Kipróbált stratégiák új piacok uralásához

Átírás

1 A MARKETING ESZKÖZEI Kipróbált stratégiák új piacok uralásához Tud Ön rendszeresen új piacokat teremteni és uralni? Igen! E négy döntő stratégia valamelyikének a választása, és a saját erősségeihez való alkalmazása növelni fogja az esélyeit a sikerre. A FedEx, az AT&T, a 3M, a GlaxoSmithKline és más cégek gyakorlati példái megmutatják ezen új piaci stratégiák mindegyikének a csapdáit és az előnyeit, segítve Önt abban, hogy a legjobbat válassza. Tárgyszavak: piacra lépés; piaci stratégia; termékfejlesztés. A piacszerzés négy útja Új piacot teremteni és uralni mindig nehéz feladat, de rendszeres megközelítéssel javíthatja a siker esélyeit. Valószínűleg éppen csak arra van elegendő forrása, hogy a meglévő ügyeit intézze, miközben már új piacokat vizsgál. Így, ha el tudja kerülni a szükségtelen kiadásokat (időben, emberben vagy pénzben), az javítja az esélyeket valami új létrehozására. Négy utat vagy stratégiát határoztak meg. A források megtakarításának az egyik módja ezek közül választani: 1. Ismeretlen termékek és ismeretlen vevők. Önnek nagy ötlete van, de sosem próbálta ezt korábban. Úgy véli, hogy kell vevőknek lenniük, de még nem ismeri fel őket. 2. Ismeretlen termékek és ismert vevők. Ön jól ismeri a vevőket. Nagyszerű ötlete van termékre vagy szolgáltatásra, de sosem csinálta korábban. 3. Ismert termék és ismeretlen vevők. Ismeri a terméket, de a vevőket nem. 4. Ismert termékek és vevők. A termékeket és a vevőket is ismeri, de piac teremtése céljából új módszere van a kombinálásukra, amit korábban senki sem próbált. (Ebben a közleményben a termékek kategóriája tartalmazza a szolgáltatásokat, és a nem kézzel fogható értékeket, valamint az anyagi termékeket egyaránt.)

2 Az 1. ábra bal alsó négyzete a legnehezebb utat mutatja. Ezt követve a potenciális vevők vagy termékek ismerete nélkül nagyobb kockázatot vállal, a kudarcot nehezebb elkerülni. Ha azonban ismeri a termékeket vagy a potenciális vevőket, könnyebbé teheti a feladatot és csökkentheti a bizonytalanságot. A bal felső vagy a jobb alsó négyzet azt jelenti, hogy a nagyobb erő helyzetéből dolgozik. A jobb felső négyzetből végzett munka biztonságosabbnak tűnhet, de a tapasztalatok szerint új piacok helyett csak vonalas bővülést eredményez. ismert 3. út könnyebb példák: mobiltelefonok Ázsiában, AZT 4. út nehezebb rendszerint linerális bővülést eredményez TERMÉKEK ismeretlen 1. út legnehezebb példák: Netscape, Post-It, elektromosan hajtott járművek, állateledelek weboldalai 2. út könnyebb példák: Fedex, Land Camera, Picturephones ismeretlen ismert VEVŐK Könnyebb az új piacok megszervezése és megtartása, ha ismert a termék vagy a vevőkör. Néhány pozitív példa ellenére mégis jóval több a kudarc, mint a siker. 1. ábra Utak új piacokhoz Ismeretlen termékek, ismeretlen vevők Sok vezető számára a legizgalmasabb kihívás új vevőket és új termékeket keresni. Tiszta lappal kezdeni, ez teszi lehetővé a legnagyobb kreativitást, ami kifizetődő lehet.

