Az értéktervezés alkalmazásának kezdete a magyar állam- és közigazgatásban

Átírás

1 Fodor Árpád Fodor Valéria: Kivonat Az értéktervezés alkalmazásának kezdete a magyar állam- és közigazgatásban (Az eladás elhangzott a SAVE INTERNATIONAL évi konferenciáján, Washington D. C.-ben.) A cikk több évtizedes értéktervezési gyakorlattal rendelkez szerzi áttekintik a magyar állam- és közigazgatásban az elmúlt évtizedben végzett jelentsebb értékelemzési projekteket, majd egy konkrét munkán keresztül bemutatják a magyar értéktervezési módszertant. Az önkormányzati költségvetés- tervezés folyamatát a munkákból kivett részletekkel teszik szemléletessé. Az eladás végén összegzik tapasztalataikat, hogy milyen elnyökkel jár, ha az állam- és közigazgatásban rendszeresen alkalmazzák az értéktervezés módszerét. Az összeállítás nemcsak a saját véleményüket tükrözi, hanem más miniszterelnöki hivatali, országos intézmények, önkormányzati munkatársak észrevételein is alapszik. Magyarországon mintegy 30 éve rendszeresnek tekinthet a VE alkalmazása. Az államigazgatás néhány szerve, mint pl. a Pénzügyminisztérium, az Ipari és Kereskedelmi Minisztérium, az Országos Mszaki Fejlesztési Bizottság, a Közgazdaságtudományi Egyetem Továbbképz Intézete együttes pályázataikkal serkentették a VE alkalmazását, de ezek a pályázatok - céljaikat, témáikat tekintve - dönten az ipari területen fejtették ki hatásukat. Természetes, hogy a pályázatok közvetett hatására elindultak olyan projektek is, amelyek az állam- és közigazgatási területen bizonyították az értékelemzés hatékonyságát. Kb. 10 évesnek tekinthet az a kísérletsorozat, amelynek célja, hogy a közintézmények rendszeresen alkalmazzák az értéktervezést a problémák megoldására. 1. ÉRTÉKTERVEZÉSI PROJEKTEK Néhány jelentsebb, központilag kezdeményezett kísérleti projekt e témában a következ volt ban az Országos Mszaki Fejlesztési Bizottság kezdeményezte a Juh-ágazat felülvizsgálatát. Ennek költségvonzata akkor 21 Milliárd Ft volt évente. A f célkitzés a mintegy 3 milliárd Ft/év állami támogatás csökkentése volt. A 16 fs team mintegy 3 hónapos munkával, 15 team-üléssel mintegy 800 mft megtakarítási lehetséget tárt fel. A következ nagyobb akcióra 1992-ben került sor. Ekkor szintén az Országos Mszaki Fejlesztési Bizottság a Belügyminisztériummal karöltve szervezett meg egy hatalmas értéktervezési kísérletet, mely Gyr Megyei Jogú Város Önkormányzatának teljes mködését átfogta. E projekt öt részprojektje a következ volt: A költségvetés tervezés folyamata, Oktatási intézmények gazdálkodása, Egészségügyi-szociális ellátás intézményeinek felülvizsgálata, Városüzemeltetés, valamint Közmveldési, sport, szabad-idkultúra szervezése, gazdálkodása. A vizsgált téma meghaladta a 2 milliárd Ft-ot. Az önkormányzat 5 napos értékelemzési team-tag képz tanfolyamon 178 ft képzett ki, majd 23 team-et alakított a feladatok elvégzésére. A team-ek 3-4 hónap alatt - heti egy team-üléssel - végezték el munkájukat.

