VÁLTOZÁSMENEDZSMENT LEAN KÖRNYEZETBEN

VÁLTOZÁSMENEDZSMENT LEAN KÖRNYEZETBEN A lean környezet megjelölés ebben a cikkben nem a vállalati környezet szinonimája, hanem a belső folyamatok jellegére vonatkozik. Azt jelenti, hogy a vállalat a lean bevezetés folyamatában van. A teendők szempontjából természetesen nem mindegy, hogy éppen hol tart ez a folyamat, a Lean menedzsment szóhasználatával, a lehetséges három szakasz az előkészítés, az átalakítás vagy az integráció közül éppen melyiknek a problémáival néz szembe. Írásom azonban bár figyelembe veszi a Lean menedzsment szempontjait nem a lean eszközök megismertetésével, a gyártási és (a Lean Office programok révén újabban) az irodai-adminisztratív folyamatokba illesztésével foglalkozik, hanem azokkal a változásokkal, illetve változtatásokkal, amelyeknek figyelembevétele és megfelelő kezelése nélkül a lean bevezetéstől várt eredmények vagy elmaradnak, vagy csak részben teljesülnek. - Nálunk a vezetés akkor adott zöld utat a leannek mondta pár évvel ezelőtt az egyik háztartási gépeket gyártó vállalat minőségirányítási vezetője egy konferencián amikor meggyőztem őket, hogy a lean eszközök alkalmazása révén hatékonyabban tárhatjuk fel a folyamatainkban rejlő veszteségeket. Az anyavállalatunk akkoriban erőteljes nyomást gyakorolt ránk, hogy takarékosabban bánjunk a költségekkel. Ez a tény érzékennyé tette a felső vezetőket minden olyan módszer iránt, amelyek révén megtakarításokat lehetett elérni. Engem persze akkoriban is a minőségjavítás szándéka mozgatott: abban bíztam, hogy a lean elvek gyakorlatba ültetésével csökkenteni tudjuk a szervizhívások számát. Örömmel jelenthetem, hogy ebben a hitemben nem is csalatkoztam Bár a lean bevezetést több tényező motiválhatja, ezek között valóban az idézett előadásrészletben említett két tényező a veszteségek kiküszöbölése és a vevői igények rugalmas kielégítése nagy hangsúlyt kap. Számunkra azonban mint azt a bevezetőben már jeleztem itt most nem az a kérdés, hogy a lean alapelvek és eszközök alkalmazásával ezeket hogyan lehet elérni. Sőt, ezúttal a vállalatok egyedisége, s a lean eszközök alkalmazásának ezzel kapcsolatos sorrendisége is mellékes. A mi kérdésünk így hangzik: vajon elegendő-e pl. a vevői igények gyorsabb és hatékonyabb kielégítéséhez az, ha a lean bevezetése során időben és megfelelően kezeljük azokat a változásokat, amelyek a bevezetés szakaszaiban szükségszerűen előjönnek vagy helyesebb, ha a Lean menedzsment által megfogalmazott teendőket már eleve egy olyan változásmenedzsment folyamat részének tekintjük, amelyhez az előbbi adja az eszközöket? A tényleges gyakorlatot figyelve hamar rájöhetünk, hogy itt nem egyszerűen egy tyúk-tojás problémáról van szó. Ennek alapján a kérdésre az érintett 1

vállalatok piaci helyzete, belső viszonyai és ezek egymásra hatása alapján több válasz is adható. A gyorsan, esetenként turbulens módon változó piaci környezetben és kiélezett versenyhelyzetben működő vállalat vezetése könnyen juthat arra a következtetésre, hogy versenyképessége megőrzéséhez, illetve javításához üzleti modellváltásra van szüksége. A modellváltáshoz forgatókönyvet keres, s azt történetesen a leanben találja meg. A beavatkozásokat ilyenkor elsődlegesen a működés megváltoztatásának igénye motiválja. Azokban az esetekben, amikor a környezeti nyomás kisebb, a vezetés okkal értékelheti úgy, hogy nincs modellváltási kényszer, a versenyképesség megőrzéséhez a működés javítása is elegendő. Ezért adaptál a vállalat a meglévő tevékenységébe olyan lean eszközöket (is), amelyek ennek a célnak megfelelnek. Az első esetben tehát a működés rendszerszerű megváltoztatásáról, míg a második esetben csupán a működés fejlesztéséről van szó. Ha a vezetés helyzetértékelése helyes, akkor mind a két