3 Ha nem ismeri jól a várható vevőit, kielégülés és kihívás megismerni őket, meghatározni a várakozásaikat, megmutatva nekik a jellemzőket, amelyek felvázolják szükségleteiket és problémáikat. Így talán a megoldásokat is diktálhatja. Ugyanilyen izgalmas lehet képesnek lenni új termékek létrehozására. Eldöntheti, mi a termék feladata, milyennek kell lennie, és hogyan kell elősegítenie a problémák megoldását. Ezt tette a Netscape Communications csapata. Amikor a Netscape ben mint Mosaic Communications elindult, azon két társaság egyike volt, amely előnyt remélt a Mosaic WWW böngészőtől. A sikerhez két feladatot kellett teljesíteni. Először: felhasználók millióit megnyerni, akik sosem látták szükségét a terméknek, embereket, akik azt sem tudták, mi az a web, még kevésbé azt, hogy miért kellene böngészőt installálniuk és használniuk. Másodszor: új termékkel kezdeni, a semmiből. Ez nem volt triviális feladat, de a Netscape csapatának sikerült megoldania. Új piacot teremtettek, amelyet a cég évekig uralt. A Netscape sikere sok tekintetben teljesen valószínűtlen volt. Olyan terméket hoztak létre, amelynek nem volt története. Olyan perspektívikus vevőcsoportot vettek célba, amely nem látott megoldandó problémát. A piac működtetéséhez a Netscape a terméket ingyen adta a felhasználóknak. Sok más cég hasonló utat követett, új termékeket alkotva olyan magán és üzleti vevők számára, akik nem tudtak a problémájukról. Megoldást nyújtani, amelyhez nem tartozik probléma, ennek az eredménye megjósolható: sokkal több kudarc, mint siker. Az új piacok létrehozására irányuló, a bal alsó négyzetből kiinduló kísérletek példái nem mind frissek. A Post-it Notes terméksor a 3M-nél a siker példája, az 1990-es évek elektromos meghajtású járművei és az állateledel webhelyek pedig a kudarcoké. Egy terméket a semmiből felépíteni elég nehéz. Meghatározni egy sosem létezett vevőkört, és meggyőzni a tagjait arról, hogy ők potenciális vevők, jelentős erőfeszítéseket igényel. Mindkettőt egyidejűleg csinálni hatványozottan nehéz. Az új termékek és új vevők változata a legkockázatosabb. Ismeretlen termékek, ismert vevők A vevők ismeretének az előnye az, hogy mérsékelt idő- és pénzbefektetéssel feltárható, hogy milyen problémák a legfontosabbak a számukra. Ezután, az új termékek fejlesztésekor tudni lehet, hogy milyen megoldásokra van szükség. A meglévő vevőkkel folytatott munka jelentősen csökkenti a kockázatot. Míg a Netscape potenciális vevőket keresett, Frederick Smith ismert vevőkre, a US Federal Reserve Banks-re próbálta építeni az első termékterveit. Ezek a bankok könnyen azonosítható vevőkört képeztek. Csak néhányan vol-

4 tak, és jól ismerték az elhelyezkedésüket. Smith kezdeti terve azonban mégsem működött. Ennek nem az volt az oka, hogy a vevőkör titok lett volna, hanem az, hogy nem fordultak a vevőkhöz a terméktervek kidolgozása előtt. Tanultak ebből a tapasztalatból. A csapat jelentős időt fordított a remélt vevők megértésére és megközelítésére, mielőtt megindította volna az üzletet, amely ma FedEx néven jól ismert. Edwin Land valamelyest rendszeresebb volt az ismert vevőkör felhasználásában. A feltaláló gondolata az egylépcsős fényképező eljárásról valószínűtlen körülmények között született ben, nyaralás közben, Santa Fe-ben a lánya megkérdezte, miért nem tud senki azonnal fényképet készíteni, és ő kidolgozta a választ, három év alatt a piacra vitte az eljárást. Kifejlesztette a Polaroid kamerát. A hobbi fényképészeket vette célba, a vevőknek egy kicsi, de ismert körét. Ebben nagy sikert aratva, a cége más fogyasztói piacokra lépett. A gyors fényképezés első két évtizedében Land uralta az általa megteremtett piacot. Az ilyen út nem mindig vezetett sikerre. Az AT&T (American Telephone and Telegraph) megalkotta a Picturephone-t, a képtelefont, azzal a szándékkal, hogy vizuális telefonhívást nyújt minden otthonban az USA-ban. Az első egységeket már 1956-ban elkészítették, de csak 1964-ben kezdték meg a tesztelést. A kezdetnél a tervezőcsapat új termékkel és ismert vevőkkel dolgozott. Az AT&T akkor az egyedüli országos társaság volt, amely jól ismerte a vevőit. Az USA-ban közel minden otthon szerepelt a nyilvántartásában, szinte tökéletesen ismerte az egyes bérlők adatait ben előre jelezhette, hány vevő és milyen áron fogja megvenni a Picturephone szolgáltatást. A tervezőcsapat tudta, mit kell tennie, hogy az ismert vevők számára vonzó terméket állítson elő. Amire nem volt képes: működőképessé tenni a technológiát. Az új technológiákkal és ismeretlen termékekkel mindig nagy kockázat jár. Képes lehet valaki azonosítani a vevők széles körét, akik készek vásárolni, de még szállítania is kell. A Polaroid és a FedEx ezt megtette, az AT&T Picturephone csoportja nem. Ismert termékek, ismeretlen vevők Az új termékek kockázata elkerülésének az egyik módja: új piacokat találni a meglévő termékek számára. Jó példa erre a celluláris telefon. Amint az analóg mobiltelefon piaca az es években zsugorodott, nem volt könnyű döntés az új technológia felé lépni. A mobiltelefon kifejlesztése költséges, és ezt egy még nem elfogadott, digitális cellás technológiára alapozni kockázatos volt. A kockázat ezzel még nem is ért véget. A nagy szolgáltatók olyan infrastruktúrális termékek körét építették ki, vagy olyanhoz kötődtek, amely szintén változást igényelt. Jelentős befektetést igényelt a digitális készülékek működtetése a korábban analóg hálózatban. Minden toronyra új berendezést kellett szerelni. A szállítónak fel kellett újítania az értékesítési csa-

