Budapesti Gazdasági Főiskola. Külkereskedelmi Kar

Átírás

1 Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Kar Kommunikáció és médiatudomány szak Nappali tagozat Multikulturális kommunikáció szakirány Kontrasztok a vezetésben a kulturális intelligencia nézőpontjából Szakdolgozat 2012.május Készítette: Varga Marcell VOB9FB

2 Tartalomjegyzék 1. Bevezetés Továbbá választ keresek arra, hogy: Kutatási módszereim időrendben Hipotézisem Elméleti elemzés Mi a kultúra? Geert Hofstede kutatásainak elemzése és a nemzeti kultúra A szervezeti kultúra Handy-féle modell A Deal és Kennedy-féle modell Trompenaars szervezeti kultúra modellje Az interkulturális kommunikáció Hoopes-féle interkulturális fejlődési modell Bennett interkulturális érzékenység fejlesztési modellje A globális falu elmélete A kulturális intelligencia Earley és Mosakowski hat CQ típusa Méréseim elemzése A mélyinterjúk elemzése Kérdőíves méréseim elemzése Megfigyeléseim Kontrasztok a vezetésben Irodalomjegyzék: Melléklet Earley és Mosakowski-féle kérdőív... 27

3 Ábra és diagram és táblázatjegyzék Ábrák: 1. Az egyediség három szintje a mentális programozásban Hofstede-féle hagyma modell Goldman-féle jéghegy modell Hofstede értékdimenziói hatalmi kultúra szerepkultúra feladat-kultúra személyiség-kultúra...16 Diagramok: 1. V1 CQ-ja V2 CQ-ja V3 CQ-ja V4 CQ-ja V5 CQ-ja Összesített eredmények...53 Táblázat: 1. kérdőíves sorrend...56

4 Köszönöm Falkné dr. Bánó Klára témavezetőmnek a szakdolgozat során adott hasznos ötleteit és jó tanácsait. Hálával tartozom Koháry András külső konzulensemnek, aki a dolgozat megírásához tanácsaival, odafigyelésével és temérdek idővel járult hozzá. Tisztaszívvel köszönöm szüleimnek a sok gondoskodást, ami elkísért a tanulmányaim során. Hálásan köszönöm kedvesem kitartó türelmét és a mindennapi nehézségeknél tanúsított figyelmességét.

5 1. Bevezetés A vállalati szféra a külső szakmai gyakorlatommal eltöltött idő óta érdekel igazán. Egy olyan nemzetközi nagyvállalatnál kaptam munkalehetőséget, ahol a cégen belül ismertem meg más nációkból származó embereket, akikkel együtt kellett dolgoznom. Ekkor kezdtem el megfigyelni a nemzetek közötti kulturális különbségeket és úgy gondoltam, ha elérkezik az idő ennek utána is járok. Dolgozatom témája a kontrasztok a vezetésben, vagyis azt próbálom majd kideríteni, hogy egy multi/nem multi cégen belül milyen egy vezető kapcsolata a más országból származó alkalmazottakkal és oda vissza. Igyekszem szemléletes példákkal és mérésekkel bemutatni az eredményeket. A kulturális intelligencia egész világot érintő fontosságáról, valamint erejéről és a magyar külföldi viszonyról is készül a dolgozatom. Erre alapozva, a kutatásom célja, hogy bebizonyítsam a kulturális különbségeket és kulturális intelligencia hatalmas szerepét a vállalatoknál, valamint az egyes vezetők közötti kontrasztot és azt, hogy mennyiben segíti, vagy nehezíti munkájukat kulturális intelligenciájuk. A huszonegyedik század a multinacionális cégek Mekkája. Az egyre bővülő és terjeszkedő vállalatok saját módszereikkel törnek utat a siker felé. Ha viszont az irányításuk alatt akarják tartani más országokban lévő leányvállalataik dolgozóit, magas kulturális intelligenciára van szükségük. Ennek a relatíve új tudománynak hatalmas szerepe lesz a közeljövőben, komoly eszközzé válhat egy cég irányításában, működtetésében és persze a közszférában is. Szeretném kideríteni, hogy Magyarországon hol tarthat ez a folyamat egy multinacionális nagyvállalat és egy hazai cég esetében, akinek vannak külföldi érdekeltségeik, partnereik. Ennek tükrében szeretnék következtetéseket levonni, illetve magyarázatot adni és kontrasztot állítani más nemzeteknél tapasztalt adatokkal, érdekességekkel. Rávilágítok az üzleti kommunikáció gyakran előforduló közhelyeire, amik más nemzeteknél való eszmecserénél veszélyesek lehetnek. Magyar specialitásokról, viselkedési normákról, illetve elkerülendő szokásokról is értekezem majd. A multinacionális vállalatok esetében szeretném kideríteni, mennyire próbálja meg az anyacég átültetni értékeit leányvállalatába, illetve, hogyan formálják saját képükre a leányvállalat arculatát. Dolgozatom végén a kulturális intelligencia fejlődéséről és fejlesztéséről fogok írni, magyar és külföldi viszonylatokban az ott jelenlévő külföldinek számító kultúrák elfogadtatásán túl. 5

6 1.1 Továbbá választ keresek arra, hogy: a vállalatoknál dolgozókat feszélyezi-e a külföldről származókkal való közös munka a vezetők szerepe és személyisége mennyiben határozza meg egy vállalat kultúráját hogyan kommunikálnak egymással a különböző nációkból való munkatársak (az és az élőbeszéd közti megértésbeli különbségek) miképp működik a kapcsolattartás egy külföldi partnerrel mennyire alkalmas egy-egy dolgozó a nem-magyarokkal való kiegyensúlyozott kapcsolattartásra mennyire felkészült egy-egy vállalat a kulturális különbségekből fakadó problémákra, az anyacég és a leányvállalat tekintetében mi a szervezeti kultúra fogalma, illetve megléte mennyire érződik, vagy van jelen a magyar cégeknél mi a CQ vagyis a kulturális intelligencia egyáltalán és miért fontos az ismerete a multinacionális vállalatok vezetői számára a mélyinterjú, mint eszköz mennyivel hatásosabb a kérdőíves kutatásnál (ennek tanulmányozása és vizsgálata után döntöttem a mélyinterjúk mellett) 1.2 Kutatási módszereim időrendben szakirodalmi elemzés a mélyinterjúk leszervezése, beszélgetés a kiválasztott személyekkel a mélyinterjúk elemzése saját gondolatmenet és a szakirodalomi kutatás alapján A Christopher Earley és Elaine Mosakowski féle, a 2004-es Harvard Business Review-ban megjelentetett cikkükben található 3x4 kérdéses tesztek elemzése (melyeket minden mélyinterjú alannyal elvégzek). megfigyelés 6

