Tartalomjegyzék. Bevezetés I. Szervezéstudomány A menedzsment mint fogalom A szervezés A szervezés fajtái...

Átírás

1 Tartalomjegyzék Bevezetés... 5 I. Szervezéstudomány A menedzsment mint fogalom A szervezés A szervezés fajtái A szervezés helye a szervezetben Szervezés-vezetés-irányítás Szervezés és igazgatás Szervezés és jog A szervezéstudomány kialakulása Irányzatok Ellenőrző kérdések II. A szervezetek Szervezeti társadalom a szervezetek világa Szervezeti modellek A szervezet és környezete A szervezet felépítése szervezeti struktúrák Szervezeti tekintélyviszonyok.szervezeti hierarchia Ellenőrző kérdések III. Hatalom a szervezetben A hatalom fogalmi meghatározása Érdek és hatalmi viszonyok a szervezetben A szervezet mint hatalmi gépezet A hatalom forrásai Személyes hatalomforrások A szervezetek által biztosított hatalomforrások

2 4.3. A szervezet külső függőségéből következő hatalom A hatalmi erőtér Ellenőrző kérdések IV. Személyes vezetés Leadership A vezetés alapelvei feladatai. A vezetés szervezete A vezetési funkciók Vezetéselméleti irányzatok: vezetési módszerek, stílusok Mi a leadership? Kotter manager-leader modellje Szerep vagy személyiség? Leadership-elméletek: pro és kontra Hatalom és/vagy leadership? Az értekezlet és a tárgyalás Ellenőrző kérdések V. Szervezeti magatartás Mi a szervezeti magatartás? A szervezeti teljesítmény Egyén a szervezetben Csoportok a szervezetben Egyén, csoport, szervezet, környezet Egyén és szervezet közötti szerződés Feladatmegoldás és fennmaradás Ellenőrző kérdések VI. Szervezeti kultúra A szervezeti kultúra fogalma A szervezet kultúra elemei Gazdasági környezet

3 2.2. A McKinsey-féle 7S modell A szervezeti kultúra megjelenési formái Néhány kultúramodell Handy kultúratipológiája Quinn szervezeti kultúramodellje Schein szakmakultúrák modellje Erős-gyenge kultúra Vezető és kultúra Ellenőrző kérdések VII. A szervezeti kommunikáció A kommunikáció fogalma A szervezeti komunikációs folyamat összetevői A szervezeten belüli kommunikáció céljai Verbális kommunikációs és metakommunikáció A szervezeti kommunikációs rendszer Ellenőrző kérdések VIII. Konfliktus a szervezetben Mi a szervezeti konfliktus? Jó versus rossz konfliktus A konfliktus mint folyamat A konfliktus tünetei, okai A konfliktus okai A konfliktusok kezelése egyéni szinten Konfliktusok kezelése szervezeti szinten A szervezet hálózatmodellje A csoportközi konfliktusok kezelésének eszközei A konfliktusok kézbentartása

4 8. Ellenőrző kérdések IX. A problémamegoldás A probléma fogalma Döntés a szervezetben A döntés fogalma. A döntés fajtái A döntési rendszer Az optimális döntés A döntés fázisai A döntés kockázata Döntés és felelősség A döntések delegálása A közigazgatás szervezési problémái Ellenőrző kérdések X. Szervezeti változás Változás és változtatás Változás szervezeti nézőpontból A változásokkal szembeni ellenállás Külső indítékok: a környezet hatása Belső indítékok: szervezeti válaszok Változásvezetési stratégiák és taktikák Változásvezetési stratégiák Változásvezetési taktikák A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése: a Kotter-modell a gyakorlatban (Esettanulmány) Ellenőrző kérdések Könyvészet

5 Bevezetés Az alábbi könyv a szervezés és vezetés elméleti kérdéseinek és a tudományosan megalapozott gyakorlat elemeinek vizsgálatán alapszik. Semmi képpen sem szánjuk vezetési kézikönyvnek, elsődleges célja az, hogy segítse a felsőfokú alapképzésben részt vevő hallgatók eligazodását a vezetés módszertani és gyakorlati kérdéseiben, amelyekkel a munka világában szembesülhetnek akár mint beosztottak, akár mint leendő vezetők. A szervezés tudománya rendkívül sok információt hordoz magában és az emberi viselkedéssel foglalkozó viszonylag új tudományok (pl. pszichológia, szociológia) nagy mértékben hozzájárultak a különböző elméletek, nézőpontok, kutatások formálódásához. E könyv megpróbálja bemutatni, ismertetni (elsősorban a szakirányú egyetemi hallgatókkal) a szervezés és vezetési kulcsfogalmakat, hisz ezen tényezők meghatározó jelleggel bírnak ami a menedzsment szaktantárgyokat illeti, egyszerübben fogalmazva e tudományág képezi a különböző menedzsmenttel kapcsolatos tárgyak alapkövét. Mivel e szakkönyv számos hazai és magyarországi közigazgatás-, szervezéstudományi szakemberek forrásainak segítségével jött létre, ezért köszönettel tartozom elsősorban Suta István egyetemi tanárnak, hogy bevezetett ezen tudományágba és a közel 5évi bátorításával és szakmai tanácsaival mellyel segítette a munkámat és Dr. Bakacsi Gyulának a Budapesti Corvinus Egyetem Vezetési és szervezési tanszék docensének, a felbecsülhetetlen értékű munkálatáért e tudományágon belül. Bízom benne, hogy egyesek a tudományos részt hasznosíthatják, mások a gyakorlati tanácsok közül válogathatnak. Ehhez kíván kellemes tanulmányozást: Gál Márk társszerző 5

6 I. Szervezéstudomány Ebben a fejezetben áttekintjük a szervezeti társadalom kialakulásának folymatát, rávilágítunk a mendzsment fogalomra és arra, hogy milyen hatással van a szervezetek életére. A szervezetek világát a modern társadalmak tagjai nem kerülhetik el, mert a társadalmi lét legkülönbözőbb szféráiban működő szervezetekkel az emberek vagy úgy kerülnek kapcsolatba, hogy annak tagjai, tulajdonosai, azaz szervezeti tagok, vagy pedig úgy hogy egyegy szervezet klientúrájához tartoznak. 1 Vázlatosan bemutatjuk a szervezést mint fogalom és végezetül felvázoljuk a különböző szervezéstudományi irányzatokat. 1. A menedzsment mint fogalom A menedzsment, az angol to manage igéből származtatható, ami vezetést, intézést, ügykezelést és ügyvitelt jelent. Kialakulása során használatban volt a közigazgatási-, médiaés a katonasági szektorokban. A menedzsmentet általánosan úgy lehet meghatározni mint, egy folyamat, amelynek segítségével egy szervezet eléri a céljait. Ez a folyamat úgy a szervezet külső környezetében, mint a belső környezetében zajlik le és folytonos fejlődés alatt van. Mindezt az összetett és komplex folyamatot a menedzserek valósítják meg, méghozzá a következő főbb feladatok betöltése által: Meghatározzák a szervezet céljait Előteremtik a szervezet működéséhez szükséges erőforrásokat Irányítják és ellenőrzik a szervezet erőforrásait a szervezeti célok elérése érdekében. A menedzsment fogalmát először Frederik W. Taylor amerikai mérnök, gyárigazgató, üzemszervező, az ösztönző bérezési rendszerek kidolgozója definiálta a századfordulón, a következő módon : pontosan tudni, mit akarsz az embereidtől, pontosan tudni mit hogyan csinlájanak, majd megnézni, hogy a legjobban és legolcsóbban csinálják-e. A menedzsment is értelmezhető tehát folyamatként és dolgozókat irányító, utasító személyek csoportjaként. A menedzsment olyan, emberekre vonatkoztatott, célirányos behatás, amelyet egy vagy több személy végez mások tevékenysgének koordinálására, olyan eredmények elérése érdekében, amelyeket egyikük sem tudna egyedül elvégezni. 1 Jávor István-Rozgonyi Tamás: A szervezetek és a munka világa, L Harmattan Kiadó-Zsigmond Király Főiskola,