5 tornákat az új termékcsoportok kezeléséhez. A változáshoz új szoftver is kellett. Valakinek meg kellett írnia és tesztelnie az új szoftvert, hogy hívásokat lehessen továbbítani a hálózat vagy éppen más hálózatok részeibe és részeiből. Az új szoftverek futtatásához új számítógépeket kellett kipróbálni és installálni. Az 1990-es években, amíg a Nortel új, digitális infrastruktúrát épített, a Nokia, az Ericsson és mások új telefonkészülékeket fejlesztettek, a Motorola más irányt vett. Ismert termék ismeretlen vevőkörhöz vitelét választotta. A cég hasznosítani akarta az ismert termékekre, köztük az infrastruktúrára fordított befektetéseit. Az új vevők egy része a fejlődő országokban volt, és ez az út természetesnek látszott. Ebben az időben sok ilyen országnak milliós, sőt milliárdos lakossága volt, az országos telefonműveknek azonban nem volt elfogadható lehetősége elvinni a vezetékes szolgáltatást az otthonokba. A vezeték nélküli technológiák felhasználásával a kormányok tulajdonában lévő művek elkerülhették a réz vagy száloptikás hálózat létesítéséhez szükséges idő- és költségráfordításokat. Ez nagyon vonzó megoldás volt. Telefonokat szállítani egy új országba nem volt könnyű a Motorola vagy más szállítók számára. Az eltérő tárcsahangok, műszaki előírások, villamos rendszerek és politikai körülmények folyamatos kihívássá tették a cellás szolgáltatást külföldön. Jóváhagyást nyerni egy telefonrendszerre más országban nagy munkát igényel. Nehéz egy termék- és szolgáltatáselosztó rendszert létrehozni. Műszaki támogatást nyújtani gyötrelmes. Ezek azonban mégis ismert problémák, amelyeket egy tapasztalt és odaadó csapat meg tud oldani. A Motorola stratégiája, ismert termék felhasználása ismeretlen vevőkörben, sikeres módszer volt új piacok létesítésének a meggyorsítására. Ugyanez igaz az AZT (Azido-Thymidine) alkalmazására a HIV-betegség (AIDS) kezeléséhez. A vevők oldalán nem volt világos, hogy mely betegek használhatják ezt a gyógyszert. Bár az első áldozatok homoszexuális férfiak voltak, senki sem tudhatta, hogy tipikus betegek, vagy csak egy csoport a sok közül. Piacfejlesztési szempontból senki sem jósolhatta meg, milyen jövedelműek lesznek a vevők, néhány városban lesznek-e vagy országszerte, és hogy mennyien lesznek. A vevőkör ismeretlen volt. Az AZT választása termékként jelentősen csökkentette a kockázatot a BurroughsWellcome (jelenleg, több egyesülés után GlaxoSmithKline néven ismert) cég számára, amely megvásárolta a vonatkozó jogokat. Az 1980-as évek elején az AZT ismert termék volt, bizonyítottan képes olyan retrovírusok* elleni küzdelemre, amilyen a HIV. A kutatók már feltárták a súlyos, de ismert mértékű mellékhatásokat. A kezdeti fejlesztés teljesült és kifizetődött. * retrovírus: egyszálú RNS-t tartalmazó állati vírusok, amelyek a gazda kromoszómájába beépült RNS-ről egy DNS másolatot képeznek. (A szerk.)