7 1.3 Hipotézisem Kutatásom során, szeretném elméleti és gyakorlati példákon át vezetve, a multinacionális vállalat, a belföldi vállalat, az állami tulajdonú vállalat és a magánvállalkozás vezetőinek kulturális intelligenciabeli kontrasztjait. A mért és kutatott adatok összeegyeztetésével szeretném megmutatni a hozzáállásbeli, gondolkozásbeli különbségeket. Adataim nem sok emberen elvégzett statisztikákon, hanem kevés, de annál befolyásosabb személyeken elvégzett kísérleteken alapulnak. Továbbá szeretném bebizonyítani, Earley és Mosakowski a Harvard Business Reviewban, 2004-ben kiadott cikkükben található mérési formula hiányosságait. A kérdőív, melyet a kulturális intelligencia mérésére összeállítottak, egyáltalán nem hasonlítható például az IQ-tesztekben szereplő feladatokkal. Ezért dolgozatom végén található, egy saját, általam készített kulturális intelligencia-teszt, amit én sokkal objektívebbnek és elemezhetőbbnek találok a korábbinál. Igyekszem továbbá interjúalanyaim válaszaiból kideríteni, a szakirodalmi elemzéseimben feltüntetett modellek alapján, melyik kategóriába, csoportba, szintbe kerülnének. Ezt azért is tartom fontosnak, mert sokkal konkrétabb összképet, átfogóbb konklúziót tudok levonni a végső összesítésnél. A vizsgálati alanyok egymáshoz való, kategóriánkénti összehasonlítását igyekszem nagyon szemléletesen és részletesen feltűntetni. Minden egyes összehasonlító rész előtt közlöm saját hipotézisem. Nevezetesen azt, hogy eredményül a dolgok tudta nélkül, mire számítottam. A szakirodalmi elemzés, vagyis a szekunder kutatás végigvezetésénél, minden különálló rész végén közöltem saját véleményem, a szerintem vélt felfedezés, modell általam vélt hasznosságát. 7

8 Méréseim eredményei relatívak. Igyekeztem nem általánosításokat, sztereotípiákat használni, de úgy érzem, jól mutatják a mai magyar helyzetet, vagyis a kulturális intelligencia fejlettségi szintjét az üzleti szféra különböző szekcióiban. 2. Elméleti elemzés Napjainkban a kultúrák keveredése egyre természetesebb dolognak tűnik, azonban a hasznunkra is fordíthatjuk azt, amit megtanulunk másokról. Ha odafigyelünk a környezetünkre, az ott élő embertársainkra, magunktól is észrevehetjük a nemzetek közti magatartás, szokás és kultúrabeli különbségeket Mi a kultúra? Az első részben szeretnék kitérni a kultúra és a kulturális intelligencia fogalmára, mai szerepére és hatására a társadalomra. A kultúra fogalmára sok-sok definíciót találtam, de nekem a legátfogóbbnak egy szociológiai megközelítés tűnt, mely szerint a kultúra fogalmába tartozónak tekintik nem csak és nem is elsősorban az irodalmi, művészeti zenei alkotásokat, azok ismeretét és élvezetét, hanem egyrészről az emberek alkotta tárgyakat (például épületeket, bútorokat) másrészről és főképpen a társadalom viselkedési szabályait, normáit azokat alátámasztó értékeket, hiedelmeket, a vallást, továbbá a hétköznapi és tudományos ismereteket, végül magát a nyelvet. (ANDORKA [2006:566]). Geert Hofstede a nemzeti és szervezeti kultúrák interakcióinak szakértője kissé más megközelítésben definiálja a kultúra fogalmát: Kollektív szellemi beprogramozás, amely emberek egy csoportját, vagy kategóriáját megkülönbözteteti egy másiktól. (FALKNÉ BÁNÓ[2008:18] Ez a szemléletmód sokkal lényegre törőbb és letisztultabb. A későbbiekben szeretném boncolgatni Hofstede kutatásainak eredményeit, mivel szorosan kapcsolódik dolgozatom témájához. Edgar Schein pszichológus a gyakorlatiasság szempontjai alapján fogalmazza meg definícióját. A kultúra közös alapfeltevések, illetve követelmények rendszere, amelyet egy adott csoport kialakított, illetve kifejlesztett annak során, ahogyan megbirkózik a külső alkalmazkodás és a belső integráció kihívásaival, és amelyek már elég jól működnek 8

9 ahhoz, hogy érvényesnek minősüljenek, és ezért a csoport új tagjainak meg kell tanítani őket, mint a kihívások helyes felfogásának, a velük kapcsolatban alakított helyes érzéseknek és gondolkodásnak mintáit. (SCHEIN in FALKNÉ BÁNÓ[2008:19]) Trompenaars szerint, akinek a célja elsősorban az egyes üzleti kultúrák feltérképezése és kutatása volt, a kultúra az a módszer, ahogyan az emberek egy csoportja megoldja problémáit és eldönti a dilemmáit ( Trompenaars és Hofstede az emberek gondolkozása alapján határozza meg, vagy írja le a kultúra fogalmát, ezzel szemben például Clifford Geertz elmélete megint egy másik utat nyit. A kultúra a szimbólumokban megtestesülő jelentések történetileg közvetített mintáit jelenti, a szimbolikus formákban kifejezett örökölt koncepciók azon rendszerét, amelyek segítségével az emberek kommunikálnak egymással, állandósítják és fejlesztik az élettel kapcsolatos tudásukat és attitűdjüket ( Ezekből a példákból is jól látható, mennyire sok és különféle kultúra definíció létezik, mely az elmúlt évszázad során keletkezett. Maga a kultúra ilyen értelemben, mindenki számára egy kicsit mást és mást jelent, ami sokszínűsége igazi kulcsa. A meghatározások részben, együttesen pedig teljesen magukba építik a kultúra közös vonásait, melyek közül a legfontosabbak a következők: a kultúra tanult és nem örökölt a kultúra kollektív, az adott közösség tagjaira igaz, ezért csoport specifikus a kultúra relatív, tehát nincsen köztük hierarchikus viszony (FALKNÉ BÁNÓ [2008]) Geert Hofstede kutatásainak elemzése és a nemzeti kultúra A mi esetünkben a legérthetőbb megközelítés Geert Hofstede álláspontja, miszerint a kultúra a gondolkozás egyfajta kollektív programozása. Elmélete szerint, a kultúrákat olyan egyének alkotják, akik nincsenek szükségeszerűen egymással kapcsolatban, de van bennük valami közös. Ezt nevezi Hofstede a mentális programozottságnak, ami alapján viselkedünk, ami alapján alakulnak tulajdonságaink. Minden embernek más-más tulajdonságai vannak, a három összetevő különbözőségének eredményeképp. Ahogy egy kisgyermek felnő, az impulzusok, amik őt érik, meghatározzák ezek fejlődését. A szociális 9

10 környezet, a tanulás és a személyes tapasztalatok tesznek minket olyan egyedülálló és megismételhetetlen személyiségekké, amilyenek vagyunk. A kultúra tehát egy olyan jelenség, mely bizonyos embercsoportok számára egy közös kiindulási pontot ad. Egy olyan bázist, melynek egyedi sajátosságai teszik tagjaikat különböző és ugyanakkor egységet alkotó emberekké. (FALKNÉ BÁNÓ [2008]) Hofstede arra világít rá, hogy ez a forrás, vagy tudásbázis különbözteti meg a világban élő embercsoportokat. Ez az embertömegeket összekötő dolog hatalmas, kiolthatatlan erőket képvisel. Mindezeken túl válik csak fontossá, az emberek egyéni milyensége. Ez tesz differenciálttá egy azonos kultúrájú népcsoportot: az egyediség. 1. ábra : Az egyediség három szintje a mentális programozásban Forrás: G.Hofstede és G.J.Hofstede [2005] 10

