. A szervezetben meg kell teremteni a teamek munkájának szervezeti kereteit, a megbízás, a felhatalmazás gyakorlatát, a megfelelõ csapat kiválasztásának feltételeit. Ehhez szükséges lehet egy kompetencia-térkép elkészítése. Egy mátrixot kell elkészíteni, amelyben a nevelõtestület minden tagjának a meglévõ kompetenciáját felsoroljuk, továbbá azokat a kompetenciákat is, amelyre az iskolában szükség van. A mátrix arra használható a projektek indításánál, hogy hatékony teamet tudjunk felkérni a feladatra, hogy a projektek számára szükséges kompetenciák szerint tudjuk összeállítani a csapatot. Fontos figyelni a hiányzó vagy csak egykét munkatárs által képviselt kompetenciákra, mert a képzésekre való irányításnál vagy az új dolgozók kiválasztásánál ez nagyon hasznos információt jelenthet. Csökkenõ kereslet, vevõi elégedetlenség. A szakképzõ iskolában ez az iskolaválasztók számának csökkenését jelenti, amely az egyik legfontosabb mutató. A másik a partneri elégedettség csökkenése. Ebben az esetben a legfontosabb vevõi elégedettségi adatok a szülõk és a tanulókat foglalkoztató gazdálkodó szervezetek elégedettségi adatai. Az elsõ esetben lehet, hogy egyszerû a megoldás, és az iskolai marketing javításá-

Szervezetfejlesztés a szakképzõ intézményekben 15 val pozitív változás érhetõ el; de sokszor komoly szervezeti, sõt szervezeti kultúrát érintõ fejlesztéseket kell megvalósítani. A partneri elégedetlenség okainak feltárásába célszerû bevonni a partnereket. Fluktuáció, stressz, egészségügyi problémák, alacsony munkahelyi morál. Ezek nagyon fontos információk a szervezet állapotáról, és a legtöbbször nagyon korán jelzik a problémát. Az iskola még eredményes, még jönnek a tanulók, de fontos figyelni ezekre a tünetekre. Megoldás a tantestület bevonása, változások indítása, kezdeményezése; az értékek újragondolása, az önmeghatározás, az önmegújítás. Hasznosak lehetnek a problémafeltáró fókuszcsoportos interjúk, az akciótervek készítése. Erõsítheti az összetartozást, a közös célok elfogadását egy csapatépítõ tréning, de egy közös szabadidõprogram, egy tantestületi kirándulás is. Az egyén romló munkafegyelme, a munka minõségének romlása, a feladatok hanyag kezelése. Az okok között legtöbbször megtalálható a nem megfelelõ vezetõi ellenõrzés, a munka nem megfelelõ értékelése. A munkatársak többségére igaz, hogy ha hosszú ideje munkáját nem ellenõrzik, nem értékelik, akkor romlani fog a munkája minõsége. Ugyanez a tünet jelentkezik akkor is, ha az ellenõrzés, értékelés mûködik, de ehhez az értékelési rendszerhez nem kapcsolódik ösztönzõ rendszer. A tünet mögött állhat a nem egyenletes feladatelosztás, amely eléggé jellemzõ a szakképzõ iskolákra is. Ezért törekedni kell a feladatok egyenletes elosztására, amelyben a már említett kompetencia-térkép segít, és érdemes alkalmazni a részvételi mátrixot is. A részvételi mátrixban egy tanévre vonatkozóan rögzítésre kerülnek azok az események, amelyben az egyes munkatársak részt vesznek, a táblázat celláiban rögzítésre kerül, hogy ki milyen feladatokban és mennyi munkaidõben vesz részt. Az összesítés általában nagyon tanulságos, és fejlesztõ hatása van a lemaradó dolgozók részére, de figyelembe lehet venni az új feladatok kiosztásánál és a munkatársak értékelésénél is. Konfliktusok, feszültségek, ismétlõdõ félreértések fordulnak elõ. A szervezet nem a probléma megoldására fókuszál, a személyes aspektusok válnak fontossá; nem az a fontos mit mondanak, hanem, hogy kimondja, kik elõtt és hogyan mondja. Konfliktusokat, feszültségeket idézhet elõ, ha nincsenek megfelelõen szabályozva a hatáskörök: ki kinek a felettese, mikor, milyen kérdésben. Az információáramlás problémái is okai a feszültségeknek és a félreértéseknek. A megoldás iránya lehet a hatáskörök, felelõsségi körök és egyéb fontos szervezeti kérdések rögzítése a személyre szóló munkaköri leírásokban, a mûködési szabályzatban. Lássunk egy példát a munkaköri leírás szabályozási területeire! Természetesen számos más megoldás is lehet, itt a szervezeti szempontból szabályozandókat mutatjuk be: 1. Munkakör 1.1. Közvetlen felettese 1.2. Közvetlen alárendelt munkakörök