megoldás hozhat jó eredményeket. Tehát az utóbbi vállalat is lehet sikeres, ha piacán valóban nincs modellváltási kényszer, a versenytársai még a működés javításához sem kezdtek hozzá, illetve ebben a vonatkozásban hátrányban vannak. Igaz, hogy pl. az 5S bevezetésétől, a mozdulatokban és a felesleges tevékenységekben rejlő veszteségek kiszűrésétől és/vagy a munkatársak multifunkcionalitását elősegítő keresztirányú képzések alkalmazásától egy cég még nem lesz ún. lean vállalat, de egy olyan vállalat igen, amely már megkezdte a lean környezet kialakítását. Ha ezek után a saját piacán modellváltási kényszerrel találja szemben magát, s ehhez a váltáshoz a lean kiterjesztése a megfelelő forgatókönyv, akkor elvileg előnyösebb helyzetben lesz a lemaradókhoz képest. A harmadik lehetőség az, hogy a vezetés függetlenül attól, hogy van-e modellváltási kényszer vagy nincs a lean bevezetése mellett dönt, de az ezzel kapcsolatos teendők elvégzését csak az alaptevékenység szintjén tartja szükségesnek, a bevezetést technikai kérdésként kezeli, s a bevezetés nyomán keletkező szervezeti problémákért az alkalmazkodásra képtelen beosztottakat okolja. Ez az utóbbi következmény általában akkor áll elő, amikor a vezetés a veszteségek feltárásában pusztán a költségek csökkentésének egyik rövidtávú, gyorsan kiaknázható lehetőségét látja. Emiatt a vezetőkből hiányzik annak előrelátása, hogy a veszteségek kiküszöbölése legalábbis az erre vonatkozó lean elvek és módszerek alkalmazása során nemcsak a közvetlen munkaműveletek, hanem az addigi vállalati folyamatok átalakításával, újraformálásával érhetők el, hosszabb távon a vezetési rendszer a vezetők és beosztottak közötti addigi viszony átalakítását, újraformálását is ideértve. Az első esetben tipikusan változásmenedzsment jellegű beavatkozásról beszélhetünk. A második példában egy darabig elegendő lehet a lean eszközök adaptációjával együtt járó változások kezelése, de ezek csak addig lesznek hatékonyak, amíg egy kritikus ponton túl nyilvánvalóvá válik, hogy a kezdetben fejlesztő invenciójú változtatások előnyei csak a rendszer átalakításával tarthatók fenn. A harmadik a gyakorlatban sajnos többször előforduló példa azt az esetet vázolja fel, amikor a lean bevezetését rövid távú célok mozgatják, s a szükséges változtatások elmaradásáért viselt felelősséget az alacsonyabb szintekre tolják. A működés fejlesztése mindaddig, amíg az nem jár a működés lényegi, rendszerszerű átalakításával megfelel az elsőfokú (morfostatikus) változás fogalmának, szemben a modellváltással, amely másodfokú (morfogenetikus) változást jelent. Bár a változásmenedzsment érdeklődése csak az utóbbira terjed ki, a termelés története azt mutatja, hogy hosszabb távon a változás maga is változást szül, ebben az értelemben a lean eszközök, módszerek adaptációja egy kritikus szintet elérve végső soron mindig modellváltáshoz vezet. A működés fejlesztése is azokban az esetben teremt valódi versenyelőnyt, amikor hosszú távú gondolkodással párosul. Nem véletlen, hogy a lean filozófiában az ilyen 2

gondolkodásnak kiemelt szerepe van. Egyrészt azért, mert hasznos, ha a vezetés előre látja, hogy lépésről lépésre a vállalat milyen irányba halad, s így mérlegelni tudja, hogy ezzel a kívánt állapot felé közeledik-e, vagy eltér attól. Másrészt a létező korlátokat figyelembe véve a folyamatot gyorsítani is csak a megfelelő előrelátás birtokában lehet. Az új állapot elérésének az egyik fontos sarokpontja, kitüntetett célja az, hogy a vállalat valamennyi dolgozója vegyen részt a veszteségek kiküszöbölésében és a vevői igények rugalmas kielégítésének útjában álló akadályok elhárításában, azaz a problémák megoldásában. Ez nem oldható meg a korábbi költség-, illetve minőségfókusz alapján. Miközben ezek