Beszállítói útmutató. Kézikönyv kis- és közepes vállalkozások számára

Átírás

1 Beszállítói útmutató Kézikönyv kis- és közepes vállalkozások számára

2 BESZÁLLÍTÓI ÚTMUTATÓ Kézikönyv kis- és közepes vállalkozások számára

3

4 BESZÁLLÍTÓI ÚTMUTATÓ Kézikönyv kis- és közepes vállalkozások számára

5 Szerzõ: Kálmán János Kiadó: ITDH Magyar Befektetési és Kereskedelemfejlesztési Kht. 2007

6 Tartalomjegyzék Elõszó 7 1. Általános beszállítói ismeretek A beszállító fogalma A Beszállítói Program Az ITDH beszállítói tevékenysége Beszállítóvá válni üzleti alapismeretek Üzleti terv készítése Pénzügyi terv készítése Versenytárgyalás A versenytárgyalás menete Elektronikus tender Humánerõforrás-menedzsment Szakképzés E-learning Humánerõforrás-tanácsadás Nagyvállalatok beszállítói követelményrendszere A nagyvállalatok kritériumrendszere Akarunk beszállítóvá válni? A beszállítóvá válás folyamata Kutatás-fejlesztés és beszállítás Kapcsolattartás a nagyvállalat és a beszállító között EDI-rendszer E-business Menedzsmenteszközök Benchmarking SPC FMEA Global 8D-rendszer S-módszer Six Sigma módszer Kanban-rendszer Beszállítói tevékenység Jellemzõ beszállítói tevékenységek Logisztika Mire jó a logisztika? Milyen eredményeket lehet a logisztikával elérni? Klaszterek 39 5

7 5. Amit a minõségrõl tudni kell A CE-jelölés használata ISO 9001 minõségirányítási rendszer Jármûipari minõségirányítási rendszerek VDA ISO/TS Egyéb minõségirányítási rendszerek ISO 14001:2004 Környezetirányítási rendszer RoHS TQM Minõségirányítási rendszertanúsítások egy tapasztalt auditor javaslatai Beszállítások az Európai Unióban Az Európai Unió kis- és középvállalkozás-fejlesztési politikája Az Európai Unió beszállítói piaca és támogatásai Európai gazdaságfejlõdési analógiák a beszállítói háttéripar szempontjából Sikertörténetek 55 Robert Bosch Kft. 56 Ajkai Elektronikai Kft. 61 Borsodi Mûhely Kft. 63 Fémalk Fémöntészeti Zrt. 65 Z-Form Szerszámgyártó Kft. 68 Electrolux Lehel Hûtõgépgyár Kft. 70 Kaposvári Villamossági Gyár Kft. 74 Mediagnost Kft. 75 Trend Kft Összefoglalás További hasznos információk 81 Mellékletek 1. melléklet: Adatbázis kérdõív melléklet: A jellemzõen gépipari és elektronikai beszállítókat érintõ néhány jogszabály és szabvány melléklet: Kamarák, szakmai szövetségek, klaszterek 85 6

8 Elõszó Az erõs beszállítói ipar kialakítása, a hazai mikro-, kis- és közepes vállalkozások versenyképességének növelése, technológiai színvonaluk, beszállítói képességük javítása kiemelt gazdaságpolitikai célkitûzés, ezért is kezdeményezte a Gazdasági és Közlekedési Minisztérium a Beszállítói Program kidolgozását és megvalósítását. A Program azoknak az elsõ és második körbe tartozó hazai beszállítóknak a termékfejlesztéséhez, technológiaváltásához, beruházásaihoz biztosít finanszírozási és szolgáltatási hátteret, amelyek a régióban mûködõ feldolgozóipari nagyvállalatok és beszállítói integrátorok reális igényeire épülõ fejlesztéseket kívánnak végrehajtani. A Program fontos elemei a finanszírozási, hálózatépítési, a szolgáltatási, valamint a képzési modul. Ez utóbbi célt szolgálja ez az Útmutató, mely azokat a legfontosabb információkat gyûjtötte össze, melyek a legszükségesebbek ahhoz, hogy egy cég beszállítóvá válhasson. A Programot koordináló és szervezõ ITDH Magyar Befektetési és Kereskedelemfejlesztési Kht. szándékai szerint a Program és így ez a kézikönyv is elõsegíti majd a hazai kis- és közepes vállalkozások regionális terjeszkedését, határokon átnyúló beszállítói kapcsolatok kialakítását. Sikeres felkészülést kívánok Önöknek! Rétfalvi György vezérigazgató 7

9 1. Általános beszállítói ismeretek 1.1 A beszállító fogalma A nagyvállalatok a részegységek és alkatrészek elõállítását, a kiegészítõ tevékenységeket egyre nagyobb mértékben a vállalaton kívüli, tulajdonilag független kis- és középvállalkozások részére adják át, míg saját tevékenységüket a végtermék összeszerelésére koncentrálják. A vevõk és beszállítók között ún. vertikális együttmûködés alakul ki, létrejön a többszintû beszállítói piramis, melynek csúcsán a végtermékeket elõállító nemzetközi nagyvállalatok állnak, az alsóbb szinteken pedig a beszállító kis- és középvállalkozások helyezkednek el. Tény, hogy a beszállítói piramis az elmúlt évek során laposabb lett, mert az elsõ szintû beszállítók száma csökkent az integrációk miatt, viszont a további szintekre egyre több cég került, ill. kerülhet fel. A piramis laposodása azonban nem elsõsorban a törzsökös hazai cégek megizmosodásán, hanem inkább a külföldi beszállítók Magyarországra településén nyugszik. 2 A technológia és az információ fejlõdése, a globalizáció elterjedése megnyitotta a nemzetközi piacokat, melynek elõnye, hogy a magyar beszállítók az elvárások teljesítése esetében könnyen kijuthatnak a nemzetközi piacokra is a multinacionális vállalatok beszállítójaként, hátránya viszont, hogy itthon is meg kell küzdeniük a külföldi versenytársakkal. Beszállításnak tekinthetõ minden olyan tevékenység, amely valamilyen végtermék elõállításához szükséges alkatrészt vagy részegységet gyárt, vagy szolgáltatást nyújt más vállalkozás számára. A beszállítók által gyártott termékek nem kerülnek közvetlen kereskedelmi forgalomba. A beszállításra jellemzõ, hogy alapanyagból vagy félkész termékbõl hozzáadottérték-elõállítással egy magasabb szintû termék jelenik meg, melyet más cégek továbbfeldolgozással vagy összeszereléssel végtermékké alakítanak. A beszállítói tevékenység legmarkánsabban a feldolgozóiparban jelenik meg, ebbõl is az autóipari és elektronikai beszállítás a domináns. E területeken lehet leginkább a beszállítói szinteket könnyen elkülöníteni: Elsõkörös beszállítók A multinacionális vállalatok közvetlen beszállítói, többnyire szintén multinacionális cégek. Õk a beszállítói integrátorok, akiktõl komplett részegységeket vásárolnak a globális cégek (az autóiparban ilyen pl. a Denso, a Valeo stb.). Másodikkörös beszállítók Az integrátor beszállítók többnyire középvállalkozás méretû beszállítói (pl. kisebb részegységek gyártói). Harmadikkörös beszállítók Többnyire a másodikkörös beszállítók jellemzõen kisvállalkozás méretû, alkatrészgyártó beszállítói ( a beszállítók beszállítóinak a beszállítói ). 2 Heti Világgazdaság, január 3. Gigaméter A legnagyobb forgalmú 500 cég 8