16 Szakiskolai Fejlesztési Program 1.3. Kit helyettesít 1.4. Ki helyettesíti 1.5. Munkavégzés helyszíne 2. Feladatok és együttmûködés 2.1. Feladatok általánosan 2.2. Kiemelt feladatok 2.3. Beszámolási kötelezettség 2.4. Információszolgáltatási kötelezettség 2.5. Együttmûködés 2.6. Ellenõrzés 3. Felelõsségi kör 4. Hatáskör 4.1. Döntési jogosultság 4.2. Partnerkapcsolatok 4.3. Az iskola képviselete 4.4. Értékelési jog és kötelezettség 5. Egyéb feladatok A csoportok közötti munkafolyamatok akadozása, gyakori határidõcsúszások, funkciók kettõzõdése. A szervezeti struktúra problémáira utalnak a tünetek. Az okok között szerepelhet a nem megfelelõ vezetési szerkezet, mert a lineáris vezetés esetén a csoportok egymástól elszigetelõdnek, párhuzamosságok alakulhatnak ki, illetve maradhat a feladatoknak egy teljesen lefedetlen része. A csoportok kommunikációja, információáramlása vertikálisan mozog, így ez sokkal több idõt vesz igénybe, és torzul is az információ. A döntési pontok nincsenek megfelelõen kialakítva, a döntések nem az ismeretekkel rendelkezõk szintjén születnek meg. Minden vezetõi szinten törekedni kell az egyszemélyi vezetés elvének kialakítására a hozzárendelt döntési jogkörrel. A munkavégzés nem feladatcentrikus, hanem meglévõ szervezeti csoportokat bíznak meg a feladat elvégzésével. A megoldásban sokat segít a keresztfunkciójú teamek létrehozása, a teamek mûködtetése a feladat végrehajtásában, valamint a projektszemlélet meghonosítása. A projekttervezés folyamatában a projektvezetõ szerepe meghatározó. Ehhez megfelelõ jogosítványokkal, megbízással kell ellátni, ami a vezetés felelõssége. A vezetésnek gondoskodnia kell a projekt ellenõrzésérõl, a projekttervben tájékoztatási kötelezettséget kell meghatározni. A projekt megvalósítási folyamatába ellenõrzési pontokat, mérföldköveket kell tenni, így lehetõség van a módosításra, a korrekcióra, a beavatkozásra. Lehetõségek nem kihasználása, innovációk elmaradása, lemaradás a versenytársakkal szemben. A tünet utal az értékekkel kapcsolatos nem megfelelõ azonosulásra, a munkatársak nem érzik magukénak a célokat, nincsenek bevonva a stratégia kijelö-

