TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A MAGYAR KÖZIGAZGATÁSBAN

Átírás

1 Egyéni szintű teljesítményértékelés a közszférában Kováts Gergely Műhelyszeminárium / december 8. Vezetéstudományi Intézet Vezetés és szervezés tanszék 1093 Budapest, Fővám tér 8.; 1828 Budapest, Pf Tel.: (1) , (1) ; fax: (1) Internet: TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A MAGYAR KÖZIGAZGATÁSBAN Kováts Gergely 2. CORVINUS Vezetéstudományi Intézet 1.

2 Köztisztviselői teljesítményértékelés Minősítés Célja: a köztisztviselő szakmai teljesítményének megítélése, a teljesítményt befolyásoló ismeretek, képességek, személyiségjegyek értékelése, továbbá a szakmai fejlődés elősegítése. (Ktv 34/A. (3)) Legalább négyévenként Beleszámít a feljebb sorolásba, gyorsított vagy lassított előmenetelbe A minősítés szempontjai adottak (törvény mellékletében), de bővíthetőek Teljesítményértékelés A szervezeti vezető meghatározza a kiemelt célokat A munkáltató írásban megállapítja a köztisztviselővel szembeni elvárásokat Évente írásbeli értékelés szóbeli megbeszéléssel Alapilletmény változtatható: -30%-tól +20%-ig Kováts Gergely 3. Mi lehet a teljesítményértékelési rendszer célja? Milyen logika húzódik meg e teljesítményértékelési rendszer mögött? Hajnal, Milyen problémák merültek, merülhettek fel a rendszer bevezetése és működtetése során? Kováts Gergely 4. CORVINUS Vezetéstudományi Intézet 2.

3 ÁSZ jelentés (2009) megállapításai Az értékelés tényezői nem voltak pontosan rögzítve. A jutalom mértékéről nem rendelkezett a törvény. A teljesítményértékelésnek jellemzően nem volt következménye, az értékelt személy nem kapott visszajelzést. A fejlesztendő személyi kompetenciák és célok nem kerültek rögzítésre, nem jelentek meg az oktatási-képzési feladatokban. Az egyéni teljesítmény és a teljesítmény- alapú jutalom között nem volt ok-okozati összefüggés. Ezek miatt a teljesítményértékelés a szervezetek részére alapvetően formális, adminisztratív feladat volt. (59.o.) Meh felmérés (2006, nyár): 12 minisztériumból teljesítmény-értékeléssel kapcsolatos módszertannal csak 9 tárca, formális belső szabályozással 6 rendelkezett, ezek is eltérőek (például a skálák többfélék, 3-5 fokozatúak) voltak. Ahol volt értékelési skála, ott 2005-ben általában a köztisztviselők 75%-a kiválóan teljesített, a fennmaradó rész is szinte teljes egészében az átlag feletti kategóriába került. A vezetők nagyobb arányban (82%) és nagyobb mértékben (átlagban 2,16 havi illetmény) kaptak jutalmat, mint a nem-vezető beosztásúk (70% és 1,77 havi illetmény). Kováts Gergely 5. Gajduschek (2008) megállapításai a 2001-es TÉRre vonatkozóan A rendszer bevezetése képzés nélkül történt A köztisztviselők válaszadásában erős konfliktuskerülés (a kevésbé direkt kérdésekre más válaszok érkeznek) A rendszer a korábbi értékelési mechanizmusokat is megőrizte (minősítés) A manifeszt funkció nem teljesül Nincs negatív béreltérítés, alacsony a pozitív béreltérítés aránya is A pozitív eltérítések mértéke alacsony A kommunikatív funkció nem érvényesül, de a magánszférában sem ( lehet-e vezető és beosztott között ténylegesen őszinte párbeszéd? ) A HR vezetők egy jelentős része is megkérdőjelezi a TÉR pozitív hatását Diszfunkciók A béreltérítés belső feszültséghez, rivalizáláshoz vezethet Inflálódó értékelésekre vonatkozóan közvetett adatok vannak (nincs negatív béreltérítés, minősítések értékelése) a diszfunkciók kapcsán éppen a más országokban általában megjelenő kritikus hangok szinte teljes hiánya elgondolkodtató. Látens funkciók A köztisztviselők egy része a béreltérítést a politikai lojalitásnak tudja be A vezetők, minisztériumi dolgozók felülreprezentáltak a béreltérítésben részesülők csoportjában (BÁR: az is lehet, hogy, minél nagyobb egy szervezet, annál inkább használják ezeket a mechanizmusokat) Az alacsony illetmények, a piaci versenynek jobban kitett pozíciók bérfelzárkóztatásának eszköze (Azonos értékelésű embereknél eltérő béreltérítést alkalmazhat a vezető indokolás nélkül) Kováts Gergely 6. CORVINUS Vezetéstudományi Intézet 3.

