VEZETŐI KONCEPCIÓ KERESZTURY DEZSŐ VÁROSI MŰVELŐDÉSI KÖZPONT CSERPES ATTILA

VEZETŐI KONCEPCIÓ KERESZTURY DEZSŐ VÁROSI MŰVELŐDÉSI KÖZPONT CSERPES ATTILA

Tartalom Vezetői összefoglaló... 2 Bevezetés... 3 A Keresztury Dezső VMK szervezete... 4 Szakértői bürokrácia... 5 Divizionális forma... 5 Adhocrácia... 6 A Keresztury VMK konfigurációja... 6 A Keresztury Dezső VMK funkcionális megközelítése... 8 Funkció alapú fejlesztések és változások... 9 Közösségfejlesztés, közösséggondozás együttműködve a hatókör civil szervezeteivel és nem formális közösségeivel... 9 Ifjúsággondozás, ifjúsági szolgáltatások. Gyermek- és ifjúsági közösségek fejlesztése.... 10 A helyi érdekű amatőr művészet közvetítése... 11 Népművészet közvetítés, népi hagyományőrzés... 12 A filmművészet tradicionális és kortárs alkotásainak közvetítése... 12 Felnőttképzési tevékenység, szakmai módszertani kutatás, fejlesztés, képzés és tanácsadás. 13 Partnerszervezeti együttműködések... 14 Pályázati források bevonása... 15 Vállalkozási tevékenység... 17 Humánerőforrás fejlesztések... 17 [1]

Vezetői összefoglaló Igazgatói megbízásom esetén, jelen vezetői program konzekvens megvalósításával elérhető, hogy a Keresztury VMK néhány év alatt, de már 2015-ben is jól érzékelhető módon, friss szemléletű, megújult, magas látogatói létszámú és gazdaságilag kiegyensúlyozott közművelődési intézmény legyen. Úgy gondolom, az alábbiakban megjelölt szakmai, infrastrukturális és humánerőforrás fejlesztések lehetővé teszik, hogy a Keresztury VMK egyszerre legyen innovatív műhely, s a hagyományaihoz hű, biztos munkahely. Ennek érdekében a legfontosabb feladat az egyes intézményegységek közötti, szervezeti hagyományaikból fakadó versengés feloldása. A szakmai munka világos, párhuzamosságokat kiküszöbölő átstrukturálásával, és a támogató folyamatok egységesítésével ezt teljes mértékben megoldhatónak vélem. Az egyes telephelyek infrastrukturális fejlesztése nem kiemelt eleme e koncepciónak, hisz annak forrásoldalát az intézmény biztosítani nem tudja, de önerőből is képesek leszünk számos, a racionalizálást szolgáló, a takarékosságot az eredményességgel ötvöző lépésre. A partnerszervezetekkel (civil szervezetek, művészeti együttesek, a többi kulturális intézmény) történő együttműködések formalizálása, a költségviselés újratárgyalása számos szakmai előnyhöz juttathatja az intézményt, egyúttal jelentősen javíthatja az intézmény pénzügyi mérlegét. A szakmai feladatok hatékony ellátása, az intézményegységekben folyó munka újragondolása, a költségek racionalizálása, új célcsoportok és rendezvény típusok aktív megjelenítése (színházi előadások, helyi termékek, képzések) lehetővé teszik új célcsoportok bevonását, ezzel pedig új, fizetőképes piacok elérését. Az intézmény egyenlőtlen humánerőforrás struktúrájának javítása, új szakmai munkakörök létesítése, fiatal, motivált szakemberek bevonása ugyancsak megerősíthetik a Keresztury VMK eredményességét. Az intézmény vállalkozási tevékenységként is végezhető tevékenységeinek bővítése (pályázati tanácsadás, projekt-lebonyolítás, vendéglátás), az ezek hatékony működtetéséhez szükséges humánerőforrás saját erős biztosítása mellett, további piacok elérését, az eredményesség növelését jelentik. Összességében azt gondolom, hogy a Keresztury VMK számára új működési pályát kell kijelölni, ami a meglévő célcsoportok és piacok elérése mellett, azok megerősítésével új piacok elérését teszi lehetővé. Egyúttal pedig alkalmassá és képessé teszi az intézményt a szervezeti kultúra átalakításával, az innovációs hajlandóság felerősítésével a mikro-, és makrokörnyezeti változások követésére és sikeres, proaktív menedzselésére. [2]

Bevezetés A jelen vezetői program legfontosabb célja, hogy harmonikus, sikeres, jól működő egésszé igyekezzen alakítani a Keresztury Dezső Városi Művelődési Központot, ahogy azt az intézmény eredeti, létrehozásakori tulajdonosi szándék jelezte, s amely szándék a létrehozás óta nem valósult meg. Magam 13 éve dolgozom ebben az intézményben, illetve jogelődjében, így pontosan ismerem az intézmény, illetve az egyes szervezeti egységek szervezeti szintű adottságait és lehetőségeit éppúgy, mint a humánerőforrásában rejlő tudást, tapasztalatot. 13 évnyi vezetői gyakorlatomat is ebben az intézményben szereztem. 2015. február 6-óta, megbízott vezetőként elindítottam számos olyan folyamatot, ami jól illeszkedik az intézménynek olyan szemléletű átformálásába, melyet e koncepció is tükröz. Az átformálás célja pedig nem más, mint, hogy a Keresztury VMK végre felébredjen abból a szunnyadó állapotból, ami megakadályozta jó, felhasználóbarát, gazdaságos működését. Egyúttal pedig hosszú távon biztosítsa az intézményben dolgozó munkatársak munkahelyét és megélhetését. Úgy vélem, hogy a művelődési házak kívánatos viszonya a környezethez leginkább a start up vállalkozásokhoz hasonlítható. Eris Ries szerint a start up olyan vállalkozás, aminek a célja új szolgáltatások létrehozása szélsőségesen bizonytalan körülmények között. Ez pedig kockázatvállalási hajlandóságot, magas innovációs készséget, rengeteg kreativitást és a felhasználókkal folytatott aktív, valós visszajelzéseken alapuló kommunikációt igényel. Egy start up vállalkozásnak folyamatosan készen kell állnia a változásra, sőt akarnia kell a változást. Egy művelődési ház semmiben sem különbözik mindettől, ahhoz, hogy jól működjön, pontosan ezeket a kompetenciákat kell birtokolnia. Saját tapasztalataim szerint a művelődési házak menedzselésének legjobb útja a LEAN alapú menedzsment, ami a munkatársak megbecsülésén, kreativitásuk támogatásán, a döntés-előkészítési folyamatokba történő aktív bevonásán, a felhasználók élményközpontú bevonásán, az egyedi és különleges megerősítésén s versenyelőnyként való felhasználásán és a coaching alapú vezetésen alapul. Megbízott vezetőként ezen elvek alapján kezdtem el a munkát. Igyekeztem minden olyan kiadást csökkenteni, ami csökkenthető volt anélkül, hogy az bármely munkahelyet veszélyeztetett volna. A felhasználóink visszacsatolásai alapján új rendezvénytípusokat szerveztem meg (könyvbemutatók, színházi előadások). A felhasználói élmény, egyúttal az aktívabb elérés érdekében több sajáterős beruházást indítottam el. Így rövidesen lehetőség lesz az intézmény telephelyein a bankkártyás és SZÉP kártyás fizetésre, az internetes jegyvásárlásra, s bekapcsoltam rendezvényeinket a városi jegyiroda kínálatába. A mozi esetében helyfoglaláson alapuló, on-line is működő jegykiadó rendszer bevezetését indítottam el, ami jelentősen tehermentesíti egyúttal a munkatársakat is. A KKGESZ létrehozásának teljes folyamatában képviseltem az intézményt, és, úgy vélem, sikerült a Keresztury VMK számára a lehető legkedvezőbb megoldást elérnem. [3]