Szervezetfejlesztés a szakképzõ intézményekben 17 lésébe. Félnek a változástól, nincsenek arra felkészítve, nem szembesülnek a problémákkal. Ilyen esetekben jellemzõ az a vélemény, hogy mindenféle külsõ tényezõ az oka az eredménytelenségnek, a lemaradásnak. Az innováció hiánya a vezetõi támogatás hiányát is jelenti. Az innováció mozgásba hozza a szervezetet, a mozgás ütközéséket okoz, az ütközések konfliktusokat. Ezen a ponton a szervezeti kultúra lesz az, amely pozitív lendületet tud adni az intézményeknek a jelentkezõ nehézségek esetén. Ilyen probléma jelentkezésekor fontos az alapértékek, az intézmény belsõ normáinak újradefiniálása, a célok közös megfogalmazása, amelynek alapja csak egy teljes körû helyzetelemzés lehet. Külsõ fenyegetések, változások kezelésének problémái. A változás kezelése segíthet a probléma megoldásában. Ki kell lendíteni az iskolát a nyugalmi helyzetébõl a 4EL módszer alkalmazásával. Fontos, hogy ilyen esetben csak megfelelõ szervezeti kultúrával bíró intézményeknek van esélye a megoldás megtalálására. A szervezeti kultúra fejlettsége segít a stratégia megalkotásában a megfelelõ tervek kidolgozására és megvalósítására, amelyhez szükségesek a közös értékek és az elkötelezettség. A jó szervezeti kultúrával rendelkezõ intézményeket az ilyen fenyegetett helyzet fejlõdési spirálba tudja lendíteni: az új stratégia visszahat a szervezeti kultúrára és így tovább. 6. A szervezeti diagnózis módszertana A szervezet mûködésének feltárása során a szervezet részvételével történõ adatgyûjtés már sokszor maga is fejlesztést jelent. Vizsgáljuk meg a szervezeti diagnózis során: Milyen céljai vannak a szervezetnek? Az egyének céljai hogyan illeszkednek a szervezeti célokhoz? Milyen a formális és az informális célrendszer kapcsolata? Hogyan mûködik az adott szervezet rendszerként? Hogyan kapcsolódik a szervezet a környezetéhez? A rendszer elemei miként illeszkednek egymáshoz? Milyenek a szervezeti szerepek? Elõször a globális képet vizsgáljuk, azután fókuszáljunk a szervezet részeire! Figyeljük meg a különbözõ rendszerszintek kapcsolódási pontjait (egyén, csoport, szervezet)! Milyen a kapcsolatépítés, együttmûködési viszony a szervezetben? Milyen a feladatmegosztás?

18 Szakiskolai Fejlesztési Program A szervezeti diagnózis módszerei között használható a már említett: Jéghegy-modell és a klímateszt, és további két módszer is javasolható a szervezet állapotának feltárásához: SWOT-elemzés, 7S modell. 6.1. SWOT-elemzés SWOT: Strenghts erõsségek, Weaknesses gyengeségek, Opportunities lehetõségek, Threats veszélyek. A módszer célja. A módszer célja feltárni az intézmény egészének vagy egyes kiemelten fontos területének (kulcsterületének), jelen esetben az intézményi szervezetnek vagy egy részegységének intézményen belüli erõsségeit, azaz a mûködésnek azokat az összetevõit, amelyeket magas színvonalon tud nyújtani a szervezet; illetve gyengeségeit, vagyis azokat a területeket, amelyek nem kellõen vagy nem kielégítõen fejlõdtek a belsõ és/vagy a külsõ partnerek, illetve az eredmények szerint. Számba venni a lehetõségeit és buktatóit, illetve ezek összefüggéseit. Rendszerezni a szervezetrõl rendelkezésre álló információkat. A módszer alkalmazási lehetõsége, területe. A módszer az intézményi helyzet elemzésekor alkalmazható. Ugyancsak alkalmazható a teljes körû intézményi minõségbiztosítási rendszer kiépítése során az egyes kulcsterületek, például a szervezet kiinduló helyzetének feltárásához és rögzítéséhez, illetve helyzetelemzéséhez a változtatások végrehajtása elõtt. A módszer rövid leírása. Az elemzésben részt vevõk egy négy ablakra osztott táblázatot töltenek ki, amelyben az egyes ablakok az erõsségek, a gyengeségek, valamint a lehetõségek és a veszélyek felsorolását teszik lehetõvé. A résztvevõk által kitöltött táblázatok összesítése után súlyozással kiválasztják az egyes mezõkben szereplõ tényezõk közül a legfontosabbakat. Ezt követõen az egyes mezõk közötti kapcsolatok feltárása következik. Ennek során kiderül az, hogy az erõsségek milyen további lehetõségek kiaknázását segítik, mely területeken teszik lehetõvé a veszélyek elhárítását, illetve a gyengeségek közül melyek azok, amelyek akadályozzák az egyes lehetõségek kiaknázását, illetve a tényleges veszélyek elhárítását.

