BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK Nappali tagozat Public Relations szakirány

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK Nappali tagozat Public Relations szakirány A WABERER S CSOPORT ARCULATVÁLTÁSA Budapest, 2009 Készítette: Balogh Boglárka

Tartalomjegyzék I. Bevezető 5 1. A témaválasztás indoklása 5 2. A hipotézis megfogalmazása 7 3. A dolgozat logikai menetének felvázolása 7 4. A szakdolgozat folyamán alkalmazott elemzési és kutatási módszerek 8 II. A szervezet és piaci környezete 9 1. A Waberer s csoport története 9 2. A cégcsoport felépítése 12 3. A versenytársak 13 4. A célcsoport 14 III. Arculatot vált a cégcsoport 18 1. Az arculat fogalma 18 2. Arculatváltás a Waberer s csoportnál 20 3. WABERER S OPTIMUM SOLUTION, a márkanév 21 4. Az arculatváltás hatóköre 22 IV. A arculatváltás tartalmi elemei 23 1. A vállalat filozófiája 24 1.1. A Waberer s csoport filozófiája 26 2. A Waberer s csoport missziója és víziója 27 2.1. A cégcsoport missziója 27 2.2. A cégcsoport víziója 29 3. A vállalat kultúrája 31 V. Az arculatváltás formai oldal 34 1. Név, a bizalomépítés eszköze 35 1.1. A névváltás háttere 35 1.2. Wáberer György, a birodalomépítő 38 3

2. Színvilág 39 3. Logó: ha név, legyen arc is 41 3.1. A nap szimbolikus jelentéstartalma 42 3.2. A Waberer s csoport logójának vizsgálata 43 4. A kamion, mint specifikus arculathordozó eszköz 43 4.1. A kamion, mint vizuális arculatközvetítő felület 45 5. A weboldal 46 6.1. A Waberer s csoport weboldalának elemzése 46 7. Arculati kézikönyv 50 VI. Az arculatváltás hatása 52 1. Az arculatváltás hatása a partnerekre 52 1.1. A kutatás 53 2. Az arculatváltás hatása a versenytársakra 56 3. Az arculatváltás hatása a cégcsoportra 57 VII. Befejezés 58 1. A hipotézis sorsa 58 2. Kritika 59 VIII. Bibliográfia 61 IX. Mellékletek 63 4

I. Bevezető A szakdolgozatot bevezető fejezet meghatározza a témát, megfogalmazza a hipotézist, felvázolja a logikai menetet és azt, hogy milyen elemzési és kutatási módszerek alapján kerül kifejtésre a téma. 1. A témaválasztás indoklása A pr kiemelkedő fontosságú szerepének felismerése a gazdaság szinte valamennyi szektorában mára már lezajlott folyamatnak tekinthető és a vállalatok piaci stratégiájának szerves részévé vált. A szervezetek idejekorán belátták, hogy nem elég jó üzletpolitikát folytatniuk, hanem a tetteiket eredményesen kommunikálniuk is kell a szervezeten belül és kívül egyaránt. Az árufuvarozási ágazatnak Magyarországon azonban komoly lemaradással kell számot vetnie a hírnév menedzselésének tekintetében, melynek magyarázata a cégek gondolkodásmódjában keresendő, amely a rendszerváltás előtti időszakban alakult ki. A szocializmusban működő nemzetgazdaság, illetve a javakkal való ellátottság mértéke és színvonala alapvetően behatárolták a marketingkommunikáció mozgásterét. A kommunikáció korlátok között működött és mondhatni felesleges is volt, hiszen a tervirányítású rendszer nem igényelt intenzív kommunikációs tevékenységet. 1 A rendszerváltást követően a gazdasági szektorok alapvető átalakuláson mentek keresztül, elkezdődött az állami tulajdonban lévő cégek privatizálása, és megkezdődött a szabadversenyes kapitalizmus. A külföldi fuvarozók (pl.: Delacher-1990, Schenker-1991, Willi Betz-1996) megjelenésével elindult a verseny a piaci részesedésért. A magyar fuvarozók helyzetét tovább nehezítette, hogy az árufuvarozás magyarországi privatizációja nagyon lassan haladt, hiszen a 90-es években kezdődött el, és csak 2002-re vált teljessé. 1 Dr. Sándor Imre: Marketingkommunikáció és menedzsment, A Magyar Marketingkommunikáció Oktatás és Kutatás Fejlesztéséért Alapítvány, 1996. 33. oldal. 5

Az árumozgatás világában a menedzsment gondolkodását a konzervativizmus jellemezte, a piaci részesedésért folytatott küzdelemben pedig szűklátókörűség, hiszen minimális kommunikációs aktivitáshoz szokott. Magyarország Európai Unióhoz való csatlakozása még komolyabb változásokat jelzett előre a spedíció területén, ugyanis a nagy kincsnek számító nemzetközi fuvarengedélyekre hazánk csatlakozása után már nincs szükség. Ez a változás azt jósolta, hogy az egyszerűsödött piacra lépés meghozza a befektetők vállalkozó kedvét és a piaci szereplők számának robbanásszerű növekedése tovább élesíti majd a versenyt. A 2004-es évben az előrejelzések beigazolódtak, hiszen megduplázódott a fuvarozási vállalkozások száma. A felkészülés időszakában a cégek igyekeztek üzletpolitikájukat újragondolni, üzleti stratégiájukon változtatásokat eszközölni és szolgáltatási díjaikat drasztikusan csökkenteni. Az üzletpolitika újragondolásában, a várható helyzet taktikai felkészülésének menetében szinte minden cég azonos ösvényen haladt. A Volán Tefu cégcsoport azonban forradalmi újításra készült. A folyamatos cégakvizícók általi üzletméret-növelés, szolgáltatási palettájának bővítése, gépjárműparkjának korszerűsítése mellett stratégiájában kívánt változást eszközölni, amelyben a tudatosan és tervszerűen irányított pr munkának jelentős szerepet szánt. Szakdolgozatom témája több aspektusból is érdekes. Az előbbiekben részletezett háttér alapján a pr újabb térhódításának lehetünk szemtanúi. A fuvarozó vállalatok stratégiájában eddig mellőzött elem, a bizalomépítés művészete, egy törekvő, dinamikusan fejlődő cégcsoport által újabb területen nyert létjogosultságot. A cégcsoport a tudatos és tervszerűen alkalmazott pr munka szerepét és kedvező hatását felismerve új dimenziók mentén kezdte meg a megváltozott körülmények között a harcot a piaci részesedésért. A megálmodott jövőkép elérésének első lépéseként arculatot váltott, amelyet nem pusztán egy grafikus által valósított meg, hanem kommunikációs céget bevonva, kompletten felépített stratégia mentén. A Waberer s csoport az első árufuvarozó vállalat, amely pr tanácsadó céget foglalkoztat. Szakdolgozati témaválasztásom azért esett a Waberer s csoport új arculatának elemzésére, mert érdekesnek találom azt megfigyelni, ahogy a pr egy újabb fehér foltot takar be. Az árufuvarozás világa a laikus ember számára láthatatlan és érdektelen. Ugyancsak laikusként 6

