INTÉZMÉNYVEZETÉS MÓDSZERTANA II. Dr. habil Móré Mariann Egyetemi docens

Átírás

1 AZ INTÉZMÉNYVEZETÉS MÓDSZERTANA II. Dr. habil Móré Mariann Egyetemi docens

2 Továbbhaladás Az intézményvezetés módszertana I Ismétlés

3 Ismétlés 1: Szervezeti kultúra A szervezetek megismerése kapcsán azt kell megérteni, hogy a szervezet tagjai miképpen értelmezik azt a világot, amelyben dolgoznak Szervezeti kultúra: A szervezet tagjainak filozófiája Az utak és módok, ahogyan ebből gyakorlat válik A működésben érdekeltek értékeit, gyakorolt hatásait A személyközi kapcsolatok hatásait Az intézményben élő legendákat A tagok teremtik meg környezeti kölcsönhatásban

4 Szervezeti kultúra és tanulószervezet Ha egy szervezet fenn akar maradni, akkor - kreatívan kell alkalmazkodnia a körülményekhez, vagy - képesnek kell lennie arra, hogy alkotó módon változtasson a körülményeken. Az ehhez szükséges szervezeti kultúra: - öndiagnózis - önmenedzselés - nyitottság

5 1. Aspiráció- közös jövőkép Tanuló szervezeti kultúra alapelvei Feltétel: viták, megbeszélések, konfliktusok 2. Aspiráció személyes kontroll, személyes irányítás Érett személyiségek, hatékony társas kapcsolatok 3. Párbeszéd, gondolati sémák a szervezetet fogva tarthatja 4. Párbeszéd, együttműködés egyéni gondolatok, közös gondolkodás, egyéni fejlődés 5. Komplexitás, rendszerszintű gondolkodás mélyben húzódó tendenciák

6 A szervezet képessége a tanulásra 1) Tudás átvihetőség szintje: egyértelműen megfogalmazott tudások könnyen átvihetőek, a tacit, nem formalizált tudástípus nehezen vihető át. 2) Minél befogadóbbak az alkalmazottak az új tudást illetően, annál hatékonyabb a szervezeti tanulás. Motiválás= saját érdek Idő és erőforrások. 3) Korábbi tapasztalat hatása: a korábbi tanulási folyamat lefolyásával a korábbi tapasztalatok megosztása.

7 A tudás beépítése a szervezetbe 1) Szocializáció (tacit tudás tacit tudás): az alkalmazottak között a kialakult és nem formalizált tudás átadása. A tudás birtokában levő személy viselkedésének megfigyelésén alapul az új tudás elsajátítása. 2) Externalizáció (tacit tudás explicit tudás): A tudás összefoglalása és alkalmazási lehetőségeinek megfogalmazása. A felhalmozott tapasztalatot procedúrákban és szabályokban rögzítik. 3) Kombináció (explicit tudás explicit tudás): A különböző tudástípusok összefoglalása egy nagy rendszerbe. A modern tudásmenedzsment témája. 4) Internalizáció (explicit tudás tacit tudás): A formalizált tudás elsajátításának során születő készségszintű tudás. A tanulás során az explicit tudásból tacit tudás alakul ki, mely személyes know-how formájában jelentkezik. Megjelenési formája például a tréningeken tanult eljárások alkalmazása révén kialakuló tudás.

8 A tanulást gátló és támogató tényezők (vezető) Gátló A megfelelő vezetői attitűd és elkötelezettség hiánya (nincs idő, energia, erőforrás) A vezetés elkötelezettsége Támogató A tanuláshoz szükséges vezetői kompetencia hiánya Tanulásra képes vezetői csapat Bizonytalan jövőkép és stratégia Rövid távú teljesítménykényszer Centralizált döntéshozatal Pénzügyi válsághelyzet Mozgósító jövőkép Tanulást segítő egyéni képességek Tanulásra erőforrások Rugalmas szervezeti struktúra Számítógépes rendszerek hiánya

