Intelligens vezető testületek: professzionális működés

Átírás

1 : professzionális működés Vezető tisztségviselők képzése és minősítése Dr. Kazár Péter

2 A szervezeti intelligencia aktív komponensei Tudatos szerepfelfogás Tudatos kockázatvállalás Szinergiák képzése Cselekvési programok Empátia, motivációk megértése Intelligens szervezet Öntanulási képesség Együttműködési és viselkedési normák Információ feldolgozás Elemzés és ítéletalkotás Előrelátás és tervezés 2

3 A vállalati értékképzés humán erőforrásai és főbb jellemzőik Egyéni komponensek Kultúra és etika, Tudásbázis, tehetség Tapasztalat, Képességek, Készségek Utódlás, képzés Tehetség, rátermettség Vezető testületi komponensek Szemlélet és kultúra, Elkötelezettség és felelősségtudat, Működési szinergiák, Független és objektív vélemény és ítéletalkotás, Feddhetetlenség és engesztelhetetlenség Értékelvű irányítás Szemléletformálás Szervezeti komponensek Kompetenciák, Felelősségek, Együttműködés, Tudástranszfer, Szinergiák Alkalmazkodás Vállalati kultúra Szervezeti intelligencia Menedzsment komponensek Vállalati kultúra, Integritás, hitelesség Működés és szabályozás, Vezetési módszerek, Motivációs képesség, Delegálás és számonkérés 3

4 A vezető testületek kormányzásának alapelvei A jogkörök átruházása és megosztása A fékek és ellensúlyok rendszerének kialakítása A döntés-előkészítés és a döntéshozatal szakszerűsége A kötelezettségek és a hatáskörök kialakítása a felelősség megállapításához és a számonkérhetőséghez A magatartási szabályok és a beszámolók transzparenciája, az értékelések függetlensége 4

5 Az alapelvek érvényesüléséhez tartozó értékrendszer Integritás az értékek, az alapelvek, a módszerek, a mértékek, a várakozások és az eredmények egysége, konzisztenciája Üzleti etika szavahihetőség, megbízhatóság, tisztesség, nyíltság, kiszámíthatóság, kiegyensúlyozottság Tájékoztatás releváns, teljes körű, transzparens, haladéktalan, torzításmentes Magyarázat alapelvektől, céloktól, módszerektől való eltérés esetén történő megalapozott, szavahihető reprodukálható indoklás Együttműködés egyenrangú és megkülönböztetés nélküli, konstruktív és megoldásra törekvő 5

6 Működési követelmények rendszeres, aktív hozzájárulás, felelős, konstruktív részvétel a felkészüléshez, és a megbeszéléshez szükséges idő biztosítása egyértelmű világos, torzításmentes okfejtés a vitákban, javaslattételnél együttműködési hajlandóság, empátia felelős, kiszámítható magatartás a döntéshozatalban szakmai integritás és annak megkövetelése Testületi szintű követelmények Tapasztalatok kapcsolat a tulajdonosokkal, menedzsmenttel, külső szereplőkkel iparági és piaci fejlődési trendek ismerete testületi vezetési, irányítási képességek, intervenciók tervezése és ellenőrzése a szervezeti és működési rendszerek célra orientált működése információáramlás csatornái és riportok rendszere piaci mechanizmusok és üzleti viselkedés tőkeszerkezet, finanszírozás, befektetői kapcsolatok Készségek, képességek stratégiai és fenntarthatóságiirányultság kockázati szemlélet beépítése a döntésekbe feladatorientáció, hatékony feladatmegoldás kiegyensúlyozott érvelés képessége döntési és konfliktushelyzetekben megvalósítható döntési változatok képzése és értékelése kompromisszumkészség és rugalmasság szintetizálási és lényegkiemelési képesség 6

7 Kik a vállalati kormányzás szereplői Főszereplők: Tulajdonosok Vezető testületek Ellenőrző testületek Érdekvédelmi testületek Menedzsment Kulcsemberek Közvetlen érdekeltek: Munkavállalók Szerződéses partnerek Kereskedelmi partnerek Befektetők Finanszírozók Versenytársak Egyéb érdekeltek: Fogyasztók Helyi közösségek Érdekcsoportok Civil szervezetek Közszolgáltatók Média Szabályozók: Központi és helyi kormányzatok Hatóságok Bíróságok Minősítő szervezetek Nyilvántartó hivatalok Nemzetközi szervezetek 7

8 Globális trendek a vállalkozási környezetben A bizonytalanság nő, a kockázatok jellege változik, kezelésük kifinomultabbá válik A kereslet természete gyorsan változik rövidülnek a termékciklusok A változások előrelátásához a múltbeli trendek előrevetítése elégtelen Egyre több tudás és tapasztalat kell a vállalati stratégia és a fenntartható vállalkozásfejlődés megalapozásához Az innováció dimenziói sokasodnak, kölcsönhatásuk egyre bonyolultabb A szereplők száma nő, típusaik változnak, érdekviszonyaik és viselkedésük megértése nehezül A különféle szabályrendszerek megértése és feldolgozása időigényes 8