2 A bevezetett javaslatokból az önkormányzat kb. 100 millió Ft/év eredményt realizált ben a Nemzetgazdasági Minisztérium szintén értéktervezéssel alakította ki a Magyar bor marketing stratégiájá -t. A f célkitzés a magyar bor export árbevételének növelése, valamint a mködési folyamatok szabályozása volt. Szintén 1995-ben került sor a Munkaügyi Minisztérium és az Országos Munkaügyi Központ szervezésében a Munkanélküliek Szolidaritási Alapja, a Foglalkoztatási Alap, az ezeket mködtet, ún. munkaer-piaci szervezet, a képzési rendszer, valamint a Foglalkoztatási törvény értékelemzéses felülvizsgálatára. E projektek értéke mintegy 80 milliárd Ft/év kihatású volt, melybl több milliárd Ft/év többlet bevételi ill. megtakarítási lehetséget tártak fel a team-ek. A számszersíthet eredményeken túl megvalósult néhány jelents, de közvetlenül nem forintosítható javaslat is, mint pl.: az éves foglalkoztatáspolitikai irányelvek kidolgozása (miniszteri rendelet), a Munkanélküliek Szolidaritási Alap és a Foglalkoztatási Alap összevonása (az új alap a Munkaer-piaci Alap), néhány, nem a legjobb hatékonysággal mködtethet eszköz megszüntetése, és természetesen néhány új aktív és passzív eszköz kialakítása, bevezetése májusában bekerült az értéktervezés a Közbeszerzési törvénybe. (Ez Magyarországon az amerikai FAR-nak felel meg.) Igaz, hogy az értéktervezést még csak lehetségként említi az XL. Törvény a 33. (3) bekezdésében, és nem kötelez az alkalmazása. A pontos megfogalmazás így szól: (3) Az ajánlatkér az ajánlati felhívásban elírhatja, hogy az ajánlattev alkalmazza az értéktervezés módszerét ban megkerestük a Miniszterelnöki Hivatalt (MeH), hogy gondoljuk át együtt, hogyan lehetne elterjeszteni az értéktervezést az állam- és közigazgatásban. A MeH pozitívan reagált kezdeményezésünkre, és azóta több értékelemzési tanfolyamot és projektet szervezett, melyek célja az értékelemzés ismertté tétele, alkalmazási lehetségeinek feltárása és az általánosítható tapasztalatok összegyjtése elssorban abból a célból, hogy az értékelemzés törvény-elkészítésre alkalmas eljárási és módszertani sajátosságai összefoglalásra kerülhessenek. Ennek érdekében az alábbiak történtek: A MeH 1997 tavaszán egy 3 napos team-tag képz oktatást szervezett, majd ezt követte a Társasházi törvény értéktervezése. Még ebben az évben sor került a Kormány és a minisztériumok munkaprogramjának kialakítása, a jogszabály-alkotási folyamat, az alapítványokra, közalapítványokra vonatkozó jogi szabályozás elkészítése, a csökkent munkaképességekre vonatkozó törvény elkészítése c. témakörök értéktervezésére.

3 2. ÖNKORMÁNYZATI KÖLTSÉGVETÉS TERVEZÉSE ÉRTÉKELEMZÉSSEL E fejezet azt a célt szolgálja, hogy bemutassa: milyen módszertani lépéssorozattal hajtjuk végre Magyarországon az értékelemzéseket. 6 jelentsebb város ill. budapesti kerület önkormányzati mködését közelebbrl megismerve az a vélemény alakult ki bennünk, hogy az önkormányzatok költségvetés-készítési folyamata alapveten a hagyományos (5-10 éve megszokott) tervezési metodikára épül. Hogy milyen nehézségek árán és hányszor kényszerülnek az utolsó pillanatban - pl. a különböz, sokszor egymásnak ellentmondó bizottsági határozat miatt - módosítani a költségvetési tervezetet, csak azok a hivatali munkatársak tudják, akik sokszor a kés éjszakába nyúlóan a költségvetést készítik. Lehet-e változtatni ezen az áldatlan helyzeten? Határozottan állítjuk, hogy egy komoly fejlesztési munkabefektetéssel, egy