7 A menedzsment legfontosabb feladatai, az ún. alapvető menedzsment funkciók: A szervezeti célok meghatározása és elérésük biztosítása: tervezés, szabályozás A szervezeti erőforrások optimális felhasználásának biztosítása: szervezés, irányítás Az emberi erőforrások eredményes és hatékony működésének biztosítása: vezetés, (szervezeti) politika Henri Fayol (1916) volt az első tudós aki a menedzsment funkcióinak a meghatározásával foglalkozott. Szerinte a menedzsment funkciói a következők: - Előrelátás és a tervezés (a jövőkép ellemzése és az akciótervek kidolgozása) - Szervezés (a szervezeti struktúrák kialakítása) - Vezetés (a beosztottak tevékenységeinek és teljesítményeinek magas szinten való megőrzése) - Irányítás (az összes tevékenység és erőforrás kiegyensúlyozása, összefüggése és harmonizálása) - Kontroll (ellenőrzés, útbaigazítás ami a szabályok és a normák betartását illeti) marketing menedzsment innovációmenedzsme nt termelésmenedzsment minõségmenedzsment emberi erõforrás menedzsment stratégiai menedzsme nt marketingstratég ia kialakítása innovációs stratégia kialakítása (ágazati stratégia kialakítása) (ágazati stratégia kialakítása) (ágazati stratégia kialakítása) taktikai menedzsme nt reklámkampány rendszerfejlesztési projekt gyártósor ("futószalag") létrehozása minõségügyi rendszer kialakítása alkalmazottak továbbképzése operatív menedzsme nt termékek és szolgáltatások értékesítése bevezetett rendszer mûködtetés e termék elõállítása Teljesítménymut atók kiértékelése dolgozók jutalmazása 1. táblázat Példák a tevékenységi területek és az alrendszerek kapcsolatára Mint ahogy a fenti táblázatban is látható, az alapvető menedzsment tevékenységi területek és az alrendszerek egymással szoros kapcsolatban állnak. 7

8 Napjainkban, különösen a rendszerváltás óta, igen gyakran használják a menedzser, menedzsment kifejezést. Korábban a menedzsert, illetve a menedzsmentet vezetésnek fordították. A külföldi szakirodalomban azonban két külön kategóriát jelent a menedzser és a leader (vezető), a menedzsment és a leading (vezetés). 2 A legfrissebb külföldi szakirodalomban 3 a menedzsment jelentése a vezetői feladat ellátása más közreműködőkkel, illetve irányításuk révén a szervezet és az egyének céljainak elérése érdekében. Az emberek vezetése része a menedzsmentnek, de nem teljesen az, mivel, a menedzselés többet jelent: jelenti az előrejelzés, a tervezés, a szervezés, az utasítás, a koordinálás és az ellenőrzés funkciókat, illetve tevékenységeket is. A menedzseri munka hat jellemzője 1. A menedzserek rengeteget dolgoznak, rettenetesen feszített tempóban. 2. Tevékenységüket a sokféleség, a szétszabdattság és a rövidség jellemzi. 3. Előnyben részesítik az akutális, speciális és ad hoc témákat. 4. A menedzserek a szervezetük és az informális kapcsolatrendszerük között helyezkednek el. 5. Erősségük a szóbeli kommunikáció. 6. Az erős kötelezettségek ellenére a menedzserek képesek ügyeik kézben tartására 2.táblázat: Forrás: Minzberg 2. A szervezés Az emberiség létezése óta minden történelmi korszak rendelkezett bizonyos mérvű szervezéssel összefüggő gyakorlati tapasztalattal. Napjainkban a szervezési feladatok ellátása nem képzelhető el olyan szakemberek nélkül, akiket szaktudásuk alkalmassá tesz ezen a munkaterületen az eredményes tevékenységre. Részletes bizonyítás nélkül is állíthatjuk, hogy: - a szervezés önálló szakterület, amelynek önálló tudománya van; - vannak olyan szervezési feladatok, amelyeket csak erre a célra kiképzett, szervezési ismeretekkel rendelkező szakemberek képesek eredményesen megoldani; - léteznek olyan szakemberek, akiknek fő tevékenysége a szervezés. 4 2 Lásd IV.fejezet Személyes vezetés Leadership. 3 Forrás: William D.Hitt: A mester vezető. OMKK, Horváth Imre: Közigazgatási szervezés- és vezetéstan, 24, old., Dialóg Campus Kiadó, Budapest-Pécs,

9 Minden munka, amelyet több ember együttesen végez, csak akkor sikeres, ha ezek az emberek egy tudatosan kialakított szervezetben dolgoznak. A szervezet tehát meghatározott célok elérése érdekében embereket és anyagi eszközöket egyesít viszont ezek egyesítése önmagában még nem hoz létre egy szervezetet. Ehhez szükség van még arra, hogy minden embernek és minden szervezetnek meghatározzák rendeltetését és gondoskodjanak arról, hogy mindenki a rendelkezésére bocsátott eszközökkel a kijelölt feladatot elvégezze. Ahhoz, hogy megtudjuk határozni a szervezés fogalmát, segítségünkre van Erdei Ferenc meghatározása, aki a szervezésen belül 4 féle összetevőt határol el: a.) a szervezés először is a szervezetek, organizációk létrehozása, b.) mint adott szervezet működtetése (cél, feladatmeghatározás, működési feltételekről való gondoskodás), c.) a szervezés mint gépek, géprendszerek megkonstruálása és felépítése, majd működtetése d.) a szervezés mint technológiai folyamatok összeállítása és működtetése 5 Az első két fajta szervezés csak társadalmi szervezetre értelmezhető, míg a másik kettő sajátosan műszaki szervezés. A szervezés fogalma tehát kétfajta tevékenységet fejez ki: Az egyik tevékenység szerint a szervezés egy szervnek (vagy több szervből álló szervezetnek) létrehozása. Ebben az értelemben a szervezés meghatározott feladatok ellátása végett embereket és anyagi eszközöket egyesít. A szervezés másik értelme olyan társadalmi tevékenység, amely egy már működő szervezet számára az adott keretek között folyamatosan biztosítja az adott feladatok megoldásának legkedvezőbb feltételeit. A szervezés tehát a szervezeten belül a különböző szintű vezetést, az igazgatást és a végrehajtást jelenti. 2.1 A szervezés fajtái A különböző szervezéseket annak függvényében lehet csoportosítani, hogy a szervezet létrehozására vagy annak működtetésére irányul. Az első felosztás szerint, attól függően, hogy a szervezés alulról fölfelé történik, beszélhetünk ön- és belső szerveződésről, valamint vezetőközpontra alapozott, felülről létrehozott racionális szervezésről. A szervezés, mint a szervezet működtetését jelentő tevékenység, számos szempont szerint csoportosítható. A főbb csoportok a következők: 5 Idézi dr.szentpéteri István: Vezetés- vagy szervezéstudomány. Állam és igazgatás évi 11.sz. 1022,old. 9