az keltette fel mégis az érdeklődésemet, hogy azáltal, hogy a public relations újabb mélységekig jutott, egy újszerű jelenségnek lehetünk szemtanúi. 2. A hipotézis megfogalmazása Az arculat tükrözi a külvilág számára a vállalatban végbement változásokat, és az új arculati elemek ezt az átalakulást hivatottak kommunikálni a külvilág felé. A kérdés csak az, hogy mennyire él az adott vállalat a lehetőséggel, azaz milyen hatékonysággal használja a rendelkezésre álló eszközrendszert, illetve az arculat tartalmi és formai elemei mennyire fedik le a cég életében bekövetkezett változásokat. A Waberer s csoport gyakorlatilag olyan nagymértékű változásokon ment keresztül, hogy új arculatot kellett terveznie. Az arculatváltás, illetve egy teljesen új identitás kialakítása és bevezetése mindenféleképpen minőségi javulással kell, hogy együtt járjon. Hipotézisem tehát az, hogy a cégcsoport életében bekövetkezett változások az új arculat alapján kifejeződnek, illetve, hogy ez a váltás minőségi javulást eredményezett. 3. A dolgozat logikai menetének felvázolása Az arculat a hírnévalakítás gépezetének egyik fő mozgatórugója. A public relations, mint egyre inkább kiforrott diszciplína, egyik legfejlettebb szakterülete a vállalatok identitásának vizsgálata. Kiterjedt szakirodalom foglalkozik a területtel, és számos publikáció született a témával kapcsolatban. Ennek eredményeképpen egy szervezet arculatának elemzéséhez komoly elméleti háttér nyújt támogatást. Az elemzés szempontjai és sarokpontjai meglehetősen kötöttek. Szakdolgozatom felépítése a szakirodalmakban koherensen felállított struktúrát követi. A Waberer s cégcsoport történetének bemutatása megvilágítja az arculatváltás hátterét és magyarázatot ad a változtatás szükségességére. A vállalat piaci környezetbe való elhelyezése megismertet a céget érintő külső hatások hátterével. A célcsoport meghatározása megadja a kommunikáció lehetséges irányát. A versenytársak feltérképezése pedig körvonalazza, hogy milyen és mekkora erő ellen kell a cégcsoportnak küzdenie a sikeresség érdekében. 7

Az arculatváltás közvetlen okának, és - a döntéshez vezető magyarázat tárgyalását követően - az arculat két oldalának elemzése következik. Az arculat tartalmi oldalának szisztematikus feltárása a vállalati filozófia, misszió, vízió és kultúra sorrendet követi. Az arculat tartalmi és formai oldala szorosan összefügg. A tartalommal célszerű kezdeni, hiszen a cégcsoport vállalati aktivitása és vállalati jellemzői, amelyek a céget minősítik és egyedi személyiségteremtő vonásokkal ruházzák fel, a forma által közvetítődnek a külvilág felé. 2 A CI, azaz a Corporate Identity formai oldalát, azaz a cégcsoport designját vizsgálva meghatározható, hogy a tartalom és forma között milyen mértékű az azonosság. A designrendszer elemei közül a két leghangsúlyosabb a színvilág és a logó, ennek értelmében alapos kutatás alapján értékelem a két említett elemet. A designrendszer legmodernebb képviselője az internet, hasznos és költségkímélő arculathordozó eszköz. A Waberer s csoport weblapjának elemzésére külön kitérek az arculat formai oldalának analizálása során. Végezetül, az arculatváltás hatásának vizsgálatával zárom a dolgozat tárgyalási szakaszát, amelyet három szinten látok érdemesnek vizsgálni: a partnerek, a versenytársak, illetve a cégcsoport szempontjából. 4. A szakdolgozat folyamán alkalmazott elemzési és kutatási módszerek A szakdolgozat folyamán az arculatelmélet téziseit tételesen áttekintve összevetem a Waberer s csoport által alkalmazott gyakorlattal, és ez alapján eltéréseket, illetve hasonlóságokat keresek. Az elmélet és a gyakorlat ütközőpontjait kiemelem és elemzem. Az arculat formai oldalának tárgyalásakor kérdőíves megkérdezést alkalmazok, amelynek eredményét felmutatva alátámasztom az állításom. A hipotézis alátámasztására, szintén kérdőíves megkérdezést alkalmazok, amely az arculatváltás hatását kutatja a partnerekre nézve. 2 Szeles Péter: A hírnév ereje (Arculatelmélet), Alapítvány a public relations fejlesztéséért, 2001. 164. oldal 8

II. A szervezet és piaci környezete A Waberer s csoport arculatváltásának kiterjedt elemzése előtt a szervezet bemutatása és piaci pozícionálása megvilágítja a hátteret, és elhelyezi a cégcsoportot a gazdaság ezen ágazatán belül. 1. A Waberer s csoport története 3 2003. szeptember 17-én a Volán Tefu-Hungarocamion cégcsoport Waberer s csoportra változtatta a nevét. A cégcsoport történetének megértéséhez azonban vissza kell nyúlnunk egészen az 1948-as évig, amikor megjelent az egységessé szerveződött személyszállításról és teherszállításról szóló törvénycikk. A személyszállítást akkor a MÁV-ról leváló MÁVAUT Autóközlekedés Nemzeti Vállalatba, a teherszállítást pedig a Teherautó Fuvarozó Nemzeti Vállalatba tömörítette a rendelkezés, ez utóbbi tekinthető a Volán Tefu Rt. elődvállalatának. A gépkocsik számának szaporodása és az élénkülő szállítási igények következtében 1953-ban összevonták és decentralizálták a két vállalatot, és megalakultak a vegyes profilú területi Autóközlekedési Vállalatok (AKÖV), amelyek mind személy-, mind pedig teherszállítást végeztek. 1961-ben a Közlekedési és Postaügyi Minisztériumban megalakították az Autóközlekedési Vezérigazgatóságot, amely a területi AKÖV vállalatokat az egy megye, egy vállalat elv alapján vonta össze. A kivételt képező Pest megyében megmaradó két vállalat egyike az árufuvarozási tevékenységre szakosodott 1. sz. AKÖV volt, amely a Volán Tefu Rt. közvetlen jogelődjének tekinthető. 1966-ban az 1. sz. AKÖV Ceglédi úti üzemegysége kivált a vállalati szervezetből, és telephelyén megalakult a Hungarocamion Nemzetközi Teherfuvarozó Vállalat, amely közvetlen minisztériumi irányítás alatt működött. A Hungarocamionnal a magyar kormánynak egy olyan vállalat létrehozása volt a célja, amely egyformán otthonosan mozog a kelet-európai gazdaság és a nyugati piacgazdaság viszonyai között. A Hungarocamion már alapításának évében jelentős sikereket ért el, és az 1968-as évtől Magyarország legnyereségesebb vállalatai közé tartozott, sőt, nemzetgazdasági szinten is jelentős eredményeket ért el. 3 A történetben szerepel néhány olyan cég, melynek nevét egy 2006-os szabályozás értelmében Rt-ről Zrt-re vagy Nyrt-re kellett változtatni. 9