természetesen továbbra is fontosak maradnak, az új állapotban a rugalmasság kerül az előtérbe. S mivel rugalmasan viselkedni, gyorsan reagálni alapvetően csak az emberek képesek, valamennyi rugalmasságnövelő eszköztárban, így a lean esetében is megváltozik, felértékelődik az emberi erőforrások szerepe. Amíg azonban a TQM-ben, a BPR-ben, a benchmarkingban és a Six Sigmában csak a kulcsemberek szerepe nő meg, addig az érett lean vállalatban valamennyi munkatárs fontossá válik. Másképp fogalmazva: A lean utazás során a vállalatok az eszköz alapú megközelítéstől a komplex értékrendszerben gondolkodó lean szervezet felé haladnak. (Losonci, 2010). Az elmondottakból az következik, hogy a vezetésnek, ha a lean bevezetése mellett dönt, nemcsak rendszer beavatkozási stratégiával, hanem a lean kultúrán alapuló szervezetfejlesztési programmal is kell rendelkeznie. A változásmenedzsment szóhasználatával, előre kell látnia, hogy döntésével nemcsak a gazdasági értéket növelő E, hanem a szervezeti képességeket fejlesztő O típusú* változtatásokat is el kell elindítania. A lean bevezetés ugyanis, ha azt következetesen viszik végig, a korábbi költség és/vagy minőségfókuszú statikus üzleti modellről egy nagyobb reakciósebességű (rugalmasságfókuszú) széles potenciállal rendelkező dinamikus üzleti modellre való áttérést jelent. Az tagadhatatlan, hogy már a minőséget középpontba állító vállalat is a vevők jobb kiszolgálására törekszik, de kellő rugalmasság hiányában a vevői igények változásaira csak késedelmesen tud reagálni. Ezzel szemben a dinamikus lean vállalatok gyors, majdnem azonnali kiszolgálást nyújtanak. Ebben kétségtelenül kiemelt szerep jut az olyan megoldásoknak, mint az értékáram feltérképezése, a húzó rendszer, a JIT és a további hasonló technikák, de ezek önmagukban fabatkát sem érnének az azokat működtető dolgozók önállósága, megfelelő felkészültsége, kezdeményezőkészsége, újító hozzáállása és elkötelezettsége nélkül. Csakhogy ezek a képességek nemigen virágoznak ki az utasításon, ellenőrzésen, a közvetlen felügyeleten, az erőforrásokért, az információkért és a pozíciókért való versengésen alapuló (hatalom) kultúra keretei között. Ha azt akarjuk, hogy ezek a legtöbb emberben ott szunnyadó képességek a felszínre törjenek, tiszteletre, bizalomra, figyelemre, tanulásra, bevonásra, csapatmunkában való együttműködésre, a problémák megoldásához szükséges információk megosztására, kreativitást serkentő légkörre, azaz kultúraváltásra van szükség. Mind az E, mind az O típusú változtatások megtervezése, összeillesztése és kivitelezése időt igényel. Ez fokozottan igaz a lean ismeretek megszerzésére, az értékteremtő, a rejtett és a szükséges veszteségeket termelő folyamatok szétválasztására, az új megoldások begyakorlására, a megfelelő hozzáállások és magatartások kialakítására. Elsősorban ezek azok a tényezők, amelyek korlátokat emelnek a folyamat gyorsítása elé: a lean bevezetés mindig több éves folyamat eredménye. Ugyanakkor a tényleges beavatkozások során a két említett változtatás típus szinkronban történő megvalósítása is csak ritkán oldható meg. *Az O, valójában OD (l. Organizational Development) típusú programok létrehozásának egyik fontos feltétele az, hogy a vezetés rendelkezzen szervezetpszichológiai és/vagy a szervezeti életre vonatkozó magatartástudományi jártassággal. Ott, ahol ez a fajta tudás hiányzik, s a vezetés figyelmét csak a gazdasági érték növelése köti le, előbb-utóbb megszaporodnak a destruktív konfliktusok. 3