10 a.) A szervezés sajátos területei vagyis a közreműködés a társadalmi élet melyik intézményfajtájára vonatkozik (gazdasági, közigazgatási, oktatói stb.); b.) A szervezés szintje a tevékenység terjedelme szerinti szervezési szintjét különböztetjük meg: egy adott ország gazdaságának szervezése vagy önálló termelési ágak, üzemek, munkahelyek stb.; c.) A szervezés tárgya itt a teljes szervezetet, a vezetés, az ügyvitel, az igazgatás, a technológia stb., vagyis az a tevékenységi terület, melyre a szervezés vonatkozik; d.) A szervezés módszere szerint itt megkülönböztethetünk alapszervezést, folyamatszervezést és rendszerszervezést. 2.2 A szervezés helye a szervezetben A szervezésnek a szervezeten belüli jelentőségét és megjelenési formáját döntően az határozza meg, hogy a szervezés melyik rendszerszintjéről beszélünk. A szervezet rendszerszintjei egymásra épülnek, és hierarchikus kapcsolatban állnak egymással. A szervezés három szintre oszlik: a vezetési-, az igazgatási- és a végrehajtási szintre. A szervezés belső törvényszerűségeinek feltárása érdekében el kell határolni a közvetlenül közös együttes tevékenységeket Szervezés-vezetés-irányítás Az első két fogalom számos rokon, sőt azonos vonással rendelkezik, ezért a gyakorlatban egymás helyettesítésére használják. Egy másik elmélet a szervezést a vezetés egyik funkciójának tekintette. A szervezés és vezetés különbözőségének három sajátosságát emelhetjük ki: - A vezetés lényege az ember-ember közötti viszony. 6 - A szervezés és vezetés célja egyaránt a szervezet optimális és hatékony működtetése. A szervezetben tehát, a vezetésnek alsó-, közép- és felsőfokú hálózata működik. Viszont a vezetés, mint tevékenység, nehezen vizsgálható. - Végül, különbséget kell tenni aszerint, amit a vezetésről tudni kell és amit a vezetőnek kell tudnia a vezetési eszközökről, módszerekről, vezetési funkciókról, valamint amit a különböző szintű és fokozatú vezetőknek a gyakorlatban kell alkalmazniuk. A vezetés és az irányítás azonos fogalmak, mégis indokolt közöttük különbséget tenni. A vezetés és irányítás ebben a szövegösszefüggésben, a szervezés- és vezetéselméletben nem azonos jelenséget lefedő fogalmak. 6 Magyary Zoltán: Magyar közigazgatás. Királyi Magyar Egyetemi Nyomda. Budapest, old. 10

11 A vezetés mindig a szervezeten belüli tevékenység, az irányítás általában a szervezeten, de mindig az irányított szervezetrészen kívülről hat az irányított szervezetre vagy szervezetrészre. Minden vezető viszont egyben irányító is. Mondhatjuk tehát, hogy: - a vezetés mindig közvetlen, az irányítás pedig, közvetett vezetői tevékenység; - a vezetést és irányítást ezen belül elhatárolja egymástól az is, hogy más hatáskörökkel kell rendelkezniük az irányító szerveknek, mint a közvetlen vezetést végzőknek. - az irányítás mindig a közvetlen vezetőkhöz szól, viszont az irányítás során a vezető a külső környezet, illetve a felsőbb szerv igényeit közvetíti Szervezés és igazgatás A szervezés és igazgatás tartalmának megítélésében nincs közös vélemény kialakítva, mert a tudományok nem egységesek abban, hogy mi a viszony az igazgatás, a vezetés és szervezés között. Ezek az álláspontok nagyrészt aszerint alakultak, hogy mely tudomány aspektusából kívánták az adott kérdést megközelíteni. Henri Fayol szerint az igazgatás az előrelátás, a szervezés, a parancsolás, a koordinálás és az ellenőrzés funkcióiból tevődik össze (itt tudni kell azt, hogy Fayol a szervezést az üzemszervezés szempontjából értékelte). A szervezés és a vezetés elkülönítése a közigazgatásban jóval bonyolultabb probléma, mint más szervezetek esetében. Ez a különbség főleg a közigazgatás funkcióira, az átruházott közhatalomra és az igazgatás külső jellegére vezethető vissza Szervezés és jog A jog a szervezés szempontjából nem más, mint szabályzat és annak alkalmazási köre. A jog célja az általa szabályozott viszonyok tekintetében a kívánt rend kialakítása, így a társadalom szervezésében a jog az irányítás egyik módszere. A jogszabályok merev eszközei a vezetésnek, melyek nem illeszkednek elég gyorsan a társadalmi igényekhez. Nincsen ugyanis olyan történelmi korszak, amikor az egész joganyag valamennyi része egyidejűleg időszerű legyen. 7 Amíg a közigazgatási jog a közigazgatási szervezet által átfogott társadalmi viszonyok szabályozását tekinti feladatának, addig a közigazgatási szervezés magának a közigazgatásnak, valamint a társadalomnak jogi és jogon kívüli eszközökkel való működtetését vizsgálja. A közigazgatási jog tehát a társadalmi szervezés egyik, a tevékenységek kereteit meghatározó stratégiai eszköze. 7 Dr.Horváth Imre-Dr.Kiss László: A jogszabályok stabilitása. Pécsi Tudományegyetem. In: Dolgozatok az állam- és jogtudomány köréből. Pécs, V.évf old. 11

