A klasztermenedzsment európai gyakorlata (Pécs, 2010) Stratégiaalkotás. Schmuck Roland

Átírás

1 A klasztermenedzsment európai gyakorlata (Pécs, 2010) Stratégiaalkotás Schmuck Roland

2 Mottó Jóval azelőtt kezdj el kutat ásni, mielőtt szomjas lennél! (kínai közmondás) 2

3 A stratégia természete A stratégia kifejezés: A stratégia művészete a győzelemről szól A görög strategos jelentése tábornok, hadvezér Katonai eredet Hadászat, a háborúművészete, seregek menedzselése egy hadjárat során, csapatok, hajók, légi járművek mozgatásának és rendezésének mikéntje, olyan módon, hogy azzal ellenfelünkre rákényszerítsük a harc idejének, helyének és körülményeinek általunk preferált kondícióit; ennek szándéka, vagy ez alapján formált terv. [Concise Oxford Dictionary, 1976] A taktika olyan hadműveleti manőver, ami a csata megnyerését szolgálja, a stratégia célja a háború megnyerése 3

4 Stratégiai menedzsment Operatív menedzsment Komplex és nem egyértelmű helyzetek, egyedi megoldási módszerek A szervezet egészére hatóés alapvető fontosságú döntések Hosszútávúhatások és következmények Rutinszerűen kezelhetőés világos döntési helyzetek, gyakran alkalmazott, szokásos döntési modellek A szervezet egyes részeit érintőés elszigetelt funkciókra vonatkozó döntések Rövid távúhatások és következmények 4

5 Stratégiák Kívánt jövőj Legjobb stratégia Jelenlegi helyzet 5

6 Üzleti és funkcionális stratégia kapcsolata Versenyelőny Piacok Termékek Üzleti stratégia EEM Funkcionális stratégi giák Pénzügy Logisztika Marketing Termelés 6

7 Stakeholderek A stakeholderekazok a személyek és/vagy csoportok, akik/amelyek valamilyen szempontból érintettek a vállalkozásban: érdekük fűződik tevékenységéhez elvárásaik vannak viselkedésével kapcsolatban érdekérvényesítő befolyással rendelkeznek felette 7

8 Stakeholder-csoportok alkalmazottak fogyasztók beszállítók versenytársak kereskedők, terjesztők hitelezők helyi közösség társadalmi aktivisták külföldi állam (ahova a tőke betelepül) 8

9 A stratégiai tervezés folyamata Külső környezet elemzése Vízió, misszió megfogalmazása Stratégiai célok kialakítása Stratégiai akciók meghatározása Belső környezet elemzése 9

10 A vállalatot körülvevő környezet szintjei 1. szint: Tág környezet (gazdasági, társadalmi, politikai, technológiai, ökológiai, szabályozói környezet) 2. szint: Iparági környezet (beszállítók, vásárlók, potenciálisan piacra lépők, helyettesítő terméket gyártók, versenytársak) 3. szint: Működési környezet (a vállalat stratégiai csoportjának résztvevői, hitelezői, beszállítói, vásárlói, a munkaerő stb.) 4. szint: Belső környezet (pénzügyi, technológiai, emberi erőforrások, telephelyek, kultúra, szervezeti struktúra stb.) 10

11 A környezet lehetséges típusai Állandó vagy lassan változó környezet Gyorsan változó környezet Kevés elemből álló, egyszerű környezet STABIL Kiszámítható, meglepetések nélküli jövő DINAMIKUS A jövőnehezen előre jelezhető, gyakran kell elemezni a kialakult helyzetet Nagyon sok elemből álló, bonyolult módon összekapcsolódó környezet KOMPLEX A jövőnehezen előre jelezhető, mert sok, korábban a vállalkozásra nem ható tényező befolyásolja TURBULENS A jövőgyakorlatilag kiszámíthatatlan, a bizonytalanság mértéke jelentős 11

12 STEP analízis A STEP analízis négy dimenzióban vizsgálja a vállalat környezetét: 1. Társadalmi (Social) 2. Technológiai (Technological) 3. Gazdasági (Economic) 4. Politikai (Political) 12

13 A STEP analízis során vizsgált tényezők TÁRSADALMI ELEMEK népesedési folyamatok jövedelemeloszlás társadalmi mobilitás az iskolázottság mértéke életmód az egyes társadalmi csoportokban GAZDASÁGI ELEMEK a GNP, GDP trendjei foglalkoztatottság /munkanélküliség infláció az ország fizetési mérlege a családok elkölthetőjövedelmének alakulása az energia- és egyéb árak alakulása TECHNOLÓGIAI ELEMEK a kormány kutatási programja (K+F kiadások mértéke, műszaki fejlesztési politika) a technológiai változás sebessége a számítógépesítettség mértéke az alapvetőinfrastruktúra színvonala POLITIKAI ELEMEK a kormányzat stabilitása törvények, jogszabályok adózási politika európai integráció 13

