ÖSSZEFOGLALÓ DOKUMENTUM II. FÁZIS

Átírás

1 ÖSSZEFOGLALÓ DOKUMENTUM II. FÁZIS VIZSGÁLATOK EREDMÉNYEI, JAVASLATOK ALBERTIRSA VÁROS POLGÁRMESTERI HIVATALÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE MÁJUS 28.

2 Tartalom 1. Vezetői összefoglaló A dokumentumok elkészítéséhez szükséges vizsgálatok Önkormányzati folyamatok, részfolyamatok átfutási idejének felmérése Döntési hatáskörök vizsgálata, szervezet-felépítés, működés Döntési hatáskörök szabályozása az SZMSZ-ben Döntési hatáskörök szabályozása az munkaköri leírásokban Összességében a működésről Szervezeti felépítés Informatikai eszközök elavulásának, helyettesíthetőségének vizsgálata Ellenőrzési, visszacsatolási pontok elemzése Költségvetés tervezésének elemzése Csoportképzési lehetőségek és a működéshez szükséges átszervezések vizsgálata Szakértői dokumentumok Összefoglalás az Önkormányzat helyzetéről Szervezetfejlesztési lehetőségek Teljesítménymérés és értékelés Önkormányzati döntési hatáskörök optimalizálása A döntés és folyamata Döntés, felelősség és hatáskör összefüggése Albertirsa önkormányzati döntési hatáskörök optimalizálására tett főbb javaslatok Dokumentáció és iratgazdálkodás gyorsítása, a tárolási rendszer Azonosított működési problémák, javaslatok - Átfutási idő (folyamatok, részfolyamatok idejének csökkentése) Munkaleterheltség, helyettesítés Együttműködés, belső kommunikáció Papír alapú kommunikáció csökkentése Partnerség erősítése a helyi vállalkozásokkal, civil szférával Munkakörnyezet, munkaeszközök Eszközigény a fejlesztéshez, szükséges immateriális jószágok bemutatása DTR analízis, groupware Tervezés modellezése és az ahhoz kapcsolódó eszközök bemutatása TQM (CAF) alkalmazás lehetőségei Hatékony pénzügyi tervezés Pályázatok, projektek kezelése Esetleíró adatbázis készítés /93

3 Mellékletek listája 1. számú melléklet Vezetői interjúk - Mélyinterjú vezérfonal 2. számú melléklet Vezetői kérdőív 3. számú melléklet Elégedettségfelmérő kérdőív 4. számú melléklet Vezetői interjúk összefoglalója 5. számú melléklet Működési folyamatok felmérése 6. számú melléklet Teljesítményértékelés javasolt folyamatábra 7. számú melléklet Pályázatok koordinálása javasolt folyamatábra 8. számú melléklet Stratégia készítése, felülvizsgálata javasolt folyamatábra 9. számú melléklet Költségvetés készítése javasolt folyamatábra 10. számú melléklet Zárszámadás, beszámoló készítése javasolt folyamatábra 11. számú melléklet Kontrolling javasolt folyamatábra 12. számú melléklet Értelmezései segédlet az ARIS folyamatokhoz 13. számú melléklet Probléma-javaslat mátrix 14. számú melléklet Ügyfél-elégedettségi kérdőív 3/93

4 1. Vezetői összefoglaló Albertirsa Város Önkormányzata sikeresen pályázott az ÁROP 3.A.1 - Polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése a Közép-magyarországi régióban című kiírás keretében a Polgármesteri Hivatal szervezetfejlesztését célzó, vissza nem térítendő támogatásra. A szervezetfejlesztés megvalósítására kiírt egyszerű közbeszerzési eljárás során a került kiválasztásra, mint a legjobb ajánlatot benyújtó szakértő. Jelen összefoglaló dokumentum a szervezetfejlesztési projekt során a második fázisban megvalósított feladatokat, valamint a munka során keletkezett projekttermékeket mutatja be. Albertirsa Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése kapcsán e fázisban az volt a cél, hogy a működésről elkészült állapotfelmérés részletes elemzésre és átvizsgálásra kerüljön, valamint ezen vizsgálatok alapján szakértői javaslatok, iránymutatások kerüljenek megfogalmazásra. E cél megvalósulása érdekében a II. fázis során elvégzett vizsgálatok, elemzések az alábbiakat érintették: az önkormányzat működési folyamatainak, részfolyamatainak felmérése meghatározott szempontrendszer alapján; döntési hatáskörök, szervezet-felépítés, hivatali működés vizsgálata; informatikai eszközök elavulásának, helyettesíthetőségének vizsgálata (jelen projekt IV. fázisának összefoglaló dokumentuma szintén tartalmaz megállapításokat ezzel kapcsolatban); a folyamatok és a működés felmérése során az ellenőrzési, visszacsatolási pontok rögzítése; a hivatal költségvetés tervezésének analízise; a csoportképzési lehetőségek és a működéshez szükséges átszervezések vizsgálata. Az önkormányzat helyzetéről készült felmérés alapján javaslatok, iránymutatások születtek a következő témákban: szervezetfejlesztési lehetőségek azonosítása, az önkormányzati döntési hatáskörök optimalizálása; dokumentáció és iratgazdálkodás gyorsítása; átfutási idő csökkentése; eszközigények meghatározása a fejlesztéshez és a szükséges immateriális jószágok bemutatása; döntéstámogatási rendszer (DTR) kialakítása, kapcsolata a csoportmunkarendszerrel; tervezés modellezése és az ahhoz kapcsolódó eszközök bemutatása; TQM (CAF) alkalmazás lehetőségei az önkormányzat vonatkozásában; hatékony pénzügyi tervezés bemutatása; pályázatok és projektek kezelése, valamint esetleíró adatbázis készítés. 4/93

5 2. A dokumentumok elkészítéséhez szükséges vizsgálatok Albertirsa Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése kapcsán első körben az volt a cél, hogy a jelenlegi működésről készüljön egy pillanatkép, vagyis egy olyan állapotfelmérés, amely segítségével a következő fázisok során várható feladatok elvégzése megtörténhet. A fenti célok megvalósulása érdekében az alábbi feladatok kerültek elvégzésre az I. fázisban: A szervezeti felépítés vizsgálata, a szervezeti ábra elkészítése Döntési hatáskörök felépítésének elemzése Dokumentáció és iratgazdálkodás felmérése A jelenlegi infrastruktúra felmérése (eszközök, informatikai eszközök) Immateriális javak összeírása, a fejlesztési lehetőségek feltárása Döntéstámogatási rendszer vizsgálata Tervezési struktúra vizsgálata Mindezeknek megfelelően a projekt második mérföldkövének céljaként, további elemzések, összehasonlítások és vizsgálatok kerültek lefolytatásra az első fázisban rögzített információk alapján, valamint azokra alapozva javaslatok kerültek megfogalmazásra a pályázati kiírásban megfogalmazott célterületeknek megfelelően. Módszertan Mint ahogy az már az I. fázisban is bemutatásra került, a szervezetfejlesztés komplexitásának megfelelően a munka továbbra is projekt formájában került megtervezésre és lebonyolításra a kitűzött célok megvalósulása érdekében. Jelen fázis sikeres lebonyolítása érdekében az I. fázisban bemutatott, valamint az alább részletezett módszertanok kerültek alkalmazásra: Működést szabályozó dokumentumok A következő alfejezetben bemutatásra kerülő személyes interjúk kivitelezése előtt minden esetben szükséges volt mélyebben megvizsgálni, hogy az adott szervezet milyen szabályozó dokumentumok alapján működik. A Polgármesteri Hivatal részéről a projekt I-II. fázisában begyűjtésre és átadásra kerültek azok a működést szabályozó dokumentumok, amelyek a pályázati kiírásban megfogalmazott célkitűzések kapcsán szóba kerülhetnek. Ezek jellemzően az alábbiak voltak: Szervezeti és Működési Szabályzat (a bevont intézmények vonatkozásában is); működési szabályzati dokumentáció: utasítások, szabályzatok stb., (a bevont intézmények vonatkozásában is); stratégia, üzleti tervezésre vonatkozó dokumentáció, mint például ciklusprogram, gazdasági program; költségvetési dokumentumok (koncepció, zárszámadás stb.); kontrolling táblák; egyéb a működést, a működés szabályozását leíró dokumentum. 5/93

6 A projekt II. fázisában a fent felsorolt működést szabályzó dokumentumok további vizsgálatára és részletes megismerésére került sor. Személyes interjúk A projekt II. fázisa során a helyzetfelmérő interjúkra alapozva további személyes interjúk kerültek lebonyolításra. Első körben a hivatal vezetőivel és az intézményvezetőkkel folytatott személyes mélyinterjúk valósultak meg, mely során strukturált formában (1. számú melléklet) került megkérdezésre a vezetők véleménye Albertirsa városáról, a hivatal, mint szervezet működéséről, beleértve annak erősségeit, gyengeségeit, fejlődési lehetőségeit. A beszélgetéseknek szintén részét képezte a saját munka helyzetének megítélése a szervezeten belül, továbbá egyes interjúkon jelentős szerepet kapott a stratégia és a gazdálkodás témakör is. A vezetői interjúk során két kérdőív, egy vezetői (2. számú melléklet) és egy elégedettségfelmérő kérdőív (3. számú melléklet) is kitöltésre került a megkérdezettek által. Az interjúkból készült emlékeztetők összefoglalóját a 4. számú melléklet tartalmazza. Működési folyamatok rögzítése Második körben a működési folyamatok rögzítése valósult meg az érintett irodavezetők és ügyintézők közreműködésével. Annak érdekében, hogy a működés átláthatóvá váljon, felülvizsgálatra kerültek a Polgármesteri Hivatal főbb működési folyamatai. Egy a folyamatok felmérésére - folyamatmenedzsment módszertan alapján - kialakított táblázat készült el, amely strukturált formában ad lehetőséget a folyamatok egységes, meghatározott szempontok szerinti felmérésére, valamint azok alapján a problémás területek azonosítására és a javaslatok megfogalmazására. Így - a pályázati céloknak megfelelően - első körben 35 db folyamat került felmérésre táblázatos formában, majd az ARIS folyamatmenedzsment alkalmazás modellező funkciójának igénybevételével 6 db a jelenlegi állapothoz képest módosított folyamat került rögzítésre javaslatként. A rögzített folyamatok, azok részletes elemei a későbbiekben kerülnek bemutatásra. 6/93

7 2.1 Önkormányzati folyamatok, részfolyamatok átfutási idejének felmérése A pályázati célok jelentős része úgy valósítható meg, hogyha első lépésben az önkormányzat jelenlegi működése kerül rögzítésre (helyzetfelmérés), majd a működéssel kapcsolatosan jobbító, a folyamatokat felgyorsító, azokat optimalizáló, az emberi erőforrás-igényt csökkentő javaslatok kerülnek megfogalmazásra. Ennek alapján kerültek Albertirsa Város Polgármesteri Hivatalának alábbi működési folyamatai rögzítésre és vizsgálatra: 1. Népesség-nyilvántartási feladatok, lakcímkártyával kapcsolatos ügyintézés 2. Választásokkal kapcsolatos feladatok 3. Anyakönyvi feladatok 4. Hagyatéki eljárás 5. Hatósági bizonyítványok kiállítása 6. Szociális feladatok 7. Gyámügyi feladatok, gyerekvédelmi feladatok 8. Jegyzőkönyv vezetése 9. Szabálysértésekkel kapcsolatos ügyintézés 10. Képviselő-testületi döntést előkészítő dokumentumok készítése 11. Irattározás 12. Iratkezelés (bejövő) 13. Iratkezelés (kimenő) 14. Stratégia készítése, felülvizsgálata 15. Költségvetés készítése 16. Kontrolling 17. Zárszámadás, beszámoló készítése 18. Szabályozó dokumentumok létrehozása, felülvizsgálata 19. Adóügyi folyamatok 20. Beérkező számlák kezelése 21. Kimenő számlák kezelése 22. Pénztárkezelés 23. Leltározás 24. Munkaszerződés készítése közcélú munkára 25. Munkáltatói igazolás kiadása 26. Nem rendszeres kifizetések 27. Építéshatósági engedélyeztetés (építési) 28. Építéshatósági engedélyeztetés (fennmaradás és továbbépítés) 29. Építéshatósági engedélyeztetés (használatba vétel) 30. Építéshatósági engedélyeztetés (bontási engedély) 31. Építéshatósági kötelezés 7/93

8 32. Beruházás, fejlesztés - Projektek műszaki koordinálása 33. Lakossági műszaki jellegű ügyek 34. Környezetvédelmi ügyintézés (parlagfű, hulladékgazdálkodás) 35. Közterület fenntartás (hó eltakarítás, fakivágás) A fenti folyamatok felmérése egy erre a célra kialakított módszertan szerint valósult meg, amely során tevékenységek az alábbi szempontok szerint kerültek felmérésre: Folyamat neve: a felmért folyamat pontos megnevezése; Folyamatgazda: ki végzi el az adott tevékenységet; Folyamat rövid leírása: a folyamat rövid leírása, az ahhoz tartozó tevékenységek, alfolyamatok felsorolása; Szervezeti egység: a folyamatot mely szervezeti egységen belül végzik; Felelős: mely személy(ek) felelős(ek) a folyamat elvégzéséért; Érintettek (közreműködők, végrehajtók): ki az, aki közreműködik az adott tevékenység elvégzésében, ki kap információt az adott tevékenységről, a keletkezett output kihez kerül; Érintettek (jóváhagyók): az a személy, aki a folyamat során vagy végén engedélyt, döntést, vagy jóváhagyást ad, Külső érintett szervek: a folyamat során a Polgármesteri Hivatalon kívül érintett szervek, személyek; Mennyiség, gyakoriság: a folyamat hányszor fut le, milyen gyakorisággal; Nettó időráfordítás (munkaerő ráfordítás): a folyamat egyszeri elvégzéséhez mekkora ráfordításra van szükség; Átfutási idő: 1 folyamat lefutás átlagos ideje (nap, hét, hónap); Határidők: a folyamat lefutásának törvény vagy más szabályzat által meghatározott határideje, illetve a folyamaton belüli határidők (ha vannak); Tevékenységek eloszlása éves szinten: milyen a tevékenységgel kapcsolatos éves leterheltség; Dokumentáltság: milyen formában történik a folyamat elvégzése során a dokumentálás (elektronikusan, papír alapon, mindkettőn, egyiken sem, adatbázisban elmentve); Szabályozottság: milyen formában kerül a folyamat szabályozására; Ellenőrzési, visszacsatolási pontok: a folyamat során, ki és mikor végez ellenőrzési tevékenységet; Mérés: történik-e és ha igen, milyen formában a tevékenység mérése; Javasolt eredményességi és hatékonysági mutatók: az eredményességi mutató a tevékenység sikeres elvégzésének jellemzője, a hatékonysági mutató pedig a tevékenység elvégzésének hogyanját mutatja; Informatikai támogatottság: milyen informatikai rendszer kerül alkalmazásra a folyamat lefutása során; Fejlesztési javaslatok: a folyamat hatékonyabb, gördülékenyebb, eredményesebb át támogató javaslatok 8/93

9 Annak érdekében, hogy a működési folyamatok egy-egy tevékenységéhez egyértelműen hozzárendelésre kerülhessen az a munkatárs, aki azt elvégzi, vagy közreműködik benne, az I. fázisban elkészítésre és átadásra került a Polgármesteri Hivatal szervezeti ábrája. A fent felsorolt szempontok alapján felmért működést leképező folyamatokat az 5. számú mellékletben kerültek csatolásra. A működési folyamatok felmérése mellett a pályázati célkitűzéseknek megfelelően egyes folyamatok átalakításra kerültek, valamint új folyamatok lettek kialakítva, melyek az alábbiak: 1. Teljesítményértékelés (6. számú melléklet) 2. Pályázatok koordinálása (7. számú melléklet) 3. Stratégia készítése, felülvizsgálata (8. számú melléklet) 4. Költségvetés készítése (9. számú melléklet) 5. Zárszámadás, beszámoló készítése (10. számú melléklet) 6. Kontrolling (11. számú melléklet) A folyamatábrák olvasásához elkészítésre került egy értelmezései segédlet, amelyet a 12. számú melléklet tartalmaz. A felsorolt működési folyamatok a hivatal munkatársaival közösen kerültek felmérésre és optimalizálásra. Mivel a folyamatok nagy része törvényben, illetve helyi rendeletben szabályozott, ezért azok optimalizálásakor szűk lehetőségek adódtak. Az optimalizált és javasolt folyamatok segítségével minden ügyintéző és vezető számára egyértelműen átláthatóvá válik az adott folyamat menete: tisztán láthatóak a feladatokat felépítő tevékenységek rendszere, az azok elvégzéséhez szükséges informatikai támogató rendszerek, valamint a hozzájuk rendelt hatás- és felelősségi körök. A folyamatábrák adott esetben segítik a helyettesítés hatékony megvalósulását is. 9/93

10 2.2 Döntési hatáskörök vizsgálata, szervezet-felépítés, működés Mint ahogy az a szervezetfejlesztés I. fázisában is megállapításra került, az önkormányzatok esetében is rendkívül fontos a döntési hatáskörök, feladatok, felelősségek szervezeti egységenkénti, munkakörönkénti tisztázása és azok egységes szabályozása a hatékony és gördülékeny működés biztosítása érdekében. Mint az általában az önkormányzatoknál tapasztalható, Albertirsa Város Polgármesteri Hivatal esetében is a döntési hatáskörök az SZMSZ-ben és munkaköri leírásokban kerültek szabályozásra, melyek a helyzetelemzés során már áttekintésre kerültek, azonban részletesebb vizsgálatuk jelen fázis keretein belül valósult meg Döntési hatáskörök szabályozása az SZMSZ-ben Albertirsa Város Polgármesteri Hivatalának az egyes szervezeti egységekre és főbb funkciókra vonatkozó feladatok és hatáskörök szabályozása megtalálható a hivatal Szervezeti és Működési Szabályzatában. Az SZMSZ II. fejezetében a Polgármesteri Hivatal feladatára, hatáskörére és illetékességére vonatkozó előírások kellő részletezettséggel szerepelnek. Rögzítésre került, hogy a Polgármesteri Hivatal feladatai közé tartozik Albertirsa Város Önkormányzatának és Mikebuda Község Önkormányzatának, azok bizottságainak működéséhez, munkájához kapcsolódó adminisztrációs feladatokat ellátása, a testületi szervek önkormányzati döntéseinek előkészítése és a, valamint az államigazgatási és önkormányzati ügyek döntésre való előkészítése, és azok ának biztosítása. E fejezetben került szabályozásra az is, hogy a Polgármesteri Hivatal hatásköre Albertirsa város és Mikebuda község közigazgatási területére terjed ki, építésügyi és építésfelügyeleti feladatok tekintetében pedig Albertirsa város közigazgatási területre terjed ki. Az SZMSZ-ben rögzítettek alapján a gyámhivatali feladatok a tekintetében Albertirsa, Dánszentmiklós és Mikebuda települések közigazgatási területére vonatkozik a hatáskör. Az SZMSZ III. fejezete tartalmazza a hivatal irányításával és vezetésével kapcsolatos szabályozást. Ebben a részben kerül részletezésre Albertirsa Város polgármesterének a hivatal irányításához tartozó feladatai, mint a hivatal feladatainak meghatározása, előterjesztések benyújtása a képviselő-testületnek, valamint a munkáltatói jogok gyakorlása a jegyző, az alpolgármesterek és az intézményvezetők tekintetében. Az SZMSZ ezen fejezetében az is rögzítésre került, hogy a jegyző felelőssége javaslatokkal segíteni és előkészíteni a polgármesternek a hivatal irányításával kapcsolatos kötelezettségeit. Folytatásként a jegyzőnek a hivatal vezetéséhez kapcsolódó kötelezettségei szerepelnek a vizsgált dokumentumban, amelyek például a munkáltató jogok gyakorlása, a hivatal munkájának koordinálása. Ebben a pontban került szabályozásra, hogy a jegyző az irodavezetőkön keresztül utasíthatja a hivatal dolgozóit. A jegyző széleskörű feladatainak ellátásához szoros együttműködés szükséges az aljegyzővel, így ennek 10/93

11 biztosítása érdekében ezen fejezet fedi le az egyes helyettesítésekre vonatkozó irányelveket a jegyző és az aljegyző vonatkozásában. A felelősségek és hatáskörök pontos elhatárolását nehezíti az a tény, hogy az aljegyzői és lakossági ügyek irodavezetői feladatokat azonos személy látja el. A munkáltatói jogok gyakorlására irányuló előírások is teljes körűen megtalálhatóak az SZMSZ-ben, mind a polgármester, a jegyző, mind pedig az irodavezetők hatáskörére vonatkozóan. A polgármester munkáltatói joga a jegyzőre terjed ki, míg az részletezésre került az SZMSZ-ben, hogy a jegyző mely feladatok tekintetében gyakorolja az irodavezetőkkel kapcsolatos egyéb munkáltatói jogokat, valamint a hivatal köztisztviselői tekintetében a teljesítmény-értékelési jogkört Döntési hatáskörök szabályozása az munkaköri leírásokban A helyzetelemző dokumentumban is a szervezeti felépítésre vonatkozóan megállapításra került, hogy a Pénzügyi Iroda és a Lakossági Ügyek Irodájához tartozó munkaköri leírások formailag és tartalmi szerkezetüket tekintve egységesnek mondhatóak. Megállapítható, hogy a 2005 után készült dokumentumokra az alábbi egységes formátum jellemző, amelyben kötelező és kellő részletességgel a következő információk találhatóak meg, úgy mint: Munkakört betöltő személyes adatai (név, iskolai végzettség, képesítés) Munkáltatói és egyéb munkáltatói jogkör gyakorlójának megnevezése Munkahely és helye, szervezeti egység Munkakör és feladatkör Helyettesítő és akit helyettesíteni köteles, egyeztetni köteles megnevezése Felelősséggel kapcsolatos meghatározások Munkakapcsolatok Részletes feladatok A szervezetfejlesztési projekt megvalósításának ideje alatt a Pénzügyi Iroda munkavállalói számára új munkaköri leírások készültek el, mely segíti az irodán belüli tiszta viszonyok, döntési hatáskörök egyértelmű meghatározását; ez alapfeltétel a hatékony és gördülékeny működéshez. A másik két iroda, vagyis a Műszaki Iroda és a Gyámhivatal esetében továbbra is elmondható, hogy nem egységesek a munkaköri leírások, más formai és tartalmi szerkezeti struktúrával kerültek elkészítésre. Ezekben a dokumentumokban a dolgozó adatai, feladatai, hatásköre és felelőssége található meg, azonban a helyettesítésre, egyeztetésre vonatkozó információk hiányoznak Összességében a működésről Ahogyan az már az előzetes vizsgálat során is megállapításra került, a döntési hatáskörök és feladatok az SZMSZ és az egyes munkaköri leírások alapján szabályozott. Azonban - mint ahogy az a személyes interjúk és a vizsgálatok alapján is világossá vált - némely területeken tapasztalható, hogy kevésbé lehet élesen elválasztani a feladatokat és a hozzá tartozó feladatköröket. Egyes esetekben ez köszönhető a munka jellegének és a 11/93

12 feladatok összefonódásának, mint például a jegyző és az aljegyző közötti munkamegosztás, együttműködés. Az első és második körös interjúk alapján az mondható el, hogy a napi munkamegosztás és a helyettesítés jól működik közöttük, a képviselő-testülettel kapcsolatos feladataik, kötelességeik is jól szervezett megosztásban valósulnak meg. Azonban szintén egyértelművé vált az is, hogy optimálisabb lenne, ha az aljegyző és a Lakossági Ügyek irodavezetőjének személye elkülönülne egymástól, így több idő jutna a döntés előkészítés támogatására és az irodavezetési feladatok ellátására, így a leterheltség és a feladatok, hatáskörök eloszlása is ideálisabb lenne. Fontos megemlíteni a döntéshozatal kapcsán, hogy Albertirsa esetén a hatósági ügyek elvégzése, valamint a képviselő-testület és a bizottságok kiszolgálásának aránya időben kb %. Ez az arány nagyon magas az utóbbi javára. Ez abból is következik, hogy Albertirsán havi átlagban két képviselő-testületi ülés volt a 2009-es naptári évben. Az egészséges arány valahol a 90-10%, illetve a 80-20% között van. A szükséges teendőket a jegyző, az aljegyző, valamint a kapcsolódó ügyintézők elsősorban a lakossági iroda munkatársai végzik el. Ennek tudatában megállapítható, hogy a hivatalnak erőteljes terheltséget jelent a testület igényeinek kiszolgálása. A képviselők a jegyzőtől és az aljegyzőtől kérhetnek közvetlenül adatokat, információt és ők osztják le az egyes feladatokat a dolgozók felé. Azonban még nincsenek bejáratott utak, meghatározott felelősök ezekre a feladatokra, mert nincs arra kapacitás, hogy valaki csak a testület kiszolgálásával foglalkozzon. A felvázolt probléma hatékony kezelésére jelen dokumentum 3.3 fejezetében, valamint a 13. mellékletként csatolt Probléma - javaslat mátrix dokumentumban került rögzítésre javaslat, melynek bevezetéséhez és gyakorlati alkalmazásához vezetőségi döntés szükséges. Mint ahogy fentebb már említésre került, a Lakossági Ügyek Irodájának vezetője az aljegyző asszony, akinek az aljegyzői és az irodavezetői feladatokat egyaránt el kell látnia. Ezért a napi szintű kapcsolattartás nem teljes körűen valósul meg a lakossági iroda munkatársaival, ennek ellenére megfelelően átlátja az iroda működését. A személyes egyeztetés alapján elmondható, hogy a felelősségek, feladatok és hatáskörök tisztázottak, a munkatársak teljes mértékben tisztában vannak a feladataikkal. A műszaki iroda működését tekintve kevésbé látható a szabályozottság és a hatáskörök dokumentáltsága. Ezt támasztatja alá a munkaköri leírások, melyek amint azt már korábban megállapításra került, kevésbé kidolgozottak és informatívak. A működést azonban ez kirívóan nem zavarja, hiszen a kollégák már régóta együtt dolgoznak, családias környezetben, így a mindennapi működés, feladatellátás gördülékenyen működik. A tapasztaltak és az elmondottak alapján, a Műszaki Irodát a két szakterületnek megfelelően szét kellene bontani, hatósági és beruházási csoportra, így a felelősségek is tisztázottabbak lennének, így a számon kérhetőség is egyértelmű. A vizsgálatok alapján megállapítható, hogy a pénzügyi vezető napi szinten belelát az iroda munkájába és támogatja a munkatársakat, azonban az új vezetési stílusnak, számos változásnak és az új integrált pénzügyi rendszer (CORSO) bevezetésének következtében jelentkeznek tisztázatlan pontok felelősség, feladat, hatásköri kérdésekben. 12/93

13 A CORSO alkalmazás használatának következtében a munkatársaknak új, más típusú feladatokat is el kell végezniük, mely a korábbi működéstől való eltérés miatt okozhat zavart a mindennapi működésben. Az új feladatoknak és a CORSO bevezetésének is köszönhető, hogy a Pénzügyi Irodában elkészültek az új munkaköri leírások, melyek nagyban hozzájárulnak a munkatársak feladatainak újradefiniálásához, a feladatok, hatáskörök tisztázásához és szabályozásához. Az új pénzügyi vezetés következtében és a CORSO rendszer bevezetésével szigorodott a működés, érezhető a felelősségvállalás, valamint változott a munkaszervezési felfogás. A működés tekintetében ilyen jelentős változásnak, fejlesztésnek tekinthető, hogy bevezetésre került például a negyedéves központosított beszerzés irodaszer és takarítószer tekintetében, mely az önkormányzat és az intézmények által leadott igények, rendelések alapján működik. Ez a fejlesztés bár jól működik és segíti a hivatal működését és a hatáskörök tisztázottságát, azonban egyes vélemények szerint egy kisebb összeg erejéig (pl Ft) jobb lenne, ha az irodavezetők kapnának döntési jogot a beszerzésről. Például ha sürgősen valamilyen eszközre van szükség, vagy elfogy az irodából a munkához szükséges felszerelés, legyen lehetőség azonnali beszerzésre. Ehhez a működésfejlesztéshez kapcsolódik, hogy a pénzkifizetés is szigorúbb feltételek alapján lehetséges, miszerint egy előzetes megrendelő lap kitöltése és 4 engedélyező aláírás szükséges, mindezek nélkül nincsen utólagos kifizetés. A benzinköltség elszámolás havonta 1-szer történik, útnyilvántartás és számlák alapján. A döntési hatáskörök tekintetében szintén történt változás/egyszerűsítés, mert korábban csak a polgármester vagy a jegyző írhatott alá, most már azonban a pénzügyi vezető és egy további pénzügyes kolléga együttesen írhat alá Ft-ig. A többkörös interjúk és a vizsgálatok alapján összességében megállapítható, hogy a hivatal működése rendkívül szabályozott, cserébe jelentős adminisztrációs teher rakódik a munkatársak vállára. A projekt során arra is fény derült, hogy több területen is létszámhiány tapasztalható, azonban a létszámbővítés jelenleg nem kivitelezhető a hivatalban a helyhiánynak is köszönhetően. Igényként felmerült - és munkamennyiség alapján megalapozottnak tekinthető - további 1 fő, aki a pályázatírás területen segítene, további 1 fő a pénzügyi irodába, 1 fő informatikus, valamint hogy az aljegyző és a lakossági ügyek irodavezetője külön személy legyen. Az elmondottak alapján azonban az látható, hogy a hivatalban jelenleg 1 fő létszámbővítésére van terv (informatikus pozíció). Összességében elmondható, hogy az egyes irodákban eltérőek a felelősségek, hatáskörök tisztázottsága, kialakítottsága. Ennek oka lehet a szervezeti egységenként tapasztalható más-más vezetési stílus, vagy akár több munkakör egy időben való ellátása, a pozíció betöltésének időtartama, vagy az új informatikai rendszerek bevezetése. A korábban részletezett észrevételek és megállapítások alapján javasolt a hivatal működésében bizonyos szinteken és szervezeti egységekben a döntési hatáskörök, felelősségek újradefiniálása, meghatározása és a munkaköri leírások ennek megfelelő 13/93

14 aktualizálása. Ez a folyamat már elkezdődött a hivatalban, melynek megvalósításához módszertani segítséget nyújt jelen dokumentum 3.3 alfejezete Szervezeti felépítés A szervezeti felépítés a szervezetfejlesztési projekt I. (Helyzetfelmérő) fázisában teljes körűen felmérésre került, valamint elkészült és átadásra került egy új szervezeti ábra is Albertirsa Város Polgármesteri Hivatal részére. 14/93

