Utókövetés az ÁROP-1.A.2/A 1A2/A pályázati projekthez Rákóczifalva Önkormányzata
1. Bevezető Tartalomjegyzék 2. Elemzés-tanácsadás 3. A képzések hatásai, eredményessége 4. Informatikai megoldások 5. Összegzés
Bevezető
Rákóczifalva Önkormányzata az ÁROP-1.A.2/A pályázati projekttel is biztosítani akarta folyamatos fejlődését. A projekthez hozzátartozott az önkormányzat helyzetének felmérése, vizsgálata. E vizsgálatok szolgáltattak alapot a fejlődést biztosítani hivatott képzéseknek és beszerzéseknek.
A pályázati részcéloknak megfelelően a hivatalban az elemzési tevékenységet az Agenda 2013 Projektház Kft. végezte. Ezzel párhuzamosan a DFT-Hungária Kft. akkreditált képzési programokat valósított meg.
A hatóság által előre megadott részcélok körvonalazták a teljes programot. Ezek alapján kellett eljárni, és ezek alapján kellett lefolytatni mind az elemzést, mind a tanácsadást, valamint a képzéseket is. Ez egyszersmind azt is jelentette, hogy az önkormányzatnak volt mire támaszkodnia a projekt megvalósítása során.
A felgyorsuló világ és az egyre inkább elterjedő internet adta lehetőségek újabb feladatot róttak az elemzéstanácsadást végző vállalkozásra: olyan számítógépes, informatikai megoldásokkal kellett előállniuk, melyek segítségével még gyorsabb és hatékonyabb lehet a hivatal mindennapi munkavégzése.
Az utókövetési dokumentumnak meg kell vizsgálnia, hogy milyen módon mentek végbe az említett fejlesztések. Ezt úgy kívánja elérni, hogy vizsgálat alá vonja mind az elemzési-tanácsadási, mind a képzési szolgáltatásokat. Ezen kívül az informatikai fejlesztés kérdése sem maradhat ki az utókövetés perspektívájából.
Elemzés-tanácsadás
Munkavégzési é rendszerekből kbőlkettő alapvető típust t különböztetünk meg. Mára elterjedőben van a delegáló munkavégzés é rendszere, ami a szakmai ihozzáértés diktatúrájára alapozva építi fel önmagát. Tény, hogy eredményesebb bbtud dlenni a másik rendszernél, amit piramisrendszer néven ismerünk. A piramis a hierarchiát r hiát hivatott tt kifejezni, i melyben ez a rendszer r elképzeli létét. Sajnos a hivatalban még mindig erősen él ez a rendszer. r
A polgármesteri hivatalban dolgozók maguk is elismerték, hogy szemmel láthatóan jobb ez a rendszer, mint a piramisrendszer, csak még nem értek el arra a fejlettségi szintre, hogy ezt minden tekintetben meg tudják valósítani. Ezért volt szükség mind a tanácsadásra, mind a képzésekre.
Ezért az önkormányzat számára igen fontos volt, hogy külső elemzőt vonjon be a folyamatba, akinek segítségével új lépéseket tehet a fejlődés irányába, és akinek tanácsai alapul szolgálhatnak a folyamatos fejlődés fenntartásához.
Ha az általános döntési kompetenciákat vizsgáljuk, láthatjuk, hogy a szakmai hozzáértés diktatúrája még nem került teljes vezető szerepbe az önkormányzatnál. Ez egyszersmind azt is jelenti, hogy a megelőzésre épülő munkavégzési rendszert még nem sikerült létrehozni. Ez akkor következhet tbe, ha a szakmai hozzáértés diktatúrája véglegesen meghonosodik, azaz egy adott kérdést, problémát, feladatot t az old meg, aki ahhoz a kérdéshez, problémához, feladathoz legjobban ért.