14 STEEPLE analízis STEP analízis kiegészítve: S: társadalmi (social) T: technológiai (technological/technical) E: gazdasági (economical) E: környezetvédelmi (environmental) P: politikai (political) L: jogi (legal) E: esélyegyenlőség (equality) 14

15 Porter öt erőhatáson alapulómodellje Potenciális piacra lépők Fenyegetés az új belépők részéről Beszállítók A beszállítók alkuereje A versenytársak közötti verseny A vásárlók alkuereje Vásárlók Helyettesítő terméket gyártók Fenyegetés a helyettesítő terméket gyártók részéről 15

16 BCGmátrix Magas Sztárok Kérdőjelek A piac bővülése Átlagos Alacsony Fejőstehenek Döglött kutyák >1 =1 <1 Relatív piaci részesedés

17 GE/McKinseymátrix Magas Fejlesztés Az iparág vonzereje Átlagos Megtartás Alacsony Kiszervezés Alacsony Átlagos Magas A stratégiai üzleti egység versenyelőnye 17

18 A diverzifikációtendenciája Az üzlet jellege Egyetlen termék 34% 16% 6% 5% Összefüggő termékcsoport 36% 37% 29% 25% Kapcsolódó üzletágak 26% 40% 45% 40% Nem kapcsolódó üzletágak 4% 6% 20% 30% 18

19 A stratégiai tervezés folyamata Külső környezet elemzése Vízió, misszió megfogalmazása Stratégiai célok kialakítása Stratégiai akciók meghatározása Belső környezet elemzése 19

20 Erőforrások Pénzügyi erőforrások:a cég hitelképessége, hitelezési kapacitása, a belsőforrások likviditása, jövedelemtermelő képessége. Fizikai erőforrások:méret, telephely, alapanyagok, műszaki színvonal, használt berendezések korszerűsége. Emberi erőforrások:a dolgozók száma, képzettsége, tapasztalata, rugalmasan hasznosíthatóképességeik, a foglalkoztatottak tanulási képessége, rugalmassága, elkötelezettsége, lojalitása, munkaügyi viták száma, hiányzások mértéke, kilépők aránya. 20

21 Erőforrások Technológiai erőforrások:a termeléshez szükséges technológia megléte, az alkalmazott minőségellenőrzési rendszerek, szabadalmak, licencek, találmányok, évenként bevezetett új termékek, a K+F kiadások mértéke, a K+F dolgozók aránya az összes foglalkoztatotthoz viszonyítva, tudományos kapcsolatok. Hírnév, elismertség:a fogyasztói kapcsolatok színvonala, a vállalat általános megítélése, a vállalat termékeinek ismertsége és megítélése, díjat nyert termékek száma, a cég elleni jogi eljárások. 21

22 Alapvetőképességek Olyan képességek, amelyek kiemelik a vállalatot a versenytársak közül. Az innováció alapját alkotják. Angolul: core competence 22

23 Hamelés Prahalad: vállalat felépítése 23

24 Példa: autógyártás Alapvető képesség: motorgyártás autókhoz Alapvető termék: motor Termék: autó A motor tulajdonságai a fogyasztóknak fontosak: menetteljesítmények fogyasztás 24

25 Példa: Canon Alapvető képességek Digitális fényképezőgép Videókamera Tintasugaras nyomtató Lézernyomtató Fénymásoló Fax Számológép Precíziós mechanika Kiváló optika Mikroelektronika 25

26 Alapvetőképességek Az alapvető képességek: jelentősen hozzájárulnak a végtermék hasznosságához nehezen utánozhatóak pl. Zwack Unicum, Coca-Cola receptje Alapvető képességek lehetnek folyamatok is pl. termelés összehangolása Az alapvetőképességek kiépítése nehéz feladat 26

27 Alapvetőképességekre épülőstratégia Cél:Mielőtt a versenytársak lemásolnák meglévőkompetitív előnyünket, kitalálni és kifejleszteni a jövőbeli sikert megalapozó kompetitív előnyöket. Az alapvetőképességekre épülőstratégia mindig vállalati szintű(nem üzletági). A képességek hordozóit elérhetővékell tenni az egész vállalat számára. 27

28 Vállalati kultúra A szervezet puha tényezője Egy normarendszer, amely közös értékekre, hiedelmekre, magatartási szabályokra épül Befolyásolja a szervezeti teljesítményt 28