Egyrészt azért, mert a megvalósítás során még a legjobb változtatási terv is nem várt akadályokba ütközhet, másrészt azért, mert az emberi megismerés és megértés maga is számos aszinkronitást mutat az egyetértésről már nem is szólva, amelynek létrejöttéhez további feltételeknek kell teljesülnie. E probléma részletes kibontása külön stúdium tárgya lehet, itt most be kell érnünk annak megállapításával, hogy a megvalósítás időtartamának további meghosszabbodását ezek a tényezők is előidézhetik. Liker a leant 4 szintű dinamikus üzleti modellként ábrázolja (vö.: 1. sz. ábra az ábra jobb oldalához illesztett, illetve a Magyarországra vonatkozó kiegészítések tőlem származnak SID). 1. sz. ábra A lean bevezetése tehát a statikus üzleti modellről egy dinamikus üzleti modellre való áttérési folyamat, ami egyben a gazdasági értéket és a szervezeti képességeket összehangoltan fejlesztő, az előkészítés és az átalakítás kezdeti szakaszában hangsúlyosabban inkrementális, az átalakítás utolsó lépéseiben és az integrációs szakaszban a statikusról a dinamikus modellre való áttérés során azonban már hangsúlyosan radikális változásmenedzselési feladatot is jelent. A lean eszközök eredményes alkalmazásához nemcsak a kialakult struktúrákat és rendszereket kell átalakítani, hanem ezzel egyidejűleg létre kell hozni azokat az új hozzáállásokat és magatartásokat, amelyek az előbbieket megfelelően működtetni tudják. Az ún. best practice programokban résztvevő vállalatok beszámolói, s az ezekhez illeszkedő gyárlátogatások tapasztalatai szerint a bevezetés sebessége ugyan vállalatonként eltérő, de valamennyi esetben közös jellemző az, hogy a lean eszközök alkalmazásával járó változtatások kezdetben csak egy-egy szervezeti egységre korlátozódnak (ezek tipikus példái a pilot programok!). Ilyenkor viszonylag lassan, lépésről-lépésre haladnak, s az érintettek figyelme a külső alkalmazkodás előmozdításán túl elsősorban a szervezeti alrendszerek, struktúrák és folyamatok belső illeszkedésének javítására, továbbfejlesztésére irányul. Részben az átalakítás következményeként előálló problémákkal szembesülve, s főként az integrációs törekvések sorozatában válik egyre nyilvánvalóbbá, hogy a reakciósebesség tényleges növelése csak a létező alrendszerek, struktúrák és folyamatok új konfigurációjával érhető el, ami viszont a szervezet valamennyi hierarchikus szintjére kihat, az egész 4

szervezetet érinti, s a szükséges belső egyensúly megteremtése viszonylag gyors beavatkozásokat tesz szükségessé. A tömegtermelés időszakában kialakult, stabil folyamatokra épülő statikus vállalat akkor működik jól, ha minden csavar a helyén van. A munkavállalók feladata ilyenkor az, hogy mozgásban tartsák a gépezetet. A lean vállalat folyamatai ezzel szemben a folyamatos fejlesztés állapotában vannak, a fejlődés mértéke nem független a munkavállalók hozzáállásától és képességeitől. A folyamatok és a munkavállalók kölcsönös függősége a kaizen elveiben és gyakorlatában válik egészen nyilvánvalóvá. A megfelelően menedzselt egyéni és csoportos kaizen révén nemcsak az eljárások, folyamatok, hanem az abban közreműködő egyének és csoportok hozzáértése és igényszintje is fejleszthető. Az irányítás alapelvei is különböznek. A lean vezetési alapelv szerint a szervezet nem gépezet, hanem emberi értékek által irányított ökorendszer. Itt elsősorban olyan a munkavégzéssel kapcsolatos értékekről van szó, amelyek a struktúrákat és a rendszereket, hétköznapibb szóhasználattal a munkavégzés szervezési sémáit működtetik. A lean termelés ebben az értelemben egyszerre folyamat- és értékvezérelt. S miután a hozzáállást és a magatartást elsősorban értékek mozgatják, az integrált megközelítés itt a folyamatok és az értékek egymással összefüggő változtatását jelenti. Ahogyan a korábbi statikus üzleti modellek sem működhettek jól az emberi természet figyelembe vétele nélkül, ugyanez a helyzet a dinamikus üzleti modell esetében is. A különbség az, hogy az utóbbi a szervezet valamennyi szintjén más hozzáállást és magatartást igényel a