16. Az értékteremtés lehetőségei a vállalaton belüli megközelítésben és piaci szempontokból. Az értékteremtő folyamatok a vállalat működésében, az értéklánc elemei. A teljesítmény és menedzsmentje, kiemelten a minőségszabályozás stratégiái, minőségmenedzsment technikák. I: Az értékteremtés lehetőségei a vállalaton belüli megközelítésben és piaci szempontokból Értékteremtés vállalaton belüli szemszögből: Mindennemű tevékenység középpontjában a fogyasztó kiszolgálása, a megfelelő szintű kiszolgálási színvonal nyújtása áll, természetesen a gazdaságosság fenntartása mellett. Ehhez állítja elő a termelés pontosan, megbízhatóan, a megfelelő időben, minőségben és mennyiségben a terméket. Ennek érdekében szerzik be a megfelelő anyagot, szállítják ki a megfelelő helyre és időben a terméket, biztosítják a termék mellé annak leírását, adnak hozzá garanciát, tájékoztatnak a termékvonal további fejlődéséről stb. A vevőszolgálatban tehát, mint a vállalati működés vevőhöz legközelebb álló folyamatában csúcsosodik ki, méretődik meg a fogyasztói igények kielégítettségének mértéke. A vevőszolgálat tehát már nem csak a saját berkein belüli folyamatok hatékonysága alapján értékelődik, hanem a termelés és a logisztika teljesítménye is közrejátszik eredményességének mértékében. Hiába a legudvariasabb, legszínvonalasabb, legtöbb tájékoztatást nyújtó kiszolgálás, ha az eladandó termék minősége silány, a szállítás pontatlan. Értékteremtés piaci szemszögből: A piacon a fogyasztói igények elvárásokban fogalmazódnak meg:legyen a polcon az áru, legyen esztétikus a megjelenése, minden boltban be tudjam szerezni, praktikus és esztétikus legyen a csomagolása, jó a minősége, alacsony az ára stb. Ipari vásárlás esetén pontosan, a szerződésben rögzített minőségben és mennyiségben érkezzen az áru a terméket védő csomagolásban. A szolgáltatás pontos, megbízható, gyors, udvarias legyen. Ezeknek az elvárásoknak jelentős szerepük van abban, hogy melyik terméket vagy szolgáltatást választja a fogyasztó, azaz tulajdonképpen a versenyelőny források megnyilvánulási formáinak tekinthetők: ha a termék megfelel az elvárásoknak, méghozzá jobban, mint versenytársai, akkor azt fogják a fogyasztók megvásárolni. Versenyelőny források az ár, rugalmasság, minőség, szolgáltatás, megbízhatóság. Egy vállalat nagyon sok szempont közül választhat, 1
amikor versenyelőny forrást keres, szinte mindig létezik olyan kombináció, amit más nem tud vagy nem akar nyújtani, és ugyanakkor van rá fizetőképes kereslet. II: Értékteremtő folyamatok a vállalat működésében: Az értékteremtő folyamatok definíciójuk szerint a vállalat erőforrásainak fogyasztói értékké konvertálását valósítják meg. Az értékteremtő folyamat (ÉF) erőforrások beszerzése, kezelése és felhasználása abból a célból, hogy a fogyasztó, az igénybe vevő számára értéket állítsunk elő. A folyamatok hármas tagolással rendelkeznek: 1. Magjukat egy anyagi folyamatrendszer alkotja, amely lényegében egy irányba halad. a vállalat a szállítóktól átveszi a tevékenységek végzéséhez szükséges anyagokat, alkatrészeket, energiahordozókat stb. és ezek a technológiának megfelelő pontokon belépnek és előre haladnak a termelési folyamatban. az előrehaladás iránya itt a vevő, hiszen az egész folyamat annak érdekében megy végbe, hogy a vevői igényt kielégítsük. a folyamat végeredménye lehet a késztermék, vagy egy szolgáltatás. a tevékenyég eredménye minkét esetben kilép a vállalati rendszerből. 2. a tevékenységek lebonyolításában az anyagi folyamatokat egy információs folyamatcsoport kíséri. Ebben kétirányú áramlás van: az egyik a vevőtől a szállító felé,(tehát visszafelé) halad, s funkciója az egyes tevékenységek lebonyolításához szükséges impulzusok megadása. Így a vevői rendelés kiváltja az eddigi érvényes értékesítési terv módosítását, kiegészítését, ami az erőforrás és kapacitástervezésre, ezek pedig a beszerzésre hatnak, s így irányítják a tevékenységek rendszerét. A másik iránya az információknak az anyagi folyamatok előrehaladásával azonos, azokat követi, felölelvén a lezajlott és folyamatban levő tevékenységek, jellemzőit, esetleges következményeit. 3. az anyagi folyamatokkal összefonódva egy értékáramlási folyamat is végbemegy. Ez normális esetekben egyirányú, amennyiben a termelés egymást követő szakaszai a benne szereplő termékek értékének növekedésével járnak: a különböző fázisokban lévő félkész termékek egyre nagyobb értéket képviselnek, egyre magasabb áron adhatók el a piacon. 2