29 Handy-félekultúracsoportosítás Hatalomkultúra Szerepkultúra Feladatkultúra Személyiség-kultúra 29

30 Szervezeti örökség példa: SKF Az SKF 100 éves cég. A cég telephely-választási döntéseit befolyásolja a vállalat szervezeti öröksége. A világ főbb régióinak mindegyikében jelen van a cég specializált létesítményeivel. A létesítmények helyét befolyásolj a cég öröksége, mivel a gyárak nagy része már régóta ugyanott üzemel. Emiatt a gyártódivíziók kevésbéköltség optimalizáltak, inkább történelmi tényezők játszanak szerepet földrajzi elhelyezkedésükben. 30

31 SKF egy vállalat 100 éve 31

32 SWOT-analízis Belső, befolyásolható Külső, nem befolyásolható Pozitív Erősség Magkompetenciák kulcsterületeken Költségelőny Tapasztalat, know-how Lehetőség Új vevőcsoport megjelenése Piaci kereslet növekedése Javuló gazdasági helyzet Negatív Gyengeség Elavult eszközpark Instabil pénzügyi helyzet Alacsony profit Gyenge innováció Fenyegetés Új versenytárs piacra lépése Vevők pozíciója erősödik Szállítók pozíciója javul Helyettesítő termékek megjelenése 32

33 SWOTanalízis Erősségek Lehetőségek Gyengeségek Fenyegetések Vevők Szervezet Pénzügy Humán erőforrás 33

34 A stratégiai tervezés folyamata Külső környezet elemzése Vízió, misszió megfogalmazása Stratégiai célok kialakítása Stratégiai akciók meghatározása Belső környezet elemzése 34

35 Vízió Vízió = jövőkép = vállalati filozófia A vízióazt fogalmazza meg röviden és érthetően, hogy a szervezet mit szeretne elérni a jövőben. A vízió általános célt jelent. 35

36 Víziópéldák Az évtized végére embert juttatunk a Holdra (John F. Kennedy) Legyünk a Nyugat Harvardja (Stanford University, 1940-es évek) A világ legjobb szolgáltatószervezete kívánunk lenni (IBM 1970-es évek) Mi bevisszük az Internetet az emberek zsebébe (Nokia) 36

37 Vízióváltozása: Kodak Kodak vízió: Vezető szerep megtartása a kémiai alapú képrögzítés területén Kodak technológiai változások miatt változtatta meg a vízióját: Vezetőszerep kivívása és fenntartása a képrögzítés területén Régi logó Új logó 37

38 Vízióváltozása: Microsoft Microsoft (1975): Számítógép minden asztalon és minden otthonban Microsoft (1999): Az emberek segítése kiváló szoftverrel bármikor, bárhol, bármilyen eszközön 38

39 Misszió Miért létezik az adott szervezet? A misszió rövid, egy mondatos leírás. Küldetési nyilatkozat:bővebb mint a misszió, átfogóbb képet ad, ez gyakoribb mint a misszió. Ezt a vevőkhöz is el szokták juttatni. 39

40 Missziópéldák A legjobb innovációs teljesítménnyel segítünk mindenkit, hogy közlekedjen. Amíg a Föld forog, Ön biztos lehet benne, hogy Bibendum, a Michelin baba Önnel lesz minden terepen, minden időjárásban. (Michelin) A Calgary-i Tűzoltóság főcélja a lakók életminőségének javítása a tűzesetek számának minimalizálásával és a tüzek, természeti katasztrófák és balesetek negatív hatásainak csökkentésével. (Calgary Fire Department) 40

41 Összefüggések Rövid Szervezet szempontjából Vízió = jövőkép Fogyasztó szempontjából Misszió = küldetés Hosszú Vállalati politika Küldetési nyilatkozat Stratégia 41

42 A stratégiai tervezés folyamata Külső környezet elemzése Vízió, misszió megfogalmazása Stratégiai célok kialakítása Stratégiai akciók meghatározása Belső környezet elemzése 42

43 Stratégia A stratégia alapja a külső és belső környezet elemzése A stratégia átfogócél és eszközrendszer, amely a változókülsőkörülmények mellett vagy azok ellenére lehetővéteszi a szervezet céljainak elérését, az ehhez szükséges és alkalmas emberek, eljárások és eszközök rendelkezésre állását és összehangolt működését A stratégiák tartalmazzák a legfőbb célokat,a célok eléréséhez szükséges tevékenységek kereteit A stratégia mindig a jövőre vonatkozik, így mindig számol a bizonytalansággal, illetve a környezet változásával 43

44 Döntéstípusok Stratégiai döntések Időtáv Taktikai döntések Fontosság Operatív döntések 44

45 Stratégiai döntések jellemzői Visszafordíthatatlan Információhiány:a jövőre vonatkozóan kevés információ áll rendelkezésünkre Megbízhatatlan információ:még az a kevés információs amely összeszedhető, sem megbízható Több cél jelenléte:a döntési modellek többsége egyidejűleg csak egy cél szerint optimalizál 45