12 3. A szervezéstudomány kialakulása A szervezettség nagymértékben növeli a fizikai, szellemi és igazgatási munka hatékonyságát, így eredményességét, gazdaságosságát és hasznosságát is. Az önálló szervezéstudomány viszonylag új, főleg ha a klasszikusnak nevezett társadalomtudományokhoz, mint például a jogtudományhoz viszonyítjuk. A szervezéstudomány fejlődése a társadalom evolúciós igényeiben keresendő. Marsch 8 szerint a szervezeteknek öt párhuzamos fejlődésnek kell helytállniuk: 1. az emberek társadalmi magatartásának és igényeinek változása; 2. a technológiai forradalom újításai; 3. a szervezetek méretei növekedése, mely új helyzeteket teremt; 4. az információáradat növekedése, melyet tudni kell hasznosítania; 5. a változó feltételek új típusú vezetést igényelnek. A szervezéstudomány egy integráló tudomány, mivel számos más tudományág ismereteinek felhasználásával alakult ki, például filozófia, szociológia, ergonómia, az államigazgatás, a jog, a közgazdaságtan stb. A szervezéstudomány a szervezetek létrejötte, működése és fejlődése folyamatait vizsgálja, valamint a szervezetek irányításának főbb funkcióit ellátó és többszintű folyamatát. A szervezéstudomány tárgya a különböző emberi tevékenységeknek szervezése és vezetése. Általánosan elfogadott álláspont szerint a szervezéstudomány rendszertanilag két részből tevődik össze: a.) az általános szervezéselmélet, mely a szervezéstörténet és a szervezéselméleti alapokat tartalmazza; b.) a szervezési módszertan, mely általános és sajátos részekre bomlik: az általános szervezésmódszertan a folyamatokat, a szervezetek alapításának szabályait, a rendszer működésének hatékonyságát, szervezeti tevékenységgel foglalkozik, a sajátos a szervezési résztechnikákat és a technikai eszközök technológiáit tartalmazza. 9 A közigazgatási szervezés a közigazgatási tudomány eredményeit a gyakorlatba átültető alkalmazott tudomány. A közigazgatási funkciók megvalósításának szervezésével foglalkozik, a hatékonyabb működés érdekében. Ehhez két típusú ismeret szükséges: - általános típusú ismeretek (szervezéselmélet és módszertan); 8 Marsch J. Alchimie d u dirigeant. Organisation Scientifique Ladó László: Szervezéselmélet és módszertan, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Budapest, old. 12

13 - sajátos típusú ismeretek, amelyek tartalmát mindig a cél és a szervezés tárgya adja meg. (például a közigazgatás szervezése). A közigazgatás szervezésénél nemcsak a szervezéstudomány elméleti és módszertani ismereteket, hanem a közigazgatási ismereteket is ugyanúgy kell ismernie annak, aki egy közigazgatási intézményt hivatott szervezni és vezetni. 3.1 Irányzatok Mint minden tudomány esetében, a szervezéstudomány fejlődése is a tapasztalatok összegyűjtésével, általánosításával, felülvizsgálásával és az eredmények gyakorlattal történő szembesítésével függ össze. Ezért történt, hogy az első szervezéstudományi koncepció kidolgozói szinte mind gyakorló szervezők voltak. 10 Először a szakemberek a termelőmunka folyamatát vizsgálták, később figyelni kezdték a vállalaton belüli irányítás és az igazgatás folyamatait is. Elsődleges szervezési célnak tekintették a munkafolyamatok összehangolását, aztán felismerték a folyamatban résztvevő emberek személyiségét, pszichikumát is, mint tényezőt, melynek szintén nagy hatása van a munka hatékonyságára. Így jelent meg számos, egymástól különböző szervezéselméleti irányzat. A klasszikus irányzat Az első rendszerezett leírások és tudományos igényű munkák Taylor, Ford, Fayol és Weber nevéhez fűződnek. Az általuk képviselt irányzatot nevezzük klasszikus irányzatnak. Közülük is kiemelkedik Frederick Taylor (a Scientific Management megteremtője), aki a híressé vált amerikai tömegtermelés alapjait teremtette meg és hatása ma is sok helyen érezhető. Taylor elsősorban a teljesítmény és az idő összefüggéseit kereste és munkája elsődleges céljának a munkateljesítményt tartotta: - Felmérést készített a hagyományos munkavégzési módszerekről, vagyis időtanulmányokat készített. Ezeket összegyűjtötte és elemezte, ebből következtetett az eredményesség okaira. - A munkafolyamatokat először a felhasznált időtől függetlenül vizsgálta, később minden mozdulatot és időigényét rögzítette. - A kísérletezés következett, melynek során össze kellett válogatni a legjobbnak bizonyult munkaelemek alapján kialakítható eljárásokat. 10 Horváth Imre: Közigazgatási szervezés és vezetéstan, Dialóg Campus Kiadó, Budapest-Pécs, 1999, 34.old. 13

14 - Fiziológusokkal, pszichológusokkal együtt akarta tisztázni a munkafiziológiai kérdéseket, vagyis a munkafolyamat sebességét, az elfáradást, a teljesítményt, a kézügyességet és a munkavégzés testalkattal való összefüggését, valamint a pihenőidő nagyságát és gyakoriságát. Taylor volt az, aki a vezetés feladatává tette a munkamódszerek tudományos kidolgozását és a jó munkahangulat biztosítását. A munkásnak csak a munkavégzés volt a feladata. Minden munkavégző annyi vezetőtől kapott utasítást, ahány feladatkörre bomlott a vezetés. A vezetés funkcióját specializált részfunkciókra bontotta fel és kialakította a funkciómesterek rendszerét. Taylor funkcionális szervezetének egyik ujdonsága a munkairoda, mely három funkciót lát el: - munkaelosztó, programozó; - munkautasításokat készítő technológus; - munkaidőket és béreket előíró, normázó. Taylor szervezési elvei: - megfelelő ember kiválasztása; - megfelelő bérrendszer; - munkamegosztás; - optimumszemlélet (a maximális produktivitás a részoptimumok össegződéséből jön létre és nem a részmaximumok összege). Elmélete szerint a munkaerők azért nem akarnak maximálisan termelni, mert ez munkanélküliséghez vezethet (ha egy ember sokat termel kihozza magából a maximumot kiderülhet, hogy sokkal kevesebb ember elég a termeléshez, ezért visszafogja magát). A kérdés, hogy a vezetés milyen módszerrel tudja ezt a problémát kezelni. Taylor a gyárban folyó munkát résztevékenységekre bontotta és meghatározta az egyes résztevékenységek elvégzéséhez szükséges időt, majd ehhez rendelte a munkabéreket (meghatározta, hogy bizonyos idő alatt mennyit lehet termelni, ehhez egy átlagbért rendelt, ha ezen felül teljesített valaki, annak prémiumot adott, aki ez alatt teljesített, annál levont a teljesítményt vette figyelembe). Taylor munkaszervezési elveinek folytatója Henri Ford volt. Megvalósította a magas bérek és alacsony termelési költségek (fayoli) elvét. Ő volt az, aki bevezette a profitrészesedést, a futószalagmunkát és a 8 órás munkaidőt (ezáltal Ford lett az első aki a klasszikus iskola elveit a gyakorlatban alkalmazta). Az üzemszervezésnél a gépek maximális kihasználására törekedett. Az értékesítéshez hálózatot hozott létre és ezek mellett jól képzett 14