A vállalat sikerének feltétele, hogy a fogyasztó számára értéket jelentő termékkel, szolgáltatással tudjon megjelenni a piacon. Az állami intézmény sikerének feltétele, hogy az állampolgárok számára értéket jelentő szolgáltatást tudjon nyújtani. Értékteremtő folyamatok a vállalat működésében: Az értékteremtő folyamat: erőforrások beszerzése, kezelése és felhasználása, abból a célból, hogy a fogyasztó számára értéket állítson elő. Az értékteremtő folyamatok összetevői. A fogyasztói igény: A fogyasztói igények kielégítése: Szükséglet: hiányérzet, mely céltudatos cselekvésre ösztönöz (Maslow-piramis) Igény: megfogalmazott szükséglet (Mit?) Kereslet: vásárlási hajlandóság (csak akar) Fogyasztói igény: valamely termék vagy szolgáltatás iránti fizetőképes kereslet (nem csak akar, de tud is). Ez lehet látens igény is. Az értékteremtő folyamatok összetevői. A vállalati képesség A vállalati képességen múlik, hogy mit tud és akar a vállalat hatékonyan és gazdaságosan ajánlani a fogyasztónak. 3
Hatékonyság: az adott tevékenység mennyire segíti a fogyasztók igényeinek kielégítését, illetve mennyiben járul hozzá a vállalat nyereségességéhez. Kielégítő-e a vállalat tevékenysége? Nem azonos a hatásossággal! Gazdaságosság: az egységnyi termék előállításához szükséges erőforrás-mennyiséggel mérhető. Kielégítő-e ahogy a vállalat teszi? Az értékteremtő folyamatok összetevői. A folyamatok Értékteremtő folyamat során a vállalat erőforrásait fogyasztói értékké konvertálja! Értékteremtő folyamatok fő komponensei: termelés, szolgáltatás, logisztika Termelés: a rendelkezésre álló erőforrások egy részének felhasználása arra a célra, hogy más erőforrásokon tartós változtatásokat végrehajtva új javakat hozzunk létre. Új Jószág! Szolgáltatás: erőforrás felhasználása fogyasztói igényeket kielégítő, nem termelő tevékenységre. Logisztika: biztosítja, hogy az üzleti folyamatok zavartalan lebonyolításához szükséges termékek a megfelelő helyen és időpontban a szükségleteknek megfelelően mennyiségben, minőségben és választékban rendelkezésre álljanak. Termelés, szolgáltatás elsősorban használati érték, a logisztika, hely és idő érték realizálása. II. Az értéklánc: Célja: a vállalati jövedelmezőség növelése Feladata: az alsó szintű piac kihasználása, termékértékesítés megnyújtása a jövendő szolgáltatásnyújtáshoz. A vállalati értéklánc: a szervezeten belül, egymást követő tevékenységek sora, amelyek minden eleme hozzá-adott értéket hoz létre és így hozzájárul valamivel a végtermék értékéhez. Az iparági értéklánc: az a több iparágon keresztülhúzódó tevékenységi lánc, amelynek minden eleme hozzájárul egy adott végtermék létrejöttéhez 4
Az értéklánc elemzés lényege: Azonosítja, milyen összekapcsolódó elemek vesznek részt a termék/szolgáltatás előállításában Elemzi ezek mennyi hozzáadott értéket állítanak elő, Felméri, hogy eközben mennyi vállalati erőforrás kötnek le, Összeveti az iparág tendenciáival A fogyasztói igény kielégítésére alkalmas végterméket általában nem egyetlen vállalat állítja elő, hanem összekapcsolódó iparágak egész sora. A vállalati stratégia egyik fontos kérdése, hogy az értéklánc melyik részére, illetve milyen tevékenységekre összpontosítson a vállalat. És hogy mi is az értéklánc? Erre Porter modellje adja legmegfelelőbb magyarázatot: - Az értékteremtés bemutatásának egyik legjobb eszköze. - A vállalat sikerét döntően az befolyásolja, hogy mennyire hatékonyan képes mozgósítani erőforrásait termékei, szolgáltatásai értékének növelésére, a fogyasztói igények kielégítésére. - Alkalmazásával a belső adottságok felmérése a fogyasztó igényeinek figyelembevételével történik. - Felderíthető, hogy a cég egyes tevékenységei hogyan járulnak hozzá a vevők számára fontos értékek előállításához, valamint felmérhető, hogy az érték teremtésének módja mennyiben és miben különbözik a versenytársakétól 5
Tevékenységi struktúrája: Elsődleges tevékenységek: 1.Belső logisztika 2.Termelést átalakító technológia 3.Külső logisztika 4. Marketing és eladás 5. Szolgáltatások Támogató tevékenységek: 6.Szervezeti infrastruktúra 7.Műszaki és technológiai fejlesztés 8.Emberi erőforrás-menedzsment 9.Beszerzés Az ellátási logisztika Az ellátási logisztika azért felel, hogy az alapfolyamatok működéséhez szükséges külső forrásokból eredő alap-, segéd- és üzemanyagok, alkatrészek, részegységek, áruk rendelkezésre álljanak Az áruszállítás és információszolgáltatás feladatait ez a részleg végzi, viszont a készletezés és raktározás (tárolás) elkülönült funkció A termelés A termelés nem más, mint a rendelkezésre álló erőforrások egy részének felhasználása arra a célra, hogy más erőforrásokon tartós változásokat végrehajtó új javakat hozzunk létre A termelés fő lényege tehát: fizikailag is megfogható új javak előállítása 6