vállalatban dolgozó emberektől, mint az előbbi. A hagyományos vállalat elsősorban engedelmességre alapozó munkarendszerét a lean vállalatban az elkötelezettségre épülő munkarendszer váltja fel. Így például a kivételes szakmai hozzáértés, mint sajátosan munkára vonatkozó érték, a multifuncionalitás és a tökéletességre törekvés jegyében merül fel. Jól működő javaslati rendszer nemigen képzelhető el kezdeményezés és kockázatvállalás nélkül. A gyors átállások a változásokhoz való alkalmazkodás képességét igénylik. Tanulás és önállóság nélkül nehezen érhető el, hogy mindenki részt vegyen a problémamegoldásban. Ha az egymás iránti tisztelet hiányzik, gátolt lehet a csapatmunkában való együttműködés. Ezeket a munkára vonatkozó értékeket tovább erősíthetik az olyan - a legtöbb emberben ott szunnyadó és megfelelő körülmények között előhívható emberi értékek, mint a nyitottság, a megbízhatóság és a felelősségvállalás. Bár a szükséges hozzáállások vállalatonként eltérhetnek, a bemutatott példák jól illusztrálják a lean elvek szerinti folyamatszabályozás és az értékek kapcsolatát. Ezért a változtatások sikeres menedzseléséhez már a lean bevezetés előkészítő szakaszában célszerű megvizsgálni, hogy az alkalmazni kíván eszközökhöz és módszerekhez milyen hozzáállásokra, milyen szervezeti magatartásra lesz szükség mind a menedzsment tagjai, mind a beosztottak és távolabbra tekintve a beszállítók részéről, azokat milyen értékek mozgatják, ez utóbbiak közül melyek azok, amelyek már jelen vannak a vállalati kultúrában, s melyek azok, amelyek hiányoznak. E feltérképezés nélkül ugyanis megalapozhatatlan és megoldhatatlan azoknak a szervezeti képességeknek a megfelelő irányultságú kifejlesztése, amelyek szükségesek a lean eszközök eredményes alkalmazásához. A változásmenedzsmentben jártas olvasó számára már az eddigiekből is világossá válhatott, hogy a lean bevezetése végső soron egyszerre transzformációs és a tranzakciós szintű beavatkozás. A lean bevezetése során szerzett tapasztalatok azonban azt mutatják, hogy a vezetés ennek gyakran egyáltalán nincs tudatában, s legalábbis kezdetben az egészet úgy fogják fel, mintha csak a korábban alkalmazott technikai-technológiai megoldások egy új változatáról, a PDCA cikluson belül értelmezett megvalósítás átalakításáról volna szó. Ez az értelmezési hiba nem véletlen, kialakulása a szükséges változtatások kezdetben inkrementális jellegéből fakad, ami lehetővé teszi, hogy a bevezetéssel kapcsolatos feladatok egy részét az alsóbb szintű vezetőkhöz delegálják, s így azokat csak tranzakciós szinten kezeljék. Az 5

ilyenkor jelentkező kisebb sikerek után a folyamat szükségszerűen lefullad, az átalakítást ugyanis nem lehet tartósan és jól lebonyolítani alkalmas átalakítási terv, egyrészről a kialakítandó struktúrára, az elvégzendő feladatokra és az azokhoz szükséges képességekre vonatkozó átfogó stratégia, másrészről az ezekhez szükséges rendszerek, szabályok, szükségletek és folyamatok kulturális megalapozása nélkül. Ugyanis csak ezeknek a birtokában alakíthatók ki az új konfigurációk felépítéséhez és működtetéséhez szükséges menedzsment eszközök, az egyéni és a szervezeti teljesítményt az új keretek között is fenntartani, illetve fokozni képes munkahelyi légkör és érdekeltségi rendszer. (Ezeket a kapcsolódásokat mutatja be a 2. sz. ábra!). 2. sz. ábra A teljesítményt meghatározó változók közötti ok-okozati kapcsolat Forrás: Burke,W.-Litwin,G.