9 Szervezeti kultúra és beillesztés: elméleti alapok A beillesztés szocializációs megközelítésben Az egyén szervezethez történő alkalmazkodása Meghatározó szerepe van az információnak: feladat: információ a speciális munkakövetelményekről szerep: információ az interperszonális hálózatról, a kommunikációs csatornákról csoport: információ a közvetlen munkacsoportról, a légkörről szervezet: információ a szervezeti kultúráról

10 Szervezeti kultúra és beillesztés: elméleti alapok A beillesztés EEM megközelítésben a munkaidő-szabályozás ismertetése a szervezeti hierarchia megismertetése munkavédelmi szabályok ismertetése elősegítés: a társas kapcsolatok kialakításában támogatás: a munkavégzéshez kapcsolódóan segítés: a szervezet megismerésében találkozó a munkahelyi vezetőkkel a munkahelyi kultúra megismertetése

11 Szervezeti kultúra és beillesztés: elméleti alapok A beillesztés vezetői megközelítésben Saját vezetői alkalmasság Elvárások megfogalmazása A mentor kijelölése Beillesztési rendszer kezdeményezése

12 Szervezeti kultúra és beillesztés: elméleti alapok A beillesztés az egyén megközelítésében szociális motívumok: más emberekhez való viszony, kapcsolatteremtés kognitív motívumok: környezet, tárgyak, elvek megismerése önintegráló motívumok: önbecsülés megőrzése, önbizalom

13 Szervezeti kultúra és beillesztés: elméleti alapok A beillesztés kommunikációs megközelítésében - Főnök - Kollégák - Új munkatárs - Mentor

14 Szervezeti kultúra és beillesztés Kutatási előzmény: Nagy Mária (2004) 9 intézmény 13 pályakezdő első éve Eredmények: 7 intézményben nincs beillesztési folyamat 1 intézményben nincs óralátogatás Lehetőség: nincs végzős osztályban óra Összegzés. A pályakezdő kész tanár

15 Szervezeti kultúra és beillesztés Saját kutatás: 298 pályakezdő kérdőíves vizsgálata Eredmények:

16 Szervezeti kultúra és beillesztés

17 Beillesztési kutatás vállalati környezetben Saját kutatás: 438 munkavállaló

18 Beillesztési kutatás vállalati környezetben

19 Mentorálás A tanárjelölt előzetes ismereteinek, attitűdjeinek megismerése (Ki vagyok én?) A szervezettel kapcsolatos tudásmegosztás Szervezeti ismeretek, kapcsolati háló (Hol vagyok én?) Problémaközpontú, élményszerű tanulás Reflektivitás (nyitottság), portfólió!!!

20 Mentorálás ÉS A MENTOR????? Képzés Vállalás

21 Mentorpedagógus

22 Mentorpedagógus

23 SZTE vizsgálata: mentor tulajdonságok Tulajdonság Válaszok aránya (%) Szakmailag felkészült 63 Empatikus 49 Segítőkész 49 Kommunikatív 39 Elhivatott 34 Nyitott 32 Együttműködő 30 Példamutató 30 Innovatív 29 Rugalmas 27 Tapasztalt 27 Türelmes 27 Motivált 27 Hiteles 22 Jó szervező 20 Kritikus 20 Támogató 15 Szociálisan érzékeny 12

24 Ismétlés 2: Intézményvezetés A vezetés forrásai: Anyagi erőforrások Emberi erőforrások Pénzügyi erőforrások Információs erőforrások

25 Ismétlés 3: A vezetői hatalom A működtetés alapja a hatalom A vezetői hatalom forrásai: Pozícióból eredő hatalom (pályázat, kinevezés) Az erőforrás birtoklásából eredő hatalom (a pozícióból ered) Személyiségből eredő hatalom (autonómia, értékrend, empátia) Tudásból eredő hatalom (szakmai megítélés, többlettudás, pedagógiai felkészültség) Befolyásból eredő hatalom (személyiség és tantestület, tekintély)

26 Ismétlés 4: Vezetés/irányítás/menedzsment az oktatásban Irányítás: teljes körű és korlátozott (autonómia) Vezetés: Az iskola, mint oktatási intézmény: a munka tartalma Az iskola, mint pedagógiai intézmény: speciális nevelési igények kielégítése, a feltételek megteremtése, döntések, tervezés, szervezés, ellenőrzés, motiváció Menedzsment: piaci viszonyok felismerése, szolgáltatásnyújtás,