Kimenő logisztika Azért felelős, hogy a vállalatnál előállított termékek kellő időben, megfelelő időpontban, megfelelő mennyiségben és minőségben a fogyasztók rendelkezésére álljanak Feladata, hogy megtervezze, irányítsa és ellenőrizze az áruáramlást és a hozzátartozó információáramlást a készraktárakból a fogyasztókig Támogató tevékenységek A támogató tevékenységek az elsődleges tevékenységeket teszik lehetővé. Azok hatékonyságát javítva, közvetve hozzájárulnak az értékteremtéshez o beszerzés, o technológiafejlesztés, o emberi erőforrás-gazdálkodás, o a vállalat infrastruktúrája Beszerzés A klasszikus definíció szerint (Baily-Farmer) a beszerzés célja: o o o o megfelelő minőségű és mennyiségű anyag beszerzése megfelelő időben elfogadható áron megfelelő forrásból Termékminőség A levelek leszedését és szállítását optimalizálni kell, hogy biztosítva legyen az, hogy az összes tealevél minősége megfelelő a teakészítésre. Az árnyékban növekedett levelek, valamint a szélfogók és az Eucalyptus fák levelei soha nem kerülhetnek a learatott levelek közé. Nem elfogadott növény védőszer maradványok szintén nem lehetnek a leveleken. Az üzemeknek biztosítaniuk kell azt, hogy mindig magas minőségű teát készítenek. A legjobb tealevél a legjobb ültetvényről származik. Annak érdekében, hogy a lehető legjobb tealevélből készíthessük teáinkat, fontos, hogy óvjuk a környezetet, ahol 7
termesztjük őket, és hogy a legjobban kihasználjuk a teanövény által nyújtott előnyöket. Elkötelezettek vagyunk a teatermesztőkkel szemben, akiknek a szakértelmében és tea iránti szenvedélyében bízunk a legjobb levelek kiválasztásakor Kapcsolat a termesztőkkel A termesztők és a teafeldolgozó gyárak közötti szoros kapcsolat szükségessége képessé tette a helyi közösségeket arra, hogy javítsák a jólétüket és védjék a környezetüket. Egyfelől a vidéki közösségek a fenntartható helyi mezőgazdaságtól függenek, másrészt a termelők számára fontos, hogy egészséges, jól képzett emberek dolgozzanak az ültetvényeiken. A fenntartható mezőgazdaságon keresztül a célunk, hogy mindenki számára előnyt kovácsoljunk. Mindennek meg kell felelni Minden terméknek meg kell felelnie a jogi és kereskedelmi standardoknak a mikrobiológiai szennyezettségre vonatkozóan, és mentesnek kell lennie a nehézfémektől, idegen anyagoktól és egyéb olyan anyagoktól is, amelyek károsak lehetnek a fogyasztókra Beszerzések típusai A vállalaton belül háromféle beszerzéssel találkozunk, ezek a különböző típusú szükségletekhez és termékfelhasználáshoz kapcsolódnak: o nyersanyagok és alapanyagok beszerzése o fogyóanyagok beszerzése o beruházás jellegű vásárlások 8
Folyamatos fejlesztés A folyamatos fejlesztés néven ismert mozgalom szerint nincs olyan termelési folyamat, nincs olyan minőségi színvonal, amelyen ne lehetne javítani, fejleszteni Ez a funkció magába foglalja a kutatást és fejlesztést (K+F) is Az új termékek kifejlesztése, az innováció a vállalati megújulás forrásai. Mivel a verseny-előnyforrások mindegyikére jelentős hatással vannak, ezért a piaci siker elérésének fontos tényezői A cég növeli az értéket azáltal, hogy a termékeket kifejezetten olyan piacokra fejleszti ki, amelyek a jó minőséget és értéket követelik meg Módszeresen kezelik a vevői/fogyasztói panaszokat és aggodalmakat, és küzdenek a termékminőség folytonos javításáért ezáltal versenyelőnyhöz juthatnak. A fejlődés lehetséges területei Ebben a felfogásban, a termelőknek a gyárat kell ilyen vevőnek tekintenie. A növénynemesítésre való igényt kell fenntartaniuk, hogy magas termelékenységű és magas értéket képviselő palántákat fejlesszenek ki a jövő számára. Emberi erőforrás-gazdálkodás Az ember szerepe sosem volt elhanyagolható az értékteremtő folyamatokban, mára viszont a kompetitív előnyök alapjává kezd válni Az állandó változásoknak ugyanis a legfejlettebb technológia sem képes megfelelni, hisz ezek is sorra elavulnak A vállalati infrastruktúra Ez a támogató tevékenység egy gyűjtőtégely az értékteremtő folyamatokat fenntartó irányítási és adminisztrációs tevékenységek számára, úgymint a szervezeti struktúra, minőségmenedzsment, költséggazdálkodás, teljesítménymérés, kontrolling, szervezeti kultúra stb. 9
Az árrés (haszonkulcs, profit) A vállalat értéklánca által elért teljesítmény fokmérője az árrés (az a többlet, amit a fogyasztó hajlandó megfizetni a termék-előállítási költségein felül) Ez mutatja meg, hogy mennyire működik jól a vállalati gépezet milyen eredményesen látták el feladatukat az előzőekben vázolt funkciók, illetve mennyire volt jól koordinált a köztük lévő kapcsolat IV: A teljesítménymenedzsment: Teljesítmény: Valamely tevékenység eredménye, ami mennyiségi és minőségi mutatóval jellemezhető, tehát mérhető. A teljesítménymenedzsment rendszer az-az összetett folyamat, amely során a szervezet dolgozói megértik, és megegyezésre jutnak abban, hogy az egyes szereplőknek mit kell tenniük ahhoz, hogy a vállalat stratégiai, taktikai és operatív céljai megvalósuljanak. E folyamat feltételeit megteremtve, a cselekedetek eredményeit mérik és visszacsatolják, s mindezt támogató és felhatalmazó vezetés mellett teszik. Ebből kifolyólag nem csupán az egyéni, hanem a szervezeti teljesítményeket is igyekszik növelni, egy olyan komplex rendszert alkotva, amely a teljesítményértékelést összekapcsolja a motivációs rendszerrel, a kompetenciafejlesztéssel, a minőségbiztosítással, illetve a javadalmazási döntésekkel. Nem egy új teljesítményértékelési technika, hanem egy globális, jövőorientált integrált rendszer Fő jellemzője a folyamatosság Arra törekszik, hogy a szervezet tagjai az elérendő célokat azonosan értelmezzék és a szükséges támogatással képesek legyenek azok elérésére Két alapfeltevés: 1. Az emberek mindent megtesznek a célok eléréséért, ha részt vettek azok kialakításában 2. A célok elérése az egyének és csoportok képességén, a vezetői támogatáson és a szervezeti folyamatok, erőforrások és rendszerek minőségén múlik. 10