Az alábbiakban nem kívánok a hagyományos értelemben vett részletes helyzetelemzést készíteni a Keresztury Dezső Városi Művelődési Központ jelenállapotáról. Azt gondolom, hogy egy probléma-fókuszú elemzés inkább csak arra lenne képes, hogy részleteiben is feltárja azokat a tüneteket, amelyek eredményeként ma az intézmény megítélése nem kedvező sem a felhasználók, sem a fenntartó szemében. Magam sokkal inkább hiszek a megoldás-fókuszú megközelítésben, ezért funkcionális, dinamikus diagnózis felállítására vállalkozom, amely szerepszinten tárja fel a működés pozitív, valamint negatív vonatkozásait, s egyúttal azonnali válaszokat is kínálok a feltárt kérdésekre. A Keresztury Dezső VMK szervezete A Keresztury Dezső VMK négy szakmailag önálló szervezeti egységből, áll: VMK székhely (Közművelődési és Felnőttképzési Intézményegység) Városi Hangverseny- és Kiállítóterem Art Mozi Kézművesek Háza Az intézmény nem önálló szervezeti egységként működtet két további telephelyet, a Botfai Közösségi Házat és az Erzsébethegyi Közösségi Házat. Amennyiben a szervezetmenedzsment tudományának irányából közelítjük meg a Keresztury VMK-t, akkor számos működési zavart ismerhetünk fel, egyúttal választ kapunk azok okaira is. Henry Mintzberg napjaink egyik legtöbbet idézett s meghatározónak tartott üzleti gondolkodója - a különböző szervezetek belső szerkezetét tanulmányozva jutott arra a következtetésre, hogy azok különböző, jól elkülöníthető, belsőleg konzisztens csoportosulásokból szerveződnek. (Mintzberg, Szervezettervezés: divat vagy összhangteremtés?, 2010) Mintzberg munkája azon kevés vezetési modell közé tartozik, amely kezelni képes a közintézményi rendszer sajátosságait is, hisz a legtöbb vezetési modell csupán a piaci szervezetek menedzsmentjében nyújt iránymutatást. Mintzberg szerint a szervezetek jellemzői természetes csoportokba, avagy konfigurációkba rendeződnek. Amikor e jellemzők nem felelnek meg egymásnak - amikor rosszakat, vagy kevésbé egymáshoz illő jellemzőket raktak össze - a szervezet nem működik hatékonyan, nem éri el a hatékony működéshez elengedhetetlen természetes harmóniát. Ha a vezetők hatékony szervezeteket akarnak kialakítani, figyelemmel kell lenniük ezen jellemzők illeszkedésére akkor is, ha a szervet komplex működéséről van szó, és akkor is, ha valamely projekt megvalósítására alakítanak ki megvalósítói csoportot. Mintzberg öt tiszta konfigurációt azonosít, amelyek különböznek egymástól struktúrájukban, előfordulási szituációjukban, sőt azon történeti korszak szerint is, amelyben először kifejlődtek. Az öt konfigurációból számunkra most csupán három lényeges, az egyszerű struktúrát, és a gépi bürokráciát nem érintjük részletesen. [4]

Szakértői bürokrácia A szakértői bürokrácia azon szervezetek számára a leghatékonyabb, amelyek stabil, de bonyolult környezetben működnek. A bonyolultság megköveteli, hogy a döntéshozatali hatalmat magasan képzett egyénekre decentralizálják, a stabilitás pedig lehetővé teszi e személyek számára a standardizált képességek alkalmazását, s így a nagyfokú autonómiával végzett munkát. A szervezet e decentralizált tevékenységeket mégis magas szinten szabványosítják, a szervezet lényegét adják az így kialakított követendő eljárások. Így máris ráismerhetünk a kórházak műtéti eljárásrendjére, vagy az egyetemek oktatói által követendő oktatási ütemtervekre, melyek az elvégzendő feladatokat standardként írják le, de a sebésznek, vagy a professzornak ezen belül szubjektív megvalósítási szabadságot biztosítanak. A kollégáitól függetlenül dolgozó szakemberek számára a rendszernek ez a részletes szabályozottsága azzal a bizonyossággal is jár, hogy a szükséges koordináció zöme automatikusan bekövetkezik. A szakértői autonómia azt is eredményezi, hogy csak kevés első vonalbeli vezető szükségeltetik és ez a kevés vezető, s a felettük lévők is, alig gyakorolnak közvetlen irányítást. Elsődleges feladatuk a pénzügyi források biztosítására és a szervezet külső környezetével való kapcsolattartása szorítkozik. A standardizáció egyidejűleg nagy erőssége és gyengesége a szakértői bürokráciának. Ez az, ami lehetővé teszi a szakértőknek képességeik tökéletesítését, és így nagy hatékonyság elérését. De ugyanez a standardizáció felveti az alkalmazkodóképesség problémáját. Ez a szervezet nem törekedik innovációra, csupán a már megszerzett képességek folyamatos tökéletesítését tűzi ki céljául. Ekképpen mindaddig, amíg a környezet stabil, a szakértői bürokrácia jól működik, de amint új igények tűnnek fel, a követendő eljárások azonnal elavulnak, új eljárások fejlesztésére pedig a szervezet nincs felkészülve. Klasszikus példája ennek, hogy egy-egy új járvány esetén az új vakcina soha nem a kórházakból kerül ki, hanem olyan kutatóintézetekből, melyek nem pontosan a szakértői bürokrácia ellentéteként működnek s a szer mellé eljárásrendet is biztosítanak a kórházi gépezetnek. Divizionális forma A divizionális forma ugyancsak független egységekből álló halmaz, amelyeket laza igazgatási burok fog össze. Itt azonban az egységek nem szakértő személyek, hanem maguk is szervezetek, melyek belső működése ráadásul a gépi bürokrácia felé hajlik. A divizionális szervezet legfőbb oka, hogy a termékkör diverzifikált, ez pedig arra serkenti a szervezetet, hogy piaci alapú egységeket, illetve divíziókat hozzon létre minden egyes elkülöníthető termékvonalra és jelentős autonómiát biztosítson az egyes divízióknak a saját működésüket érintő ügyekben. Ilyenek például a multinacionális vállalatok nemzeti leánycégei, vagy a Caterpillar szerszámgépeket, cipőket illetve munkagépeket gyártó divíziója, vagy a Samsung háztartási gép, szórakoztató elektronika és számítástechnika üzletága. Mindkét esetben az anyacég által biztosított márkanév és elsősorban brand - koordinációs háló biztosítja a divíziók kapcsolatát, a termék-előállításban nincs különösebb együttműködés közöttük. Ezért a központ a teljesítményellenőrzési rendszerekre támaszkodik és a divíziókra hagyja az operatív részleteket és teljesítményük rendszeres felmérésével gyakorol felettük irányítást. [5]