1968-tól, az AKÖV vállalatok az Autóközlekedési Tröszt néven megalakult egyesülés keretein belül működtek tovább. A Hungarocamion létrejöttével az 1. sz. AKÖV kiszorult a nemzetközi árufuvarozásból, de az űrt új szolgáltatások bevezetésével pótolta. Ilyen volt például a TEFU TAXI nevű szolgáltatás, amely a tehertaxi korszerűsített formájaként működött. 1969-ben az 1. sz. AKÖV-ből Volán 1. sz. Vállalat lett, amely 10 nagy üzemegységet működtetett a fővárosban. A budapesti és Pest megyei áruszállítási igények kielégítése mellett a fővárosi székhelyű nagyvállalatokkal kötött keret-megállapodások keretében országos áruterítést is végzett, és elsőként kapcsolódott vissza a nemzetközi árufuvarozásba. Az 1. sz. Volán szlogenje akkoriban a mi minden feladathoz megfelelő járművet tudunk választani volt. 1980-ra, a gazdaságirányítási reform keretében a felügyeleti kapcsolat lazábbá vált, a vállalatok önállósága tovább erősödött. 1983 utolsó igazgatótanácsi ülésén bejelentették, hogy minisztertanácsi rendelet született a Volán Tröszt megszűnéséről. A jogutód a Volán Vállalatok Központja lett. 1984. január elsejével a tröszti vállalatokból gazdaságilag önálló cégek alakultak. 1989-ben a gazdaságilag önálló Volán vállalatok megalapították a ma is működő Volán Egyesülést. A rendszerváltás után a Volán vállalatok gazdasági társaságokká alakultak, ekkor került bejegyzésre a Volán Tefu Rt. is. A nyolcvanas évek második felében egyre elterjedtebb lett a hazai vállalatok körében a több lábon állás. A világbanki hitel segítségével a Hungarocamion, amelynek gépjárműállománya ekkorra meghaladta az 1910 szerelvényt, újabb vállalkozásba kezdett, és több önelszámoló egység jött létre. Az 1990-es rendszerváltást követően a tulajdonreform egyes közlekedési nagyvállalatokat a részben, vagy teljesen tartós állami tulajdonban maradó vállalati körbe sorolta, amelyekkel kapcsolatban a tulajdonosi jogokat részben a közlekedési miniszter, részben az Állami Vagyonügynökség (ÁVÜ), majd utódszervezetei, az Állami Vagyonkezelő Rt., illetve az Állami Privatizációs és Vagyonkezelő Rt. (ÁPV Rt.) gyakorolták. Ezek közé tartozott a Hungarocamion Rt. is. A '90-es évek elején a fuvarozási-szállítmányozási piac is átalakult: a magyar export-import forgalom visszaesett, miközben az erős külföldi konkurencia mellett megjelentek a magánfuvarozók is. A változó piaci körülményekre az állami mamutvállalat nem tudott gyorsan és megfelelően reagálni, és az évek során jelentős adósságtömeget halmozott fel. A Hungarocamion 10

adósságállománya 1996-ra meghaladta jegyzett tőkéjét, likviditási helyzete reménytelenül rossz volt. 1993-ra a Volán Tefu az ország legnagyobb szállítási vállalatává vált, ám működése óriási veszteséget eredményezett. Az ÁVÜ nyilvános, egyfordulós pályázatot írt ki a Volán Tefu Rt. részvényeinek megvásárlására, amelyre a legjobb ajánlatot a Wáberer György vezette befektetői csoport tette. A Wáberer-menedzsment hét tagból állt, és úgynevezett egzisztenciahitelt vett fel, hogy megvásárolhassa a céget. A teljesen megújult szakmai vezetés a megbízói igények magas színvonalú ellátását helyezte a középpontba, ugyanakkor támaszkodott a jogelőd több mint 50 éves tapasztalatára. A Wáberer György vezette menedzsment három éven belül ésszerűsítette a gazdálkodást, fokozatosan, de határozottan leépítette a veszteséges ágazatokat és törlesztették az örökölt adósságokat. A társaság tevékenységi köreinek átszervezésekor az elsődleges cél a minden résztevékenységre kiterjedő szolgáltatási paletta biztosítása volt. A nagy kincsnek számító fuvarengedélyekhez azonban rendkívül nehezen lehetett hozzájutni, ezért a Volán Tefu akvizíciós politikát folytatott, így cégek bekebelezésével hozzájuthatott a tevékenységi engedélyekhez. A 2000-2002-es időszak a cégcsoport meghatározó tagjainak felvásárlását hozta. Ekkor került a cégcsoportba a Royal Sped Rt., a Deltasped Kft., a Vámkapu Rt., a Volánspec Rt., a VBP Logisztikai Rt. és az Interszervíz Budapest Kft., majd következett a Hungarocamion Rt. A Hungarocamion privatizációjára tett többszöri sikertelen kísérlet után végre 1998-ban új tulajdonosa lett a cégnek, a pénzügyi befektetők által tulajdonolt HC-Invest Kft. Az új vállalatvezetés megerősítve a Hungarocamion pénzügyi helyzetét építve az értékes márkanévre, a szakmai tapasztalatra, egy EU-konform vállalatot hozott létre. 2002. november 13-án a Volán Tefu Rt. megállapodást írt alá a HC-Invest Kft. tulajdonosaival, arra vonatkozóan, hogy megvásárolja a Kft. üzletrészének 100 %-át. A Hungarocamion méretét tekintve ugyan sokkal nagyobb a Volán Tefunál, mégis nyereségesség tekintetében jócskán elmaradt tőle. A Hungarocamion megvásárlásának legfőbb indoka az igen jelentős méretnövekedésen kívül -, hogy a magyar fuvarozók számára kiadott 4950 nemzetközi tevékenységi engedély közül 1197 a Hungarocamion kezében volt, amelyek megszerzése a csupán 200 licencet birtokló Volán Tefu mozgásterét 11

jelentősen kiszélesítette. Hazánk uniós csatlakozása után viszont ezek az engedélyek jelentőségüket vesztették, az uniós kihívásokra azonban kizárólag egy méretét és jelentőségét tekintve is európai szintű vállalattal lehet felelni. A kis hal bekebelezi a nagy halat jellegű lépéssel az igen merész Wáberer-menedzsmentnek az volt a nem titkolt célja, hogy felkészüljön a változásokra, a piac átrendeződésére és a versenyben az élre törjön. A Volán Tefu-Hungarocamion cégcsoport céljainak eléréséhez már megfelelő mérettel rendelkezett, és eszközválasztásának tekintetében nem kívánt passzív, követő magatartással élni, hanem saját szabályai szerint bocsátkozott versenybe. A WABERER S OPTIMUM SOLUTION márkanévvel ellátott, csoportszinten alkalmazott egységes komplex szolgáltatási rendszer újabb változásokat eredményezett a cégcsoport életében. A cégcsoport a vállalat további növekedésének garanciáját ebben az új szolgáltatási portfolióban látja, ezért névváltozást eszközölt. 2004. szeptember 17-én a Volán Tefu- Hungarocamion cégcsoport felvette a Waberer s csoport nevet. Az egykori Volán Tefu 2004. április 15-től Waberer s Holding Logisztikai Rt. néven működik tovább, mint a Waberer s csoport anyavállalata. A Hungarocamion szervezetbe integrálása 2004 elejére befejeződőtt, a cégnév azonban jogi értelemben véve még él, de a két cég összeolvadt és integráltan irányítja a cégcsoportot. A Waberer s csoport 2004-ben elnyerte az Év vállalata díjat nagyvállalati kategóriában, és 2004-es 57 milliárd forintos bevétele alapján a szektor piacvezető vállalata lett. 2005-ben megkezdték a regionális terjeszkedést, és 2006-tól Waberer s International Zrt. néven működtek tovább. 2. A cégcsoport felépítése A Waberer s csoport 23 magyarországi és 6 európai országban működő saját vállalatot tömörítő holding. A 23 magyarországi cég közül hat kiemelt jelentőségű, a cég anyavállalata, a Vámkapu Zrt., a BILK Logisztikai Zrt., a RoyalSped Zrt., az Interszervíz Kft. és a Deltasped Kft. A többi cég méretét és árbevételét tekintve nem számottevő. A Waberer s Holding Zrt. Magyarország és Kelet-Közép-Európa piacvezető logisztikai szolgáltatója, Európában pedig saját piaci szegmensében a legtekintélyesebb vállalatok között szerepel. A Waberer s Csoport által irányított vállalatok globálisan átfogják a logisztikai szolgáltatásokat, kezdve a fuvarozástól, raktárlogisztikán és a gépjárműjavításon át a szállítmányozásig. 12