11 Ez Hofstede egyik legszemléletesebb modellje, mely az egyediség három alkotóelemét mutatja be. A számunkra legfontosabb kultúrát, kiemeltem(világoskék) a másik kettő közül. Felette látható a személyiség, mint igen fontos emberi erény. Ez teljes mértékben egyén specifikus, de egyaránt hatással vannak rá az örökölt, és a tanult tulajdonságok. Legalul található az emberi természet, mely a génjeinkbe kódolt, valamint az egész emberiségre jellemző tulajdonságok és képességek összessége. A három szint kölcsönhatásban áll egymással, tehát a kultúrát a személyiség és az emberi természet is folyamatosan formálja.(pencz [2011]) Ezen a vonalon továbbhaladva létezik egy másik, szintén Hofstede által készített szimplisztikus modell, mely egy hagyma egymásra boruló leveleihez hasonlítja a kultúra felszínes, vagy mélyről fakadó mivoltát. 2. ábra: Hofstede-féle hagyma modell Forrás: G. Hofstede [1994] A legkülső réteg a szimbólumok, mely olyan szavak, tárgyak, márkák, divatok stb. összessége, amelyeket az adott kultúrán belül élők ismernek. Könnyen kerülnek a felszínre újak és a régiek hamar el is tűnhetnek. Mivel ez a legkülső réteg, más kultúrák is egyszerűen beépíthetik, átvehetik. 11

12 A következő, még mindig felszínes réteg a hősök, mely élő vagy meghalt, valódi vagy kitalált személyek/lények kategóriája, amik nagy hatással vannak vagy voltak az egyes kultúrák tagjaira. Tetteik, vagy amit képviselnek, legyen az maradandó vagy kevésbé, az emberek számára értéket képeznek. Azért mondható ez felszínes rétegnek mert, lehet például egy rajzfilm szereplője, egy zenekar, egy színész, aki világszerte ismert és popularitásnak örvendő személy, amely nem csak egy adott kultúrában van jelen. A rítusok olyan közös tevékenységek, melyek használata technikai értelemben fölösleges, de az adott kultúrában társadalmi és erkölcsi jelentősége lehet, ezért tagjai végrehajtják őket. Példának okáért az üdvözlési, társalgási, étkezési, valamint az egyéb viselkedési és magatartásformabeli szokások tartoznak a rítusok kategóriájába. A szimbólumok a hősök és a rítusok a gyakorlat(ok) kategóriájába esnek, ami azt jelenti, hogy ezek mind a külső szemlélő által is egyszerűen észlelhetőek. Jelentőségük az adott kultúra tagjai által értelmezett jelentésüktől függ, mely az egyes esetekben teljesen más és más lehet. Az értékek a hagyma legbelső rétegét, értelemszerűen a legfontosabb részét alkotják, amely a külső megfigyelő számára nem érzékelhető. Ez az adott kultúrán belüli általános értékrend, a jó rossz; a helyes helytelen; a természetes természetellenes kapcsolata, amelyekből mindig csak az egyik részesül előnyben. Tehát ezek a normák régóta beépült, tudatos vagy tudattalan cselekedetek és reakciók, melyeket a kultúra képviselői magukkal hordozhatnak egész életük során. Ezen értékek külső szemlélő általi megítélése változhat, Hofstede ezért megkülönböztet ideális és elfogadott értékeket. Az ideális érték a globálisan alkalmazott helyes értékrend, míg az elfogadott érték az egyes kultúrákban elfogadott viselkedési szabály. Hofstede elmélete a kultúra általános értelemben vett megnyilvánulásaira vonatkozik, létezik azonban egy a forrását sokak által vitatott (de főként Goldmannhoz társított) modell, mely a kultúra megjelenési formáit egy képzeletbeli jéghegyhez hasonlítja. A modell lényege, hogy a jéghegy valóságban látható része általában 8/10 vagy 9/10 részed az eredeti méretének. Ez a kis hányad a kultúra azon része, amelynek a személy tudatában van, a többi pedig az agyunk nem tudatos részében lakozik; de minél mélyebben él 12

13 bennünk, annál nagyobb annak fontossága. A legmélyebben lévő dolgoknak még saját anyakultúránk esetében sem vagyunk tudatában egészen addig, amíg nem szembesülünk egy eltérő, idegen kultúrával. (RUDNÁK [2010]) 3. ábra: Goldman-féle jéghegy modell Forrás: Legmélyebb gondolkozási mintáinkat, értékeinket nem tudjuk feltárni. Létezésükre akkor jövünk rá, amikor szembesülünk egy más kultúrából jövő ember különbözőségeivel. Ezek a belső értékek gyerekkorunktól fogva rakódnak egymásra, de amikor felnövünk, már nem tudunk elszakadni tőlük. Ezt azért fontos kiemelni, mert a kontrasztok a vezetésben fő témám jogos alapját képezi, hogy mi alapján lehet egy vezető értékrendje személyenként és nemzetenként is teljesen eltérő, a más nemzetekből való munkatársakkal való érintkezéskor. Hofstede munkásságában továbblépve kirajzolódik egy egészen másfajta, a kultúrát nem rétegekben, hanem sokkal inkább szintekben ábrázoló kategorizálás. Az általa alkotott egységesített kultúrarendszer alkalmas azok elemzésére, illetve az ezekből való következtetések levonására. Szintjei többek között a nemzeti kultúra, a szervezeti kultúra, 13

14 nyelvi hovatartozás szerinti, generációs hovatartozás szerinti, társadalmi osztály szerinti, regionális kultúra, valamint a vallási és/ vagy etnikai kultúra is. Hofstede kutatásainak eredménye, melyet több mint százezer IBM alkalmazotton végzett el, több mint 50, mára már 74 ország lakóját érintette. A nem utolsósorban hatalmas adatbázisa miatt kimagasló jelentőségű kutatás eredményeit az 1980-ban megjelent Culture s consequences: International differences in work-related values c. könyvében tette első ízben közzé. Kiindulópontja tehát a szervezeti kultúra, ill. a nemzeti kultúrák szervezeti kultúrára való hatása volt. (FALKNÉ BÁNÓ [2001:16]). Ez a két témakör szakdolgozatom sarkalatos pontjai, ezért ezeket elemezve szeretnék előrébb jutni kutatásomban. Hofstede kezdetben 4 problémakört figyelt meg kutatásainak kielemzése után. Ezek a: társadalmi egyenlőtlenségek, a tekintélyhez való viszonyulás az egyén kapcsolata a csoporttal a maszkulinitás, illetve femininitás koncepciója a bizonytalanság kezelésének módszerei, az agresszió és az érzések kifejezésének viszonylatában (HOFSTEDE [1994]) Egy olyan hatalmas multinál, mint az IBM a világ minden részéről jelen vannak alkalmazottak, a csoportosítás ezért tud egy ilyen hatásos mintával helyt állni. Való igaz azonban, hogy még egy ilyen nagy cég esetében sem tudunk általánosítani az egész világra nézve. Elég, ha csak a távol-keleti kultúrákra gondolunk, akiknek merőben más a gondolkozásuk az európai és az amerikai szabványhoz képest. A nemzeti kultúrák kategorizálásánál 4 egymástól teljesen különálló, más kultúrákkal összevetve mérhető dimenziót határozott meg, majd később, ezt kiegészítette egy ötödikkel (Michael Bond vezetésével kínai kutatók megfigyeléseinek köszönhetően), melyek a következők: hatalmi távolság individualizmus kollektivizmus maszkulin és feminin kultúrák 14