Adhocrácia Az adhocrácia az együttműködő projekt-teamek szervezete. E modelltől idegen minden bürokratikus folyamat, ehelyett adott feladatok, projektek megvalósítására szervezett kreatív teamek alkotják a működés gerincét. Ez az összetett, mégis ad hoc módon működő forma annak ellenére hatékony, hogy létezése is ellentmond mindennek, ami a szervezeti struktúrákkal foglalkozók számára elengedhetetlen összetevő volt eddig. Itt nincs folyamatosan kibocsátott eredmény, nincs igazgatási irányító szint, hiányoznak az egységes eljárások és a szervezeti hatalom is állandó mozgásban van. A stratégia, koordináció és irányítás nem valami központi vezetés kezében fut össze, hanem a különböző teamek együttműködéséből, kommunikációjából, alkalmazkodásából fakad. A szakértői bürokráciához hasonlóan az adhocrácia is a képzett és specializált szakemberekre támaszkodik munkája zömének elvégzésében. De itt a szakértőknek együtt kell tevékenykedniük új dolgok megalkotása érdekében ahelyett, hogy elkülönülten dolgoznának megalapozott képességek tökéletesítésén. Ennélfogva az adhocráciának a koordinációban alapvetően a kölcsönös alkalmazkodásra kell építenie, amit olyan kapcsolatteremtő eszközök alkalmazásával is ösztönöz, mint az integráló vezetők, a feladatorientált munkacsoportok és a mátrix-struktúra. Az adhocrácia jellemzően kétféle lehet. Az operatív adhocrácia az innovációs projekteket közvetlenül ügyfeleinek érdekében hajtja végre, általában szerződéses alapon, mint pl. egy kreatív reklámügynökség. Az operatív adhocrácia az ügyfelek minden egyes problémáját kreatív módon megoldandó egyedi dolognak tekinti. Jellemzője, hogy itt az adminisztratív és operatív komponens szinte szétválaszthatatlanul egybefonódik. Az adminisztratív adhocrácia saját érdekében vállalkozik projektekre. Az adminisztratív komponens végzi az innovatív tervező munkát, majd ennek eredményeit az operatív komponens alkalmazza, részben már kidolgozott eljárások alapján. A Keresztury VMK konfigurációja Ha alaposan szemügyre vesszük a Keresztury VMK szervezeti sajátosságait, akkor éppúgy felismerhetjük a, fentebb jelzett, vetélkedési jellemzőt, mint annak világos okát. Az önálló intézményi hagyományok szerves részét képezik az egyes intézményegységek lokális szervezeti kultúrájának, az intézmény korábbi vezetése pedig maximálisan megengedően viszonyult az önállósági törekvésekhez. Ezt nem csupán a napi működés, de az egyes intézményegységek Szervezeti és Működési Szabályzatban meghatározott jogosítványai, valamint belső költségvetési szabadsága is jelzik. Összességében azt mondhatjuk, hogy a Keresztury VMK jelenleg úgy próbál divizionális szervezetként működni, hogy annak alapvető jellemzőit nem képes biztosítani. Az egyes divíziók ugyanis sem termékdiverzifikáció, jelen esetben kulturális szolgáltatások tekintetében, sem pedig területiségükben nem különíthetőek el világosan. A székhely üzemeltetési támogatása, és pénzügyi háttere nélkül pedig egyik intézményegység sem volna képes talpon maradni. [6]

A szervezet szempontjából a négy intézményegység együttműködése, illetve az együttműködés zavarai a meghatározóak. Míg a Kézművesek Háza jól, szakmailag kifogástalanul képes élni az intézményegységi szerep kereteivel, addig a másik két intézményegység gyakorta rivalizál a székhellyel. Mély nyomot hagyott a működésben ugyanis, hogy a Városi Hangverseny-, és Kiállítóterem, illetve az Art Mozi önálló intézmény volt valaha, ez az egykori önállóság pedig a különállás deklarálásának formális, és informális megjelenítéseit is magával hozza a jelenben. A szervezet egésze számos ponton erősítette, szabályzóival erősíti ma is e jelenséget. Ez az ál-divizonális szervezeti berendezkedés ugyanakkor kifejezetten hátrányára van az intézménynek. Magával hozza a szervezeti egységek rivalizálását, a programok összehangolásának hiányát, és megakadályozza a szervezeti folyamatok, valamint arculat egységesítését. Utóbbiak egyértelmű következménye, hogy a munkatársak csupán az intézményegységükhöz s nem az intézményhez lojálisak, sőt a más intézményegységekben folyó munka iránt sem érdeklődőek. A közönség felé irányuló kommunikáció redundáns és szaggatott, gyakorta egymás ellen is kommunikálnak az intézményegységek. A Keresztury VMK esetében világosan látszik, hogy a szervezeti problémákat éppen ez a szereptévesztés okozza. A helyes irány pedig a szakértői bürokrácia és az adhocrácia egyfajta harmonikus ötvözete, ahol az előbbi a dominánsabb összetevő, s az adhocrácia jellegzetességeit a szervezet nagyobb projektjei esetében alkalmazzuk. Technikailag mindez azt is jelenti, hogy a támogató folyamatok egységesítése, és a szakmai folyamatok, szolgáltatások világos szétválasztása alapján növelhető a szervezeti hatékonyság. A támogató folyamatok egységesítése itt elsősorban a rendezvénytechnikai kiszolgálás, és a gondnoksági feladatok egy szakmai csoportba szervezését jelenti. Ennek megfelelően ún. gördülő műszak létrehozását kívánom megvalósítani, ahol a műszaki munkatársak hetente más és más szervezeti egységben tartanak műszaki ügyeletet. A karbantartási munkák felügyelete során fontosnak tartom újra bevezetni a 8 éve kivezetett karbantartási napló intézményét, mivel jelenleg ezek a tevékenységek jelenleg teljesen szervezetlenül zajlanak. A rendezvénytechnikai kiszolgálás, különösen a hangtechnika biztosítása során meg kívánom erősíteni a jelenlegi, megállapodásos helyzetet. Ennek kapcsán az eszközrendszert részben az intézmény, részben pedig Lőricz Tamás vállalkozó biztosítja, utóbbi raktározási lehetőségért cserébe a piaci árnál jelentősen alacsonyabb díjat számít fel. Az eszközpark üzemeltetését minden esetben az intézmény saját szakképzett hangtechnikusa biztosítja a jövőben valamennyi rendezvényen, így garantálható az egységesen kiváló minőség. Ugyanezen körbe tartozik az az általam megkezdett folyamat, ami az egyes egységek beszállítói körének egységesítését célozza a különböző beszállítói, és közüzemi szerződések felülvizsgálatával. E munkával február hónap során mintegy 1,4 millió forint éves szintű megtakarítást értünk el. A szakmai folyamatok szétválasztására tett már korábban kísérletet az intézmény, ám ez a kísérlet erős vezetői akarat hiányában elhamvadt. A jelenlegi Szervezeti és Működési Szabályzatnak is része egy, az intézményegységek munkáját meghatározni szándékozó szakmai feladatprofil, ahol az egyes egységek számára meghatároztuk, hogy mely [7]

szolgáltatástípusokban kell irányító, s mely szolgáltatástípusokban együttműködő szerepkört vállalniuk. A szervezet szakmai működésének ilyen a következő fejezetben részletesen kifejtendő átszervezése egyrészről képes lesz kiküszöbölni a jelenlegi belső párhuzamosságokat, másrészt együttműködési kényszert teremt a szervezet munkatársai között éppúgy, mint az egyes egységek között. A Keresztury Dezső VMK funkcionális megközelítése E fejezetben az ún. művelődési-házi általános feladatokat kell áttekintenünk és strukturálnunk, vagyis sorra vesszük azokat a funkciókat, illetve a megjelenítésükre létrehozott szolgáltatásokat, melyek a Keresztury Dezső VMK szakmai munkáját jelentik. A művelődési házak alapvetően kultúraközvetítő funkciót látnak el, ami a következő területeken zajlik: 1. Közösségfejlesztés, közösséggondozás együttműködve a hatókör civil szervezeteivel és nem formális közösségeivel. 2. Ifjúsággondozás, ifjúsági szolgáltatások. Gyermek- és ifjúsági közösségek fejlesztése. 3. A helyi érdekű amatőr művészet közvetítése. 4. Népművészet közvetítés, népi hagyományőrzés. 5. Helyi igényű szórakoztató, értékközvetítő rendezvények szervezése. 6. Értékközvetítő gyermek és családi rendezvények szervezése. 7. A képzőművészet és iparművészet tradicionális és kortárs alkotásainak közvetítése. 8. A komolyzene tradicionális és kortárs alkotásainak közvetítése. 9. A könnyűzene tradicionális és kortárs alkotásainak közvetítése. 10. A filmművészet tradicionális és kortárs alkotásainak közvetítése. 11. Felnőttképzési tevékenység, munkaerő-piaci szolgáltatások. 12. Szakmai módszertani kutatás, fejlesztés, képzés és tanácsadás. Ezen alapfunkciók elosztását a következőképp lehetséges az egyes intézményegységek tradíciói, és gyakorlata alapján: Szervezeti egység Szervező Befogadó Keresztury VMK székhelyintézmény 1, 2, 3, 5, 6, 9, 11, 12 4, 7 Art Mozi 10 3, 5, 9 Városi Hangverseny- és 7, 8 2, 3, 4 Kiállítóterem Kézművesek Háza 4 1, 2, 3, 5, 6 A szervező és befogadó szerepkörök együttesen adják meg az egyes szervezeti egységek valós feladatprofilját. A szervező szerepkör alatt itt az aktív, irányítói folyamatokat értjük, míg a befogadói szerepkör elsősorban a szervezői szerepű szervezeti egységgel történő együttműködést, valamint a helyszín biztosítását jelenti. Mindez ugyanakkor a legkevésbé sem [8]