10 1.2 A Beszállítói Program Az erõs beszállítói ipar kialakítása, a hazai kis- és közepes vállalkozások versenyképességének növelése, technológiai színvonaluk, beszállítói képességük javítása és ezek eredményeként a hazánkban letelepedett nemzetközi nagyvállalatoknak a magyar gazdaságba történõ beintegrálása kiemelt gazdaságpolitikai célkitûzés. Emiatt döntött 2005-ben a Gazdasági és Közlekedési Minisztérium 3 (GKM) vezetése egy új Beszállítói Program kidolgozásáról. A Beszállítói Program célja, hogy azoknak a hazai beszállítóknak a termékfejlesztéséhez, technológiaváltásához, beruházásaihoz biztosítson megfelelõ finanszírozási és szolgáltatási hátteret, amelyek a régióban mûködõ feldolgozóipari nagyvállalatok és beszállítói integrátorok reális igényeire épülõ fejlesztéseket kívánnak végrehajtani. A szándékok szerint a Program elõ fogja segíteni a hazai kis- és középvállalkozások (kkv-k) regionális terjeszkedését, határokon átnyúló beszállítói kapcsolatok kialakítását is. A legnagyobb autó- és autóalkatrész-gyártó cégek* Cég (sorszáma az ötszázas listán) Árbevétel (millió Ft) 1 Audi Hungaria Kft Magyar Suzuki Zrt General Motors Powertrain Autóipari Kft Robert Bosch Elektronika Kft Lear Corporation Hungary Kft Luk Savaria Kuplunggyártó Kft Denso Gyártó Magyarország Kft Continental Teves Magyarország Kft Hammerstein Bt Visteon Hungary Kft SAPU Bt Delphi Hungary Kft BorgWarner Turbo Systems Kft BPW-Hungaria Kft BOS Automotive Products Bt Rába Futómû Kft LKH Leoni Kábelgyár Kft ZF Hungária Kft Knorr-Bremse Fékrendszerek Kft Linamar Hungary Nyrt Suoftec Kft Delphi-Calsonic Magyarország Kft Valeo Auto-Electric Magyarország Kft W.E.T. Automotive Systems Kft Modine Hungária Kft AFL Hungary Leoni Hungaria Kft Exbus Vagyonkezelõ Nyrt.* Videoton Autóelektronika Kft Rába Jármûipari Alkatrészgyártó Kft Autóflex-Knott Kft Remy Automotive Hungary Kft ArvinMeritor Emissions Technologies Kft Prec-Cast Öntödei Kft Nem szerepelnek e listában olyan, autóelektronikával is foglalkozó cégek, mint a Ternic Telefunken Hungary vagy a Zollner Elektronik Kft., az autógumigyártó Michelin Hungária Abroncsgyártó Kft., továbbá a vasúti jármûveket, illetve ezekhez alkatrészeket gyártó Knorr-Bremse Vasúti Jármû Kft., Bombardier MÁV Kft. és MÁV Szolnoki Jármûjavító Kft. * A 2005-ben még NABI néven mûködõ autóbuszgyártó cég februárjában, lejárt tartozásai miatt, teljes üzletét eladta Forrás: HVG, január 6. Top

11 Autóipari gyártók és beszállítók Magyarországon Mosonmagyaróvár: Vogel&Noot Mosonszolnok: Bos, Sapu Szombathely: Bpw, Delphi-Packard, Eybl, Luk Sopron: Dekorsy, Euro-Elzett, Hirschler, Semperform Sopronkövesd: Autoliv Szentgotthárd: GM-Opel Zalaegerszeg: Plastic Art Gyõr: Audi, Erbslöh Hydro Alumínium, Magna-Steyr, Philips, Rába Rekard Produkt, Rudolph Logistik Mosonmagyaróvár Mosonszolnok Sopron Sopronkövesd Szombathely Szentgotthárd Zalaegerszeg Mór: Afl, Benteler, Hammerstein, Rába, Sews Esztergom: ALbert Weber, Diamond Electric, Kirchoff, Suzuki Ajka: Ajkai Elektronika, Le Bélier Tatabánya: Asahi Glass, Bridgestone, Euro-Exedy, Souftec, Wescast Oroszlány: Borg Warner, Wescast Veszprém: Bakony, Continental Teves, Valeo Székesfehérvár: Alcoa, Denso, General Plastics, Karsai Holding, Loranger, Videoton, Visteon Bicske: Magyarmet Budapest: Armafilt, Autokut, Avvc, Bíró Kft., Eltec, Fémalk, Kmgy, Michelin-Taurus, Mikropakk, Siemens Vdo, Tauril, Temic Telefunken, TÜV-Nord, Webasto Gyõr Ajka Tatabánya Mór Bicske Oroszlány Esztergom Halásztelek Székesfehérvár Dunaharaszti Dunavarsány Veszprém Ercsi Szekszárd Solymár Vác: ContiTech, Imagement, Zollner Dunakeszi: Abf Gödöllõ: Emt, Lear, Nief Plastic Solymár: Johnson Controls, Pemü Ercsi: Musashi Dunavarsány: Ibiden Halásztelek: Cascade Dunaharaszti: Schwarzmüller Apc Vác Gyöngyös Hatvan Dunakeszi Gödöllõ Budapest Kalocsa Kiskõrös Szekszárd: Bhg, Mmg, Pfannenschwarz Salgótarján Balasagyarmat Kecskemét Eger Jászárokszállás Szolnok Kiskunfélegyháza Szeged Miskolc Mezõkövesd Orosháza Szendrõ Békéscsaba Balasagyarmat: Delphi-Calsonic Salgótarján: Mitsuba, Salgglas Apc: Adacast Hatvan: Bosch, Saia-Burgess Gyöngyös: Stanley Electric Eger: Bosch Rexroth, Firth Rixson, ZF Miskolc: Bosch, Remy, Technoplast Mezõkövesd: Exir Hungary, Remy Szendrõ: Alufix-Szefém Sátoraljaújhely: Prec-Cast Sátoraljaújhely Téglás Nyíregyháza Debrecen Szolnok: Eagle Ottawa, Euroszol, Isringhausen, Le Bélier Jászárokszállás: Arvin Meritor Debrecen: Fag, K-Szektor Téglás: Hajdu Hajdúsági Iparmûvek Nyíregyháza: Eissmann, Hübner, Michelin, Phoenix Kalocsa: Emika, Kaloplasztik Kiskõrös: Eckerle Kecskemét: Knorr-Bremse, ThyssenKrupp Kiskunfélegyháza: Kunplast-Karsai Orosháza: Linamar Békéscsaba: Csaba Metál Szeged: Autofer Elektronikai befektetések területi elhelyezkedése Miskolc Sárvár Salgótarján Rétság Vác Dorog Göd Tatabánya Gödöllõ Budapest Biatorbágy Nagykáta Szigetszentmiklós Székesfehérvár Tiszaújváros Debrecen Zalaegerszeg Tab Dunaújváros Nagykõrös Pécs Jelentõsebb elektronikai befektetõk GE Hungary Philips Flextronics Samsung Sony TDK Nokia Siemens Aikawa Clarion SANYO National Instruments Jabil Ericsson Mitsuba Shinwa Alpine Hitachi Elcoteq Sanshin SCI Zollner Continental Temic Videoton 570 külföldi társaság tevékenykedik az elektronikai és optikai berendezést gyártó szektorban, melyek 4,8 milliárd eurót fektettek be és összesen 105 ezer alkalmazottat foglalkoztatnak. 10