46 Stratégiai döntések jellemzői Gazdaságon kívüli célok:a döntéseket gyakran keresztülhúzzák gazdaságon kívüli erők (pl. zöld mozgalmak) Több szereplős döntések:a stratégiai döntésekben általában több személy vesz részt Több forgatókönyv:a környezet változásának lehetséges módjai (forgatókönyvek=scenáriók) 46

47 Franklin módszer 1. Írjuk fel mindkét döntési alternatívával kapcsolatos pozitív és negatív érveinket. 2. Rendezzük az érveket két kategóriába: a döntés mellett, és a döntés ellen szóló érvek. 3. Miután valamennyi érv együtt előttünk áll, becsüljük meg, melyik milyen súllyal esik latba. 4. Ha mindegyik oldalon találunk egy-egy közel azonos súlyúpro és kontra érvet, mindkettőt húzzuk ki a listáról. Hasonlóan, ha egy érv két másik ellenkezőelőjelűvel egyenlítődik ki, azokat is húzzuk ki, és így tovább A listán végül is olyan elemek maradnak, amely jobbra vagy balra (pro vagy kontra) billentik a mérleg nyelvét. 6. Néhány nap mérlegelés után gondoljuk újra az egész folyamatot, a súlyokat is módosíthatjuk. 7. Hozzuk meg a döntést. Érvek, szempontok felsorolása A pro és kontra érvek csoportosítása Súlyok meghatározása Azonos súlyú ütköző érvek törlése Előzetes döntés Végleges döntés A feladat és az előzetes döntés újragondolása 47

48 Korlátozott racionalitás Korlátozott racionalitás (Herbert Simon): Tökéletlen információk Méltányolandó okok (költség- és időigény) Jövőbeni események értékelésének nehézségei Döntési alternatívák korlátozott választása 48

49 Intuitív döntések Döntéshozó operatív ügyekkel van lefoglalva. Nincs ideje a döntési probléma tanulmányozására. Amikor a döntés tovább már nem halasztható, a döntéshozócsak megérzéseire(intuíciójára) támaszkodhat. A körülmények kikényszerítik az előkészítetlen döntést, óriási kockázatot vállalva ezzel: a hibás döntéskihatásai évekre, évtizedekre visszavethetik az egyén vagy a szervezet sorsának alakulását. 49

50 További probléma: inkrementalizmus Inkrementalizmus = fokozatos változás A vállalatok nagy része nem változtatja meg alapvetően a stratégiáját, azt horgonypontként kezeli és olyan új alternatívákat választ, amelyek csak kismértékben térnek el a régitől. 50

51 Domináns stratégia Egy adott alternatívára akkor mondjuk, hogy az összes többi alternatívával szemben domináns, ha valamennyi következményét tekintve jobb az összes többi alternatívánál. 51

52 Fogolydilemma 2. fogoly vall nem vall vall 5 év ill. 5 év 0 év ill. 10 év 1. fogoly nem vall 10 év ill. 0 év 1 év ill. 1 év 52

53 Fogoly dilemma Domináns stratégia mindkettőjük számára a vallomástétel a jobb stratégia Az egyénileg legjobbnak minősülőstratégia az összes résztvevőszámára végül nem a legjobb megoldást hozza 53

54 Metadöntés Pepsi vscoca-cola Metadöntés: döntés a döntési folyamat lényegéről Pepsi: 1970-es évek eleje. A Pepsi szerint a Coca-Cola piaci előnyének titka az üveg speciális formája. Kellemes fogású, egyszerűen tárolható. Pepsi metadöntés: foglalkozzunk az ellenféllel (Coca-Cola), másoljuk le a versenyelőnyét. Döntés: új üveg tervezése. 54

55 Metadöntés Pepsi vscoca-cola 55

56 Metadöntés Pepsi vscoca-cola Az új palack megtervezése évekig tartott, és dollármilliókba került. A csavaros formájúpepsi palack nem bizonyult sikeresnek. Probléma: a metadöntésrossz volt. Nem az ellenféllel (Coca-Cola) kellett volna törődni, hanem a fogyasztói igényekkel. 56

57 Metadöntés Pepsi vscoca-cola Pepsi kísérlet: 350 családnak adott ingyen Pepsi- Colát. Tapasztalat: bármekkora mennyiséget kapnak, az mindig elfogy. Megoldás: nagyobb méretűpalackok szükségesek, hogy a fogyasztó minél többet tudjon hazavinni. Ez a döntés stratégiailag is sikeres volt. A Pepsi-Cola piaci részesedése megnőtt a Coca-Cola rovására. 57