ÁROP Tudásalapú közszolgálati előmenetel

Átírás

1 ÁROP Tudásalapú közszolgálati előmenetel ISBN Közszolgálati teljesítménymenedzsment A teljesítménymenedzsment humánfolyamata Szerző: Dr. Szakács Gábor CSc. Lektorálta: Dr. Bokodi Márta PhD.

2 Nemzeti Közszolgálati Egyetem Budapest,

3 Tartalomjegyzék Bevezetés A teljesítménymenedzsment történeti előzményei a magyar közszolgálatban... 5 Összefoglaló ellenőrző kérdések A teljesítménymenedzsment részét alkotó szervezeti teljesítmény filozófiák és modellek, alkalmazásuk a közszolgálatban A teljesítménymenedzsment fogalmának általános értelmezése Teljesítménymenedzsment filozófiák Teljesítménymodellek és alkalmazásuk a közszolgálatban Összefoglaló ellenőrző kérdések A teljesítménymenedzsment részét alkotó egyéni teljesítményértékelés és alkalmazása a közszolgálatban A teljesítmény fogalma és kritériumai Az egyéni teljesítményértékelési rendszer kialakításának stratégiai választási lehetőségei Az egyéni teljesítményértékelés megfeleltetése a teljesítménymenedzsment elveknek Formális és informális értékelés A teljesítményértékelés céljai, a célkitűzés szabályai, módszerei Mérés és/vagy értékelés, önértékelés, szubjektivitás, az értékelés igazságossága A teljesítményértékelési technikák, az értékelés szereplői A közszolgálati teljesítményértékelés struktúrája, az értékelés folyamata A teljesítményértékelés kommunikációja A teljesítmény értékelése és az eredmények dokumentálása Összefoglaló ellenőrző kérdések Összefoglalás Felhasznált irodalom Felhasznált jogszabályok Felhasznált Internetes hivatkozások Fogalomtár Ábrák jegyzéke

4 Bevezetés A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás közszolgálati rendszermodelljének egyik legnagyobb jelentőséggel bíró eleme a teljesítménymenedzsment humánfolyamata és az ehhez a humánfolyamathoz tartozó humán funkciók köre. A teljesítménymenedzsmentet olyan komplex, összetett humánfolyamatként értékelhetjük, amely a közszolgálati szervezetek teljesítményének a javítását célozza meg az egyének és a csoportok, illetve a szervezeti egységek teljesítményének fejlesztésén keresztül. 1 A teljesítménymenedzsment másik fontos küldetése a szervezeti stratégiai célok és a személyi állomány egyéni céljai közötti összhang megteremtése. A teljesítménymenedzsment és az ennek részeként működtetett egyéni teljesítményértékelés a közszolgálatban dolgozók túlnyomó többsége szerint ma már nélkülözhetetlen eleme a vezetésnek, a feladatellátásnak, ugyanakkor a használatát viszonylag sokan idegenkedve fogadják. A jegyzet áttanulmányozásásval az olvasó: - áttekintést kap a teljesítménymenedzsment közszolgálaton belüli fejlődéstörténetéről; - megismerheti a teljesítménymenedzsment fogalom általános értelmezését, valamint a teljesítménymenedzsment filozófia lényegét, alkalmazási lehetőségét a közszolgálatban, - ismereteket szerezhet a teljesítménymenedzsment struktúrájáról és kapcsolatáról az egyéb menedzsmentalkalmazásokhoz; - bepillantást nyer a közszolgálat szervezeti szintű teljesítményértékeléséinél is alkalmazható EFQM és a CAF modellekről, valamint a Balanced Scorecard modellről; - megismerheti az egyéni teljesítményértékelés fogalmát és alkalmazásának kritériumait, a teljesítmény dimenzióit; - áttekintést kap a formális és az informális értékelés jellemzőiről, az értékelés céljáról, a célmeghatározás, a követelménytámasztás szabályairól, módszereiről; - elsajátítja a mérés, az értékelés és az önértékelés helyét, szerepét, betekintést kap az értékelés szubjektivitásával és igazságosságával kapcsolatos nézetekről, álláspontokról; 1 ARMSTRONG, Michael: Armstrong s Handbook of Human Resource Management Practice. Kogan Page, London