27 Vezetés: irányítás és igazgatás Irányítás: a felsőbb szervezet útmutatása a vezetéshez Távlatokra tekint Elvi vagy operatív Igazgatás Hierarchikus tevékenységrendszer Annak a feladatnak a gyakorlati megvalósítása, amelyre az adott tevékenység irányul

28 Vezetés: csoportépítés Csoport:= két vagy több egyén, akik interakcióban vannak egymással, kölcsönösen függnek egymástól, önmagukat, és mások őket a csoporthoz tartozónak definiálják, osztoznak a normaalakításban és részt vesznek az egymásba kapcsolódó szereprendszerben, befolyásolják egymást, a csoportot jutalmazónak találják, és közös célt próbálnak elérni.

29 Vezetés: a hatékony csoport A csoportcélok mindenki számára világosan megfogalmazottak és tisztázottak. A tagok nyitottak egymás felé. A részvétel és a vezetés elosztott a tagok között (lehetőség) A csoportdöntési folyamat rugalmasan illeszkedik a helyzet megkövetelte szükségletekhez. Az egyéni befolyás mértékét az egyéni képességek, a gyakorlottság határozza meg. A csoport tagjai bátran felvállalják a véleménykülönbségekből adódó konfliktusokat Magas a csoport kohéziója A csoport problémamegoldó képessége magas szintű. A csoporttagok együtt értékelik ki a csoport hatékonyságát

30 Csoportkérdőív Minden egyes résznél összesen 10 pontot adjon aszerint, hogy melyik mondat írja le legtalálóbban az Ön viselkedését. A pontokat bármilyen arányban eloszthatja: akár az összes válasz mellé írhat pontokat, de közülük egyre is adhat tíz pontot. A pontszámokat írja be a kérdőív végén lévő táblázatba. I. Azzal veszem ki részem a csapatmunkában, hogy a) gyorsan észreveszem és megragadom a kínálkozó lehetőségeket. b) szinte bárkivel együtt tudok dolgozni. c) sosem fogyok ki az ötletekből. d) kihozom a többiekből, amit a csapatért tenni tudnak. e) mindent végigcsinálok, amit elkezdtem. f) ha a várható végeredmény indokolja, kész vagyok átmenetileg népszerűtlenné válni. g) ismerős helyzetekben gyorsan meg tudom ítélni, mely lépések lennének célravezetők. h) előítélet és elfogultság nélkül teszek alternatív javaslatokat, amelyeket indokolni is tudok.

31 Csoportkérdőív II. A csapatmunkában talán hátrányos, hogy a) kényelmetlenül érzem magam egy megbeszélésen, ha az nincs megfelelő módon előkészítve és irányítva. b) túlságosan támogatom azokat a javaslatokat, amelyeknek a csoport nem szentel kellő figyelmet. c) ha új ötletekkel lehet előhozakodni, többet beszélek a kelleténél. d) túlságosan tárgyilagosan gondolkodom ahhoz, hogy lelkesedjek a közös célokért. e) erőszakosnak és önkényesnek látszom, amikor megpróbálom elérni, hogy valamilyen problémát megoldjunk. f) nem tudok vezéregyéniség módjára viselkedni, aminek talán az az oka, hogy túlságosan is figyelembe veszem a többiek véleményét. g) ha valami új jut eszembe, hosszan elmerengek rajta, és elmulasztom, ami közben történik. h) munkatársaim szerint túl sokat aggódom feleslegesen a részletek és a várható nehézségek miatt.

32 Csoportkérdőív III. Ha másokkal közös projekten dolgozom, a) anélkül tudom befolyásolni őket, hogy ezt nyomasztónak éreznék. b) állandóan figyelek, nehogy gondatlanságból hibát kövessünk el, vagy kihagyjunk valamit. c) cselekvésre ösztönzöm őket, ha azt tapasztalom, hogy csak az időt vesztegetjük, és nem teszünk lépéseket célunk megvalósítására. d) lehet számítani rá, hogy eredeti ötletekkel fogok előállni. e) ha a csapat érdeke megkívánja, mindig támogatom az értelmes javaslatokat. f) érdekelnek a legújabb ötletek és fejlemények. g) megfontolt ítéleteket hozok, és ezt a többiek is értékelik. h) a munkaszervezésben lehet rám számítani.