9 ..és következményei a vállalati kormányzásra Megnő a stratégiai döntések szerepe a társaság versenyképességében és a fejlődés fenntarthatóságában A vállalkozások felelőssége hangsúlyosabbá és összetettebbé válik A hatékony döntéshozatalhoz gyorsaság és jobb megalapozottság kell A vállalkozáson belüli felelősségek és kompetenciák összhangja és hierarchiája fontossá válik A döntési és irányítási képességek a vállalatirányítás minőségének meghatározó elemévé válnak 9

10 A vezető testületeknek és tagjainak etikus viselkedése Elkötelezettség, együttműködés, szakmai engesztelhetetlenség, folyamatos képzés, kellő idő és felkészülés a testületi munkára A kritika iránti intolerancia vagy annak megtorlására vonatkozó tilalom Összeférhetetlenség, konfliktusok, érintettség önkéntes feltárása A testületi döntésekben elfoglalt álláspontok egyértelmű kifejtése és kifejezésre juttatása a testületi határozatokban Irányító testületi tagként szerzett releváns információk visszatartásának illetve saját célú felhasználásának tilalma 10

11 A vállalati kormányzás infrastruktúrája A vezető testületek kormányzása stratégia felelős irányítás tehetség és rátermettség A vezető testületek kormányzása teljesítmény integritás kockázat tervezés kultúra megfelelés vezetés működtetés jelentések Deloitte: Framingthefutureof corporate Governance 11

12 A kockázattudatos vállalati kormányzás alapvetése A szervezeten belül azonosan értelmezik a kockázatnakazt a felfogását, hogy az nem választható el a vállalati érték megőrzésétől, növelésétől vagy rombolásától A kockázatkezelésbenazonosan használják az elfogadott szabványokat, mértékeket, minősítéseket A döntéshozatal folyamata, kulcsszereplők és a felelősségek jól meghatározottak A kockázatkezelési infrastruktúra hatékonyan támogatja az üzleti területeket a kockázatos feladataik hatékony megoldásában A vállalati kormányzás felelős testületei és szervezetei jól ismerik a vállalati kockázatkezelési gyakorlatot, így saját felelősségük behatárolható A vállalati menedzsment első helyen felelősa hatékony kockázati program tervezéséért, bevezetéséért és karbantartásáért Az üzleti területek felelősek saját üzleti teljesítményükért és a menedzsment által számukra meghatározott kockázatok kezeléséért A támogató területek, HR, pénzügy, adózás, jog stb. támogatják az üzleti területeteket a szervezeti kockázati program szerint Bizonyos területek, elsősorban a belső ellenőrzés, kockázatkezelés, jogszabályi megfelelés objektív biztosítékai a kockázati program hatékonyságának Deloitte: Framingthefutureof corporate Governance 12

13 Új fejlemények a vállalati kormányzás súlypontjaiban Vezető testületek belső kormányzási feladataiban A kockázati szemlélet integrálása A vezető testületek összetétele Fókuszban a tehetség, képesség Fenntartható teljesítményhez kötött jövedelem Tudatos utódlástervezés Aktív tulajdonosi és érdekcsoportok részvétele A vállalati kormányzásban érdekelt külső szereplők befolyásának mértékében Társadalmi, környezeti tényezők befolyása Információ robbanás és adatbiztonsági erózió Szigorodó és költséges szabályrendszer Információ és adatbiztonság uralása Óriási adattömeg gyors, döntéstámogató elemzési képessége 13

14 Mi történt eddig a felelős vállalatirányításban itthon I. Szemléletformálás A vezetéstudomány és ennek oktatása beépítette a legfontosabb alapelveket A társasági joggal összefüggő oktatás nemzetközi kitekintést adott A kutatások főleg implicit jelleggel érintették a vállalati kormányzás gondjait Könyvek, tanulmányok jelentek meg a vállalati kormányzás, a felelős vállalatirányítás gyakorlati problémáiról Oktatás A felelős vállalatirányítás valamint a vállalati (társadalmi) felelősségvállalás egyre nagyobb hangsúlyt kap a graduális képzésben illetve a mesterképzésben. Állami tulajdonú társaságok Az állam tulajdonában és kezelésében levő cégek vezető tisztségviselői számára irányelveket és viselkedési normákat írtak elő 14

15 Mi történt eddig a felelős vállalatirányításban itthon II. Nyilvános társaságok szabályozása Fokozatos összhang alakult ki a jogi szabályozás és a tőzsdei ajánlások rendszere között A jogszabályok már tartalmazzák az uniós ajánlások egy részét Erősödött a jogkövető magatartás kikényszerítése AmCham, CEU, MKME Állásfoglalás a vállalati kormányzás szerepéről a hazai versenyképességben Angol-magyar glosszárium kiadása a felelős vállalatirányítás és az üzleti etika témakörben Tananyag-fejlesztési támogatás nyújtása, workshopok szervezése Vállalatirányítási útmutató és alapelvek tőzsdén nem jegyzett társaságok számára (ecodakiadvány) magyar fordítás kiadása Esettanulmányok írásának és a képzésben történő alkalmazásának kezdeményezése 15