zárja ki, hogy egy szervezeti egység olyan esemény megvalósítását kezdeményezze, amiben befogadói szerepű, ugyanakkor ötletével meg kell keresnie a szervező szerepű egységet, s szakmai támogatását kell kérnie. A feladatprofil tehát nem tiltást, vagy korlátozást jelent, hanem a párhuzamosságok elkerülését, valamint annak felismerését, hogy a szakmai specializálódás a közművelődési munkában is végbement, s a különböző rendezvények különböző tudást követelnek meg a szakemberektől. Amennyiben pedig professzionális intézmény kialakítására törekedünk, úgy ismernünk kell saját gyengeségeinket, s nem engedhetjük meg, hogy egyéni ambíciók a rendezvényminőség rovására menjenek. Fontos kiemelni továbbá, hogy véleményem szerint a fenti funkciók között nem lehet priorizálni, egyik sem lehet fontosabb, mint a másik, hisz egy valódi, közösségi művelődési ház éppúgy nem csak színház, vagy kiállítótér, ahogy nem csupán civil szerveződések találkahelye. Sokkal inkább mindez együtt, s éppen a sokszínűség integrálásától emelkedhet magasabb minőségi szintre. Funkció alapú fejlesztések és változások A fenti funkcióskála tehát jelenleg is egészében megjelenik az intézmény működésében, ugyanakkor az egyes funkciók megvalósítása, illetve a funkciók alapján meghatározható feladatok-rendezvények megvalósítása nem minden esetben kifogástalan. Ennek okán pedig újra kell tervezni az e funkciókhoz kötődő folyamatokat és haladéktalanul el kell indítani a szükséges változásokat. Az alábbiakban a legfontosabbakra térek ki részletesebben úgy, hogy a megvalósításhoz nélkülözhetetlen humánerőforrás és infrastrukturális fejlesztéseket is megjelölöm. Közösségfejlesztés, közösséggondozás együttműködve a hatókör civil szervezeteivel és nem formális közösségeivel A hagyományos, nem művészeti alapon szervezett közösségekkel történő kapcsolattartás és együttműködésnek jelenleg három színtere van az intézményben. Első helyen a székhely szerepel, ahol együttműködési megállapodás keretében dolgozunk együtt a Zalai Civil Házzal, illetve önálló együttműködés keretében több további civil szervezettel. Fontosnak tartom egyrészről, hogy a működés szempontjából meghatározó szervezetekkel formalizáljuk a partnerséget s megállapodásban rögzítsük az együttműködés kölcsönös előnyök alapján meghatározott kereteit. Először a jelenleg is folyamatosan aktív partner Zaláért Egyesület, Esély Európára Egyesület, Zalaegerszegi Zenész Egyesület, Együtt a Jövőért Egyesület, Zalaegerszegi Gasztrokulturális Egyesület és a Nefelejcs Nyugdíjasklub estében kívánom a kétoldalú megállapodásokat kidolgozni. Ezt követően sorra kerülnek az intézményben működő, ám kevésbé aktív szervezetek, így az Autista Sérültekért Zalában Alapítvány, a Magyar Éremgyűjtők Egyesületének Zalaegerszegi Csoportja, a Kertbarát Kör, a Díszmadár és Díszállattenyésztők Zala Megyei Egyesülete, a Veterán Autó-Motor Klub, a Toriki Karate Shotokan Sportegyesület. E hálózat természetesen folyamatosan bővíthető s bővítendő is. A székhely kapcsán ugyancsak lényeges felülvizsgálni a bejegyzett szervezetek listáját, hogy nem működő civil szervezetek a listán ne maradjanak. [9]

E feladatok elvégzését 2015 végéig tartom reálisnak. Erre az időpontra kidolgozható egy keretmegállapodás-tervezet, felgyűjthetőek a kölcsönösen nyújtható szolgáltatások, valamint aktualizálhatóak az esetleg már meglévő megállapodások. A Botfai Közösségi Ház kapcsán szervezeti szintű változástatást nem tartok szükségesnek. A házat használó szervezetek bevált gyakorlat szerint használják a közösségi tereket. Ugyanakkor a botfai jelenleg az egyik legerősebb, legjobban működő közösség, így legalább középtávon célszerű volna itt foglalkoztatásban lévő szakembert bevonni az intézmény részéről, felváltva a jelenlegi, megbízási szerződéses megoldást. Ezzel nyilvánvalóan javulna a közösségi házhoz való hozzáférés és az állandó gondnoki munka is magasabb értékben lenne megvalósítható. Hasonló a helyzet az Erzsébethegyi Közösségi Ház esetében, itt is megbízási szerződés alapján, jelképes összeg fejében működik az épület felügyelete. Mindkét ingatlan esetében megoldatlan továbbá a folyamatos, állagmegőrző karbantartás forrásainak kérdése, így ezt ugyancsak szükségesnek tartom a településrészi önkormányzatokkal megvitatni s a feladatokról ezen önkormányzatokkal megállapodást is kívánok kötni. Fontosnak tartom ugyanakkor, hogy a jelzett változások illeszkedjenek egy városi szintű, településrészi közművelődési feladatellátást célzó koncepcióba, így egyúttal javaslatot teszek ennek kidolgozásra is. Azt gondolom, hogy a tárgyalások megindítására legkésőbb ezév nyaráig, a megállapodások megkötésére ezév végig sort kell keríteni. Ifjúsággondozás, ifjúsági szolgáltatások. Gyermek- és ifjúsági közösségek fejlesztése. Ez a terület az intézmény működésében jelenleg nem kap kellő hangsúlyt. A gyermekek számára elsősorban szervezett programok (Tarkaforgó), helyenként szervezett mozi vetítések jelentenek csupán lehetőséget. Úgy vélem, hogy meg kell erősíteni az intézmény és a köznevelési intézmények együttműködését érdeklődési körök alapján kialakított szakkörök szervezésével. E munkának megvannak a hagyományai, ugyanakkor lassan egy évtizede nincs már meg a gyakorlata. A drámapedagógia, a Könyvtárral közösen szervezett programok, valamint az ezidáig két alkalommal megvalósított Nagy Tehetségválasztó Nap című rendezvényünk lehetnek e szolgáltatások alapjai. Ugyancsak a gyermekkorosztály elérése érdekében nyári táborok szervezését is meg kívánom honosítani az intézményben. Az itt működő partnereknek vannak ugyan táborai, s a hosszú évekig a Keresztury VMK szervezte a városi napközis tábort, ám intézményi szinten jelenleg a nyári munkaszünet vált gyakorlattá. Azt gondolom, hogy a nyári inaktivitás a továbbiakban nem megengedhető, a nem bentlakásos, nem professzióhoz kötődő, inkább szórakoztató célú, elérhető árú táborok pedig olyan piaci rés Zalaegerszegen, amelyet az intézménynek fel kell vállalnia. 2015 nyarára elsősorban természetjáró, természetbarát, kutyabarát, vadkereső táborok megvalósítását tervezem, amelyek elsősorban önköltségi alapon, a szabadidő hasznos eltöltése érdekében szerveződnek meg. Ezek megvalósításához mind a humánerőforrás, mind az infrastruktúra jelenleg is rendelkezése áll. A fiatal, 15-25 korosztály és az intézmény kapcsolata aktívabb, de nem megfelelően aktív. A fiatalok elsősorban iskolai szervezés kapcsán találkoznak az intézmény egyes eseményeivel, önként még ritkán keresik azt. Előremutató eltérés ettől a Zrínyi Irodalmi Műhellyel való együttműködésünk, ahol a színjátszók előadásaikat immár az intézményben tervezik, valamint közös szervezésű rendezvények megvalósítására is sor került már. [10]