15 2.3 Informatikai eszközök elavulásának, helyettesíthetőségének vizsgálata A magyarországi önkormányzatok közigazgatási feladatainak ellátásához elengedhetetlen feltétel a korszerű, megbízható informatikai háttér. Ez nem csak a hatékony és gyors munkavégzés szempontjából kiemelt fontosságú, hanem az adatok biztonságos kezelésének szükségessége is megköveteli a legkorszerűbb technológiákat, hiszen nagy mennyiségű személyes adattal történik a munkavégzés, amelyet óvni kell az illetéktelen hozzáféréstől. A számítógépes technológia fejlődésével, annak biztonságossá válásával előtérbe kerül az elektronikus ügyintézés, amely az önkormányzatok felé is jelentős információtechnológiai elvárásokat támaszt. A jövőbeni fejlesztések során a fent felsorolt szempontokat figyelembe véve, fontos, hogy olyan eszközök és szoftverek kerüljenek beszerzésre, amelyek korszerűek és egymással jól együttműködve illeszkednek a jelenlegi infrastruktúrához, valamint megfelelnek a jogszabályi és az önkormányzat által megfogalmazott kritériumoknak. A Polgármesteri Hivatal informatikai eszközeinek elavulásával kapcsolatban fontos kiemelni, hogy a jelenlegi, a szervezetfejlesztési projekt során beállításra került szerver rendkívül korszerűnek mondható mind hardver, mind pedig szoftver szempontjából, így annak elavulásával középtávon nem szükséges számolni, de természetesen mint minden rendszert ezt is kell karbantartani, felügyelni, hangolni és elvégezni az esetleges beállításokat (pl. új felhasználó felvétele). A hivatalban kialakított tűzfal rendszerről a IV. (Informatikai fejlesztések) fázis összefoglalójában esik szó részletesen. Annyit érdemes még kiemelni, hogy kialakításából adódóan bármilyen hardverelem meghibásodása esetén, a cserét követően gyakorlatilag azonnal újra képes üzemelni, tehát az ilyen problémákból adódó esetleges kiesések rendkívül rövid ideig tartanak. Mivel a hivatal 2 darab 24 portos switch-et szerzett be (1 darab 48 portos helyett), ha az egyik meghibásodik, akkor egyrészt nem a teljes hálózat áll le, másrészt anyagi szempontból is költséghatékonyabb egy új 24 portos switch-et beszerezni, mint egy 48 portost. Elavulás szempontjából problémásabb terület a kliens gépek korszerűsége. Az előzetes felmérések során már azonosításra került, hogy rendkívül változó teljesítményű számítógépek találhatóak a hivatal számítógép állományában, sok közülük korszerűsítésre vagy teljes cserére szorul. Az új szerver beüzemelésével ezek cseréje is sokkal egyszerűbbé válik, hiszen egy esetleges meghibásodás esetén, vagy csupán korszerűsítés miatt történő csere során a levelek és az adatok nem vesznek el, ugyanis azok a szerveren tárolódnak. Sőt, amennyiben az egyik munkaállomás meghibásodik és a dolgozónak lehetősége van átülni egy másik, szabad munkaállomásra, akkor saját felhasználói nevével és jelszavával bejelentkezve azonnal képes elérni levelezését és a hálózati mappákban tárolt adatait. 15/93

16 2.4 Ellenőrzési, visszacsatolási pontok elemzése Az ellenőrzési, visszacsatolási pontok elemzése a működési folyamatok felmérése során valósult meg, ahol a folyamatoknál rögzítésre kerültek az egyes tevékenységek elvégzése során megvalósuló ellenőrzések, vagy azok hiánya. Ezek a pontok a már korábban ismertetett működést leképező folyamatokat tartalmazó 5. számú mellékletben találhatóak meg. Az ellenőrzési folyamat azért rendkívül fontos egy önkormányzat működésében, mert itt valósul meg a teljes döntéshozatali folyamat visszacsatolása. Jelen szakértői dokumentum 3.3 alfejezetében javaslat található a döntési folyamat és hatáskörök kialakítására. Ennek a folyamatnak a kialakítása nagyban befolyásolja az ellenőrzési, visszacsatolási pontok sikeres beépítését és alkalmazását a hivatal működési mechanizmusába. Az ellenőrzési, visszacsatolási tevékenység során a döntéshozó által meghatározásra kerülnek azok a hibák, melyek a jövőben elkerülendőek a helyzetfelismerés, a döntéselőkészítése és a döntési opciók értékelése során. Továbbá szükséges a döntéseket az akaratérvényesítés során is ellenőrizni, mert lehet, hogy a megvalósítás során lépnek fel olyan hibák, amelyek az eredeti döntés minőségi megvalósítását akadályozhatják, azonban ez nem jelenti azt, hogy a döntés nem volt megfelelő. Összességében nagyon fontos, hogy a hivatal mindennapi tevékenységébe épüljenek be a kialakított ellenőrzési, visszacsatolási pontok, melyek szolgálják a folyamatos fejlesztés, fejlődés alapjait. Minden szervezet számára cél kell hogy legyen a folyamatos fejlődés, ennek megfelelően egy önkormányzat számára is. Ezen tevékenység során van lehetőség a hibák okainak megtalálására és azok jövőbeni elkerülési módjának meghatározására. Az ellenőrzési pontok kiépítése az egyes feladatok delegálása során is rendkívüli fontossággal bír, hiszen a vezető az ellenőrzési tevékenység során biztosítja a delegált munkáról való beszámolást. 2.5 Költségvetés tervezésének elemzése A megfelelő költségvetési gazdálkodás alapfeltétele a hatékony és pontos tervezés, mely biztosítja a helyi önkormányzat, valamint minden közintézmény hosszú távú működését. Célja a stratégiai célok elérésének, a szakpolitikai prioritások megvalósíthatóságának, az ellenőrizhető, átlátható működés kereteinek, valamint a jogszabályi megfelelőségnek teljes körű biztosítása a közszolgálatiság folyamatos szem előtt tartása mellett. A fenti célok elérése érdekében a törvény által előírt költségvetés tervezési, könyvviteli és beszámolási, zárszámadási kötelezettségen túl arra van szükség, hogy az éves költségvetés megfelelően tartalmazza a ciklusprogramban, a stratégiában és a szakpolitikai prioritásokban megfogalmazott célok eléréséhez szükséges beruházások, fejlesztések és egyéb kiadások, valamint az ezeket biztosító bevételek komplex rendszerét. A jól tervezet költséggazdálkodás mellett a és annak ellenőrizhetősége, pontos betartatása is kulcs fontosságú tényező. Ezen célok elérése 16/93

17 érdekében hatékony és korszerű tervezési, gazdálkodási és kontrolling módszerek használatára van szükség. Hazánkban jelenleg igen erősen differenciált példák fedezhetők fel a települési és megyei önkormányzatok működésével, működtetésével kapcsolatosan. Alapvető tény, hogy az egyes önkormányzatok gazdálkodása és az ott alkalmazott módszertanok palettája leginkább az önkormányzat és a felügyelt intézmények méretétől függ. A jelentősebb költségvetéssel rendelkező közigazgatási, közszolgálati szervek esetén lehetőség nyílik a bonyolultabb módszertanok és megoldások alkalmazására, melyek bevezetése és működtetése jellemzően nagyobb szaktudást, jelentősebb tőkét igényel. Mondhatni ezen szervek, így Albertirsa esetében is megvan az a gazdaságos üzemméret, mely indokolttá és költséghatékonnyá teszi egy komplex, átfogó pénzügyi rendszer alkalmazását. Albertirsa költségvetés tervezési szempontból történő vizsgálatakor első lépésként a jelenlegi tervezési gyakorlat feltérképezésére került sor, személyes egyeztető interjúk lefolytatásának, valamint a költségvetés tervezéséhez használt eszközök elemzésének segítségével. A tervezés alapjául elsősorban a hatályos évi helyi önkormányzatokról szóló LXV. törvény ide vágó fejezetei szolgálnak, melynek IX. fejezete szabályozza az önkormányzat vagyonával, bevételeivel, gazdálkodásával kapcsolatos előírásokat. Ezen szabályozás figyelembe vételével történt meg a tervezéshez kapcsolódó tevékenységek vizsgálata, a tervezés folyamatának elemzése. Jelentős hangsúly helyeződött a tervezési tevékenység költségvetés gazdálkodási rendszer szempontjából történő vizsgálatára, azaz hogy a tervezés hogyan illeszkedik az önkormányzat többi költségvetés gazdálkodási tevékenységéhez, mennyire képeznek zárt és komplex pénzügyi rendszert az egyes gazdálkodási folyamatok. Albertirsa elmúlt évekre vonatkozó költségvetés tervezési gyakorlatának elemzését követően megállapítható, hogy a és évi költségvetési koncepciók határidőre való elkészítése érdekében az előző év novemberének 15. napjáig kerültek elkészítésre a Pénzügyi Iroda, a bizottságok, a jegyző és az intézményvezetők közreműködésével. A költségvetési koncepció összeállítása előtt a jegyző szabály szerint áttekintette az önállóan működő és az önállóan működő és gazdálkodó intézmények következő évi feladatait. Ezt követően Albertirsa Város költségvetési koncepciója az államháztartásról szóló többször módosított évi XXXVIII. törvény alapján került előterjesztésre a képviselő-testület részére. A koncepció az államháztartás működési rendjéről szóló 217/1998. (XII.30.) kormányrendeletben foglaltak alapján készült el. A költségvetési koncepció elkészítéséhez első körben, mindkét év során elkészítésre és kiküldésre került Albertirsa Város polgármestere által a képviselő-testület részére a koncepció összeállításáról szóló előterjesztés. A évi költségvetési koncepciót november 27-én, a 2010-es évre szóló költségvetési koncepciót pedig november 26-án fogadta el Albertirsa Város képviselő-testülete, mindkét évben időben eleget téve ezen irányú kötelezettségének. A költségvetési koncepció összeállításához mindkét évben részletes útmutatóval rendelkező a tervezési feladatokat bekérő levél került összeállításra. Ezekhez csatolásra 17/93

18 került az egységes formában összeállított koncepció részletező tábla és egy segédlet az elkészítéséhez. A költségvetési koncepció mindkét év tekintetében rendelkezik mind a kiadás, mind a bevétel oldalon a szükséges a tervezett összegeket strukturáltan tartalmazó összesítő táblákkal. Ezek az összesítő táblák megfelelő szinten bontva tartalmazzák az 1 db önállóan működő és gazdálkodó, valamint 6 db önállóan működő intézmények kapcsán a bevételeket és kiadásokat, mind az előző évi várható teljesítése, mind a koncepció évében várható összegek tekintetében. A költségvetési koncepció alapján a jegyző által összeállításra és kiküldésre került egy, az egy önállóan működő és gazdálkodó, valamint hat önállóan működő intézmény költségvetés tervezetét bekérő levél. Egyeztetve a pénzügyi irodával, a dokumentum egyértelmű szempontokat és követelményeket fogalmazott meg az adott évi költségvetés várható teljesítésével kapcsolatban és ugyanígy tett a következő évi költségvetés tervszámai esetén. A konkrét tervezés a központi költségvetés elfogadását megelőzően el kell kezdődjön. A költségvetés készítésekor a Pénzügyi Iroda munkatársai az előző évi költségvetés számainak felhasználásával, az intézményi mutatószámok segítségével, valamint a jogszabályváltozások figyelembe vételével hozzák létre azt a tervezetet, amelyet a polgármesterrel, a jegyzővel, a bizottságokkal, a képviselő-testülettel és az intézményvezetőkkel történő egyeztetéseket követően kiegészítenek a tervezendő évre vonatkozó fejlesztési célokkal, valamint elvégzik az esetlegesen szükséges módosításokat. Az így kialakuló költségvetés tervezet december végén, január elején legalább két-három alkalommal megfordul az érintettek között, folyamatosan korrigálva azt. A költségvetés készítésekor alkalmazandó táblázatok Excel táblázat formájában elektronikusan kerülnek egyeztetésre. A táblázatok egységes szisztéma szerint kerülnek kialakításra, így könnyen aggregálhatók. A személyes interjúk során megállapítást nyert, hogy az elmúlt időszak egyik pozitív hozama, hogy az intézményvezetők a pénzügyi iroda szakmai segítségét elfogadva a korábbinál felkészültebben készítik el a következő évi költségvetésüket. Ez a folyamat ugyan még fejleszthető, de elmondható, hogy ez által nagyobb fokú önállóság és felelősségvállalás jelenik meg a szakmai irányítás mellett a gazdálkodás területén is. Bár a Tessedik Sámuel Általános Iskola önállóan működő és gazdálkodó intézmény, ez a megállapítás az ő esetében is helytálló, a prudens tervezés és gazdálkodás érdekében folyamatos egyeztetés folyik az iskola és a pénzügyi iroda között. Az intézményi költségvetés-tervezetek összeállításának záró akkordjaként dokumentált formában történt meg azok egyeztetése és átadása a Polgármesteri Hivatal részére. A bizottságok által megtárgyalt és elfogadott, véleményezett, a könyvvizsgálói jelentés írásos dokumentumát is tartalmazó rendelet-tervezetet a polgármester február 15-ig előterjesztette a képviselő-testület részére. A képviselő-testület költségvetési rendeletben hagyja jóvá a Polgármesteri Hivatal, valamint az említett intézmények költségvetését, és változatlan formában beépíti a helyi Cigány Kisebbségi Önkormányzat és a Szlovák Nemzetiségi Önkormányzat költségvetési határozatát. 18/93

19 A Képviselő-testület által jóváhagyott költségvetési rendelet a vonatkozó szabályok alapján, a megfelelő információs rendszeren keresztül továbbításra került a Magyar Államkincstár (MÁK) részére. Fontos megjegyezni, hogy bár a költségvetés tervezése és elkészítése szoros és folyamatos kontrollon megy keresztül, az érintettek csak a képviselő-testület elképzeléseire, vezetői utasításokra, iránymutatásokra hagyatkozhatnak. Ennek oka, hogy a stratégiaalkotás, a stratégia és a költségvetés tervezés összekapcsolása nem valósult meg. Alapvető cél, hogy a Képviselő-testület ciklusprogramjában, ezen keresztül Albertirsa Város Önkormányzati Programjában megfogalmazott fejlesztéseket és részcélokat meg tudják valósítani, azonban a jelenlegi gyakorlatban a ciklusprogram és az éves költségvetés között nincs megfelelően szoros, direkt kapcsolat. Ennek oka, hogy bár a ciklusprogram mindenki számára elérhető, azonban a tervezéskor ennek egyeztetése a költségvetéssel nem kerül előtérbe, azaz a rövid és hosszú távú stratégiai tervezés ezzel nem valósul meg hiánytalanul. Ezzel párhuzamosan a szakpolitikai prioritások és a költségvetés tervezés között is leginkább indirekt kapcsolat van. A fentiek fényében elmondható, hogy a stratégiaalkotás, mint külön tevékenység nem kerül megvalósításra, azonban a lehetőségekhez képest törekednek a ciklusprogram és a szakpolitikai prioritások segítségével meghatározott céloknak megfelelően kialakítani a költségvetés sarokszámait. Elmondható, hogy az adott évi költségvetés jellemzően az előző évi adatokon alapuló, bázis alapú módszerrel készül, melynek során a tervezéskor az előző évi adatokból kiindulva tervezik meg a tárgyévet. Az előző évi költségvetés számait a várható változásokkal, az új intézmények, fejlesztések és igények költség és bevételvonzataival, valamint az új munkatársak okozta bértöbblettel korrigálják. Ezt követően bizonyos költségtételeket megnövelnek a várható infláció mértékével, A tervek elkészítésekor a stratégiai célok mivel jellemzően ezek nincsenek külön deklarálva nem kerülnek közvetlenül figyelembe vételre, kizárólag az intézményvezetők, a képviselő-testület és a polgármester által igényelt változtatásokon keresztül jelenhetnek meg a hosszú távú tervek, melyek azonban deklarált stratégia hiányában nem mindig egységesek, nincsenek egyértelmű közös érdekek. A megfelelő tervezéshez elengedhetetlen az előző tervek teljesüléséről és a várható tendenciákról történő visszacsatolás, előrejelzés, elemzés. Ennek megfelelően egy jó tervezési rendszer alapja egy jól működő kontrolling rendszer. A kettő nem működhet külön, külön. 19/93

20 Ezen szemlélet előtérbe helyezésével került Albertirsa Város gazdálkodási rendszere elemzésre. Az alábbi ábrán a stratégiai, tervezési, gazdálkodási és elszámolási tevékenységek kapcsolata figyelhető meg: Mint az a fenti ábrán is jól látható, az átfogó stratégiaalkotás, valamint ennek költségvetés tervezésben történő alkalmazása nem valósul meg hiánytalanul, csakúgy, mint az elszámolást követő kontrolling, értékelés és visszacsatolás, mely következő időszak tervezéséhez és a belső hatékonyság javításához elengedhetetlen. Az informatikai támogatást figyelembe véve elmondható, hogy a gazdálkodás területén a város vezetését a gazdálkodást érintő döntések meghozatalában egyrészt az elmúlt évek során kialakított Excel táblázatok, és szöveges elemzések, másrészt a bevezetett CORSO integrált költségvetés gazdálkodási rendszer segítik. A CORSO rendszer jelenleg nem érinti a tervezési folyamatokat, így a tervezésben továbbra is kizárólagosan az Excel program jelenik meg, mint a tervek, kimutatások elkészítésének egyik legfontosabb eszköze. 20/93

21 Ennek fejlesztése érekében célszerű volna belső képzésekkel a többi munkatárs fejlesztése, elsősorban a CORSO használatára. A tervezési feladatok elsajátítása a pénzügyi irodavezető részéről, akár külső képzések segítségével, valamint általános Excel képzés (alap és haladó egyaránt) minden munkatárs számára. Ezt követően célszerű lenne a CORSO programot alkalmassá tétetni a költségvetés tervezés hatásos támogatására, melynek segítségével egy zárt és komplex rendszeren belül lehetne megoldani a költségvetés tervezését. 2.6 Csoportképzési lehetőségek és a működéshez szükséges átszervezések vizsgálata A szervezetfejlesztési projekt során Albertirsa Város Polgármesteri Hivatalán belüli csoportképzési lehetőségek és a működéshez szükséges átszervezések vizsgálata szintén elvégzésre került. Az első és a második körös interjúk során is szerepet kapott az átszervezéssel kapcsolatos igények, vélemények felmérése. Ennek a vizsgálatnak az eredményei és az átszervezésre készült javaslatok a Probléma-javaslat mátrixban (13. számú melléklet) kerültek részletezésre. Jelen fejezet taglalja a csoportképzéssel és átszervezéssel kapcsolatos főbb vizsgálatokat, megállapításokat. A vizsgálatok alapján a Műszaki Irodán belül működő két szakterületnek megfelelően szét kellene bontani azt hatósági és beruházási csoportra, így a felelősségek és a feladatok is tisztázottabbak, egyértelműek lennének. Erre alapozva javasolt egy Építéshatósági Csoport és egy Beruházási Csoport létrehozása. Jelenleg az aljegyző és a Lakossági Ügyek irodavezetője egy személy, mely optimálisabb lenne, ha két külön személy látná el ezeket a feladatokat. Jelenleg Albertirsán egy 4-5 fős szakmunkásból és közhasznúak foglalkoztatásából álló műhely lát el városüzemeltetéssel kapcsolatos feladatokat, azonban erre semmilyen szervezet nincs létrehozva. A projekt során több alkalommal felmerült a komplex, kiterjedt városüzemeltetési szolgálat hiánya. Ennek a problémának, igénynek az egyik megoldása lehet egy városüzemeltetési csoport létrehozására a hivatalon belül, amely a közterület fenntartásáért és karbantartásáért felelős. Vagy egy másik minimális - megoldásként a javaslat az, hogy legyen legalább egy fő a hivatalban, aki kizárólag erre a feladat ellátására delegált felelős személy. Továbbá egy harmadik megoldási lehetőségként javasolt egy új városüzemeltetési szervezet (kft. vagy kht.) önkormányzat által történő létrehozásának vizsgálata. Az erre a célra létrehozott társaság többek között a következő tevékenységi körökkel rendelkezhetne: köztisztasági, erdőgazdálkodási és állategészségügyi, csapadékvíz-elvezetési feladatok ellátása; helyi közutak, köz- és zöldterületek fenntartása; közvilágítás biztosítása; feladataihoz kapcsolódó közhasznú foglalkoztatás megszervezése; kezelésében lévő ingatlanok üzemeltetése és ellenőrzése, azok karbantartása és vagyonvédelmük biztosítása. A későbbi fejlesztések során - további gépek és eszközök beszerzésével - akár a feladatok további kiterjesztése is megtörténhet. 21/93

22 A kft. illetve kht. formájában működtetett társaság előnye, hogy pályázati forrásokra könnyebben pályázhat. A városüzemeltetéssel kapcsolatos fejlesztésekről és lehetőségekről szükséges az önkormányzat által részletes vizsgálatra alapuló vezetőségi döntés meghozatala. 22/93

23 3. Szakértői dokumentumok E fejezetben elemzésre kerülnek az előző fejezetben rögzített adatok, információk, valamint kiegészülnek az egyes területekhez tartozó javaslatokkal. 3.1 Összefoglalás az Önkormányzat helyzetéről Albertirsa Város Önkormányzat helyzetének megítéléséhez először maga a város, Albertirsa adottságait, lehetőségeit, fejlesztendő területeit szükséges áttekinteni, annak érdekében, hogy teljes körű képet tudjunk alkotni. Albertirsa Város jelenleg fő lakossal rendelkezik, városi címét 2003-ban szerezte meg, akkor lakosú településként. Ennek köszönhetően megtartotta barátságos, kisváros, falusias jellegét, mely vonzóvá és élhetővé teszi. A város folyamatos növekedése és fejlődése tapasztalható, a környezetéhez képest dinamikusnak mondható, azonban éppen olyan mértékű, amit még a település adottságai elbírnak. A népesség gyarapodása főként a beköltözések növekedésének köszönhető. Mindezek következtében a lélekszám növekedés új feladatokat támasztott a város elé, úgy mint az iskola bővítése, új óvoda építése, bölcsőde felújítása és befogadó képességének növelése. Számos vélemény szerint Albertirsa egy élhető város, mely elhelyezkedését tekintve szerencsés, hogy Pest megyén belül van, ezáltal sok lehetőség kínálkozik a környéken. A főváros közelségének köszönhetően jelentős az ingázás Albertirsa és Budapest között. Vannak fejlesztésre szoruló, hiányosságokkal rendelkező területek, melyek fejlesztését, javítását folyamatos feladatnak tartja az önkormányzat. Ilyen a parkok, kerékpár utak, járdák kialakítása, építése, karbantartása. A városban számos nagyobb vállalkozás is működik (Aquarius-Aqua Kft., MIRELITE MIRSA Zrt., Faulhaber Motors Hungaria Kft.), melyek nagyban hozzájárulnak a munkahelyteremtő képesség biztosításához és a folyamatos fejlődés megtartásához. Albertirsa határozott erőssége a kiterjedt és jól működő szociális háló, a kiváló egészségügyi szakellátás, valamint az iskolák és óvodák színvonala. Azonban gyengébb a város megtartó képessége a felsőfokú végzettséggel rendelkezőkkel szemben, hiszen nincsen közép- és felsőfokú oktatási intézmény, valamint munkahelyi lehetőség az ott végzettek számára. Mindent összevetve Albertirsa városa a lehetőségeit kihasználó, erősségeire támaszkodó, folyamatosan fejlődő, barátságos település. Az önkormányzat helyzetét elemezve, elmondható, hogy a hivatal az alábbi 4 szervezeti egységre tagozódik: Lakossági Ügyek Irodája Pénzügyi Iroda Műszaki Iroda Városi Gyámhivatal 23/93

24 Teljes létszámát tekintve 47 fő dolgozik a hivatalban. A Polgármesteri Hivatal első számú vezetője a polgármester, továbbá két alpolgármester vesz részt a hivatal irányításában, megosztva az általános hatósági ügyeket és a kulturális feladatokat. A következő szinten a jegyző, majd az aljegyző tölti be a hivatal vezetéséhez tartozó funkciókat, látja el az azzal kapcsolatos feladatokat. Az aljegyző egyben a Lakossági Ügyek Irodájának irodavezetői pozícióját is betölti. A Pénzügyi Iroda, Műszaki Iroda és a Gyámhivatal vezetését irodánként a jegyző által megbízott vezető beosztású dolgozók (irodavezetők) állnak. Míg a Pénzügyi és a Műszaki Iroda közvetlenül a jegyző irányítása alá tartozik, a Gyámhivatal a Közép-magyarországi Regionális Államigazgatási Hivatal Szociális és Gyámhivatalának szakmai felügyelete alatt áll. Az egyes irodák vezetői kontrollálják az adott irodában dolgozó munkatársak munkáját, osztják ki részükre a szükséges feladatokat. Az önkormányzat működéséhez szorosan kapcsolódik a képviselő-testület és annak szakbizottságai, melyek az alábbiak: Pénzügyi Bizottság Jogi, Ügyrendi Bizottság Kulturális Bizottság Népjóléti Bizottság Városfejlesztési és Környezetvédelmi Bizottság Albertirsa Város Polgármesteri Hivatalának az egyes szervezeti egységekre és főbb funkciókra vonatkozó feladatok, felelősségek és döntési- hatáskörök szabályozása a hivatal Szervezeti és Működési Szabályzatában, valamint a munkaköri leírásokban kerültek rögzítésre. A vizsgálatok során megállapításra került, hogy a hivatalon belül az egyes irodákban eltérhetnek a felelősségek, hatáskörök tisztázottsága, kialakítottsága. Ennek oka lehet a szervezeti egységenkénti tapasztalható különböző vezetési stílus, akár több funkció egy időben való ellátása, a pozíció betöltésének ideje, vagy az új informatikai rendszerek bevezetése. A hivatal egyik erősségeként az ott dolgozó emberek tekinthetőek, a hivatalon belül családias a hangulat, közvetlen a kommunikáció, alapvetően jól szervezett a működése és megfelelő az információáramlás. Természetesen, mint minden szervezet életében, itt is jelentkeznek időnkénti problémák, konfliktusok és nézeteltérések, azonban ezek kezelésére a vezetők kiemelt hangsúlyt fordítanak. Az interjúk és a kapott dokumentumok vizsgálata alapján megállapítható, hogy a Polgármesteri Hivatal működése rendkívül szabályozott, ezért jelentős adminisztrációs teher rakódhat a munkatársak vállára. Az interjúk során fény derült arra is, hogy egyes területeken létszámhiány tapasztalható. 24/93

25 3.2 Szervezetfejlesztési lehetőségek A szervezetfejlesztési projekt során lebonyolított többkörös interjúkon megszerzett információk és az elvégzett elemzések, vizsgálatok rámutattak arra a tényre, hogy a hivatalon belül jelenleg nem működik egy jól kiforrott, hatékony és eredményes teljesítménymérési és -értékelési rendszer. Azonban mind munkatársi, mind vezetői oldalról határozott igényként jelenik meg ennek a rendszernek a kialakítása és bevezetése a hivatal mindennapi életébe. Ezen összegyűjtött igényre alapozva került megfogalmazásra jelen összefoglalóban egy teljesítménymérés és értékelési rendszer kialakításának és bevezetésének módszertana, lépései, valamint kialakításra került a teljesítményértékelés folyamat javaslat, mely a 6. számú mellékletben található meg Teljesítménymérés és értékelés A teljesítményértékelés bevezetésének célja a közigazgatásban az volt, hogy megalapozza a teljesítmény középpontba állítását, jelentős mértékben hozzájáruljon a hatékonyabban működő, szolgáltató közigazgatás megteremtéséhez, végső soron az országstratégia adott céljainak megvalósulásához. A teljesítmény mérésének és értékelésének még csak néhány éves múltja van az önkormányzati szférában, s bár ez idő alatt sikerült számos tapasztalatra szert tenniük a szervezeteknek, Albertirsa esetén a lefolytatott interjúk alapján elmondható, hogy a teljesítményértékelés nem kiforrott folyamat. A teljesítmény mérésének és értékelésének rendszere a gyakorlatban a jelenleginél több szakmai ismeretet és nem utolsósorban megfelelő gyakorlatot igényel mind a vezetők, mind a munkatársak részéről. Természetesen ezen a terülten is igaz a régi megállapítás, hogy egy jó rendszer önmagában még nem elég; kell hozzá a megfelelő vezetői elhivatottság és a rutin. Annak érdekében, hogy a teljesítmény értékelés lefolytatása időben, és mind a vezetők, mind a munkatársak részéről plusz értéket hozzáadva történjen meg, a következőkben kerültek megfogalmazásra javaslatok. 25/93

26 A TERVEZÉS A hatékony bevezetés feltétele a célok egyértelmű megfogalmazása. A legtöbb célt általában azért nehéz megvalósítani, mert az eléréséhez szükséges módszerek megválasztása nem megfelelő. Egy szervezet vezetésének a teljesítményértékelési rendszer bevezetésekor több dolgot is tisztáznia kell. Elsősorban az értékelés folyamatának meghatározása és rögzítése szükséges. A következő ábra ennek lépéseit mutatja be részletesen TELJESÍTMÉNYKÖVETELMÉNYEK MEGHATÁROZÁSA A teljesítménykövetelményeket a munkakör és a kiemelt célok alapján kell írásban, a tárgyévre vonatkozóan megállapítani. Ideális esetben az előző évi értékeléskor célszerű megállapítani a következő évre vonatkozó teljesítménykövetelményeket. Az írásbeli értékelés átadását szóbeli megbeszéléshez kell kötni (= teljesítményértékelő megbeszélés). A teljesítmény menedzsment alaprendszere a következő elemekből épül fel: Munkaköri leírás Kulcsfontosságú teljesítménymutatók, amelyek fontos jellemzői: o a mérhetőség, 26/93

27 o és hogy fejlődik tőle mind a munkavállaló, mind a szervezet. Egyéni munkavállalói célok (az egyéni motiváltság elérés érdekében) Folyamatos és rendszeres ellenőrzés és felülvizsgálat a kitűzött célok elérése érdekében Teljesítmény értékelése ÉRTÉKELÉS Nem szabad szem elől téveszteni, hogy a teljesítményértékelési rendszer célja, hogy a vezetés megtalálja azokat az erős és gyenge pontokat, amelyek révén a szervezet hatékonysága növelhető, az emberi erőforrás motiválható, fejleszthető. Ezt követően meg kell határozni a teljesítmény mérésére szolgáló teljesítmény mutatókat. Lehetőség szerint - a hivatal működési jellegének megfelelően - törekedni kell a munkafolyamatok számszerűsítésére, nevezetesen az adott munkakörben hányszor kell pl. könyvelni, regisztrálni, kalkulációt készíteni, milyen az ügyfélforgalom stb., valamint a munkavégzés hatékonyságára és eredményességére vonatkozó mutatók kialakítása is javasolt. Ilyen például a határidők betartására vonatkozó mutatószámok, mely kiemelt fontossággal bír a hivatali ügyintézés minőségének megítélése során. A szakmaiság értékeléséhez jó szempont annak figyelése, hogy a hivatali munkavégzés során hozott hatósági döntések mekkora arányát változtatják meg másodfokon, illetve mekkora arányát utasítják új eljárás lefolytatására. Az 5. számú mellékletként csatolt Működési folyamatok felmérése táblázat tartalmaz javaslatokat a projekt során felmért működési folyamatokhoz tartozó hatékonysági és eredményességi mutatók meghatározására, kialakítására. Az ügyintézői munka értékelése és megítélése során fontos a pontosság, precizitás, önállóság mérése is, mely gyakorlati alkalmazása Albertirsán Város Polgármesteri hivatalában már tapasztalható. Néhány fő szempont, amit a teljesítményértékelés kialakításánál a vezetőnek célszerű figyelembe vennie: Folyamatosan fordítson figyelmet munkatársaira: o o o figyelje munkájukat, szükség szerint azonnal adjon visszajelzést, alkosson képet kollégáiról, a problémákat próbálja meg közösen megoldani. Értékelje saját vezetői tevékenységét és mielőtt más teljesítményét értékeli, önmagát értékelje: o o o mérje meg magát is a munkatársaira alkalmazott mércével, mérlegelje, hogy elégedett-e személyes példamutatásával, vizsgálja meg, mit tett azért, hogy munkatársai jó teljesítményt érjenek el. Tervezze meg a teljesítményértékelés menetét, készüljön fel rá és gondolja végig: o milyen módszerrel történjen az értékelés, o milyen eredményt vár az értékeléstől, o milyen tevékenységgel járulhat hozzá munkatársa a szervezet eredményeihez, o tudja-e pontosan a munkatársa, hogy mit vár tőle. 27/93