Hogy kevesebb lehessen az ügyintézésre fordított idő,a hivatalban dolgozók a sztenderdizálás módszerét tartják hatékonynak. De e módszert is meg kell vizsgálni, mert sokan sokféleképp gondolkodnak róla: nem állandósítást jelent ez a szó, mert ha csak állandósítunk, elrohan mellettünk a világ. A folyamatos jobbítási hajlamot is magában foglalja ez a szó. Mivel az ügyfeleknek egy polgármesteri hivatalban legelőször az tűnik fel, hogy kevesebbet kell várniuk, ezzel a módszerrel az ügyfélszolgálati tevékenységek ellátása is javulhatna.
Rendeletalkotási folyamatoknál elsőrangú kérdés, hogy a folyamatokban ki a szállító és ki az ügyfél. Ezzel minden munkatársnak tisztában kell lennie. A másik fő pont itt, hogy olyan rendeletek jöjjenek jj létre, amelyeket később már egyáltalán nem kell módosítani. Ebből kifolyólag gpedig nem egy munkavállalóra bízzák a rendeletek megalkotását, hanem csapatmunkában készítik elő ezeket.
A félreérthetőség, a szövegek értelmezési nehézségeinek elkerülése érdekében fejleszteni kellett a kommunikációs és döntési rendszert is, szemmel látható volt ugyanis, hogy az önkormányzat egyrészt a kompromisszumok felé tart, másrészt a kommunikációs rendszer sem tökéletes, ami szintén a kompromisszumok felé hajt(hat)ja a hivatalt.
Minden önkormányzatnak biztosítania kell a megfelelő információáramlást az általa l felügyelt fl lintézmények kfl felé. A velük való kapcsolattartás több módon is megnyilvánulhat: lh lehet informális vagy formális. Az informális csatornák is nagy fontosságúak a formálisak mellett. A koordinációs funkció vizsgálatakor kiderült, hogy minden polgármesteri hivatali dolgozó számára nagy jelentőséggel bír, hogy maga koordinálja a folyamatait, és ezt a feladatot ne kizárólag a vezetőkre hárítsa.
A munkatársak mélységesen egyetértettek abban, hogy a költséghatékonyabb működés eléréséhez a jegyző jgy döntése és cselekvése szükségeltetik, mert máshogy ezt nem lehet elérni. Ebben nem volt igazuk, amire aztán a képzések is rávilágítottak (hiszen mindenki tehet a maga környezetében is azért, hogy olcsóbban működjön a hivatal).
Mutatószámokat eddig is alkalmazott a hivatal, melyekkel önmagát mérte és mérettette meg (az ügyfelekkel). Ezek egy része előírás, más részét a hivatal alkalmazza, hogy jobban megismerhesse önmagát. E számok alapján aztán elemzi is magát a hivatal, s ezen elemzések közben elengedhetetlen, hogy az esetleges hibákat ne gátló tényezőként, hanem fejlesztési lehetőségként fogja fel.
A projektszemlélet élt már a hivatalban, tudták, mi az, hogy taktika, hogy stratégia, hogy vízió, hogy misszió. Ennek ellenére a projektrendszer nem tudott még kiteljesedni. A képzéseknek tehát itt egységet kellett teremteniük. A költségvetés és a stratégia tervezését a jogszabályok ismertetésével és értelmezésével, a lehetőségek nevesítésével, valamint stratégiaalkotási tanácsokkal lehetett még erősebbé tenni a hivatalban.
A közbeszerzések, valamint a környezetbarát közbeszerzés tekintetében kimondhatjuk, hogy mindenképpen szükség volt a hatályos jogszabályok ismertetésére és értelmezésére, hogy ezek alapján később kódexet állíthassanak össze a hivatalban, ami a fejlődést, a jó irányt garantálja.
A civilek és vállalkozók felé történő kommunikációt, valamint az állampolgárok, azaz a lakosság felé történőt is mindenképpen jobbítani kellett. A lakosság naprakész tájékoztatása azért is fontos, mert átlátható munkával az önkormányzat saját pozícióit is erősítheti.