12 A kormányzati gazdaságpolitika kiemelt prioritásai között szerepel a hazai beszállítói háttéripar fejlesztése, a beszállítói hálózatok kialakításának elõsegítése, valamint a feldolgozóipari beszállítók számának növelése és a beszállítók megerõsítése. 4 A Beszállítói Program pályázatokat nem ír ki, nem kezel, de szolgáltatásai minden Magyarországon bejegyzett beszállítói tevékenységet végzõ kkv 5 számára elérhetõek, tekintet nélkül arra, hogy mely országban mûködõ nagyvállalatnak szállítanak alkatrészeket, részegységeket. 1.3 Az ITDH beszállítói tevékenysége Az ITDH és a GKM által közösen kidolgozott Beszállítói Programot március 1-tõl az ITDH Beszállítói és Tanácsadó Központ fejleszti tovább és mûködteti. A Beszállítói Program segíti a nagyvállalatok és a hazai cégek beszállítói kapcsolatának erõsítését. Ezen keresztül hozzájárul a hazai kkv-k fejlõdéséhez, és erõsíti azok kooperációját. Célja, hogy az elsõ-, második-, harmadik- stb. körös beszállító cégek erõs hálózatot alkossanak. A programban a finanszírozási modul az anyagi háttér, a hálózatépítési modul a kapcsolatteremtés, a szolgáltatási modul pedig a háttértámogató szerepet tölti be. A Beszállítói Program elemei Beszállítói program Finanszírozási modul Hálózatépítési modul Szolgáltatási modul Kedvezményes kamatozású hitel Kamattámogatási program Pályázatok SUZUKI pilot program Nagy vállalati beszállítói hálózatok Beszállítói tanácsadás Beszállítói rendezvények Beszállítói klub Beszállítói adatbank Beszállítók képzése, felkészítése Beszállítói e-market Fejlesztési és kockázati tõke Beszállítói mentor program Beszállítói fórum Beszállítói kompetencia központ Elérhetõség: info@itd.hu 4 Beszállítói Road Show forrás: GKM

13 Üzleti adatbázis Az ITDH szolgáltatásait legkönnyebben és széleskörûen a beszállítói adatbázisban szereplõ cégek vehetik igénybe. A beszállítói adatbázis új üzleti partnerkeresés elektronikus lehetõségét biztosítja a regisztrálók számára. Az ITDH tevékenysége mind a beszállító, beszállítani, illetve exportálni kívánó vállalatok, mind pedig a nagyvállalatok számára segítséget nyújt tevékenységük fejlesztéséhez Az üzleti adatbázisba való bekerüléshez szükséges Adatbázis kérdõívet l. az 1. mellékletben. 2. Beszállítóvá válni üzleti alapismeretek 2.1 Üzleti terv készítése A vállalati stratégia hosszabb idõtávot átfogó koncepció, amely a vállalat jövõbeni céljait, törekvéseit, s azok megvalósításának mikéntjét vázolja fel. A stratégia tényleges megvalósítása azonban szükségessé teszi a rövidebb távra szóló üzleti terv készítését is. 6 Az üzleti terv nem más, mint a vállalkozás pénzügyi helyzetének, valamint jövõbeni terveinek felvázolása. Összefoglalja a vállalkozás legfontosabb adatait, helyzetét, valamint jövõbeni céljait. Magyarországon még viszonylag kevés kis- és középvállalkozásnak van üzleti terve, pedig az elsõsorban a vállalkozás saját céljait szolgálja: minden vállalkozásnak el kell döntenie, hogyan, milyen célra használja fel az anyagi eszközeit. A kkv-knak a korlátozottan rendelkezésre álló eszközeiket maximális hatékonysággal kell kihasználniuk, hogy versenyhelyzetben maradhassanak. Ehhez pedig tervezniük kell. A következõ esetekben feltétlenül szükséges üzleti tervet készíteni: ha a partnereknek (pl. multinacionális vevõk) be akarják mutatni a vállalkozást ha hitelt akarnak felvenni ha versenytárgyalási ajánlatot készítenek Üzleti terv tehát több célból is készülhet, melyek közül a legfontosabb a tulajdonostársak, valamint a hitelezõk meggyõzése, ill. az üzleti partnerek akiknek a vállalkozás pl. beszállítója szeretne lenni tájékoztatása. Az üzleti tervvel szembeni legfõbb követelmények: a terv legyen reális, tömör, világos, alapos, ugyanakkor hiteles. 7 6 Beszállítói célprogram, 1997, IKIM

14 Az üzleti terv készítésének lépései 8 Az elérni kívánt haszon meghatározása Ennek alapján lehet elkészíteni a tervezett jövedelemkimutatást. Miután ismerjük a várt nyereséget, abból ki lehet számítani az annak eléréséhez szükséges értékesítés mennyiségét, és el lehet készíteni az elsõ évre vonatkozó költségvetést. Úgy érdemes számolni, hogy a befektetett tõke hozadéka haladja meg a banki kamatlábat. A piac vizsgálata Ki kell deríteni, hogy van-e reális lehetõség a meghatározott nyereséget biztosító mennyiség értékesítésére. Ha a szükséges termékmennyiség értékesíthetõ az adott áron, akkor minden rendben van, de ha nincs esélyünk az adott piacon, akkor a terv feladásával idõt és pénzt spórolunk meg. A szükséges eszközök, anyagok és ezek árainak a feltérképezése Így lehet képet alkotni a vállalkozás eszközeirõl, a finanszírozási szükségletrõl, ez szükséges a kalkuláció elvégzéséhez is, s a késõbbiekben ezek alapján célszerû lépéseket lehet tenni a takarékosabb beszerzés érdekében. Különbséget kell tenni a termelõeszközök egyszeri beszerzése (beruházás), ill. a termeléshez szükséges anyagok folyamatos beszerzése között: ez utóbbi ugyanis rendszeres költség, és az árukészlet forgási sebessége, ill. az alkalmazott fizetési mód fogja meghatározni a forgóeszközök szükséges mennyiségét. A nyitómérleg elkészítése El kell dönteni, hogy a cég az egyes eszközök megszerzését hogyan (milyen forrásból) biztosítja: A termelõeszközöket (épületek és gépek) megvásárolja, vagy béreli, ill. lízingeli? Hogy oldja meg az alapanyagok, ill. a késztermékek szállítását: saját jármûvekkel vagy fuvarozó cég megbízásával? Mennyi lesz a saját tõke? Mennyi lesz a hosszú, ill. rövid lejáratú hitelek mennyisége? Milyen lesz a szállítókkal kapcsolatos fizetési taktika? A mûszaki és termelési terv elkészít(tet)ése Termékelemzés Milyen a termék mûszaki-technológiai színvonala, újdonságértéke, védjegy-, ill. szabadalmi helyzete, a vevõ igényének megfelelõen továbbfejleszthetõ-e stb. Telephelyelemzés A telep elhelyezkedése komoly üzleti elõny forrása, de hátrány is lehet: A piachoz vagy a felhasznált nyersanyaghoz való közelsége Autópálya közelsége, kamionos beállási lehetõség, parkolási lehetõség stb. A termelés igényeihez szükséges terület nagysága Elég nagy-e, ill. bõvíthetõ-e a terület a gépek befogadásához; milyen az energiaellátása (ipari áram, fûtés, víz-, ill. szennyvízkezelés, sûrítettlevegõ-hálózat); mekkora hely van a raktárak, irodák és a szociális helyiségek számára stb. Biztosíthatók-e a megfelelõ szakmai ismeretekkel bíró alkalmazottak Ha a környékrõl kell bejárniuk a dolgozóknak, akkor a közlekedési költségek (részleges) térítése milyen pluszköltséggel jár