28 Amennyiben az értékelés beszélgetés formájában történik, teremtsen oldott légkört: o egyeztesse munkatársaival a beszélgetés időpontját, várható időtartamát, o tegye világossá, hogy mi az értékelés lényege, o éreztesse, hogy a teljesítményértékelés fejlődési lehetőség a számára, o érezze, hogy a törődés és az értékelés vezetője számára is fontos. Adjon módot az önértékelésre: o tegye világossá az értékelés kritériumait, szempontjait, o véleményeztesse az előző időszak teljesítményét. A teljesítmény alapján értékeljen: o a munkateljesítményt értékelje ne a személyt, o a tények és ne az érzelmek alapján értékeljen, o legyen konkrét és ne általánosságokban kritizáljon, o legyen őszinte és egyértelmű. Építsen munkatársai erősségeire: o emelje ki a munka szempontjából jó és hasznos képességeket, o kérje meg, hogy saját maga is nevezze meg néhány erősségét, o erősítse meg pozitív tulajdonságaiban. Az egyéni célokat közösen tűzzék ki a SIKER célkitűzés figyelembevételével: o Specifikus, a munkatársra jellemző o Időbeli vonzata legyen o Kezelhető, mérhető legyen o Elérhető legyen a munkatárs számára o Releváns, azaz a tevékenységhez szorosan kapcsolódó legyen A munkatársak akkor teljesítenek jól, ha eredményesek. Az ügyintéző akkor teljesít jól, ha tartja a határidőket, ha részrehajlás nélkül intézi az ügyfelek ügyes-bajos dolgait, szem előtt tartja a hatékonyságot, a gazdaságosságot stb. A teljesítmény egyes esetekben magába foglalhat olyan további adatokat is, mint pl.: hiányzás, pontosság, precizitás stb. 28/93

29 A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS FOLYAMATA A teljesítményértékelő beszélgetést javasolt az alábbiakban bemutatott folyamat mentén lefolytatni: A folyamatban az alábbiakat szükséges betartani: A teljesítményértékelést mindig négyszemközt kell lefolytatni, a szóbeliséget az írásbeli rögzítés követi minden esetben. Javasolt a SWOT analízissel meghatározni közösen a munkatárssal az ő erősségeit, gyengeségeit, a benne rejlő lehetőségeket, és azokat az akadályokat, amelyek befolyásolhatják fejlődését. Ennek segítségével adható visszajelzés a munkatárs adott időszakban végzett munkájával kapcsolatban. A fejlesztendő területeket, és határozzuk meg a mennyiségi és minőségi célokat, konkrétumokkal, határidőkkel, bevonható erőforrásokkal. Utolsó előtti lépésként cselekvési tervek létrehozása szükséges, amelyek mind a vezető, mind a munkatárs számára egyértelművé teszi a következő időszak elvárásait. Az akciótervek létrehozásának fontosabb szempontjai az alábbiak: o eldönteni, hogy mi az, ami jó és megfelelő és mit kell javítani; o SIKER célokat közösen kitűzni; o a célok teljesítése érdekében a feladatokat meghatározni; o a mérföldköveket felállítani; 29/93

30 o közösen elfogadott ellenőrzési folyamatot kialakítani. Az ellenőrzési folyamat során, amennyiben a meghatározott mérföldkövektől eltérően történik a tevékenység, akkor változtatások kezdeményezhetők, amelyeket a fent bemutatott folyamatábra szerint lefolyathatóak TELJESÍTMÉNY ÉRTÉKELÉS ÉS A STRATÉGIA KAPCSOLATA A jövőkép, stratégia megvalósulása a szervezet, jelen esetben Albertirsa önkormányzatának egyik legfőbb célja kell, hogy legyen. A stratégia megvalósulásának méréséhez hasonlóan, a munkatársak - főként a vezetők - teljesítmény értékelése is tartalmazhat számszerűsíthető, a stratégiai célokkal összhangban lévő célokat. Ezeket a munkatársak saját szakterületéhez kapcsolódó stratégiai célokkal összhangban kell megállapítani és kommunikálni. A fentiek biztosítása érdekében a szervezeti stratégia céloknak, azok megvalósulásának, így a szervezet teljesítményértékelésnek és az egyéni teljesítményértékelésnek konzisztens rendszert kell alkotnia. A kiindulópontot a szervezet egésze, és abból levezetve a szervezeti egységek szintjén értelmezhető teljesítmény, stratégiai célok meghatározása szükséges. Az egyéni teljesítményértékelési rendszer kialakítása és a stratégiával való összekötése során arra a kérdésre kell választ adni az egyén feladatát és hatáskörét figyelembe véve, hogy a teljes hivatal teljesítményének melyek azok az összetevői, amelyek az adott személy hozzájárulását a legjobban kifejezik. Így az egyéni teljesítmény értékelés mutatók meghatározásának a kiindulási alapja szükségszerűen az, hogy a hivatal vezetői és munkatársai megértik és megegyeznek arról, hogy az egyes szereplőknek mit kell tenniük ahhoz, hogy a hivatal stratégiai céljai megvalósuljanak. Ide kapcsolódó téma, hogy a felelősség hosszabb távon nem csak szakmai szinten kell, hogy megmutatkozzon, hanem az ügyintézők javadalmazásának is tükröznie kell a lebontott célok megvalósulásának eredményességét. Természetesen ez egy hosszabb távú folyamat; Albertirsa Város Polgármesteri Hivatala esetén jelentős előrelépést jelentene, ha stratégiai mutatószámok meghatározásra kerülnek, a megfelelő felelősök megjelölésével. A javadalmazással való összekapcsolás várhatóan csak fokozatosan valósítható meg, de ez hosszú távon szükséges lehet. 30/93

31 3.3 Önkormányzati döntési hatáskörök optimalizálása A szervezetfejlesztési projekt I. (Helyzetfelmérés) és jelen fázisában is részletes vizsgálatra kerültek Albertirsa Város Polgármesteri Hivatalán belül működő döntési hatáskörök. Megállapításra került, hogy a hivatal erősen szabályozott, és alapvetően jól működő, azonban nem teljesen egységes a feladatok, döntési hatáskörök definiáltsága, szabályozottsága. Erre alapozva javasolt a döntési hatáskörök, felelősségek újradefiniálása, meghatározása és a munkaköri leírások ennek megfelelő aktualizálása, mely megvalósítása a következőkben részletezett módszertan szolgál segítségül A döntés és folyamata Legyen szó akár versenyszférában vagy közszférában való döntéshozatalról, a döntés minden esetben cselekvési változatok közötti választást jelent, azok várható következményeinek a döntéshozó által mérlegelt hasznossága alapján. Egy önkormányzat működése során is rendkívüli fontossággal bír, hogy a vezetők rendelkezzenek a megfelelő döntések meghozatalához szükséges kompetenciákkal és készségekkel, valamint hogy a hivatalon belül, egyértelmű és átlátható döntési utak kerüljenek kialakításra. Ennek érdekében, mind a vezetőknek, mind a szervezeten belüli dolgozóknak tisztában kell lenniük a döntés folyamatával. Első lépésként a döntési helyzet felismerésekor, a probléma észlelése kell, hogy megtörténjen, mely során nagyon fontos tényező az időzítés, így annak felismerése, hogy mikor válik szükségessé az adott döntés meghozatala. A döntés előkészítése során az adott helyzet, probléma értékelését kell elvégezni a szakmai felelősöknek, mely a hivatal esetében a feladatért felelős ügyintéző vagy a vezető feladata. 31/93

32 Következő lépésként döntési variációk, alternatívák kidolgozása szükséges, melyek értékelésük után alapjául szolgálnak a felelősök által meghozandó döntéseknek alához. A szükséges értékelés után a döntés következik, mely maga a választás. A döntés folyamata során, a döntés megvalósításának lehetőségeit és feltételeit kell meghatározni. Ennek része az utasítás kiadása és annak megvalósítása. Majd utolsó és nélkülözhetetlen pontként az ellenőrzés következik, mely során az egész döntéshozatali folyamat visszacsatolása történik meg, vagyis a monitoring Döntés, felelősség és hatáskör összefüggése A pályázati célkitűzéseknek megfelelően a döntés, felelősség és hatáskör vizsgálata jelentős szerepet kapott a szervezetfejlesztési projekt megvalósítása során, hiszen azok tisztázottsága nélkülözhetetlen egy szervezet gördülékeny és hatékony működéséhez. Hatáskör valójában az intézkedésre való jogosultságot jelenti. A hatáskörök kialakítása során biztosítani kell a szervezeten belüli optimális feltételeket és a döntéshozatali folyamatba bevont személyek számát, valamint hogy a bevont személyek lehetőleg a szervezet több szintjéről is kerüljenek bevonásra. A felelősség egyes tevékenységek ára, intézkedés meghozatalára vonatkozó kötelesség, mely azt jelenti, hogy feladatért felelősséggel bíró személy számonkérhetővé válik annak elvégzéséért. Mindezek következtében a feladatkörnek, hatáskörnek és a felelőségi körnek összhangban kell lennie egymással. Ezeknek a tényezőknek a definiálása és rögzítése egy önkormányzat tekintetében elsősorban a munkaköri leírások tartalmazzák. Ezért ennek megfelelően, ahogyan az már korábban részletezésre került, elsőként a hivatal által rendelkezésre bocsátott leírások megismerése és vizsgálata került elvégzésre a projektmunka során. A hatáskörök pontos azonosítása és működtetése céljából fontos, hogy a vezetők az alábbiak szerint kezeljék a hozzájuk tartozó hatásköröket: az adott jogkör, hatáskör pontos körülhatárolása és annak konzekvens betartása a mindennapi működésben során, vezetői tulajdonságok, kompetenciák folyamatos, tudatos fejlesztése, törekvés a minél több tapasztalat, képzés és vezetői információ megszerzésére. A vezetői hatáskör utasításra való jogosultság, mely javaslattételi, véleményezési, egyetértési és ellenőrzési hatáskörrel is jár. A hatáskör átruházása alatta a delegálás értendő, mely során az önkormányzatban dolgozó vezető feladatokkal bízza meg a vezetése alatt álló munkatársakat, mely folyamat során az alábbi tényezők figyelembe vétele javasolt: minden olyan feladatot célszerű átruháznia vezetőnek, amelyet az adott munkatárs ugyanolyan jól el tud látni, azonban fontos annak tisztázása, hogy hatáskör átruházható, de a felelősség nem, 32/93

33 a feladat delegálása a vezető munkájában az ellenőrzési pontok kiépítését, és a szükséges beszámoltatás megvalósítását igényli. Egy önkormányzat vezetése, irányítása során alapvető feladat a szervezeten belül működő hatásköri rendszer kialakítása, melynek feltétele a döntéshozatal mechanizmusának működése, valamint a különböző szintű vezetők bizonyos részvétele a hivatal irányításában. Mindennek megvalósítás érdekében döntési pontok elhelyezése szükséges az önkormányzat működésében, mely meghatározásától függően centralizált vagy decentralizált működés az eredmény. A hatáskör kialakítása során javasolt a következő pontok figyelembe vétele: a döntési pontokat ott célszerű meghatározni, ahol a legkedvezőbb információs feltételekkel rendelkeznek a döntés optimális meghozatalához szükséges az egyes érdekeltségek megteremtése az önkormányzaton belül a különböző folyamatok terén a döntési pontok felépítése eltérő módon javasolt. Centralizált döntéshozatal ajánlott a stratégia kialakításában és a középtávú tervezésben, és a hivatal működését alapvetően meghatározó szabályok megalkotásában. Azonban decentralizált döntési hatáskörök kialakítása javasolt a mindennapi működést biztosító feladatok, folyamatok terén, mint pl. a beszerzés Albertirsa önkormányzati döntési hatáskörök optimalizálására tett főbb javaslatok Megállapításra került, hogy az egyes irodákban eltérőek a felelősségek, hatáskörök tisztázottsága, kialakítottsága. Ennek oka lehet a szervezeti egységenként tapasztalható más-más vezetési stílus, vagy akár több munkakör egy időben való ellátása, a pozíció betöltésének időtartama, vagy az új informatikai rendszerek bevezetése. A korábban részletezett észrevételek és megállapítások alapján javasolt a hivatal működésében bizonyos szinteken és szervezeti egységekben a döntési hatáskörök, felelősségek újradefiniálása, meghatározása és a munkaköri leírások ennek megfelelő aktualizálása és a teljes hivatali szinten való egységesítése. Javasolt egy "Mini polgármesteri kabinet" létrehozása főként amiatt, hogy az egyéb teendők miatt nincs elégséges ideje a polgármesternek és a jegyzőnek a testületi ülésekhez tartozó döntések előkészítéséhez. A polgármesteri kabinet segítségül szolgálhatna a városvezetésnek az egyéb koordinációs, adminisztratív és protokolláris feladatok ellátásában, illetve a társadalmi és civil szervezetekkel, kamarákkal, más önkormányzatokkal és egyéb szervezetekkel való kapcsolat és együttműködés szervezésében. Mivel az aljegyző egy személyben a Lakossági Ügyek Irodáját is vezeti, nagy leterheltsége miatt nem tud megfelelő mértékben besegíteni a döntés-előkészítésben. o 1. megoldás: További 1 fő felvétele, aki döntés-előkészítésben besegít. 33/93

34 o 2. megoldás: Aljegyző bevonása a testületi döntés-előkészítésbe, de ekkor a Lakossági Ügyek Irodája élére szintén szükséges új vezető kinevezése. Javasolt a Műszaki Iroda felbontása, mivel az építéshatósági, valamint beruházásokkal és fejlesztésekkel kapcsolatos ügyek esetében a döntésifelelősségi hatáskörök nem tisztázottak. Ezért javasolt a Műszaki Irodán belül egy Építéshatósági Csoport, valamint egy Beruházási Csoport kialakítása és a felelősség-hatáskörök egyértelműsítése. A számonkérések folyamatában tapasztalható spontaneitás megszűntetése érdekében, egyértelmű számonkérési mechanizmus kialakítása és annak a mindennapokba történő beépítése szükséges. Ennek első lépéseként elengedhetetlen meghatározni, hogy ki számol be a polgármesternek és ki a jegyzőnek. A központosított beszerzéssel kapcsolatban javasolt a Ft alatti ad hoc, a hivatali ügyek folyamatosságát biztosító beszerzések meggyorsítása érdekében, hogy az irodavezető hagyhassa jóvá a szükséges eszköz beszerzését. Javasolt az önállóan gazdálkodó intézmény Tessedik Sámuel Általános Iskola - önálló gazdálkodó intézményként történő működésének vizsgálata döntésihatásköri és költséghatékonysági szempontból. A képviselő-testület hatékony kiszolgálása érdekében javasolt a rendszeres jelentések bevezetése, melyek meghatározott struktúrában, formában és tartalommal készülnek el és kerülnek átadásra a testület részére. Az előzetesen felmért igények alapján kialakított jelentésekhez a képviselők hozzászoknak, így megtalálják a számukra szükséges információt. A rendszeres jelentések mellett szükséges lehet ad hoc információszolgáltatásra is, melyre szintén javasolt egy felelős kijelölése. Az intézmények tekintetében esetenként önállótlanság, valamint a felelősség és a döntéshozatal hiánya tapasztalható az intézményvezetőknél. Az önkormányzaton belüli elfoglaltság és leterheltség miatt kevés idő jut az intézményvezetők irányítására. Mindezek megoldására javasolt az intézményvezetők vezetői és irányítói készségeinek célzott tréningeken, képzéseken való részvétellel történő növelése, fejlesztése, valamint rendszeres számonkérés bevezetése a hivatal és az intézmények közötti együttműködésbe a döntési és felelősségi hatáskörök, továbbá az ellenőrzési és visszacsatolási pontok következetes meghatározásával és betartásával. 3.4 Dokumentáció és iratgazdálkodás gyorsítása, a tárolási rendszer A közigazgatás egyik legfontosabb alappillére a megfelelő dokumentumkezelés. A hivatalon belüli munkák során szinte mindig szükség van iratokra, dokumentációkra, így az éves dokumentumszám több tízezres nagyságrendű egy Albertirsa nagyságú hivatalban. A hivatali munka korszerűsítésének, gyorsításának egyik alapeleme az iratok, dokumentumok elektronikus kezelésének megoldása, amely az ügyek intézésének átláthatóságát is eredményezi, amellett, hogy jelentős papír-megtakarítással is jár. Albertirsa Város Polgármesteri Hivatala esetén a dokumentumok kezelése, illetve az iratgazdálkodás kapcsán egyrészt a személyes interjúk során elhangzottak, másrészt a 34/93

35 hatályos Iratkezelési Szabályzat alapján kerültek megfogalmazásra a következő megállapítások. Egy olyan szervezetben, mint a Polgármesteri Hivatal a működés jellegéből adódóan tetemes mennyiségű adat és információ kezelését (pl.: iktatás, nyilvántartás, tárolás, selejtezés, megsemmisítés, szignálás, átadás-átvétel stb.) szükséges megoldani egyrészt elektronikus, másrészt papír alapon. Az elektronikus formában történő adatok és információ kezelése elsősorban a megfelelő informatikai háttér, másodsorban a kezeléshez szükséges megfelelő folyamatok kialakítását igényli. Az önkormányzat számára előírt szabályozás alapján összefoglalt alapelveket (törvényesség, biztonságosság, egységesség, pontosság, megismerhetőség, titoktartási kötelezettség), amelyek alapján a dokumentáció-kezelési, az iratgazdálkodási teendők megfeleltetése szükséges, az I. (Helyzetelemzés) fázis összefoglaló dokumentuma tartalmazza. Albertirsa Város Polgármesteri Hivatala kapcsán a dokumentumok kezelése, az iratgazdálkodás megfelelően szabályozott. A szabályozás legfőbb dokumentumának, a 2001 óta változatlan formában meglévő Iratkezelési szabályzatnak a felülvizsgálata, néhány pontban történő módosítása (pl.: jelenlegi szervezeti felépítéshez történő hozzáillesztés, az újonnan kialakított informatikai rendszer sajátosságai az adatkezelés, tárolás kapcsán) javasolt. A projekt során kialakított informatikai rendszer előnyeit kihasználva növelhető a papírmegtakarítás, hiszen a közösen használt dokumentumokat nem szükséges kinyomtatni, azt a belső hálózaton a kollégák könnyedén el tudják érni. További előny, hogy egy keresett, elektronikus formában is tárolt dokumentumot nem feltétlen szükséges (akár az irattárból) előkeresni papír alapon, hiszen könnyedén megkereshető a mappák között elektronikus formában is. Az elektronikusan (is) tárolt dokumentumok előnyei: biztonságos, korszerű archiválás (elektronikus adathordozóra), könnyű és gyors visszakereshetőség a katalógusszerű hierarchikus mappaszerkezet és a rendszer által kínált keresési lehetőségek, biztonsági mentések révén dokumentumok elvesztésének esélye minimális, a dokumentumokon végezhető közös munka, korrektúra (nem szükséges minden dokumentumot kinyomtatni). Az előbbi bekezdésben ismertetett módszeren túl, javasolt az iktatás szkenneléssel történő összekapcsolása, amelynek segítségével az adott dokumentum szkennelt változata is megjeleníthető a monitor képernyőjén az ahhoz jogosultsággal rendelkezők által. Ez habár az iktatási folyamatot lassítja a dokumentumok visszakereshetőségét (vagyis ezáltal szinte minden egyéb folyamatot) gyorsítja. A szkenneléses iktatáshoz nagyteljesítményű, megbízható lapolvasó eszköz beszerzése szükséges. A bevezetés előtt azt is meg kell vizsgálni, hogy a jelenleg használatos ügyiratkezelő rendszer támogatja-e az iktatott dokumentum szkennelt képének tárolását vagy ehhez esetleg további fejlesztés szükséges. 35/93

36 Fontos kiemelni, hogy a dokumentálással és iratgazdálkodással kapcsolatos papír alapú kommunikáció csökkentéséről szóló as alfejezet is szorosan kapcsolódok e témakörhöz. 3.5 Azonosított működési problémák, javaslatok - Átfutási idő (folyamatok, részfolyamatok idejének csökkentése) A projekt sikeres megvalósítása érdekében Albertirsa Város Polgármesteri Hivatalának és intézményeinek vezetőivel folytatott előzetes felmérő interjúk, valamint a működési folyamatok modellezése során megtartott második körös személyes interjúk alkalmával azonosításra kerültek a működés hatékonyságát gátló problémák, gócpontok. Annak érdekében, hogy az önkormányzat vezetői és munkatársai részére a gyakorlatban is használható javaslatok kerüljenek kidolgozásra: egységes formában összefoglalásra kerültek a legfontosabb fejlesztendő területek; valamint az 5. számú mellékletben található táblázatban megjelenítésre kerültek, a folyamatfelmérés eredményei és a személyes interjúk során konkrétan elhangzott problémák, valamint elkészült egy Probléma-javaslat mátrix, melyet a 13. számú melléklet tartalmaz Munkaleterheltség, helyettesítés A Polgármesteri Hivatalok működése rendkívül szabályozott. Számos törvény (pl.: évi CXL. törvény - KET) alapján folyik a munka, ráadásul a vonatkozó törvények évente változnak. Annak érdekében, hogy a változások folyamatos nyomon követése, működésbe való beillesztése és ezáltal a működés teljes mértékű megfeleltetése ezen előírások szerint történjen, hogy időben és az elvárt minőségben legyen a munka elvégezve, jelentős adminisztrációs teher rakódik a munkatársak vállára. A megszabott határidők betartása (beszámolók leadása, pályázatok beadása, elszámolása, stb.) plusz feladatokat és időt jelent az itt dolgozók részére. Munkaleterheltség Ezt a jelentős mennyiségű és sokrétű munkát Albertirsa Város Polgármesteri Hivatalában dolgozó ügyintézők úgy tudják csak kezelni, hogy egy-egy ügyintéző több típusú munkafolyamatot is végez. Az ügyintézők munkájukat több helyszínen, Albertirsán a Polgármesteri Hivatal épületében, illetve a Gyámhivatal ügyintézői külön épületben végzik. A jelenlegi létszámot és a hivatal épületének méretét tekintve meglehetősen szűkös a hely a hatékony és megfelelő munkavégzéshez. A dolgozók leterheltsége mint ahogy az fent már említésre került jelentős, aminek javítására intézkedések, feladatátcsoportosítások megvalósulása szükséges a leterheltség kiegyenlítése érdekében. A leterheltség csökkentésére - első körben - hatékony megoldást nyújtanak az ügyiratkezelő és szociális ügyeket, illetve gyámhatósági ügyek kezelését megkönnyítő informatikai alkalmazások beszerzése és mindennapi használata a munka során. Ezek a 36/93

37 szoftverek már korábban és jelen projekttel párhuzamosan kerültek bevezetésre. Fontos kiemelni, hogy alkalmazásuk a mindennapi munkában (felhasználói) ismeretek megszerzését igényli, azonban ezen ismeretek segítségével nagyban támogatható a költséghatékonyabb, gyorsabb munkavégzés. Szintén jelentős fejlődést eredményezhetnek, de alapvetően hosszú távon: a munkatársak megfelelő elsősorban kompetencia alapú képzése (pl.: időmenedzsment, ügyfélkezelés, belső kommunikáció). Az alábbi képzések jelen projekt keretein belül megvalósultak (vállalatgazdaságtan képzés, informatikai képzés, Internet alkalmazások képzés, projektmenedzsment képzés, pályázati és pénzügyi tervezés képzés), de elengedhetetlen a rendszeresség, hogy a fejlődés folyamatos legyen. valamint a megfelelő ösztönző rendszerek (lásd teljesítménymérés, -értékelés) működtetése. Ezek a megoldások alapvetően akkor működnek eredményesen, ha megfelelő vezetői támogatással bírnak. Természetesen ezen javaslatok igényelnek anyagi áldozatot is. Helyettesítés Albertirsa Város Polgármesteri Hivatalában gondot jelent a helyettesítés megoldása, ami a létszámhiánynak és a már fent is említett leterheltségnek köszönhető. A helyettesítési párok kijelölése egy olyan feladat, amelynek kialakítása ugyan egyszerű, viszont a helyettesítési rend működtetése már igényli a folyamatos információcserét, a munkamódszerek egységes alkalmazását, a két-, háromheti egyeztetést a helyettessel. A tervezett helyettesítés (pl.: rendes szabadság) esetén erre időben fel kell készülni, egyeztetni szükséges a folyó munkákkal kapcsolatban Együttműködés, belső kommunikáció A hivatalban dolgozó ügyintézők közötti együttműködés általánosságban jónak minősített, azonban az elmondottak alapján nem teljesen zökkenőmentes. Ha esetenként jelentkeznek is problémák, konfliktusok a munkatársak között, azok hamar megoldódnak és alapvetően jó munkakapcsolat jellemzi a Polgármesteri Hivatalban dolgozókat. Az esetenként gyengébb kommunikáció oka lehet a leterheltség, az hogy nem marad idő a személyes kapcsolatokra. A tapasztalatok szerint a kommunikáció nagyban függ az épületen belüli elhelyezkedéstől is, de alapvetően nincsenek megoldhatatlan ellentétek. Az elmondottak szerint több közös programra, kirándulásra lenne szükség. A jegyző és a polgármester közötti együttműködés szintén jónak minősített, valamint az aljegyző és a jegyző között is. Külső kommunikáció az iskolával régebben kicsit nehezebben működött, de most már az új megbízott igazgatóval folyamatosak az egyeztetések. Vezetői megbeszélések heti alkalommal vannak hétfőként, mely során a polgármester az adminisztrátorral egyeztet, majd a jegyzővel és/vagy aljegyzővel, pénzügyi vezetővel, fejlesztésekért felelős kollégával tartanak megbeszélést. A lakossági irodán belül legalább havi rendszerességgel tartanak értekezletet. Az irodán belül jónak mondható a kommunikáció, az ügyintézők tisztában vannak a feladataikkal. 37/93

38 A belső kommunikáció a pénzügyi irodán belül nagyon gyors, szóban és ben is történik az információcsere. A műszaki ügyek irodájában a kollégák közt meghatározott időpontban történő megbeszélések nincsenek, mivel egy szobában vannak, bármikor tudnak egyeztetni. Az interjúk során az is említésre került, hogy a jó kapcsolatok ellenére tapasztalható egy bizonyos fokú távolságtartás a vezető és a dolgozók között. Külső kommunikáció tekintetében jónak tekinthető a kapcsolattartás a különböző hatóságokkal. A hivatal és az intézményvezetők közötti kommunikációról és együttműködésről meglehetősen vegyes képet kaptunk a szervezetfejlesztés projekt során folytatott interjúk során. Egyes elmondások szerint problémamentes az együttműködés, amely leginkább a közös céloknak köszönhető. Annak ellenére, hogy nincs formális mechanizmus a rendszeres kapcsolattartásra, az gyakorinak mondható. Leginkább a költségvetési koncepció elkészítése alatt a legintenzívebb az intézményekkel való kommunikáció. Egy vezető szerint az intézmény és a hivatal között jól működnek az egyeztetések és a munka, naprakész és egyértelmű információcsere van; egy másik intézmény vezetője elmondása szerint ő minden, a munkájához szükséges információt megkap. Együttműködést, belső kommunikáció fejlesztését, hatékonyságát és eredményességét célzó javaslatok: A hivatal belső működését és a kommunikációt segítendő, javasolt az egyes megbeszélések, egyeztetések alkalmával a működés, a gazdálkodás eredményeinek, az elkövetkező időszak feladatainak bemutatása, valamint, hogy a problémás területek felvetése, feladatok, határidők, felelősök meghatározása valósuljon meg. Az ott elhangzottakról egy feljegyzés és - ahol szükséges - intézkedési terv születhet. Javasolt továbbá ezen információk egységes kezelése az átláthatóság és visszakereshetőség biztosítása érdekében. A feljegyzés felépítése az alább struktúrát tartalmazhatja: 1. Elvégzett feladatok 2. Jövőben várható feladatok 3. Felmerült problémák, megoldási javaslatok 4. Feladatok, határidők és felelősök kijelölése 5. Egyéb 6. A dolgozók és a vezetők közötti, valamint a hivatalon belüli (irodák közötti) információáramlás nem minden területen működik megfelelően. A megfelelő információáramlás biztosítása érdekében javasolt a jelen szervezetfejlesztési projekt során kialakított intranet használatának, valamint a kör alkalmazásának bevezetése a hivatal mindennapi életébe, ezzel biztosítva a szükséges, naprakész információk időbeni eljuttatását az érintettekhez, valamint 7. a belső kommunikációs problémák megoldására javasolt belső fogadóórák bevezetése, mely során a munkatársak kérdéseikkel, problémáikkal fordulhatnak a vezetők felé. 38/93

39 8. A külön épületben található Gyámhivatal és a Polgármesteri Hivatal közötti információáramlás javítása szükséges. A kommunikációt az informatika segítheti: a két épület között VPN (Virtual Private Network) titkosítással létrehozott internet alapú kapcsolat segítségével lehetőség nyílik azonos programok azonos ügyféltörzzsel, közös adatbázissal történő használatára, illetve szélesebb körű csoportmunkára a szerveren található hálózati mappák elérésével. Ezen túl javasolt a szabályozottság növelése SZMSZ-ben, valamint későbbi új épületbe költözés esetén hely biztosítása a Gyámhivatal részére is. 9. Javasolt a rendszeres, formális kapcsolattartás - legalább évente 1 megbeszélés, találkozó - bevezetése a hivatal és az intézményvezetők között (a költségvetés egyeztetésén kívül), ahol előre kialakított struktúrában és irányított vezetés mellett lehetőség nyílik a problémák, kérdések, igények megbeszélésére és tisztázására, a felek egymás iránt támasztott elvárásainak kinyilvánítására, valamint javaslatok tételére, fogadására, megoldások közös kidolgozására, összességében egy gördülékenyebb, tisztább együttműködés kialakítására Papír alapú kommunikáció csökkentése Albertirsa Város Polgármesteri Hivatalának életében a jogszabályi előírásoknak megfelelően számos dokumentumot papír alapon kell kezelni, tárolni. Elég, ha csak az ügyfelek által benyújtott nyomtatványokat, űrlapokat és azok mellékleteit vesszük alapul. Felmérve a helyzetet, nehéz olyan, érdemben a papír alapú kommunikációt csökkentő javaslatokat megfogalmazni, melyek a gyakorlatban is alkalmazhatóak a jelenlegi szabályozás mellett. Van azonban néhány terület, ahol tudatos odafigyeléssel csökkenthető a felhasznált papír mennyisége és elsősorban a digitális megoldások segítségével javulhat a helyzet. A papír alapú kommunikáció az alábbi javaslatok megvalósításával csökkenthető: ösztönző lépések a települések honlapjának használatára: o o az információnyújtás, és az elektronikus ügyintézés terén. belső használatra (pl.: jegyzetelés) használható az adatvédelmi feltételek figyelembe vételével a felhasznált, de már megsemmisítésre ítélt papírok hátoldala. Ez a gyakorlat már részben elterjedt a hivatalban, azonban célszerű ennek teljes körű kiterjesztése és rutinszerű beépítése a mindennapi munkavégzésbe. Ahol a papír használata nem kikerülhető ott is javasolt újrahasznosított papír használata. Vállalható árkülönbség mellet már beszerezhető olyan fehér színű, újrahasznosított papír, amely a mai nyomtatókban, fénymásolókban is használható. A 3.4-es alfejezetben (Dokumentáció és iratgazdálkodás gyorsítása, a tárolási rendszer) részletezett megoldások (hálózati mappán tárolt elektronikus dokumentumok, szkenneléses iktatás alkalmazása szintén nagymértékben csökkentheti a papíralapú kommunikációt. 39/93