15 bizonytalanságkerülés rövid- vagy hosszú távú orientáció/gondolkodás A hatalmi távolság azt mutatja meg, hogy a kevesebb hatalommal rendelkező, vagyis főleg az alacsony beosztású egyének a társadalomban, mennyire fogadják el a hatalom egyenlőtlen eloszlását. A kisebb hatalmi távolságú társadalmakban, kiegyenlítettebb a hatalom eloszlása, mert az emberek ennek a távolságnak a csökkentésére törekednek. Az emberek egyenrangú félként kezelik egymást a családban és a munkahelyen is. A vállalatoknál demokrácia (vagyis a dolgozók véleményt formálhatnak a vállalat működéséről, vezetőik számára) és csakis praktikus okokból fenntartott hierarchikus viszony létezik. A felesleges luxuscikkek és kiváltságok a szociális közeg nemtetszését válthatják ki. A nagy hatalmi távolságú közösségekben a társadalmi szakadékok, egyenlőtlenségek természetesnek számítanak, meglétük szükségessége elvárás. A családi viszonyok nem az egyenrangúság szellemében működnek. A gyermek tiszteletadási és engedelmességi magatartását, illetve a szülő nevelési szándékát vélik normális kapcsolatnak. A munkahelyi hierarchia a különböző beosztásúak magasabb, illetve alacsonyabb rangú viszonyának fizetésben való megkülönböztetettségében mutatkozik meg. A főnök beosztottja alárendelt viszonyban áll vele, valamint a feladatokat és az értékítéleteket is ő szabja meg. A státusszimbólumok és a személyes kiváltságok teljes mértékben elfogadottak. Az individualizmus és a kollektivizmus a mai modern világ két legmeghatározóbb társadalmi képe. Az individualista társadalmakban az egyén, az egyéni boldogulás, illetve a szűkebb kör szerepe a fontos. A személyes előrejutás, másokkal való versengés és a jó pozíciókért folytatott küzdelem. Erre jó példa az amerikai és az európai társadalmakban érvényesülő én-kultúra. Ők sokkal függetlenebb egyéniséggel és nyitottabb személyiséggel rendelkező egyének, mint a kollektivista kultúrában élő embertársaik. A kollektivizmus olyan társadalmakat jellemez, melyekben az egyén megszületésétől szorosan összetartó csoportokban él, melynek tagjait a csoportszellem tartja össze és közös erőből munkálkodnak annak sikerességén. A csoport felé gyakorolt hűségért cserébe védelmet és biztonságot nyújtanak egymásnak. Ezt nevezzük "mi-kultúrának. Ez a fajta 15

16 eszmeiség főleg az ázsiai országok, illetve Afrika és Dél-Amerika nemzeteinek kultúrájában fellelhető. Egy vállalatnál is megmutatkozik ez a két fajta besorolás. Egy cégen belül, az egyes osztályok véleménye is különbözhet a témáról. A kollektivisták a csoport közös erejében és annak együtt felépített sikerében hisznek, tagjait az önös érdekkel nem rendelkezők közül választják. A másik oldalon az individualistáknál, a tagok egyéni kompetenciája, ügyessége és tudása juttathatja előnyhöz a különböző dolgozókat. Maszkulin és a feminin kultúrák dimenziójából azt tudjuk, meg, hogy melyek azok az anyagi vagy szociális értékek, amit előrébb helyeznek bizonyos társadalmakban. A maszkulin kultúrákban a férfiak versengő, karrierista, magabiztos jelleme dominál, szemben a nők érzékeny, család felett gondoskodó, szerény jellemével. A feminin kultúráknál ezzel szemben a két szerep egymás felé való közelítése érvényesül. Nem tesz ilyen éles határokat a két nem közé, mindkettő számára legyenek fontosak az emberi kapcsolatok, az érzelmek és a szociális jólét; a kapitalista világ karrierista szellemével szemben. a családban az apák és az anyák egyformán foglalkoznak az anyagi javakkal és az érzelmekkel; a lányok is, meg a fiúk is sírhatnak, de egyikük sem verekedhet; a társadalom rokonszenve a gyengék felé irányul, az oktatásban az átlagos diák a norma, a tanárokban a kedvesség a legtöbbre értékelt tulajdonság, a sikertelenség a tanulmányokban kis balesetnek számít, a fiúk és a lányok ugyanazokat a tárgyakat tanulják; a munkahelyeken az egyenlőség, a szolidaritás és a munkahelyi légkör minősége a hangsúlyos érték, a menedzserek egyetértésre törekszenek és intuícióikra is hagyatkoznak (FALKNÉ BÁNÓ [2001:20]) Magyarországon a maszkulinitás az elterjedtebb kultúrális csapásirány. A bizonytalanságkerülés megmutatja, hogy az adott kultúra tagjai, mennyire érzik magukat biztonságban, mennyire vakmerőek egy új szituációban. A bizonytalanságkerülő kultúrákban az emberek szabályok és törvények segítségével óvják magukat az esetleges ismeretlen, váratlan dolgok történésétől. A biztonsági előírások, táblák, fokozott rendőri felügyelet, mind egyfajta belső félelem vagy feszültség; a fenyegetettségtől való megóvás kísérletei. A bizonytalansággal együtt élő kultúrákban a szabályok sokkal mérsékeltebben mutatkoznak meg. A bizonytalanságot rugalmasan kezelik és inkább érdekesnek, mint 16

17 elkerülendőnek találják. Az ilyen társadalmakban a stressz, valamint a belső feszültség kevésbé előforduló tünet és az emberek kevésbé idegesen élik napjaikat. A multinacionális cégeknél a bizonytalanságkerülés gyakran felmerülő kérdés. A kötött, feszült, komoly iramot és teljesítményt diktáló cégeknél a dolgozók hatalmas presszió hatása alatt kell, hogy megfeleljenek feladataiknak. Ezzel szemben a kevésbé bizonytalanságkerülő elveket valló vállalatoknál a légkör sokkal szabadabb, stressz mentesebb, de ez által nem annyira sarkallja az alkalmazottakat munkájuk gyorsabb elvégzésére. Itt kevesebb a motiváció, de életvitelileg sokkal egészségesebb és kímélőbb ez a rendszer. Az ötödik (később csatolt) dimenzió a Michael Bond és csapata által megfigyelt rövid- vagy hosszú távú orientáció, illetve gondolkozás,,mely később került be később a másik négy mellé. Ez mutatja meg, hogy egy adott társadalom tagjai mennyire terveznek, gondolkoznak előre, életük során. Az inkább hosszú távú gondolkozást előnyben részesítő kultúrák tagjai a tanulást, az egymáshoz való alkalmazkodást, és a célokhoz való ragaszkodást és azok elérését tartják fontosnak. A vállalati dolgozók, bíznak a hosszú, akár egész életen át tartó munkaviszonyban. A rövid távú gondolkozás hívei a gyorsan elért célok - nagyobb erőkifejtéssel elv hirdetői. Többnyire a kitartás, szívósság és önállóságbeli jellemvonásokban jeleskednek náluk. Nem ragaszkodnak a vállalathoz, ha érdekük úgy kívánja, egyből egy másik munkaadó/megbízó, lehetőleg kedvezőbb ajánlatát fogadják el. (HOFSTEDE in FALKNÉ BÁNÓ [2008]) Nem bizonyos egyik fajta gondolkozás sikeressége sem a másik felett, a multinacionális vállalatoknál különösen nehéz általánosítani ilyen kérdésekben. Táblázatba foglalva a következőképp néz ki ez a fajta csoportosítás: Dimenzió Egyik véglet Másik véglet identitás kollektivizmus individualizmus hierarchia nagy hatalmi távolság kis hatalmi távolság nemi jellemzők femininitás maszkulinitás igazság erős bizonytalanságkerülés gyenge 17