A Waberer s Holding Zrt. leányvállalatokat hozott létre Romániában, Lengyelországban és Szlovákiában, valamint a nyugati régióban Spanyolországban és Németországban. 3. A versenytársak A vállalat legközelebbi versenytársai azok, akik azonos célpiacokat akarnak kiszolgálni. 4 A konkurencia folyamatos figyelése, stratégiájának értelmezése, tetteinek, szavainak és fizikai jelenlétének állandó nyomon követése minden szervezet számára szükségszerű. A vállalat a piacon betöltött szerepéről a versenytársakról való mindig aktuális és a lehető legteljesebb információk birtokában kap helyzetképet. A cég piaci elképzeléseit is a versenytársakról való folyamatos tájékozódás nyomán tudja kialakítani és érvényesíteni. Arculatváltás kapcsán, illetve arculat tervezésénél az elsődleges szempont, hogy a piacon lévő vállalatok milyen identitással rendelkeznek, illetve hangsúlyosan a legközelebbi versenytárs milyen arculattal szerepel. A célpiacon szereplő cégek identitásának ismerete fontos, mivel az arculat arra hivatott, hogy egyéni, mással összetéveszthetetlen identitás kialakításának eszköze legyen a vállalatok számára. A Waberer s csoport az ágazat abszolút piacvezetője Magyarországon. A gazdaság ezen szektorában a cégek szolgáltatási portfoliójuk kialakításakor nem tehetik meg, hogy egyetlen tevékenységre koncentrálnak, teljes körűen ki kell tudni elégíteni a megrendelők igényeit, ez a siker kulcsa. Ugyanakkor mindig van egy olyan terület, melyben kiemelkedően teljesít az adott vállalat. A magyarázat a méretben, illetve tőkeállományban keresendő, hiszen a piacra lépés alapvető feltétele a tőke, mivel az eszközök rendkívül költségigényesek. Csak mamutvállalatok, holdingok, mint például a Waberer s csoport engedhetik meg maguknak, hogy szolgáltatási palettájuk a lehető legátfogóbb legyen. A cégcsoport abszolút értelemben olyan versenytársakkal rendelkezik, amelyek szintén hasonló kondíciókkal állnak a megrendelők szolgálatára. A Waberer s csoport legközelebbi versenytársa a Masped csoport, amely az első magyar általános szállítmányozó részvénytársaság, 1948-as alapításától 2003-ig Magyarország piacvezetője volt. De meg kell említeni három külföldi céget, melyek szintén 4 Kotler, Philip: Marketing Menedzsment, KJK KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., 271.oldal. 13

jelentős szerepet töltenek be a magyar logisztikai és szállítmányozási piacon: a Kühne+Nagel Kft., a Liegl&Dachser Kft. és a Gebrüder Weiss. Versenytársnak tekinthetjük a teljes szolgáltatási paletta egyes elemeire specializálódott vállalatokat is. A Waberer s csoport versenytársai az árufuvarozási ágazat különböző területein a következő vállalatok: - Közúti szállítmányozás: Liegl&Dachser Kft. - Vasúti szállítmányozás: Mávtranssped Kft. - Gyűjtőszállítmányozás: DHL Freight Magyarország Kft. - Konténeres szállítmányozás: C.service Kft. - Multimodális szállítmányozás: BILK Kombiterminál Zrt. - Hűtőfuvarozás: Szemerey Transport Rt. - Raktározás: Prologis Hungary Kft. - Vámtanácsadás: Euro-Log Logisztikai Szolgáltató Kft. A tudatos és egységes vállalatidentitás, amely sajátos jegyeket mutat, és a versenytársaktól jól láthatóan elkülönül, úgy hozható létre, ha alapos kutatás és megfigyelés által feltérképezzük a másikat, és attól eltérő arculatot alakítunk ki, melynek kommunikálása révén egyedivé, jól azonosíthatóvá és összetéveszthetetlenné válik a szervezet. 5 4. A célcsoport A célcsoportok meghatározása különösen fontos és határozottan megtérülő erőfeszítés. Lényeges tudni, hogy milyen üzenetekkel és milyen csatornán keresztül tudjuk gyorsan és hatékonyan elérni a célközönségünket. A heterogén tömeget nagyon nehéz, sőt, mondhatni lehetetlen vállalkozás úgy elérni, hogy minden egyes tagja a közvetíteni kívánt üzenetet hasonlóképpen értelmezze, és azonos érdeklődéssel forduljon felé. A kisebb, valamilyen közös jellemző alapján csoportosítható egyének halmaza számára érdemes kommunikálni az üzenetet. A célcsoport felé irányuló specifikus kommunikáció jelentősen megnöveli az üzenet sikeres célba juttatásának esélyét. 5 Szeles Péter: A hírnév ereje (Arculatelmélet), Alapítvány a public relations fejlesztéséért, 2001., 126.oldal. 14

A célcsoportok kiválasztása takarékos költségráfordítás tekintetében is hasznos, hiszen az üzenetet rögzítő kiadványból például kevesebbre van szükség, az üzenet közvetítésére használt eszközből kevesebbet, avagy kevesebbszer kell használni. A kisebb csoportokhoz szóló médiumok behatárolása is lényegesen könnyebb és olcsóbb. A célcsoport meghatározás tehát elősegíti a vállalatok számára a költséghatékony és eredményes kommunikációt. A célszemélyek szegmentálására akkor van szükség, ha az érdekgazdák vagy túl sokan, vagy túl szétszórtan helyezkednek el ahhoz, hogy közvetlen kommunikációval elérhetőek legyenek. A szegmentáció azért is szükséges, mivel minden ember eltérő mennyiségű információra tart igényt tájékozottságának, érintettségének és érdeklődésének függvényében. Mindenkinek személyre szabottan üzenni lehetetlen és egyben felesleges is, a szegmentálás segítségével az érdekcsoportoknak eljuttatott testreszabott üzenetek éppoly hatékonyak, mintha a csoport tagjait egyenként felkeresve tájékoztatnánk. A heterogén tömeg homogén csoportokra osztása elvezet a szervezet kommunikációs céljainak megfelelő célcsoport kialakításához. A cél, hogy a szervezet üzenetei és szándékai szempontjából egymáshoz nagyon hasonló adottságú érdekgazdákat, célszemélyeket azonos módon tudjon informálni. 6 A célcsoport meghatározásának több módja van, különféle elméletek léteznek. Benno Signitzer a public relations munka célcsoportjainak kialakításához hármas kritériumrendszert dolgozott ki. 7 Az elmélete alapján a csoport minden tagjának három szempont szerint kell egységbe szerveződnie. Hasonló problémákkal kell szembesülniük, fel kell ismerniük, hogy ezek valós problémák és arra kell szerveződniük, hogy ezeket megoldják. A Waberer s csoport célcsoportképzésénél figyelembe kell venni, hogy az üzletág jellegéből adódóan a szolgáltatás Business to Business történik. A B2B a cégek közötti üzleti kapcsolatot és tevékenységet jelölő nemzetközileg elfogadott kifejezése. 8 6 Nyárádi Gáborné-Szeles Péter: Public Relations II., Perfekt 2004. 394-395. 7 Nyárádi Gáborné-Szeles Péter: Public Relations II., Perfekt 2004. 397. oldal. 8 Nyárády Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I., Perfekt, 2004. 15