40 3.5.4 Partnerség erősítése a helyi vállalkozásokkal, civil szférával Jelen szervezetfejlesztési projekt során folytatott helyzetelemzés alapján megállapításra került, hogy Albertirsa Város Polgármesteri Hivatalának jelenlegi működésében nincsenek szilárdan kialakított módszerek, folyamatok és eljárások az önkormányzat, valamint a civilek és vállalkozók közötti együttműködés elmélyítésére. A fenti probléma megoldásának keresése során átgondolásra került, hogy a partnerségben rejlő lehetőségeket miként lehet feltárni az önkormányzat és a civil, illetve vállalkozói szféra között. Ezek alapján a következők feladatok elvégzése javasolt: az önkormányzat együttműködési kapcsolatainak feltérképezése, az együttműködési készségek és szemlélet fejlesztése, az együttműködési területek és szerepek azonosítása és mechanizmusok kialakítása. A jelenleg működő kapcsolatok diagnózisát javasolt több szempont szerint elvégezni, ilyen lehet például a kapcsolatok száma, minősége, és gyakorisága. A lehetséges együttműködési területek tekintetében az alábbi 4 kategóriát javasolt részletesen megvizsgálni, majd az együttműködést elmélyíteni: 1. Közszolgáltatásokban való együttműködés: javasolt azon lehetőségek feltárása, és együttműködés kezdeményezése, ahol mód van az önkormányzati feladatok közös elvégzésére vagy szerződéses átadására. Az ilyen szintű munkamegosztás és bevonás eredményezheti az egyik legerősebb együttműködési forma létrejöttét az önkormányzat és a civil szervezetek, vállalkozások között. 2. Szolgáltatások: az önkormányzat adott esetben számos szolgáltatással járulhat hozzá az erőforráshiánnyal küzdő civil szféra működéséhez (pl. információs-, infrastruktúraszolgáltatás). Javasolt olyan pályázatiinformációs bázis és egyéb fórumok kialakítása, ahol az érintettek egyszerűen és gyorsan jutnak hozzá a szükséges információkhoz, valamint hogy e-kommunikációs platformok segítsék a felek közötti interaktivitás kialakulását. 3. Támogatások: javasolt olyan pályázati rendszer meghatározása és fejlesztése, amelynek segítségével az önkormányzat támogatást tud nyújtani az arra rászorult szervezeteknek. Albertirsa Város Önkormányzata, jelentős tevékenységet végez ezen a téren, a tavalyi évben 18 millió közvetlen támogatást tudott nyújtani egyes alapítványoknak 4. Döntési folyamatba történő bevonás: javasolt a jelentősebb szervezetek képviselőiből dedikált szakértők bevonása a testületi és bizottsági ülésekre a civileket és vállalkozókat érintő napirendek kapcsán. Fontos szempont, hogy a fejlesztések Albertirsa adottságaihoz és lehetőségeihez illeszkedve kerüljenek megvalósításra, az érintettek érdekeivel és erőforrásaival összehangolva Munkakörnyezet, munkaeszközök Az ügyintézők elmondása alapján a rendelkezésre álló munkakörnyezet és munkaeszközök nem teljesen megfelelőek a munka elvégzésére. Legfőképpen az épület 40/93

41 adottságai merültek fel, mint negatív tényezők, mely alapvetően szűk a 47 fős hivatal kiszolgálásához. Vannak olyan irodák, ahol nagyon kis alapterületen több ügyintéző dolgozik együtt, valamint az ügyfélfogadás is problémát jelent a hivatalban. Bár már korábban bevezetésre került a bejáratnál lévő ügyfélkapu, így sincsen megfelelő tér az ügyfelek fogadására. Például a szociális ügyek intézése során az egyik irodában, ahol 3 ügyintéző dolgozik egyszerre csak 1 ügyfél fogadható a helyhiány következtében. Ezen probléma megoldására egy új épületre vagy a jelenlegi épület bővítésére lenne szükség, ami rövid időn belül nem kivitelezhető. Mindemellett van néhány olyan fejlesztési igény, amelyet javasolt szem előtt tartani és amennyiben a szükséges anyagi eszközök rendelkezésre állnak, elvégezni. Az elhangzott igények az alábbiak: Szeparált ügyfélváró kialakítása, annak érdekében, hogy a munkatársak munkáját ne zavarják az ügyfelek; Munkatársak nagyobb helységben való elhelyezése, új szobák kialakítása; Az iratok tárolása jelenleg az udvaron történik egy arra kialakított tárolóban. Ez a megoldás annak érdekében került kivitelezésre, hogy egy konyhahelyiséget alakítsanak ki a hivatal épületében. Azonban az iratok külső tárolása nem megfelelő megoldás, ezért szükséges egy belső tároló helység kialakítása. 3.6 Eszközigény a fejlesztéshez, szükséges immateriális jószágok bemutatása A szervezetfejlesztési projekt során a IV. fázisban megvalósított informatikai fejlesztésekkor felmerült eszközigények a következők voltak: UTP kábelek, hálózati switch-ek (2 24 port), tűzfal konfiguráció, 2 db USB-s merevlemez Az informatikai azon belül pedig a hálózati - infrastruktúra áttekintésekor világossá vált, hogy jelenlegi állapotában meglehetősen heterogén képet mutat a leginkább otthoni felhasználásra szánt, professzionális minőségűnek nem nevezhető eszközökkel. A rendszerintegrációs munkák során felmerült javaslatok alapján, a projekttel egy időben az önkormányzat új, megbízható switch-eket vásárolt, melyek beüzemelésre kerültek nagymértékben javítva ezzel a hálózat megbízhatóságát és sebességét. A hivatalban nagy mennyiségű személyes adatokkal dolgoznak. Az adatok megfelelő védelme elvárás és előírás. A külső hackertámadások, adatlopások kivédésére korszerű tűzfalrendszer került konfigurálásra, melyhez a konfigurációt szintén a projekt ideje alatt vásárolta a hivatal. (A switch-ek, a tűzfal konfiguráció és a szerver megfelelő összekötéséhez új UTP kábelszálak behúzására is sor került.) A IV. (Informatikai fejlesztések) fázis összefoglaló dokumentuma tartalmazza a szerveren lévő adatokhoz tartozó mentési tervet. E mentési terv gyakorlatban történő alkalmazásához 2 db 1 TByte-os USB-s merevlemez beszerzése javasolt. A projekt során történt fejlesztésekhez a beszerzésre került immateriális javakon túl további szoftver vásárlására nem volt szükség. A későbbi esetleges munkáltatói létszám 41/93

42 bővülésével szükséges lehet további Microsoft Small Business Server licenszek vásárlása a hivatal részéről. 3.7 DTR analízis, groupware A döntés támogató rendszer (DTR) rendszer fogalmának pontos meghatározása rendkívül nehéz, hiszen minden olyan rendszert, amely a döntések meghozatalában segítségünkre lehet, döntés támogató rendszernek nevezünk. Így ennek megfelelően ebbe beletartozhatnak a különféle nem elektronikus és elektronikus nyilvántartások, informatikai rendszerek és adatbázisok, illetve maga a szervezet is. Ezek együttesen és együttműködve alkothatnak egy komplex döntéstámogatási rendszert. A jól kialakított döntéstámogató rendszer javítja a szervezeti hatékonyságot, lerövidíti a probléma megoldás idejét, mérsékli a döntés meghozatalához szükséges időt. A hatékony döntéstámogatási rendszer pontos és naprakész adatokat szolgáltat a döntés előkészítőjének és a döntéshozónak. Ezen túl segíti a munkatársak közti kommunikációt, együttműködést. Alkalmazásával bizonyos döntési folyamatok akár automatizálhatók is. Konkrét döntéstámogatást segítő rendszer(elem)ek: groupware (csoportmunka) rendszer: megkönnyíti a döntés-előkészítésében és a döntéshozásban részvevők közötti kommunikációt, együttműködést és feladatmegosztást; nyilvántartó rendszerek, adatbázisok, tudásbázisok használata: pl. jogtárak, határozat, rendelet nyilvántartó; esetleíró adatbázisok (3.12-es alfejezet) létrehozása: eseteket és azokra hozott válaszreakciókat tartalmazó adott szempontok szerint kategorizált, rendszerezett adatbázis. A fentebb felsoroltakon kívül a döntések előkészítése során bevont szervezet is rendkívül meghatározó, hiszen nagyobb humán erőforrás bevonása, szakértők segítsége egyes döntések gyors és helyes meghozatalához elengedhetetlen feltétel. 42/93

43 Albertirsa Város Polgármesteri Hivatala esetében a következő főbb esetek igényelhetnek előkészítést: képviselő-testületi döntések, polgármesteri, jegyzői döntések, döntés lakossági ügyekben, döntés egyéb ügyekben. Albertirsa Város Polgármesteri Hivatala esetén problémaként merült fel, hogy egyes döntések előkészítésére (pl. képviselő-testületi döntés előkészítés) nem elégséges az idő a jelenlegi létszámmal. Ennek megoldására a Probléma-javaslat mátrixban (13. számú melléklet) kerültek meghatározásra javaslatok (pl. aljegyzői és lakossági irodavezetői munkakör szétválasztása), illetve jelen dokumentum egyéb fejezetei is tartalmaznak erre történő utalást. Albertirsa Polgármesteri Hivatalában kialakított groupware rendszerről a IV. (Informatikai fejlesztések) fázis összefoglaló dokumentuma szolgál részletes információval. A kialakított csoportmunka támogató rendszer szoros kapcsolatban áll döntések meghozatalával, az a döntéstámogatás fontos részét képezi: nagymértékben segíti a munkatársak közötti kommunikációt, megteremti a lehetőségét a naprakész adatok egy időben történő, közös elérésére és feldolgozására, elemzésére. Érdemes kiemelni a honlapfejlesztés során kialakított időpontfoglalási rendszert, ahol már ügytípus szerint érkezhet az ügyfél előre egyeztetett időpontban, az ügyintéző pedig előkészülhet az ügy elintézéséhez vagy akár a döntés meghozatalához szükséges információkkal, dokumentumokkal. Természetesen a projekt során kialakított rendszerek (mind a belső korszerű hivatali infrastruktúra, mind a honlapon lévő időpontfoglalás) használatához szoktatni kell a kollégákat és az ügyfeleket, vagyis ezek maximális kihasználásához egyfajta szemléletváltás is szükséges. A technikai fejlesztések sikere nagymértékben múlik azon, hogy az ehhez szükséges képességek és tudás mennyire épül be a hivatal (és a város) mindennapi gyakorlatába. Ennek kommunikálása, terjesztése és elősegítése a vezetőség feladata. 3.8 Tervezés modellezése és az ahhoz kapcsolódó eszközök bemutatása Albertirsa Város költségvetés tervezésének folyamata, pénzügy és tervezés technikai lehetőségei leginkább a vonatkozó törvények és jogszabályok által behatárolt, viszonylag szűk keretek között mozoghatnak. Tervezéskor elsődleges szempont a jogszabályi megfelelőség, a transzparens gazdálkodás és a pontos elszámolás feltételeinek megteremtése. Ennek megfelelően alakult ki a pénzügyi iroda tervezési gyakorlata is. A vizsgálat során a személyes interjúk, illetve az átadásra került anyagok elemzésének segítségével összeállításra került a Költségvetés készítése folyamatábra (9. számú melléklet). Az elkészített folyamatábra hatékony segítséget nyújt a tervezési folyamat megértésében, így jól alkalmazható új munkaerő betanítása, vezetői betekintés, folyamatkontrolling és nyomonkövetés esetén. A Pénzügyi Iroda a költségvetés gazdálkodás támogatásához a CORSO integrált költségvetés-gazdálkodási rendszert alkalmazza, mely hathatós segítséget nyújt az 43/93

44 operatív gazdálkodás területén, azonban a tervezési feladatokat nem érinti. Ennek megfelelően mindmáig Excel alapú táblázatokban történik a költségvetés tervezése, mely egy Albertirsa méretű szervezet esetében, a nagyszámú adatnak, valamint a sok adatforrásnak köszönhetően jelentősen növeli a hibák előfordulásának kockázatát. A jelenlegi költségvetés tervezési gyakorlat szerint az egyes intézmények és az Önkormányzat költségvetésének elkészítésekor személyes megbeszélések és több körben történő egyeztetéseket követően alakul ki az a költségvetési segédtábla, melynek segítségével a végleges költségvetési táblák elkészítésre kerülnek. A jelenleg alkalmazott segédtáblák vizsgálatát követően elmondható, hogy a táblázatok alapvetően jók. Számítási, logikai hibák nem kerültek észrevételezésre. Pozitívumként értékelhető, hogy az egyes munkalapok közötti kapcsolatok megfelelő képletezéssel vannak megoldva, így a manuális másolásokból következő hibafaktor jelentősen csökken. A táblázat a lehetőségekhez képest zárt rendszert alkot. A táblázat jelenlegi hátránya, hogy több helyen nehezen átlátható, formailag nehezen kezelhető, így csak a táblázatot jól ismerők tudnak hatékonyan dolgozni vele. Ebből következően a táblázat kezeléséhez jelenleg csak egy munkatárs ért a pénzügyi irodán, így a humán kockázatok jelentősen megnőnek, mivel a munkatárs betegsége esetén a helyettesítés nem megoldható. A táblázat input adatai továbbra is az előző évi teljesítések, vagy esetenként ezek inflációval történő korrekciója segítségével kerülnek megállapításra, azaz nem veszi kellő részletességgel figyelembe az egyes piaci alakulásokat, tehát kizárólag bázis alapon számol. Az input adatok jelentős része továbbra is manuálisan kerül bele a táblázatba. A költségvetés tervezés fejlesztése érdekében az egyes bevétel- és költségelemek tervezésekor alkalmazott metódusokat célszerű körültekintően meghatározni. Az önkormányzatok leggyakrabban az alábbi költségvetés tervezési módszertanokat használhatják: bázis alapú tervezés normatíva alapú tervezés feladatalapú tervezés programköltségvetés alapján történő tervezés (Planning, Programming and Budgeting System PPBS), A bázis alapú tervezés egy keretszerű tervezési rendszer, melynek során az eredeti (előző évi) előirányzatot korrigálják a szerkezeti változásokkal. Ezt követően megtervezik a szintrehozásokat. A költségvetési szerv eredeti előirányzatának a szerkezeti változásokkal és a szintrehozásokkal módosított összege válik a báziselőirányzattá. Ezt megnövelik az automatizmusok pénzigényével és megkapják a költségvetési szerv alap-előirányzatát. Ehhez hozzászámítják a fejlesztési többlet címén tervezhető kiadásokat. A fejlesztési többlettel növelt alap-előirányzatot nevezik javasolt, illetve megállapított előirányzatnak. Albertirsa Város Önkormányzatának költségvetés tervezés jelenleg, mint az már a korábbiakban kifejtésre került, a bázis alapú tervezés módszertanára támaszkodik. A normatíva alapú tervezés esetén az egyes területek pénzszükségleteit normák (normatívák) alapján határozzák meg. Alapvetően előre definiált egységárak, fajlagos mutatók és költségtömeget meghatározó naturáliák alapján történik a tervezés. Ez 44/93

45 esetben a pontos tervezés elengedhetetlen feltétele, hogy a normatívák megfelelően körülírhatók, meghatározhatók és közel állandók legyenek. A leggyakrabban használt módszertanok esetében megkülönböztetünk pénzügyi és ellátási normatívákat. A feladatalapú tervezés az eddigiekben megszokottaktól teljesen eltérő szemléletmódot kíván meg az önkormányzat munkatársaitól. Alapvetően nem a várható költségvetési keretből, valamint az előző évi bevételekből és költségekből kiindulva tervezi meg a tárgyévi költségvetést, hanem az önkormányzat által kötelezően elvégzendő és önként vállalt feladatokhoz rendeli hozzá a szükséges költségeket. Míg a kiadás fókuszú kerettervezés a szervezeti egységeket veszi alapul, addig a feladatalapú tervezés azt vizsgálja, mennyibe kerül egy feladat elvégzése, ennek mekkora része finanszírozható a központi normatív hozzájárulásokból és mekkora részt kell az önkormányzatnak állni. Ezen felül az önkormányzat teljesítményét külön méri más önkormányzatok mutatóihoz hasonlítva, valamint nem utolsó sorban külön vizsgálja, hogy az önkormányzat által önként vállalt feladatok ellátása milyen összegekbe kerül. A tervezési módszertan rendkívüli előnye, hogy a feladatok ellátását több szemszögből vizsgálva, figyelembe vesz más megoldási alternatívákat is, alapvető célja a feladatok ellátásának biztosítása, ennek megfelelően minden feladat oldalról közelít meg, az előző időszakok adatai nem kerülnek figyelembe vételre, mint tervezési bázis. A módszertan hátránya, hogy rendkívül munkaigényes, így az Önkormányzat pénzügyes munkatársait jelentősen leterhelné. Ezt ellensúlyozandó ki kell alakítani azon önkormányzati feladatok körét, melyek kiemelt fontosságuk miatt elengedhetetlen súllyal bírnak, vagy tipizálhatóságuk révén egyszerűen közelíthetők meg feladat, folyamat szempontból. Az így kiemelt feladatok tervezését feladatalapú tervezéssel, a fennmaradó feladatokat pedig normatíva alapú, rosszabb esetben bázis alapú tervezéssel célszerű kezelni. Az alábbi ábra érhetően szemlélteti a fenti kategóriákat: 45/93

46 A bázis alapú tervezés az Önkormányzat pénzügyi irodája számára egy sikerrel alkalmazott, biztonságos módszer, melynek segítségével az a kevésbé ismert, kevésbé kiszámítható területek költségvetése továbbra is könnyűszerrel kezelhető. Azon kiadás és bevételtípusok esetén, ahol az egyes pénzügyi elemek egyszerűen besorolhatók valamilyen normatíva szerint (pl.: finanszírozásuk egy központilag meghatározott összegből történik), a normatíva alapú tervezés sikeresen használható módszertant jelent. Abban az esetben, ha egy feladat, vagy feladatcsoport jelentős költségvetési tételt jelent és/vagy az önkormányzat elegendő, több évnyi tapasztalaton alapuló adattal, megfigyeléssel rendelkezik a témával kapcsolatban, úgy célszerű a feladatalapú tervezési módszertant választani. A módszertan sikeres alkalmazása érdekében úgy kell felépíteni a tervezési rendszert, hogy az a munkatársak számára közérthető, átlátható, könnyen kezelhető legyen 46/93

47 mindamellett, hogy az esetleges változtatásoknak, módosításoknak átvezethetőknek kell lenniük. egyszerűen A feladatalapú tervezés során az első (és talán leglényegibb) lépés a feladatok minél pontosabb azonosítása. A módszertan segítségével tervezendő feladatok definiálását követően az önkormányzat támogató folyamatait (pl.: adminisztráció, infrastruktúra fenntartása, stb.) hozzá kell rendelni az egyes feladatokhoz, az azok ellátásához szükséges mértéknek megfelelően. Ezek után a feladat elvégzéséhez szükséges összegek és a támogató folyamatok költségeinek pontos hozzárendelésével válik meghatározhatóvá az egyes feladatok ellátásához szükséges összköltség. A feladat alapú tervezés használata mellett a programköltségvetés használata is javasolt, mely során az egyes feladatok és a hozzájuk rendelt költségek az önkormányzat ciklusprogramjában, stratégiájában, vagy akciótervében meghatározott céloknak megfelelően kerülnek kialakításra. A két módszertan segítségével a pontos tervezés mellett a stratégiai célok megvalósítása is biztosítottá válik. Fontos szem előtt tartani azonban, hogy a fentiekben leírt tervezési módszertanok sikeres használatához sok időre és megfelelő tapasztalatszerzésre van szükség, melynek megfelelően alkalmazásuk nem várható el azonnal és teljeskörűen. Javasolt ezen technikákat fokozatosan bevezetni úgy, hogy az ne okozzon a pénzügyi iroda munkatársainak túlzott többletmunkát, mely a jogszabályokban meghatározott kötelezettségek ellátását veszélyeztethetné. 3.9 TQM (CAF) alkalmazás lehetőségei Az elmúlt évek során a versenyszférában már széleskörűen elterjedt és a mindennapi tevékenységbe beépült a minőségszemlélet és minőségirányítás, azonban az tapasztalható, hogy a közszférában működő szervezetekre is egyre jobban jellemző és elfogadottá válik a minőség alapú működés. Ennek következtében az önkormányzatok működésfejlesztésében is megjelentek, továbbá kialakításra kerültek a modern minőségirányítási szempontok és rendszerek. Számos önkormányzat megszerezte az ISO nemzetközi tanúsítást, mely mind a verseny és a közszférában működő szervezet számára jelentős teljesítmény és elismerés. Ezen törekvések továbbviteleként elmondható, hogy a Teljes Körű Minőség (Total Quality Management, TQM) mind szemléletként, mind egy kiterjedt minőségirányítási rendszerként megtalálható már egyes közszférában működő szervezeteknél. Erre a szemléletre alapozva került kidolgozásra a CAF (Common Assessment Framework - Közös Értékelési Keretrendszer) módszertan, mely lényegében egy szervezeti szintű teljesítménymérési és értékelési rendszer. A CAF leegyszerűsítve funkcióját a polgármesteri hivatalok nyelvére fordítja le az EFQM Kiválóság Modell kritériumait. Az értékelési keretrendszer eszközként ajánlott az Európai Unió közigazgatásai számára, annak érdekében, hogy segítse megérteni és használni a menedzsment technikákat a közigazgatásban. 47/93

48 A CAF egy olyan módszertan mely hozzájárul a közigazgatási szervezetek teljesítmény javításához a kidolgozott minőségirányítási módszerek és folyamatok bevezetésével. 1 A CAF főbb céljai: A TQM szemlélet közintézményekre való kiterjesztése, a közszférában dolgozókkal való megismertetése, valamint az önértékelés tapasztalatain keresztül, mint bevett gyakorlat átállítani a működést a PDCA (tervezés megvalósítás ellenőrzés beavatkozás) ciklusra, a megszokott tervezés-megvalósításról. További cél, hogy az önértékelés során egy hiteles kép, diagnózis alakuljon ki a szervezetről, melyből kiindulva javító intézkedések meghozatala lehetséges, A közigazgatási szervezetek egymástól való tanulásának támogatása. Azoknak a közszférában működő szervezeteknek, akik célul tűzték ki, hogy bevezetik a CAF módszertant a működésükbe, a Miniszterelnöki Hivatal (MEH) kidolgozott egy olyan módszertani igazolást, amely teljesítésével bizonyításra kerül, hogy megfelel a MEH által elvárt eljárási, módszertani követelményeknek. Ennek a rendszernek a támogatásával, amint az a lenti ábrán is ábrázolásra került, az önkormányzat munkatársai kérdőívet töltenek ki a 9 kritériumra 28 alkritériumra kiterjedő kérdésekből. A szervezeti diagnózis két fő csoportot, az adottságokat és az eredményeket vizsgálja, valamint a kettő közötti szoros összefüggést. 1. ábra: CAF (Forrás: Az adottságok oldalon a szervezet működése kerül górcső alá, azok a módszerek, eljárások, bevett gyakorlatok, melyek hozzájárulnak a szervezet eredményeihez. Vezetés: 1 Forrás: /93

49 1. Vezetés: A szervezet vezetése és a vezetők, hogyan határozzák meg a szervezet irányát, mint a jövőképet, küldetést, értékrendet? Hogyan járulnak az önkormányzat munkatársainak a motiválásához, milyen példamutatással szolgálnak? Milyen módon alakítják ki a működési rendet, hogyan biztosítják a mindennapi működést? Hogyan kezelik, ápolják a szervezeten belüli kapcsolatokat? 2. Stratégia és tervezés: A stratégiai tervezés során a hivatal milyen információkra vélemény, igény, adat alapoz? Milyen módon történik a stratégia alkotása és annak felülvizsgálata? Hogy bontja le a stratégiát végrehajtandó tervekké? 3. Munkatársak: Milyen módon végzi a hivatal HR terület tervezését és működtetését? Milyen rendszer keretein belül mérik fel a meglévő tudást és fejlesztik azt? Hogy kerülnek bevonásra a munkatársak a szervezet fejlesztésében? 4. Együttműködés és erőforrások: Milyen módszerekkel aknázzák ki a partnerség által kapott lehetőségeket és hogyan fejlesztik azokat? Milyen a hivatal ügyfélkezelési gyakorlata? Milyen tudásmenedzsment módszereket alkalmaz a hivatal? Hogyan biztosítják a pénzügyek megfelelő kezelését és az információhoz való hozzáférést? 5. Folyamatok: Milyen módon kerülnek a folyamatok meghatározásra, mérésre? Hogyan biztosítják a megfelelő minőségű szolgáltatást? Hogyan kezelik a változásokat a hivatalon belül? Az eredmények oldalon a szervezet által elértek kerülnek vizsgálatra, hogy az adott módszerek, eljárások meghozzák-e az várt sikereket? 6. Munkatársak: Milyen eredményeket ért el a hivatal a munkatársi elégedettség és motiváltság témában? Milyen mutatószámokkal hivatkoznak ezekre az eredményekre? 7. Ügyfelek, állampolgárok: Milyen az ügyfelek elégedettségi szintje? Milyen mutatószámokkal támasztják alá a mért elégedettségi szintet? 8. Társadalom: Mi a társadalom véleménye a hivatalról és milyen mutatószámokkal mérik? Milyen eredményeket ér el a hivatal a környezetvédelem terén és hogyan kerül mérésre? 9. Teljesítménycélok: Milyen eredményeket ért el az önkormányzat a teljesítmény célok megvalósításában? Melyek a pénzügyi eredmények mérőszámai? Az értékelés elvégzése és az eredmények összegzése után kapott kép rámutat a fejlesztendő területekre, mely alapján kidolgozható a javítást célzó intézkedési terv. Az intézkedési terv egy olyan rövid- és középtávú fejlesztési terv, mely során meghatározásra kerülnek a konkrétan elvégzendő feladatok, célok, azok felelősei kijelölésre kerülnek, valamint a teljesítési határidők és ellenőrzési, visszacsatolási pontok. Jelen fejezethez szorosan kapcsolódik, hogy a szervezetfejlesztési projekt során megtörtént egy Ügyfél-elégedettségi kérdőív (14. számú mellékletként csatolva) elhelyezése a honlapon, amellyel elektronikus úton is mérhetjük a lakosság elégedettségét a közszolgálati ügyintézéssel kapcsolatban Hatékony pénzügyi tervezés Napjainkra a globalizálódott fejlett piacgazdaságok egészét tekintve a modern vállalatvezetési és pénzügyi technikák, módszertanok jelentős mértékben átalakították a 49/93

50 magánszféra gazdálkodásának legtöbb területét. A multinacionális és globális vállalatok által nemzetközi szinten megkövetelt működési kritériumok olyan új szemléletmódok penetrációját okozták hazánkban, melyek egyrészről forradalmasították a vállalatirányítást, másrészről olyan szintű alapkövetelménnyé váltak, melyek megléte már nem jelent feltétlen versenyelőnyt, azonban hiányuk mindenképp érezhető hátrányt jelent a hosszú távú működésre. Hazánkban az elmúlt tíz évben olyan, előtte csak tankönyvekből és külföldi guruk előadásaiból ismerhető fogalmak integrálódtak a vállalkozások életébe, mint például a minőségirányítás, a termelésmenedzsment, a stratégiamenedzsment, valamint a pénzügyi kontrolling. A fent említett új módszertanok és szemléletmódok elterjedése nagyjából megegyezik a legtöbb technológia elterjedésének folyamatával. Így az elsődlegesen haditechnikaként alkalmazott módszerek (stratégiák, szoftveres megoldások, egyéb módszertanok) és technológiai vívmányok (telekommunikáció, számítástechnika, speciális anyagok stb.) idővel a vezető világvállalatok életében is alkalmazásra kerülnek. A kiforrott és bevált módszerek később elterjedésükkel párhuzamosan vesztenek értékükből, így elérhetővé vállnak a magánszféra kisebb vállalkozásai számára is. Csak mindezek után, jelentős csúszással érik el ezen technológiák és módszerek a közszféra szintjét és csak ezt követően terjednek el a közigazgatásban. Ennek legfőbb oka a közigazgatás felépítéséből és méretéből adódó rugalmatlanságban rejlik. Mindez azonban nem jelenti azt, hogy a közigazgatásban nem lenne szükség az új módszerek bevezetésére, éppen ellenkezőleg. A közszféra méretéből adódóan nagy szükség van olyan komplex irányítási rendszerek kidolgozására, melynek segítségével a stratégiaalkotás, a tervezés, a és mindezek ellenőrzése és értékelése áttekinthetővé, elérhetővé és költséghatékonnyá válik. Elmondható, hogy mai felgyorsult világunkban, a gazdaság egyetlen területén sem elég, ha a gazdasági folyamatok csak úgy zajlanak, tudatos stratégiai célokra van szükség. A stratégiai célok mellett azokból kialakítva operatív időtávú tervezéssel, és ehhez kapcsolódó akciókkal is rendelkezni kell. Mindezek megvalósításán túl azonban jelentős hangsúlyt kell fektetni a folyamatos ellenőrzésre és értékelésre. A közszféra, így az önkormányzatok esetében is jelentős eltérés lehet a gazdasági vállalkozások esetén alkalmazható módszertanokban, melynek legfőbb oka a gazdasági célokban és feladatokban keresendő. Fontos szem előtt tartani, hogy bár a közigazgatási intézmények non-profit alapon működő, költségvetés által finanszírozott szervezetek, azonban ez a megállapítás könnyen félrevezetheti és félre is vezeti a legtöbb érintettet. Nem a nulla profit elérése kell, hogy célként lebegjen az intézményvezetők szeme előtt, hanem a gazdasági folyamatok optimalizálása, a költségek csökkentése, a bevételek maximalizálása a közszolgálatiság folyamatos szem előtt tartása mellett. Így elmondható, hogy míg a vállalkozások életében a nyereség és a vagyonnövekedés az elérendő cél, addig az önkormányzatok esetén a minőségi feladatellátás és ezen keresztül a közigazgatási szerv felé meglévő bizalom erősítése. A likviditás, a szolvencia és a gazdaságosság elveinek érvényesülése a vállalatok esetén elégedett befektetőket, az önkormányzatok esetén elégedett állampolgárokat 50/93