18 bizonytalanságkerülés érdem hosszú távú orientáció rövid távú orientáció 4.ábra: Hofstede értékdimenziói Forrás: Hidasi Judit Interkulturális kommunikáció, 2. kiadás [2008] A szervezeti kultúra Ahhoz, hogy kutatásom tárgyához közelebb jussak, megvizsgálom a szervezeti/organizációs kultúra fogalmát, kialakulását és jellemzőit. Hofstede nemzeti kultúrákról szóló modellje nem használható az adott országon belül való szervezetek működésének elemzésére, ezért Handy kutatásaira támaszkodva haladok tovább. A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott, közösen, hasonlóképp értelmezett norma, illetve érték és meggyőződésrendszer. A tagok, ezen elvek követésén túl, ezt az új tagoknak is átadják, mint a legmegfelelőbb magatartásformát és gondolkodásmódot. A cél, a szervezeti normák tudat alatt való, állandó működése a munka során. Ez egyfajta szociális összetartó erő, mely a szervezet egyedi sajátosságait tartalmazza, és amely a dolgozókat közösséggé formálja a megszokott környezeti viszonyok között. Kialakulásának oka egyszerű. Egy vállalat alapításánál, a vezetők hozzáállása, habitusa és egyénisége alapjaiban határozza meg a cég morálját. Az évek folyamán a dolgozók, önhibájukon kívül formálják saját személyiségükkel a vállalat szervezeti kultúráját. Fontos, hogy a vállalat milyen rendszert alakít ki belső hálózatán, és a külső partnerekkel való érintkezéseknél. Nem mindegy, hogy a dolgozók milyen környezetben, hányan és milyen technikai felszereltséggel vannak összezárva. Ezen kívül, hatással vannak rá a vállalat által nem befolyásolható tényezők, például az aktuálpolitika, a gazdasági viszonyok, és a történelmi helyzet. Az egész egy komplex, teljesen egyedi, vitathatatlanul különleges kultúrát hoz létre. 18

19 A szervezeti kultúra jellemző sajátossága például a vállalati rendezvények, ceremóniák és szertartások egyedisége. Ezek olyan rendszeresen, vagy véletlenszerűen létrejövő cselekmények, melyek megerősítik a szervezet egységét, segítenek az összkép formálásában és a közösség építésében. Funkciójuk szempontjából teljesen eltérőek lehetnek, például: díjátadó, évforduló, avató stb. A következő csoport, a céget körüllengő mítoszok, történetek sora, melyek generációkról generációkra terjedhetnek a vállalaton belül. Témájuk, szereplőjük változó, lényegük, hogy a szervezet életében nagy hatással voltak a dolgozókra és ez által fennmaradtak. Ezen kívül ott van még a sajátos nyelvezet, vagy zsargon megléte, amely szintén színesítheti a vállalati kultúrát. Végül a céget hirdető szimbólumok és a dolgozók öltözködése (pl.: munkaruhák), külső megjelenése is tényező, ha egy szervezet kultúrájáról beszélünk. Ezek a jellemzők mind a vállalat egységét, rendszerét és hírnevét hivatottak szolgálni. Tulajdonképpen majdnem minden cégnél észrevehetőek a külső jellemzők, de lényegi fontosságuk a belső értékeknek van, amitől egy szervezet igazán sajátos élményt adhat dolgozóinak Handy-féle modell Ezt a modellt Charles Handy Understanding Organizations című könyvében(1976) láthatjuk először, amiben négy fő szervezeti kultúratípust különböztet meg(borgulya [1996], TERNOVSZKY [1999] in FALKNÉ BÁNÓ 2008), melyek a következők: hatalmi- vagy klubkultúra szerepkultúra feladat-kultúra személyiség-kultúra 19

20 A hatalmi- vagy klubkultúra a főleg kisebb léptékű, családi, baráti alapon alapított vállalkozásokra jellemző. A struktúra egy pókhálóhoz hasonlít, középen a pókkal, aki a területén a legnagyobb hatalommal rendelkező vezető. 5. ábra: hatalmi kultúra Forrás: Handy szerint, ha ezt a kultúrát görög istennek kellene megformálnia, akkor Zeusz lenne a megfelelő a posztra. A centrumból kiinduló hálófonalak a hatalom sugarai. A szervezetben fontosabb a központi személlyel való érintkezés a beosztásnál, mert a beosztásokat ő választja ki, a szabályokat ő szabja meg és a parancsokat is ő adja ki. Előnye, hogy a problémákat hamar megoldja, viszont a szervezet növekedésével a kontroll megtartása nehézségekbe ütközik a klubkultúránál. Kutatásom során vizsgálni fogok, egy hatalmi kultúrára épített vállalatot, melynek igazgatója adott nekem interjút. Érdekes volt megfigyelnem, hogy a beosztottak valóban kizárólag a központi személytől függnek és az ő szavait priorizálják a többiekével szemben. A vezető szerepe itt rendkívül bonyolult, rengeteg odafigyelést és gondolkozást igényel. A szálak nála futnak össze, tehát minden probléma megoldásánál az ő döntése a mérvadó. A szerepkultúra a klasszikus bürokratikus rendszer modellje. Szerkezete egy görög templom felépítéséhez hasonlít. A tetején a homlokzat, mely a vezetésért és a dolgok összehangoltságáért felel, az oszlopok pedig a vállalat különböző osztályai, melyeken a teher nyugszik. 6. ábra: szerepkultúra Forrás: 20

21 A szerepkultúra az ész érveken és a logikán alapszik. A megtestesítő istenség Apolló, a szellemiség és az ésszerűség istene. A munkakörök és az osztályok feladatát szabályok, leírások koordinálják. A munkát betöltő szerepe kevésbé, sokkal inkább a munkakör dominál. Ez a kultúra általában hivatali, kormányzati, állami vállalatokra jellemző. Kutatásom során, ilyen intézmény vizsgálatára érintőlegesen került sor, de későbbi beszámolóm alapján, a fenn említett elvek és rendszerelmélet beigazolódott. A következő típus a feladat-kultúra mely a feladatok sikeres elvégzésére irányítja a figyelmet. Rendszerért leginkább egy kétdimenziós háló formájában képzelhetjük el. 7. ábra: feladat-kultúra Forrás: Az erő és a hatalom a háló metszéspontjaiban található. Ez körülbelül úgy értelmezhető, hogy egy-egy feladat megoldására, különböző osztályokról, részlegekről érkeznek szakértők, a munka elvégzésére. A lényeg itt nem a betöltött funkció, vagy a személyiség fontossága, hanem a szakértelem és a tudás. Ezen kultúra megtestesítője Athéné, a tudományok, a bölcsesség és a találékonyság istennője. Itt a közösen (csoportban) elért eredmény a mérvadó. A csoport, a feladat végzése közben könnyen összehangolódik a közös cél érdekében, megkettőzve annak erejét és a későbbiekben megkönnyíti a jövőben rájuk váró feladatok megoldását. Az utolsó a személyiség-kultúra meg teljes mértékben egyén-centrikus. Az előző három kultúrától eltérően itt nem a szervezet együttes működése hoz eredményt, hanem a személy egyéni érdekei alapján elvégzett munka juttatja sikerhez a szervezetet. Az egyének 21