A célcsoport meghatározása viszonylag egyszerűen elvégezhető, hiszen az érdekcsoportok a szolgáltatás irányának specifikusságával könnyen felismerhetőek. A komplex logisztikai szolgáltatást igénybe vevők termelő cégek, amelyek termékük értékesítése kapcsán az igénybe vett szolgáltatás árát beépítik a termék árába. A Waberer s csoport egyik kommunikációs vonala a partnerei irányába mutat. Benno Signitzer célcsoportalkotási elmélete alapján azt az aktív célcsoportot kell megtalálni a partnerek között, amely a három kritériumot egyszerre teljesíti. A vállalatok több szempont együttes mérlegelése után döntik el, hogy melyik céget bízzák meg árujuk továbbításával. A döntésben a fő szempontok az áru biztonsága, a szállítási idő rövidsége, és a költséghatékonyság. A több területet érintő döntési mechanizmusban a public relations szempontjából érdekes az, hogy milyen a szállítmányozó és fuvarozó vállalat hírneve, image-e, mennyire megbízható a fuvarozó, amelyre a termelő az áruját bízza. A Signitzer-féle kritériumrendszer alapján az aktív célcsoportot a döntéshozók alkotják, akik olyan szolgáltatót keresnek, akiben megbíznak, mert árujuk biztonsága nagyon fontos és szeretnék jó kézben tudni. Az első számú aktív célcsoport, tehát, a vállalati felsővezetők, a beszerzési és értékesítési, valamint logisztikai döntéshozók, illetve az őket befolyásoló szakemberek. Célcsoportnak tekinthető továbbá az üzenetek továbbításában kulcsszerepet játszó szakmai sajtó újságírói. Az újságírók az információ áramlásnak szabad utat biztosítanak, de ők játsszák a közvetítő szerepet, és kapuőrként csak az általuk szelektált információkat engedik át. A munkájuk arra koncentrálódik, hogy problémákat tárjanak fel, és a valós problémákra magyarázatot keressenek. A vállalatok célja, hogy az újságírók információéhségét úgy elégítsék ki, hogy azáltal pozitív képet alkothassanak a cégről. A Waberer s csoport számára a szakmai sajtó munkatársai is célközönséget jelentenek. A szakmai sajtó a szolgáltatási ágazat jellege miatt indokolt, hiszen a szállítmányozási és fuvarozási ágazat a fogyasztók számára szinte láthatatlan és érdektelen. A közéleti napilapok hasábjain csak abban az esetben olvashatunk szállítmányozó vagy fuvarozó cégről, ha valami közérdeklődésre számottartó esemény történik, ami által érintetté válik. A gazdasági lapok, illetve a szállítmányozásra, fuvarozásra és logisztikára szakosodott lapok újságírói a csoport számára aktív célcsoportot alkotnak. 16

A három kritérium együttesen teljesül a szakmai és érdekképviseleti szervekre is, amely jelen esetben a Magyar Közúti Fuvarozók Egyesületét, illetve a Magyar Szállítmányozók Szövetségét jelenti. Ha abból indulunk ki, hogy a célcsoport valamilyen közös jellemző alapján homogén csoportba szerveződött emberek halmaza, amely felé speciális, testre szabott informálás történik, akkor nemcsak a szervezeten kívül állapíthatunk meg célcsoportokat, hanem a szervezeten belül is. A célcsoport meghatározása cégcsoport esetében különösen fontos, hiszen a leányvállalatok száma és a köztük lévő távolság miatt az informálódás nehézkes és többszintű. A Signitzer elméletet alapul véve a cégcsoport leányvállalatainak döntéshozói egy célközönséget alkotnak, mivel a cégcsoportot érintő vezetői szintű információk gazdáinak őket lehet tekinteni. Az elmélet alapján azonban célcsoportnak tekinthető a cégcsoport teljes humán erőforrása. A szervezet dolgozói is alkothatnak együtt homogén csoportot, ha a cégcsoportot globálisan érintő információról van szó, illetve lehet őket heterogénnek is nevezni, hiszen mindnyájan különböző tudásszinttel és ismeretanyaggal rendelkeznek. Az üzenet tartalma alapján viszont a heterogén tömeg homogén részekre osztható. A tartalmi tényezőn kívül az egyes homogén csoportok információ iránti igénye, illetve ezen felül az információhoz való jutás jogosultsága is mérvadó. Ha a célközönséget általános értelemben akarjuk megfogalmazni a Waberer s csoport esetében, akkor a következő eredményt kapjuk: - vállalati felsővezetők (a partnerek, illetve a leányvállalatok felsővezetői), - beszerzési, értékesítési és logisztikai döntéshozók, és az őket befolyásoló szakemberek, - újságírók, - szakmai és érdekképviseleti szervek: MKFE (Magyar Közúti Fuvarozók Egyesülete), MSzSz (Magyar Szállítmányozók Szövetsége), - a Waberer s csoport teljes munkaerőállománya. Kiegészítésként meg kell említeni, hogy bizonyos esetekben, amely az üzenet tartalmától függ, a célcsoportok speciálisan az üzenet fogadására állnak össze. 17

III. Arculatot vált a cégcsoport Az arculat két oldalának elemzése előtt az arculat fogalmi tisztázása, az arculatváltás szükségességének megértése, a cégcsoport nevének és a márkanév kapcsolatának feltárása és az arculatváltás hatókörének meghatározása nélkülözhetetlen. 1. Az arculat fogalma Az arculat fogalma Uwe Goettsche, a Gruner+Jahr AG and Co. hirdetési igazgatója szerint: 9 A CI a vállalaton belüli olyan stratégiai irányítást és ennek megfelelő cselekvési tervet, olyan intézkedések összességét jelenti, amely, összehangolva a vállalat/szervezet osztályainak, részlegeinek és csoportjainak tevékenységét, a cég/szervezet belső és külső minősítésének, értékelésének, megítélésének és hírnevének sikeres és meghatározott tartalmú, tervszerű alakítását célozza. A definícióból kiindulva 10 a CI, mint szerkezet, tudatos és egységes vállalatazonosságot takar, amely egyaránt befelé és kifelé sajátos és összetéveszthetetlen jegyeket mutat. Az arculat, mint szerkezet komplexen több, mint az egyes elemek összessége. A CI, mint stratégia irányított és egységes kommunikációs munka, amely összefogja a vállalat össze aktivitását, hogy a szervezet egységesen léphessen fel. A stratégia hosszú távú, amely a vállalat összes tevékenységét és intézkedését áthatja. A CI, mint folyamat tulajdonképpen a szervezet vélemény- és hangulatalakítása, amely szintén a vállalat belső és külső környezetében folyik. A folyamat tervezett, irányított és a szervezeti célok megvalósítása felé mutat. A CI, mint eredmény, az a kép, amit a vállalat a szervezeten belül és a külvilág számára kialakított és mutat. 9 Nyárády Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I., Perfekt, 2004. 269.oldal. 10 Szeles Péter: A hírnév ereje (Arculatelmélet), Alapítvány a public relations fejlesztéséért, 2001. 136.oldal. 18