15 Eszközbeszerzéshez kapcsolódó infrastrukturális és ingatlanberuházás esetén: infrastruktúra építéséhez, korszerûsítéséhez, szolgáltatónak közmû- és hálózatfejlesztési hozzájárulás fizetéséhez, ingatlan építéséhez, bõvítéséhez, korszerûsítéséhez, ingatlanfejlesztési kiviteli tervek készítéséhez a GOP /B, GOP /C, GOP /B, GOP /C, KMOP-1.2.1/B pályázatok valamelyikén lehet támogatáshoz jutni, a cég méretétõl és regionális elhelyezkedésétõl függõen. 9 Termelési terv elemzése A termelési tervnek a teljes gyártási folyamatra ki kell terjednie: a termelés ütemezésére és irányítására, a beszerzésre, a hibaelhárításra stb. A marketingterv elkészít(tet)ése A marketingterv fontos (és gyakran túlhangsúlyozott) része a hirdetés, reklám és propaganda, vagyis a kereslet befolyásolása. Stabil, biztos vevõ esetén pl. ha a cég már beszállítója egy nagy nyugati cégnek a marketingköltségek nagy része megtakarítható (s az vagy a nyereséget növeli, vagy az eladási árat csökkenti). Ilyenkor a termékre kell a legnagyobb figyelmet fordítani, mert ez a legjobb marketing: törekedni kell a jó vevõ minden kérésének eleget tenni, korszerûsíteni a terméket a vevõ igényei szerint, a lehetõ legjobb minõséget és szállítási pontosságot elérni. Marketingeszközök készítéséhez a GOP /B, GOP /C, GOP /B, GOP /C, KMOP-1.2.1/B pályázatok valamelyikén lehet támogatáshoz jutni, a cég méretétõl és regionális elhelyezkedésétõl függõen. A költség-, pénzügyi és kockázati terv készítése A termeléstõl független (állandó) és a termeléstõl függõ (változó) költségek elemzése nagy segítséget nyújt a vezetõi döntések meghozatalakor. A humánerõforrásra vonatkozó koncepció kialakítása Döntõ kérdés, hogy kialakul-e egy jó csapat. Vagyis sikerül-e szerezni és megtartani a jó munkaerõt, hogyan lehet motiválni a dolgozókat, milyen érdekeltségi viszonyokat célszerû kialakítani stb. Komplexen kell tehát elemezni a szervezés-vezetés valamennyi kérdését (l. még késõbb). Az üzleti terv készítéséhez, elemzéséhez szoftvereket is lehet alkalmazni. Van köztük olyan, amelyet kifejezetten feldolgozóipari cégek számára fejlesztettek ki. 10 Az üzleti terv készítéséhez tanácsadó cég szolgáltatásait is igénybe lehet venni, amihez a GOP /B, GOP /C, GOP /B, GOP /C, KMOP-1.2.1/B pályázatok valamelyikén lehet támogatáshoz jutni, a cég méretétõl és regionális elhelyezkedésétõl függõen

16 2.2 Pénzügyi terv készítése A pénzügyi terv az üzleti terv legfontosabb, a döntéseket leginkább megalapozó része, ezért a megbízható pénzügyi elõrejelzés minden vállalkozás sikeres mûködtetésének az alapja. Fontos, hogy reális legyen: ne becsülje túl a várható forgalmat és alul a várható költségeket. A költség- és árkalkuláció, az eredményterv, a cash flow-prognózis, a nyitó- és zárómérlegek ugyan eltérõ számadatokat tartalmaznak, de formailag minden üzleti tervben megegyeznek, és ugyanazon normák alapján kell elkészíteni õket. A pénzügyi terv részei: Pénzügyi elõrejelzések és feltételezések A pénzügyi terv normatív jellege miatt a legelején be kell mutatni az elõrejelzések alapjául szolgáló feltételrendszert. Itt kell megindokolni, hogy miért annyi nyereséget vár a vállalkozás. A prognózisok közül a legfontosabb a tervezett árbevétel és az önköltség elõrejelzése. Célszerû jelezni, ha valamely tényezõnél a biztonsági-kockázati küszöb meghaladja az elfogadottat (20%). Költség- és árkalkuláció A költségszámítás az árkalkuláció alapja. Az árnak fedeznie kell a költségeket, és tartalmaznia kell az elvárt (elérhetõ) nyereséget is. A tényleges ár azonban alapvetõen függ a kereslettõl, a termék árérzékenységétõl, a vásárlóerõ alakulásától stb. A költségeket a következõ elvek szerint csoportosíthatjuk: Költségnemek szerint megkülönböztetünk (a számviteli elõírásoknak megfelelõen) anyag jellegû ráfordítást, személyi jellegû ráfordítást, értékcsökkenési leírást, egyéb költségeket. Anyag jellegû ráfordítás A vevõ világszínvonalú minõséget vár el beszállítójától. Emiatt a felhasznált anyagok tekintetében arra kell számítani, hogy azokat is világszínvonalú minõségben kell beszerezni. Tekintettel arra, hogy a minõségi alapanyagok döntõ többségét Magyarországon csak importból lehet beszerezni, általában elmondható, hogy a közvetlen anyagköltségek tekintetében a hazai beszállítóknak nem várható elõnye a külföldi beszállítókkal szemben, hiszen az anyagokat ugyanúgy külföldi piacokról szerzik be, mint nyugati versenytársaik. Sõt, fel kell készülni arra, hogy a nagyobb beszállítókkal szemben (a rendelt kisebb mennyiségek miatt) érezhetõ árhátrányba kerül a magyar beszállító. Emelkednek a nyersanyagárak, miközben az autóipari gyártók igyekeznek leszorítani a beszerzési költségeiket. Az anyagköltségeket saját elfekvõ anyagaink eladásával, ugyanakkor más cégeknél elfekvõnek, de a mi cégünknél kurrensnek számító anyagok felvásárlásával is lehet csökkenteni 11. A multinacionális vevõ elvárja, hogy a beszállító az adott iparágra jellemzõ, nemzetközileg elfogadott selejthányaddal dolgozzon (l. késõbb: ppm). Az esetleges többletselejt okozta pluszköltségek tudomásulvételére nem lehet számítani