51 eredményez, így az önkormányzatok egyértelmű célja a likviditás, szolvencia, profitabilitás hármasának egyensúlyban tartása, melyhez optimális eszközt kínál a stratégiai szemléletmód, a hatékony pénzügyi tervezés, valamint a kontrolling metodika alkalmazása. Mindezek következtében elmondható, hogy az önkormányzatok célja, egy olyan optimális modell elérése kell legyen, mely az előzőekben felsorolt kritériumoknak teljes mértékben megfelel. Ennek megfelelően a pénzügyi tervezést nem szabad kizárólag a tervezési metodikák tükrében figyelni, hanem annak komplex rendszerben működve kell funkcionálnia. Az alábbi ábra egy ilyen komplex működési modellt mutat be: Mint az előző ábrán is jól látható, a ciklusprogram alapján szükséges meghatározni a szakpolitikai prioritásokat, valamint ezzel párhuzamosan szükség van egy átfogó stratégia alkotására, melyben kellő mélységig megfogalmazódnak azon részcélok, melyek az érintett szerv jövőképének elérését szolgálják. A stratégiai irányok és az egyes szakpolitikai döntések meghozatalát követően nyílhat lehetőség a költségvetés tervezés és készítés folyamatára, melynek lényegi eleme, hogy az előzőleg kialakított célokat szolgálja. A hosszú távú tervezéssel párhuzamosan szükség van egy rövidtávú, 1-2 hónapos előrelátással rendelkező gördülő likviditási terv elkészítésére, melynek segítségével meghatározható az elkövetkezendő időszak várható pénzmozgása, azaz a teljesítendő kötelezettségek és a várható bevételek egyaránt. Kizárólag ezt követően és ez 51/93

52 alapján kell a költségvetésben meghatározott gazdálkodási feladatokat végrehajtani, szinkronban a rövidtávú tervben foglaltakkal. A a megfelelő döntési és felelősségi jogkörök meghatározása mellett történhet, miközben a pénzügyi döntések megfelelően dokumentált és nyomon követhető formában történő meghozatalára van szükség. A i fázist követően szükséges a gazdasági események elszámolása és rögzítése, a lehető leggyorsabb és legáttekinthetőbb módon. Azonban fontos kiemelni, hogy a könyveléssel és könyvvezetéssel párhuzamosan a kontrolling táblák feltöltése is szükséges. A kontrolling táblák feltöltését követően a következő szükséges lépés a tervtény adatok összehasonlítása, mely számszerű magyarázatot ad a költségvetésben szereplő tervszámok és a teljesített költségek közötti esetleges eltérésre. Azonban fontos kiemelni, hogy a kontrolling feladata nem kizárólag a különbségek számszerű kimutatására, hanem a jelentősebb eltérések okának feltérképezésére és megfelelő magyarázatára is szükség van. Kizárólag ezt követően van lehetőség annak eldöntésére, hogy az esetleges változások igénylik-e a szakpolitikai prioritások, esetleg a stratégia újragondolását, netán elegendő a rövidtávú, esetleg hosszú távú tervek módosítása, vagy akár az eset semmiféle módosítást nem igényel. Fontos kihangsúlyozni, hogy a fent leírt folyamat ciklikus jelleggel ismétlendő. Az Önkormányzatok és a kapcsolódó intézmények gazdálkodásának működését tehát javasolt a fent vázolt működési modellnek megfelelően folytatni, a hosszútávon fenntartható prudens működés, valamint a mindenkori likviditás és szolvencia fenntartása érdekében. Tehát a hatékony tervezés érdekében a stratégiai célmeghatározások elengedhetetlen feltételt képeznek, ennek következtében a költségvetés tervezés alapjaként az alábbiak meghatározására van szükség: Ciklusprogram A ciklusprogram alapvetően a polgármester megválasztása után életbelépő alapvető célokat tartalmazó dokumentum, mely iránymutatást ad az elkövetkezendő ciklus (4 év) alatt véghezviendő főbb feladatok tekintetében. Jellemzően, így Albertirsa esetében is a ciklusprogram alapján kerül kialakításra az Önkormányzati Program, mely folyamatosan felülvizsgálatra kerül. A felülvizsgált Önkormányzati Program alapján jön létre az éves feladatterv. Szakpolitikai prioritás Az egyes szakterületekhez tartozó feladatokat mutatja be. Alapvetően a ciklusprogram és az Önkormányzati Program alapján kell létrejöjjön. Ennek megfelelően Albertirsa külön kell rendelkezzen szociálpolitikai, humánpolitikai, egészségügyi, városfejlesztési, oktatási prioritásokkal, melyek meghatározása jellemzően a képviselő-testület és a szakmai bizottságok feladata. Átfogó stratégiaalkotás A stratégiaalkotás jellemzően több részből összetevődő folyamat. Részben a ciklusprogram alapján deklarálni kell azon az általános átfogó stratégiát, részben a 52/93

53 részstratégiák alkotása a cél. Ezen feladatok egy részét a ciklusprogram, az Önkormányzati Program, valamint az éves feladattervek képesek ellátni, azonban csak a megfelelő szemléletmód és módszertan betartása mellett. Egy megfelelően hosszú távú stratégiának tartalmaznia kell a jövőkép, a vízió és a küldetés meghatározásán túl azokat a konkrét célokat, melyek akár számszerűen akár minőségi mutatókkal kerülnek meghatározásra. Azonban nem elegendő a célok meghatározása. Mindezek mellé felelős szervet és egy beazonosítható határidőt is meg kell jelölni, mely ezáltal lehetővé teszi a stratégiai célok teljesülésének megfelelő ellenőrzését. Továbbá fontos kiemelni, hogy a ciklusprogram nem feltétlenül kell megegyezzen egy hosszú távú stratégiával. Míg a ciklusprogram adott 4 éves ciklusra készül, úgy a stratégia sok esetben 5-8 évet is átfoghat. Ennek megvalósításához hosszú távú, fenntartható működést megcélzó szemléletmódra van szükség. A stratégiaalkotás szintjeit az alábbi ábra hivatott bemutatni: A stratégiaalkotás működtetéséhez ajánlott folyamat ábráját jelen összefoglaló 8. számú melléklete tartalmazza. 53/93

54 Az előzőekben leírt stratégiai egységek elkészítését, elfogadását és deklarálását követően nyílik lehetőség a hatékony pénzügyi tervezésre. A költségvetés tervezése mind jogszabályilag, mind önkormányzati szinten megfelelően szabályozott folyamat. Megfelelő működéséhez azonban elengedhetetlen vizsgálni, hogy az inputként szolgáló adatok milyen forrásból származnak. A tervezés folyamán nem elegendő az előző éveket bázisul véve tervezni. Jelen esetben érdemes a bottom-up (alulról-felfelé) szemléletmódot alkalmazva, az egyes szükségletek alapján összeállítani a költségvetés legelső tervét, melyet a várható források szűkössége miatt a későbbiekben természetesen korrigálni kell. Azonban ezen lépés nélkül nem valósítható meg a konkrét igényekhez alkalmazkodó, pontos költségvetés tervezés. Ez már jelenleg is megvalósult az Önkormányzatnál, mivel minden költségvetés tervezése egy bővített listával indul, ahol minden intézményvezető az összes racionális igényét megjeleníti. A későbbiekben ez a lista kerül folyamatos szűkítésre. A tervezéskor figyelemmel kell lenni arra, hogy az érintettek folyamatos tájékoztatása megfelelő legyen, valamint hogy az átadott információk közérthetők legyenek. Annak érdekében, hogy a pénzügyi iroda munkatársai a szükséges mélységig átlássák a tervezési folyamatot és az ahhoz kapcsolódó táblázatokat, valamint, hogy a vezetés pénzügyi szempontból történő tájékoztatása teljeskörűbb legyen, a jelenleg használt költségvetési tervező segédtáblák átláthatóbbá tétele javasolt. Ennek keretében elsődlegesen formai, ezt követően kisebb mértékű logikai átalakítás indokolt. A költségvetési táblák formázásakor javasolt különös figyelmet fordítani a megfelelő betűtípusok használatára, valamint arra, hogy az egyes szövegek méretezése és formázása segítse az olvashatóságot. Például nem javasolt dőlt, félkövér, félkövér-dőlt betűket gyakran és sokféleképp váltogatni. A kiemelésre használt színek mindenhol következetesen kerüljenek alkalmazásra. A táblázatok fejlécét érdemes valamilyen sötétebb színnel kiemelni. A cellák között a szegélyek vonalait nem célszerű pontozott vagy szaggatott módon használni. A szövegek egységesen balra, a számok egységesen jobbra rendezve olvashatók a leginkább. Nagyobb méretű táblázatok esetén különös hangsúlyt kell helyezni az első sorok és oszlopok, megfelelő rögzítésére a panel rögzítés segítségével. Amennyiben egy munkalap több táblát tartalmaz, úgy a táblák felépítésekor javasolt odafigyelni a táblák egymáshoz történő igazítására, a könnyű bővíthetőségre, valamint az átláthatóságra. A megfelelő, munkatársak által is jól kezelhető, átlátható táblázatok létrehozása érdekében célszerű minden költségvetéssel kapcsolatba kerülő kolléga részére Excel képzést tartani, valamint legalább két olyan munkatársat kijelölni, akik haladó szintű Excel alkalmazásokat és tervezési metodikákat sajátíthatnak el. A tervezéskor az éves költségvetés tervezésén túl szükség van egy rövidtávú gördülő tervezésre is, melynek lényege, hogy a likviditási követelményeknek teljes mértékben és hiánytalanul meg tudjon felelni az Önkormányzat. Ennek érdekében a pénzellátási ütemterveket úgy kell használni, hogy azok megfelelően tükrözzék a valós gazdasági reálfolyamatokat. Ehhez az szükséges, hogy a pénzellátási ütemtervek készítésekor ne kizárólag az egyes gazdálkodási szervek kerüljenek figyelembe vételre, hanem az Önkormányzat és intézményeinek egészére vonatkozóan tartalmazza az összes pénzmozgást, mutatva ezzel a valós pénzszükségletet, mely forrást esetlegesen a 54/93

55 rendszeren kívülről hitelből kell előteremteni. A jelenlegi helyzetben Albertirsa Város Önkormányzatának nincsenek likviditási problémái, minden kifizetés rendben megtörténik, nincsen sorban állás a számlájukon. Nem rendelkezik működési hitellel, csak beruházásokhoz tartozó hitelei vannak. Ennek megfelelően a likviditástervezés további formalizálása leginkább a jövőbeli pénzügyi kockázatok kiküszöbölését segítheti elő. A tervezést követő megfelelő gazdálkodás első számú kritériuma, hogy nyomon követhető módon, a tervekkel összhangba történjenek az egyes gazdasági tranzakciók. Ennek megfelelően fontos a pénzügyi, gazdasági felelősségvállalás megfelelő szabályozása, mely jelenleg Albertirsán hiánytalanul megvalósul. Ennek mind komplexebb megoldását segíti elő a CORSO rendszer is, mely elsődlegesen a gazdálkodási, elszámolási folyamatokat támogatja. Az Albertirsán kialakult gazdálkodási gyakorlat nem szorul jelentős korrekcióra, teljes mértékben megfelel a jogszabályi és gazdaságossági követelményeknek, továbbá szabályozottsági szintje is ideális. Az elszámolás feladata kettős. Elsődlegesen a jogszabályokban előírt beszámolási kötelezettségnek történő megfelelés a cél, ezen felül a gazdálkodás ellenőrizhetőségének feltételeit kell megteremtenie, megfelelő adatokat kell szolgáltatnia a kontrolling részére, mely kiterjed a beszámolók és zárszámadások készítésén túl a gazdálkodást támogató elemzések és kimutatások biztosítására is. Ennek érdekében a vonatkozó jogszabályoknak megfelelően történő könyvvezetés a cél, mely Albertirsa esetében rendben teljesülni látszik. Az elszámolás folyamatát a Zárszámadás, beszámoló készítése című folyamatábra tartalmazza (10. számú melléklet). A kontrolling meghatározó szerepet játszik a tervezési folyamatban, mivel minden tervezési folyamat az előző időszak kontrolling adataiból kell, hogy építkezzen. Ennek megfelelően Albertirsán javasolt egy komplex kontrolling rendszer kialakítása javasolt, az alábbi iránymutatások, javaslatok alapján. Mivel a kontrolling az egyik legrövidebb ideje és legkevésbé alkalmazott szemléletmód, így pontos megismeréséhez bővebb kifejtésre van szükség. A kontrolling meghatározásához jelentős mennyiségű definíció áll rendelkezésre, melyek különböző kontextusban vizsgálódnak, más-más térbe helyezve magát a kontrollinget, mint funkciót, más mélységben és kiterjedésben vizsgálva azt. Általánosságban elmondható, hogy a kontrolling az az eredményorientált vállalatvezetés szolgálatába állított eszköz és tevékenységrendszer, amely hatásosan támogatja az irányítási ciklus egészét: a reális elvárások megfogalmazását, a tények visszamérését, értékelését, a beavatkozások előkészítését és hatásuk mérését. Választ próbál adni olyan kérdésekre, mint hogy: Adott vagy megteremthető feltételek mellett mi a maximum, amit vállalkozásunkból kihozhatunk? Kihoztuk-e ténylegesen vállalkozásunkból azt, amit elterveztünk? 55/93

56 Mik voltak a tervhez képest történő eltérések valódi okai? Mik voltak a tényleges hozzájárulások az eredményhez, a teljesítményhez? A kontrolling bevezetése legyen szó akár egy gazdasági vállalkozásról akár egy önkormányzatról, az operatív menedzsment feladatain túlmutatva a változás-, változtatásmenedzsment feladatkörébe tartozik. Így elmondható, hogy a kontrolling alapvetően az alkalmazkodás eredményességét van hivatva biztosítani, javítani. A kontrolling hatásos működtetésének egyik legnagyobb akadálya pontosan annak komplexitása: nevezetesen az, hogy a kontrolling alkalmas eszközök, alkalmas technológiára támaszkodó alkalmazása emberi együttműködésen alapuló alkalmas szervezetben. Egyszerűnek tűnik máshol bevált eszközökről vagy információtechnológiai megoldásokról elvontan beszélni, de elég nehéz feladat egy élő szervezet működési módját, törekvési rendszerét úgy átalakítani, hogy törekvései valóra váltását segítő integrált irányítási és együttműködési mechanizmust vezessünk be. Nem kell a tökéletességre törekedni: a finanszíroztató és a lehetőségek/adottságok figyelembe vételével az elfogadható megoldási változatok közül a legjobb megvalósítására kell törekedni és ezt a fejlesztési ciklust bizonyos időközönként fejlettebb szinten meg kell ismételni (fejlesztési spirál). A kontrolling mechanizmus kiépítése nem egyszeri, hanem folyamatos fejlesztési folyamat, amely hozzásegít ahhoz, hogy egy-egy fejlesztési ciklus eredményeként egyre jobb irányítási mechanizmussal rendelkezzünk. Mindezeket összegezve elmondható, hogy: a kontrolling kialakítás = változtatás Az önkormányzati kontrolling célja, hogy az önkormányzatok intézményvezetőinek, illetve vezetésének megfelelő, naprakész, lehetőleg folyamatos információkat szolgáltasson: a teljesítmények normatív tervezéséhez a költségvetési előirányzatok (bevételek, kiadások, egyenleg) készítéséhez a pénzügyi prognózisok tervezéséhez, valamint a tényadatok figyeléséhez (a fentiek teljesítésének, az eltérések mértékének, eredetének és trendjének vizsgálata) Az önkormányzati kontrolling specifikumai, illetve annak a standard metodikától való eltérései az önkormányzati gazdálkodás sajátosságaiból következnek. Az önkormányzati gazdálkodást egyrészt annak profitorientált szervezetei, másrészt non profit intézményei határozzák meg. Az önkormányzati kontrollingnak egyrészt illeszkednie kell az Önkormányzat és intézményei hierarchikus szervezeti rendszeréhez, a működési gazdálkodási és irányítási folyamataihoz, másrészt biztosítani kell a belső informatikai alaprendszerekkel, valamint a külső gazdasági környezettel, így a finanszírozási rendszerekkel, adatszolgáltatási, beszámoltatási rendszerekkel való megfelelő kapcsolatot. Az önkormányzati kontrolling haszna a következőkben foglalható össze: Öntanuló rendszerként segíti a forrásorientált teljesítménytervezést Állandó naprakész előirányzat figyelést biztosít a szerződések, számlák, és pénzügyi teljesítések adatbázisainak létrehozásával és felhasználásával. A gazdasági eseményekre koncentrál, nem a pénzügyi teljesítésre 56/93

57 Az eltérések elemzését és még időbeni beavatkozást tesz lehetővé. A költségvetés módosításának eszköze. Több tervsík alkalmazásával lehetőséget teremt a költségvetés évközi módosítására A képviselő-testület, illetve az intézmények vezetői részére -- döntéseik meghozatalához -- bármikor naprakész információt biztosít. Az intézményrendszer gazdálkodásának átláthatóságát biztosítja Pénzügyi fegyelmet biztosít. Segíti a költséghelyi keretgazdálkodási érdekeltségi rendszer kialakítását. A pénzügyi felelősségvállalás, valamint a kiszámítható, tervezhető és ellenőrizhető gazdálkodás fejlesztése érdekében mindenképp javasolt az Önkormányzat kontrolling tevékenységének javítása, új struktúra bevezetése. A megfelelően ellenőrzött és nyomon követett érdekében rendkívül fontos a gazdálkodás rendszeres felügyelete. Ennek elősegítése érdekében a költségvetésben, valamint a rövid távú tervekben elfogadott tervszámoknak a ténylegesen teljesült számokkal történő egybevetésére van szükség. Éppen ezért egy gondosan kialakított kontrolling rendszer részét képező kontrolling ellenőrzési táblázat létrehozása indokolt, mely megfelelő mélységig, egységesen tartalmazza az ellenőrizendő tételeket. A kontrolling rendszer megbízható működtetése érdekében javasolt az alábbiak szerint eljárni: az egyes költségvetési szervek és intézmények vezetői gondoskodjanak arról, hogy az általuk vezetett intézmény számlái és bizonylatai a polgármesteri hivatal kontrolling feladatokért felelős pénzügyi munkatársához rendben megérkezzenek legkésőbb tárgyhót követő hó 8. napjáig a pénzügyi munkatársak legkésőbb a tárgyhót követő hónap 10. napjáig ellenőrizzék a beküldött adatok helyességét a pénzügyi munkatárs a rendben beérkezett bizonylatokat legkésőbb tárgyhót követő hónap 15. napjáig rögzítse az intézményvezetőkkel közösen elfogadott és egységes alapokon nyugvó kontrolling táblázatokat a pénzügyi munkatárs legkésőbb tárgyhót követő hónap 20. napjáig feltöltve küldje el az érintett intézmény vezetőjének, valamint a polgármesternek, az érintett bizottságoknak, a képviselő-testületnek és a jegyzőnek tájékoztatás céljából amennyiben intézkedés szükséges a kontrolling táblákban található eltérések miatt, úgy a felelős vezető intézkedési tervet állítson össze, melyben a megfelelő korrekciós lépéseket felvázolja, határidőt és felelőst rendelve az egyes feladatok mellé az intézkedési terv át a felelős vezető legyen köteles ellenőrizni A kontrolling táblázatok kialakítása a költségvetés tervezéssel párhuzamosan kell megtörténjen, hiszen a táblák a költségvetés tábláin kell alapuljanak, ezeket kiegészítve kell alkalmassá tenni őket a terv és tény adatok közötti eltérések kimutatására, valamint a megfelelő megjegyzések megtételére. Ennek megfelelően első körben javasol a költségvetési táblák kiegészítésével létrehozni a kontrolling táblákat, melynek 57/93

58 folyamatos használatával, tesztelésével az igényeknek megfelelően továbbfejleszthetővé válnak a táblázatok. Elsődleges cél továbbra is az átláthatóság és a könnyű alkalmazhatóság kell hogy legyen, valamint az, hogy a táblák feltöltése és kezelése a lehető legminimálisabb többletmunkát jelentse a pénzügyi iroda munkatársainak. A kontrolling feladatokat összefoglaló Kontrolling folyamatábra jelen összefoglaló 11. számú mellékletét képezi. A kontrolling rendszer bevezetéséhez az alábbi lépések szükségesek: 1. Helyzetfelmérés: szervezeti; számviteli; tervezési; beszámolási rendszer áttekintése 2. Igények rögzítése: a célok megvalósításához szükséges információigények feltérképezése 3. A kontrollingért felelős személyek feladatainak megállapítása a kontrollingért felelős személyek kijelölése a pénzügyi iroda hierarchiáján belül információ áramlás megszervezése, meghatározása tervezési rendszer fejlesztése terv-tény összehasonlítások lehetőségeinek megszervezése 4. Indítás munkatársak képzése, munkaköri leírások elkészítése, folyamat alapú szabályozás létrehozása A megfelelően kialakított kontrolling rendszer segítségével az alábbi siker kritériumok teljesülhetnek: A folyamatok követésének lehetőségei Az időben történő beavatkozás lehetőségének megteremtése A tervezési rendszer fejlődése, pontosabbá válása Erőforrások keletkezése, felszabadulása Magasabb szintű teljesítmények, szolgáltatások feltételeinek megteremtése A település gyorsabb fejlődése A megfelelően kialakított kontrolling rendszer tehát elengedhetetlen kelléke egy jól működő költségvetés tervezési és gazdálkodási rendszernek. A kontrolling rendszer megfelelő működése érdekében javasolt a szükséges adatok CORSO rendszerből való automatizált kinyerése, és automatizált importálása a 58/93

59 kontrolling táblákba, melynek segítségével az emberi tényező okozta hibák kockázata eliminálható. Mindezeket összefoglalva elmondható, hogy a hatékony pénzügyi tervezés rendszer kialakításához nem pusztán a tervezési technikák fejlesztését kell érteni. A pénzügyi iroda által alkalmazott tervezési metodikák alapvetően jók. Az áttekinthetőség, az pontos adatimportálás segítségével még tovább fejleszthetők. Azonban a megfelelő stratégiai alapok (Önkormányzati stratégia, részstratégiák, akciótervek) nélkül a költségvetés nem tud megfelelően illeszkedni egy hosszú távú cél megvalósításának menetébe, valamint a megfelelő kiértékelések, visszacsatolások, azaz a kontrolling nélkül a szervezet nem tud megfelelően reagálni a bekövetkezett változásokra. Ennek megfelelően a hatékony önkormányzati költségvetés tervezés kialakítása érdekében elengedhetetlen egy komplex, egymáshoz jól illeszkedő, integrált stratégiai-, tervezési-, kontrolling hármas rendszer kialakítása Pályázatok, projektek kezelése A pályázatok és projektek kezelésével kapcsolatban a projekt III. (Oktatások) fázisa során megtartott pályázatírási ismeretek és projektmenedzsment képzés szolgált ismeretanyaggal. A pályázatírási ismeretek képzés célja az volt, hogy a résztvevők megszerezzék a pályázati projektek elkészítéséhez szükséges ismereteket; a pályázatok céljait, a hatékony pályázati módszereket, valamint hogy gyakorlati segítséget kapjanak pályázatok megírásához. A hallgatók megismerték a pályázatok elkészítésének menetét, lebonyolítását és a beadandó dokumentumokat, a pályázókkal szembeni elvárásokat, felelősségi köröket. Tisztázódott a projekt alkalmával történő kommunikáció és annak eszközei. A projektmenedzsment képzésen pedig a résztvevők megismerték a projektmenedzsment alapjait, fő módszereit, technikáit, melyek segítségével képesek lesznek a projektmenedzsment sikeres alkalmazáshoz. A képzés során a hallgatók áttekintették, hogy a szervezetben végzett feladatok közül mi az, amit érdemes projektként kezelni, valamint a szervezeti kultúra és projekt kapcsolatát. Képet kaptak a résztvevők a projektek fázisairól, szakaszairól, és arról, hogy milyen elengedhetetlen lépések szükségesek a projekt megfelelő előkészítéséhez. Megismerték a tervezés fontosságát, szakaszait, lépéseit. A Hivatalban folytatott interjúk alapján felmerült, hogy későbbi pályázatok könnyebb kezelésére javasolt pályázatkezelő rendszer beszerezése, amely által megteremtődhet a lehetőség a pályázatok strukturált, átlátható módon történő nyomon követésére; az ajánlatok interneten keresztül történő benyújtására; az azonnali információáramlás elősegítésére; határidők pontos követésére és betartására; pályázati feltételek teljesülésének ellenőrzésére. Annak meghatározására, hogy pontosan milyen pályázatkezelő rendszer (esetleg egyedi fejlesztésű szoftver) kerüljön beszerzésre, további vizsgálatok szükségesek a későbbiekben a hivatal által bekért árajánlatok és rendszerleírások alapján. A projektek 59/93

60 kezelésére pedig projektkezelő rendszer (pl. Microsoft Project, Oracle Primavera) beszerzése ajánlott. A pályázatok koordinálására folyamat módosított javaslati ábráját 7. számú melléklet tartalmazza Esetleíró adatbázis készítés A szervezetfejlesztési projekt során kialakításra került csoportmunkát nagymértékben támogató hálózati mappaszerkezet segítségével, vagy az SBS 2008 Premium operációs rendszer SharePoint megoldásainak kihasználásával kialakítható egy esetleíró elektronikus adatbázis (akár pl. Microsoft Access adatbázis), amely egyedi eseteket (ügyintézés során felmerül problémák leírását, projektek, pályázatok összefoglalóját, tanulságait stb.) tárolja kategorizálva és kereshetően. E tudásbázis felhasználásával a jövőben adódó hasonló esetekben meggyorsul a válaszidő, egyszerűsödik a döntések meghozatala, valamint az adatbázisban tárolt esetek böngészésével bővül a kollégák szakmai hozzáértése, rálátása; feladatuk elvégzéséhez ezáltal többletsegítséget kapnak. Ezek alapján javasolt létrehozni egy esetleíró adatbázist, amely a tudást összegyűjti, rendszerezi, kereshetővé teszi. Az esetek rendszerezésének, kategorizálásának módját és a rögzítendő attribútumokat a hivatal munkatársaival közösen szükséges kialakítani. Esetleírás szempontjai lehetnek például: a rögzítés időpontja; a rögzítő neve, munkaköre; az eset kategória (pl. lakossági ügykezelés, pályázat, projekt); az eset leírása; érintettek (külső és belső szervezetek); a felmerült problémák, kérdések megfogalmazása; a problémák megismerését elősegítő módszerek, azok eredményei; a problémák kezelése (akcióterv, beavatkozás); a probléma kezeléséhez felhasznált szolgáltatások; szakmai indoklás, hivatkozások (pl. alkalmazott törvény, szabályzat); eset értékelése. 60/93

61 1. számú melléklet Vezetői interjúk - Mélyinterjú vezérfonal 61/93

62 Polgármesteri Hivatalok Szervezetfejlesztése MÉLYINTERJÚ VEZÉRFONAL 1. Bevezetés, bemutatkozás célok, témák, munkakör, feladatok 2. Helyismeret Milyennek látja Albertirsa települést? 3. A szervezet bemutatása, megítélése Melyek a legfőbb erősségei? Melyek a gyengeségei? Milyen a kapcsolata a munkatársakkal? 4. Véleménye a szervezet fejlődéséről Mi az, amit változtatna, hogy a szervezet eredményesebbé váljon? Milyennek látja a Hivatal belső és külső kommunikációját? Részesültek-e már képzésben (tréning, oktatás)? Ha igen, milyen eredményei voltak? Milyennek látja a szervezet jövőképét? Milyen elképzelése van a szervezet jövőképéről 1 év múlva? 5. Saját munka megítélése Mik a legnagyobb nehézségek a munkájában? Ha tehetné, mi az, amin változtatna a szervezetben? Milyen döntéseket kell munkája során hoznia? Véleménye szerint megkapja-e és hogyan a szükséges információkat? A munkahelyi körülményekben mi az, amin változtatna? 6. Stratégia és gazdálkodás Pár mondatban mondja el véleményét a stratégiai és gazdálkodási területekről, van-e egységes koncepció, egyetértés a döntésekben, következetes tervezés, átlátható pénzügyi és gazdasági rendszer? A Hivatal munkatársai ismerik-e Hivatal stratégiáját, és ha igen, milyen mértékig? Van-e folyamatos ellenőrzés, visszacsatolás a stratégiai célok, részcélok megvalósulását illetően? Nagy vonalakban milyen folyamat mentén történik a költségvetés kidolgozása, kik a felelősök, milyen ellenőrzési pontok vannak? Milyen módszereket, eszközöket használnak a gazdálkodási munkák teljesítéséhez? Gazdálkodási, tervezési és alapvetően a mindennapos működés során milyen jogszabályokat vesznek figyelembe? Milyen intézmények tartoznak a Hivatal hatáskörébe (iskola, rendelő stb.), és hogyan kapcsolódnak a Hivatalhoz (költségvetés, döntési jogok stb.)? Az elmúlt 3 évben nagyságrendileg mekkora költségvetésből gazdálkodhattak? Milyen a térségben a vállalkozói kedv, milyen adóbevételekre tehet szert a Hivatal? 7. Fejlesztési javaslatok Milyen fejlesztési lehetőségeket lát a döntési mechanizmusok tekintetében? Milyen fejlesztési lehetőségeket lát a gazdálkodás eredményességének javítása területén? Milyen fejlesztési lehetőségeket lát a partnerség javítása területén? 62/93

63 2. számú melléklet Vezetői kérdőív 63/93

64 Polgármesteri Hivatalok Szervezetfejlesztése KÉRDŐÍV Várjuk véleményét, gondolatait az adott kérdésekben. Kérjük, hogy válaszait nyugodtan gondolja át. A kérdőív segítséget nyújt a szervezetfejlesztés hatékonyabb és célravezetőbb megszervezésében. Az Ön véleményét bizalmasan kezeljük, mások számára nem lesz elérhető. 1. Mióta dolgozik vezetőként? 2. Miért lett vezető/ hivatalvezető? 3. Mely tevékenységeket tartja a legfontosabbnak jelenlegi munkakörében? 4. Melyek azok a feladatok, amelyeket feleslegesnek tart a munkájában? 5. Milyen tényezők segítik leginkább vezetői tevékenységében? 6. Melyek a legnagyobb akadályok a munkájában? 7. Érzése szerint mely nehézségekkel néz leggyakrabban szembe egy vezető a munkája során? 8. Milyen elvárásai vannak a beosztottakkal szemben? 64/93

65 9. Milyen szempontok alapján értékeli az irányítása alá beosztott munkatársakat? 10. Eddigi tevékenységeiket hogyan értékeli? 11. Került-e már konfliktusba beosztottjával? Ha igen, hogyan oldotta meg a problémát? 12. Jelenlegi munkája során tett-e már javaslatot alkalmazott elbocsátására? Ha igen, mi volt, amiért erre a lépésre kényszerült? 13. Megtervezi-e a mindennapokat? Ha igen, akkor hogyan? 14. Milyen eredményeket szeretne elérni munkájában? 15. Milyen képzéseken vett már részt? Köszönjük, hogy megtisztelt bizalmával! 65/93