V: A minőségszabályozás stratégiái: A stratégiaválasztás egyik döntő kritériuma a szabályozni kívánt folyamat abszolút és relatív minőségszintje. A kritériumokat három jól elkülöníthető csoportba sorolhatjuk. Az egyik kritériumcsoport a fogyasztói elégedettséget méri abszolút mérőszámokkal és fogyasztói értékelések alapján. Másik kritériumcsoportba, vállalat elégedettségének tényezőit sorolhatjuk. Ilyen szempontok: a gyártmány és gyártás gazdaságossága, ráfordítások és ezek viszonya az eredményhez. Itt tehát azt kell vizsgálnunk, hogy mibe kerül a minőség a vállalatnak, mennyire elfogadható ez a része, és mennyire ismertek a belső minőséginformációk. Egy további kritériumcsoportba a realizálhatósággal összefüggő alapvető szempontokat foglalhatjuk össze. Ilyen a szabályozás fontos feltételét képező adat- és információs rendszer színvonala és helyzete az egyes szabályozási fázisokban. A stratégiaválasztást elvi oldalról is közelíthetjük, de a vállalati és a fogyasztói minőség megközelítésből kell kiindulni. A mikro rendszerekben működő általános minőségszabályozási alrendszer (vállalati oldal) célját három eltérő stratégiai célként fogalmazhatjuk meg: 1.) a minőség tartása 2.) a minőség javítása 3.) a minőség fejlesztése. A világpiaci minőségigényhez képest (fogyasztói oldal) három fő helyzettel találkozhatunk, melyekhez hasznos stratégiák tartozhatnak: 1.) a termék, illetve szolgáltatás versenyképes a világszínvonallal, a fogyasztói piac hosszú távon elégedett a termékekkel. 2.) a termék, illetve szolgáltatás minősége változó, stabilan nem éri el a világszintet,de a termékben és a technológiában elvileg benne van a világszínvonal elérhetősége. 3.) a termék, illetve szolgáltatás minősége messze elmarad a világszínvonaltól, a gyártmány és/vagy a gyártás korszerűtlen, elavult, gazdaságtalan. A vállalati és fogyasztói oldal legjobb összepárosítását az alábbi stratégia adja: - a világszínvonalú termékre egy dinamikus minőségtartó 11
- a világszínvonalat megközelítő, azt rövid, vagy hosszabb távon elérhető termékeknél minőségjavító, - a világszínvonaltól nagyon elmaradó minőségű gyártmányok esetén pedig minőségfejlesztő minőségszabályozás. A minőségtartó minőségszabályozás: Szükséges és elégséges feltétele a fogyasztó és a gyártó, szolgáltató egyidejű elégedettsége. A fogyasztó elégedettségét az váltja ki, hogy számára megfelelő áron korszerű, megbízható, jó minőségű árut, szolgáltatást kap. A gyártó, szolgáltató elégedett e termékkel, mert terméke, szolgáltatása világszínvonalú, ezért keresett, biztosított számára a bemeneti (anyag, energia, alkatrész stb.) és folyamati háttér (technológia), ily módon a rendszer számára hatékonyan (pl. elfogadható nyereséggel) tudja előállítani azt. A minőségtartó minőségszabályozás célja, hogy a minőség színvonalát karbantartsa, ezáltal stabilizálja, hosszú távon megteremtse a világpiaci versenyképesség minőség oldali feltételét. Egy szabályozott, megfelelő minőségszintű folyamat ingadozásait az esetek döntő többségében véletlen zavar (hiba, tényező) okozza. Ezek a zavarok minden gyártási rendszerben léteznek, és kiküszöbölésük vagy hatásuk csökkentése elvileg és gyakorlatilag is megoldhatatlan. A minőségtartó stratégia realizálásának lépései általában a következők: - a szabályozás kritikus pontjainak meghatározása - a normális alapot statisztikus felmérése és leírása - a szabályozókártya típusának meghatározása, a szabályozási rendszer egyéb paramétereinek megválasztása - az adott rendszerhez igazodó, gyakorlati változat konkretizálása - az ellenőrzés és szabályozás rendszeres végrehajtása, veszélyes zavar esetén okkeresés és beavatkozás - a rendszer karbantartása, a minőségjavító szabályozásból fakadó elemzések rendszeres végzése A minőségjavító minőségszabályozás: Szükséges, és elégséges feltétele a gyártó, szolgáltató elégedetlensége. Ennek egyik ok-csoportja a szűkebb értelmű vállalati folyamaton belüli helyezkedik el:sok az osztályos áru, a leértékelés, a selejt, jelentősek a nem megfelelő minőségű áruk javításával, pótlásával, kiválogatásával, újbóli megmunkálásával kapcsolatos ráfordítások, vagy az 12