22 különállóan határozzák meg és teljesítik feladatukat a célok elérésében. Ezt egy egyszerű halmazban, különálló pontok képében képzelhetjük el két dimenzióban. 8. ábra: személyiség-kultúra Forrás: Az ilyen szervezetek általában magasan kvalifikált egyének laza társulásai. A kép is a magányos csillagok galaxisát modellezi. Istene Dionüszosz, a mámor a duhajkodás, és a féktelenség megtestesítője. Viszonylag ritkább rendszer a többinél, de gyakran átformálódik másfajta szervezeti kultúrává. (FALKNÉ BÁNÓ [2008]) Ez a fajta csoportosítás nem a cégek jó, vagy rossz működéséről ad tudomást, sokkal inkább a szervezetek felépítéséről és az ott dolgozók egymáshoz való viszonyáról szól. Mind a négy típusra találtam, egy-egy mélyinterjú alanyt kutatásom során. A velük folytatott beszélgetéseimből kiderült, hogy bármelyik rendszer lehet eredményes és jól működő, ha az adott struktúra elemeit jól használják ki. Fő témám, a kulturális intelligencia szempontjából is rendkívül fontos, éppen melyik szervezeti struktúra részesei vagyunk. Persze vállalatonként más és más a külföldi érdekeltség, de ennek is lesz némi szerepe a későbbiekben. 22

23 2.1.5 A Deal és Kennedy-féle modell Hasonló elven alapul a Terrence Deal és Allen Kennedy szervezeti kultúrák kategorizálása, mely hasonlóképp négy típust vonultat fel. Először az 1982-ben publikált Corporate cultures, the rites and rituals of corporate life című munkájukban került napvilágra 4 szintes modelljük, mely két alappilléren nyugszik. Ezek a vállalt kockázat mennyisége/mértéke és a sikeresség visszajelzésének sebessége (DEAL, KENNEDY[1988] in FALKNÉ BÁNÓ[2010]) A 4 kategória a következő: macho-kultúra összetartás-kultúra kockázat-kultúra folyamat-kultúra A macho-kultúrában a személyek nagy kockázatot vállalva, feladatuk elvégzésének sikerességére, azonnali visszajelzést kapnak. A gyorsaság a lényeg, ami gyakran a siker rovására mehet (mindent vagy semmit). Jelszavuk: keress egy hegyet, és mászd meg! Képviselői karakán, rámenős egyének, akik saját hibájukat nem róják fel önmaguknak, tekintélyüket hatalmuk, sikerük és keresetük határozza meg. A macho-kultúrával nagy kontrasztban áll az összetartás-kultúra, melyben a dolgozók minimális kockázatot vállalva is, azonnali visszacsatolást kapnak munkájuk sikerességét illetően. Jelszavuk: Keress egy igényt, és elégítsd ki! Kis kockázatú, de aktív kultúra, mely az összetartásra és a csapatmunkára ösztönzi tagjait. A megjelenés itt egyáltalán nem, hanem sokkal inkább a dolgozói aktivitás az elismerendő. Főleg szolgáltató cégekre (áruházak, gyorséttermek) jellemző ez a fajta mentalitás. A kockázat-kultúra a komoly, nagy horderejű kockázatok, nagyon lassú visszajelzések (sikermutatók) kultúrája. Ez alatt főleg a tudományos jellegű kutatásokat pl.: 23

24 űrkutatás, gyógyszerkutatás, génkutatás, illetve a nagy multik fejlesztési kutatásai is értjük. Ebben a kultúrában a lassú előrehaladás miatt, a gazdasági események nagyban befolyásolják és veszélyeztethetik a munkafolyamatot. A folyamat-kultúrát alacsony kockázatvállalás és nagyon lassú siker-visszajelzés jellemzi (a visszajelzés nem garantált). Az alkalmazottak teljesítményétől függetlenül kizárólag a munkafolyamat áll a központban. A folyamat-kultúrában résztvevők a másik három kultúra képviselői számára nyújtanak biztos, stabil hátteret. Kötött, bürokratikus, leggyakrabban monoton hivatalnoki rendszer jellemzi. Fontos még elmondani, hogy egy vállalat általában a 4 kultúra keverékéből tevődik össze, mivel különböző osztályok, különböző habitust, munkamorált, rendszert és mentalitást kívánnak meg a dolgozóktól. (FALKNÉ BÁNÓ [2008]) A kutatásoknál minden interjúalanyról megállapítottam melyik kulturális környezetben dolgozik és azt, hogy ettől függetlenül melyiket érzi a legjobban működőnek. A Deal és Kennedy-féle modell kissé direkt és sarkított megfogalmazásmódot használ, de mivel a kockázat és sikermutatók szempontjából osztályoz, alkalmazni tudtam mélyinterjú kérdéseim során Trompenaars szervezeti kultúra modellje Fons Trompenaars modellje ugyanúgy 4 típust különböztet meg az egyenlőség, a személyiség és a feladatorientáltság szempontjából. Ezek a típusok a következők: család Eiffel-torony 24

25 irányított-rakéta inkubátor A család személyi kapcsolat és hierarchiaorientált szervezeti kultúra. Fontos, hogy a tagok közti kapcsolat informális. Trompenaars szerint Spanyolország, Japán, India, Franciaország és Magyarország is ide sorolható. Az Eiffel-torony sokkal inkább feladat és szereporientált kultúra. Formális, bürokratikus struktúrájú, ez a felépítés az alapja minden tevékenységnek. A tagok által betöltött pozíció adta hatalom dominál. Ilyen országok például Németország, Dánia és Hollandia is. Az irányított-rakéta az előző típusoktól eltérően egy egyenlőségen alapuló kultúra. Az Eiffel-torony kultúrához hasonlóan feladatorientált, de nem a módszerek és az eszközök, hanem a cél és a siker tekintetében. Az Egyesült Államokban, Nagy- Britanniában és Kanadában gyakori ez a szervezeti kultúra. Az utolsó az inkubátor kultúra, mely szintén egyenlőségen alapul, mindemellett teljesítmény és személyorientált. A hangsúly az egyén teljesítményén van, nem pedig a szervezetén. Ez a szervezeti kultúra arra szolgál, hogy inkubátorként védje, a benne dolgozó individuumok önmegvalósítását. Ezek általában magasan kvalifikált szakemberek, tudósok, kutatók. Trompenaars szerint a Svéd államra jellemző ez a fajta szervezeti kultúra. (TROMPENAARS [1995] in FALKNÉ BÁNÓ [2008]) Ezek alapján elmondható, ahogy az eddigieknél is, hogy valószínűleg a vállalatoknál önállóan egyik kultúra sem állna helyt, így valószínűleg azok keverékeiből építkeznek. Ez a kutatás során jobban fog körvonalazódni. Nagy szerepet játszik ebben, hogy kiket és hogyan kérdeztem meg, de próbáltam objektív maradni Az interkulturális kommunikáció Közelítve dolgozatom témájának igazi kibontásához, a kulturális intelligencia megértéséhez és eme tudományág részletesebb feldolgozásához, meg kell említenem egy 25