jó módszerrel IGEN. A költségvetés-készítési folyamat értékelemzésének lépéssorozata egy konkrét projektnél az alábbiak szerint alakult: Az értékelemzés elkészít szakaszában a hivatal vezetése azt a célt tzte ki, hogy olyan szervezési javaslat készüljön, amely biztosítja, hogy az ország költségvetésének jóváhagyását követ 1 hónapon belül a város önkormányzatának is legyen jóváhagyott költségvetése. A következ lépés a költségvetési team összeállítása volt. Az önkormányzatnál a költségvetéskészítési folyamat értékelemzéses fejlesztésére a hivatal szakembereibl 6 fs team alakult. Ennek összetétele: Pénzügyi Osztály vezetje, Pénzügyi Osztály vezet-helyettese, Városfejlesztési és Fenntartási Osztály költségvetési eladója, Mveldési és Sport Osztály költségvetési eladója, Szociális és Egészségügyi Osztály költségvetési eladója, valamint Pénzügyi Osztály költségvetési eladója. A teamben 2 f értékelemz biztosította az értékelemzés szakszerségét. A munkát az önkormányzat részérl még 8-10 fs szakérti háttér segítette. A team az értékelemzés munkalépéseit és azok idbeli lefutását munkatervben rögzítette. A team-tagok vezeti tájékoztató levelet, a team-tagok ún. megbízólevelet kaptak. A team-ülésekrl jegyzkönyvek készültek. Ebben szerepeltek a kiadott feladatok, a feladat elvégzéséért felels személy megnevezése, ill. a határid. Az információelemzési szakaszban a team 8 fontosabb részterület információinak elemzésével foglalkozott. Ezt követen rögzítettük a tényállapotot. E részlépés mintegy 2 hetet vett igénybe. Az értékelemzés következ lépése az igényelemzés volt (1. melléklet). Ennek során mindazon szervezetek, intézmények igényeit összegyjtöttük, amiknek bármilyen kapcsolata volt a költségvetés-készítéssel. E szakaszban a legtöbb gondot az okozta, hogy a megkérdezettek sokszor olyan igényeket adtak meg, amik nem a költségvetés-készítési folyamattal, hanem annak tételeivel voltak összefüggésben. Végül a team külön rendezte a témához közvetlenül nem kapcsolódó igényeket és továbbította azokat a megfelel szakágazathoz.

4 Az igénylista alapján kerültek meghatározásra a költségvetés-készítési folyamat funkciói. A team mintegy 100 funkciót fogalmazott meg, melyek rendezését, részbeni szelektálását követte a funkciócsaládfa (2. melléklet) összeállítása. A funkciócsaládfa felállítása a HOGYAN? MIÉRT? kérdés pár segítségével és a folyamat idbeli lefutásának figyelembevételével történt. E segédeszköz nemcsak a funkciók közötti alá, ill. fölérendeltségi viszonyokat, azaz a hierarchiai viszonyokat mutatja, hanem a funkciók közötti OK-OKOZATI kapcsolati láncokat is. A funkciócsaládfa - mivel módszerünk szerint az igényekbl indultunk ki - a tervállapotot tükrözi. Az értékelemzés következ lépéseként a team a funkciócsaládfa legutolsó szintjén elhelyezked funkcióhoz rendelte az értékelési szempontokat, majd ezek paramétereit. A paraméterek tény, illetve terv állapotának összehasonlításával végeztük el a funkcióteljesítés-bírálatot. Ezek alapján a funkciókat: hiányzó (kielégítetlen igény), alulteljesített, szükséges mértékben teljesített, valamint túlteljesített funkciók csoportjába soroltuk (3. melléklet). Ezek után meghatároztuk, hogy az egyes funkciók mennyi munkaid-ráfordítást, azaz költséget igényelnek és azt milyen ütemezésben. A tényhelyzetre jellemz volt, hogy a költségvetés készítési folyamatban elrehaladva a hivatal egyre nagyobb energiákat mozgósít. A team véleménye az volt, hogy a költségvetés