Szeles Péter szerint: 11 Az identitást a szervezet múltja, hitvallása és filozófiája, technológiájának jellege, tulajdonosai, dolgozói, vezetőinek egyénisége, a szervezet erkölcsi és kulturális értékei, valamint működési stratégiái alkotják. Az arculat meghatározása a matematika nyelvén, képlet formájában ábrázolva az arculat összetevőinek logikai szorzata: 12 A= K é x (K o T F) x (S + K u ) A képletben szereplő betűk jelentése: A= arculat; K é = a belső közönségcsoportoknak a szervezetről és annak a környezetben való szerepléséről alkotott képe; K o TF=a szervezet szavakban, tettekben és fizikai jelenlétben megnyilvánuló hivatalos szereplése; S + K u = a szervezet felépítésbeli, strukturális és kulturális jellemzői. A szervezet arculata azt a képet jelenti, amelyet a környezete és a külvilág számára mutat. A képlet alapján látható, hogy az egyes elemek nem összeadva alkotják az arculatot, hanem egymás szorzataként. A szervezet arculatának kétféle értelmezése létezik: szűkebb és tágabb. Az arculat szűkebb értelemben véve, csupán a vállalat grafikai és formai megjelenése, azaz: például a logó és a színvilág. Tágabb értelemben azonban a vállalat formai megjelenésén túl az azonosság, a magatartás és az egyediség, a formával harmonikus vezetői stratégiai gondolkodás, tulajdonképpen egy komplex rendszer. A tágabb értelmezés felöleli a szervezet filozófiáját, misszióját, vízióját, a szervezet kultúráját, stílusát és szerkezetét. Ha az arculat tartalmi és formai oldala egységet képez, azonos mondanivalót, gondolatkört hordoz, ha egymást támogatják, és egymásból építkeznek, akkor valós és pozitív vállalati identitásról, egységes vállalati arculatról beszélhetünk. 11 Nyárády Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I., Perfekt, 2004. 270.oldal. 12 Szeles Péter: A hírnév ereje (Arculatelmélet), Alapítvány a public relations fejlesztéséért, 2001. 130.oldal. 19

2. Arculatváltás a Waberer s csoportnál A szervezet életében bekövetkező változásokat a külvilág számára egyértelműen kommunikálni kell. A vizuális megjelenés és az identitás tartalmi elemei összhangban funkcionálnak. Az arculat és a szervezet szoros kapcsolatából kiindulva, a szervezetben történő változások kihatnak az arculatra is. Tulajdonosi kör, termékcsoport vagy profilváltáskor az arculat újratervezése, aktualizálása láthatóvá teszi a cég életében történt változásokat. Az arculat változtatásán keresztül szerez tudomást a piaci környezet a végbement változásokról. Az arculataktualizálás oka lehet az idő múlása, amely az arculat modernizálását teszi szükségessé. Arculatán módosításokat eszközöl az a cég, amely tevékenységi körét kibővíti, és ezáltal az arculatát is igazítja a változáshoz. Arculatváltás indokolt például abban az esetben is, amikor a cég válságba kerül, és image-e sérül. 13 Arculatváltás szükséges akkor is, amikor a cégben lezajlott változások olyan nagymértékűek, hogy a már meglévő arculat semmilyen formában nem lehet kompatibilis a változások utáni céggel. A Waberer s csoport életében lezajlott arculatváltás több szempontból is alátámasztott. A Volán Tefu Rt. folyamatos cégakvizíciós politikája mérföldkőhöz érkezett a Hungarocamion felvásárlásával és szervezetbe integrálásával. A cégcsoport mérete jelentősen megnövekedett, az új ügyfélkiszolgálási rendszer a WABERER S OPTIMUM SOLUTION szervíz-mixszel új márkanév került bevezetésre, új filozófia, misszió és vízió körvonalazódott és a cégcsoport neve is megváltozott, Volán Tefu-Hungarocamion csoport helyett felvette a főtulajdonos, Wáberer György után a Waberer s csoport nevet. Az arculatváltás a vállalat életében hamar kulcskérdés lett. A cégcsoport magyar cégként nemcsak be akart törni a nemzetközi piacra, de európai szinten is meghatározó vállalat kívánt lenni. A célkitűzések új irányának ismertté tételéhez, a célok eléréséhez, a stratégiai változások kommunikálásához teljes arculatváltás vált szükségessé. 13 Szeles Péter: A hírnév ereje (Arculatelmélet), Alapítvány a public relations fejlesztéséért, 2001. 159-165.oldal. 20

3. WABERER S OPTIMUM SOLUTION, a márkanév Az egyedi arculat lehetővé teszi az adott vállalat alapvető céljainak, jellegének egyértelmű bemutatását, a gazdálkodó tevékenység részeként alkalmazott márkapolitika pedig előremozdítja az adott termékkel vagy szolgáltatással kapcsolatos vállalati üzenetek közvetítését és a bizalom megteremtését. 14 Az akkoriban még Volán Tefu-Hungarocamion néven működő cégcsoport 2003 második felében új, csoportszintű márkát vezetett be. A WABERER S OPTIMUM SOLUTION, amelynek jelentése, Waberer optimális megoldása, a fogyasztói igények legmagasabb színtű kielégítése érdekében a csoporton belüli szinergiák kihasználására új piaci kategóriát teremtett. A cégcsoport adottságaira alapozva kifejlesztett egy szolgáltatási eljárásrendszert és ügyfélkapcsolat irányítási rendszert, amelyet a cégcsoport WABERER S OPTIMUM SOLUTIONS márkanéven hívott életre. A WABERER S OPTIMUM SOLUTIONS szerint a cégcsoport tagvállalatai által eddig kínált és folyamatosan fejlődő szolgáltatási portfolió a korábbitól eltérő, magasabb színvonalon áll megrendelői rendelkezésére. A különbség abban rejlik, hogy egy különleges problémaelemző és -megoldó módszerrel a cégcsoport rendkívüli lehetőségeiből az ügyfél előtt álló feladatok optimális végrehajtására egyedileg kifejlesztett szolgáltatási megoldást dolgoznak ki. Ez a testreszabott szerviz-mix növeli a megrendelőnél a működés hatékonyságát és a feladat végrehajtásának üzleti biztonságát, miközben csökkenti a részfeladatokra fordított fajlagos költséget. A WABERER S OPTIMUM SOLUTIONS révén az ellátási lánc bármely szegmensében tevékenykedő megrendelő építhet a cégcsoport minden árutovábbítási, infrastrukturális, logisztikai, raktározási, vámügyintézési, disztribúciós, informatikai és sok egyéb képességére, de a szolgáltatásoknak csak a számára optimális megoldást jelentő, azaz hatékony részét kell megfizetnie. 14 Dr. Sándor Imre: Marketingkommunikáció és menedzsment, A Magyar Marketingkommunikáció Oktatás és Kutatás Fejlesztéséért Alapítvány, 1996. 50.oldal. 21