17 Személyi jellegû ráfordítás A magyarországi beszállítók jószerével csak a személyi költségek terén lehetnek érezhetõen elõnyösebbek a nyugati beszállítóknál. Figyelembe kell azonban venni, hogy a személyi jellegû költségek az összes költségnek csak egy részét teszik ki. Tehát elõfordulhat, hogy a személyi költségek terén mutatkozó jelentõs versenyképesség az összköltségek szintjén sokkal kisebb elõnyt fog jelenteni. Márpedig néhány százalékos árelõnyért a vevõk nem szívesen mondanak le bevált szállítóikról, és ezt az ellenérzést a megrendelések elvesztésétõl félõ, erõs anyavállalati szakszervezetek is táplálják. Tisztában kell lenni azzal is, hogy a vevõ a magyarországi viszonyokon túlmenõen a környezõ országok kereseti és foglalkoztatottsági viszonyait is jól ismeri. Számos országban a magyar bérköltségek töredékéért dolgoznak. Emiatt a beszállítónak pontos és érzékeny egyensúlyt kell tartania az ellentétes érdekek között: alacsony bérköltséggel esetleg nem éri meg az adott terméket megajánlani; magas bérköltség viszont veszélyesen vonzóvá teheti a jóval alacsonyabb bérszínvonalú konkurens országok beszállítóit... Viszonylag nagyobb lehetõségek nyílnak magasabb bérköltségek elfogadtatására, ha a beszállító nagyobb hozzáadott értéket képviselõ részegységgyártást tud vállalni (ezzel azonban csak a beszállítói tevékenység második fázisában lehet számolni). Elszámolhatóság szerint megkülönböztetünk közvetlen költségeket (pl. a felhasznált anyagok ára) közvetett vagy általános költségeket (pl. bérleti díj, biztosítás stb.) A termeléssel való kapcsolata alapján a költség lehet változó költség, amely a termelési volumen függvényében változik állandó költség, melynek nagysága független a termelés alakulásától Fedezeti pont A fedezeti pont megmutatja, hogy mekkora eladási mennyiségnél éri el az árbevétel az önköltséget. Efölött képzõdik már nyereség. Eredményterv Az eredményterv célja, hogy összefoglaló mutatót adjon a vállalkozás várható teljesítményérõl. Összességében a vállalati nyereség (ill. veszteség) kimutatására szolgál. Tartalmazza az árbevételi prognózist, a tervezett költség-elõirányzatokat, s ezekbõl kiszámítható ha van az adózás elõtti és az adózás utáni nyereség. Cash flow-kimutatás A cash flow-kimutatás a céghez ténylegesen beérkezõ és kiáramló pénzek mozgását foglalja össze. Ez azért fontos, mert vevõként (adósként) minden vállalkozó a lehetõ leghosszabb számlakiegyenlítési idõre törekszik, míg eladóként azt szeretné, ha a vevõ a lehetõ leghamarabb fizetne (ekkor a vevõ pénzét forgóeszközként használná). Csökkenthetõ a forgótõkeigény, ha nõ az eszközök forgási sebessége és csökken a készletek (alapanyagok, ill. még nem értékesített késztermékek) állománya. Mérleg A cég vagyoni és pénzügyi, likviditási helyzetérõl tájékoztat egy adott idõpontra nézve. A mérleg két oldalán az eszközök, illetve a források szerepelnek. Az eszközök között szerepelnek a hosszabb élettartamú befektetett eszközök, valamint a forgóeszközök és az aktív idõbeli elszámolások, míg a források a vállalkozási tevékenység fedezetét jelenítik meg saját tõke, céltartalékok, kötelezettségek, passzív idõbeli elhatárolások bontásban. 16

18 A pénzügyi terv készítéséhez tanácsadó cég szolgáltatásait is igénybe lehet venni, amihez a GOP /B, GOP /C, GOP /B, GOP /C, KMOP-1.2.1/B pályázatok valamelyikén lehet támogatáshoz jutni, a cég méretétõl és regionális elhelyezkedésétõl függõen. 2.3 Versenytárgyalás A versenytárgyalást 12 a vevõ hirdeti meg tendert ír ki azzal a céllal, hogy nyilvános versenyeztetés során választhassa ki a legjobb ajánlatot tevõ beszállítót. Erre elméletileg bármilyen áru beszállítása, illetve alvállalkozói szolgáltatás esetén sor kerülhet, de jellemzõen berendezések, komplett üzemek, infrastrukturális létesítmények (pl. telefonhálózat kiépítése stb.) vásárlása estén élnek ezzel a piaci technikával. Elterjedt beszerzési forma állami vagy közületi szervek, nemzetközi intézmények nemzeti, illetve nemzetközi beszerzéseinél, de a magánszféra is rendszeresen él ezzel a lehetõséggel. Versenytárgyalás kiírására kerülhet sor ha a megrendelõ nem ismeri a piacot, nem tudja, kit keressen meg ajánlati felhívásával; ha állami elõírások az egyenlõ versenyfeltételek biztosítása érdekében, a korrupció kiküszöbölésére ezt a formát írják elõ; ha állami elõírások, nemzetközi kötelezettségvállalás vagy a finanszírozó intézmény kifejezett elõírásai az ajánlatok versenyeztetésének ezt a formáját írják elõ I. Világbank, WTO 13 megállapodás a kormánybeszerzésekrõl. A kiíró és az ajánlattevõ állami vállalat, gazdasági társaság és gazdasági tevékenység folytatására jogosult magánszemély egyaránt lehet. A versenytárgyalás akkor minõsül nemzetközinek, ha arra külföldi is nyújthat be ajánlatot A versenytárgyalás menete Kiírás A megrendelõ igényei alapján kidolgozott kiírási feltételeket a feltételfüzet tartalmazza, amelyben a kiíró közli az általános, a mûszaki és a kereskedelmi feltételeket. Az elsõ részben találhatók az általános feltételek. Ezek tartalmazzák az adott országban kiírt, minden egyes versenytárgyalásra vonatkozó feltételeket, pl. milyen cégek vehetnek részt a tenderen. Itt közli a kiíró az egyéb általános feltételeket: a benyújtás határideje (óra-, percpontossággal), az elõzetes biztosíték (bánatpénz) mértéke és formája, a benyújtandó pályázat nyelve, példányszáma stb. Annak érdekében, hogy a vállalati titkok ne szivároghassanak ki, a cégek a benyújtási határidõ elõtti napon alakítják ki a végsõ ajánlati áraikat, és pályázatukat is csak az utolsó pillanatban nyújtják be. A feltételfüzet második része a mûszaki feltételeket, a harmadik rész a kereskedelmi feltételeket tartalmazza WTO: World Trade Organisation Világkereskedelmi Szervezet (korábban GATT) 17

19 Meghirdetés Lehetséges formái: Nyilvános kiírás Nyilvános kiírás esetén a versenytárgyalást napi- vagy szaklapban teszik közzé, az összes feltétel egyidejû feltüntetése mellett. Nyitott (nyílt) kiírás A nyitott (nyílt) kiírás során a kiíró csak a versenytárgyalás fõbb jellemzõit teszi közzé, a feltételfüzetet (tenderdokumentációt) pénzért bocsátja a jelentkezõk rendelkezésére. Zárt kiírás A zárt (korlátozott) kiírásnál a megrendelõ csak meghatározott vállalati kört szólít fel ajánlattételre, így csak a meghívottak vehetnek részt a versenytárgyaláson. Zártkörû versenytárgyalást kell tartani, ha a nyilvánosság közérdeket sértene, illetve lehet tartani, ha a teljesítésre csak meghatározott ajánlattevõk képesek. Tárgyalás A versenytárgyalás során történik meg az ajánlatok értékelése, rangsorolása és a legjobb ajánlat(ok) kiválasztása. A versenytárgyalás lebonyolítása az ajánlatok felnyitásától a rendelés odaítéléséig három szakaszból áll. Az elsõ fázisban a beérkezett ajánlatokat formai szempontból értékelik, a második fázisban végzik el az ajánlatok összehasonlító elemzését és értékelését, míg a harmadik fázisban kerül sor az ajánlatok minõsítésére és a nyertes(ek) megnevezésére. Eredményhirdetés Az ajánlatok értékelése, az eredményhirdetés nyílt vagy zárt formában történhet. A nyílt formánál lehetõség van az eredményhirdetés elõtt az adott árajánlatok módosítására, a zárt formánál csak azt engedélyezik, hogy az ajánlattevõk megfigyelõként részt vehessenek az eredmény kihirdetésén. Sok árinformáció szerezhetõ azok számára, akiknek nem sikerült a versenytárgyaláson megrendelést szerezniük. A megrendelõ az eredményhirdetés során közli, hogy melyik pályázó nyerte el a megrendelést (esetleg megosztva), és indokolja döntését. Az ajánlatok értékelését a záróközlemény tartalmazza, amelyet nyílt versenytárgyaláson ismertetnek és szaklapokban is közzétesznek, zárt versenytárgyalás esetén ezt csak a résztvevõk kapják meg. Értékelés, szerzõdéskötés Az ajánlatok értékelése során a tenderfüzetben közölteknek megfelelõen kell eljárni. A kiíró döntése szerint az értékelés pontozásos, illetve egyéb módon történhet. A pontozásos módszernél az ajánlattevõk ajánlatait részekre bontva pontokkal minõsítik. Értékelik az ajánlati árat, a mûszaki jellemzõket, az alkatrészellátást, a karbantartási és üzemeltetési költségeket, a tartalékalkatrészek garanciális idõn túli biztosítását, a szabványosítást, adaptálást. A vállalkozások számára nagy megmérettetés a 2007-ben megnyíló uniós források elnyerése, a sikeres pályázati részvétel. 14,