66 3. számú melléklet Elégedettségfelmérő kérdőív 66/93

67 ELÉGEDETTSÉGFELMÉRŐ KÉRDŐÍV Kérjük, értékelje a felsorolt kijelentéseket annak függvényében, hogy Önnek milyen tapasztalatai vannak. A teszt kitöltése anonim, kérjük, legyen bátran őszinte, hogy segítse fejlesztési javaslatainkat. Társaságunkat szerződésben foglalt titoktartás kötelezi, mely szerint a teszt harmadik fél részére nem adható át. Egyáltalán nem Teljes mértékben 1 A munkám jelentős pozitív hatást gyakorol a Hivatal sikerességére A környezet, amelyben dolgozom kellemes, kényelmes (pl. a berendezések, bútorok minősége, elhelyezése, a 2 fényviszonyok, a helyiségek mérete stb. megfelel az elvárásaimnak) és a Hivatal vezetése törekszik a munkafeltételek javítására. 3 A Hivatal vezetése igen hatékony, folyamatosan motiváló jövőképet állítanak a munkatársak elé és inspirálják őket azok elérésére. 4 A vezetőimtől tudok tanulni, és támogatják fejlődési igényeimet A juttatások a legtöbb munkakör esetében jól érzékelhetően sokkal vonzóbbak, mint amit általában a környéken lehet találni. 6 A munkám nem rutinmunka, változatos, nem unalmas A Hivatal kinyilvánítja a szervezet értékeit, a vezetők ezek szerint is viselkednek, és a Hivatal biztosítja, hogy azok mindenki számára ismertek és elfogadottak legyenek. 8 Látok lehetőséget az önkormányzatnál szakmai karrier fejlődésemre, vagy hogy más funkcionális területen is kipróbáljam képességeimet. 9 A Hivatalen belüli bérezési és érdekeltségi rendszer biztosítja, hogy a különböző személyeknek nyújtott fizetések és a juttatások egymáshoz viszonyítva méltányosak legyenek. 10 A Hivatal érdeklődést mutat aziránt, hogy az alkalmazottak kimagasló teljesítményt nyújtsanak Jelenlegi munkaköröm ellátására betanítottak, megfelelő képzést kaptam, hogy el tudjam látni munkafeladataimat A munkám ellátásához szükséges információ könnyen hozzáférhető és jól hasznosítható A legtöbb alkalmazottnak lehetősége van munkája és magánélete egyensúlyát rugalmasan kialakítani A Hivatal legfőbb törekvései közé tartozik a kiváló minőségű és minél jobb szolgáltatás nyújtása Nagyon sok lehetőség áll rendelkezésemre a munkám során való tanulásra, új készségek, képességek megszerzésére A környezet, amelyben dolgozom pozitív hatással van rám és a teljesítményemre. Harmónikus A jövő annyira bizonytalan, hogy bármelyik pillanatban munkanélkülivé válhatok /93

68 18 A Hivatal törekszik arra, hogy dolgozói számára biztosítsa a biztonságos munkavégzést.(védelem, munkahely kialakítása) A Hivatalre jellemző az ügyfél-orientáltság (érti az ügyfeleit, gyorsan reagál igényeikre stb.) A gépek, berendezések, eszközök és anyagok, amikkel dolgozom, alkalmasak arra, hogy magas szintű munkát lehessen velük végezni. Nagyon sok örömet szereznek számomra a főnökömmel, a 21 beosztottaimmal, kollégáimmal stb. való munka kapcsolataim. 22 Az egyéni erőfeszítéseket, sikereket, hozzájárulásokat a vezetés méltányolja Teljesítményemről szinte mindig kapok visszajelzést A munkanap végén rendszerint úgy érzem, ma megint volt értelme bejönni és értéket teremtettem A Hivatal külső elismertsége igen nagy A munkám nagy kihívást jelent Problémáimmal fordulhatok vezetőimhez, mindig segítőkészek A Hivatal elismeri, díjazza azokat a teljesítményeket, amelyek az alkalmazottak önkéntes erőfeszítéseinek eredményeképpen jönnek létre. 29 Nem vagyok kitéve egészségi ártalmaknak / kockázatnak (pl. fokozott stressz stb.) munkám során A Hivatalnak vannak kifejezett szervezeti értékei (ilyen lehet pl. az "Első az ügyfél" vagy a "Folyamatos kiváló minőség", stb.), amelyekkel azonosulni tudok. 31 Úgy érzem, hogy az elismerés, amit kapok, a teljesítményemen múlik, és más tényezők nem befolyásolják Általában szabad kezet kapok annak eldöntésében, hogyan oldjak meg valamilyen munkafeladatot (pl. megválaszthatom a munkamódszeremet, az idői ütemezésről dönthetek stb.). 33 A Hivatal tevékenységének pozitív hatása van az élet egy vagy több területére (pl. a környezet ápolása, védelme, helyreállítása, a lakókörnyezet szépítése stb.). 34 A Hivatal kellő figyelmet és energiát fordít a hatékony kommunikációra Munkatársaim mindig segítőkészen segítenek ha kérdéssel, kéréssel fordulok hozzájuk Amennyiben jól végzek el egy feladatot, mindig részesülök dicséretben, szóbeli elismerésben A Hivatal üzleti etikai magatartása csak szigorúan a törvényi előírások betartására terjed ki A hivatalvezetők és beosztottak közötti kapcsolat kiegyensúlyozott munkahelyi légkört teremt Az ügyfelek sokra értékelik a Hivatalt és annak tevékenységét A hivatal dolgozói tudják kezelni az ügyfelekkel kapcsolatosan felmerülő problémákat A Hivatal foglalkozik alkalmazottai szükségleteivel és 41 érzéseivel, és érdekli, hogy az elvégzendő munka az előírt határidőre elkészüljön /93

69 42 Az alkalmazottakat teljesítmény tervezési rendszerrel vagy visszajelzésekkel, illetve mentorálással segítik, hogy minél magasabb teljesítményt tudjanak elérni. 43 Büszke vagyok arra, hogy ennél a Hivatalnál dolgozom Elkötelezett vagyok aziránt, hogy én (személy szerint) és a Hivatal minőségi szolgáltatást nyújtsunk és/vagy minőségi terméket állítsunk elő ügyfeleink számára. 45 A munkám nem akadályozza a magánéletemet (pl. a rugalmas munkaidő vagy az egyéni munkarend megoldható, a túlóra nem rendszeres és kötelező stb.). 46 A hivatalon belüli kommunikáció megfelelő A munkatársak közötti konfliktusokat mindig sikerül gyorsan megoldani Köszönjük, hogy megtisztelt bizalmával! 69/93

70 4. számú melléklet Vezetői interjúk összefoglalója 70/93

71 Helyszín: Albertirsa, Polgármesteri Hivatal Résztvevők: Fazekas László (polgármester) Dr. Kovács Tímea (aljegyző, Lakossági Ügyek Irodája, irodavezető) Kukucska Jánosné (Pénzügyi Iroda, irodavezető) Kovács Zoltánné dr. (jegyző) Major Judit (alpolgármester) Jászberényi Tamás (alpolgármester) Bihari Zoltán (Műszaki Iroda, irodavezető) dr. Kovács Erzsébet (Gyámhivatal, intézményvezető) Szilágyiné Papp Tünde (Móra Ferenc Művelődési Ház, intézményvezető) Boros Ottó (Albertirsa Város Önkormányzatának Viziközmű Üzemeltető Intézménye, intézményvezető) Siposné Györe Zsuzsanna (Humán Szolgáltató Központ Gyermekjóléti és Családsegítő Szolgálata, intézményvezető) Nagy Csabáné (Márai Sándor Városi Könyvtár, intézményvezető) Pappné Bartos Mária (Napsugár Óvoda, intézményvezető) Ádám Ildikó (Tessedik Sámuel Általános Iskola, igazgató) Szilágyi László () Bodnár Tamás () Kiss Ágnes () Winternitz Ildikó () 71/93

72 Albertirsa Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése során megvalósult helyzetfelmérő interjúkra alapozva, további személyes interjúk kerültek lebonyolításra, melyek a következőekben kerülnek összefoglalásra. Albertirsa városról általánosságban Albertirsa lakossága körülbelül fő, amelynek nagyjából a fele aktív. A mélypont 1993 volt, amikor 9500-an éltek a településen. A lakosság növekedése 2%-os. A beköltözést az ingatlanok ára fékezi, de ez nem is baj, mivel ez az a gyarapodás, amit még elbír a város. A külterületi népesség kb fő. A lélekszám növekedés feladatokat támasztott a város elé: 2006-ban iskolát bővítettek. (Ezen kívül van két egyházi iskola.) 2009-ben új óvoda épült. Pályázatot nyertek bölcsőde felújításra, férőhely (újra) növelésre. Albertirsa egy élhető város, mely elhelyezkedését tekintve szerencsés, hogy Pest megyén belül van, ezáltal sok lehetőséget kínálkozik a környéken. Alapvetően a város nem szegény, így számos lehetőség kínálkozik a fejlődésre. A város fejlődése folyamatos, mely a környezetéhez képest dinamikusnak is mondható, továbbá jól megközelíthető. Természetesen vannak még fejlesztési lehetőségek, hiányosságként leginkább az infrastruktúra (parkok, bicikli utak, járdák). került kiemelésre. A város legnagyobb vállalkozója az Aquarius-Aqua Kft. (és ezek testvércégei), amely elsődlegesen ásványvízgyártással foglalkozik. A vállalat anyavállalata a Buszesz Zrt.- nek, ezáltal a jól ismert Óbudai Gyémánt márkanév is az ő birtokukban van. A cég Albertirsán főt foglalkoztat. A második legnagyobb cég a MIRELITE MIRSA Zrt., amely jelenleg kb. 220 főt foglalkoztat. Harmadik cégként a Faulhaber Motors Hungaria Kft. került említésre főként az egészségügyi területen használt miniatűr motorok gyártójaként, a cég eleinte bérmunkával végezte tevékenységét, de később saját fejlesztésekbe is kezdett. A válság előtt kb. 250 főt foglalkoztatott, most kb. 180 fő dolgozik náluk. A városban jelentős az ingázás a város és más települések - főként a főváros - között. A beszélgetések során az is kiderült, hogy a város lakosai érdeklődést mutatnak a városban történtek és a városvezetés tevékenysége iránt, a televízióban közvetített testületi üléseket nézik az emberek. Albertirsa város egy falusias, kisváros jellegű, barátságos, átlátható, kezelhető település. Egy vélemény szerint az elmúlt 4 évben óriási fejlődésen ment keresztül a város, legfőképpen EU-s pályázatoknak köszönhetően. Ezt megelőzően is ütemes volt a fejlődés, de ez az utóbbi időszakban jóval nagyobb és érezhetőbb volt. 72/93

73 Albertirsa város erősségei A város erősségeként a fekvése lett kiemelve, valamint hogy kellemes helyen, nyugodt környezetben, természetvédelmi terület közelében fekszik. A földrajzi helyzet (még fővárosi agglomeráció) és a közlekedés jónak mondható: sűrű vonatjáratok, M5-ös autópálya, 4-es főút. Tiszta, rendezett város. A szociális háló nagyon kiterjedt és jól működik a városban, az egészségügyben is rendkívül jó a szakellátás. Az egyik gyülekezet idősek otthonát és vendégházat üzemeltet. Van óvodájuk és iskolájuk. Az IRMÁK Nonprofit Kft.-nek, amely fogyatékosokkal és idősekkel foglalkozik, Albertirsán van a központja. Pozitívumként került kiemelésre, hogy szolgáltatások terén megfelelő a város ellátottsága, több bank és posta található, valamint az utak 99%-a aszfaltozott. Véleménye szerint az orvosi ellátás is megfelelő. Egy okmányiroda azonban hasznos lenne, jelenleg Ceglédre kell elmenni, de ennek megvalósítása nem a hivatalon múlik. Albertirsa város gyengeségei Az itt élőknek naponta ingázniuk a kell a fővárosba, mivel a lakosság nagy része (kb. 2/3-a) Budapesten dolgozik. Kevés a munkahelyteremtő cég a városban, ez legfőképp a felsőfokú végzettségűeket érinti; elhelyezkedési lehetőségük leginkább a középfokú képzettséggel rendelkező embereknek és a betanított munkásoknak van. Gyengeségként felvetődött, hogy nincsen elégséges szálláslehetőség a városban; csak magánszálláshelyek, ahol leginkább a vadászok járnak. A városban található termálvíz sincsen megfelelően kihasználva. További gyengeségként került megemlítésre az utak állapota valamint hogy nincsen kerékpárút a város területén, melynek megvalósítása két akadályba is ütközik: az egyik, hogy nincsen rá pályázat, a másik pedig, hogy fizikailag nincs rá hely. Egy vélemény szerint jelentős a fiatal értelmiségi rétegből a kitelepülők száma a településről, mely részben köszönhető a középiskola és felsőfokú intézmény hiányának, ugyanis így nehéz megtartani a fiatalokat. Továbbá nincsen a városban működő ifjúsági klub, a tapasztalatok szerint nem lehet összetoborozni a fiatalságot. Az egyik legnagyobb probléma a városban a csapadékvíz-elvezetés, melyre volt pályázati lehetőség is, de rendezetlen tulajdonosi viszonyok miatt nem lehetett pályázni. Albertirsa város lehetőségei A város 40 C-os minősített gyógyvízzel rendelkezik, amelyet jelenleg csak egy kisebb strand üzemeltetésével használnak ki. A megújuló energiák hasznosítása, mint másik lehetőség merült fel az interjúk során. A környéken végzett szélerősség mérések alapján jó széleredmények születtek. 73/93

74 A hivatalról általánosságban Az elmondások alapján a jelenlegi kb. 40 fős köztisztviselői létszám takaréklétszám, éppen még megfelelő, a hivatali dolgozók korösszetétele év. Hivatali dolgozókat tekintve az elmúlt 10 évben a 80%-uk lecserélődött, csak néhányan vannak, akik régebb óta dolgoznak a hivatalban, ők is lelkesek és hamar megtanulják az újdonságokat, alkalmazkodnak a változásokhoz. Az elmondások alapján az ostorozó szerep tekintetében az irodavezetők elválnak, a pénzügyi és a lakossági irodában nagyobb a szigor a másik kettővel összehasonlítva. A hivatal erősségei A Polgármesteri Hivatal erősségeként az ott dolgozó emberek kerültek kiemelésre, az elmondottak alapján a hivatalon belül nagyon közvetlen a visszacsatolás, hatékonyan és gyorsan tudják elintézni az ügyeket a szervezeten belül. Alapvetően nincsenek problémák, családias a hangulat, a működése szervezett és jó az információáramlás is. Erősségként kerültek megemlítésre a pénzügyes, adóügyes dolgozók, ugyanis egyesek meglátása szerint - nagy részük szakmailag rendkívül rátermettnek tekinthető. Pozitívumként került kiemelésre, hogy a munkatársak 99%-a hajlandóságot mutat a tanulásra. A hivatal erősségeként az ott dolgozók segítőkészsége is többször kiemelésre került. Ügyintézők erősségei közül az alábbiak kerültek felsorolásra: o az ügyfelekkel való kapcsolattartás minősége jó, o valamint a hajlandóság a fejlődésre, önfejlesztésre. Hivatallal kapcsolatos problémák, változtatási igények Általános problémaként jelenik meg, hogy a munka és a hozzá tartozó felelősség nincsen összhangban a fizetéssel, és az önkormányzatnak nagyon kevés eszköze van a motiválásra. A hivatal létszáma nem nő, azonban a többletmunkák miatti leterheltség következtében szükség lenne a bővítésre, de nincsen rá reális esély. Egyesek által gyengeségként a kommunikáció került megjelölésre, aminek oka a leterheltség, hogy nem marad idő személyes kapcsolatokra. A kommunikáció nagyban függ az épületen belüli elhelyezkedéstől is, de alapvetően nincsenek ellentétek. Az elmondottak szerint több közös programra, kirándulásra lenne szükség. A dolgozók és a vezetők közötti esetleges gyengébb információáramlás egyik oka lehet, hogy a kapcsolattartás nagyban lefoglalja az idejüket. A belső kommunikációs problémák megoldására már több javaslat is érkezett a hivatalon és az irodán belül, 74/93

75 ilyen például az intranet létrehozása, kör , valamint, hogy a lakossági irodán belüli dolgozóknak legyen egy kijelölt nap vagy délután, amikor szabadon mehetnek egyeztetésre az irodavezetőhöz, aljegyzőhöz. Másik nehézségként merült fel, hogy a Lakossági Ügyek Irodáját az aljegyző vezeti ide külön személy kellene. Szerencsésebb lenne, ha az aljegyző helyett a Lakossági Ügyek Irodájába új vezető kerülne felvételre, akkor a döntés-előkészítésben az aljegyző is nagyobb szerepet tudna vállalni. Az egyes irodákon belüli helyettesítés nem 100%-ban megoldott. Egy-egy személy nem tudja teljes körűen ellátni egy másik munkatárs munkakörét. A hivatal épületében nincs elég hely, nincs ügyfélfogadási tér és nincsen tárgyaló. Mivel nincsen az ügyfélfogadásra külön hely, az ügyfelek az irodákba mennek be, ahova több esetben egyszerre csak egy ügyfél mehet be vagy túlzsúfolt lesz az amúgy is szűkös iroda. Az aljegyző asszonynak is szüksége lenne egy saját irodára. A bútorzatot is fel kellene újítani. Az interjú során problémaként emelték ki, hogy a Műszaki Iroda nem különül ketté, pedig markánsan elkülönülő csoportból áll: o építéshatósági ügyek (amelyek polgármester közreműködését nem igazán igénylik); o beruházási, fejlesztési ügyek (polgármester közreműködését is igényelhetik). Jelenleg 1 fő foglalkozik a pályázatírással (magas leterheltséggel), a civil szférának is ő ír pályázatokat. A leterheltség miatt vizsgálandó hogy szükséges-e még egy fő felvétele. Hiányzik egy közoktatási referens (nincs a dolgozók között, aki értene hozzá). Az informatikai rendszerek terén sok apró különálló programot alkalmaznak. Negatívumként került megemlítésre, hogy a CORSO program használatával 5-ször annyi papírt kell használni ezáltal az anyagbeszerzés és a járulékos költségek nőnek. Jelenleg a CORSO program tölti be a kontrolling funkciót, azonban nem ismerik még teljesen az alkalmazást, még a költségvetés sem került betöltésre a rendszerbe. Az is említésre került, hogy szükség lenne városellátó személyre vagy szervezetre, aki/amely kizárólag városjárással, fenntartással, karbantartással foglalkozik. Példaként került említetésre, hogy a műszaki ügyek intézésénél nagyon hosszú az átfutási idő, mert egy villanyoszlop kicserélése évekbe telik. A képviselő-testület kiszolgálása erőteljes terheltséget jelent. A képviselők a jegyzőtől és az aljegyzőtől kérhetnek közvetlenül adatokat, információt és ők osztják le a dolgozók felé. Még nincsenek bejáratott utak, nincs rá kapacitás, hogy valaki csak a testület kiszolgálásával foglalkozzon, mivel ez nagy erőforrásokat vesz el. Egyes vélemények szerint feltétlenül szükség van ügyfélkezelési tréningre, ahol az empatikus ügyfélkezelést és kommunikációt tanulnak az ügyintézők szerepjátékos gyakorlatokon keresztül. Az elmondottak szerint a szervezeten belül hiányzik a projektszemlélet, sok dolgozó, mint hivatalnok van itt, és az azzal kapcsolatos feladatokat jól végzik, azonban a 75/93

76 projektszerű feladatok elvégzése, adatszolgáltatás, részfeladatokban való együttműködés nehézséget jelent. Ügyintézők gyengeségeiként az alábbiak kerültek kiemelte: o többük önállótlan (pl. határozatok előkészítése, ezekhez kapcsolódó döntéselőkészítés); o a jogszabályoknak nem minden esetben néznek utána felelősség hiánya, Szükség lenne egy teljes körű, átfogó kontrolling rendszer kialakítására a tudatosabb költséggazdálkodás érdekében, pl. hogy hol lehetne költséget csökkenteni a minőség romlásának elkerülése mellett. Hivatalon belüli kommunikáció, együttműködés Irodák közötti kommunikáció nem mindig zökkenőmentes. A belső kommunikáció a pénzügyi irodán belül nagyon gyors, szóban és ben is történik az információcsere. Külső kommunikációt tekintve az iskolával régebben kicsit nehezebben működött, de most már az új megbízott igazgatóval folyamatosak az egyeztetések. Vezetői megbeszélések heti alkalommal vannak hétfőként: o 9:00-tól: adminisztrátorral egyeztet a polgármester, o 9:30-tól: megbeszélés: jegyző és/vagy aljegyző, pénzügyi vezető, fejlesztésekért felelős kolléga A lakossági irodán belül legalább havi rendszerességgel tartanak értekezletet. A műszaki ügyek irodájában a kollégák közt meghatározott időpontban történő megbeszélések nincsenek. Az engedélyezési feladatokkal foglalkozó munkatársak egy helyiségben vannak, így bármikor tudnak egyeztetni. Az interjúk során az is elmondásra került, hogy tapasztalható egy bizonyos fokú távolságtartás a vezető és a dolgozók között. Külső kommunikáció tekintetében jónak tekinthető a kapcsolattartás a különböző hatóságokkal. Munkatársakról Egy vezető véleménye szerint, ha a hivatalban dolgozó munkatársak munkáját összességében kellene osztályozni, akkor 3/4-et kaphatnának, mivel egyes vélemény szerint 5-ös osztályzat ilyenben nem is létezhet. Miért csak 3/4?: o nem egységes az ügyfelekhez való hozzáállásuk, nem minden ügyintéző bánik velük megfelelően, o képzettségbeli, tehetségbeli különbségek: vannak kevésbé tapasztaltak és tapasztaltabbak is, o a határidőket betartják, a feladatokat elvégzik. 76/93

77 Intézményvezetőkkel való kapcsolat, együttműködés Egyesek elmondása szerint problémamentes az együttműködés az intézményvezetőkkel. Az intézményvezetők a testületi üléseken 1-2 évente tartanak beszámolót. Évente szerveznek 1 találkozót a költségvetési koncepció elkészítésére (jelen vannak: polgármester, pénzügyi bizottság elnöke, pénzügyi iroda vezetője, jegyző, intézményvezetők). Polgármesteri vagy jegyzői körlevelek éves szinten kb. 2 vannak, példaként egy olyan körlevél került említésre, amiben az intézményvezetőktől kérték, hogy a dologi kiadásokra figyeljenek oda a nehezebbé váló anyagi körülmények miatt. A Gyámhivatal más épületben található, elmondásuk szerint nagyon jó helyen, persze a távolságnak van előnye és hátránya egyaránt: o Sokszor jeleznek a Polgármesteri Hivatalból, hogy milyen üggyel várható ügyfél. o Rengeteg információból kimaradnak (testületi döntések, vezetői értekezlet). Kérésre - igaz később - de kapnak információt. Az intézményvezetőnek munkáltatói feladatköröket kell ellátnia, egyes meglátások szerint nagyon korlátozó a felső irányítás a hivatal részéről, mert mindent egyeztetni kell velük. További elmondás szerint a hivatallal jó kapcsolata van az egyik intézményvezetőnek, azonban a képviselő-testülettel kevésbé. Az intézmény és a hivatal között jól működnek az egyeztetések és munka, naprakész és egyértelmű információcsere van. Kapcsolat a hivatal munkatársaival jó, szinte napi szintű, amely lehet személyes vagy telefonos. Minden, a munkájához szükséges információt megkap a kérdezett intézmény vezetője. A költségvetés készítésekor egyeztetés történik az önkormányzattal (tapasztalat szerint ekkor bizonyos tételek megkérdőjelezése is megtörténhet). Bizonyos intézményvezető számára nem teljesen tiszta a felelősségi körök. Intézményekről általában Az egyik intézményvezető intézményét jogi és gazdasági szörnyetegnek nevezi, mivel nincs SZMSZ, nincs üzemeltetői szerződés, amiben szabályozva van, hogy mit vár el a tulajdonos (vagyis az önkormányzat) illetve milyen felelősségek és jogkörök vannak. Az egyik intézményvezető bevallása szerint a vezetési stílusa liberális, a dolgozók tisztában vannak az elérni kívánt célokkal, de azt hogy az eléréséhez milyen lépéseket kell tenniük, azt mindenkinek a saját felelőssége, joga. 77/93

78 Hivatalon belüli megvalósult változások, fejlesztések, képzések Az utóbbi időben munkaerő bővítéskor olyan dolgozók kerültek felvételre, akik magasabb végzettséggel rendelkeznek (jelenleg 14 fő felsőfokú végzettségű). Munkakörök a végzettség figyelembevételével kerülnek már meghatározásra illetve átalakításra. A hivatalon belüli technikai feltételek javultak. A CORSO program bevezetésére került. Volt egy ehhez tartozó képzés, de nem volt hatásos január elsejétől történt meg erre a rendszerre való teljes átállás, amely során a hivatal dolgozói leginkább maguktól tanulják meg a használatot. Bizonyára kell 1 éves betanulási, kifutási idő. Ezen kívül a kötelező éves mérlegképes képzések is megfelelően elvégzésre kerülnek. A működés fejlesztéseként már bevezetésre került a központosított beszerzés, és hogy nincsen számlakifizetés jóváhagyott megrendelés nélkül. A benzinköltség elszámolás havonta 1-szer történik, útnyilvántartás és számlák alapján. Év közben is folyamatosan figyelik a költségek alakulását a tervezetthez képest. A döntési hatáskörök tekintetében is történt változás/egyszerűsítés, mert eddig csak a polgármester vagy a jegyző írhatott alá, most már azonban a pénzügyi vezető és egy további 1 kolléga együttesen is aláírhat Ft-ig. Stressz kezelés tréningen azon munkatársak vettek részt, akik ügyfelekkel vannak kapcsolatban a munkájuk során. ECDL vizsgákkal rendelkező munkatársak is vannak. Jövőkép A jövőképről kérdezve érkezett olyan válasz, hogy az 1 éves távlatra is teljes a homály. A jövőképet tekintve az irodavezetők az iroda további fejlődésében, fejlesztésében gondolkodnak, mind az állományt, az oktatást és az infrastruktúrát tekintve. Jövőbeni fejlesztéseket, feladatokat tekintve, az alábbiak kerültek meghatározásra az önkormányzat reklámozása a lakosság felé, az ügyfélszolgálat erősítése, elektronikus ügyintézés fejlesztése. 78/93

79 Stratégiai és ciklusprogram Stratégiai szemléletet vizsgálva a megkérdezettek szerint jó, ha 4 éves ciklusukról lehet beszélni. Meglátásuk szerint óriási különbség tapasztalható az előző és a mostani ciklus között, most nagyon érződik a körzetek politikai ellentétei. Az elmondottak alapján az is kiderült, hogy a ciklusprogrammal a munkatársak nem tudnak azonosulni, hiszen nincs is kommunikálva a hivatalon belül, még a falra sincs kifüggesztve, ezért nem tudnak róla. Költségvetéssel kapcsolatos megállapítások A költségvetés elkészítéséhez mindig van egy váz, aminek az alapja a teljesítés és a várható teljesítés. A 2010-es évi tervezés koncepciója az volt, hogy minden a 2009-es bázis számokhoz kellett tervezni. Van egy úgynevezett kívánság lista, ami a vezetők és az intézmények által javasolt, igényelt fejlesztésekből áll. A költségvetés 6/a melléklete tartalmazza azokat a tételeket, melyekhez a Testület ténylegesen pénzt rendel, a 6/b pedig azokat, amelyekből lehetőség szerint lehet még választani, hogy mire tud még fordítani az önkormányzat. A költségvetés elkészítése során a működési költségek csökkentése folyamatosan cél a működési szint fenntartása mellett. A költségvetés egyeztetése során az intézményvezetőket levélen keresztül értesítik, hogy elkezdődött a folyamat, ezután a pénzügyi irodavezető az egyes irodavezetőkkel és az intézményvezetőkkel egyenként részletesen (soronként) egyezteti, átbeszéli a költségvetés tervet. Utána a jegyző nézi át, majd az ő jóváhagyása után a testületi bizottság elé kerül. 79/93