4 Gajduschek, Kováts Gergely 7. Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember Forrás: OECD, , p CORVINUS Vezetéstudományi Intézet 4.

5 Köztisztviselői teljesítményértékelés 2007-től A szervezeti vezető meghatározza a kiemelt szervezeti célokat, a szervezeti-egység g vezető ezt bontja tovább egyéni szintre Egyéni szinten egyéni célok (min. 3), kötelező és egyéni kompetenciák (min 4), illetve egyéb fejlesztendő területek jelölendők ki. Évente (félévente) önértékelés és írásbeli értékelés szóbeli megbeszéléssel Informatikai i háttér és ellenőrizhetőség ő ihtő Kötelező differenciálás A jutalom kifizetésének döntően a teljesítményértékeléshez kell kötődnie Kováts Gergely 9. Értékelt kompetenciák listája Vezetői kompetenciák stratégiai (analitikus és globális) gondolkodás a munkatársak fejlesztése vezetési technikák Integritás mások megértése (empátia) kommunikáció (befolyásolás) csapatmunka, együttműködés kezdeményezőkészség (kreativitás, innováció) Munkatársi kompetenciák Integritás mások megértése (empátia) Kommunikáció csapatmunka, együttműködés kezdeményezőkészség (kreativitás, innováció) szakmai ismeretek alkalmazása Problémamegoldás Ügyfél-orientáltság (partnerközpontúság) Felelősségtudat Teljesítménymotiváció Kováts Gergely 10. CORVINUS Vezetéstudományi Intézet 5.

6 Az értékelési kategóriák változása között Összteljesítmény Kötelező eloszlás (munkavállalók %-ban) Kivételes teljesítmény Kivételes teljesítmény 0-50 Magas szintű Magas szintű teljesítmény teljesítmény Elvárt, jó teljesítmény Jó teljesítmény Megfelelő teljesítmény Fejlesztés szükséges Fejlesztés szükséges Forrás: Kacskovits (2010) Kováts Gergely 11. A teljesítmény jutalom mértéke vezetők esetén a különböző teljesítmény szinteken a jutalomalap százalékában megállapítva Összteljesítmény minimum-maximum jutalom 2007 (%-ban) 2008 (% (%- ban) ban) Kivételes teljesítmény Kivételes teljesítmény 33-56% 32-48% 0-16% Magas szintű Magas szintű 17-31% 17-31% teljesítmény teljesítmény Elvárt, jó teljesítmény Jó teljesítmény 3-14% 4-16% 0-6% Megfelelő teljesítmény % 0% Fejlesztés szükséges Fejlesztés szükséges 0% 0% 0% Forrás: Kacskovits (2010) Kováts Gergely 12. CORVINUS Vezetéstudományi Intézet 6.