A célcsoporttal való kapcsolat további erősödését a 2014-ben lezárult TÁMOP projektünk szolgálja egyrészt, ahol kreatív műhelyfoglalkozásokat szerveztünk középiskolás fiataloknak. A drótékszer-, csoki-, filmkészítő műhelyek technikai eszközei jelenleg is rendelkezésre állnak, ezek újabb megvalósítását pályázati forrástól függően ismét tervezem. Piaci szempontból is előnyösnek látom továbbá egy főzőiskola létrehozását, amelynek lehetséges helyszíne az egykori Kisnapfény étterem jelenleg raktárként hasznosított konyhaterülete. Mivel azonban itt a korábbi bérlő valamennyi eszközt leszerelt, legalább 1 millió forintos beruházást kíván a terv megvalósítása. Önerőből mindezt 2016-ban vélem megvalósíthatónak, pályázati források bevonásával ugyanakkor korábban is lehetséges. E célok megvalósításához szükséges szakemberek, projektjeink kapcsán, az intézmény körében jelenleg is rendelkezésre állnak, illetve azonnal bevonhatóak. Ugyancsak e célcsoport elérésének terepe a 2014. szeptemberében megnyitott PopUp Cafe, ahol a jelenlegi értékes mainstream könnyűzene fellépői kerülnek színpadra. A kulturális kávézó nyitva tartását a jelenleginél rendszeresebbé kívánom tenni. A kávézó fejlesztésének kérdését a későbbiekben ugyanakkor részletesen érintem. A helyi érdekű amatőr művészet közvetítése E fejezet tárgyalásakor előzetesen le kívánom szögezni, hogy az amatőr művészet nem minőségi kategória, csupán arra utal, hogy az adott művészeti ágat gyakorlók más tevékenységeik mellett s nem életvitelszerűen végzik művészeti tevékenységüket. Az amatőr művészet közvetítése az intézményben elsősorban művészeti együttesekkel való együttműködésen alapul. Az együttműködés keretei jórészt megszokások, régi jogok és privilégiunok alakították ki, ahol az intézmény érdekei gyakran alárendelődtek az együttesek érdekeinek. Ez pedig jellemzően konfliktusokhoz, a munkatársak alulmotiváltságához vezetett s vezet ma is. Éppen ezért elsődleges teendőnek az ezen együttesekkel való együttműködés formalizálását tartom, ahol hasonlóan a más tevékenységű civil szervezetekhez - a kölcsönös előnyök és a partnerség szempontrendszere alapján hozzuk létre, vagy újítjuk meg megállapodásunkat. E szerződéses állapot kialakításának határidejét 2015 év végig lehetségesnek tartom. Ehelyütt ugyanakkor valamennyi együttes kérdését érinteni nem kívánom, csupán a legmarkánsabb problémák megoldására teszek javaslatot. A Zalai Táncegyüttes Egyesület teljes épületrészt használ az intézmény székhelyén, amely mind közművek, mind megközelíthetőség szempontjából függetlenül üzemeltethető az épület többi részétől. Az együttes épülethasználatát ugyanakkor egy nehezen betartható bérleti szerződés szabályozza csupán, ami az épületrészre vonatkozóan igencsak kedvezményes díjat állapít meg, az intézmény egyéb helyiségeinek különösen kamaraterem használatát pedig nem érinti. Szorosan kapcsolódik a kérdéshez a Művészeti Iskola tánctermeinek használata. A Művészeti Iskola immár évek óta szervezetileg kivált az intézményből és betagozódott a Körtánc Alapfokú Művészeti Iskolába a korábban használt helyiségek használati jogának megőrzése mellett. E használat jelenleg egyrészt rosszul szabályzott s áttekinthetetlen, másrészt pedig közüzemi és karbantartási költségeinek nagyobb részét a működtető nem téríti meg az intézmény felé. Itt rövid távon a szerződések megújítását látom megoldásnak, ami egyúttal az üzemeltetési költségek racionalizálását is jelenti, ugyanakkor célszerű volna a fenntartónak, a tiszta profilok megteremtése felé elmozdulva, a kezelői jogokat újra elosztani s két, azonban [11]

tulajdonképpen egy, szervezetet e jogokkal az érintett területek jól elkülöníthető részeire vonatkozóan felruházni. Népművészet közvetítés, népi hagyományőrzés A népművészettel kapcsolatos munka az intézményben a Kézművesek Házában zajlik szakmailag kifogástalan minőségben. E munka s az épület üzemeltetésének is partnere a Zala Megyei Népművészeti Egyesület. Habár az együttműködés e tekintetben évtizedes múltra tekint vissza, az együttműködés kereteinek áttekintését és újra szabályozását itt is elengedhetetlennek látom a fentiek szerint. E feladatok ellátásának fejlesztése ugyanakkor elsősorban infrastrukturális kérdés. 2015 év végére immár realitássá válhat a Kézművesek Háza sok évtizedes hiányossága, a fennmaradási engedély megszerzése. Ennek birtokában lehetséges lesz pályázati forrásokat az épület komfortosabbá alakítására fordítani. Az ingatlan kapcsán ezúton is kezdeményezem, hogy a Gébárti tó kerüljön ki az intézmény által kezelt vagyon köréből, mivel valódi vagyonkezelésre lehetőségünk egyébként sincs. A Kézművesek Háza kapcsán rövid távon megoldandó feladat a vezetékes gáz bevezetése. Az épület fűtését jelenleg tartályos PB gázzal oldjuk meg, aminek a költségei messze meghaladják a gazdaságosságot. Középtávon megvalósítandó feladat a bevezető út javítása, a parkoló megfelelő kialakítása és a látogatók számára használható vizesblokkok kialakítása. Utóbbiak állapota a legkevésbé sem 21. századi jelenleg. Összességében azt kell mondanom, hogy a Kézművesek Háza kapcsán elsősorban az infrastruktúra és az épített, valamint természeti környezet fejlesztése kínál továbblépési lehetőséget, ezeket azonban egy egységes, a Gébárti tó környezetét komplex módon fejlesztő stratégia keretében látom jól megvalósíthatónak. A filmművészet tradicionális és kortárs alkotásainak közvetítése A filmművészet kapcsán azt Art Mozi működéséről, illetve fejlesztéséről kell néhány szót szólnunk. Az Art Mozi jelenleg alacsony nézőszámmal és magas üzemeltetési költségekkel működik. A mozi 2014-ben a 4 827 330 Ft bevételt 814 előadás megtartásával érte el, amely előadásokon mindösszesen 6297 néző vett részt. Mindez azt jelenti, hogy az Art Mozi vetítései átlagosan 7,7 fő nézővel, 5930 Ft bevétellel valósultak meg. Megbízott vezetőiként ennek az állapotnak a felszámolását, a gazdaságos működés helyreállítását megkezdtem. Új nyitva tartási és vetítési rend került kidolgozásra, új célcsoportok bevonásával, filmklubok, célcsoportos orientált vetítések, nem filmekhez kötődő rendezvények megszervezésével várjuk májustól a látogatókat. Azt várom ezen intézkedésektől, hogy érzékelhetően javulnak a látogatói adatok és növekedik a mozi jegyárbevétele. Több saját erős fejlesztésre is sor kerül a közeljövőben, melyekről az infrastruktúráról szóló fejezetben részletesebben szólok. Fontos ugyanakkor megjegyezni, hogy a hibás üzemeltetési koncepció kijavítása csupán javíthatja, de nem oldhatja meg a mozi gazdaságos üzemeltetésének kérdését. Ebben kizárólag az ingatlan jelentős fejlesztésével érhetünk el eredményt. Cserére szorul a jelenleg fűtőolajjal működő fűtési rendszer, az elektromos-, víz-, és szennyvíz hálózat. Az épület nyílászárói, szigetelése ugyancsak felújítandóak. A mozi épületének komplex fejlesztésére az Agóra [12]