ezekkel összefüggő, nehezen érzékelhető kedvezőtlen közvetett hatások (rezsiköltségnövekedés, anyagnormák magas értéke stb.). A másik ok-csoport az értékesítés, a fogyasztói piac területéről csatolódik vissza: az osztályos áruk miatti árengedmények, kártérítések, kötbérek, garanciális, szerviz, csere, pótlási költségek, reklamációk, kifogások, és ennek következményeként a versenyképesség csökkenése, az értékesítési lehetőségek beszűkülése vagy eltolódása az igénytelenebb piacok felé. A minőségjavító minőségszabályozás a legtöbb esetben kismértékű módosítást, átalakítást eredményez, alapvetően nem változtat a kialakult munkamódszereken vagy a meglévő utasításokon. Ha ezek megváltoztatása mégis szükséges, úgy az a vállalat saját beruházási, fejlesztési keretéhez mérten is csekély anyagi vonzatú. A minőségjavítás adatbázisát meglévő ellenőrzési adatok, selejtstatisztikák, illetve a folyamatok minőségszintjének megállapítására végzett konkrét elemzések képezhetik. A minőségfejlesztő minőségszabályozás: Akkor kell alkalmaznunk, ha a fogyasztó és a gyártó, szolgáltató is elégedetlen a minőség szintjével. A fogyasztó elégedetlenségét két tényező válthatja ki: Az egyik, hogy az abszolút minőségszint nem felel meg elvárásainak: a termék vagy szolgáltatás korszerűtlen, megbízhatatlan, nehezen kezelhető, nem tetszetős, szervizelése, alkatrészellátása rossz, beszerezhetősége nehézkes stb. A másik, hogy a relatív minőségszint nem kedvező, azaz magas áron elégíti ki a fogyasztói elvárásokat.. A gyártói, szolgáltatói elégedetlenségnek is két fő oka lehet. Az egyik, hogy a gyártmány, szolgáltatás nem keresett, nem versenyképes, ezért realizálási nehézségekkel kell megküzdeni, illetve a tervezett áron alul kell eladni azt. A másik a technológia, a gyártási rendszer korszerűtlensége: az adott fogyasztói igényt, kielégítő minőséget a meglevő technológiával, magas ráfordításokkal, kis termelékenységgel, tehát gazdaságtalanul tudja előállítani. Ilyen helyzetben jelentős minőségfejlesztést kell végrehajtani, amely a meglevő gyártmányok, szolgáltatások és/vagy technológiai eljárások részbeni vagy teljes áttervezését, átalakítását, új gyártmányok és /vagy technológiák bevezetését, új anyagokat, alkatrészbázist, energiaforrásokat stb. igényel. 13
VI: Minőségmenedzsment technikák: Minőségmenedzsment: Egy olyan környezet megtervezésének és fenntartásának folyamata, ahol emberek csoportokban együttműködve hatékonyan teljesítik a kiválasztott minőségi célokat. A minőségmenedzsment minden funkciójának (tervezés, szervezés, irányítás, kontroll) a vállalat minden osztályára és minden tevékenységére ki kell terjednie. Minőségmenedzsment hatóköre, feladatai: Konkrét termék célmeghatározásában: igények megismerése, átültetése az új termékbe, szolgáltatásba Termék / szolgáltatás előállításához szükséges folyamatok kialakítása Termék / szolgáltatás előírásaiban meghatározott minőségi megfelelés Minőség kiemelt szerepét kell érvényesítenie Eszköztárával (pl.: folyamat technikák, Pareto elemzés, ellenőrző grafikonok) segíteni, ellenőrizni Minőségmenedzsment jellemzői: Nincs specializált szervezete Egy átfogó funkció a vállalatnál Vállalat különféle szervei valósítják meg (piackutatás, gyártmányfejlesztés, gyártástervezés, eljárásfejlesztés Menedzsment / menedzser feladata: Vállalati minőségtervezés, Vállalat minőségügyi szervezése, Minőséggel kapcsolatos személyzetgazdálkodás tervezése, Minőségüggyel kapcsolatos irányítás és vezetés, beosztottak motivációja, Minőségkontroll, a kitűzött célok és a tényleges teljesítmény mérése alapján, A gazdaságosságot és hatékonyságot tartja szem előtt. Minőségmenedzsment technikák: 1.TQM, 2.QFD és a Minőség háza, 3.SPC, 4.FMEA 14
1.TQM fogalma: MSZ EN ISO 8402: a szervezet irányítási koncepciója: - középpontjában a minőség áll - összes tag részvétele - hosszú távú siker: vevő megelégedettsége - hasznára legyen a szervezetnek, társadalomnak A TQM minőségkultúra, amely különböző eszközöket használ ennek a kultúrának a kifejlesztésére és folyamatos javítására. Attól teljes körű, mert mindenki részt vesz benne, a szervezet minden tevékenységére vonatkozik, a szervezet minden részlegére vonatkozik. Minden tevékenység a cégen belül, hibák megelőzése, okok elemzésével, folyamatos javítással, mindenki feladata, mind a külső, mind a belső vevők elégedettsége. TQM alapfilozófiája: - a legjobb dolgozók - a legjobb erőforrások - a legjobb gépek és - a legjobb módszerek alkalmazásával a legjobbat nyújtani a piacon. TQM előnyei lehetnek: Csökkentett piaci bevezetési költségek nyereség, piaci növekedés nagyobb számú vevőkör hatékonyabb tervezés, csökkentett ciklusidők beszállítói partneri kapcsolatok TQM bevezetésének, sikerének elvei Lelkes, odaadó munkát követel elsősorban emberi kihívás együtt jár az emberi tényezők javításával nincs bevált módszer a bevezetésre (egyedi) előnyei hosszú távon jelentkeznek 15