15 munkásokkal szervizeket létesített. Ezek a szervizek rendszeresen tájékoztatták a fejlesztőket a gépkocsikkal kapcsolatos problémákról. Ford elvárta, hogy a nála dolgozók újítási és ésszerűsítési javaslatokat tegyenek. Ford a magas bérek mellett a munkásoknak létesített kórházat, olcsó büféket és kantinokat üzemeltetett. Így a versenytársait nagyobb hatékonyságra és a legtermelékenyebb módszerek átvételére kényszerítette. Ráébresztette az embereket az idő fontosságára. Henri Fayol, francia bányamérnők saját bányájának irányítása mellett a vállalatvezetés általános elveivel foglalkozott. Taylorhoz hasonlóan nem tagadja a funkcionális vezetők létjogosultságát, de fontosnak tartja az egyszemélyes vezetést. Ez szerinte gyakorta a szervezeti fegyelem feltétele. Nála jelenik meg elsőként a törzskar fogalma, mely a vezetés tanácsadó testületeként fogható fel. Tagjai jellemzően műszaki, pénzügyi, kereskedelmi, számviteli és jogi szakemberek. Fayolt tekintik a vezetéselméleti iskola alapítójának. A vezetéselméleti iskola szabályokat, normákat igyekszik megállapítani, melyek a vezetést megelőzik és utólagosan vonatkoztathatóak rá. Elsősorban a szervezet életével foglalkozik, kiváltképpen az emberrel. Egy másik célja a szervezet belső egyensúlyának megtartása, ahol a vezetők és a vezetettek céljai közösek. Fayol szerint a szervezet funkciói a következők: - műszaki (termelés, megmunkálás, feldolgozás); - kereskedelmi (beszerzés, értékesítés); - pénzügyi; - biztonsági (javak és személyek védelme); - számviteli (könyvelés, nyilvántartás); - igazgatási (vezetési) tevékenységek. Szerinte e hat funkció kategorizálja a szervezeteket. A szervezet jellegét a megadó funkció minősíti (pl. A bankban a pénzügyi funkció a domináns). Minél alacsonyabb szervezési szinten dolgozik valaki, annál fontosabb a számára a szervezet jellegét adó funkcióban szerzett jártassága és minél feljebb helyezkedik el a szervezeti hierarchiában, annál fontosabb a vezetési felkészültsége. Fayol szerint öt funkciónak a hatból ismert a tartalma. Az igazgatási funkció, a vezetés kevésbé ismert. Ezért ezzel külön foglalkozik. Vezetni szerinte annyi, mint tervezni, szervezni, rendelkezni, koordinálni és ellenőrizni. Ez a vezetés öt elve, amely híressé vált a vezetési gyakorlatban és a vezetés elméletében egyaránt: 15

16 a.) Tervezés előre látni, tervekkel elébe menni az eseményeknek. Ehhez ismernünk kell a céljainkat és azt is, hogy mit akarunk. Szükséges hozzá a tények és lehetőségek alapos ismerése. A tervezés így már átalakul cselekvéssé, akcióprogram lesz belőle. A tervek legyenek egységesek, folyamatosak, rugalmasak és pontosak. b.) Szervezés a szervezetet el kell látni minden anyagi és személyi feltétellel, ami a működéshez hasznos lehet, amely a feladatok leggazdaságosabb és legeredményesebb megoldását biztosítja. Ide tartozik a szervezeti egységek megállípítása, az egyes személyek és hatáskörök kijelölése. c.) Rendelkezni a szervezetet működtetni. Itt határozzák meg a vezetők kötelességeit és felelősségét. d.) Koordinálás az összes szervezeti folyamatot összehangoltan működtetni az eredményesség érdekében. Szabályozhatja a közreműködő személyek viszonyát és alkalmazkodik a körülményekhez. e.) Ellenőrzés a kiadott terv, utasítás végrehajtásának felmérése és értékelése. Szükséges hozzá a teljesítmények ismerete, a program betartása és adott utasítások. Fayol a vezetést illetően 14 princípiumot, igazgatási elvet fogalmazott meg: 1. célszerű munkamegosztás; 2. megfelelő centralizálás; 3. tekintély, hatáskör és felelősség összhangja; 4. fegyelem; 5. a parancsolás egysége; 6. a vezetés egysége; 7. részérdek alárendelése az általános érdeknek; 8. bérezési irányelvek, melynek három követelménye van: a. biztosítsa a dolgozók tisztességes megélhetését; b. serkentse őket minél nagyobb erőfeszítésre; c. ne vezessen ésszerű kereteket meghaladó költségekhez; 9. a szervezeti hierarchia és a szolgálati út szabályozása; 10. a rend legyen anyagi rend és szervezeti rend; 11. méltányosság; 12. a személyzet állandósága; 13. öntevékenység a kezdeményezés lehetősége; 16

17 14. az egység; Ha a vezetés aktuális problémáiról akarunk beszélni, mindenképpen Fayol 6 funkciójától kell indulnunk, de mellette be kell illeszteni a humán erőforrásokkal foglalkozó funkciót és a környezeti, társadalmi és állami funkciót. Max Weber, német szociológusként a porosz közigazgatást vizsgálta, így nem csoda, hogy a bürokratikus szervezetet tekintette ideálisnak (az ideális bürokratikus modell). Ő volt a formalista szervezéselmélet egyik alapozója és ő volt az aki elsőnek ismerte fel, hogy minden tudományban leírt hivatali struktúrák léteznek. Ezeket bürokráciának nevezte el. Általános jellemzője, hogy a hatalom egy apparátus közbeiktatásával végzi a célok megvalósítását. Az uralomnak, amely elfogadott hatalmon alapszik, három típusát különbözteti meg: a) tradicionális, hagyományokon nyugvó elfogadottság pl. a patriarchizmus b) a karizmatikus uramlomnál egy személy értékei pl. bátorság, rendkívüli képesség, a példamutatás alapján válnak elfogadott hatalommá; c) az uralom legmagasabb rendű formája azonban a legitim, törvényi uralom. A tradicionális uralom alattvalóiból, a karizmatikus rendszer követőin keresztül akkor lesz az emberből igazán polgár, ha intézményes lehetőségei vannak a legitim rend megalkotásához és fenntartásához. A bürokratikus szervezet a leggyorsabb, legpontosabb és leggazdaságosabb ügyintézési rendszert biztosítja. Weber szerint nem minden szervezet bürokratikus és bizonyos funkciókkal rendelkezik: - a szervek és részlegeik hatáskörét írásban rögzített szabályok tartalmazzák azért, hogy a szervezet tevékenységeit le tudják bontani egyszerű műveletekre, melyek fontosak a szervezet céljainak megvalósításához; - a szervezet a hierarchia elvére épül, a vezető felelős nemcsak a maga, de az alárendeltjeinek döntéseiért is; - a döntéseket a bürokratikus szervezetben írásban veszik, fontosak a szabványok és az általános szabályok, melyek személytől függetlenül mindenkire vonatkoznak; - az ideális vezető a személytelenség szellemében dönt, racionális döntéseket hoz; - a bürokratikus szervezet egy szakosodott, specializált mechanizmus, mely eredményessége a tagjai szakképzettségén alapszik. Ezért az alkalmazottak védettek az önkényes elbocsátással szemben, az előléptetés rendszere alapulhat a szolgálati időn vagy eredményes tevékenységen, vagy mindkettőn; 17