pályázatok kapcsán kiváló terv született, üzemeltetésére pedig magam két szakmai programot és üzleti tervet is írtam (2012,2015) az önkormányzat megbízásából. Amíg azonban e fejlesztésekre külső források bevonásával sor nem kerül, néhány változtatás akkor is megfontolandó. Ilyen egyrészt az ugyancsak az intézmény által működtetett Családi Intézet ide költöztetése, melynek jelenleg az utca túloldalán bérlünk évi 450 000 Ft-ért helyiségeket. Úgy vélem e költségek megtakarítása különösebb szakmai érdeksérelem nélkül megvalósítható. Ugyancsak ilyen a bérbe adható irodák kérdése. Megfontolásra javaslom, ezen irodák kezelői, így hasznosítási jogainak átadását az intézmény számára, mivel ezek bevételével megteremthetőek egy aktív, megelőző karbantartási rendszer pénzügyi feltételei. Összességében a mozi a jelenlegi pénzügyi és intézményi keretek között, e funkciójában üzemeltethető hatékonyabban, ennek érdekében mindent megteszek, de jelentős beavatkozás, forrásbevonás nélkül hatékonyan biztosan nem. Felnőttképzési tevékenység, szakmai módszertani kutatás, fejlesztés, képzés és tanácsadás A Keresztury VMK 2013-ig meghatározó szereplője volt a regionális felnőttképzési piacnak, mint akkreditált felnőttképzési intézmény. A felnőttképzésről szóló 2013. évi LXXVII. törvény azonban teljesen átírta a felnőttképzési piacot s az akkreditáció helyébe lépő felnőttképzési engedélyezési eljárás olyan magas költségekkel teljesíthető, hogy a hagyományos értelemben vett felnőttképzési tevékenység elérését a következő legalább 3 évben nem tartom elérhetőnek az intézmény számára. A képzési tevékenység kapcsán ezért olyan stratégiát választottam, amely egyrészt a közművelődési célú, szakmai képzésakkreditációt jelenti, másrészt pedig a teljesen önköltséges képzéseket. E két forma esetében ugyanis elkerülhető a felnőttképzési engedély megszerzése. A közművelődési célú szakmai továbbképzések kapcsán már szakmai vezetőként, az intézmény számára lebonyolítottam egy TÁMOP projektet, ahol 140 közművelődési szakembert jutattunk friss, naprakész marketing és menedzsment tudáshoz. E szakmai hálózat jelenleg is működik, gyakorlatilag a Nyugat-Dunántúl 29 művelődési házával tartom, tartjuk a kapcsolatot szakmai előadások, tanácsadás, projekttervezés kapcsán annak ellenére, hogy e kapcsolatokat az intézmény különösebben nem preferálta. E hálózat újra aktivizálását értékes és megkerülhetetlen feladatnak tartom, hisz itt olyan erőforrások, elsősorban tudás és tapasztalat megosztására kerülhet sor, ami jelentősen erősíti a Keresztury VMK szakmai elfogadottságát. E munka során elérhetőnek tartom, hogy az intézmény képzésfejlesztőként, oktatásszervezőként ne csupán a közművelődés szakmai, de a pedagógus továbbképzések körébe is bekapcsolódjon. Ennek megvalósítása a 2016-2017-es évek fordulója időszakában reális. Fel kívánom eleveníteni az intézmény korábban aktív kapcsolatát a Pécsi Tudományegyetemmel és a Nyugat-Magyarországi Egyetemmel. E két felsőoktatási intézmény valamelyikével 2017 év végére, legkésőbb 2018-ra megvalósítható egy, a pedagógusok, közművelődési szakemberek felsőfokú szakmai továbbképzésébe illeszkedő általános trénerképző központ létrehozása. Ez a formalizált képzés jelenleg piaci rés a felsőfokú képzési kínálatban. Akkreditációjának előkészítését egy alkalommal már megkezdtem a [13]

NYME SEK Andragógia Tanszékével együttműködve. A megvalósítást a NYME SEK átszervezése megakadályozta, de a képzésre való igény s lehetőségek továbbra is fennállnak. Az önköltséges képzések terén a korábban már említett főzőiskola létrehozása jelenthet új bevételi forrást a jelenleg is létező képzéseink (csoki készítő, bonbon készítő, drótékszer, gyöngyfűző, népi kézműves) mellett. E képzések kapcsán felnőttképzési vezetőként folyamatosan monitoroztam a piacot s az önfejlesztő trendeket, s ezek alapján fejlesztettem képzéseket. E tevékenységet továbbra is folytatni kívánom. Partnerszervezeti együttműködések A partnerszervezetekkel szoros, a kölcsönös érdekek mentén kialakított kooperáción alapuló együttműködést kívánok kialakítani. Az intézménynek jelenleg is van együttműködési megállapodása valamennyi általános-, és középiskolával, illetve a Landorhegyi óvodával. E kapcsolatot egy TÁMOP projekthez kötődően alakítottuk ki, ám annak lezárultával hagyta a kommunikációt passzívba fordulni az intézmény. Az elmúlt egy hónap során új lendületet kívántunk adni az együttműködésnek, így létrehoztuk a Culture Pocket programot. Ennek keretében aktív kapcsolatot alakítunk ki iskolai művészet (rajz, ének, irodalom stb.) tanárokkal, akik szórólapokat, tiszteletjegyeket, tehát információt és motivációt kapnak azért, hogy a programjainkat a diákok felé közvetítsék. Közvetlen kapcsolati együttműködést, az erőforrásaink aktív megosztását tervezem a KKGESZ szervezet által közös gazdálkodásba vont intézményekkel, a Göcsej Múzeummal, a Deák Ferenc Megyei és Városi Könyvtárral, a Zalaegerszegi Városrészek Művelődési Központtal. Elképzeléseim szerint ezen intézmények számára felkínáljuk a rendezvénytechnikai, rendezvényszervezési tudásunk hasonló, a Keresztury VMK számára lényeges, de nem meglévő tudásokért cserébe. Az erőforrások ilyen megosztásával új együttműködési minőség, alacsony költségű, de magas minőségű szolgáltatások fejleszthetőek. E kooperáció kereteinek kialakítására 2015 őszéig reális lehetőséget látok. A Deák Ferenc Megyei és Városi Könyvtár által az intézményben használt ingatlanrész közüzemi költségei kapcsán ugyancsak új egyeztetésre és megállapodásra van szükség. A problémát itt a külön mérőeszközök hiánya okozza. A közüzemi költségekről 2005-ben született utoljára megállapodás. Akkor a fenntartó 5%-al megnövelte az akkori Gönczi Ferenc ÁMK közüzemi költségekre fordítható költségvetését, ami akkor valóban fedezte is az akkori JAVK becsült díjait. 2009-ben a Keresztury ÁMK energetikus szakértővel felmérette az épületrész villamos energia fogyasztását, az akkori felmérés alapján a teljes fogyasztás 37%-a esett a JAVK-ra, de a költségviselés aránya nem változott meg a mérések hitelessége körüli bizonytalanság okán. 2015. március 1-el hitelesített almérőt szereltettem be a Keresztury VMK költségén, így a villamosenergia fogyasztása pontosan mérhető. Az eddigi eredmények alapján a 2009-ben becsült 37% a valóságban inkább 40-45% közé esik. Mivel itt a teljes épületre vonatkoztatva éves szinten 6 millió forintot meghaladó költségről van szó, a reális költségmegosztást feltétlen el kívánom érni. Sajnos a fűtés kapcsán ilyen mérésekre nincs lehetőség a rendszer adottságai miatt. Fontosnak tartom, hogy, új rendezvénytípusként, megjelenjenek az intézményben a színházi előadások. Ennek a célnak elérése érdekében az elmúlt két hónap során kapcsolatot alakítottam ki a budapesti Nemzeti Színházzal, a lendvai Egy és Más Vándorszínházzal, az Ördögkatlan [14]