TQM 4 alapelve 1. vevőközpontúság market in (piac be) a régi product out helyett a következő folyamat az ön vevője 2. folyamatok folyamatos fejlesztése 3. dolgozók teljes körű részvétele 4. a szervezet részvétele a társadalmi méretű tanulásban 1. Összpontosítás a vevőre - product out (termék ki) elv, market in (piac be) elv, kik a vevőink, mik az igényeik, mit várnak el tőlünk, hogyan ítélik meg teljesítményünket, valamint a vevők igényeinek megértése és kielégítése 2. Folyamatos javítás, fejlesztés alapmodell: PDCA ciklus (Deming kerék) P (plan) Tervezd meg! D (do) Csináld! C (check) Ellenőrizd! A (act) Avatkozz be! Folyamatirányítás alapciklusa leggyakrabban: SDCA ciklus, a Standard, Do, Check, Act (Elvárás, Cselekvés, Ellenőrzés, Beavatkozás) 16
3. Teljes körű részvétel mindenkinek részt kell venni személyes felelősségvállalás (feladat-és felelősségdelegálás) 4. Társadalmi szintű tanulás Célja: a közös tanulás, hogy ne kelljen újra felfedezni a már ismert és megvalósított dolgokat, és egy olyan minőségkultúra létrehozása, amelyben kedvezőek a szervezetek és egyének működésének és fejlődésének feltételei. TQM jellemzői Csoportmunka brainstorming emberek motiválása = TQM kulcsa TQM oktatással kezdődik és oktatással folytatódik TQM kihívásai = emberi kihívások TQM megvalósítása: Pontosan meghatározni a vevők igényeit, igények lefordítása konkrét műszaki, szervezési, oktatási célokra, feladatokra. Feladatok lebontása folyamatokra, meghatározni mindenki szerepét a folyamatban, eszközök, hatáskörök biztosítása. Mérni az eredményeket, értékelni és minősíteni, valamint a vevői információkat visszacsatolni TQM bevezetése előtt felülvizsgálandó A felső vezetés és a munkatársak elkötelezettsége, motiváltságuk szintje Szervezetünk működési minősége (rugalmassága, irányíthatósága, TQM/MB iroda, TQM/MB manager, team munka) Stratégiai célok, leosztásuk; Vezetési stílus (autokratikus, patriarchális, konzultatív, participatív) A rendelkezésre álló erőforrások (humán, pénzügyi technológiai) Belső folyamataink szabályozottsága SZMSZ, hatáskörök, felelősségek, marketing: piackutatás, versenytárselemzés, tervezés (proaktív vagy követő), beszerzés (kapcsolat a beszállítókkal), gyártás: technológiai színvonal 17
Belső információs rendszer minősége 2. QFD Quality Function Deployment és a Minőség háza A vállalati tevékenységek minőségének és gazdaságosságának együttes javítását célzó módszer. QFD-filozófia alapelve: A vevő elvárásainak és kívánságainak a gyártmány keletkezésének minden fázisában nagyobb fontosságot kell tulajdonítani, mint a tervezőmérnökök megvalósításra vonatkozó elképzeléseinek, azaz a termékfejlesztés valamennyi tevékenységét a vevő szemszögéből kell értelmezni. Amikor a tulajdonos, a vevővel találkozó és a feladatokat (gyártás, szolgáltatás) végrehajtó személy ugyanaz, nem probléma a fogyasztói igények figyelembevétele. Egy összetett struktúrájú vállalat esetén viszont kell valamilyen módszertan a vásárlói igények ( voice of client ) figyelembevételére. Ez a Minőségház módszere: A minőségház egy összetett mátrix, amely 7 összekapcsolódó almátrixból áll, és a fogyasztói igények technikai paraméterekre történő lefordításában nyújt segítséget. A minőségi ház részei: I. Terasz: A fogyasztói igények Első lépés a fogyasztói igények mátrix kitöltése. Ezeknek az összegyűjtése a vevővel történő kommunikáció segítségével történhet. Gyakran alkalmazott módszer a rokonsági vagy fa diagramok létrehozása. A fogyasztói igények először egyenként, összekapcsolódások nélkül kerülnek összegyűjtésre! Következő lépésben csoportosítjuk a követelményeket, elkészítjük a rokonsági diagramot. 18
Végül a rokonsági diagram segítségével létrehozzuk a fa diagramot. A mátrixban megjelenő forma ebből a fa diagramból már könnyen előállítható. II. Bejárat: Fontossági tényezők A fogyasztói igényeket fontosság szerint 1-5 skálán súlyozni kell. Majd az így kapott értékek legjellemzőbbikét (vagy átlagát) írjuk a mátrixba. III. Garázs: Tervező mátrix Ez a szegmens szolgál a saját termék és a versenytársak termékei összehasonlítására a vásárlói elégedettség szempontjából. Az értékelést itt is a vevők által kitöltött, 1-5 értékig történő osztályozás szerint végezzük az egyes fogyasztói igényekre. Az egyes igény jellemzőkre elvégezzük a termékünk és a versenytársak osztályozását. Valamennyi jellemző értékelése után a jellemzők értékeit összekötve ellenőrizhetjük, melyik termék teljesíti magasabb szinten a vásárlói igényeket; ebben a grafikus ábrázolás sokat segít. IV. Padlás: Műszaki jellemzők Ezt a részét a minőségháznak a Quality team tölti ki, hiszen ehhez szakmai kompetencia kell. Ennek megfelelően szokás a szolgáltató vagy gyártó hangjának is nevezni, (voice of the producer). A fogyasztói igényekhez köthető, mérhető jellemzőket tartalmazza. A fogyasztói igények megjelenítéséhez hasonlóan a rokonsági és fa diagramok alkalmazásával készíthetjük el. Szokás kiegészíteni a fejlesztés irányát jelző nyilakkal V. Ház: Összefüggések mátrix A Minőségház fő része, amelyben a fogyasztói követelmények és a műszaki paraméterek kapcsolatát írjuk le. Kialakításában egy kétdimenziós mátrix, ahol a cellák teremtik meg a kapcsolatot, a benne szereplő jelek pedig annak erősségét jelzik. Szintén a Quality team tölti ki. Nem kap jelet valamennyi cella! VI. Tető: Műszaki jellemzők kapcsolatai A tető háromszögében a műszaki jellemzők kapcsolatát határozzuk meg páronként. A jellemzők erősíthetik (segíthetik) egymást + Jellemzők gyengíthetik a másik hatását - 19