26 nagyon fontos, és ide kapcsolódó témakört, amely az interkulturális kompetencia megnevezést viseli. Az interkulturális kommunikáció nem más, mint eltérő kulturális csoportokhoz tartozó emberek interakciója. Ilyen értelemben tehát az interkulturális érintkezés A náció és B náció fiai között csakúgy, mint ahogy interkulturális különféle társadalmi csoportok között is. (HIDASI [2008:33]) Az interkulturális kommunikáció, mint társadalmi jelenség nem újdonság. A történelem során számtalan példát tudunk megemlíteni a háborúkon és a hódításokon túl is. Ami azonban a mai világban nyer értelmet, az a globalizáció miatt kialakult természetes nemzetköziesedés. Ez az interkulturális kapcsolatok, érintkezések különlegességét a mindennapos élethelyzetek csoportjába tolta át. Ennek mélyreható tanulmányozása az Amerikai kultúrán mutat szignifikáns eredményeket. A népek olvasztótengelyeként (melting pot) aposztrofált Egyesült Államok, minden náció számára szabadságjogokat biztosított, így spektruma az ott élő népek tekintetében páratlan méreteket ölt. A mai kép egy kicsit átalakult. A nemzetek identitástudata Amerikát a népek salátás tálává (salad bowl) változtatta, ugyanis ez már nem a népek asszimilálódásáról, hanem közös szabályokon alapuló együttéléséről szól. Az üzleti szférában, tipikusan a nagyvállalatok esetében elengedhetetlen a más nemzetekkel való kontaktus. A világ a globalizáció és a gazdasági fejlődés miatt egyre kisebb hely lesz mind átvitt, és valós értelemben véve is. Kevesen tudják magukat elkülöníteni a többi kultúra hatásától, akár vállalatról, akár társadalmi csoportokról beszélünk. A nagy többség, akik viszont kapcsolatba kerülnek idegen kultúrákkal, egyre természetesebbnek veszik azok jelenlétét, illetve egyedi sajátosságait. A multik világánál maradva, az újonnan odacsöppent dolgozó első körben talán megütközhet az efféle különbözőségeken. Ezt a fajta élményt, amit az interkulturális interakció során átélünk, kulturális sokknak nevezzük. A korai tudósok, például Kalvero Olberg foglalkozási betegségnek titulálták a kulturális sokkot. Napjainkban azonban a szakemberek ez a sokkélményt, a kultúrák találkozását pozitív jelzésként értékelik. Nem az a kérdés, hogy hogyan kerüljük el a kulturális sokkot, hanem az, hogy hogyan kezeljük azt (ADLER [1991] in FALKNÉ BÁNÓ [2008:83]). 26

27 A kulturális sokk általában annál nagyobb, minél nagyobb a kulturális különbség az addig ismert és a befogadó környezet között. Egyszerű az oka: minél távolabbi civilizációval érintkezünk, annál kisebb az esélye, hogy a mi gesztus, kifejezés és gondolkozásrendszerünk hasonul egymáshoz. Nem mindegy, hogy lelkileg mennyire vagyunk felkészülve egy ilyen találkozásra. Fontos, hogy ne stresszes, kimerült, vagy dühödt állapotban kerüljön sor egy interkulturális érintkezésre. Ilyenkor sokat segíthet egy megértő társ, család, vagy a barátok együtt érző, bíztató szavai. Hofstede 4 lépcsőben írja le a kulturális sokk fázisait. Az első az eufórikus fázis, amikor először kerülünk szembe az idegen kultúrával. Az első benyomások általában pozitívak, mivel nem látunk a felszín alá. A második a tényleges kulturális sokk, mikor igazán megmutatkoznak a kultúrák közti különbségek, eltérések. Alap dolgokat kell átértelmeznünk újra, mely gyakran kétségbeeséssel tölti el az embert. Ilyenkor felléphet még stressz, aggodalom, reménytelenség, zavartság, amik fejfájással, alvási problémákkal, gyomorpanasszal stb. járhatnak. A harmadik fázis az akkulturáció, tehát az idegen kultúrába való beilleszkedés, mely folyamat során az egyén megtanulja, hogyan alkalmazkodjon az új környezeti, társadalmi és szokásbeli változásokhoz. Az utolsó lépcsőfok a stabil szellemi egyensúlyállapot elérése, mely 3 módon történhet. Az egyén vagy továbbra is kívülállónak érzi magát, vagy elfogadja a saját és az új kultúra együttes jelenlétét az életében, vagy asszimilálódik az új környezettel és annak a társadalomnak a tagjává válik (HOFSTEDE] in FALKNÉ BÁNÓ [2008:84-85]) Hoopes-féle interkulturális fejlődési modell Az interkulturális megfelelés, vagyis az interkulturális kompetencia több kutatót is gondolkozásra késztetett. Hoopes D. S. és Bennett J. M. egymástól eltérő, de sokban hasonlító modelljeinek tüzetes vizsgálata után, szeretném vázlatosan ismertetni a interkulturális fejlődés állomásait. 27

28 Hoopes hét állomást különböztet meg egymástól, melyek a következők: I. Etnocentrizmus: Annak feltételezése, hogy önmagunk világképével azonosat vall mindenki az egész világon. II. III. IV. Tudatosítás: Annak felismerése, hogy léteznek a saját világképünkön kívül másfajta alternatívák, másfajta nézőpontok szerinti értékelések. Megértés: Az eltérések okainak feltárása, megértése és átgondolása. Elfogadás, tiszteletben tartás: Egy másik kultúra működési rendszerének és felfogásának tiszteletben tartása. V. Értékelés-megbecsülés: Az idegen kultúra abszolút értékeinek felismerése és elismerése. VI. VII. Szelektív alkalmazás: Bizonyos szempontok alapján a másik kultúra néhány sajátosságának magáévá tétele. Asszimiláció (bikulturalizmus/multikulturalizmus): A másik kultúrához való alkalmazkodás, az értékeivel való teljes azonosulás céljával. Ez a fajta sorrendiség meghatározó volt Milton J. Bennett modelljének felállításakor. Az ő általa készített modell leképezi a fejlődési folyamatot, ami az interkulturális interakció során létrejön, illetve megengedi az azok közötti átjárást és a visszacsatolást. (HIDASI [2008:149]) Bennett interkulturális érzékenység fejlesztési modellje Bennett J. Milton hat szintet állapít meg a folyamatban, melyeket két fázis köré csoportosít. Az első három szint az etnocentrizmus fázisba tartozik. Az etnocentrizmus egy olyan viszonyulási mód, melyben egy másik kultúrát a saját kultúránk normái és értékei szerint ítélünk meg. Az utolsó három az etnorelatív fázisba esik. Az etnorelativizmus olyan viszonyulási mód, melyben az adott kultúra képviselői más kultúrák megértésére, velük való alkalmazkodásra törekednek. A tagadás szint, amikor az emberek nem vesznek tudomást a tőlük kulturálisan különbözőktől. Ez a megvalósult etnocentrizmus, itt az egyének általánosítják, az összes különböző kultúrát, sztereotipizálva azokat. 28