Fesztivál Egyesülettel, a Független Színpaddal, az Ivancsics Ilona Társulattal, a budapesti Mulatság Egyesülettel. Az együttműködés eredményeként 2015. június végéig színpadra kerülnek: Örkény István: Tóték, Jordán Tamás-József Attila: Szabad Ötletek Jegyzéke, Jókai Anna: Fejünk felől a tetőt, Mrozek: Mulatság, Janikovszky Éva: A lemez két oldalán című előadások. A kapcsolatok bővítését, színházi előadások rendszeres bemutatását a jövőben is meghatározónak gondolom. Egyúttal úgy állítom össze a meghívott előadásokat, hogy azok ne legyenek a Hevesi Sándor Színháznak konkurenciái. Pályázati források bevonása A Keresztury VMK a Nemzeti Kulturális Alap forrásiból jelentős összegeket tudott elnyerni: 2014-ben NKA Előadó-Művészet Kollégiuma: NKA Vizuális Művészetek Kollégium: NKA Közművelődés És Népművészet Kollégiuma: Zenei Kollégium: Összesen: 2015-ben (ezidáig) NKA Közművelődés És Népművészet Kollégiuma NKA Cseh Tamás Program Összesen: 200 000 Ft 800 000 Ft 1 400 000 Ft 600 000 Ft 3 000 000 Ft 1 150 000 Ft 1 030 000 Ft 2 180 000 Ft Az egyes szervezeti egységek között jól kialakult pályázati elérés-megosztás alakult ki, amelyen változtatni nem látom szükségét. Úgy számolok, hogy az intézmény a továbbiakban is képes lesz megtartani és elérni e forrásokat. Az Új Széchenyi Terv forrásaiból az intézmény több, mint 112 millió forint támogatást nyert el, az alábbiak szerint: Támogatás Elnyert összeg Fenntartási időszak vége Keresztury Dezső VMK TÁMOP 2.4.5-12/7 Rugalmas munkahelyek 11 838 354 2020 TÁMOP 3.4.4/B-11/2 Országos tehetségsegítő hálózat 9 976 000 2019 létrehozása - (Magyar Géniusz Integrált Tehetségsegítő Program) TÁMOP 3.2.3/A-11/1 "Építő közösségek" - A) 28 014 436 2019 közművelődési intézmények a kreatív iparral kapcsolatos alapkompetenciák fejlesztését elősegítő új tanulási formák szolgálatában 3. ütem Zalaegerszeg TÁMOP 3.2.13-12/1 Kulturális intézmények részvétele a 17 854 000 2019 tanórán kívüli nevelési feladatok ellátásában TÁMOP 3.2.3-08/2 "Építő közösségek" - közművelődési intézmények az egész életen át tartó tanulásért 2. kör: A közművelődés a nem formális és informális tanulás szolgálatában 40 322 223 2017 [15]

KEOP 6.1.0/A/09 A fenntartható életmódot és az ehhez kapcsolódó viselkedésmintákat ösztönző kampányok (szemléletformálás, informálás, képzés) Összesen: 4 471 200 2015 112 476 233 Ft Úgy vélem, hogy e projektek, illetve az ezekből származó projekttudás, tapasztalat, eszközök kijelölik az intézmény számára is a sikeresen fejleszthető területeket: kreatív ipar ifjúsági szolgáltatások tehetségfejlesztés közművelődési fejlesztés felnőttképzés fenntartható fejlődés Úgy vélem ezért, hogy a Széchenyi 2020 Emberi Erőforrás Fejlesztési Operatív Program keretében megjelenő pályázatokból sikeresen lehet az elért eredményeket tovább fejleszteni. Célkén pedig azt jelölöm meg, hogy a 2014-2020 közötti fejlesztési időszakban elért források összege elérje a korábbi időszakét. Fontos megjegyezni továbbá, hogy az intézmény új szolgáltatásaként ki kívánok alakítani egy olyan projekttámogató csoportot, akik a partnerintézmények pályázatainak előkészítésébe, megírásába, megvalósításába is bekapcsolódhatnak, amennyiben erre van városi szinten igény. Úgy vélem, hogy a saját magam s két kollégám által megszerzett projektszakmai tudás ilyen hasznosítása éppúgy az intézmény, mint a társintézmények javát szolgálná. Itt tehát hangsúlyozottan nem pályázatíró vállalkozásról, hanem a potenciális pályázókat, projektmegvalósítókat szakmailag támogató szolgáltatásról van szó. Helyi termékek Az intézmény szakmai munkájában nagy hangsúlyt kaptak az elmúl néhány évben a helyi és kézműves termékekkel kapcsolatos rendezvények. Míg közel egy évtizeden át ez a piac gyakorlatilag a Kézművesek Házában folyó népművészeti munkát jelentette, addig 4 évvel ezelőtt felismerve a vonatkozó igényeket létrehoztam két munkatársammal az Egyedi Kézművestermékek Vására nevű rendezvényt. Ez az esemény a mainstream kreatív iparral foglalkozó kézművesek közösségi találkozóhelyévé, országosan is ismert és elismert rendezvénnyé vált mára. A vásárt az utolsó két éve során két irányba is fejlesztettük. Egyrészről kulturális programok bevonásával családi rendezvénnyé alakult a vásár hétvégéje. Másrészt pedig Stelázsi márkanéven immár megjelenítjük a Zalaegerszeg környéki őstermelők, élelmiszert előállító családi vállalkozás legértékesebb termékeit. E rendezvényelem lassan már sikeresebb, mint a vásár más tartalmai. A helyi termékek iránti fokozódó érdeklődést s keresletet kihasználva májustól havi egy alkalommal, péntekenként minőségi termelői gasztropiacot indítunk el a székhelyen. Jelenleg 8-10 közé tehető a csatlakozni szándékozó árusok száma, ami bőségesen elegendő [16]