7 A teljesítmény jutalom mértéke felsőfokú végzettségű, nem tanácsadó köztisztviselő esetén, az illetményalap szorzatában megállapítva Összteljesítmény minimum-maximum jutalom 2007* Kivételes teljesítmény Kivételes teljesítmény Magas szintű Magas szintű teljesítmény teljesítmény Elvárt, jó teljesítmény Jó teljesítmény Megfelelő teljesítmény Fejlesztés szükséges Fejlesztés szükséges *2007-ben nem tettek különbséget felsőfokú és középfokú végzettségű köztisztviselők között ebből a szempontból Forrás: Kacskovits (2010) Kováts Gergely 13. ÁSZ (2009) értékelése a 2006-os TÉR-ről 2006-os változások: egyéni teljesítményértékelési rendszert (TÉR) től fokozatosan, technikailag jól előkészítve vezették be. (19.o.) A korábbiaktól eltérően a TÉR nagyobb elvárásokat és adminisztratív terhet támaszt a vezetőkkel szemben. a TÉR csak részben érte el a célját, a tárcák véleménye annak eredményességéről megoszlik. A TÉR fokozatos bevezetése folyamatban van, de az ezzel összefüggő hatékonyságnövekedés, költségvetési megtakarítás 2008-ig nem jelentkezett. (20.o.) Kováts Gergely 14. CORVINUS Vezetéstudományi Intézet 7.

8 CORVINUS Vezetéstudományi Intézet 8.

9 Forrás: Mayer-Sahling 2009, p , ill. 52 Kováts Gergely 17. Vajon a közigazgatási teljesítményértékelés alapjaiban véve hibás elképzelés vagy csak rosszul valósítottuk meg? Kováts Gergely 18. CORVINUS Vezetéstudományi Intézet 9.

10 EGY ESETTANULMÁNY Kováts Gergely 19. A PRP rendszerek bevezetése a 80-as években kezdődött el: Denmark, the Netherlands, New Zealand, Spain, Sweden, the United Kingdom and the United States 1990-es évek: Australia, Finland, Ireland and Italy 2000-es évek: Germany, Korea, and Switzerland, Czech Republic, Hungary, Poland, the Slovak Republic, France CORVINUS Vezetéstudományi Intézet 10.

11 Teljesítmény-értékelés és bérezés Dániában 1997-ig senioritáson alapuló bérezési rendszer (karrier-alapú), de már 1987-ben megjelennek a teljesítményarányos bérezés elemei (helyi bérskálák alkalmazásának lehetősége), ennek súlya azonban marginális (2% alatt) 1997-es reform. Az új rendszer fokozatos bevezetése től a legtöbb szakszervezet csatlakozott a rendszerhez. A minisztériumokban az alkalmazottak 40%-a vesz részt a rendszerben, a teljes rendszerben 60% körül van az arány (2006-ban). A rendőri erőknél, igazságszolgáltatásban nincs PRP, hogy a számszerűeredményeknek való megfelelési kényszer ne befolyásolja a teljesítést. Bevezetését a dán PÜM egy osztálya felügyelte. PÜM statisztikai alkalmazás (ISOLA) a közszféra bérszínvonalának monitorozására (belső verseny és bérfelhajtás korlátozása) Kováts Gergely 21. Teljesítmény-értékelés és bérezés Dániában 2. A bérkategóriák számának fokozatos csökkentése, majd a központi bértáblák megszüntetése A bér három összetevőből áll össze: alapbér (központilag megállapítva, érdekegyeztetési folyamatban, 3 évre előre), végzettség és munkakör alapú pótlékok, egyéni és adott időszakra szóló PRP (részben célelérés, részben kompetenciák alapján). A közszolgálati szervezetek az utóbbi kettő alkalmazásáról dönthetnek, ha megvan rá a fedezetük. Az utóbbi kettő aránya 20% a teljes bértömeghez képest. Az értékelési eljárás szabályait a helyi szervezet kollektív szerződéseiben kell rögzíteni. Az értékelési eljárások is különbözhetnek intézményenként. Többnyire éves értékelő interjúk és célmegállapodások vannak, esetenként BSC. A PRP komponens értékelésre és teljesítményelbeszélgetésre épül, amelynek az egyéni bérmegállapodás is része. Lehetséges csoport szintű teljesítményértékelés és jutalmazás is. A célmegállapodást a szakszervezeti képviselő is aláírja. A teljesítményszerződések, az értékelések eredményei és a PRP-bér nyilvános az egyes szervezeteken belül. A vezetők integráns részei a rendszernek (a rendszer bevezetése is velük kezdődött). A szervezeti vezetőkkel teljesítmény-szerződést kötnek (illetve van egy intézményi teljesítményszerződés is) Kováts Gergely 22. CORVINUS Vezetéstudományi Intézet 11.