elkészítésére kellene a nagyobb hangsúlyt helyezni, ami lehetvé tenné, hogy a folyamat végén a költségvetés-összeállításakor, véglegezésekor kisebb energia-befektetésre legyen szükség. A team a kimutatott munkaid-szükséglet min. 25%-át megtakaríthatónak vélte. Az értékelemzés alkotó szakaszában a gyengepontokra, azaz a funkcióteljesítésben, illetve a funkcióidben (más értékelemzéseknél: funkcióköltségben) kerestünk a jelenlegitl eltér, új megoldási lehetséget. E lépést ún. intenzív formában szerveztük meg. A team e szakaszban mintegy 110 ötletet tárt fel. Az értékelési szakaszban a kritika nélkül gyjtött és feljegyzett ötleteket szervezési és gazdasági, gazdaságossági szempontok szerint értékeltük. A minség megállapítása, ill. az ötletek további csoportosítása után mintegy 15 ötletcsoport részletes kidolgozásával foglalkoztunk. A team-tagok egyénileg végezték a kidolgozást, s a javaslatokat a team véleményezte. A végleges változatokat döntéselkészítési tanulmányban foglaltuk össze. A döntés-elkészít tanulmányt a hivatal vezetése, ill. a képvisel testület bizottságainak vezeti kapták meg, hogy a javaslatokat megismerjék, és véleményüket kialakíthassák. Ennek idtartama 2-3 hét volt. A javaslatok zsrizése több szinten folyt, attól függen, hogy kinek volt az adott kérdésben döntési hatásköre. A legegyszerbb javaslatokról (bevezetésérl) az illetékes szakmai osztályok vezeti saját hatáskörben döntöttek. A legnagyobb horderej kérdésekben a polgármester, a bizottságok, ill. ha szükségessé vált, bizottsági elterjesztéssel és állásfoglalással a képvisel testület hozta meg a döntést. Voltak olyan jelleg javaslatok is, amit a döntés meghozatala eltt az érdekvédelmi szervezetekkel is egyeztettünk.

5 A bevezetésre elfogadott javaslatok realizálása megtörtént. Az értékelemzési munkák javaslatai közt több olyan is volt, amit azonnal, még a döntés-elkészítési tanulmány elkészülte eltt bevezettek. E javaslatokat a bizottsági üléseken részletesen is kifejtettük, szükség esetén és ilyenre több alkalommal is sor került több konzultációt szerveztünk a képviselk részére. A javaslatokkal a szakági bizottságokon kívül többször is foglalkozott a Költségvetési Bizottság, valamint a Gazdasági Bizottság. Nagyobb horderej javaslatok elkészültekor a képvisel testület és a hivatal vezeti részére részanyagok készültek. Ily módon egyrészt a képviselk, ill. a szakértk tájékozódtak a munka elrehaladásáról, másrészt a kialakított vélemények figyelembe vételével a végs javaslat is jobbá vált (pl. ilyen akció volt a költségvetés-készítés eljárási folyamatára vonatkozó javaslat (mintegy 30 oldalas anyag) 70 f részére való megküldése véleményezés céljából). 1. melléklet Témahatár: Igénylista költségvetés-tervezési folyamathoz (részlet) az ágazati, intézményi koncepció kialakításától a testületi jóváhagyásig (elfogadott költségvetés). Igénykörök osztályok, bizottságok, intézmények, választott tisztségviselk (polgármester, alpolgármester, jegyz), állampolgár, érdekcsoportok (érdekképviseletek, pártok), közgylés, Pénzügyminisztérium, Belügyminisztérium, Országgylés. Igények Osztályok igényei: 1. pontos forrásnagyság megjelölése, 2. intézmények alaptevékenységének finanszírozása, 3. intézet szakmai fejlesztésének, esetleg profilváltásának finanszírozási igénye, 4. tiszta, áttekinthet struktúrát (szakosztályi igények megfogalmazása), 5. koncepción alapuló, reális feladat-meghatározást, 6. lakossági igények felmérése + ehhez szükséges pénzügyi fedezet megteremtése, 7. feladatellátás módozatainak feltárása, 8. bevételek növelése, kiadások korlátozása, 9. ne legyenek a munkaráfordítás szempontjából terhelési csúcsok, 10. igények rangsorolása történjen meg, 11. rangsorról való döntésnek legyen felelse, 12. határidk betartása, 13. tervezési és gazdasági fegyelem, 14. tolerancia érvényesülése, 15. pozíció, kapcsolat ne hasson a tételek nagyságára. Bizottságok (képviselk) igényei:

6 16. ismerhessék meg a teljes folyamatot, 17. képviselje a bizottság a kialakult álláspontot, 18. az ágazati feladat legyen ismert, 19. saját szakterületén lobbyzzon a bizottság, 20. tájékoztató a folyamatról a bizottságnak 21. legyen 1-2 szakmailag felkészült ember a bizottságból, 22. a szakmailag homogén csoportok koordinációja, 23. több pénzt és eszközt. Választott tisztségviselk igényei: 24. ne legyen zaj, 25. gyakoribb, mélyebb részvétel a folyamatban, 26. m egfelel ágazati arányok, 27. több erfeszítést a bevételek érdekében, 28. koordináció a tisztségviselk között, 29. parlamenti jóváhagyás + 1 nap. Állampolgárok és azok csoportjainak igényei: 30. szélesebb kör és gyakoribb tájékoztatást, 31. ne sértse az igazságérzetet, 32. igények képviselési lehetségei. 33. stb. 2. melléklet Funkciócsaládfa F1 Tervezési feltételeket biztosít F1.1 Felelst kijelöl F1.2 Szakértelmet koncentrál F1.3 Tervezést ütemez F1.4 Hatásköröket tisztáz F1.2.1 Létszámot biztosít F1.2.2 Érdekeltséget teremt F1.3.1 Munkatervet készít F1.3.2 Határidt kitz F1.5 Információáramlást biztosít F1.6 Folyamatot ismertté tesz F1.5.1 Információáramlást tervez F1.5.2 Számítógépi támogatást biztosít F1.7 Statisztikai adatot szolgáltat

7 F2 Választási ígéreteket betart F3 Költségvetést elkészít F2.1 Stratégiai tervet készít F2.2 Stratégiát testülettel elfogadtat F2.3 Programo(ka)t készít F3.1 Tapasztalatokat értékel F3.2 Bevételt tervez F3.3 Kiadásokat körvonalaz F3.1.1 Ellátottsági szintet vizsgál F3.1.2 Statisztikai elemzést végez F3.2.1 Bevételi forrásokat meghatároz F Központi költségvetési támogatást tervez F Saját bevételeket tervez F3.2.2 Bevétel nagyságát tervezi F3.2.3 Inflációt figyelembe vesz F3.3.1 Igényt begyjt F Helyi adók változásáról dönt F Igény megadási formát kidolgoz F Igény megadási tartalmat kidolgoz F Igényt indokol F Szakmai követelményeket támaszt F Szakmai-gazdasági kontrollt biztosít F Közmeghallgatást szervez F3.3.2 Általános tartalékot beállít F3.4 Ágazati keresztszámokat kialakít F3.4.1 Stratégiai tervet figyelembe vesz F3.4.2 Ágazat fontosságot meghatároz

8 F3.4.3 Ágazat csoportonként egyeztet F3.4.4 Ágazati tartalékot képez F3.5 Ágazati koncepciót készít F3.5.1 Ellátottsági szintet meghatároz F3.5.2 Feladatokat meghatároz F Közmeghallgatást szervez F Szintentartásról dönt F Tevékenység fejlesztésrl dönt F3.5.3 Feladat-ellátási módozatról dönt F3.5.4 Feladatokat rangsorol F Igényt érvényesít F Tisztségviseli véleményeket koor. F Bizottsági állásfoglalást hoz F3.6 Koncepciót testülettel elfogadtat F4 Költségvetést létrehoz F4.1 Költségvetési egyensúlyt biztosít F4.1.1 Bevételeket tervez F4.1.2 stb. 3. melléklet Funkcióteljesítés (részlet) meghatározása Funkció jele Funkció jele, megnevezése, ill. az Paraméter értékelés szempontjai Tény Terv Minsítés F1.1 Felelst kijelöl nincs egy felelse legyen hiányzó F1.2.1 Létszámot biztosít szept. január túlteljesített, átfutási id aug. március, idráfordítás 36 hónap munkaid túlteljesített energia 48 hónap az összes ráfordítás legyen munkabefektetés, max., idstruktúrában alulteljesített sok id megy el a többet kell az elké-