18 - a bürokratikus szervezetekbe való felvétel kinevezéssel történik és a hivatalnok munkáját élethivatásszerűen végzi. A modernizáció központi eleme, a modern bürokratikus állam, a nagy szervezetek létrehozásában, a feudális társadalom romjaiból született meg. A bürokratikus szervezet, ahogyan a német elmélkedő rajzolta, a racionalitáson alapszik, mely biztosítja az egyformaságot, a biztonságot és a standardizálást, kulcsszavai az indusztriális társadalomnak. Igaz, hogy ezek a normák állnak még ma is a nagy szervezetek működésének és szervezésének alapjainál, de a bürokrácia szónak még ma is negatív hangzása van, főleg a szervezetek működésével kapcsolatban. Ezek a kritikák a következők: - elsősorban, az ember nem csak és kizárólag a szervezetért él, vannak saját céljai is, melyek lehetnek más irányúak is, mint a szervezet céljai; - a bürokratikus rendszer befolyásolható a társadalmi változások által; - a bürokratikus szervezet a középemberre épít és egy szűk specializálást kíván a személytől ( nem az én kompetenciám, nem az én szakosodásom ). A mai elméleti és gyakorlati szervezetekben létezik két irányelv a bürokratikus szervezetek mellett és ellen. A bürokrácia védelmezői azt állítják, hogy a stabil, nagy szervezetekben a bürokratikus rendszer egy jól működő és már beolajozott rendszer. Robbins (1983) szerint a következő a magyarázat a bürokratikus rendszer működésére a modern szervezetekben: - funkcionálisak sok szervezetben; - a sikeres szervezetek növekednek mint nagyság és a bürokráciák jól működnek a nagy szervezetekben; - a lassú társadalmi változások még mindig nagyra becsülik a rendet és a bezártságot; - megjelennek a professzionális bürokráciák, melynek formái megfelelnek az információs forradalomnak; - a standardizálás és az erőcentralizáció olyan bürokráciai fegyverek, melyek helyett még nem találtak megfelelőt. 11 A legfőbb kritika, amelyet a bürokratikus szervezést érte az, hogy nem képes gyorsan reagálni a társadalom változó igényeire, a strukturális lefagyás és az ebből következő pénzszórás. 11 Huczynszki-Buchanan, 1985, 426old. 18

19 Chris Argyris szociológus 12 szerint a bürokráciák elősegítik az olyan emberi lény fejlődését, amelyik pszichológiailag nem fejlődött ki teljesen. Michel Crozier beszél a szervezetek bürokratikus köréről : - a bürokráciák funkciói nem személyhez kötöttek; - nem lehet mindent előrelátni; - a szervezet tagjai próbálják ellenőrizni az előre nem látható helyzeteket, hogy több erővel rendelkezzenek a szervezetben; - ha egy vagy több személy a szervezetből ellenőrizni tudja az előre nem látható helyzeteket, ők nagyobb erőre tesznek szert, de a többiekkel való viszonyuk megváltozik (frusztráció); - az újonnan kialakult kapcsolatok arra törekednek, hogy a szervezet új szabályokat írjon elő, melyek a régi szabályokkal szemben új, előre nem látható helyzeteket idéznek elő. Alvin Gouldner három típusú bürokráciát különböztet meg: - látszólag működő bürokrácia ( mock bureaucracy ), - képviseleti elven alapuló bürokrácia ( representative bureaucracy ), - büntetést előtérbe helyező bürokrácia ( punishment-cenetered bureaucracy ) A látszólag működö bürokrácia leírja azt a helyzetet, amikor a szabályokat kívülről írják elő a szervezeten kívüli személyek részéről, de nincs semmilyen támogatásuk a szervezet tagjai között, sem a vezetők, sem a munkások között. Gouldner példája a dohányzás tiltása, mely kívülről jön, a tűzoltó egységtől. A szabályt sem a menedzserek, sem a munkások nem tartják be, ez egy ki nem mondott egyezménynek mínősíthető. A képviseleti elven alapuló bürokrácia Gouldner szerint egy olyan helyzet, melyben a szabályokat szinte mindenki a szervezetben elfogadja, mert hasznosak. Például a munkavédelmi szabályok. A büntetést előtérbe helyező bürokrácia egy csoport, általában az, amely hatalmon van, szabályokat ír elő, melyekkel a többi csoport nem ért egyet. Hogy mégis ezeket betartsák, a vezető csoport szankciókhoz folyamodik. Ha megpróbáljuk a valóságban a három típusú bürokrácia létezését keresni, láthatjuk, hogy a három ötvözete szinte minden szervezetben létezik. 12 Huczynszki-Buchanan, 1985, 423old. 19

20 Etzioni 13 három főbb pszichológiai részre osztja a szervezeti embert: - szervezési mozgékonyság horizontálisan és vertikálisan, - stressz helyzetben dolgozni, - eredményességre törekedni. Max Webert a modern szociológia egyik legnagyobb egyéniségének tekintik, aki a szervezettség és annak formáira vonatkozóan is olyan elgondolásokat fejtett ki, amelyek alapjá méltán tekinthető egy modern szervezéselméleti koncepció megfogalmazójának. A Human Relations irányzat (Emberi viszonyok tana) A fent említett klasszikus iskolával meglehetős ellentétet képviselt az emberi viszonyok tana (human relations). Az irányzat képviselői, köztük Follet és Mayo az emberi tényező fontosságát hangsúlyozta a termelésben óta beszélhetünk erről az irányzatról amely az Amerikai Egyesült Államokban alakult ki. A kutatók rájöttek, hogy a szervezeti élet számos jelenségére éppen nem a racionális viselkedés normáiból kiindulva, hanem az emberek közötti pszichikai és szociális kapcsolatok által lehet magyarázatot találni. Az irányzat kialakulásában a korábbi elveken nyugvó termelésszervezési körülmények is közrehatottak 14 : - Ford és mások futószalagjai; - Taylor és követői szerint a vezetői és végrehajtási munkamegosztás alapján minden gondolkodás a vezető privilégiuma és feladata, ami az értelmes ember korlátozásához vezet; - a munkát találó emberek keresete növekedett, az életszínvonal pusztán pénzen múló elemei elérhetővé váltak, ami ellentmondásba került az általuk végzett szellemi igénytelenségű munkával ben indultak azon pszichofizikai kutatások, melyek próbálták tisztázni, milyen hatással van a heti munkaidő hosszúsága, a pihenő és az ebédidő tartalma, a munkások anyagi ösztönzöttsége a termelési eredményekre ben újabb kísérlet indult, mely különösen az elfáradás, a monotónia és ezek lehetséges elkerülését vizsgálták. 13 Etzioni, Amitai (1964): A szervezetek és a társadalmi környezet, Szervezetszociológia, Tankönyvkiadó, Budapest, 1989, 31old. 14 Jenei G., Leloup, L.T. East west cooperation in Public Administration an agenda for the Second Stage. Paper presented at the EGPA conference, Cape Sounion, Greece,