12 Teljesítmény-értékelés és bérezés Dániában es felmérés eredményei A PRP elősegíti az egyéni célkitűzést és visszacsatolást A kompetenciafejlesztés és készségek fejlődésének fontos összetevője Toborzást elősegítő eszköz Jelentős adminisztrációs teherrel jár Közvetlen motivációs hatása korlátozott Jelentős bizonytalanságot okoz a munkatársak (és részben a vonalbeli vezetők) körében Az egyes érintettek véleménye a rendszerről: Szakszervezet Nincs elég pénz a rendszerben A helyi vezetés nem elég felkészült Nincs elég információ a rendszer működéséről A bérezés individualizációjával szembeni ellenállás nagy Minisztérium A vonalbeli vezetők felhatalmazásának, a delegálásnak a hiányavezetői kompetenciák, felkészültség hiánya A vonalbeli vezetők konfliktuskerülése (nincs elég bátorság a differenciálásra) Intézményi szint: A bérezési policy nem elég világos Az intézményi és egyéni célok között nincs világos kapcsolat Az alkalmazottak nem kapnak elég információ a menedzsmenttől (bizonytalanság) A PRP a kooperáció csökkenéséhez vezet az alkalmazottak között Az egyéni szintű TÉR-ben nem értékelt tevékenységek, kompetenciák elsikkadnak Kováts Gergely 23. Egy feladat Melyek lennének egy jó teljesítményértékelési rendszer legfontosabb jellemzői, működési folyamatai? Szempontok: 1. Mi legyen a teljesítményértékelési rendszer célja? Mire akarjuk használni? 2. Kit/mit értékeljünk? 3. Mit mérünk/értékelünk? 4. Ki és hogyan vegyen részt a rendszer működtetésében? 5. Hogyan értékeljünk/mérjünk? (pl. Mennyire szabályozott legyen a teljesítményértékelés folyamata, formája? Mennyire rugalmas vagy merev a rendszer? Milyen gyakori az értékelés? Nyilvánosság?) 6. Milyen más HR-területhez (pl. bérezéshez, kompenzációhoz, előmentelhez) kapcsolódik a TÉR rendszer, és hogyan? 7. Milyen szervezeti, kulturális, emberi feltételei vannak a tervezett rendszer bevezetésének? Kováts Gergely 24. CORVINUS Vezetéstudományi Intézet 12.

13 TRENDEK A KÖZIGAZGATÁSI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS TERÜLETÉN Kováts Gergely 25. Teljesítményértékelés és ösztönzés Ösztönzés Kompenzáció Képzés Szolgálatban eltöltött időn alapuló rendszerek Rövid távú, monetáris ösztönzők hiánya; Előmenetel jelentős ösztönző erő; A szolgálatban eltöltött időhöz kötött; Központilag szabályozott (bérskálák); Kis individualizáció; Belső egyenlőség hangsúlyozása; PRP rendszerek kis elterjedtsége (ha van, akkor egyéni szinten); Jellemzően a karrierpálya elején; Homogenizáló szerep; Később a gyorsított előmenetel érdekében saját erőből; Szervezeti pozíción alapuló rendszerek Rövid távú, monetáris ösztönzők; A szervezeti pozícióhoz kötött; Jelentős mértékű delegálás; Nagy individualizáció; PRP rendszerek (egyéni és/vagy csoport alapon); Amikor szükséges; A feladathoz szükséges készségek biztosítása; Gyakran decentralizált; OECD, 2004 alapján Kováts Gergely 26. CORVINUS Vezetéstudományi Intézet 13.

14 1. Mi a TÉR célja? Lehetséges célok: Mérés, összehasonlítás, differenciálás, erőforrás-elosztás (múlt-orientált) Fejlesztés, egyéni igények beazonosítása (jövő-orientált) ő Szervezeti EEM rendszerekhez input (pl. munkaerőtervezés, kapacitástervezés, képzések) Mennyire egyeztethetőek össze a célok? Kováts Gergely 27. Forrás: OECD (2005) 36.o. CORVINUS Vezetéstudományi Intézet 14.