Szervezetfejlesztés a szakképzõ intézményekben 19 Erõsségek Lehetõségek Gyengeségek Veszélyek 6.2. 7S model McKinsey 7S modellje univerzális szervezetdiagnosztikai eszköz. Világos rendszert kínál ahhoz, hogy egy szervezet egy oktatási intézmény áttekintse mûködését, képet alkosson önmagáról, megfogalmazza jövõképét, a jelen és a jövõ összevetése alapján meghatározza változtatási törekvéseit az alábbi területeken: Strategy Structure Systems Style Staff Skills Shared Values Stratégia Szervezeti struktúra Rendszerek Stílus Munkatársak Készségek Közös értékek A módszer alkalmazási lehetõsége, területe. A 7S modell a szervezet belsõ vizsgálatára használható. Alkalmazható minden olyan esetben, amikor az intézmény mûködésérõl strukturált módon teljes körû képet szeretnénk alkotni. A modell a szervezet belsõ vizsgálatára használható. Alkalmazható: adatgyûjtésnél, a szervezet vizsgálatánál; az összegyûjtött adatok rendszerezésére, bemutatására; a jelenlegi helyzet vizsgálatánál, a megbeszélések elõkészítésénél; személyes és csoportos konzultációknál; a szervezet egységességének megítélésére/megítélésében; annak vizsgálatára, hogy összhangban van-e a hét elem egymással; a hét terület közül a stratégiai fontosságú terület kiemelésére, annak érdekében, hogy a másik hat elemet megtervezhessük. A modell alkalmas arra, hogy a helyzetértékelés (jelen) és a pontosan körvonalazott jövõ alapján megtervezhetõ legyen a jelenbõl a jövõbe vezetõ út: a célok, a feladatok, a mérföldkövek kijelölése.

20 Szakiskolai Fejlesztési Program A módszer rövid leírása. A foglalkozás vezetõje tanácsadó vagy a tantestület egy erre a feladatra felkészült tagja bemutatja a 7S modellt. Néhány példa segítségével illusztrálja a módszer értelmezési és alkalmazási lehetõségeit. Ezt követõen a résztvevõket pedagógus és nem pedagógus dolgozókat vegyesen hét csoportba sorolják úgy, hogy lehetõleg minden munkaterület képviselõje jelen legyen az egyes csoportokban. A csoportok a 7S modell egy-egy területének elemzését-értékelését végzik el, majd bemutatják a többieknek a csoportmunka eredményét. A jövõkép meghatározását a csoportok a 7S modell egy újabb területén végzik el. A jövõkép prezentálása során megtörténik a jelennel való összevetése, és a dolgozók tételesen a modell minden területén külön-külön döntenek a belsõ intézménykép és jövõkép elfogadásáról. 7. A szervezetfejlesztés folyamata, módszerei Összefoglalásként áttekintjük a szervezetfejlesztés folyamatát és módszereit. A folyamat lépései: 1. Helyzetelemzés, diagnózis Rendszerezett információgyûjtés a jelenlegi mûködésrõl. Adatok strukturálása, adatok elemzése. Alkalmazható módszerek: SWOT-elemzés, 7S modell, klímavizsgálat, Pareto, RADAR-módszer, fejlesztési területek kijelölése, okok keresése okelemzési technikák. 2. Eredmények bemutatása Prezentációs technikák, eredmények visszajelzése, fókuszcsoportos megbeszélés, következtetések összegzése. Az eredmények visszajelzésének célja az is, hogy feloldja a szervezeti tagok látásmódja közötti különbségeket. 3. Akciótervezés Tervezési technikák, projekttervezés, ötletroham, cédulázás, 635-ös módszer, változásmenedzselés, lehetséges változtatási következtetések, várható ellenállás azonosítása. 4. Végrehajtás Csoportépítés. Elsõdleges cél a csoport hatékonyságának növelése, a csoport céljának meghatározása; szerepelemzés, amely tisztázza a tagok szerepét, felelõsségi körét, elemzi a csoporton belüli folyamatok mûködését, a bevonás és a felhatalmazás kérdéskörét. Struktúrafejlesztés. A szervezeti egységek hierarchikus szintjének meghatározása; szervezeti egységek hatáskörének meghatározása; az irányítás és az ellenõrzés kérdésének szabályozása. Az együttmûködés fejlesztése az egységek, a vezetõk és az egyének között.