80 5. számú melléklet Működési folyamatok felmérése 80/93

81 Ssz. Folyamat neve Folyamatgazda Folyamat rövid leírása Szervezeti egység Felelős 1 2 Népesség-nyilvántartási feladatok, lakcímkártyával kapcsolatos ügyintézés Választásokkal kapcsolatos feladatok Revákné Nagy Krisztina Revákné Nagy Krisztina Lakcím be- és kijelentéssel, valamint lakcím fiktiválással, érvénytelenítéssel kapcsolatos ügyek intézése Albertirsa és Mikebudai (havonta küldik) lakosok nyilvántartása Névjegyzék vezetése Választási előkészületekkel kapcsolatos feladatok ellátása Érintettek (végrehajtók, közreműködők) Érintettek (jóváhagyók) Külső érintett szervek Lakossági Ügyek Irodája Irodavezető Ügyintéző Irodavezető Okmányiroda Lakossági Ügyek Irodája Irodavezető 1 ügyintéző és 1 helyettes, helyi választási tagok Mennyiség (a folyamat hányszor fut le) Havi kb db között (2010. januártól áprilisig kb. 120 db) Nettó időráfordítás (munkaerő ráfordítás) 5-10 perc / ügykezelés Átfutási idő Jelenleg 2 hét, (korábban 1 hónap volt, a helyi internetes feltöltésnek köszönhetően, több a helyi munka vele, de így felére csökkent az átfutási idő) Határidők Haladéktalanul továbbítani kell (22 munkanap az ügyintézési határidő) Tevékenységek eloszlása éves szinten Általában egyenletes Ha nem egyenletes, mikor van nagyobb leterheltség az év folyamán Tavasszal lehet magasabb a leterheltség, mert akkor többen költöznek, vásárolnak Dokumentáltság Elektronikusan, központi adatbázisban, Lakcímbejelentő lap Irodavezető - Éves Szabályozottság Jogszabály 3 Anyakönyvi feladatok Malik Pálné Születési anyakönyvezetés Házasságkötés és az ehhez kapcsolódó adminisztrációs feladatok Haláleset anyakönyvezetése Teljes hatályú apai elismerő nyilatkozatok, honosítással kapcsolatos eljárások Állampolgársággal kapcsolatos ügyintézés Lakossági Ügyek Irodája Irodavezető Ügyintéző Megyei anyakönyvezető Megyei Államigazgatási Hivatal Anyakönyvi Felügyelet, Idegenrendészeti Minisztérium (névváltoztatással kapcsolatos, honosítási kérelem) Első negyedévben a beiktatott akták száma kb aktában akár 15 féle feladat is lehet, nagyon szerteágazó Ügyfélkezelési idő eltérő, 5 perctől akár 1 óra, házasságkötéssel kapcsolatos min. fél óra Anyakönyvi: jogszabály szerint 22 munkanap, Házasságkötésnél: bejelentéstől 6 hónapon belül. Honosítási ügyben: 8 napon belül kell felküldeni a kérelmet. 22 munkanap az ügyintézési határidő (betartásra kerülnek) Nem egyenletes Nyáron nagyon a leterheltség (ez a munkamegosztás miatt is nagyobb) Elektronikusan központi rendszerben Jogszabály 4 Hagyatéki eljárás Malik Pálné Hozzátartozó vagy más által bejelentett halálozás (halotti bizonyítvánnyal vagy orvos igazolással igazoltan) esetén indul el a folyamat Anyakönyvvezetőnek kell értesítenie a hagyatéki ügyintézőt Ügyintéző az ügyfél által benyújtott bizonyítékok (végrendelet, bankkivonat) alapján elkészíti a hagyatéki leltárt, amelyet a ceglédi közjegyzőnek kell elküldeni Lakossági Ügyek Irodája Irodavezető Anyakönyvvezető, hagyatéki ügyintéző, adócsoport, ceglédi anyakönyvvezető Ceglédi közjegyző orvos, külső anyakönyvvezető, bíróság (pl. háborúban eltűnt valaki) kb. 250 ügy / év Nagyon változó 2-3 hét 22 munkanap, (értesülés után 5 munkanapon belül be kell hívni a hozzátartozót) Egyenletes Ünnepek után lehet egy kis adminisztrációs csúszás Hagyatéki leltár, ami központi formanyomtatvány nyomda által előállított, már elektronikusan is ki lehet tölteni, utána nyomtatva kell eljuttatni a közjegyzőnek Jogszabály 5 Hatósági bizonyítványok kiállítása Malik Pálné Ügyfél igény alapján a hatóság tény, állapot vagy egyéb adat igazolására hatósági bizonyítványt ad ki (pl. élettársi kapcsolat) Lakossági Ügyek Irodája Irodavezető Jegyző Jegyző Szükséges két tanú megjelenése az Ügyfélszolgálat munkatársa előtt a hatósági bizonyítvány kiállításához ügy / év 30 perc ügyintézési idő 1 napon belüli 8 nap Nem egyenletes év elején jellemzőbb gyakoribb, mert pl. április 30ig kell beadnia lakás- és utazástámogatáshoz szükséges bizonyítványt papír alapú, (iktatóban 2 példány) Jogszabály 6 Szociális feladatok Turcsikné Nagy Ildikó Andorné Stefkovics Márta Kassik Judit Rendszeres és átmeneti segélyezés (A pénzbeli és természetbeni támogatásra irányuló eljárások az ügyfél kérelmére indulnak.) Ápolási díj, Átmeneti segély, Egészségügyi szolgáltatásra való jogosultság igazolása Időskorúak járadéka, Közgyógyellátás ügyek Lakásfenntartási támogatás, Mozgáskorlátozottak közlekedési, kedvezménye, Rendszeres gyermekvédelmi kedvezmény, Rendszeres gyermekvédelmi támogatás, Rendszeres szociális segély, Szociális étkeztetés, Temetési segély, Köztemetés stb. Lakossági Ügyek Irodája Irodavezető Pénzügyi Iroda Polgármester, Jegyző Szakhatóságok 2009-ben 1100 ügyirat (főszám) + Államigazgatási Hivatal, Képviselőtestület, ÁFSZ, Munkaügy közepéig több mint 2-3 alszám/főszám, Központok 500 Népjóléti Bizottság 1 ügyfél 1 akta, de több ügy is Temetkezési Vállalat lehet benne Ügyenként változó, átlag 30 perc az ügyintézési idő, de lehet 1 óra is Átmeneti segély max. 2 hét Közgyógyellátás 3-5 napon belül intéződik 22 munkanap az ügyintézési határidő Egyenletes Az ünnepek előtt, a segélyezési határidők előtt erőteljesebb, Nyomtatványok, Sajátfejlesztési dokumentáció Jogszabály, önkormányzati rendelet 7 Gyámügyi feladatok, gyerekvédelmi feladatok Kostyalik Katalin Gyermekvédelmi és gyámügyek (védelembe vétel, ideiglenes elhelyezés a gyermek családi jogállásának rendezése stb.) Lakossági Ügyek Irodája Irodavezető Ügyintéző Jegyző, Polgármester, Képviselő-testület, Népjóléti Bizottság 1200 főszám /év (össsz hivatal Családsegítő, Gyerekjóléti szolgálat, 16% ügyirat száma), ebből iskolák, óvodák, bölcsőde, védőnő, rendszeres segélyezési rendszer gyerekorvos, rendőrség 200 akta (most új kolléganő végzi) Védelembe vétel akár 1 hónap is lehet, a rendszeres engedélyezés az rutin 1 kérelem védelembe vétel 22 nap, aktaszámok miatt nem tartható, a segélyezésnél azonban tartható Nem egyenletes július, augusztus, szeptember erőteljesebb jogszabályváltozás miatt, + iskolakezdés (rendszeres védelminek 6-7% ekkor van) Védelembevételi határozat, kiemelési határozat papír alapon Hatáskörök SZMSZ-ben, + jogszabály 8 Jegyzőkönyv vezetése Tóth Józsefné Képviselő-testületi üléseken, és a bizottsági üléseken való jegyzőkönyv készítése, valamint a városfórum és egyéb a polgármester által kérvényezett eseményen Polgármesteri Hivatal Polgármester Ügyintéző Jegyző, Aljegyző Bizottságok SZMSZ szerint havi 1 testületi ülés, 5x annyi bizottsági, + a rendkívüli ülések, Évi 2 db városfórum Több nap Lehet akár 2 hét is, előfordulnak csúszások 15 napon belül Diktafonnal memória kártyával veszik fel, Wordbe dokumentálva, és egy regiszteres füzetben be vannak mutatózva, manuálisan lehet keresni Jogszabály 9 Szabálysértésekkel kapcsolatos ügyintézés Kiss Tamás Kis értékű szabálysértés, lopás ( Ft-ig) Tankötelezettség elmulasztása, Sértett bejelentésére vagy rendőrség ügyirat áttét után, illetőleg hivatalból Ismert elkövető esetén, ha szükséges, akkor szabálysértési meghallgatásra beidézésre kerül (tanúkkal, sértettekkel) Lakossági Ügyek Irodája Irodavezető Ügyintéző Pénzügyi Iroda Jegyző, Aljegyző (tájékoztatás alapján) Iskola, rendőrség, bíróság közötti ügyiratszám / év A meghallgatás nem több percnél A döntéshozatal ideje nagyon nehezen fogható meg, az egyes ügyek különbözősége miatt 30 napon belül kell a döntést közölni (95%-ban teljesül) Nem egyenletes pl. télen erősebb a falopás Központi országos rendszerbe feltöltési kötelezettség van, és le is lehet tölteni január óta Egyénileg kialakított struktúrában saját számítógépen tárolt, (havi mentés CD-re), valamint a hiteles tárolás papír alapon lefűzött formában Jogszabály 10 Képviselő-testületi döntést előkészítő dokumentumok készítése Kovács Zoltánné dr. Képviselő-testületi munkaterv készítése, Határozati javaslat készítése Rendelet készítése és módosítási javaslat Önkormányzat Jegyző, Polgármester Jegyző, Polgármester, Aljegyző, jegyzőkönyvezetők, bevont ügyintézők Aljegyző, Jegyző Képviselő-testület Intézményvezetők, belső ellenőr, főépítész SZMSZ szerint havi 1 testületi ülés, 5x annyi bizottsági, előterjesztések száma átlag 15 / ülés Változó: pl. költségvetéssel 1 hónap, röviddel 1-2 nap - - Egyenletes Februárban a költségvetés miatt lehet terheltebb időszak Könyvtárban, titkárság, kábeltv, hirdetőtábla SZMSZ 11 Irattározás Koska Tiborné Iratok kezelése Határidős iratok figyelése Polgármesteri Hivatal Jegyző Ügyintézők, teljes hivatal, Mikebuda (alosztály) Jegyző - 1 nap Iratkezelés (bejövő) Koska Tiborné Beérkező iratok kezelése, iktatása Polgármesteri Hivatal Jegyző 13 Iratkezelés (kimenő) Koska Tiborné 14 Stratégia készítése, felülvizsgálata Kukucska Jánosné Albertirsán belül helyi kézbesítők (közhasznú, közcélú foglalkoztatottak) viszik ki, Albertirsán kívül pedig postai kézbesítés történik Az önkormányzat rendelkezik ciklusprogrammal, mely gyakorlati alkalmazása a költségvetés tervezésekor és a mindennapi működés során nem kerül kellő súllyal figyelembe vételre. Önkormányzat nem rendelkezik deklarált stratégiával, részstratégiával vagy akciótervvel. Polgármesteri Hivatal Jegyző Ügyintézők, teljes hivatal, Mikebuda (alosztály) Ügyintézők, teljes hivatal, közhasznú és közcélú foglalkoztatottak, Mikebuda (alosztály) Jegyző Posta évi főszám (ügyirat), több 1 nap 0,5-10 perc mint 20 ezer alszám Jegyző Posta 1 nap beérkezéstől számítva legkésőbb másnap Minden nap 14 órakor, pénteken 13 órakor kézbesítenek Érkeztető bélyeg Év eleje leterheltebb, mert a papír alapon egy füzetben folyamatban lévőket át kell vezetik, munkanaplóba rögzítés hozni az új évre, + hullámok az az ügyintézők által + KIMERAban fő dolgokat rögzítik, pl. egyes határidők miatt, pl. lakásfenntartási határidő, selejtezés, de az iktatásnak sok adóbevallási határidő, vagy része van amit még nem adóváltozás esetén, rögzítenek nyár az kevésbé terhelt Tértivevényes füzetbe vezetik egyenként Polgármesteri Hivatal Polgármester Önkormányzat Képviselő-testület - Ciklusprogram 4 évente 1-2 hét 1 hónap - Nem egyenletes Polgármesteri ciklus elején Ciklusprogram Jogszabály Nem egyenletes 15 Költségvetés készítése Zátrokné Dobrovolni Erika Költségvetés készítése, tervezés, elfogadás, jóváhagyás Pénzügyi Iroda Irodavezető Irodavezetők, intézményvezetők Képviselő-testület - Évente Pénzügyi vezető 2 hónap, pénzügyi munkatársak 1 hónap, Intézményvezető 1-2 hét 5 hónap Nov. 30: költségvetési koncepció, Jan. 15: költségvetés előterjesztése, Febr. 15: költségvetés elfogadása Nem egyenletes Novembertől februárig nagyobb leterheltség Táblázat, K11 MÁK felé, Szöveges formában kerül fel a honlapra. Jogszabály 16 Kontrolling Zátrokné Dobrovolni Erika Terv-tény eltérések figyelése, költségmonitoring, eltérések elemzése, értékelése Pénzügyi Iroda Irodavezető Önkormányzat - - Havi, negyedéves, ad hoc 1-2 nap - Egyenletes - Kontrolling táblázatok - 17 Zárszámadás, beszámoló készítése Simó Károlyné, Zátrokné Dobrovolni Erika Gyorsjelentés, féléves, 3/4 éves beszámolók és zárszámadás elkészítése a törvényi előírásoknak megfelelően Pénzügyi Iroda Irodavezető Önkormányzat Képviselő-testület MÁK, Könyvvizsgáló, ÁSZ Negyedévente 5 nap/ hónap 1 hónap Ápr. 20: gyorsjelentés, Júl. 20: féléves Nov. 20: háromnegyed éves Köv. év. márc. 15: zárszámadás elfogadása Periodikus - Beszámolók, zárszámadás, gyorsjelentés Jogszabály 18 Szabályozó dokumentumok létrehozása, felülvizsgálata Kukucska Jánosné, Kovács Zoltánné dr. Szabályzatok, munkaköri leírások létrehozása és felülvizsgálata Polgármesteri Hivatal Jegyző Önkormányzat Képviselő-testület - Ad hoc - Változó Egyedi Véletlenszerű - Szabályozó dokumentumok Belső szabályzat 19 Adóügyi folyamatok Adóügyek (iparűzési adó, tartózkodás és építmény utáni idegenforgalmi adó, Murárné Zsigó Emma, telekadó, talajterhelési díj, gépjárműadó) Takácsné Mocsári Ibolya, Adó- és értékbizonyítványok, adóigazolások Simó Károlyné, Adó módjára behajtandó köztartozások (szabálysértés, tartásdíj, közüzemi hozzájárulás) Pénzügyi Iroda Irodavezető Ügyintézők (Mikebuda is ide tartozik) Irodavezető, Jegyző, Aljegyző APEH, vállalkozások, bíróságok, rendőrség ügyészség végrehajtó hivatalok, okmányiroda, más önkormányzatok Több ezer - Adónemtől függ Az irányadó ügyintézési határidő 30 nap az egyes bevallás illetve bejelentést követően Nem egyenletes Az adófizetési kötelezettség félévente vagy havonta keletkezik adónemtől függően. Iratminták alapján, nagyon sok manuális munkát igényel Jogszabályi

82 Ssz. Folyamat neve Folyamatgazda Folyamat rövid leírása Szervezeti egység Felelős Érintettek (végrehajtók, közreműködők) Érintettek (jóváhagyók) Külső érintett szervek Mennyiség (a folyamat hányszor fut le) Nettó időráfordítás (munkaerő ráfordítás) Átfutási idő Határidők Tevékenységek eloszlása éves szinten Ha nem egyenletes, mikor van nagyobb leterheltség az év folyamán Dokumentáltság Szabályozottság 20 Beérkező számlák kezelése Molnárné Bujdos Éva, Szabóné Fekete Emília, Juhász Gabriella Összes közüzemi számla és hivatali számlák kezelése, melyek postai vagy személyes úton érkeznek be Engedélyeztetés, besorolás után kerül kifizetésre a számla Pénzügyi Iroda Irodavezető Ügyintéző Pénzügyi irodavezető, Polgármester, Jegyző, intézményvezetők Pénzintézet, alvállalkozók kb. 700 számla / hónap perc / számla 2-3 nap a beérkezéstől a besorolásig Az adott fizetési határidő Egyenletes Megrendelő lap, szerződés 21 Kimenő számlák kezelése Molnárné Bujdos Éva, Bérleti díjak, lakbérek, víz és hulladék Pénzügyi Iroda Irodavezető Ügyintéző Irodavezető Pénzintézet, alvállalkozók millió Ft / év közülettel együtt, 2 példányban nyomtatás, (eredeti ügyfélnél, másolat elszámolásra) perc / számla 1 hónap: hónap elején számolnak el a díjbeszedők, ami rögzítésre, kiküldésre kerül, a egyes körzetek különböző hónapokban számolnak el Az adott fizetési határidő Egyenletes Hónap elején, részszámlák hónap utolsó napján kerül kiszámlázásra, 2 példányban kerülnek kinyomtatásra 22 Pénztárkezelés Tóth Jánosné Pénztárba való be- és kifizetések, ellátmányok kezelése, segélyezettek kifizetése, tiszteletdíjak Pénzügyi Iroda Irodavezető Ügyintéző Polgármester, pénzügyi irodavezető, megrendelő, jegyző, aljegyző Ügyfelek Átlag bizonylat / nap, terhelt bizonylat, ellátmányt havonta kell elszámolni 1-2 óra/ellátmány elszámolás 1-2 nap 30 napon Éves szinten egyenletes, havi viszonylatban nem Havi viszonylatban a hónap Pénztárnapló programon eleje és vége terheltebb keresztül, utalványlap kitöltése pl. üzemagyag-elszámolás miatt a CORSO-ban, számla, teljesítés hó végén lehet akár igazolás bizonylat/nap, Pénztárkezelési szabályzat 23 Leltározás Juhász Gabriella Intézményeket levél formájában értesítik a leltározásról, utána ők jelölik ki az érintett felelősöket Megbeszélés alapján kitöltik a leltárfelvételi ívet, és listát készítenek a selejtezendőkről Pénzügyi Iroda Irodavezető Eszköz esetén: Pénzügyi Iroda, Ingatlan esetén: Műszaki Iroda Intézmények, karbantartók, közhasznú munkások Iskola (maga végzi a leltárt), konyha, strand (bérlőváltás esetén közösen) Évente 1-szer 3-4 óra intézményenként a felvitel+ jegyzőkönyv 1 hónap a leltározás, + admin, negyed év alatt az egész folyamat lefut Nincsen Nem egyenletes Év elején Leltárfelvételi ív (program készíti a leltár ívet) Selejtezési jegyzőkönyv (előre kinyomtatott nyomtatvány, típusszámmal rendelkezik régóta megvan és fénymásolják) Eszköz és ingatlan nyilvántartó Selejtezési szabályzat 24 Munkaszerződés készítése közcélú munkára Juhász Gabriella A munkaerő központtól kérik ki lakcímmel ellátott kiközvetítő lapot, ezt a szociális osztályon tartják nyilván, majd postai értesítésre mennek be a hivatalba Pénzügyi Iroda Polgármester Ügyintéző, intézmények Polgármester Munkaügyi központ, MÁK, 2009-ben 89 fő, 2010-ben 100 fő 1-3 óra / kiválasztás 2-3 hét alatt tud munkába állni, (1 hét a munkaügyi központ) tavaly 3 hónap volt, közfoglalkoztatási tervben meghatározottak alapján most 7 hónap, 3 hónap próbaidő Nincsen Nem egyenletes Év elején magasabb a kikérés, év végén lejár, tavasz, nyár elején a parkgondozás miatt erősebb IMI, nyilvántartás Excelben, kiközvetítő lap, Word, Excel a normatív igénylésekhez, munkaszerződés (Máknak+ a hivatalnak) Közcélú foglalkoztatási terv az igényeket tartalmazza 25 Munkáltatói igazolás kiadása Juhász Gabriella Vagy IMI-ben kerül rögzítésre, vagy pedig a dolgozó behoz egy formanyomtatványt, amelyet az IMI program alapján kitölt az ügyintéző Pénzügyi Iroda Irodavezető Ügyintéző Jegyző és a pénzügyi vezető a hivatali dolgozóknál, a többi önkormányzati dolgozónál Polgármester és a pénzügyi vezető Pénzintézetek 30 db / év 20 perc / 1 fő 1 nap Nincsen Nem egyenletes Karácsony előtti időszak, Január, Február IMI, nyomtatványok Jogszabály 26 Nem rendszeres kifizetések Juhász Gabriella Ápolási díjak, megbízási szerződések, közlekedési költségtérítés, képviselői tiszteletdíj, külsős bizottsági tagok tiszteletdíjai, védőnői területi pótlékok, polgármesteri költségtérítés Pénzügyi Iroda Irodavezető Ügyintéző Polgármester: testületi díjak, költségtérítés; Jegyző: választási díjak; Intézményi vezetők: megbízási szerződés esetén; Pénzintézetek 43 kifizetés / hó + cafeteria kifizetések perc / ügyintézés 2 nap + utalási időtartam Nincsen Egyenletes December kicsit terheltebb, mert korábban kell felvinni az adatokat IMI, CORSO, egyéb Excel és nyomtatványok SZMSZ 27 Építéshatósági engedélyeztetés (építési) Bihari Zoltán Attila Építési engedélyek kiadása Műszaki Iroda Irodavezető Pénzügyi Iroda, Lakossági Ügyek Irodája Jegyző Önkormányzati engedélyek esetén felettes hatóság járhat el (Cegléd) Szakhatóságok 2009-ben: 20 engedély / hét 2010-ben: 5 engedély/ hét Építéshatósági engedélyeztetés (fennmaradás és továbbépítés) Építéshatósági engedélyeztetés (használatba vétel) Építéshatósági engedélyeztetés (bontási engedély) Bihari Zoltán Attila Fennmaradási és továbbépítési engedélyek kiadása Műszaki Iroda Irodavezető Bihari Zoltán Attila Használatba vételi engedélyek kiadása Műszaki Iroda Irodavezető Bihari Zoltán Attila Bontási engedélyek kiadása Műszaki Iroda Irodavezető Pénzügyi Iroda, Lakossági Ügyek Irodája Pénzügyi Iroda, Lakossági Ügyek Irodája Pénzügyi Iroda, Lakossági Ügyek Irodája Jegyző Önkormányzati engedélyek esetén felettes hatóság járhat el (Cegléd) Jegyző Önkormányzati engedélyek esetén felettes hatóság járhat el (Cegléd) Jegyző Önkormányzati engedélyek esetén felettes hatóság járhat el (Cegléd) Szakhatóságok Szakhatóságok - Szakhatóságok - - Változó, lehet akár 2 hét Változó 45 munkanap az építési engedély, ha ezt kiegészítik egy építésügyi szakhatósági engedéllyel, úgy + 22 munkanap Nem egyenletes Jelenleg kevesebb mennyiségű engedély van, mint az előző években, de a tavaszi, nyári időszakban érezhetően nagyon a leterheltség Iktató rendszer, tervtár (engedélyezetteknek, 20 évig nem selejtezhető) Jogszabályok, helyi építési szabályzat 31 Építéshatósági kötelezés Bihari Zoltán Attila Kötelezések a Műszaki Iroda Irodavezető Pénzügyi Iroda, Lakossági Ügyek Irodája Jegyző Önkormányzati engedélyek esetén felettes hatóság járhat el (Cegléd) Szakhatóságok - 32 Beruházás, fejlesztés - Projektek műszaki koordinálása Pozsonyi István A beruházások megvalósításának megkezdése testületi döntések alapján történik, határozat vagy költségvetés elfogadása után. A folyamat a szerződések előkészítésével kezdődik. A kivitelező kiválasztása közbeszerzés keretein belül vagy kisberuházás által szabályozottak szerint történik. A kivitelező és a műszaki ellenőr kiválasztása után kezdődik el maga a kivitelezés. Ez alatt folyamatosan figyelik a kivitelezést, segítik a műszaki ellenőrt a döntésében. Gyakorlatilag teljes projekt-koordináció valósul meg. Műszaki átadás átvétel, majd a műszaki használatba vételi engedélyezés Műszaki Iroda Irodavezető Pénzügyi Osztály, Jegyző Polgármester, Jegyző Szakhatóságok - - Nagyon eltérő Szerződésben meghatározottak Egyenletes Egész év leterhelt, nincsenek üresjáratok Nincs külön ütemezés, azt a azonban az év első fele kicsit kivitelező viszi, a 4-5 fő lépést, erősebb, mikor a költségvetés mérföld-köveket elkészül, ekkor el kell indítani a munkákat. Jogszabály 33 Lakossági műszaki jellegű ügyek Pozsonyi István Lakók általi közvetlen bejelentések kezelése, mely leginkább az utakkal, a föld utakkal, a csapadékvíz elvezetéssel kapcsolatos panaszokból, kérésekből tevődik össze. Ezeket a bejelentéseket felviszik egy listára, majd ez alapján a listába összegyűjtött igények alapján kerülnek elvégzésre. Műszaki Iroda Irodavezető Közműszolgáltatók, vállalkozások Testület, Városfejlesztési Bizottság, Polgármester Közlekedési Hatóság / Építési ügyi hatóság vállalkozók /közművek lakossági bejelentés / hó Bejelentések regisztrálása 5-10 perc Eltérő, pl. kátyúzás évente többször, éves szinte kb. 6 millió Ft értékben 30 napos ügyintézési idő Szezonális Kátyúzás tél után, vízszivattyúzás esetleges, erős esőzések után Ügyirat, bejelentési lista SZMSZ 34 Környezetvédelmi ügyintézés (parlagfű, hulladékgazdálkodás) Kása Zoltán Lakossági vagy hivatalos bejelentésre történik az eljárás Műszaki Iroda Polgármester, Jegyző, Irodavezető Lakossági Ügyek Irodája, Pénzügyi Osztály Polgármester, Jegyző, Testület Közép-Tisza-vidéki Környezetvédelmi, Természetvédelmi és Vízügyi Felügyelőség, Duna-Ipolyi Nemzeti Park Igazgatóság, Bíróság 2009-ben: 3 parlagfű-eljárás Munka 70%-a hatósági feladat, határozatok, végzések Nagyon eltérő Parlagfű esetén nincs határidő, május 31-ig kell kijelölni, hogy a közérdekű védekezést ki fogja csinálni Egyenletes - Határozatok iktatással Helyi rendeletek, engedélyek 35 Közterület fenntartás (hó eltakarítás, fakivágás) Pozsonyi István Közterület kezelői, utakkal, vízzel és csatornázással kapcsolatos engedélyek kiadása, szakhatósági engedélyek Műszaki Iroda Irodavezető Pénzügyi Iroda, Lakossági Ügyek Irodája Polgármester, Jegyző, Testület Közterületi szakhatóságok - Munka 70%-a hatósági feladat, határozatok, végzések Nagyon eltérő - Egyenletes - Határozatok iktatással Helyi rendeletek, engedélyek

83 Ssz. Folyamat neve Ellenőrzési, visszacsatolási pontok Mérés Javasolt eredményességi és hatékonysági mutatók Informatikai támogatottság A folyamatgazda elégedettségi szintje a folyamat IT támogatottságával Folyamathoz kapcsolható problémák Fejlesztési javaslatok Egyéb megjegyzések 1 2 Népesség-nyilvántartási feladatok, lakcímkártyával kapcsolatos ügyintézés Választásokkal kapcsolatos feladatok A kérelmezőnek igazolnia kell, hogy ő a tulajdonos, ehhez jó lenne a TAKARNET rendszer, így biztosabb lenne az ellenőrzés Országos nyilvántartásban lehetne ellenőrizni Hibátlan/hibás nyilvántartások száma (db/év) 1 nyilvántartás elkészítés ideje, átlagos feldolgozási idő (munkaóra/nyilvántartás) Vizuál Regiszter Program Hiányos A kérelmezőnek igazolnia kell, hogy ő a tulajdonos, ehhez jó lenne a TAKARNET rendszer, így biztosabb lenne az ellenőrzés, az építésügyi irodának van csak, de annak használata is költségbe kerül TAKARNET programhoz való hozzáférés biztosítása, így megbízhatóbb és pontosabb lenne az ellenőrzés A nyilvántartási lapokat helyben, internetes alapon kell kitölteni, azonban az okmányt Cegléden állítják ki, mivel ott van Okmányiroda első osztályú Anyakönyvi feladatok Az adatfeltöltés során a rendszer folyamatosan ellenőriz, visszakérdez Megyei anyakönyvvezető ellenőriz, 18 év alatt eddig 3szor, (5 évente kell ellenőrizni) Statisztika adatszolgáltatás: esküvők, halálozások száma, gyorsan megy a folyamat Hibátlan/hibás nyilvántartások száma (db/év) 1 nyilvántartás elkészítés ideje, átlagos feldolgozási idő (munkaóra/nyilvántartás) ASZA (Anyakönyvi Szolgáltató Alrendszer), 2004-től működik) Rendben van, csak néha lassú a központi rendszer Egyszerre két számítógép: 1 a minisztériumtól az anyakönyvvezetéshez, közvetlen pesti rendszer, teljesen különálló rendszer Néha lassú a központi rendszer Több idő kellene a jogszabályok megismerésére, problémák megoldására - Nincsenek jól elosztva a munkakörök, egyenetlen a leterheltség Megyei anyakönyvvezető is jelezte, hogy szerinte sok a munkakör, amit csinál, és azóta még jöttek plusz feladatok, máshol egy ügyintéző csak az anyakönyv-vezetési feladatokkal foglalkozik 4 Hagyatéki eljárás közjegyző jelez vissza, ellenőrizni Központi statisztika iktatás Hibátlan/hibás nyilvántartások száma (db/év) 1 nyilvántartás elkészítés ideje, átlagos feldolgozási idő (munkaóra/nyilvántartás) Word, Works, dokumentumok en vándorolnak Nem elégedett A rendszerek nem teljesen kompatibilis egymással, Jelen esetben az anyakönyvi és a hagyatéki ügyintézést egy nem mindent lehet Worddel kezelni, pl. aljegyzőnek személy végzi el, ideális esetben, két különböző ügyintéző látja el Worksben ezeket a feladatokat - 5 Hatósági bizonyítványok kiállítása jegyző írja alá nincs Hibátlan/hibás kiállított bizonyítványok száma (db/év) Nincs Szükséges: 2000 Ft-os illetékbélyeg, személyi igazolvány, lakcímigazolvány, 6 Szociális feladatok Belső ellenőr (ápolási díj), közlekedési támogatást ceglédi ügyész, statisztika március végéig teljesítmény értékelés (egyirányú értékelés) Ügyiratok száma (db/év) átlagos feldolgozási idő (munkaóra/ügyirat) Excel, Word Nem elégedett KIMERA program hiánya, Helyhiány az irodában (10 m 2 ): egyszerre csak egy ügyfél tud bejönni Magas az ügyintézők leterheltsége KIMERA program beszerzése és CORSO programmal való összehangolása, Program használatához szükséges oktatás legalább 5 fő részére, de min. 3 Nagyon irodába költözés, ügyfélfogadási tér kialakítása Nagyon sok a visszatérő ügyfél, nehéz elbírálni, hogy ki az aki tényleg rászorul a segélyekre 7 Gyámügyi feladatok, gyerekvédelmi feladatok eljárásról értesítéseket kell küldeni, környezettanulmányt kell készíteni a bíróságnak, (ügyintéző is írhat alá) elindításról az aljegyző dönt 2 évente ügyészi ellenőrzés a védelembe vételről, belső ellenőrzés a segélyezési ügyekben (aktákat) statisztikák, polgármesteri beszámolók negyedévente Ügyiratok száma (db/év) átlagos feldolgozási idő (munkaóra/ügyirat) Word, KIMERA régi szociális modulja Szükség lenne egy ügyintézést támogató informatikai szoftverre Nincs megfelelő IT támogatottság, a szociálpolitikai modul nagyon régi, nem volt frissítve. A védelembevétel esetén Word sablon, egyszerűbb és hatékonyabb lenne a rendszerbe felvinni. KIMERA program gyermekvédelmi moduljának bevezetése. Azonos ügyfélkör lenne, mint a szociális modul, csak még plusz gyermekadatokkal, 2 főnek lenne szüksége, CORSO-ra való átállás nehézkes, a felhasználói oldala a feltételeknek hiányzott, felkészítés szinten Jelenleg a munka duplikálása történik, nagyobb hibalehetőség, kézzel kell a mappákban keresni, manuális lista készül CORSO-val az utalási listák révén van kapcsolat Az elmúlt időszakban jelentősen növekedett az aktaszám 8 Jegyzőkönyv vezetése Könyvtárban és a hivatalban 1-1 példányt tárolnak, (hőkötéssel készül) - Visszakereshetőség biztosítása: hiányzó / regisztrált jegyzőkönyvek száma Egy jegyzőkönyv elkészítésére fordított munkaóra Word, diktafon Teljes mértékben problémamentes, elégedett A jegyzőkönyv készítése során külső zavaró tényezők lettek megemlítve, mint hogy ha a résztvevő hadar, nem lehet tisztán érteni Szabálysértésekkel kapcsolatos ügyintézés Bizonyítékok alapján, jegyzőkönyv és elmondás alapján Belső ellenőrzés nem érinti ezt a folyamatot, a hatósági, ügyészi ellenőrzés ad hoc pl., ha megszüntet egy ügyet, ügyész bármit ellenőrizhet szabálysértési statisztikák elkészítése szükséges, de az számszerűen (1 heti munka decemberben) ehhez az Excel tábla logikusan, jól van felépítve, előre kialakított Átlagos feldolgozási idő: munkaóra /ügyirat Komplex központi szabálysértési nyilvántartó rendszer (országos) Eddig kevés esetben kellett használni az új rendszert, hatékony és segíti a munkát hosszú távon Nincs kapacitás a teljes körű digitalizáláshoz iktatás terén, ezért nem kell mindenkinek hozzáférnie, mert papír alapú a dokumentálás, valamint mindig a hatóság szerinti illetékes járhat el és emiatt eddig el volt aprózva a munka - Nincs olyan ami akadályozza a munkát, de olyan sincs, ami könnyítené, irattárat sokat használ, és ez jól működik, bármit kér az pár percen belül megkapja 10 Képviselő-testületi döntést előkészítő dokumentumok készítése Bizottságok SZMSZ szerint Testületi tagok esetén probléma, hogy ki mit nem kapott meg? Dokumentum elkészítésének ideje: munkaóra/dokumentum Albertirsa honlapja, e- mail elérhetőségek, Word Kör jó lenne Erőforráshiány, kihirdetés helye: honlap (jegyzőkönyv nincs fent, Legyen átvételi elismervény, terjedelmi problémák) Polgármesteri javaslat, hogy legyen a hivatalban "postaládájuk" a A dokumentum kézhez vételének dokumentálása tagoknak, azonban ez nem működik nehézség, valamint, többször kell kimenni, hogy az átvétel sikeres legyen pl. nincsen otthon a képviselő Döntéstámogató rendszer bevezetésére már volt javaslat, és 1 bemutatásra került: visszakereshetőséget támogatná, jegyzőkönyvezetők munkáját segíteni 11 Irattározás Nincs - Lehetne ellenőrizni, a határidőn túli iratokat, ügyintézőkre, de nincsenek kihasználva, iratokra, ügyintézőkre vonatkozóan 12 Iratkezelés (bejövő) Jegyzőasszony által iktatás után Főszámok és alszámok alapján visszakereshető Visszakereshetőség biztosítására: hiányzó dokumentumok száma db/hó az iktatottakhoz viszonyítva Egy dokumentum iktatására fordított idő: db/munkaóra KIMERA részleges használata Nem elégedett Nagyon lassú webes alapon működik, nem ismert a KIMERA program összes funkciója Régi dokumentumok tárolása helyhiány miatt az udvaron lévő konténerekben történik, így ha azokra van szükség, ki kell menni érte KIMERA program szolgáltató általi beállítása, használatának, kezelésének mélyebb elsajátítása, ügyintézőknek is kellene hozzáférés a programhoz, hogy ők is keresni tudjanak benne Gyámhivatal saját magának iktat a KIMERA programban, csak statisztikailag tartozik Albertirsához, Mikebuda hetente egyszer, szerdán hozza el, ha sürgős, telefonon kérnek számot 13 Iratkezelés (kimenő) Másnap tértivevény alapján kipipálják a füzetben, hogy kézbesítésre került - 14 Stratégia készítése, felülvizsgálata Képviselő-testület előterjesztéskor - Megvalósult célok száma/ összes cél Word - Nincsen kialakult, egységes, hatékonyan működő stratégia Hosszú távú stratégia szükséges. 5 évente stratégiai kialakítása, akciótervek éves meghatározása szükséges Költségvetés készítése Képviselő-testület előterjesztéskor, Polgármesterrel, intézményvezetőkkel, irodavezetőkkel történő egyeztetés Folyamatosan történik a költségvetés elszámolás, zárszámadás Terv/tény adatok alakulása Excel, K11 Eltérő Eltérő érdekek és érdekellentétek Költségvetés összekapcsolása a stratégiával és a kontrollinggal 2010-es költségvetés 1 mrd 800 ezer Ft 16 Kontrolling - Eltérések figyelése - Excel Elégedett Csak 1 fő ismeri részleteiben a kontrolling táblákat, input adatok manuálisan kerülnek bevitelre, Input adatok bevitelének automatizálása, Tudástranszfer a többi pénzügyi munkatársnak és a vezetőnek - 17 Zárszámadás, beszámoló készítése MÁK ellenőrzés, Könyvvizsgálói ellenőrzés, ÁSZ ellenőrzés - Visszaküldött beszámolók száma K11, TTG Nem elégedett Pénzmaradvány felosztásnál szokott probléma lenni, a testület dönt arról, hogy kinek mennyit adnak vissza Emelt szintű Excel tanfolyamok szükséges - 18 Szabályozó dokumentumok létrehozása, felülvizsgálata - - Elkészült, felülvizsgált szabályzatok száma/ előírt szabályzatok száma Word Elégedett Nem valósul meg a szabályzatok teljes körű Szabályzatok teljes körű aktualizálása, valamint azok folyamatos aktualizálása, mert pl. jelenleg is van érvényes karbantartása. as munkaköri leírás - 19 Adóügyi folyamatok Belső ellenőrzés, Illeték Hivatal, Ügyészség, Államigazgatási Hivatal Határidőre beszedett adók Önkadó, WONKA (teszt) Nincsen megfelelő támogatás Végrehajtásra külön ember kellene, tevékenység erősítése szükséges, helyhiány van az irodán belül A behajtandó köztartozásokat egy embernek kellene végrehajtania, a erősítésére van szükség, ehhez szükség van egy szakszerű tanfolyam elvégzésére, ahol a megfelelő információ beszerezhető, egy egynapos képzések nem elegendő -