20 2.3.2 Elektronikus tender Ma már az interneten keresztül is lehetõség van akár nemzetközi pályázatokon történõ online 16 részvételre is. A valós idõben zajló online tendereken a vevõ célja az áru legolcsóbb áron való beszerzése. A beszállítók egymással versenyezve csökkenõ árakkal licitálnak. Az elektronikus tenderek fõ elõnyei: gyors keresési lehetõségek az üzleti ajánlatok, illetve a beszállítók felkutatására, rendszeres, cégre szabott tájékoztatás a legfrissebb pályázati lehetõségekrõl, feliratkozás a beszállítói jegyzékbe, valamint a szolgáltatások elõzetes kipróbálási lehetõsége. Az elektronikus versenytárgyalás egyre gyakoribb a beszállítóiparban, és merõben más hozzáállást igényel, mint bármi más eddigi módszer: néhány perc alatt akár több mint tíz konkurenssel kell versenyezni (úgy, mint egy licitnél)! Az adatbázisokban található több ezer cég között akár termékek, szolgáltatások, illetve a cég neve alapján is lehet egyszerûen keresni 17. Lehetõség van többfordulós és/vagy többjellemzõs elektronikus beszerzési eljárások lefolytatására is. Az ajánlati ár mellett a szállítási határidõ és a minõségi mutatók figyelembevételével értékelhetõk az aukción részt vevõ cégek ajánlatai. Arra is van mód, hogy a beszállítók feltöltsék a céges adataikat mérlegüket, eredménykimutatásukat, referencialistájukat, ISO 9001 tanúsítványukat (l. még késõbb) stb., hogy az aukcióztatni kívánó szervezetek minél részletesebb cégismeret birtokában hívhassák meg õket a beszerzéseikre 18. Az online tenderek a beszállítók számára is biztosítják a kooperatív beszerzést, ugyanis több kkv beszerzési egyesülést alkothat, így õk is élvezhetik az aukcióval elérhetõ jelentõs akár 16%-ot is elérõ árcsökkenést! Az Európai Unióban létezik egy Elektronikus Tender Adatbázis Humánerõforrás-menedzsment A cégek irányításának egyik legérzékenyebb területe a humánerõforrás-gazdálkodás (HR). Emberi erõforrás alatt a vállalatnál alkalmazott munkavállalók összességét értjük Szakképzés A HR fontos területe a munkavállalók folyamatos képzése, oktatása (felnõttképzés). A szakképzés a beszállítóknál, pl. a minõsített hegesztõk, könnyû-, ill. nehézgép-kezelõk, targoncavezetõk stb. képzésénél, nyelvoktatásnál értelmezhetõ. A képzés költségeit le lehet vonni a cég által befizetett szakképzési hozzájárulásból végén módosultak a szakképzési hozzájárulás saját dolgozó képzésére történõ felhasználásának egyes szabályai a évi CXIV. törvény, valamint a 13/2006. (XII. 27.) számú SZMM rendelet hatálybalépésével!

21 A szakképzés területén még ma is számos hiányosság van, amely egyaránt sújtja a multinacionális vállalatokat és a beszállítókat. Elsõsorban a szakmunkáshiány okoz gondot különös tekintettel a forgácsoló, lakatos és szerszámkészítõ szakmunkások hiányára, ezért régóta arra kényszerülnek, hogy maguknak képezzenek ki szakembereket. Mérnökökbõl nincs ugyan munkaerõhiány, de az angol nyelvtudásuk sok esetben nem megfelelõ. A beszállítók a képzési probléma enyhítése érdekében pl. a következõket tudják tenni: Vegyék fel a környékbeli szakképzési intézményekkel a kapcsolatot, s próbálják meg elérni, hogy indítsanak a hiányszakmában szakmunkásképzést. A cég munkatársai vállaljanak vizsgabiztosi szerepet, és biztosítsák a tanulók gyakorlati képzését a cégnél. Kiválogathatják közülük a legügyesebbeket, akiket az iskola elvégzése után fel is vehetnek a céghez. Vegyék fel a mûszaki egyetemekkel a kapcsolatot, és írjanak ki diplomamunka-témákat a végzõs hallgatók számára. Tegyék lehetõvé, hogy a hallgatók a cégnél folytassanak termelési gyakorlatot. Közülük a legjobbakkal fontolják meg tanulmányi szerzõdés kötését, hogy mérnökként majd a cégnél kamatoztassák a tudásukat. A kisvállalkozások szakmai képzés és az Európai Unióval kapcsolatos képzések, amennyiben azok a vállalkozás tevékenységéhez szorosan kapcsolódnak vagy szükségesek; idegen nyelvi képzés; számítástechnikai, informatikai képzés; vezetõképzés a vállalkozás vezetõ tisztségviselõi és középvezetõi számára; a vállalkozás mûködésével kapcsolatos képzések (pénzügyi, számviteli, adó-, vám-, társadalombiztosítási képzés stb.); munka- és egészségvédelem terén történõ munkahelyi képzések esetén a TÁMOP-2.1.3/07/1, pályázaton tudnak támogatáshoz jutni. 20 Az igénybe vett képzés csak akkreditált képzés lehet! E-learning Az e-learning 21, 22 nem más, mint internetalapú távoktatás. A tanulási folyamat a tanár személyes jelenlétére már csak kismértékben alapoz. Elõnye: idõtõl és helytõl független (nem kell kötött órarend szerint, rendszeresen távoli helyekre utazni, hogy valaki részt vehessen egy tanfolyamon). A beszállítók az e-learninget 23 használhatják pl. nyelvtanuláshoz, menedzsmentismeretek megszerzéséhez, Computer Aided Engineeringhez stb. 24,

22 2.4.3 Humánerõforrás-tanácsadás A változásmenedzsment pl. azokat a beszállítókat érinti, akik eddig 50 fõ alattiak voltak, és az alapító tulajdonos minden folyamatot egy kézben tartott. Ha a cég már nagyobb létszámúra nõtt, akkor a tulajdonos kénytelen vezetõket kinevezni, akikhez döntési jogokat kell delegálnia, mert már nem látja át a cégnél zajló folyamatokat, és így nem tud határidõket, minõséget stb. tartani. Ez sokszor nem megy lelki konfliktusok nélkül, szemléletváltás kell hozzá, hiszen pl. a korábbi családi vállalkozásba idegeneket kell beengedni. Akkreditált vezetési tanácsadó cégek szervezetei: Budapesti Kereskedelmi és Iparkamara, Tanácsadási Osztály 26 Emberi Erõforrás-gazdálkodási Tanácsadók Országos Szövetsége 27 Szervezetfejlesztõk Magyarországi Társasága 28 Tréning Kerekasztal Egyesület 29 Vezetési Tanácsadók Magyarországi Szövetsége 30 Menedzsment-tanácsadáshoz tanácsadó cég szolgáltatásait is igénybe lehet venni, amihez a GOP /B, GOP /C, GOP /B, GOP /C, KMOP /B pályázatok valamelyikén lehet támogatáshoz jutni, a cég méretétõl és regionális elhelyezkedésétõl függõen Nagyvállalatok beszállítói követelményrendszere 3.1 A nagyvállalatok kritériumrendszere A nagyvállalatok az esetek többségében írásba foglalták minden beszállítóra egységesen vonatkozó követelményrendszerüket. Ez a multinacionális vállalatokra ugyanúgy igaz, mint a hazai nagyvállalatok jelentõs részére (pl. az AUDI Hungária Motor Kft. 32, a RÁBA Jármûipari Alkatrészgyártó Kft. 33, a Remy Automotive Hungary Kft. 34, a Valeo Autoelectric Kft. 35 stb.)