VII.Pince: Műszaki célok rangsorolása A pince adatai alapvetően 3 funkciót töltenek be: 1. A műszaki paraméterek prioritásának meghatározása 2. A versenytársak termékének jellemzőivel való összehasonlítás 3. A műszaki jellemzők tervezett (célzott) értékeinek meghatározása A prioritás meghatározásához a fogyasztói igények fontossági értékét az összefüggés mátrixban szereplő kapcsolat erősségével megszorozzuk, és a kapott értékeket a műszaki jellemzőknek megfelelő oszloponként összegezzük. A versenytársak termékével történő összehasonlítás a műszaki jellemzők szempontjából hasonlóan történik, mint a fogyasztói igények szempontjából történő összehasonlítás, azonban itt az értékelés alapja a számszerűsíthető jellemzők értéke, és az elemzést a Quality team végzi. A kiértékelés itt is lehet grafikus. A minőségház végső kimenete a műszaki jellemzőkre meghatározott számszerű értékek. Ezek a ház (mátrix) fölépítéséből következően már a fogyasztói igények maximális figyelembevételével kerülnek meghatározásra, és az új termék tervezésekor kulcsparamétereknek számítanak. Négyfázisú QFD modell 1. fázis: a vevők követelményeiből levezetik a termék műszaki jellemzőit; 2. fázis: a műszaki jellemzőkből meghatározzák a termék komponenseinek jellemzőit; 3. fázis: a komponensek specifikációjából levezetik a megmunkálási folyamatokkal szemben támasztott követelményeket; 4. fázis: a megmunkálási folyamatokból kiadódik a szükséges gyártó- és ellenőrzőeszközök köre és választéka QFD módszer előnyei, hátrányai Alkalmazásának előnyei: szisztematikus felépítés és általános használhatóság a minőségtervezésben, érdekelt valamennyi vállalati szférában; a termék tulajdonságai "jó fedésben vannak" a vevő követelményeivel; a vállalati erőforrások a vevő által igényelt jellemzőkre koncentrálódnak. Alkalmazásának hátrányai: a szakemberek team-jében elengedhetetlen az idő- és költségigényes megbeszélés, vita; a "minőség-ház"-ban ábrázolás már viszonylag egyszerű terméknél is bonyolulttá válhat. 20
3. SPC statisztikai folyamatszabályozás: Matematikai-statisztikai módszer a minőségmenedzsmentben Nagy sorozatban gyártott termékek esetén (tömeggyártás) A gyártott termék vagy a végzett szolgáltatás minőségének egyenletességét hivatott biztosítani. A folyamatra ható zavarok azonosítása, vizsgálata a folyamat kézben tartása matematikai statisztikai módszerek alkalmazásával történik. Eredmény: csökken a selejtképződés, optimalizálódik a beavatkozások száma, kezelhetővé válhat a tűrésen kívüli állapot, feltárhatók a minőségtartalékok, a folyamatról dokumentált információhalmaz keletkezik, a termék biztonsággal megfelel az előírásoknak és követelményeknek. SPC elvi alapja Véletlen hiba okok jellemzői: több apró tényezőből tevődnek össze, kisebb hibát eredményeznek, állandóan jelen vannak, ha nem történik beavatkozás. A folyamat viselkedése megjósolható. Rendszeres hiba okok jellemzői: egy-két jelentősebb tényező okozza, rendszertelenül jelentkezik, a folyamat viselkedése nem jósolható, ismételten jelentkeznek, ha nem történik 4. FMEA valószínűsíthető hibák és okozóinak feltárása FMEA Failure Mode and Effect Analysis a hiba-lehetőség és hiba-hatáselemzés. Olyan vizsgálati módszer, amelynek segítségével termékek, folyamatok és más technikai-szervezeti területek potenciális és valóságos veszteségforrásai hatékonyan tárhatók fel. Az autóiparban és annak beszállítói között az FMEA módszer évek óta standardnak számít. Átfogó rizikómenedzsmenttel kiegészítve manapság egyéb területeken is egyre inkább elterjedt megoldás. Legtöbbször egy termék, folyamat vagy rendszer még be nem következett hibáival foglalkozik. Célja az összes lehetséges hiba és hatás feltárása, és azok vevőhöz való eljutásának meggátlása. FMEA mire is használjuk Először a repülés és űrhajózás területén jelent meg az 50-es, 60-as években, majd a járműipar is átvette. Alkalmazása az ISO 9000. szabvány ajánlásaiban szerepel. Az FMEA tervező, fejlesztő és ellenőrző módszer; a hibák szisztematikus elemzése alapján biztosítja az egyre jobb minőségű termék előállítását. Alkalmazása az alkatrészgyártás szerelés típusú gyártási folyamatokban: 21