29 A védekezés fázis, amikor felismerik a kulturális különbségeket, de csak távolról szemlélik az idegen kultúra tagjait. Az eltéréseket általában negatívan értékelik, saját kultúrájuk felsőbbrendűségét hirdetik. A minimalizáció szintjén az egyének felismerik és elfogadják a nem szembetűnő, felszínes kulturális különbségeket, de ettől eltekintve, mindenkit egyformának gondolnak. Ennek okán számos kulturális eltérést, globálisan elfogadott értékként kezelhetnek. Az etnorelatív fázis első szintje az elfogadás, melyben nem az ember saját kultúrája az egyetlen lehetséges út. Itt már természetesnek gondolják más kultúrák eltérő gondolkozásmódját és viselkedési formáit, akkor is ha az nem nyeri el tetszésüket. Az alkalmazkodás Bennett szerint, az egyik legfontosabb fejlődési szint. Itt már nem csak elfogadják más kultúrák értékrendszereit, hanem megpróbálnak alkalmazkodni hozzájuk. Ennek a szintnek az elérése általában, magas szintű interkulturális kompetenciával bíró egyénekre jellemző. Hoopes-éhoz hasonlóan itt jön szóba a bikulturalitás vagy multikulturalitás, amikor is egy személy több kultúra viselkedési és magatartásbeli, valamint egyéb kulturális normáit elsajátította. Az utolsó szint az integráció, mely a legmagasabb elérhető szakasz. Amikor az emberek elérik az integráció szintjét, olyan identitást alakítanak ki, melyben interkulturalistának tekintik magukat, tehát a két kultúra közötti egyénekké válnak, ami miatt aktív közvetítői lehetnek bármilyen e két kultúra közötti interkulturális kommunikációnak (BENNETT[1998] in FALKNÉ BÁNÓ [2008]). Ez a fajta modell borzasztó hasznos részét képezi dolgozatomnak, a mélyinterjúk eredményeinek elemzésekor. Az összes alany interkulturális érzékenységi szintjét felmértem, nagyjából az előre gondolt eredményt kapva. Erre később is kitérek, de úgy érzem, ez a fajta érzékenység nagyon sokban múlik az egyén személyiségén és lelkiállapotán. Mielőtt elkezdeném a kulturális intelligenciát, vagyis dolgozatom fő témáját kibontani, szeretném bemutatni az egyik általam vélt, legbefolyásolóbb és egyben legfontosabb külső jelenséget, ami ma a bármely kultúrában élő ember számára, egyértelműen hatást gyakorol. 29

30 2.2.4 A globális falu elmélete Az elméletet Marshall McLuhan kanadai médiaszakember alkotta meg 1962-ben. Először, többek között a Gutenberg-galaxis című könyvében ír róla, melyben főleg azzal foglalkozik, hogy a könyvnyomtatás milyen folyamatokat indított el és mennyire változtatta meg az emberi tudatot. A teória lényege, hogy a modern elektronikus kommunikáció fejlődésével, az egész világ egy apró hellyé zsugorodik, mivel az információk olyan gyorsan terjednek a föld egyik pontjáról a másikra, akár egy faluban a hírek. Többen állítják, hogy ezzel a mai világháló létrejövetelét jósolta meg. Az azonban bizonyos, hogy az elektromagnetikus felfedezések újra létrehozták minden emberi viszonylatban az egyidejűség mezőjét, úgy, hogy a mai emberiség családja most a globális falu állapotában él. Az egyetlen korlátozott térben élünk, amelyben a törzsek dobjai visszhangzanak. (MCLUHAN [1962:173]) Ez a mai világban azt jelenti, hogy egy eseményről, ami például Ugandában történik, rövid idő elteltével a világ másik részén is tudomást szerezhet szinte bárki. Globális értelemben véve, a szabad kommunikáció határtalan és eltörölhetetlen eszközzé vált. A folyamatok és a verseny felgyorsult, az információk áramlása folytonos és állandó. Az üzleti világban ez a fajta iram óriási harcot generál, de ugyanakkor segíti is a vállatok működését. A közösségi oldalak, az , a telefon és az egyéb kommunikációs eszközök fejlődése az interkulturális kapcsolatokra is nagy hatással van. Fejlődésükkel egyenesen arányosan nő a kultúrák közti érintkezések száma. Mint az később is ki fog derülni, az interjúk elemzésénél, a más nemzetekkel való kapcsolattartásnál az átlagember (ez alatt a magyarokat értem) eleinte kényelmi és védettségi szempontból, nem gyakran törekszik a személyes kapcsolatfelvételre. Sokkal egyszerűbb és kevésbé körülményes az en keresztüli kommunikáció, amelyben az interkulturalitás hatása alig érezhetően nyilvánul meg. A személyes tapasztalatok meglétének feltétele elengedhetetlen a Bennett féle integráció elérése felé. 30

31 2.3.1 A kulturális intelligencia Az eddigi szekunder kutatásom tetőpontja, dolgozatom célját és témáját tekintve a kulturális intelligencia, azaz cultural intelligence (CQ) megértése és feldolgozása. Ebben a témakörben összpontosul mindazon tudásanyagok összessége, amit eddig a munkám során összegyűjtöttem. A kulturális intelligencia fogalma nagyon friss. Először Earley és Ang [2003], később Earley és Mosakowski [2004] határozzák meg először, de az interkulturális kompetencia fogalomköréből eredeztetik. A CQ a szervezeti pszichológia területébe besorolható mutató/elmélet melynek lényege, hogy megtudjuk mennyire képes egy adott személy egy más kultúrával rendelkező egyénnel sikeres, produktív módon együttműködni, illetve mennyire tudja egy idegen környezetben feltalálni magát. A kulturális intelligencia kognitív úton, és az érzelmek és észlelés egyidejű fejlesztésével létrehozott készségek és kompetenciák összessége, mely lehetővé teszi, hogy az egyén hatékonyan tudjon alkalmazkodni egy új kulturális környezethez. (BORGULYA [ 2010] in FALKNÉ 2012) P.Christopher Earley és Soon Ang erről értekező közös munkájukat 2003-ban publikálták, melynek címe Cultural Intelligence: Individual Interactions Across Cultures. Művükben megkülönböztetik az érzelmi intelligenciával és a kulturális intelligenciával rendelkező egyén gondolkodásmódját. Az érzelmi intelligenciával rendelkező ember két fő személyiségtípust tud könnyen szétválasztani: az egyik az általános/univerzális ember a másik pedig az egyéni sajátosságokkal bíró ember. Ezzel szemben a kulturális intelligenciával rendelkező ember három típust tud szétválasztani. Az első kettő az előzővel megegyezően az általános ember, az egyéni sajátosságokkal bíró ember, és a harmadik pedig az ember a kulturális háttere tekintetében. Tehát példaképp, aki rendelkezik számottevő kulturális intelligenciával az, egy más nemzetiségű ember viselkedéséből, magatartásából képes különválasztani az átlagosan minden emberre jellemző tulajdonságokat, az egyéni, speciális sajátosságokat és az adott kultúra különlegességeit. Szerintük ezért is van az, hogy például egy menedzser lehet, hogy a saját környezetében magas szociális érzékenységgel és intelligenciával rendelkezik, de idegen környezetben sokkal kevésbé hatékony, sőt néha unintelligens módon cselekszik (EARLEY és ANG [2003]). 31