84 Ssz. Folyamat neve Ellenőrzési, visszacsatolási pontok Mérés Javasolt eredményességi és hatékonysági mutatók Informatikai támogatottság A folyamatgazda elégedettségi szintje a folyamat IT támogatottságával Folyamathoz kapcsolható problémák Fejlesztési javaslatok Egyéb megjegyzések 20 Beérkező számlák kezelése Minden számla mögött kell lennie kötelezettség vállalásnak, ami vagy megrendelő vagy szerződés, ezt a számla beérkezésekor ellenőrizni kell, a megrendelőt le kell igazoltatni + ellenőrizni utalványlapokon az aláírások Költségvetésben szerepelnek az egyes tételek, így a teljesülést mérik a kiadások függvényében, Belső ellenőr havonta, ÁSZ Hiányzó számlák száma CORSO E-iroda (víz és szemétszállítás) Vegyes A feladatok a teljesen függnek egyes emberektől, pl. ha egy ember kiesik, aki ért a rendszerhez, feladathoz, az fennakadást okoz a munkában Kötelezettségek hozzákapcsolását 2 főnek kellene végezni, így 2 ellenőrzést jelentene, ezáltal kisebb hibalehetőséget. Adott esetben az intézményvetetők jelöljék meg a megrendelő lapon a szakfeladatokat Az ügyintézőknek még bele kell jönni a CORSO használatába+ munkaügyi viszonyoknak is rendeződniük kell. A CORSO program bevezetésével, több kompetenciára van szükségük az egyes munkatársaknak, mert a kontírozást is egyből el kell végezni, tehát könyvelni is kell tudniuk meg a szakfeladatokat(szükség esetén a könyvelést kérdezik) 21 Kimenő számlák kezelése Hibás számlák esetén jelzés Költségvetésben szerepelnek az egyes tételek, így a teljesülést mérik a kiadások függvényében, Belső ellenőr havonta, ÁSZ Hibátlan/hibás kiállított számla száma (db/év) CORSO E-iroda (víz és szemétszállítás, Intrafox Kft. Vegyes A CORSO-ban nem lehet keresni, csak manuálisan lehet kigyűjteni és hiányoznak a riportok Verzióváltás miatt nehezebb a CORSO használat, Kiegyenlítés nincsen még a programban, mert a Kiegyenlítés nincsen még benne, mert a bankszámlakivonatokat bankszámlakivonatokat nem lehet még bevinni, így bevinni és így nem működik nem működik - 22 Pénztárkezelés 3 aláírás szükséges, jóváhagyó a kifizetéshez, segélyről határozat Belső ellenőrzés, belső pénztárellenőr Hibás tételek száma (tétel/év, hó) Pénztárhiány CORSO Vegyes Nem minden funkcióra képes a program, valamint a CORSO használatával hosszabb időbe telik az utalványozást megcsinálni, kontírozni is egyből kell Mélyebb, interaktív oktatás a program használatához, hogy a nem használt funkciók is bevezetésre kerülhessenek Cigány kisebbségi és a szlovák nemzetiségi pénztárkezelési feladatokat is Albertirsán kerülnek elvégzésre 23 Leltározás Ügyintéző ellenőrzi, mikor az intézményvezetők leadják az ívet Belső statisztika, ingatlan, vagyon alakulásáról a Műszaki Iroda végzi Hiányzó eszközök/tételek száma, hibásan kitöltött leltárfelvételi ívek, selejt alakulása KATAVIN jó, gyors, nyomon követhető, mentésekkel biztonságos - Program jobb, részletesebb ismerete, az ingatlan részével is olyan kolléganőnek kell foglalkozni, aki ért a pénzügyhöz Munkaszerződés készítése közcélú munkára A munkakikérő lapot a jegyzőasszony írja alá, orvosi, alkalmassági vizsga Beszámoló testület felé, statisztika, betöltetlen létszám, eü stat. Betöltetlen pozíciók száma IMI, Word Nem elégedett Buta és lassú a program, lassú, évnyitások automatikusak, de a, kezelhetősége nem jó. 200 óta használják, internet alapú E-adaton keresztül működik. Munkaügyi központ elérhetetlensége, nehéz kapcsolattartás Új, a program új verziójának beszerzése, mely növeli a feladatelvégzés hatékonyságát Tavaly került bevezetésre a RÁT-os emberek közcélú foglalkoztatása 25 Munkáltatói igazolás kiadása Nincsen Hibátlanul/hibásan kiadott igazolások száma IMI, Word Nem elégedett Buta és lassú a program, lassú, évnyitások automatikusak, de a, kezelhetősége nem jó. 200 óta használják, internet alapú E-adaton keresztül működik. Munkaügyi központ elérhetetlensége, nehéz kapcsolattartás Általános formanyomtatvány használata a külső szervek által, mely segíti egyszerűsíti és standardizálja a folyamatot. Helyettesítési feladatkör, egyszerű rutinszerű feladat 26 Nem rendszeres kifizetések Aláírás során a Pénzügyi Vezető Könyvelés során Időbeni/pontos kifizetések száma IMI, CORSO, WORD CORSO új program, nem mindenre jó, látszik, hogy nem hozzá értő emberek készítették, használható, de most sokkal hosszabb ideig tart., itt mindjárt könyvelni kell a dolgokat, ezért is hosszabb idő, több kompetenciát igényel, főkönyvi szám Jelenleg nem főkönyvi számok alapján folyik a könyvelés, rögzítés, sokszor kell nyomtatni, kézzel aláírni Főkönyvi számla alapon való könyvelés - 27 Építéshatósági engedélyeztetés (építési) Átlagos feldolgozási idő: munkaóra /ügyirat Építéshatósági engedélyeztetés (fennmaradás és továbbépítés) Építéshatósági engedélyeztetés (használatba vétel) Építéshatósági engedélyeztetés (bontási engedély) Határozatokat a jegyző nevében az irodavezető írja alá Belső ellenőrzés, Államigazgatási Hivatal évente, 3-5 ember Átlagos feldolgozási idő: munkaóra /ügyirat Átlagos feldolgozási idő: munkaóra /ügyirat Átlagos feldolgozási idő: munkaóra /ügyirat Word (határozatok sablon szinten), mappa szerkezetben lehet keresni, digitális térkép, TAKARNET Nem teljesen elégedett Csak szerdán és csütörtökön lehet érdemi munkát végezni, a többi napokon helyszínre kell menni, és azt egyedül nem lehet. Kevés a kapacitás a helyszíni munkák elvégzéséhez. Az iktató programban nem lehet helyrajzi szám szerint keresni, pedig az lenne a hatékonyabb és ésszerűbb. A folyamat egyszerűsítése érdekében a kolléganő is rendelkezzen aláírási jogosultsággal tájékoztató levelek, értesítések kiküldése esetén, ehhez a jegyzőtől kell kérni, valamint, hogy építési engedély záradékolását is végezhesse az ügyintéző. Szükség lenne egy hordozható számítógépre. A helyi építési szabályzat (az eredeti 2005-ös, de 3-szor módosult), jelenleg sem naprakész, így igényel egy komplett korrekciót. A műszaki munkatárs készítené el, az irodavezető jóváhagyása Az egész éves adatok évente egyszer kerülnek CD-re mentésre. A digitális térképnek a friss verzióját minden évben meg kell vásárolni. 31 Építéshatósági kötelezés Átlagos feldolgozási idő: munkaóra /ügyirat 32 Beruházás, fejlesztés - Projektek műszaki koordinálása A projekt koordinálása során folyamatosan ellenőrzik az előrehaladást és a megfelelősséget. Belső ellenőrzés, Testületi Bizottságoknak beszámolók készülnek Megvalósult beruházások, fejlesztések száma/ tervezettek száma Nincs - A döntési folyamatot jelentősen meghosszabbítja, hogy testületi döntés szükséges, azoknak az anyagoknak az elkészítése. Gyors döntésre lenne szükség. Sok kisvállalkozó van, de nincsenek felkészülve a közbeszerzési eljárásokra. A döntési folyamat gyorsítása érdekében a beruházás indítása egyszeri testületi döntés után. Szükséges lenne olyan program indítása, mely a kisvállalkozók közbeszerzési eljárásban való indulását támogatja, így lehetőség nyílik a helyi vállalkozók foglalkoztatása, ezáltal a város fejlődésének támogatása. 33 Lakossági műszaki jellegű ügyek Helyszíni szemle Helyszíni szemle Megoldott bejelentések/ összes bejelentés Egy egyesített közmű térkép beszerzése nagyban segítené, könnyítené a munkát, valamint egy szintező műszer hozzájárulna a gyorsabb és hatékonyabb munkavégzéshez. Jelenleg ezt vállalkozóktól kérik el, ellenkező esetben bérelni kellene. Apróbb lépésekben lehetne városüzemeltetőt újra kialakítani, valamint a közcélúak és a városüzemeltető összekapcsolását megoldani Környezetvédelmi ügyintézés (parlagfű, hulladékgazdálkodás) Közterület fenntartás (hó eltakarítás, fakivágás) Felügyelőségek és hatóságok által Felügyelőségek és hatóságok által Statisztika: hulladékos lap, környezetvédelmi beruházásokkal kapcsolatos kimutatás, szezonban két heti rendszerességgel parlagfű kimutatás a közigazgatási hivatalnak, hogy mennyi és mekkora felületet érint, mennyi esetet fedezett fel, mennyi bírságot szabott ki, külterületen a földhivatal az eljáró hatóság Megoldott bejelentések/ összes bejelentés Megoldott bejelentések/ összes bejelentés Word, Excel, Word, Excel, Nem elégedett Nem elégedett Jelenleg manuális kereséssel működik a kezelés, így hosszabb időbe telik a folyamat és a hibalehetőség is nagyobb. A járműpark nem megfelelő, nem rossz állapotúak, csak nem terepre valóak. Szükség lenne egy helymeghatározó rendszerre (kb ezer Ft), Jelenlegi digitális térképet GPS koordinátákkal ellátni, így lehetne pontosan hivatkozni azokra Egy egyesített közmű térkép beszerzése nagyban segítené, könnyítené a munkát, valamint egy szintező műszer hozzájárulna a gyorsabb és hatékonyabb munkavégzéshez. Jelenleg ezt vállalkozóktól kérik el, ellenkező esetben bérelni kellene. - Apróbb lépésekben lehetne városüzemeltetőt újra kialakítani, valamint a közcélúak és a városüzemeltető összekapcsolását megoldani.

85 6. számú melléklet Teljesítményértékelés javasolt folyamatábra 81/93

86 Teljesítményértékelés Teljesítményértékelés készítése szükséges Képviselő-testületi elvárások összeállítása szükséges Jegyző Polgármester Képviselőtestület Jegyző Teljesítményértékelés kiemelt szempontjainak meghatározása V Jegyző esetében a telj. értékelési szempontokat a polgármester állapítja meg. V Képviselő-testületi elvárások összeállítása D V Teljesítményértékelés kiemelt szempontjai Képviselő-testületi elvárások (teljesítményértékelés) Képviselő-testületi elvárások (teljesítményértékelés) Teljesítményértékelés kiemelt szempontjai Teljesítmény értékelési szempontok jóváhagyása szükséges Képviselőtestület Polgármester Jegyző Teljesítmény értékelési szempontok jóváhagyása V K K Teljesítmény értékelési szempontok előterjesztése szükséges Teljesítményértékelés kiemelt szempontjai Képviselő-testületi döntést előkészítő dokumentumok készítése Teljesítmény értékelési szempontok elfogadásra kerültek Teljesítményértékelés kiemelt szempontjai Jegyző Polgármester Munkavállaló Teljesítményértékelés a V V Jegyző esetében K Teljesítményértékelő lap Teljesítményértékelés végrehajtva Teljesítményértékelő lap Jegyző Aljegyző Polgármester Munkavállaló Eredmény személyes egyeztetése (telj. értékelés) V K V Jegyző esetében K Emlékeztető teljesítményértékelés egyeztetéséről Eredmény személyesen egyeztetve (telj. értékelés) Emlékeztető teljesítményértékelés egyeztetéséről Teljesítményértékelő lap Jegyző Polgármester Munkavállaló Teljesítményértékelés véglegesítése V V Jegyző esetében K Teljesítményértékelő lap Teljesítményértékelés véglegesítve 1/1

87 7. számú melléklet Pályázatok koordinálása javasolt folyamatábra 82/93

88 Pályázatok koordinálása Pályázati lehetőség felmerült Jogszabály, törvény Várospolitikai terv Pályázati referens Pályázat szükségességének vizsgálata Pályázat szükségességének vizsgálata megtörtént Költségvetés Pályázati referens Pénzügyi Iroda Önkormányzati forrásvizsgálat közreműködik Önrész a pályázathoz szükséges Pályázati referens Pénzügyi Iroda Önrész a pályázathoz nem szükséges Önrész finanszírozási lehetőségeinek vizsgálata közreműködik Önrész finanszírozása nem megoldható Önrész finanszírozása megoldható Pályázati referens Polgármester Jegyző Egyeztetés a pályázat elindításáról közreműködik közreműködik Testületi döntésre nem javasolt Testületi döntésre javasolt Árajánlatok Pályázati referens Polgármester Testületi előkészítő anyag összeállítása, jóváhagyása közreműködik Testületi előterjesztés (pályázati) Testületi előkészítő anyag összeállítva, jóváhagyva Pénzügyi Bizottság Kulturális Bizottság Városfejlesztési, Környezetvédelmi Bizottság közreműködik közreműködik közreműködik Testületi előterjesztés (pályázati) Pályázati referens Jogi, Ügyrendi Bizottság Népjóléti Bizottság Jegyző Szakmai egyeztetés bizottsági ülésen közreműködik közreműködik közreműködik Szakmai egyeztetés bizottsági ülésen megtörtént Testületi előterjesztés (pályázati) Polgármester Képviselőtestület Testületi előterjesztés, döntés közreműködik Testületi előterjesztés (pályázati) elutasítva Testületi előterjesztés (pályázati) elfogadva 1/3

89 Pályázatok koordinálása Pályázati referens Érintett szervezeti egység Érintett külső szervezet Pályázati anyag összeállítása, egyeztetés Tervezet közreműködik közreműködik Pályázati anyag Pályázati anyag módosítása nem szükséges Pályázati anyag módosítása szükséges Pályázati anyag Polgármester Jegyző Pályázati referens Tervezet Pályázati anyag jóváhagyása Jóváhagyott közreműködik Pályázati anyag Pályázati anyag jóváhagyva Pályázati anyag Pályázati referens Pályázat kiíró Jóváhagyott Pályázat beküldése információt kap Jóváhagyott Pályázati anyag Pályázati hiánypótlás nem szükséges Pályázati hiánypótlás szükséges Pályázati referens Érintett szervezeti egység Érintett külső szervezet Pályázati hiánypótlás összeállítása közreműködik közreműködik Pályázati hiánypótlás Pályázati hiánypótlás összeállítva Pályázati hiánypótlás Polgármester Jegyző Tervezet Pályázati hiánypótlás jóváhagyása Jóváhagyott Pályázati hiánypótlás Pályázati hiánypótlás jóváhagyva Pályázati hiánypótlás Pályázati referens Pályázat kiíró Jóváhagyott Pályázati hiánypótlás benyújtása információt kap Pályázati hiánypótlás benyújtva Pályázat elutasításra került Támogatási szerződés Pályázat elfogadásra került Polgármester Jegyző Pályázat kiíró Támogatási szerződés aláírása, elküldése információt kap Támogatási szerződés 2/3

90 Pályázatok koordinálása Pályázati előleg lehívására van lehetőség Érintett szervezeti egység Pályázati előleg lehívására nincs lehetőség Pénzügyi Iroda Pályázat kiíró közreműködik Pályázati referens Pályázati előleg lehívása közreműködik információt kap Pályázati előleg lehívása megtörtént Érintett szervezeti egység Pályázati referens Érintett külső szervezet közreműködik közreműködik Pályázat kiíró információt kap Pályázati előleg elszámolása Pályázati részösszeg elszámolása szükséges Pályázati részösszeg elszámolása nem szükséges Pályázati referens Érintett szervezeti egység Pénzügyi Iroda Pályázat kiíró Pályázati részösszeg elszámolása közreműködik közreműködik információt kap Pénzügyi elszámolás (részösszeg) Szakmai elszámolás (részösszeg) Következő részösszeg aktuális Érintett szervezeti egység közreműködik Pályázat kiíró információt kap Pályázati részösszegek lehívása megtörtént Pályázati referens Pénzügyi Iroda Pályázati részösszeg lehívása közreműködik Pályázati referens Érintett szervezeti egység Pénzügyi Iroda Pályázat kiíró Pályázati részösszeg lehívása megtörtént Pályázat lezárása, végső elszámolás Pénzügyi elszámolás Szakmai elszámolás közreműködik közreműködik információt kap Pályázat lezárva, végső elszámolás megtörtént Pályázat kiíró Pénzügyi Iroda Pályázati referens közreműködik közreműködik Szakmai és pénzügyi ellenőrzés Időszaki pályázati beszámoló elkészítése szükséges Pályázati referens Érintett szervezeti egység Pénzügyi Iroda Pályázat kiíró Éves beszámoló szükséges (testületi ülés) Pályázati referens Érintett szervezeti egység Pénzügyi Iroda Időszaki pályázati beszámoló elkészítése közreműködik közreműködik információt kap Éves beszámoló elkészítése (testületi ülés) közreműködik közreműködik Időszaki pályázati beszámoló Éves pályázati beszámoló Pályázatok koordinálása befejeződött 3/3

91 8. számú melléklet Stratégia készítése, felülvizsgálata javasolt folyamatábra 83/93

92 Stratégia készítése, felülvizsgálata 1/1 Stratégia részstratégia felülvizsgálata szükséges Startégia részstratégia felülvizsgálata Stratégia részstratégia módosítása szükséges Stratégiai koncepció összeállítása Stratégiai koncepció összeállítva Stratégiai koncepció egyeztetése Stratégiai koncepció egyeztetve Stratégia elkészítve Részstratégiák elkészítése Részstratégiák elkészítve Stratégia és részstratégia kommunikálása Stratégia és részstratégia kommunikálva Költségvetés készítése Stratégia Részstratégia (intézmények) Polgármester Intézményvezető Jegyző közreműködik Stratégia Részstratégia (intézmények) Minősített Minősített Pályázati kiírás tervezetek Gazdasági előrejelzések Ciklusprogram Polgármester Stratégiai koncepció Tervezet Stratégiai koncepció Tervezet Stratégiai koncepció Végleges Polgármester Intézményvezető Jegyző közreműködik közreműködik Képviselőtestület Stratégiai koncepció Stratégia Stratégia Részstratégia (intézmények) Polgármester Intézményvezető Jegyző közreműködik Stratégia Részstratégia (intézmények) Weboldal Polgármester Intézményvezető Jegyző Albertirsa Város polgárai Hivatal munkatársai információt kap információt kap Stratégia részstratégia módosítása nem szükséges Stratégia elkészítése Végleges Polgármester

93 9. számú melléklet Költségvetés készítése javasolt folyamatábra 84/93

94 Költségvetés készítése 1/3 Költségvetés készítése esedékes Költségvetési koncepció elkészítése Intézményi mutatószámok Előző évi költségvetés Fajlagos mutatók Polgármester Képviselőtestületi előterjesztés Mutatószám felmérés elkészítése, elküldése Intézményi mutatószámok begyűjtése Polgármester Helyi intézmények Intézményi mutatószámok rendelkezésre állnak Intézményi mutatószámok Intézményi mutatószámok Mutatószám felmérés Mutatószám felmérés elkészült, elküldve Magyar Államkincstár I K Pénzügyi ügyintéző K Képviselőtestület K Pénzügyi ügyintéző Költségvetési koncepció elkészült Pénzügyi ügyintéző Pénzügyi ügyintéző Költségvetési koncepció Költségvetési koncepció K Pénzügyi Bizottság K Pénzügyi Bizottság K Pénzügyi irodavezető K Pénzügyi irodavezető K Stratégia elkészítése, felülvizsgálata V V V V

95 Költségvetés készítése 2/3 Költségvetés tervezet elkészítése Költségvetési koncepció elfogadva Költségvetési koncepció átdolgozásra visszaküldve Határozat költségvetési koncepció elfogadásáról Költségvetési koncepció Elfogadási határozat Költségvetési koncepció átdolgozása Előterjesztés közös testületi ülésen Költségvetés koncepció Fajlagos mutatók Tervezet Költségvetés tervezet elkészült Képviselőtestület Költségvetési koncepció Tervezet Polgármester Polgármester Pénzügyi ügyintéző K Pénzügyi ügyintéző Költségvetési koncepció I I Intézményvezető Országgyűlés elfogadta az állami költségvetést Képviselőtestület Költségvetés Intézményvezető Költségvetés átdolgozásra visszaküldve Költségvetés elfogadva Költségvetés Tervezet Polgármester K Pénzügyi Bizottság K V V V Pénzügyi ügyintéző Pénzügyi ügyintéző V K V D

96 Költségvetés készítése 3/3 Rendelet kiadása Határozat Rendelet (költségvetés) Hirdetőtáblán történő kihirdetés K11 Költségvetés küldése MÁK felé Határozat költségvetés elfogadásáról Költségvetési koncepció átdolgozása Intézményvezető Költségvetés Képviselőtestület Intézményvezető I Határozat költségvetés elfogadásáról kiadva Költségvetés Rendelet (költségvetés) Rendelet (költségvetés) Képviselőtestület Polgármester K Pénzügyi ügyintéző Magyar Államkincstár I Rendelet kihirdetve Költségvetés MÁK felé kiküldve Költségvetés Rendelet kiadva Költségvetés Tervezet Költségvetés Tervezet Jegyző K Jegyző V V V V Pénzügyi ügyintéző V K Pénzügyi ügyintéző I

97 10. számú melléklet Zárszámadás, beszámoló készítése javasolt folyamatábra 85/93

98 Zárszámadás, beszámoló készítése Excel Corso K11 Éves beszámoló (intézmény) K11 Zárszámadás (éves beszámoló) Zárszámadás (éves beszámoló) Jóváhagyott K11 Gazdasági események könyvelése szükséges Pénzügyi ügyintéző Könyvelés Zárszámadás (éves beszámoló) elkészítése esedékes Egyéb beszámoló készítése esedékes Pénzügyi ügyintéző Intézményvezető Zárszámadás elkészítése, továbbítása (intézményi) Éves beszámoló (intézmény) közreműködik Excel K11 Intézményi beszámoló elkészítése, elküldése Zárszám. elk., továbbítása megtörtént (intézményi) Int. besz. elkészítése, elküldése megtörtént Zárszámadás (éves beszámoló) elkészítése Pénzügyi ügyintéző Zárszámadás (éves beszámoló) Féléves beszámoló (intézmény) Háromnegyedéves beszámoló (intézmény) Beszámoló elkészítése Zárszámadás (éves beszámoló) elkészült Beszámoló elkészült Zárszámadás (éves beszámoló) jóváhagyatása Pénzügyi ügyintéző Jóváhagyott Zárszámadás (éves beszámoló) Képviselőtestület Pénzügyi Bizottság közreműködik közreműködik Féléves beszámoló (intézmény) K11 Háromnegyedéves beszámoló (intézmény) Beszámoló jóváhagyatása Zárszámadás (éves beszámoló) jóváhagyva Beszámoló jóváhagyva Zárszámadás (éves beszámoló) elküldése Pénzügyi ügyintéző Magyar Államkincstár információt kap Féléves beszámoló (intézmény) Jóváhagyott Jóváhagyott Háromnegyedéves beszámoló (intézmény) Beszámoló kiküldése K11 Zárszámadás (éves beszámoló) elkészítve Beszámolók elkészítve 1/1 Pénzügyi ügyintéző közreműködik Féléves beszámoló (intézmény) Intézményvezető Háromnegyedéves beszámoló (intézmény) Pénzügyi ügyintéző Pénzügyi ügyintéző Képviselőtestület Pénzügyi Bizottság közreműködik közreműködik Jóváhagyott Jóváhagyott Féléves beszámoló (intézmény) Háromnegyedéves beszámoló (intézmény) Pénzügyi ügyintéző Magyar Államkincstár információt kap

99 11. számú melléklet Kontrolling javasolt folyamatábra 86/93

100 Kontrolling Kontrolling tábla elkészítése esedékes Önkormányzati adatok (kontrolling) Intézményi adatok (kontrolling) Pénzügyi ügyintéző Önkormányzat Önkormányzati intézmények közreműködik közreműködik Kontrolling adatok begyűjtése Beérkezett Beérkezett Kontrolling adatok begyűjtve Önkormányzati adatok (kontrolling) Intézményi adatok (kontrolling) Önkormányzati adatok (kontrolling) Intézményi adatok (kontrolling) Pénzügyi ügyintéző Beérkezett Beérkezett Kontrolling adatok ellenőrzése Ellenőrzött Ellenőrzött Önkormányzati adatok (kontrolling) Intézményi adatok (kontrolling) Kontrolling adatok ellenőrizve Önkormányzati adatok (kontrolling) Intézményi adatok (kontrolling) Pénzügyi ügyintéző Ellenőrzött Ellenőrzött Kontrolling táblák feltöltése Ellenőrzött Kontrolling táblák Kontrolling táblák feltöltve Kontrolling táblák Pénzügyi ügyintéző Ellenőrzött Kontrolling táblák elemzése Kontrolling táblák elemezve Kontrolling táblák Pénzügyi ügyintéző Ellenőrzött Kontrolling táblák felbontása Kontrolling táblák (intézmények) Kontrolling táblák (önkormányzat) Kontrolling táblák felbontva Polgármester Jegyző Kontrolling táblák (önkormányzat) Kontrolling táblák (intézmények) Pénzügyi ügyintéző információt kap Intézményvezető információt kap Aljegyző információt kap információt kap Kontrolling táblák kiküldése Kontrolling táblák (intézmények) Kontrolling táblák (önkormányzat) 1/2