21 Az elfáradás nem egyetlen tényező módosításával, hanem több meghatározónak változásával szükséges egyidejűleg foglalkozni. Az ügyesség és a begyakoroltság sem egyszer és mindenkorra adott, azt el kell érni, nap mint nap, mert függ a külső körülmények és az ember belső egyensúlyától. Az elfáradást befolyásolja a begyakorlottság, a szellőzetlen, meleg helyiség, a munkatempó változása és a fáradást megelőző szünetek tartalma és elosztása. A monotónia a monotónia és az unalom problémáját külön kell tárgyalni az elfáradástól. A monotónia a fáradás határán belül érezteti hatását és ahol bekövetkezik, ott fékezi az aktivitást, csökkenti a munkaakarást. Az unalom akkor következik be, ha a munka nem kíván annnyi figyelmet, hogy az ember szellemi tevékenységét lekösse. A motiválás Mayo a sokdimenziós motiválás fogalmát taglalta, például a felemelkedés a hierarchiában, a nagyobb társadalmi megbecsülés, a kockázatvállalás élménye, a szervezet teljes működésének átlátása, a biztonságra törekvés, a presztízs, a hatáskörökhöz ragaszkodás, a függetlenség érzete, a döntéshozatalban való részvétel. Mayo az alábbi következtetésekre jutott: - a napi teljesítmény nő a pihenőidők kötelezővé tételével; - a munkakörülmények hatása nagyobb, mint a heti munkanapok számának befolyása; - a szervezeti hatások mellett számolni kell az érzelmi és a hangulati állapot változásaival; - a legfontosabb befolyást a közvetlen főnökök vezetési módszere jelenti, ami kompenzálhatja a kellemetlen indirekt hatásokat; - a jó munkakörülmények meghatározóbbak a bérösztönzőknél. A human relations elmélete a gyakorlatban humánus szándékú reformtörekvésekben és a munkahelyek szociális körülményeinek javítására irányuló törekvésekben is megjelent. Az elmélet képviselői egyaránt folytatták a vállalati vezetés szemléletét befolyásoló tancsáadást és a munkahely társadalmi feltételeinek javítására törekvő szociáltechnikusi tevékenységet. Ezen irányzat képviselői törekednek a fennálló munkahelyi szociális viszonyok olyan befolyásolására, hogy a munkatársak integrációja a közösségbe, másfelől az egyéni szükségletek kielégítettségi szintje egyaránt optimális legyen. Ezt kétféle úton kívánták elérni. Az egyik felfogás szerint, az emberi viszonyok alapvetően tudatos eszközökkel befolyásolhatóak és ezért a vezetési funkciók racionalizálását és a körülményekhez alkalmazott vezetési stílust tekintik döntő eszköznek. R.Lippitt és R.White ennek során tipizálta a vezetési stílusokat demokratikus, tekintélyi és laiisez-faire stílusokra. Kutatási eredményeik szerint a demokratikus vezetési stílus váltotta ki az optimális 21

22 irányú hatásokat (Lippitt-White. 1943). A másik felfogás a vezetési stílus elméletekkel ellentétben munkahelyi klíma elméletnek nevezhető, amely abból indul ki, hogy megfelelő szervezeti feltételek kialakítása a döntő feladat, mert ezek automatikusan a kívánt irányba befolyásolják az emberek magatartását. A human relations irányzat szemléletét Herbert Simon értelmezte a közigazgatás és a közintézmények világában. A közigazgatási szervezetek bürokratikusan racionális felülete mögött felfedezte az egyes köztisztviselői csoportok sajátos érdekeltségű szövedékét és a köztisztviselők csoportképződésre ösztönző emberi motivációit. Ezen a nyomvonalon bontakozott ki a közigazgatási folyamatok közpolitikai megközelítése. (Simon, 1945, 1957). A japán szervezés A japán szervezési módszer a század második felében alakult ki, felhasználva, amellett, hogy megtartotta nemzeti hagyományait, a többi ország szervezéselméleti kutatásainak és gyakorlatának eredményeit. Fő jellemzője: - jó gazdaságpolitika, - a hosszú távú bankberuházások, - a vállalatok és egyének felelősségérzete, - a kiemelt szerepkörű oktatási rendszer, - a kiváló szervezés, - a korszerű módszerek átvétele. A japán oktatási rendszer merev és hierarchikus. Hosszú a tanulmányi idő és magasak a követelmények. Léteznek elit iskolák, sőt óvodák is, így állandó a szelektálási folyamat. A legjobb tanulók eljutnak a legjobb egyetemekre, melyek biztosíthatják a legjobb munkahelyeket is. A munkahelyi felvétel ha valaki belépett valamelyik vállalathoz, akkor az szinte életre szól. A munkahelyi felvétel után amit általában az egyetem utolsó évében határoznak el, a záróvizsga előtt következik az egyéves betanítási idő. Itt, miután megismerkedik a cég vezetőivel, a szervezet felépítésével, átmegy egy 2-3hónapos, vizsgával záruló intenzív tanfolyamon (úgynevezett szakmai kiképző program). A fiatal munkatársat áthelyezik egyik részlegről a másikra, hogy általános képet kapjon a munkafolyamatról. Ezzel párhuzamosan előadásokat és szemináriumokat köteles hallgatni a cég oktatási központjában. Japán foglalkoztatási politikájának fő jellemzője az életre szóló alkalmazási rendszer. Munkahelyük stabil, de munkakörük változó. Vezetési szempontból az előny az, hogy 22

23 továbbképzésben részesítik dolgozóikat, mert tudják, hogy azok nem hagyják el a vállalatot. A japán bérezési elvek szerint fizetik nemcsak a pillanatnyi teljesítményt, hanem a tapasztalatot. A béreket a szakszervezettel együtt állapítják meg. Információk és a ringi döntés 15 A kapott információk gyakolatilag az irányítás valamennyi szintjén végighaladnak. Az egyik legsajátosabb a ringi döntési rendszer. A legkülönbözőbb hatalmi szintek vesznek részt a döntési folyamatban, melynek legfontosabb része, hogy megértsék a problémát és minél több változatot találjanak a megoldásra. A végső döntés joga a legfelső vezetésé, mely ha nem ért egyet a megoldással, visszaküldheti továbii tanulmányozásra. Rengeteg időt igényel, de időtakarítást is eredményez azzal, hogy a döntés után mindenki ismeri a feladatát. A döntésért mindenki felel, egységesen, hiszen hasznát vagy kárát valamennyien viselik. A modern irányzatok Az X- és Y elmélet Az emberi viszonyok a vezetők és a munkások közötti viszony szempontjából megítélésnek két fajta elmélete alakult ki, az úgynevezett X és Y elméletek. Az utóbbi továbbfejlesztést Z-elméletnek nevezték el. Az X-elmélet nem más, mint a tekintélyelvű vezetés elmélete. Ez az elmélet valójában a Taylor szervezéséből indul. Szerinte a rendelkezésre álló munkaerő alapvetően önző és képességei felettébb korlátozottak. Ezért a munkavállaló csak kemény módszerekkel és anyagias indokokkal ösztönözhető. Az Y-elmélet egyik fő képviselője, Maslow 16, a motivációkból és a szükségletekből indult ki és err építi következtetéseit. A szükségletek kategóriájának öt szintjét különbözteti meg: 1. legalul helyezkednek el a fiziológiai szükségletek (táplálkozás, alvás, stb.) 2. a biztonsági igények következnek 3. a szeretetigény vagy a közösség iránti szükséglet (csoporthoz tartozás, szerelem, barátság, stb.) 4. a megbecsülés és elismerés iránti igények (önbecsülés, presztízs, stb.) 5. a fejlődési szükségletek vagy az önmegvalósítás iránti igény (az egyéniségben rejlő képességek kibontakozása, stb.) 15 Koike.K, Understanding Industrial Relations in modern Japan. Houndmills. Basingstoke and, London, Macmillan. 16 Maslow, A.H:, Vers une psychologie de l etre. Enterprise Modern d Edition,