A képzések hatásai, eredményessége
A képzések alkotják a pályázat második elemét az elemzés-tanácsadás után. Ezeket bontásban közöljük, és közben bemutatjuk, milyen fejlődési folyamat valósult meg általuk.
Közbeszerzési referens tréning Hogy jobbítani tudják a közbeszerzési eljárások lebonyolítását, lítá át Közbeszerzési tréninget t vett igénybe a hivatal. A képzésen az aktuális jogszabályokat, valamint a jogszabályi változásokat is áttekintették. A képzésen világossá vált, hogy a közbeszerzés tárgyát minél pontosabban kell definiálni, valamint a bírálati szempontokat is jól kell meghatározni. Ezért használják a képzés óta a megbízási kereszt technikáját.
Az elektronikus úton való közbeszerzés-figyelés is nagy jelentőségű a polgármesteri hivatalban. Hosszú távon a hivatalban zöldbeszerzési kézikönyvet szeretnének kbevezetni iés alkalmazni. l A környezetbarát közbeszerzés szempontjából a következő termékcsoportok t kminősülnek ő jelentősnek: az önkormányzati intézmények élelmiszer-nyersanyag beszerzése és az informatikai ieszközök ökbeszerzése, míg a legnagyobb értékű termékcsoportot az építési és felújítási beruházások á jelentik. A képzés éppen ezért kitért a zöldbeszerzések jogszabályi kereteire is, valamint a felhasználható útmutatókra és segédeszközökre.
A hivatal dolgozóinak többsége szerint a zöldbeszerzés megtakarításokhoz vezet, csak a környezetbarát beszerzésekbe kevésbé bevont alkalmazottak l k vélik úgy, hogy a zöldbeszerzés miatt a költségek növekednek. Többségük úgy látja, hogy a Hivatal nem használja ki teljes mértékben a zöldbeszerzési lehetőségeket. Ezért is tartják fontosnak a zöldbeszerzési kézikönyv bevezetését.
PQM: Sztenderdizálás mesterkurzus Mivel a jogszabályok nagy részben megszabják a működési kereteket, k a hivatalnak nincs túlságosan nagy mozgástere. E határokon belül azonban maguk is képesek lehetnek sztenderdizálni. Ennek első lépése a folyamatok állandósítása (és ezután állandó jobbítása). Hogy ezt megtehessék, a résztvevőknek meg kellett ismerkedniük a sztenderdizálás fogalmával annak teljességében, és el kellett sajátítaniuk a sztenderdizálás technikáját is.
A dolgozók hamar a rájöttek, hogy a sztenderdizálás dizá ás nem egyszerűen azt jelenti, hogy állandósítás, hanem ebben a szóban benne rejlik az állandó jobbítás és fejlesztés s igénye is. Ez a szó végleges jelentését e képzés alatt nyerte el. A tréningek során megtanulták alkalmazni az úgynevezett megállapodáskötési technikát és a megbízási keresztet is. A sztenderdizálás di segít felgyorsítani a folyamatokat, t ily módon csökkentheti az ügyintézésre fordított időt.
Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok A képzés nagy pozitívuma, hogy bevezette a folyamatmodellt. Ez olyan technika, amely lehetőséget ad a folyamatok pontos tervezésére és azok a tervezés mentén történő végrehajtására is. A munkatársak a képzés hatására nemcsak elfogadták, hanem meg is értették, tték és nemcsak el-, de be is fogadták a megelőzési munkakultúra jelentőségét és tulajdonságait. Mint kiderült, ők maguk kis hasonlóképpen képzelték el jövőbeni működésüket.
De nem szabad elfelejteni azt a tényt, hogy egy polgármesteri hivatal nem képes és soha nem is lehet képes mindent ellenőrizni maga körül, mert mindennapi működését nagyban meghatározzák a törvények, valamint a jogszabályok, amelyeknek meg kell felelnie. A javaslat fogalma is tisztább lett a munkavállalók számára a képzés é hatására. á A fogalom maga természetesen t ismert volt már a munkaszervezetben, de rendszerbe csak a tudatos t javaslattételi li kultúra létrehozásával á l került. A javaslattétel dokumentációs folyamata ugyan nincs még teljesen kész állapotban, de ez is állandó javulást mutat.