33 Csoportkérdőív IV. A csapatmunkához való viszonyomat az jellemzi, hogy úgy érzem, lehetőséget jelent számomra, hogy a munkatársaimat jobban megismerjem. akkor is hangot adok ellenvéleményemnek, ha kisebbségben maradok. általában meg tudom cáfolni a téves nézeteket. tudom, hogyan kell hozzáfogni egy terv gyakorlati megvalósításához. kerülöm a túlságosan kézenfekvő megoldásokat és a járatlan utat keresem. a közös munka során mindig a tökéletesre törekszem. hasznosítom csoporton kívüli kapcsolataimat. minden vélemény érdekel, de ha dönteni kell, nem sokáig habozom.

34 Csoportkérdőív V. Azért lelem örömömet a munkában, mert a) szeretek különféle helyzeteket elemezni és választási lehetőségeket mérlegelni. b) érdekel a problémák gyakorlati megoldása. c) szeretem érezni, hogy részem van a csoporton belüli jó munkakapcsolatok kialakításában. d) nagymértékben tudom befolyásolni, hogy milyen döntés születik. e) érdekes emberekkel találkozhatok. f) meg tudom győzni az embereket arról, mit kell tenni. g) elememben vagyok, ha egy feladatra összpontosíthatok. h) szeretem használni a képzelőerőmet.

35 Csoportkérdőív VI. Ha hirtelen nehéz feladatot kapok, melyet ismeretlen emberekkel rövid idő alatt kell megoldani, a) visszavonulok és elgondolkodom a megoldáson, mielőtt munkához látnék. b) megpróbálok együtt dolgozni azzal a személlyel, aki a leginkább konstruktív módon viszonyul a feladathoz - bármilyen személyiség is legyen. c) megpróbálom felosztani a feladatot és megállapítani, hogy ki melyik részét tudná elvégezni. d) biztosan nem kerülök időzavarba, hiszen szeretem mihamarabb megoldani a feladatokat. e) nem veszítem el a nyugalmamat, hanem higgadtan mérlegelem a teendőket. f) akkor sem veszítem szem elől a célt, bármilyen nyomás nehezedik rám. g) kész vagyok kézbe venni az irányítást, ha úgy látom, hogy nem sikerül előrelépnünk. h) elindítom a beszélgetést, hogy másokat is gondolkodásra késztessek, és valahogy elkezdjük a közös munkát.

36 Csoportkérdőív VII. A közös munka során felmerülhet az a probléma, hogy a) türelmetlennek mutatkozom azzal szemben, aki gátolja az előrelépést. b) kritikát kapok, mert túlságosan elemző és nem eléggé intuitív módon gondolkodom. c) feltartom a csapatot, mert biztos akarok lenni abban, hogy mindent rendesen elvégeztünk. d) könnyen elunom magam. Mert csak egy-két olyan ember van, akinek a jelenléte ösztönzőleg hat rám. e) nehezen kezdem el a munkát, ha még nem tettük világossá a célokat. f) nehezen tudom elmagyarázni bonyolult gondolataimat. g) olyasmit követelek másoktól, amit magam nem tudnék teljesíteni. h) ha sokan nem értenek velem egyet, nem ragaszkodom eléggé a saját véleményemhez

37 Értékelés

38 Értékelés

39 Értékelés

40 Értékelés

41 Vezetés: kommunikáció A kommunikáció funkciói: Érzelmi funkció Motivációs funkció Információs funkció Ellenőrzési funkció Tárgyalás Értekezlet

42 Vezetés: kommunikáció Mutasd be önmagad egy rövid írásban Milyen módon reagálsz a nyilvános beszédet igénylő helyzetekre? Milyennek tartod a kommunikációs készségeidet?