- a termék tervezésére: konstrukciós (design) FMEA, - a termék gyártására: folyamat (process) FMEA. A lehetséges hibák feltárását és a vevőhöz való eljutásuk meggátlását olyan súlyozás alapján végezzük, amellyel értékeljük a hiba következményeit, kiváltó okait és a hiba okok felfedésére rendelkezésre álló eljárásainkat. Az eljárás három alapvető tényezője: - a hiba következményének súlyossága, - a hiba okok hibához vezetésének gyakorisága, - az ellenőrzés hatékonysága. A két fő FMEA típus: 1. Konstrukciós (Design ) FMEA Célja a konstrukciós megoldásokból és a tervező által készített előírásokból eredő hibák és hibalehetőségek feltárása és megszüntetése. Már gyártásban levő, vagy új konstrukcióra alkalmazható. A vizsgálat kiterjed: - Alkotóelemekre (teljes konstrukcióra, csak új elemekre, csak módosított elemekre); - gyártástechnológiai előírásokra (anyagválasztásra, technológiai előírásokra, tervezett ellenőrzésekre). Konstrukció anyag technológia: mindhárom megváltozhat az elemzést követő javaslat készítésekor. 2. Folyamat (Process) FMEA Célja a gyártás, előállítás során fennálló hibalehetőségek feltárása és megszüntetése: Anyagbeszerzéstől a csomagoláson keresztül a kiszállításig a technológiai fegyelmezetlenségből, anyag-, gép-, eszközhibából eredő hibalehetőségek feltárása a feladat. Ezért figyeljük: a műveleteket, anyagokat, szerszámot, gépet, beleértve a műveletekbe az anyagátvételt, tárolást, mozgatást. A javaslat készülhet a munkavégzési módszerre, munkafegyelem szigorításra, ellenőrzések gyakoriságára, módjára. Összefüggés a konstrukciós- és a folyamat FMEA között: Egy terméknél a hibák egy része konstrukciós, másik része kivitelezéskor következik be. Ezért mindkét tevékenységet vizsgálni kell, a kétféle FMEA kölcsönösen feltételezi és kiegészíti egymást. Mindkettő esetében definiálni kell a vevőt. A vevő alapvetően a 22
végfelhasználó, de konstrukciós FMEA esetében lehet egy magasabb rendű egység tervezője (például összetettebb terméknél), vagy a gyártásban dolgozó mérnök. Folyamat FMEA végzésénél a vevő lehet a következő gyártási folyamat vagy szerelés végrehajtója. Az FMEA csak csoportmunkaként kivitelezhető, két okból: 1. Az előzetes információgyűjtéshez a konstruktőrnek is szüksége van a gyártás, szerelés, szerviz területén dolgozókkal együttműködni. 2. A láncolatfeltárás súlyozás eljárása is igényli a többoldalú szakértést és csoportos ítéletalkotást. FMEA módszer alkalmazásának lépései 1. Elemekre bontás Addig célszerű az összetevőkre bontással elmenni, ameddig az elemekhez funkciót sajátosan hozzá tudunk rendelni. Indulásnál, új elemzésnél érdemes a teljes termék összes teljesítendő funkciójáról egy listát készíteni: mit kell teljesítenie, mit kell megakadályoznia a konstrukciónak. Ez után végiggondoljuk, hogy miben mely elemek a meghatározók. 2. Funkció hozzárendelés. Funkció alatt egy-egy elem rendeltetésszerű működését, ill. tulajdonságát értjük. 3. Lehetséges hibák feltárása Hiba a funkció nem teljesülése vagy hiányos teljesülése. Lehet hiba az is, ami a vevő részéről nem látszik hibának, de nehezíti a funkció teljesülését. Csak különlegesebb esetben előforduló hibák feltárására is figyelmet kell fordítani. A lehetséges meghibásodási módok megadásakor lehetőleg technikai kifejezéseket használjunk, ne a vevő által észlelt tüneteket írjuk le. Ilyenek pl.: Meglazulás, Repedés, Deformálódás, Kopás 4. Következmények megfogalmazása Ha egy adott hiba előfordul, és a hibás termék eljut a vevőhöz, az valamilyen módon észlelni fogja. Azt kell megfogalmazni, hogy ha egy adott hiba bekövetkezik, milyen hatással van a vevőre, mit fog a vevő észlelni. Tipikusan, pl.: Nem működik (mechanizmus), Nem záródik (ajtó), Nem elég szilárd (székváz), Nem esztétikus külső, Kényelmetlen, Korlátozottan használható. 23
5. A hiba okának (okainak) meghatározása A hiba mindig valami tervezési elégtelenség vagy technológiai fegyelemsértés miatt következik be. Tipikusan: helytelen anyagspecifikáció, nem megfelelő anyagválasztás, helytelen szerelési utasítás, nem elegendő ráhagyás, helytelen anyagvastagság, rossz gépkarbantartási utasítás okozza. Egy- egy hibának több oka is lehet. 6. Ellenőrző intézkedések számbavétele A konstrukció felülvizsgálati tervben szereplő olyan vizsgálatok felsorolása, melyek az adott hiba ok felismerésével kapcsolatosak (rajz felülvizsgálat, tűrés felülvizsgálat, összevetés szabványelőírásokkal, tervezési irányelvekkel, labormérések anyagok műszaki jellemzőire, alkalmazástechnikai vizsgálatok, prototípus vizsgálat, stb.) 7. A láncolatok jelentőségének értékelése A konstrukció felülvizsgálatnak közvetlenül az adott hiba ok megelőzésére kell irányulnia, nem pedig a hiba utólagos észlelésére. Az elemzéssel feltárt következmények súlyosságát, az egyes hiba okok miatti hibafellépések gyakoriságát, valamint az ellenőrző intézkedések hatékonyságát súlyozni kell. A súlyozás fontossági mérőszámok megállapítását jelenti. A fontossági mérőszámokat, melyek értéke 1-től 10-ig terjed, a szakértők rögzített irányelvek alapján, szubjektív értékítélettel határozzák meg. 24