A vállalat és a márkaimage közötti kapcsolat alapján Sándor Imre felfogása szerint 4 kategória különíthető el. 15 - Azonosság: a cég maga a védjegy, a védjegy maga a cég. Nem történt meg a termékek/szolgáltatások védjegy szerinti differenciálása. - Integráció: a vállalatkép és a védjegy között szoros a kapcsolat. - Dezintegráció: egy vállalatkép csak korlátozott számú védjegyet testesíthet meg. - Izoláció: a termékvédjegy annyira előtérbe vonul, hogy a vállalat képe eltűnik, vagy legalábbis elhomályosul. A vállalat és a márkaimage közötti kapcsolat minősítése a Waberer s csoport és a márkanév kapcsán fontos momentum. A cégcsoport bevezette az új csoportszintű márkanevet, amely a változások első jelének tekinthető. Pár hónappal később meglepetésszerűen rukkolt elő egy sajtótájékoztatón a névváltoztatások hírével, és az új arculati elemek bemutatásával. A WABERER S OPTIMUM SOLUTION márka és a cégcsoport designja tulajdonképpen ugyanaz. A logóban értelemszerűen a felirat a márkához, illetve a cégcsoport nevéhez igazodik, de ezen kívül tökéletesen megegyezik Sándor Imre elmélete alapján a cégcsoport tudatosan arra törekszik, hogy szoros kapcsolatot létesítsen a márka és a cég között. A cégcsoport összes szolgáltatását tömörítő márkanév a cégcsoport terméke. Az elméletet tovább gondolva, így nemcsak, hogy szoros kapcsolat kialakítása a cél, hanem az azonosság megteremtése. 4. Az arculatváltás hatóköre A Waberer s csoport arculatának vizsgálata kapcsán figyelembe kell venni, hogy holding esetén mit jelent az arculatváltás a leányvállalatok számára. Holding esetében az egyes tagvállalatok önálló autonómiával rendelkeznek, és ha cégcsoportot érintő kérdésekben kell megnyilvánulniuk, illetve ha üzleti ügyben szükségük van a csoport erejére, akkor mutatkoznak cégcsoporttag minőségükben. 15 Dr. Sándor Imre: Marketingkommunikáció és menedzsment, A Magyar Marketingkommunikáció Oktatás és Kutatás Fejlesztéséért Alapítvány, 1996. 50-51.oldal. 22

A Waberer s csoport esetében a tagvállalatok a csoporthoz való csatlakozás előtt már kiterjedt ügyfélkörrel rendelkeztek. Az ügyfelek felé a cégek autonóm minőségükben vannak jelen, viszont ha például tendert pályáznak meg, illetve, ha a csoport nyújtotta előnyök hangsúlyozásából magukra nézve előnyt tudnak kovácsolni, akkor, mint Magyarország piacvezető cégcsoportjának tagjaként mutatkoznak be. Az új márkanév cégcsoportszintű márkanév. A tagvállalatok tudását felölelő és egységbe tömörítő szolgáltatáscsomag neve WABERER S OPTIMUM SOLUTIONS, amely arculatának formai alkalmazása az egész cégcsoportra kiterjed. A cégcsoport arculatának formai elemeit azonban koncentráltan az anyavállalat használja, illetve az egyes tagvállalatok csoportszintű megmozdulásai alkalmával. A cégcsoport arculatának tartalmi oldalát, azaz a filozófiát, a missziót és a víziót a csoport tagjai magukénak érzik, és azok alapján szolgáltatnak. IV. A arculatváltás tartalmi elemei Az arculat tartalmi oldala alatt a vállalat Rubinstein szerinti 16 személyiségét értjük, azaz mindazon tényezőket, amelyekkel a szervezet tudatosan meghatározza viszonyát környezetéhez. Az arculat tartalmi tényezői közé tartozik minden olyan vállalati aktivitás és vállalati jellemző, mely a céget minősíti és egyedi és összetéveszthetetlen személyiségteremtő vonásokkal ruházza fel. A tartalmi oldal tényezőinek egy része direkt, azaz közvetlen módon eredményezi a vállalat identitását. Ezek a direkt tényezők például az alaptevékenysége, a profil és a szervezet munkája és kimenő teljesítménye. Ezek a tényezők a köznapi érintkezés szintjén is egyértelműen tapasztalhatóak, hiszen láthatóak minden partner számára, aki a szervezettel kapcsolatba kerül. A szervezeti arculat tartalmi oldalának indirekt tényezői azok, amelyek a vállalat személyiségének megformálását közvetett módon szolgálják. Ezek a tényezők kerülnek ebben 16 Szeles Péter: A hírnév ereje (Arculatelmélet), Alapítvány a public relations fejlesztéséért, 2001, 165.oldal. 23

a fejezetben bemutatásra a Waberer s csoport tekintetében, azaz a szervezeti struktúra, filozófia, misszió, vízió és a kultúra. 1. A vállalat filozófiája A vállalati filozófia minden vállalat életében különös jelentőséggel bír. A cég létezésének, tevékenységének és a piacon betöltött szerepének filozofikus alátámasztása eszmei értelemben véve működteti a céget. A filozófia gyakorlatilag a cég gondolkodásmódját takarja, vélekedését önmagáról, a környezetéről, tükrözi a világhoz való hozzáállását. Ahogy az embert a gondolatai határozzák meg, úgy a cég a filozófiája által nyer személyiséget. Az emberi viselkedésben megfigyelhetjük, hogy másokról gondolkodásmódjuk alapján alkotunk értékítéletet, amelyet saját szubjektumunk alapján hozunk meg. Az is megfigyelhető, hogy az azonosan vélekedő emberek sikeresebbek együtt egy közös cél megvalósítása érdekében. A különböző hozzáállású és alapjaiban ellentétes nézeteket valló emberek csoportjában a széthúzás jellemző, és a közös céljaik eléréséhez vezető út nézeteltérésekkel, vitákkal, egyéni akaratérvényesítéssel kövezett. 17 A vállalatoknál -amelyek emberi tevékenység keretében működnek- ugyanez figyelhető meg. A cél az, hogy azonosan gondolkodó emberek küzdjenek együtt a közös cél elérése érdekében. A vállalati filozófia az, amely a csoportgondolkodást megtestesíti. A cégfilozófia vezérelveket tartalmaz, amelyeknek globálisan tudatosulniuk kell a vezetők és a dolgozók körében. A vállalat aktivitását eszmei értelemben támogató filozófiának nemcsak hogy ismertnek kell lennie a cég dolgozói számára, hanem az a cél, hogy azonosuljanak vele, így magától értetődően áthatja minden cselekedetüket. Ha az azonosulás, és az ezen elvek alapján való gondolkodás megfelelően működik, akkor a cég pontosan azt a képet mutatja magáról a külvilág számára, amire tudatosan törekszik. Ha ugyanis bárki a szervezet bármely tagjával találkozik, és minden helyzetben azonos képet kap, akkor a tonicus hatáselv szerint a szervezet image-e sem mozdulhat más irányba, mint ahogy azt előre eltervezték. 18 17 Atkinson, Rita L. Richard C. Atkinson Edward E. Smith, Daryl J. Bem, Susan Nolen-Hoeksema: Pszichológia, Osiris kiadó, 1999. 18 Nyárády Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I., Perfekt, 2004. 281.oldal. 24