43 Kommunikációs lépcsősor 1. lépcső: külső jegyek (megjelenés), technikai tudás 2. lépcső: a téma fontossága 3. lépcső: figyelem a hallgatóságon

44 Prezentáció Azt hiszed veled nem fordulhat elő? Képzők képzése Marketingtevékenység

45 Alapok A siker 90%-a = felkészültség A beszédkészség tanulható Tartalom Forma Hallgatóság Körülmények

46 Prezentációs hibák

47 Prezentációs hibák Túl sok betűtípus Ne használjunk egy-két típusnál többet, mert a hallgatóság a tartalom helyett a formán gondolkozik majd Nem feltétlen q kézírás lesz jó Zavaros lesz minden

48 Prezentációs hibák Nem megfelelő háttér Nem megfelelő betűszín A fényviszonyokat is figyelembe kell venni

49 Csicsa!!!! Prezentációs technikák

50 Kommunikáció

51 Kommunikáció: Tárgyalás A tárgyalás eltér a hétköznapi kommunikációs helyzetektől. Tárgyalási helyzet akkor alakul ki, ha a hatalmi különbségek már nem meghatározóak A tárgyalás tulajdonképpen szerepjáték

52 Tárgyalási stílus Szelíd tárgyalás: a résztvevők barátok a cél a megegyezés, kerüli az összecsapásokat Kemény tárgyalás: a résztvevők ellenségek, a cél a győzelem, álláspontjához ragaszkodik, fenyegetéseket tesz Elvkövető tárgyalás: leválasztja a személyeket a problémáról, érdekekre és nem a pozíciókra összpontosít

53 A tárgyalás fázisai Az előkészület fázisai: A tervezés, átgondolás a ráhangolás Az interakció fázisai a jó légkör kialakítása a nyitás a felderítés az ajánlattétel az alku a megállapodás Az utógondozás fázisa

54 Az előkészület fázisai információk gyűjtése a lényeges és lényegtelen információk elkülönítése elemzés, vázlatkészítés, a demonstráció összeállítása pénzügyi korlát meghatározása pozitív beállítódás kialakítása helyszínfelmérés

55 Az interakció fázisai: A jó légkör kialakítása: köszönés, bemutatkozás megjelenés semleges témaválasztás pozitív kapcsolat kiépítése

56 Az interakció fázisai Nyitás: a koncentráció időszaka a kommunikációs zavarok még nem működnek az válik irányítóvá, aki először tesz javaslatot egy téma megvitatására

57 Az interakció fázisai Felderítés: - az-e a partner álláspontja, mint amit a felkészülés során feltételeztünk - mindkét fél előadja álláspontját - most kell tisztázni, ha valamit nem értünk Ajánlattétel: taktikai lehetőség az indító ajánlat megtétele.

58 Az interakció fázisai Alku: klasszikus alkutaktikák A bolondosan viselkedés taktikája: műsort kell rendezni, amellyel bizonyítható az érzelmi elkötelezettséget Nagy bödön taktika: magasra kell tenni az igényeket A tekintélyes szövetséges taktikája A kiszáradt kút taktikája: határozottan mondd azt, hogy már nem tudsz több engedményt tenni

59 Az interakció fázisai Alku: klasszikus alkutaktikák Árverés taktika: tedd a versenytársakkal való találkozást azonos időre és várakoztasd őket Oszd meg és uralkodj taktika: a csoport egyik tagjával előzetesen fogadtasd el álláspontodat, s ezzel ő segít a többiek megnyerésében Az időre játszás taktikája: hagyd abba a tárgyalást, majd tárgyald újra az egészet

60 Az interakció fázisai Alku: klasszikus alkutaktikák Fadarab taktika: ülj, mint egy fadarab, rezzenéstelen arccal Légy az ördög szószólója taktika: érvelj az ellenfél javaslatával szemben: Meglepetések taktikája: a taktikán drasztikusan, meglepetésszerűen változtass