15 2 Kit mérünk/értékelünk? Mi az értékelés egysége? Az egyéni teljesítményt kell-e értékelni a közigazgatásban? Jellemzően egyéni értékelő rendszerek. Az egyéni értékelés csak a vezetőknél gyakori (gyakran szerződésekkel, a standard rendszertől eltérő módon). 10 évvel ezelőtt még nem ez volt a helyzet. Az egyéni TÉR azt feltételezi, hogy a teljesítményért az egyén a felelős, miközben jelentősek a szervezeti interdependenciák Mekkora az egyéni hozzájárulás transzparenciája? Ellenhatás: kooperáció gyengülése, növekvő versengés Megjelenő törekvés a csoportos bérezésre (veszély: társas lógás) Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember Mit mérünk/ értékelünk? A mérés lehetséges fókusza: Megfelelés (szabályszerűség, szablykövetés) Magatartás (attitűd, viselkedés, értékrend) Eredményesség Potenciál Jellemzően a rendszerek outputot és kompetenciákat is értékelnek, de a rendszerek nagyon változékonyak. Mind a karrier, mind a pozíció alapú rendszerekben értékelik mindegyik jellemzőt. A figyelembe vett kategóriák száma csökken, a rendszer egyszerűsödés irányába változik. Egyéni és szervezeti célok összekapcsolása Sok helyen eleve hiányzik az egyéni célok megfogalmazása és így az összekapcsolás is Ahol van (jellemzően pozíció alapú rendszerek), ott is nehéz direkt kapcsolatot létesíteni. CORVINUS Vezetéstudományi Intézet 15.

16 4. Ki vegyen részt a mérésben/értékelésben? CORVINUS Vezetéstudományi Intézet 16.

17 5 Hogyan mérünk/értékelünk? Teljesítmény-mérés vagy teljesítményértékelés? Mérés: a munkatársak összehasonlítását helyezi előtérbe előre adott kritériumrendszer alapján. Matematizált, kérdőívek, skálák. Információtartalma alacsony. Kategóriák értelmezése nehéz. Erőforrásigénye alacsony. A nem mért tényezőkre irányuló figyelem lecsökken, különösen ha erős következmények fűződnek az értékelés eredményéhez. merevebb, de (látszólag) objektívebb (jól mérhető elemeket előnyben részesítő) rendszer Értékelés: lehet kérdőíves vagy matematizált, de ez kiegészül egy erős szóbeli/személyes attitűddel (pl. értékelő elbeszélés). Nagyobb hangsúlyt helyez az eredmény kommunikációjára, mint magára az eredményre. Nem vagy nehezen összehasonlítható eredmények, nehezebb kontrollálni a vezető méltányosságát. Puha módszerek. Időigényes. A standardizáltság hiánya a vezetői méltányosságot nehezen teszi ellenőrizhetővé, ezért ennek más eszközei lehetnek, pl. nyilvánosság). Rugalmasabb, de rosszabbul definiált (bizonytalanabb), kevésbé objektív rendszer, amelyben a nem mérhető elemek is szerepet kapnak Kezdetben matematizált, pontosság volt a trend, ma trend a skálák egyszerűsítése, a dialógus erősítése, a standardizáltság csökkenése a jellemző megoldás. A részletes, cizellált tér rendszerek működtetése drága, pontvadászatra ösztönöz, a kiugró teljesítmnyek megítélését nem segíti, ösztönzi az egyéb (nem mért) tevékenységek figyelmen kívül hagyását 5 Hogyan mérünk/értékelünk? A teljesítményértékelési rendszer szabályozottsága: rugalmas vagy merev rendszer? Jellemző probléma a pontozási/értékelési rendszer inflálódása, a differenciálódás hiánya. Ezek lehetséges okai: Személyes konfrontáció elkerülése Felkészületlenség abban, hogy hogyan fejlesszék a beosztottakat A szolidaritás és egyenlőség értékeivel (mint társadalmi elvárással) nem mernek/akarnak szembemenni Előzetes vezetői döntések önigazolása miatt (pl. úgysem rúgjuk ki) A gyengébb képességű emberek így könnyebben lepasszolhatóak Megoldási eszközök: Értékelési kategóriák kvótázása (a kvótákat használó rendszerek tekinthetők elterjedtebbnek az OECD országokban) Kényszerített besorolás (pl. Gauss görbe Svájcban, Németorszgban, Magyarországon). Ez nagyon ellentmondásos megítélésű. Az OECD anyagban inkább problémás. - Pl. a bónuszok rotálása gyakori kikerülése a rendszernek - Szociális alapon történő juttatás Kis összeg sok embernek vagy nagy összeg kevés embernek? CORVINUS Vezetéstudományi Intézet 17.