23 Elsõsorban az alábbi szempontok alapján vizsgálják a potenciális beszállítókat: ajánlati ár minõség szállítóképesség (vállalható mennyiség és határidõ) A fontossági sorrend vevõnként ugyan eltérõ lehet, de mindenképpen ennek a három tényezõnek van döntõ jelentõsége abban, hogy végül is létrejön-e szerzõdés a vevõ és a beszállítójelölt között vagy sem. A kkv-knak a mennyiségi korlát szokott problémát okozni: nincs kapacitásuk a vevõ által igényelt mennyiségek gyártására, vagy ha meg is növelik a kapacitásukat igazodva pl. a vevõ termelésfelfutásához, kérdéses, hogy a megnövekedett mennyiség esetében is tudják-e tartani az elvárt minõséget. A technológiai színvonal is probléma szokott lenni a beszállítóvá válásban. Technológiai fejlesztésekhez kapcsolódó beruházásokhoz, a kapacitás bõvítésére a GOP /A, GOP /B, GOP /C, GOP /B, GOP /C, KMOP-1.2.1/B pályázatok valamelyikén lehet támogatáshoz jutni, a cég méretétõl és regionális elhelyezkedésétõl függõen. 36 Új és 3 évnél nem régebbi használt gépek beszerzéséhez lehet támogatást kapni, beleértve a szállítás, üzembe helyezés és betanítás, valamint az eszközbeszerzéshez kapcsolódó gyártási licenc, know-how beszerzésének a költségeit is. A Magyar Suzuki Zrt. legfontosabb szempontjai a beszállítók kiválasztásánál: Minõség (a Minõségi Audit eredménye, a hibás szállítások vizsgálata) Költség (árszint, költségcsökkentés vizsgálata) Szállítási pontosság (rugalmasság) Innovativitás (fejlesztési képesség) A beszállítóvá váláshoz további követelményeknek is meg kell felelni, ezek általában a következõk: Biztos hátteret nyújtó cégnagyság Néhány fõs, kisforgalmú cégnek szinte lehetetlen nagy vevõ elsõkörös beszállítójává válnia (hacsak nem egyedi, különleges termék beszállításáról vagy különleges szaktudás rendelkezésre bocsátásáról van szó). A kisebb cégek inkább a második-, harmadikkörös beszállításra vállalkozhatnak sikerrel. Ami a tulajdonosi formát illeti, vannak olyan nagyvállalatok, amelyek kerülik a garázs, kényszervállalkozó vagy pincemûhely jellegû cégeket, mert kockázatosabbnak tartják õket, mint a nyilvános társaságokat. Meggyõzõen dokumentálható és bizonyítható szakmai hírnév A nagy vevõ nem szereti, ha a szakmát rajta akarják megtanulni. Kellõ szakmai reputáció és gyümölcsözõ kapcsolat után a szakmai ismeretek bõvítésében már inkább részt vesz (természetesen ha ehhez üzleti érdeke fûzõdik)

24 Nemzetközi kitekintés, jó kommunikációs készség és képesség A vevõ ma már természetesen várja el, hogy vele idegen nyelven (angolul, ill. a saját anyanyelvén) tudjanak szót érteni. Ezen túlmenõen általános elvárás a vevõ és a beszállító közötti online számítógépes kapcsolat is. Az informatikai követelmények csaknem egyenrangúak a minõségi és árbeli követelményekkel. Az információs technológia (online megjelenés, e-kereskedelem és egyéb e-szolgáltatások, üzleti alkalmazások) fejlesztéséhez a GOP /B, GOP /C, GOP /B, GOP /C, KMOP-1.2.1/B pályázatok valamelyikén lehet támogatáshoz jutni, a cég méretétõl és regionális elhelyezkedésétõl függõen. A következõ beszerzési költségek számolhatók el: hardver, szoftver, beleértve a speciális, egyedi fejlesztésû szoftvereket is. 37 Ahhoz, hogy meg lehessen érteni a multinacionális vállalatok viselkedését, érdemes közelebbrõl is szemügyre venni, hogyan is jöttek Magyarországra. A nemzetközi nagyvállalatok kétféleképpen kerültek Magyarországra: jó hagyományokkal rendelkezõ magyar cégek privatizációja révén, vagy Magyarországon végrehajtott zöldmezõs beruházással. A zöldmezõs beruházásokkal megjelent külföldi cégeknek a nulláról kellett felépíteniük itteni kapcsolataikat. Más volt a helyzet, ha a cég privatizáció révén jutott a magyar gyártóbázishoz, s megörökölte a korábbi állami vállalat üzleti kapcsolatait, vevõit. Ilyenkor kézenfekvõbb volt ezeket továbbfejleszteni, mint újakat kiépíteni, miként azt az Electrolux is tette 38 (l. Sikertörténetek). Az infrastruktúra fejlettsége mellett az EU-országok gyors elérhetõségének meghatározó szerepe volt abban, hogy a multinacionális cégek banán -alakban telepedtek le az országban: az Északnyugat-Dunántúl, Budapest és környéke, valamint Kecskemét által határolt sávban. Ennek megfelelõen a beszállítók többségének földrajzi elhelyezkedése is ezt a vonulatot követi, habár egyre több helyen jelent gondot a jól képzett munkaerõ hiánya, hiszen ezekben a térségekben elenyészõ a munkanélküliség (s az is inkább a szakképzetlenekre jellemzõ). A kanadai WESCAST HUNGARY AUTÓIPARI Rt. turbófeltöltõ-házakat és kipufogócsonkokat gyárt (önt és megmunkál). A tulajdonosok a következõk miatt választották Oroszlányt a beruházás helyszíneként: ennek az ágazatnak itt régi hagyományai vannak; szakképzett munkaerõ áll rendelkezésre; az M1-es autópálya korszerûsítése után kedvezõbbek lettek a szállítási feltételek; magas színvonalú a telekommunikációs infrastruktúra Figyelõ, 8. szám, február 24. Magyar beszállítók, aktív csendestársak 23

25 Egy multinacionális vállalatnál a magyarországi telephelynek elõnyei és hátrányai is vannak a versenyképesség szempontjából. A General Motors Powertrain Magyarország Kft. 39 ügyvezetõ igazgatója szerint 40 : Elõnyei: relatív olcsóság képzett, kreatív, rugalmas, elkötelezett munkaerõ költséghatékony gyártás könnyû kapacitásbõvítés a központi elhelyezkedésbõl adódó kedvezõ adottságok Hátrányai: emelkedõ munkabérek a központi vezetéstõl való távolság Egyes elemzések azt mutatják, hogy a multinacionális nagyvállalatok döntéseiben növekvõ szerepet játszik a felvevõpiacokhoz való közelség és az adott állam kulturális közege; ez egyértelmûen Kelet-Közép-Európa mellett szól a Távol-Kelettel szemben 41. A nagyvállalatok jellemzõen egyszerû, kis hozzáadott értékû alkatrészek nagy darabszámú gyártására adnak megbízást. Elõfordul azonban pl. távközlési hálózati berendezések gyártásánál, hogy darabszámra kevés, viszont nagyon bonyolult és nagy hozzáadott értékû termékek ( high mix-low volume ) gyártását rendelik meg. A kisebb szériás termelés önmagában is nagyobb rutint, hozzáértést követel meg a szerelõszalagok mellett dolgozóktól, mint a nagy volumenû, még ha nincs is szükség hozzá nagyobb képzettségre. 39 A szentgotthárdi Opel gyár mai neve, 40 Heti Világgazdaság, szeptember Világgazdaság, október 17. Átfolyik térségünkön a tõke A bér- és adóverseny helyett a szakosodás lehet a kitörési pont 24