61 Az interakció fázisai Megállapodás: megtenni a végső ajánlatokat ismétlő kérdések rövid állítások (tehát.)

62 Az utógondozás fázisa összegzés a megállapodás pontokba foglalása jegyzőkönyv készítése

63 Az értekezlet Bármely egyszerű problémát megoldhatatlanná lehet bonyolítani, ha elég értekezletet tartanak róla. (Murphy törvénykönyve) Ha azt akarom, hogy egy probléma néhány hétig ne kerüljön elő, létrehozok egy bizottságot, vezetőjének megteszem XY-t, és megkérem őket arra, hogy értekezleteken vitassák meg az ügyet (Debrecen polgármestere) Az értekezlet a tárgyalás egy speciális formája, ahol három vagy több személy egy közös cél érdekében gyűlik össze, és a cél elérésének elsődleges módja a verbális kommunikáció

64 Az értekezlet Potyautas nem kell! A cél világos legyen Hatékonyság: előkészítés, a kommunikáció módja Időgazdálkodás Vezetési feladatok Nincs győztes!!

65 Az értekezlet típusai Információs értekezlet Információ elosztó Döntés előkészítő Döntési értekezlet Információgyűjtő Problémamegoldó Döntéshozó

66 Az értekezlet típusai Jellemzők Résztvevők száma Résztvevők jellemzői Kommunikációs folyamat A helyszín elrendezése Hatékony elnöklési stílus Hangsúly Bármennyi Információs értekezlet Összefüggésben az információval A vezetőtől a résztvevők felé, vagy fordítva Osztályterem Határozott, direktív Tartalom Döntési értekezlet < 12 Döntési felelősök, közreműködők Interaktív Konferenciastílus Bevonó Párbeszéd és problémamegoldás

67 Az értekezlet előkészítése Mit, Kikkel, Mikor, Hogyan, Miért, Milyen eredménnyel, Mennyi idő alatt?

68 Megvalósítás Tartalom Információk Tudás attitűdök Kommunikáció Együttműködés Figyelem Koncentráció Bizalom Szerkezet Formai megvalósítás ülésvezetés

69 A szereplők: az elnök Szerep Megvalósítási fázis Előkészítési fázis Tartalom Kommunikáció Szerkezet Elnök A várható nézőpontok, a résztvevők körének megismerése. Szabályozási javaslatok. Helyszínre vonatkozó feladatok Az információk megszerzése Döntési képesség vizsgálata Akcióterv készítése Hozzászólás elősegítése A támogatás mintaértéke Konfliktusok feloldása Visszatükrözés Személyeskedés tiltása Agresszivitás tiltása Napirend Szerepek kijelölése Célok elfogadtatása Adatok elemzése Döntéshozatal előkészítése, alternatívák

70 A szereplők: a főnök Szerep Megvalósítási fázis Előkészítési fázis Tartalom Kommunikáció Szerkezet Döntés az értekezlet összehívásáról Saját álláspont ismertetése Mások tiszteletben tartása Szabályok betartása Főnök A résztvevők tájékoztatása, felkérése A szereplők előzetes felkérése Döntés meghozatala A testületi döntés elfogadása Szándékok és érzelmek megértése Szerepelvárásnak való megfelelés

71 A szereplők: jegyző Szerep Megvalósítási fázis Előkészítési fázis Tartalom Kommunikáció Szerkezet Jegyző A téma megismerése A helyzethez illeszkedő megjelenés Az elhangzottak tartalmilag pontos rögzítése Nézetkülönbségek megjelenítése írásban Szabályok betartása Szerepelvárásnak való megfelelés

72 A szereplők: résztvevők Szerep Megvalósítási fázis Előkészítési fázis Tartalom Kommunikáció Szerkezet Résztvevők Napirendi pontok tanulmányozása Saját vélemény kialakítása A képviseltek véleményének megismerése Ragaszkodás a témához A vélemény és érdek nyílt ismertetése Mások érdekeinek elismerése Mások tiszteletben tartása Mások szándékainak megértése Szabályok betartása Szerepelvárásnak való megfelelés

73 Az értekezlet folyamata Javaslat: elnök és főnök külön!!! Megnyitás, az értekezlet céljának, várható eredményének ismertetése Indokolt esetben a jelenlevő csoportok jelenlétének indoklása, a jelenlévők bemutatása A szabályok, a napirend és a folyamat ismertetése illetve elfogadása A napirendi pontok megtárgyalása Döntés meghozatala, következtetések levonása, felelősök kijelölése Az elért eredmények megállapítása és a várt eredményekkel való összevetése