18 5 Hogyan mérünk/értékelünk? Differenciálás szerepe és formái Jellemzően inkább pozitív ösztönzőket kapcsolnak a rendszerhez. A TÉR-hez kötődő bér aránya jellemzően ő alacsony, 5-10%, kivéve a vezetői szinteket, t ahol a 20% a jellemző arány. A PRP bevezetése minden országban jelentős feszültségeket vált ki. A PRP lehet egyszeri jutalom vagy állandó bérnövekmény (amely beépül az alapbérbe). A legtöbb országban nincs nevesített következmény vagy csak nagyon általános (elbocsátás, alacsonyabb vagy elmaradó bérelemlés, nagyon ritkán bércsökkentés). Az alacsonyabb béremelés aligha tekinthető a gyenge teljesítmény jelzésének a valóságban, mert ez a pénzügyi helyzetben máskor is elmaradhat. UK senior civil service: elbeszélgetés, intézkedési terv a tér javításra, ha az sem megy, akkor elbocsátás Az értékelés gyakorisága Többnyire éves értékelés. A gyakori értékelés formálissá teszi a rendszert. De: a célok rendszeres felülvizsgálata időnként évesnél gyakoribb értékelést és célmódosítást tesz szükségessé. Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember CORVINUS Vezetéstudományi Intézet 18.

19 Előfeltételek TÉR erőforrásigénye? Megéri-e működtetni a rendszert? Paradoxon: azt várnánk, hogy rendszer professzionalizálódásával az erőforrásigény csökken, most pedig épp azt látjuk, hogy nő. A decentralizálás nagyobb tranzakciós költséget eredményez, de nagyobb rugalmassággal is jár. A TÉR időigényessége bizonyos esetekben csökkenthető: IT megoldások (Magyarország jó példa). Ez egyben a transzparenciát is növeli A jó vezető az előírások nélkül is figyelmet fordít a beosztottakra, ekkor a rendszer erőforrásigénye viszonylag alacsony. Előfeltételek Elvárt vezetői kompetenciák Megváltozott szerep: nem annyira hierarchikus, mint inkább kooperatív. Másféle szerepmodell, de ez egyszerre igényli a vezetők és a beosztottak önképének és másikkal szembeni elvárásainak változását. Újféle vezetői készségek. A középvezetés felkészültségéről kevés információ áll rendelkezésre minden országban Időhiány jelentős probléma Felsővezetés elkötelezettsége elengedhetetlen, ez nem helyettesíthető kritikus tényező egy működő rendszerhez, különösen a bevezetés és intézményesülés időszakában Tréning és felkészítés (Finnország, 3 éves bevezetési és tesztidőszak) Látszólag egyszerű és magától értetődő, de inherens ellentmondás van a szerződéses (egyenrangú feleket feltételező) célmegállapodások és a főnök-beosztott hierarchikus kapcsolata között. A gyakorlatban továbbra is hierarchikus a legtöbb országban. Különösen ö bércsökkentési időszakban a teljesítményelbeszélgetés, lb él té motivációs ió beszélgetés és a célmegfogalmazás könnyen cinikus lehet Minthogy másféle készséget is elvár, ezért a PRP és a TÉR nem csak motivációs, hanem kultúraváltási eszköz is. Kováts Gergely 38. CORVINUS Vezetéstudományi Intézet 19.