26 3.2 Akarunk beszállítóvá válni? A viszonylag tõkeerõs cégek válhatnak beszállítóvá, amelyek vállalni tudják, hogy a szállítást követõen esetleg csak 60 vagy még több nap után jutnak a pénzükhöz. Ez a kisebb cégek mûködésére és cash flow-jára nézve kockázatos lehet. A multinacionális vállalatok hosszú távra tervezik az együttmûködést, ezért elvárják, hogy a beszállítónak jelentkezõ cég pénzügyileg hosszú távon is stabil legyen. Kétfajta árkialakítás fordulhat elõ: az egyik szerint a beszállítójelölt tételes kalkulációt nyújt be (anyagköltség, munkabér, nyereség stb.), s annak a vizsgálata alapján alakítják ki a mindkét fél számára elfogadható árat. A másik logika fordítva mûködik: a megrendelõt nem érdekli a lehetséges beszállító kalkulációja, hanem megmondja, hogy mennyit hajlandó fizetni a termékért, a beszállítójelölt pedig választhat, hogy elfogadja azt, vagy nem lesz beszállító. Az erõs forint nehezíti az exportáló beszállítók helyzetét; a külföldi megrendelõknél erre való hivatkozással általában nem lehet áremelést elérni. Sõt, az autóipari megrendelõk elvárják, hogy a beszállító a fejlõdés és a hatékonyság folyamatos javítása révén évrõl évre csökkentse néhány százalékkal az árat! Különösen az autóiparra jellemzõ a Just-in-Time 42 rendszerben való termelés, ami azt jelenti, hogy a kellõ alkatrészeket egyenesen a szerelõsor mellé kell lerakni, s azokat ütemesen szerelik is be. A készlet minimumszintre csökkenése elõtt jön az újabb alkatrészekkel megrakott kamion. Vannak termékek, amelyeket elég hetente szállítani, de elõfordul olyan is, amikor a szerelõszalag üteméhez igazodóan naponta többször, pontosan a megadott órára kell szállítani a kért alkatrészeket. Mindezt úgy, hogy a vevõk jelentõs része 3 mûszakban dolgozik. A kért ütemesség menet közben változhat, ehhez rugalmasan kell tudni alkalmazkodni. A megrendelõk elvárják, hogy szállítási késedelem esetén idõben értesítse õket a beszállító, és tegyen javaslatot az ebbõl származó problémák gyors megoldására (kommunikáció!). Az üzleti partnerek többé-kevésbé ki vannak szolgáltatva egymásnak. Ennek mértéke természetesen nem egyforma: a beszállító általában kiszolgáltatottabb, mert az esetek többségében kisebb és a vevõinek száma is kevesebb. Sebezhetõ ugyanakkor a vevõ is: fõleg a Just-in-Time ellátási rendszerben a beszállítás elmaradása súlyos zavarokat és az elmaradt beszállítás értékénél nagyságrenddel nagyobb anyagi veszteséget okozhat a termelésében. A kiszolgáltatottságot az alábbi módokon lehet csökkenteni, vagyis a biztonságot növelni: Rendszeres, õszinte párbeszéd, valamint operatív információs kapcsolat a vevõ és a beszállító között. A vevõ általában támogatja, hogy a beszállítónak más vevõi is legyenek, sõt, sok vevõ arra törekszik, hogy a beszállító kapacitásának mintegy harmadánál többet ne kössön le. Ez általában még a konkurenseknek való szállítást sem zárja ki. 42 Just-in-Time: éppen idõben. Az ellátási láncon belüli törekvés a minimális készletszintre, a pontos szállításokkal. Lényege: a megadott idõpontokban és helyekre kell rendszeresen beszállítani az alkatrészeket a gyártásba. 25

27 Általános tapasztalat, hogy a vevõk rendkívül pontosan ismerik mind a beszállítandó termékek mûszaki-gazdasági jellemzõit, mind pedig az adott ország gazdasági és bérviszonyait. Ennek következtében precízen ki tudják kalkulálni, hogy az adott termék maximum mennyibe kerülhet. Az árajánlat kiértékelésével a vevõ egyúttal a potenciális beszállító üzleti komolyságát is leméri. A vevõ pontos ismeretei miatt a beszállításokon lehetetlen nagy nyereséget elérni, a szokásos nyereség szinte soha nem haladja meg az árbevétel 5 10%-át. A vevõ ugyanakkor abban sem érdekelt, hogy a beszállító az üzleti kapcsolatban tönkremenjen. Ezért a jelzett nyereségtartalmat a vevõ maga is indokoltnak tartja és biztosítja. A részegységeket nem csak azért kell fejlesztenie a beszállítónak, mert a gyártó ezt eleve a partnerére testálja, csökkentve saját kiadásait, hanem azért is, mert kicsi a beszállítói haszonkulcs. Így a cég rákényszerül, hogy saját fejlesztéssel tegye olcsóbbá a gyártását. A költségcsökkentésbe bevonja a vele közvetlen kapcsolatban álló saját alvállalkozó beszállítóit is A beszállítóvá válás folyamata A vevõk potenciális beszállítóikat általában maguk keresik meg, korábbi üzleti tapasztalatok vagy információk alapján. Ennek ellenére ahhoz, hogy az adott, beszállítóvá válni akaró cég egyáltalán felkerüljön a számon tartott és adott esetben felkeresendõ cégek listájára, magának kell a cél-vevõnél bemutatkoznia. Türelmesnek kell lenni, nem biztos, hogy a multinacionális vállalat az elsõ bejelentkezõ levélre reagál, lehet, hogy többször is kell próbálkozni. Arra is van lehetõség, hogy egy vállalkozás szakkiállításokon mutathassa be technológiai képességeit. Itthon a kétévente (legközelebb 2008-ban) megrendezett Industria 44, ill. az annak keretében tartott Mach-Tech 45 és az évente megrendezett Electrosalon 46 Kiállítás nyújt lehetõséget a beszállítók bemutatkozására. Stuttgartban évente szokták megrendezni az European Automotive Components Expo-t 47 (kontakt: UKIP Media & Events 48 ). Európa legnagyobb beszállítói szakkiállítása az évente megrendezett MIDEST (Párizs) 49. A MIDEST (kontakt: cristiana.rabusin@reedexpo.fr) nagy elõnye, hogy tematikája szinte teljesen lefedi a feldolgozóipari árucsoportokat, a gépipartól az öntészeten, mûanyagiparon át az elektronikai iparig. Az ITDH 50 Kereskedelemfejlesztési Pályázati Rendszerében támogatás igényelhetõ többek között külföldi kiállításon kiállítóként, ill. információs standdal való részvétel egyes költségeihez a céges szakemberek utazási, illetve szállásköltségéhez és 50 százalékkal, legfeljebb kétszázezer forint erejéig a bemutatandó termék kiszállításához, valamint külföldi kiállítások kísérõrendezvényének a költségeihez. A kollektív magyar bemutatókon való részvétel olcsóbb, 43 Figyelõ, 43. szám, október 26. Várólista A Suzuki és a beszállítók