(1989) A lean bevezetés akkor lesz igazán sikeres, ha arra már az előkészítő szakaszban a felső vezetés egyfajta transzformációs változásként tekint. Az ugyan önmagában nem baj, ha a belső változtatási igényekre is érzékenyen figyel, de a lean bevezetés melletti döntéshez nem lehet elegendő a korábbi előadásrészletben idézett minőségirányítási vezető meggyőző érvelése. Ennél fontosabb annak tisztázása és előrelátása, hogy mit kíván az az üzleti környezet, amelyben a vállalat működik? Ha a válasz az, hogy dinamikus, gyors alkalmazkodást a hatékonyság egyidejű növelése (azaz a veszteségek kiküszöbölése) mellett, akkor a lean reális alternatíva. A siker esélyét az természetesen csak növelheti, ha már a kezdet kezdetén vannak a téma iránt elkötelezett, felkészült szakemberek. Ők nemcsak az átalakítás lebonyolítását segíthetik, hanem hatásosan közreműködhetnek a változtatások halaszthatatlanságával kapcsolatos érzetek megerősítésében. A sikeres bevezetéshez ugyanis egy olyan kommunikációs tervre és e terv alapján azoknak az üzeneteknek a folyamatos hangoztatására is szükség van, amelyek ezt az érzetet erősítik. A változás akkor tekinthető halaszthatatlannak, ha a szervezet befolyásos tagjai, csoportjai a szervezet valamely részének vagy egészének működését a külső/belső környezethez kapcsolódó értékeik, érdekeik, illetve a jövő iránti felelősségük alapján instabilnak, diszfunkcionálisnak tekintik, s a változtatás 6

elfogadtatása érdekében készek és képesek másokban is felerősíteni a szükséges beavatkozás sürgősségének érzését. A beavatkozás természetesen nem lehet öncélú, az elérni kívánt állapotnak egy mindenki számára érthető, a többség számára elfogadható és mozgósító jövőképben kell kifejeződnie. Mindezek alapján a korábban feltett kérdésre az a válasz adható, hogy a lean bevezetést kezdettől fogva célszerű olyan széles értelemben vett változásmenedzsment projektként kezelni, amely hosszabb távon mind a vállalati struktúra, mind az azon belül működő rendszerek, szabályok és folyamatok átalakítását, új konfigurációk létrehozását igényli. Ilyen megközelítésben már akár az előkészítő szakaszban azonosíthatóvá válnak az aktuális működés fenntartásában érdekelt személyek és csoportok, s könnyebben előre jelezhetők a bevezetés során várható ellenállások. A változásmenedzsment szakirodalomban az ellenállás lehetséges okaiként elsősorban az ellenérdekeltséget, a meg nem értést, félreértést, az eltérő értékelést és az alacsony toleranciát szokták megjelölni. Az egyes ellenállás típusok tüneteinek leírása, s azok kezelésének módszertani megalapozása újabb tanulmány tárgya lehet. Somogyi István Dénes vezetési tanácsadó, tréner, coach Felhasznált irodalom Bakacsi Gyula (2004). Szervezeti magatartás és vezetés. Bp. Aula Kiadó Kft. Beer, M. Nohria, N. (2001). Cracking the Code of Change. Boston. Harvard Business School Press. Burke, W. Litwin, G. (1989). Causal Model of Organisational Performance. The Annual: Developing Human Resources. U.A. 277-288. Fukuyama, F. (2007). Bizalom. Budapest: Európa Kiadó Champy, J. (2000). A vezetés újjáalakítása. Bp. SHL Hungary Kft. Hammer, M. Champy, J. (1996). A vállalati folyamatok újraszervezése. Bp. Panem- McGraw-Hill Book Company Europe. Hines, P. Holweg, M. Rich, N. (2004). Learning to evolve: A review of contemporary lean thinking. International Journal of Operations & Production Management, 24 (10), 994-1011. Kotter, J.P. (1999). A változások irányítása. Bp. Kossuth K. Liker, J. K. (2008). A Toyota-módszer. 14 vállalatirányítási alapelv. Bp. HVG Kiadó Losonci Dávid (2010). Munkaszervezés a lean termelésben. 127. műhelytanulmány. Bp. Budapesti Corvinus Egyetem Tenner, A.R. DeToro, I.J. (1998). BPR vállalati folyamatok újraformálása. Bp. Műszaki Kiadó Wheelwright, S. C. Hayes, R. H. (1985). Competing through manufacturing. Harvard Business Review, 63 (1), 99-109. Wind, J. Y. Main, J. (2000). Változások tervezése. Vállalatok felkészítése a 21. századra. Bp. Geomédia Kiadói Rt. Womack, J.P. Jones, D.T. (2009). Lean thinking A veszteségmentes jól működő vállalat alapja. Bp. HVG Kiadó 7