A kollégák úgy vélik, az ügyfélfolyamatok l egyszerűsödésével az ügyfélszolgálat munkája is fejlődhetne. Ez az egyszerűsítés ű a sztenderdizálással di l érhető el. Fontos, hogy minél jobban próbáljanak átállni az elektronikus lkt ügyintézésre, itéé és hogy emellett llttkönnyen kitölthető űrlapokat használjanak a mindennapi munka során. Ehhez adhat segítséget a folyamatmodell vagy a megbízási kereszt.
A teljesítményt a hivatalban már régebben is sokfajta mutatószám mérte. Ez tehát nem volt újdonság a dolgozóknak. Eddig is elemezték saját munkájukat, és így próbáltak fejlődni. Most azonban elsősorban a képzés hatására már tudják, hogy teljesítményüket a legkülönfélébb mutatószámokkal lehet értékelni.
Az eredmény- és a folyamatfelelősség fogalma nem jöhet létre, csak akkor, ha a teljesítmény mérésének megvannak az eszközei a hivatalban. Ennek első lépése azonban a teljesítmény mérhetővé tétele. Ez megvan a hivatalban, és ez egyszersmind azt is jelenti, hogy a munkatársak a tevékenykedő kultúrából a megelőzési munkavégzési rendszer felé tartanak.
Sztenderdizálási gyakorlatok A hivatal koordinációjának fejlesztése érdekében több tréningen is részt vettek a munkatársak. Ilyen volt a Kommunikációs technikák vagy a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok, de legfőképp a Sztenderdizálás képzés hozott itt áttörést. Az áttörés abban állt, hogy végre mindenki megértette: nem a vezető feladata, hogy koordináljon, neki nem ez a munkája. Mindenkinek egyesével szükséges koordinálnia saját folyamatait.
A képzés során tisztult le mindenki számára, hogy a megállapodáskötési helyzetek, a tervezés és a terv szerinti ivégrehajtás testesítik meg a koordinációt, ió ezek bevezetése után fejlődött a hivatalban a koordináció (sőt a teljes fogalom átalakult). Ma már a folyamatvezérlő inputok (elvárások, szabályok, eszközök, szakmai hozzáértés, érték- és munkaszemlélet) jelentik a koordinációt a hivatalban.
Ittkerültelő elő a transzparencia kérdése is: A közintézmények költséghatékonyabb működése olyan módon érhető el, hogy transzparenssé, azaz láthatóvá és érthetővé teszik az egyes folyamatok költségét a hivatalban. A belső levelezés e-mailben megy végbe, ami mindenképp költséghatékony és gyors megoldás. A best practice (legjobb gyakorlat: a legjobb már kipróbált gyakorlat, amit adott időben végezni lehet) szemlélete is meghonosodott, és erősödőben van a hivatalban.
A projektekben való gondolkodás már korábban is létezett a hivatalban, de ahhoz, hogy ez végül kiteljesedjen, a képzések is kellettek. Mára erősödik a projektszemlélet a hivatalban, és az egyes projektszereplők által uralt folyamatok is jobban sztenderdizáltak. A stratégiai tervezés és a költségvetés összekapcsolását is ez a képzés segítette. Mára a hivatal munkatársai világosan látják, hogy mi a különbség stratégiai taktikai terv között ött a költségvetés tervezésénél, é sőtsor kerül eü a stratégiai és taktikai tervezés sztenderdizálására is.
A költségvetés készítésének és elfogadásának folyamatában is használják már a folyamatmodellt. A SWOT-analízis feltárta a gyengeségeket, és ezek után teljes mértékben tudatossá vált nemcsak a stratégiai tervezés, hanem az ehhez tartozó akcióterv meghatározása is.