kezdésnek. A piac 14,00-18,00 között tart majd nyitva, hogy azok is elérjék, akik a hagyományos piac nyitva tartási idejében a munkahelyükön tartózkodnak. Vállalkozási tevékenység A Keresztury VMK-ban az intézmény saját vállalkozásaként működik a PopUp Cafe kulturális közösségi kávézó. A kávézó pódiumszínpadi előadások és akusztikus kiskoncertek színtere, egyúttal pedig lehetővé teszi, hogy az intézmény biztosíthassa rendezvényei számára a vendéglátó ipari kiszolgálást. A jelenlegi kávézóban ugyanakkor étkezési lehetőség biztosítása nem megoldott. A kávézó jelenleg 1 fő alkalmi munkavállaló bevonásával működik időszaki nyitva tartással. Üzemeltetése az intézmény számára gazdaságilag is nyereséges, megnyitása óta mindösszesen 15 nyitvatartási napon 622 000 Ft bevételt realizált. A kávézóban rejlő gazdasági potenciál teljes kihasználására ugyanakkor feltétlen fejleszteni szükséges a szolgáltatást még a 2015-ös év során. Egyrészt rendszeres, heti 2 napos nyitva tartást kívánok kialakítani, mivel csakis így garantálható biztos vendégkör, ezáltal pedig stabil üzletmenet kialakítása. Másrészt a kávézó közreműködésével kívánom megvalósítani az intézmény valamennyi rendezvényének vendéglátását, ez a tevékenység ugyanis tapasztalataim szerint rendezvényenként átlagosan 140-170 ezer forint nyereséget képes termelni. Ilyen rendezvényből pedig havonta átlagosan 2-5 kerül lebonyolításra. Mindkét fejlesztési iránynak éppúgy infrastrukturális, mind humánerőforrás feltételei vannak. Előbbi elsősorban hűtőberendezések beszerzését, a jelenlegitől eltérő összetételű árukészlet beszerzését, valamint egy kis szendvicskonyha kialakítását jelenti, utóbbiról pedig a következő fejezetben szólok. Azt azonban fontos kiemelni, hogy mindkét fejlesztést saját erőből kívánom megoldani, megtérülésükre pedig éven belül sor kerülhet. Humánerőforrás fejlesztések A Keresztury Dezső VMK engedélyezett létszáma 48 fő. Ebből jelenleg 44 álláshely van aktívan betöltve. 3 státusz szabad, 1 pedig az igazgatói ugyancsak felszabadul. A 44 fő közalkalmazottból 4 fő részmunkaidős. Az intézmény további 3 főt foglalkoztat Munka Törvénykönyve szerint részmunkaidőben, egy TÁMOP projekt keretében, annak forrásaiból. A KKGESZ megalakulásával, 2015. április 1-el ez a létszám s a foglalkoztatottak száma is 6 fővel csökken. A 38 aktív munkatársból 9 fő rendelkezik felsőfokú szakmai végzettséggel. A 9 szakmai munkatársból 2 fő részmunkaidőben végez szakmai munkát, 4 fő egyúttal intézmény-egység vezető, 1 fő a Családi Intézet csoportvezetője kötött feladatokkal, 1 fő ugyancsak a Családi Intézet munkatársa, így gyakorlatilag 1 fő szabad művelésszervező munkatárssal rendelkezünk. Az 1 fő szabad művelésszervező munkatárs 2015-ben várhatóan nyugdíjba megy. A fenti adatokból az látszik, hogy az intézmény humánerőforrás struktúrája a működőképesség határáig torzult az elmúlt években. Amennyiben hatékonyan működő, megújulni képes intézményt akarunk létre hozni, ezt a struktúrát jelentősen meg kell változtatni még 2015 éven belül. Ugyanakkor nem célom, hogy bárki is elveszítse a munkahelyét az intézmény munkatársaiból, így csupán egyetlen megoldást választhattam a jelen koncepció keretében. Ez [17]

pedig egyrészt a nem szakmai munkakörökből nyugdíjba kerülők státuszának szakmai célokra történő áttervezése s betöltése fiatal szakemberekkel. Másrészt pedig a szabad státuszok betöltése, melynek forrása vállalkozási tevékenység, vagy pályázati forrás lehet. A magam részéről, igazgatóként, a jelenlegi intézményegység-vezetői munkámat továbbra is el kívánom látni, így itt bérmegtakarítás keletkezik, amelyet szakmai célokra kívánok felhasználni. Az intézmény érdekeiben ugyanakkor egyrészt meg kívánom teremteni a munkatársak munkavégzésének intézményegységek közötti átjárhatóságát. Másrészt pedig annak a gyakorlatnak a megszűntetését, hogy az adott intézményegységből nyugdíjba vonult munkatárs helyébe az intézményegység vezetője választhatott újat. Az átjárhatóság egyébként munkajogi szempontból már ma is megoldott, a gyakorlatba ültetését azonban a korábban már bemutatott szervezeten belüli ellenállás megakadályozta. A 2015. évben várhatóan 3 fő vonul nyugdíjba, közülük két fő technikai dolgozó, egy fő szakmai. Mindhárom helyet legalább főiskolai végzettségű, fiatal művelődésszervező szakemberrel kívánom betölteni, így a korábban bemutatott feladatok megvalósítására, a team munkára minden eddiginél komolyabb lehetőség nyílik. A projekttámogató, intézményi pályázatíró csoportba át kívánok csoportosítani 1 fő szakmai munkatársat, s e csoportba fel kívánok venni 1 fő több projektünkben már alkalmazásban állt, gyakorlott - további szakembert teljes munkaidőbe, az engedélyezett, de bérrel nem tervezett státuszok terhére. A jogviszony forrása az intézmény saját bevétele. A csoport létrehozását 2015. júliusával realitásnak, egyúttal szükségesnek látom tekintettel arra, hogy a Széchenyi 2020 pályázati dömpingje már májustól megindul, de az intézmény számára elérhető pályázatok kiírási és beadási időszaka nyár és ősz. Amennyiben készül fel az intézmény a várható munkára, úgy nem lesz tartható a pályázati forrásokra vonatkozó vállalásom. Szükségesnek látom ugyancsak 1 fő intézményi kommunikátor alkalmazását egyelőre határozott idejű megbízással. E munkatárs elsősorban tartalom előállító munkát végez a Pr, médiakapcsolati szakember beosztottjaként. Jelen van valamennyi színtéren és rendezvényen, fotót, videót, szöveges tartalmakat állít elő vezetője irányításával s azokat közzé is teszi. Szándékaink szerint az intézményi kommunikátor jártas az alkalmazott grafika alapjaiban, így képes előállítani egyszerű sajtótermékeket (plakát, szórólap, tájékoztatók). Úgy vélem, hogy a mai információdömpinggel terhelt világban a felhasználókkal történő aktív és folyamatos kommunikáció elkerülhetetlen. Alkalmazásának forrása az intézmény bérmegtakarítása. A PopUp Cafe-val kapcsolatos üzleti típusú fejlesztések érdekében elengedhetetlen 1 fő üzletvezető alkalmazása. Az üzletvezető, egyúttal felszolgáló, képes megszervezni és elvégezni mindazon munkát, ami jelenleg rám hárul,s amely munka a megnövekedő nyitva tartás, valamint a rendezvények kiszolgálása érdekében jelentősen meg fog növekedni. Az üzletvezető egyúttal felszolgálóként is dolgozik. Alkalmazásának forrása az kávézó saját bevétele. Középtávon el kell gondolkodni egy fő ingatlanüzemeltetési vezető munkába állításán, mivel az intézmény várhatóan tovább is bővülő ingatlanállományának rendeltetésszerű [18]

üzemeltetése ezesetben garantálható. Ezen vezető feladatkörébe a hagyományos gondnoksági feladatok (közüzemi mérőórák felügyelete, járdák, zöld területek felügyelet, karbantartási munkák szervezése stb.) tartoznak, amelyeket ma a műszaki vezető végez. Úgy vélem, hogy a műszaki vezető feladatköre jelenleg túlságosan kiterjedt ahhoz, hogy valamennyi feladat maradéktalanul megvalósulhasson. Az ingatlanüzemeltetési vezető ugyanakkor számos területen az intézményegység-vezetőt is képes tehermentesíteni, akinek így szakmai munkára jóval több figyelme fordulhat. Összességében úgy vélem, hogy az intézmény humánerőforrásainak fenti átalakítása egyrészt biztosítja, hogy minden jelenlegi dolgozó biztosnak tudhassa a munkahelyét, másrészt pedig jelentősen megnöveli az intézmény szakmai potenciálját, innovációs és rendezvénymegvalósító képességét. [19]