74 Ismétlés 4: Motivációelmélet Rókusfalvy: Munkamotiváció: anyagi és erkölcsi indítékok Pályamotiváció: a helytállás ösztönzése, pályaválasztás, pályaszeretet Teljesítménymotiváció: siker vagy kudarc lehetősége X, Y, Z elméletek Motiváció 3.0:

75 X elmélet: Taylor, Fayol alapjain A vezető nélkül az emberek tétlenek, a célok iránt érzéketlenek Szükséges: jutalom, büntetés, befolyásolás Gazdasági érdek: annyit dolgozom, amennyi szükséges (fizetnek!) Egyszerű vezetői módszer

76 Y elmélet: Mc Gregor Az embereket lehet rosszul vezetni X elmélet A felelősségvállalás igény és készség Vezetői feladat: feltételek megteremtése Vezető: nem előír, hanem reagál Vezető: a fejlődés támogatása Eredmény: önbecsülés, összetartozás Nem egyszerű vezetői módszer VALÓSÁG: X Y keverés!!!

77 X és Y elmélet

78 Z elmélet: William Ouchi Japán fejlesztés Elvrendszere: Szervezet hosszú távon kell, hogy alkalmazkodjon a környezethez Az emberek értékelése hosszú távú folyamat Szervezeti karriermenedzsment A jó döntések megegyezésen alapulnak Fő elem az egyéni felelősség Csoporton belüli ellenőrzés Szoros társas kapcsolatok Nyitott kommunikáció Anyagi ösztönzés

79 Z elmélet a vezetőknek A munkatársak komoly válogatása Szoros beillesztési politika Folyamatos képzés Értékelés és önértékelés Két döntés-előkészítés: Ringli: a vezetői hierarchia minden lépcsőjéről vélemény Kibontás: az előzőek véleményezése, visszajelzés

80 Motiváció 3.0 A jó munkához szabadság kell Vonjuk be a munkatársakat a célkitűzések kidolgozásába Ne a hatalom nyelvén szóljunk (gondold át, vedd fontolóra) Mi a célja? Játék Céllal és ne jutalommal motiváljunk

81 Időgazdálkodás Az idő jelentősége. Miért olyan értékes? Korlátozottan áll rendelkezésre Nem vásárolható Nem raktározható Nem szaporítható Megállíthatatlanul múlik.

82 Időgazdálkodás: Veszteségforrások avagy az időrablók Környezeti illetve szervezeti hatások: értekezletek rossz kommunikáció váratlan zavarok telefon tisztázatlan hatáskör szervezeti struktúra beosztottak felettesek

83 Időgazdálkodás: Veszteségforrások avagy az időrablók Személyes okok: delegálás hiánya határozatlanság halogatás tökéletesség mánia túlvállalás szórakozottság önfegyelem hiánya

84 A vezetői válság Munkaidő növekedés, idegrendszeri terhelés Evidenciaterhelés fokozódása Túlinformáltság Sürgető határidők Utasítások áttekinthetetlensége A kép A képességeket felülmúló koordináló integráló igény Menedzser-betegségek

85 Képes-e másokra odafigyelni? Teszt: Rókusfalvy Pál: Vezetéslélektan 166.p.

86 Intézményvezetői interjúk (2010) Eluralkodott a kiterjesztett szerepelvárás A feladatok áttekinthetetlen sokasága A tanulók fegyelmezési és fegyelmi ügyei A pedagógusok egy része nem vállal plusz feladatot Kompetencia bővítési kényszer Óraszám Munkaerőhiány Oktatói minőség problémája (10%-tól megválni) Tanulói motiváció hiánya Túlzott pszichikai terhelés

87 Amy Cuddy: Hazugság:

88 Vizsgafeladat Az előadáson elhangzottak alapján készítsen elemzést (írja le a folyamatot, és értékelje azt az elméleti elvárások alapján) egy értekezletről. Térjen ki minden szempontra, amelyet áttekintettünk Formai követelmény: 12-es betűméret Times New Roman, szimpla sortáv