A munkaszervezetben tudatosabb lett a pénzügyi és költségvetés-végrehajtási végrehajtási ellenőrzés is azáltal, hogy a képzés bevezette a folyamatmodellt mint tudatos folyamattervezési technikát.
A rendeletek megalkotásával á lkapcsolatban elmondható, hogy igencsak fontos a munkatársak számára. Ez azt jl jelenti, tihogy az előkészítés és az ellenőrzés ő ugyanolyan jelentőségű, mint a szövegezés. A képzés során elsajátított tt technikák hatására á a rendeletalkotási lk tá folyamat is tudatosabb lett. Jó a rendeletek szakmai előkészítése, és világosak az ügyfél- és szállítói pozíciók a rendeletalkotási folyamat során.
Kommunikációs technikák A Kommunikációs technikák képzés azon túl, hogy elérte a személyes (tehát hivatalon belüli) és személyközi (tehát a hivatal és az intézmények közötti) kapcsolattartás javulását, azt is elérte, hogy a kompromisszumos döntések felől a munkaszervezet elindult és jó úton halad a konszenzuális döntések irányába.
Ak képzés emellett segítette az egyes szakterületek kközötti kapcsolatokat és kommunikációt is, ami mindenképp ösztönzőleg hat az együttműködésre is. Az önkormányzat által felügyelt intézményekkel való kapcsolattartás több platformon is megjelenik: lehet személyes, telefonos vagy írásos, illetve ezen kívül e- mailben is zajlik.
A civil és vállalkozói szférával kapcsolatban elmondható, hogy a képzés hatására egyre jobb a velük való kommunikáció. A képzés a transzparencia újraértelmezésében is nagy részt vállalt: ehhez a fogalomhoz ma már az internetes honlap is hozzátartozik, ami sokat segíthet a lakosság mindennapi itájékoztatásában. á áb
Informatikai megoldások
A program során az önkormányzat a következő immateriális iáli javakat szerezte be: Kulcs-Soft Ügyviteli Rendszer Könyvelés PLUSZ Kulcs-Soft Ügyv. Rendsz. Tárgyi PLUSZ Kulcs-Soft Ügyv. Rendsz. Házi PLUSZ Kulcs-Soft Ügyv. Rendsz. Útnyilvántartás Kulcs-Soft Ügyv. Rendsz. Készlet PLUSZ Kulcs-Soft Ügyv. Rendsz. Számla PLUSZ Kulcs-Soft Ügyv. Rendsz. Bér PLUSZ NanoVoks Professional
Amint az a felsorolásból is látszik, a különböző modulok egy nagy program, a Klucs-Soft részeit alkotják, és mind specifikusan segíti az egyre jobb és jobb munkavégzést. A NanoVoks Professional programrendszer pedig önkormányzati ülések, szavazások lebonyolítására, dokumentálására szolgál, ez utóbbi funkcióhoz jegyzőkönyv készítési lehetőséget, illetve hangfelvétel rögzítését teszi lehetővé.
Összegzés
Figyelembe véve a megvalósult l projektet, látható, hogy a helyzetelemzés rámutatott mind a gyengeségekre, mind az erősségekre a polgármesteri hivatalban, és javaslatokat tett ezek kiküszöbölésére, illetve további jobbítására. A pályázati hatóság által biztosított részcélok jó alapot teremtettek a program megvalósításához, így a(z irányított) helyzetelemzés után a képzések feladata csak a folyamatos fejlesztés volt.
Amint az az utókövetési dokumentumból is kitűnik, e fejlesztés valósággá vált a polgármesteri hivatalnál (pl. tudatos technikát alkalmaznak l ka folyamattervezésre, a megállapodások megkötésére, eredményesebb és hatékonyabb lett a mindennapi belső és külső kommunikáció). A projekt még eredményesebb lett az informatikai szoftverek beszerzése által, melyek megkönnyítik és gyorsítják a mindennapi munkát a hivatalban.