9 vitára, mert kevés az elkészítési id szítésre fordítani, és kevesebbet a vitára F1.2.2 Érdekeltséget teremt áttételesen van közvetlen legyen alulteljesített F1.3.2 Határidt kitz szóban nem tartják be legyen leírt, tartsák be (fegyelem) F1.4 Hatásköröket tisztáz a költségvetés készítésre nincs tisztázva, szabályozva F1.5.1 F1.5.2 Információ-áramlást tervez Számítógépi támogatást biztosít F1.6 Folyamatot ismertté tesz F1.7 Statisztikai adatot szolgáltat F2.1 Stratégiai tervet készít F2.2 Stratégiát testülettel elfogadtat nincs megtervezve lokális, nincs külön szoftver erre Hivatalon belül, városban Statisztikai Hiv., Pénzügyminisztér. Belügyminisztérium igény a Testület részérl, indul; felels: a polgármester nincs ma stratégiai terv F2.3 Programo(ka)t készít éves programokra van szükség F3.1 Tapasztalatokat értékel alulteljesített, alulteljesített szabályozni, illetve hiányzó egységessé kell tenni elre meg kell tervezni hálózat nincs feleles, nincs legyen egy kézbe összefogva, Osztályszinten történik, nem városszinten, nincs ellátottsági szintvizsgálat, döntés rövid, ill. hoszszú távra görgetett, parametrizált kell, legalább egy évre elre, amire a költségvetést építeni lehet, min. egy választási ciklusra érvényes legyen ez azért elkészül minden évben, de nem épülhet a strat. tervre alulteljesített alulteljesített, hiányzó alulteljesített, hiányzó megfelel hiányzó hiányzó alulteljesített hiányzó Javaslataink alapján az új típusú költségvetés-készítés alapelvei a következk voltak: a költségvetésben szerepl feladatok az állampolgári igényeket szintetizálják; ez reprezentatív állampolgári felmérésen alapuljon, a költségvetés tervezése szabályozottan történjen (Polgármesteri utasítás kiadásával, mely tartalmazza a költségvetés készítés teljes folyamatát, feladatait, a feladatok elvégzéséért felels személyeket ill. szervezeti egységeket, valamint a feladatok elvégzésének határidit), a tervezés elkészítésére kell nagyobb hangsúlyt helyezni,

10 a gazdálkodás takarékossága érdekében minden résztvev felelssége tisztázva legyen, a költségvetés tervezése hosszú távú stratégiai tervezésen alapuljon, a képviseltestület az egész önkormányzatot érint kérdésekben döntsön, és ne az egyes feladatok sorsáról, tisztázni kell az ágazatok tartalmát (új típusú ágazati besorolást javasoltunk), a hivatal szervezete és a költségvetés felépítése kövesse az ágazati megoszlást, az ágazatok és az ágazati bizottságuk csak a saját ágazatukra vonatkozó gazdálkodást végezzék, ez járjon együtt szakmai felelsségvállalással, a bázisszemlélet fokozatos felszámolásával valósuljon meg a feladatfinanszírozás, fejleszteni kell a költségvetésben résztvevk együttmködését, kommunikációs ill. konfliktuskezelési felkészültségét, a költségvetés készítése külön tervezési-elemzési szervezeti egység feladata legyen, alkalmazni kell a korszer információs (számítógépes) rendszert, valamint alkalmazni kell a korszer döntés-elkészít módszereket. A munkában résztvev team-tagok szerint az értékelemzési munkamódszer alkalmas az önkormányzati feladatok megoldására ( még soha nem gondoltuk át ilyen részletesen az adott folyamatot, és éppen ezért nem tudtunk ilyen konkrét javaslatokat sem kidolgozni ). Reméljük, sikerült bemutatni, mit jelent nálunk, Magyarországon az értékelemzés módszertana és alkalmazása. Biztosan vannak eltérések az amerikai módszertanhoz képest, de az alap szemléletmód ugyanaz: a funkcióelemzés van a középpontban, és erre épül a teljes probléma megoldása. A munkabefektetés, a módszer és a team pedig mindig hozza az eredményt! 