6 Vállalati szempontból fontos volt az összetétel ismerete, mivel az lehetővé tette, hogy a BurroughsWellcome a piacra összpontosítson. A termék ismert volt, de a vevők sok megválaszolatlan kérdést jelentettek. Senki sem tudta, kik képesek elviselni az erős mellékhatásokat. A betegek többségének az immunrendszere súlyosan sérült. Nem volt világos, hogy mi történik velük idővel. Nehéz probléma volt ezeknek a vevőknek a megértése is. A termék ismerete nem szavatolja, hogy az úgy használható, mint a múltban. Lehet, hogy időt, munkát és pénzt kell fordítani a széles körű változtatásokra. Egy telefonrendszer helyi alkalmazása változtatásokat igényel hardverben, szoftverben és fenntartásban is. Lehet, hogy egy vegyület nem igényel nagy adaptációt, de a termék több mint egy vegyület. A termék a piacra lépés stratégiáját is tartalmazza. Az AZT esetében a tesztelés, a jóváhagyás és a marketing hihetetlenül drága volt időben, emberben és pénzben, de a befektetés megtérült. Az 1980-as években a cég gyorsan piacra vitte az AZT-t, létrehozta és uralta a retrovírusok elleni gyógyszerek új piacát. Az AZT még most is arany szabvány, amelyhez sok orvos méri a retrovírus elleni új gyógyszereket. Ismert termékek, ismert vevők Sok operatív vezető úgy véli, hogy a legkézenfekvőbb stratégia az új piacokat a cég által ismert vevőkből és termékekből próbálják felépíteni. Ösztönszerűen úgy látják, hogy ezzel arányosan csökkenthetők a kockázatok. A cél a termékek és a vevők új, korábban nem próbált kombinációja. A gondolat csábító, de rendszerint nem válik be, mert új piac helyett csak lineáris bővítést eredményez. Sokkal könnyebb és biztonságosabb egy mosószer új változataival bővíteni a piacot, mint új tisztítószer-piacot teremteni. Egy terméksor bővítése nagyon hasznos az új piaci erőfeszítések finanszírozásához, de nem új piac. A gyógyszeriparban az innováció nem csak költséges, de kockázatos is. A vállalatok dollármilliókat költenek olyan gyógyszerek fejlesztésére, amelyek végül nem jutnak el az üzletekbe és a gyógyszertárakba. Sok gyógyszergyártó vállalatnál a lineáris bővítés és az új piac ugyanazokért a forrásokért versenyez. A források korlátozottak, az új piacok túl sokba kerülnek. Idő és pénz takarítható meg, ha az ismert termékeknél maradnak. Az új piacok megszerzése luxusnak tűnhet. Nehéz új piacot teremteni ismert vevőkkel és piacokkal. A vezetők viszont óvakodnak az ismeretlentől. A legjobb megoldás úgy közeledni a lehetséges vevőkhöz, mintha még nem ismernénk őket. Meg kell kérdezni őket, hogy milyen problémáik és igényeik vannak. A kritikus problémák esetén meg kell vizsgálni a megoldás lehetőségét. Az a legfontosabb, hogy ne a múlt legyen a meghatározó.

7 Miért érdemes mégis kockáztatni? Új piacokat létrehozni és uralni nagy kihívás, és a kudarc kockázata egyenes arányban áll két látszólag ellentmondásos tényezővel. Az egyik a szóban forgó termékek és piacok ismeretének a hiánya. A másik a hajlam az üzletnek vagy a piacnak a már birtokolt ismeretekkel való meghatározására. Az új vevőkör vizsgálata során nyitottnak kell maradni a termék változtatására, az új szükségletek kielégítésére. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a termék nem csak egy készülék vagy egy szolgáltatás, hanem az egész kiszolgálási folyamatot, a vevői interfészeket, a támogató rendszereket és a számviteli folyamatokat is tartalmazza. Önmagában a vevők ismerete még nem szavatolja a sikert. Koncentrált erőfeszítést kell tenni a problémák feltárására. A potenciális vevők nem mindig tudják megfogalmazni problémájukat, ezért jól kell tudni kérdezni, ami a meglevő ismeretekhez mereven kötődve nem könnyű feladat. Az operatív témákban kitűnő vezetők nem mindig képesek túllépni a kényelmükön és kreatívan cselekedni. Ha ugyanazokat a személyeket bízzák meg a napi műveletekkel és az új piacok fejlesztésével, az rendszerint kompromisszumokhoz vezet, amelyek mindkettőre nézve kevéssé hatékonyak. A legjobb megoldás lehet követni az IBM, a Lockheed és sok más üzleti inkubátor módszerét, piacteremtő csapatokat működtetni, elkülönítve azokat a cég többi részétől. Tekintettel a nehézségekre, biztonságosabbnak tűnhet megmaradni a lineáris bővítéseknél és az ismert piacokon. Miért érdemes mégis kockáztatni? Mi a jutalma? A lehetőség új piacot teremteni és uralni. A siker esélyt kínál a versenyelőnyre, a nyereség növelésére, a sebezhetőség csökkentésére. Az új piacok lehetőséget kínálnak arra, hogy valamit létrehozzunk a semmiből, és profitáljunk abból. Ha az Ön cége leküzdi a kihívásokat, azok közé kerülhet, amelyek készek harcolni az új piacokért. Lehet, hogy a kísérletei gyakrabban vallanak kudarcot, mint sikerülnek, de a sikerekért mégis érdemes vállalni az erőfeszítéseket. (Szende György) Meyer, P.: Proven strategies for new market mastery. = Business Horizons, 45. k. 3. sz máj./jún. p Garber, T.: Strategie der spitzen Pfeile. = Absatzwirtschaft, 45. k. 11. sz nov. p