24 Maslow szerint csak a kielégítetlen szükségletek hatnak a magatartásra. Porter és Lawler 17 szerint egy adott viselkedést kiváltó motivációs erő annál nagyobb: - minél képesebbnek érzi magát az egyén arra, hogy teljesítse a vállalt feladatát; - minél nagyobb esélyt lát arra, hogy elérjen bizonyos eredményeket a munka sikeres végrehajtásával; - minél nagyobb értéket tulajdonít a várható eredményeknek; Az Y-elmélet a részvételen alapuló vezetési módszert tekinti egyik alapkövének. H.B. Maynard 18 szerint az X és Y elmélet különbségei a következő táblázatban(2.es táblázat) láthatóak: Az X elmélet feltevései Az emberek eredendően önállótlanok Alapjaiban véve lusták és a lehető legkevesebbet akarnak dolgozni Nem érdeklik őket az eredmények Képtelenek saját viselkedésük irányítására Közömbösek a szervezet céljaival szemben Szeretik, ha mások irányítják őket Az Y elmélet feltevései Az emberek eredendően önállóak A sajátjuknak tekintett célokért keményen dolgoznak Eredményre törekszenek Képesek saját viselkedésüket irányítani Kívánják, hogy a szervezetük sikeres legyen Nem passzívak és szolgaiak Lehetőleg kerülik a döntéseket Döntenek a magukénak tekintett körön belül Nem nagyon okosak Nem ostobák Z-elmélet McGregor A Z-elmélet a japán és az amerikai vezetési módszerek ötvözetéből született és hosszú távú gondolkodásmód alkalmazásából áll. Szervezési koncepciója a következő: - hosszú időre szóló foglalkoztatás, - egységes kollektíva kialakítása, - vállalati koncepció kialakítása, - döntés és felelősség megosztása, - személyek kiválasztása és oktatása, - érvényesülés a munkahelyen, - teljesítmény értékelése. 17 Porter, L.W..Lawler, E.E. Managerial attitudes and performance. Dorsey Press Maynard, H.B., Gazdasági mérnök kézikönyv. Műszaki Könyvkiadó. Budapest, 1977, 412old. 24

25 Motivációs elméletek jellemzői Érdekelméletek jellemzői Passzív egyént feltételez Aktív egyént feltételez Az egyén adott motivációs szerkezettel Az egyén a feltételekhez alakítja rendelkezik törekvéseit Az egyén észleli, hogy milyen ösztönzési Az egyén értelmezi és értékeli a szervezet eszközöket alkalmaz a szervezet által alkalmazott ösztönzési eszközöket, valamint az egész szervezeti szituációt is A motiváció szerkezetének megfelelően a Törekvéseinek megfelelően az egyén motivációs eszközökre vagy passzív kialakítja saját cselekvési taktikáját, marad, vagy pozitívan reagál esetleg stratégiáját és ennek megfelelően válaszol a motivációs eszközökre és a körülményekre Az egyén csak az adott szituációk passzív Az egyén eldönti, hogy passzív marad, elszenvedője vagy aktív lesz és megkísérli a helyzet befolyásolását, megváltoztatását. Cselekvése tehát lehet pozitív, vagy visszahúzódó, valamint negatív, vagy destruktív is Ez az elmélet nem ismeri a hatalmi Ebben az elméletben alapvető kérdés a problémákat, a konfliktusokat, csak az hatalmi eszközök megléte és azok elégedettséget, vagy a frusztrációt alkalmazása, valamint a konfliktusok felvállalásának, vagy fel nem vállalásának eldöntése 3.táblázat: Motivációs és érdekelmélet összehasonlítása Az új klasszikusok Miközben Taylor és Fayol elméletetét nevezhetnénk klasszikusnak, Herbert Simon, Richard M.Cyert, James G.March, Frederick Peter Drucker és Harry Igor Ansoff-ot nevezhetjük új klasszikusoknak. 19 Számtalan elosztás létezik, amelyen keresztül meg lehet különböztetni a szervezés íróit. A fenti klasszikus-nemklasszikus egy unidimenziós, mely nem fedi teljesen a menedzsment 19 Hintea, C. Ringsmuth, D.C.Public Administration Education Romania. Verheijen, Tonyand Juraj Nemec(eds.) Building Higher Education Programmes in Public Administration in CEE countries. Bratislava NISPAcee/EGPA 25

26 komplexitását. Más modellek szerint (például Scott mátrixai szerint) bidimenzionális tipológiákat használnak. Szerintük a szervezés elméletének négy része létezik: - az első, melyben Taylor, Fayol és Weber található, ahol egy zárt rendszerről beszélünk és egy racionális szervezetről; - a második, Mayo-t és McGregor-t tartalmazza, ahol egy társadalmi szereplőt és zárt rendszert találunk; - a harmadik Chandler és Forrester, ahol egy nyitott rendszerről és racionális szervezetről van szó - és a negyedik, melynek képviselői March, Simon, Cyert, ahol egy nyitott rendszerről és egy társadalmi szereplőről beszélünk. A klasszikus-nemklasszikus elmélet főleg pszichológiai irányú, vagy a racionalitás végleteit elemzi egy sokkal empirikusabb és analitikusabb szempontból (Simon). Mindezek a szerzők, kivéve valamelyest Druckert, az elméletükben a középpontba helyezik a döntéshozási rendszert és minden változót, mely közbeszól, legyenek ezek pszichológiaiak, szociológiaiak, szervezésiek, logikaiak stb. Mivel Taylor-ról és Fayol-ról már beszéltünk, következik Henri Simon elmélete. Henri A.Simon 20 életműve több mint 300 cikket, könyvet, dolgozatot tartalmaz egy sokszínű skálán, kezdve a politikai tudományokkal és a közigazgatással, folytatva a matematikával, szervezéssel, menedzsment problémákkal, számítógépekkel, általános gazdaságtannal, egészen pszichológiáig és viselkedési szociológiáig. Szinte állandó jelleggel visszatért a döntés elmélethez és ennek változóihoz. Az egyik legkiemelkedőbb könyve az Administrative behavior, melyet 1947-ben írta meg. Szerinte az emberi viselkedés elemzése nem a személy tevékenységének vizsgálata, hanem annak a módnak a feltárása, ahogyan az ember a döntéseket hozza. Itt Simon két elmélet közé áll: 1. a klasszikus gazdaságtan elmélete, mely szerint a döntéshozási folyamat tökéletesen racionális és 2. a pszichológusok elmélete, mely szerint a döntéshozási folyamatot erősen befolyásolja a környezet. Simon szerint az ember egy racionális lény, úgy is viselkedik, de a racionalitása korlátolt és a környezet által befolyásolt. Simon három részre osztja a döntéshozási folyamatot: a.) felfedezni a helyzetet, amikor döntést kell hozni; 20 H.A.Simon, Administrative Behavior, New York-London,