3. MIÉRT HASZNOS AZ ÁLLAM- ÉS KÖZIGAZGATÁSBAN IS ALKALMAZNI AZ ÉRTÉKELEMZÉST? A MeH támogatásában megvalósult törvény-elkészítést értékelemzéssel támogató projektek résztvevi a módszerben annak átfogó, komplex jellegét, rendszerszemléletét, a több szempontú megközelítés lehetségét, a minségre való törekvést, az igények és a funkciók figyelembevételét emelték ki. Idézetek a véleményekbl: A kodifikálást megelz értékelemzés azért hasznos, mert az igények feltárására és a megoldási módok közötti válogatásra szélesebb körben és még a szövegezés eltt ad lehetséget. Olyan problémákat is feltárt, eltérbe hozott, ami hagyományosan dolgozva elkerüli a figyelmet. Komoly gyakorlati, alkalmazási problémák kerültek a jogalkotók elé. Egybevetette a jelenlegi helyzetet az elérend céllal. Gyökeresen új szemlélettel közelítette meg a problémát, mód nyílt valamennyi érintett álláspontjának megismerésére. Új gondolkodási stílust jelentett (igényfelmérés, követelmény, funkció). A témát teljes egészében feldolgozta, komplett anyagot biztosított a jogalkotók számára. A team-ülés sorozatok végén ma már rendszeresen megkérdezzük az értékelemzésben résztvevket a munkával kapcsolatos tapasztalataikról. A megnyilatkozások 90-95%-a pozitív, de elfordul persze negatív vélemény is. A kérdés általában így hangzik: mi a legjellemzbb az értékelemzés alkalmazásában? Íme a válaszok: lerövidül a törvény- vagy szabályzat-alkotás átfutási ideje, nem egy szakember fogja össze az összes érintett véleményét, hanem folyamatos team munkával alakul ki a törvény, lehetség van az érintettek kooperációjára, a kompromisszumok kidolgozására,

11 a tervezési munka során feltárásra kerülnek az érintett csoportok, és nem utólag derül ki, hogy kinek az érdeke nem lett áttekintve, figyelembe véve, a végrehajtási problémák az elkészítés során feltárásra kerülnek és a megoldásukra javaslatok születnek, a döntések társadalmi hatásai teljesebben feltárhatók, a költségvetési intézményeknél és a jogszabályok által érintett társadalmi és gazdasági csoportoknál jelentkez ráfordítások reálisabban felmérhetk, kevesebb módosító indítvány születik a törvény vitájakor a Parlamentben (vagy a képviseltestületnél a rendeletek vitájakor), a törvény idállóbb, kevesebb törvénymódosításra lesz szükség, a jogszabály felépítése a folyamatokat fogja követni, hatékonyabb állam- és közigazgatás (mködés, önfogyasztás), szabályozottabbakká válnak a folyamatok, tisztázottak lesznek a feladatok elvégzésének felelsei, ill. a döntési- és hatáskörök elégedettebbek lesznek az állampolgárok. 4. ELTÉRÉSEK AZ AMERIKAI ÉS A MAGYAR ÉRTÉKELEMZÉSI MÓDSZERTANBAN tavaszán Rodney Curtis (CVS) és Kmetty Géza jóvoltából egyikünk részt vehetett Phoenix-ben - mint megfigyel - egy értékelemzési munkán. E mellett mintegy eladást, szakcikket ismertünk meg 1997-ben a Seattle-i SAVE International, illetve az AASHTO által építési beruházások értékelemzése témában rendezett konferencián, Atlantic City-ben. Ezen ismeretek alapján azt tapasztaltuk, hogy bár az értékelemzés szemlélete és eljárása alapveten megegyezik USA-ban és Magyarországon, az értékelemzés alkalmazásának lépéssorozata, szervezési háttere, felhasználási környezete tekintetében eltérések is léteznek. Mi