16 Mi a teendő a versenyképesség javítása érdekében I. A vállalkozásfejlesztés tudatos elemeként, további szemléletalakítás A vállalati kormányzás, a felelős vállalatirányítás a társasági kultúra fontos összetevője Javítja a tulajdonosi érdekek érvényre jutását, a tőkevonzási képességet Biztosítékot jelent az üzleti integritás javításához és megőrzéséhez Nagy jelentősége van az üzleti etika tudatos fejlesztése és megtartása terén A felelős vállalatirányítás saját rendszerébe építi a törvényi megfelelést Képzés és készségfejlesztés az IG, FB és a menedzsment tagoknak A testületek összetételével és a tagokkal szembeni követelmények egyre nőnek A testületek irányításának módszerei, tulajdonosi és egyéb külső (stakeholder) kommunikáció fejlesztendő A testületi munkamódszer (ügyrend, ülésterv, határozathozatali technikák) hatékonyságnövelése A vezető testületek bizottságainak felépítése és munkájának összehangolása 16

17 Mi a teendő a versenyképesség javítása érdekében II. Gyakorlás és felkészítés esettanulmányokkalés szerepjátékokkal A testületi működés testületi döntéshozatal támogatása A bizonytalanság és a kockázat beépítése a döntések feltételrendszerébe Az etikai követelmények gyakorlati alkalmazása A vezetői testületeken belüli bizottsági munka megszervezése, irányítása és konszolidációja Szerepjátékok alkalmazása felkészülésként, és komplex problémák kezelésére Vezető társasági tisztségviselők egyesületeinek szervezése, érdekképviselete Ajánlások a vezető tisztségviselők helye, szerepe, munkafeltételei, javadalmazása egységesítéséhez Szakmai fórumok, a felelős vállalatirányítás aktuális problémáinak megbeszéléséhez Módszertani továbbképzés az új helyzetek kezelésére, új módszerek elsajátítására 17

18 IG, FB tagok, C-szintű vezetők, KKV tulajdonosok, független testületi tagok képzése és minősítése Világszerte működnek képzési központok,amelyek vezető testületek tagjait képzik és továbbképzik A vezető testületek tagjai sok országban szakmai testületeket, intézeteket és oktatási központokat hoznak létre Európában brüsszeli székhellyel működik az ecoda(european Confederation of Directors Associations) amely az európai szakmai egyesületeket egyesíti A sikeresen vizsgázottak minősítésért folyamodhatnak, jellemzően okleveles, vagy bejegyzett minősítést kaphatnak A képzés szemlélete a független IG, FB tagokra irányul A hazai képzés és minősítés a professzionális vállalati kormányzás egyik döntő előfeltétele Főleg a KKV szektorban jellemző a menedzsment és a vezető testületek összekeverése, egyesítése Adöntésekben a kockázati szemlélet általánosan nem jellemző Avezető testületek irányítása gyakran nem professzionális, ezért az IG, FB működési hatékonysága alacsony Avezető testületek tagjainak etikus viselkedése nem kap elég hangsúlyt Avezető testületek összetétele sokszor nem tükrözi a vezető testületektől elvárható követelményeket A független tagokjelentősége nem kap kellő hangsúlyt 18

19 Tematikai vázlat egyéni és testületi felkészüléshez Egyéni képzés, felkészítés Kormányzás az üzleti és a civil szférában A vállalati kormányzás (VK) formáiés fejlődésea nyilvános és zárt, valamint a különböző méretű társaságoknál A VK alapelvei és értékrendszere A VK infrastruktúrája, a vezető testület kormányzása (IG, FB elnökök, bizottsági elnökök) Egyéni és testületi követelmények, etikus viselkedés, testületi kultúra A testületek összetétele, bizottságok A VK feladatai, döntésirendszere tulajdonosi és menedzsmenti kapcsolatok Kockázati szemlélet beépítése a döntésekbe A vezető testületek belső és külső kontrollrendszere Az érdekelt szervezetekkel való kapcsolattartásés konzultáció Testületek képzése, felkészítése A vezető testületek (VT) összetétele, a vezető kiválasztása, külső és belső tagok A VT kormányzása alapelveinek lefektetése A VT programjánakés működésimódjának kialakítása, VT bizottságainak felállítása Kapcsolatrendszera tulajdonosokkal és a menedzsmenttel A VK és VT tónusának és stílusának meghatározása Külső kapcsolatrendszer kiépítése, az érdekeltek elkötelezettségénekés aktivitásának kezelése A kockázatiszemlélet, kockázati térkép, mérés, kockázati étvágy, tolerancia és profil meghatározása A VT kontrolling rendszerének kialakítása Az érdekkonfliktusok és az etikai problémák kezelése A VT kommunikációsrendszerének kiépítése 19