A tonicus, azaz a felerősítő hatáselv gyakorlatilag a szervezet nagy vizsgája, ugyanis ha a láttatni kívánt kép nagyfokú azonosságot mutat a befogadóban keletkezett képpel, akkor a befogadóra tett hatás felerősödik. Amennyiben az empirikus tapasztalat útján keletkezett kép és a kapott kép között magas fokú a korreláció, akkor a cég megfelel annak a képnek, amit mutat. A szervezet nagy vizsgájára az egységes, mindenki által elfogadott és alkalmazott vállalati filozófia szellemében lehet a legjobban felkészülni. A vállalati filozófia jelentősége tovább mélyül cégcsoport esetén, hiszen a cégeknek egyrészt cégszinten, másrészt cégcsoportszinten kell elsajátítaniuk a vezérelveket. A cégcsoporton belüli kommunikáció, illetve egységes az eszmerendszer kialakítása összetettebb feladat, hiszen a méret és a csoport tagjai közötti távolság miatt nagyobb odafigyelésre van szükség és körültekintőbb belső kommunikációra a globális cél elérése érdekében. A Waberer s csoport tagjai az akvizíció előtt is működő vállalkozások voltak, saját eszmerendszerrel, saját, a külvilág számára kialakított képpel. A Volán Tefu Rt. például szintén rendelkezett filozófiával, azonban ezek a Waberer s csoporthoz mérten egy kis cég elképzelései a világban betöltött szerepéről. Az új cégcsoport létrejöttével és az ezzel járó változásokkal teljesen új szemléletet kellett a holdingnak kidolgoznia, ami már cégcsoportszinten működik, és méltó egy időközben európai színvonalúvá vált vállalathoz. A gyakorlatban megjelenő cégfilozófiák tartalmuk szerint csoportosíthatóak. Alapvetően három csoport létezik. 19 - Politikai töltésű cégfilozófiák, amelyekben a vállalathoz kapcsolódó érdekcsoportok elvárásainak való megfelelés módját határozzák meg. Például az IKEA. - A vállalati cselekvés vezérelveit meghatározó cégfilozófiák, amelyek a vállalati akaratot, a működési, viselkedési filozófiát, a vállalati értékeket és az ezekhez kapcsolódó viselkedési normákat fejezik ki. Például az Adler cég filozófiája. 19 Nyárády Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I., Perfekt, 2004. 284-285. 25

- A vállalat társadalmi szerepét, felelősségét kiemelő cégfilozófiák azt hangsúlyozzák, hogy a vállalat milyen fontos értékeket nyújt a társadalomnak, javít az életminőségen, segítséget ad a társadalmi problémák megoldásához. 1.1. A Waberer s csoport filozófiája A Waberer s csoport filozófiája a második csoportba sorolható, azaz alapvetően a vállalati cselekvés vezérelveit határozza meg. A vállalati filozófiák ezen csoportjának alkotóelemeit vizsgálva kategorizálható a cégcsoport ebbe a típusba. Vállalati akarat. A Waberer s csoport a fuvarozás, szállítmányozás és komplex logisztikai szolgáltatások területén európai regionális szerepre törekszik egy olyan partneri rendszerben, amely ötvözi a csoporton belül felhalmozott több, mint fél évszázados szakmai tapasztalatokat, a legkorszerűbb szaktudást és a legfejlettebb eszközparkot, optimális megoldást nyújtva valamennyi partnere számára. Működési filozófia. Az ellátási lánc minden szereplőjének optimális kiszolgálására versenyképes és biztonságos fuvarozási, szállítmányozási, valamint komplex logisztikai szolgáltatási megoldásokat kínál. Viselkedési filozófia. A legnagyobb teljesítményt nyújtja, és a legmagasabb minőségi színvonal mellett kötelezte el magát, szolgáltatásai minden elemét a hozzáértés, a biztonság, a személyesség és az optimális teljesítés igénye hatja át. A megrendelőkkel való aktív kommunikációval biztosítják a bizalom fenntartását. Alapelvként fogalmazzák meg a nyílt párbeszédet. Vállalati értékek: Ösztönözik a dolgozókat, a kimagasló teljesítményeket jutalmazzák. A cégcsoport elkötelezett a piaci verseny és a fenntartható fejlődés mellett. Kiemelt figyelmet fordít környezetünk védelmére és számos területen áldoz azért, hogy környezetét tevékenységével a lehető legkevésbé terhelje. Ennek érdekében hat vállalást teljesít folyamatosan. Korszerű járműparkot üzemeltet a lehető legkisebb károsanyag-kibocsátás érdekében. 26

A járművezetőket takarékos vezetésre ösztönzik, így csökkentve a CO 2 kibocsátást. Hatékony logisztikai szervezéssel minimalizálják az üres futásokat. Telephelyeiken minden vonatkozó jogszabálynak eleget tesznek, a feltárt környezeti szennyeződéseket a lehető leghamarabb felszámolják. A keletkező veszélyes hulladékokat elkülönítve gyűjtik, és erre szakosodott cégekkel szállíttatják el. Kiépítették az ISO 14001 szabványnak megfelelő környezetirányítási rendszert. A Waberer s csoport gondoskodó vállalat. Társadalmi felelősségvállalását kifejezi a gyermekek egészségét és az oktatás hatékonyságát szolgáló támogatással. Viselkedési normák. A Waberer s csoport valamennyi dolgozója és vezetője felelős feladata pontos, szakszerű és költségtakarékos végrehajtásáért, a vállalaton belüli együttműködés fenntartásáért és a megfogalmazott elvek megvalósításáért. 2. A Waberer s csoport missziója és víziója A vállalati filozófia ernyőfogalomként funkcionál, amely magában foglalja a missziót és a víziót is, az ernyő tulajdonképpen a keretet adja meg, az eszmei hátteret, amely a küldetés teljesítésében és a jövőkép elérésében segítség. 20 Mindkét fogalom a szervezet jövőjére koncentrál, de a misszió a belső szellemiséget, míg a vízió ezzel szemben a szervezetet a külső környezet aspektusából jeleníti meg. 2.1. A cégcsoport missziója A misszió értelmezése Szeles Péter szerint: 21 Missziónak tekintjük mindazokat, a vállalat által betöltendő szereppel, viselkedési normákkal kapcsolatos törekvéseket és szándékokat, amelyek emocionális és felelősségi töltéssel bírnak, hívják bár őket adott esetben krédónak (hitvallásnak), missziónak, vagy küldetésnek. 20 Nyárády Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I., Perfekt, 2004. 281.oldal. 21 Szeles Péter: A hírnév ereje (Arculatelmélet), Alapítvány a public relations fejlesztéséért, 2001. 211.oldal. 27