az alábbi eltéréseket találtuk: AMERIKAI ÉRTÉKELEMZÉS a munkát az eredeti tervezktl független teamtagok végzik alapos az elkészítési tevékenység (percre pontosan kidolgozott munkaterv, költségmodell, jelents szakérti háttér biztosítása, videofelvétel) tökéletes munkakörnyezet (team-szoba, flipchartok, videomagno, lap-topok) az értékelemzés az információk feltárását követen a funkcióelemzéssel indul a funkcióelemzés az eredeti tervezk munkavégzésének funkcióit tartalmazza (beruházási tervek felülvizsgálata témájú értéktervezésnél) több szinten is alkalmazzák a funkcióelemzést (elször az egész projektet egy felsszint áttekintéssel vizsgálják felül, majd a kritikus elemekre már részletesebb funkcióelemzést végeznek, de itt már csak funkciólista alkalmazásával) általában a FAST diagramot alkalmazzák a funkciók rendezésére az érték fogalomnak már a gyengepont-kutatásnál is jelentsége van a módszertanból adódóan viszonylag kevés, tízes nagyságrend ötletet tárnak fel MAGYAR ÉRTÉKELEMZÉS a munkát az eredeti tervez szakemberekbl álló team-tagok végzik kevesebb elkészítési munkaráfordítás, inkább a munka során szerzünk be információkat, és végzünk számításokat a munkakörnyezet nálunk is jól biztosított, de a technikai feltételek nem állnak mindig ideális mértékben rendelkezésre az értékelemzés az információk feltárását követen az igényfeltárással indul mi biztosan a gyártmány (pl. az országút) funkcióin alapulva végeztük volna el a munkát csak egy szinten végezzük el a funkcióelemzést, de ezt részletesebben kibontjuk a teljes gyártmányra, folyamatra, szervezetre általában a funkciócsaládfát alkalmazzuk a funkciók rendezésére nálunk inkább az ötletek feltárásánál, az értékelésnél és a tervezésnél van nagyobb szerepe nagyon nagy számú, több százas nagyságrend ötletet tár fel a team (saját gyakorlatból: ötlet)

12 az ötletelés és a javaslatok értékelése átfedi egymást a team az ötletek vázlatos kidolgozását és / vagy költségbecslését végzi el, a részletes kidolgozásra az eredeti tervezk visszakapják a javaslatokat inkább a tervezési munka felülvizsgálatára, újabb ötletek gerjesztésére alkalmazzák a team a javaslatok elfogadásáról az eredeti tervezkkel közösen dönt az átfutási id: 3-5(12) nap, szinte kizárólagosan intenzív formában szervezik (tehát egymást követ napokon, folyamatosan) a munkát vagy a hivatalban dolgozó bels értékelemz irányítja, vagy küls értékelemz céggel végeztetik el az értékelemzés rendszeres tevékenység a minisztérium, hivatal életében a minisztériumoknak, hivataloknak hosszú távú és éves értékelemzési programjuk van mi szigorúan tiltjuk a kritikát az alkotó szakaszban a team a javaslatokat részletesen kidolgozza a probléma teljes feldolgozását, kidolgozását várják el a team-tl (nem csak az új ötletek felvetését) a javaslatok bevezetésérl a szervezet vezeti döntenek az átfutási id több hét, esetleg több hónap, mivel heti egy-két team-ülést tartunk (de általában mi is team-ülésen dolgozzuk fel a jelentsebb témákat is, és az alkotó szakaszt mi is intenzív formában szervezzük) a munkát kizárólag küls értékelemzési cégek irányításával végeztetik el az értékelemzés nem tekinthet rendszeres tevékenységnek, hanem egyes akciókhoz, személyekhez köthet az értékelemzés alkalmazása a minisztériumok egyes munkatársainak kezdeményezéséhez köthetk Reméljük, hogy az eladás résztvevinek olyan tanulságokkal is szolgáltunk, melyek újabb kísérletre sarkallják az értékelemzési szakembereket.