Szervezetfejlesztés a szakképzõ intézményekben 21 Folyamatkonzultálás. Folyamatok elemzése, a mûködésük javítása. Csoportok közötti viszony fejlesztése. Csoportszerepek, a csoportok kapcsolatrendszerének tisztázása, rögzítése; a létezõ konfliktusok feloldása. Alkalmazható módszerek. Fókuszcsoportos beszélgetés, motivációfejlesztés, célképzés, stratégiaalkotás, folyamatszabályozás, csapatépítés. Mindezeken túl szükség lehet képzések keretében az egyéni kompetenciák fejlesztésére is. A képzések témái lehetnek: konfliktusok kezelése, vezetõi ismeretek, vezetési technikák, kommunikációfejlesztés, projektmenedzsment, változásmenedzsment, érzékenyítõ tréning, motivációfejlesztés stb. 8. Összegzés A szakképzõ intézmények szervezeti felépítései sok esetben hasonlóak egymáshoz; a feladatok különbözõsége, az eltérõ célrendszer azonban indokolja a szervezet folyamatos vizsgálatát és fejlesztését. Az intézmények sok esetben a szervezetet egy adottságnak tekintik, amihez alakítják mûködésüket. A kiadvány annak a gyakorlatnak az elindítását kívánja segíteni, amely szerint az intézmény számára a céljainak elérésében a szervezet fejlesztése fontos vezetõi eszközzé válhat. 9. Felhasznált irodalom Arthur R. Tenner Irving J. De Toro: Teljes körû minõségmenedzsment. Mûszaki Könyvkiadó, Budapest, 1996 Arthur R. Tenner Irving J. De Toro: Vállalati folyamatok újraformálása. Mûszaki Könyvkiadó, Budapest, 1998 Barakonyi Károly Lorange, Peter: Stratégiai management. Budapest. KJK, 1993 Beckhard R.: A szervezetfejlesztés stratégiája és modelljei. Budapest. KJK, 1974 Csath Magdolna: Stratégiai vezetés vállalkozás. Budapest. KJK, 1990 Gazdag Miklós: A szervezetfejlesztés alapjai a változó világban. In: Humánpolitikai Szemle, 1993. 1. sz. Marosi Miklós: A vállalatok szervezetének és magatartásának alakulása. In: Vezetéstudomány, 1994. 4. sz. Mastenbroek W. F. G.: Konfliktus-menedzsment és szervezetfejlesztés. Budapest. KJK, 1989

22 Szakiskolai Fejlesztési Program Mészáros Aranka: A munkahely szociálpszichológiai jelenségvilága. Miskolc, Z-Press Kiadó, 2006 Horváth Gyõzõ: Válságmenedzselés a gyakorlatban. Budapest, Manegement Kiadó, 2006 Chris Roebuck: Hatékony kommunikáció. Scolar Kiadó, 2000 Tóth Tiborné dr.: Minõségmenedzsment az iskolában. Mûszaki Könyvkiadó, 2000 Farkas Ferenc Karoliny Mártonné László Gyula: Emberi erõforrás menedzsment kézikönyv. Complex Kiadó, 2003 COMENIUS 2000 Közoktatási Minõségfejlesztési Program Módszertani anyagok, CD-lemez és www.kozokos.hu/ módszertani segédanyagok/e-könyvtár, Budapest, 2001

Szervezetfejlesztés a szakképzõ intézményekben 23

24 Szakiskolai Fejlesztési Program