20 Következmények a TÉR-rendszerek értékelésére nézve A különböző közigazgatási kultúrákban a TÉR szerepe, feladata eltérő A kontextus és célok megértése lényeges az alkalmazott modellek kiválasztása és értékelése során Nincs egyetlen jó TÉR-modell. A jól kitalált, konzisztens TÉR és PRP rendszer szükséges, de messze nem elégséges feltétele a működésnek. A rendszert működtetők szemlélete kulcsfontosságú. (Megfelelő szemlélettel formalizált rendszerek nélkül is van TÉR) A magyar próbálkozások kudarca egyfelől magyarázható az inkompatibilis kultúrával, másfelől viszont a kultúraváltás eszköze lehetne, ha tartósan sikerülne fenntartani az intézményi keretrendszert (nagyobb közmegegyezés a szükségességéről még akkor is, ha a működése rövid és középtávon sok problémát, diszfunkciót mutat) Kováts Gergely 39. Értékelési gyakorlat Magyarországon 1994-ben (idézi: Bakacsi et al., o.) A vezető magatartása: Részletes utasítások (vs. elérendő cél) Negatív visszacsatolás, büntetés gyakrabban alkalmazott Konfliktusok elodázása, illetve hivatalos eszközökhöz való folyamodás (pl. szabályzatok) Kivételezés, nepotizmus, a jutalmazás a teljesítmény helyett valamilyen más szempont alapján történik Paternalista stílus, nincs feladat-delegálás A beosztottak magatartása A teljesítmény - úgy vélik nem tőlük függ. Nem vállalják a felelősséget, a döntést a vezetőtől várják A kudarc a külső környezet hibája (attribúciós hiba) Bizalmatlanság az értékeléssel és az értékelővel szemben Kováts Gergely 40. CORVINUS Vezetéstudományi Intézet 20.

21 Kováts Gergely 41. Hivatkozások és felhasznált irodalom évi XXIII. Törvény a köztisztviselők jogállásáról évi LVIII. Törvény a kormánytisztviselők jogállásáról 301/2006. (XII. 23.) Korm. rendelet a köztisztviselői teljesítményértékelés és jutalmazás szabályairól Állami Számvevőszék (2008): Jelentés a Magyar Köztársaság évi költségvetése végrehajtásának Ellenőrzéséről. Állami Számvevőszék (2009): Jelentés a magyar központi közigazgatás modernizációjának ellenőrzéséről. Budapest, Állami Számvevőszék. Állami Számvevőszék (2009): Jelentés a Magyar Köztársaság évi költségvetése végrehajtásának Ellenőrzéséről. Bakacsi, G., Bokor, A., Császár, C., Gelei, A., Kováts, K. és Takács, S. (2000). Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment. Budapest: KJK Kerszöv. DEMMKE, CHRISTOPH (2007): Performance assessment in the public services of the EU member states. Procedure for performance appraisal, for employee interviews and target agreements. Gajduschek, Gy. (2008): Egyéni teljesítményértékelés a magyar közigazgatásban. Egy funkcionális elemzés. Vezetéstudomány XXXIX.(1. szám.). Hajnal, G. (2007). "Az egyéni teljesítményértékelési rendszer működésének tapasztalatai a magyar közigazgatásban." Vezetéstudomány XXXVIII.(7-8 szám.): Katskovits Imréné (2010): Egyéni teljesítményértékelés a központi közigazgatásban. A 2006-ban bevezetett új TÉR tanulságai. Publikálatlan szakdolgozat. BCE. Ketelaar, A., N. Manning and E. Turkisch (2007), Performance-based Arrangements for Senior Civil Servants OECD and other Country Experiences, OECD Working Papers on Public Governance, No. 5, OECD Publishing. Meyer-Sahling, J. (2009), Sustainability of Civil Service Reforms in Central and Eastern Europe Five Years After EU Accession, Sigma Papers, No. 44, OECD Publishing. OECD (2005): Performance-related pay policies for government employees. Paris: OECD. OECD (2008). The State of the Public Service. Paris: OECD. OECD (2009). Government at a Glance Paris: OECD. OECD (2011). Government at a Glance Paris: OECD. World bank. Administrative and civil service reforms. URL: (letöltve: Apr. 2009) Kováts Gergely 42. CORVINUS Vezetéstudományi Intézet 21.