5 - áttekintést kap a közszolgálati egyéni teljesítményértékelés folyamatáról, szereplőiről, az értékelés menetéről, a vezetői visszacsatolás jelentőségéről, az értékelés következményeiről és a dokumentálása szabályairól, - rövid betekintést nyer az értékelő beszélgetés kommunikációs szabályairól. 1. A teljesítménymenedzsment történeti előzményei a magyar közszolgálatban A teljesítménymenedzsment humánfolyamatának rendszerszerű működtetése a magyar közszolgálatban ezekben az években kezd kibontakozni, és a legtöbb humán funkcióját illetően megvalósulni. Számos előzmény jelzi, hogy a kérdéssel viszonylag hosszabb ideje foglalkoznak a szakterület kutatói, szakemberei, valamint a közszolgálat hivatalos apparátusa, és természetesen a törvényalkotók is. A személyi állomány egyéni értékelését minősítés formájában 1884-ben kezdték meg, amikor is rendszeres időközönként jórészt a pénzügyi szolgálat minősítési nyomtatványának felhasználásával az egyén magatartásának és teljesítményének megállapítását végezték el az értékelő vezetők (az akkori szóhasználatnak megfelelően) a főnökök. Ez a kezdetleges értékelés hat tényező vizsgálatára terjedt ki: felfogás, ítélő tehetség, szorgalom, előadás, szakképzettség és magaviselet. Ennél a megoldásnál jóval fejlettebb szolgálati jelentést az amerikai Probst-rendszert 1940-ben vezették be Budapest székesfővárosánál, amely lényegében a minősítés funkcióját töltötte be, és évente kétszeri alkalmazásával igen kedvező eredményeket értek el. Az említett rendszer már pszichológiai szempontokat is jelentős súllyal figyelembe vett és összetett, ugyanakkor differenciált kép kialakításra nyújtott lehetőséget az értékelést végző főnökök számára. 2 A II. világháborút követően a minősítés, a munkavégzés időszakos értékelése különböző formákban tovább élt, azonban a vezetők értékelésének eredményéről az értékelt hivatalosan nem kaphatott visszajelzést. Ezért ezt a megoldást a titkos minősítési gyakorlat korszakának is hívhatjuk. Az 1956-ot követő időszakban csak néhány minősítési alapelvet fogalmaztak meg minisztertanácsi határozatban, a részletesebb szabályokat pedig miniszteri normatív utasításokba foglalták. A minősítés kötelező alkalmazásának bevezetésére az 1990-es években, a rendszerváltás után tértek vissza, amikor sorra jelentek meg a különböző hivatásrendek állományviszonyát rendező törvények és a végrehajtásukra kiadott kormány és 2 Bővebben lásd: MAGYARY Zoltán: A hivatásos közszolgálat megoldatlan kérdései. Erdélyi Múzeum - Egyesület Kolozsvár, 1944 pp ; MAGYARY Zoltán: Amerikai államelmélet A közigazgatás útja az Északamerikai Egyesült Államokban Királyi Magyar Egyetemi Nyomda, Budapest, 1934 pp

6 miniszteri rendeletek. 3 A fejlett nyugati országokban elsősorban a New Public Management mozgalom hatására, egyre több humán menedzsment technika, eszköz, módszer kezdett beépülni a közszolgálatok hagyományosnak nevezhető működési rendjébe. Mindenekelőtt ezek közé soroljuk az egyéni teljesítményértékelést, továbbá a szervezeti és a csoport szintű teljesítmények mérését, a szervezeti működés önértékelését, a dolgozók elköteleződésének és a külső ügyfelek elégedettségének mérését együttesen magába foglaló, ezért komplexnek és folyamatjellegűnek számító teljesítménymenedzsment rendszer alkalmazása. Magyarországon az egyéni teljesítményértékelés gyakorlati bevezetését a XXI. század első évei hozták el. Ekkor a vonatkozó törvényi felhatalmazások alapján amelyek keretjelleggel, egységes értelmezés nélkül határozták meg a tárgykörre eső feladatokat a szorosan értelmezett közszolgálatot érintően (közigazgatás, rendvédelem, honvédelem) a belügyminiszter által kiadott módszertani útmutatás alapján kezdték meg a minősítés fenntartása mellett az egyéni teljesítmények értékelését. 4 A módszertani ajánlás jellegéből adódóan kevés kézzelfogható, azonnal felhasználható útmutatást adott a felhasználóknak. Nem foglalkozott például a szervezeti célmeghatározás lebontásának, vagy a kompetenciák alkalmazásának kérdésével, a vezetői visszacsatolás jelentőségével, de az önértékelés szerepével sem. Ennek megfelelően a teljesítményértékelés bevezetése elhúzódott, változó színvonalon és hatékonysággal valósult meg. Általánosságban megállapítható, hogy a 2002 és a 2006 közötti időszakban a legtöbb közigazgatási szervezetnél csak formálisan tettek eleget a törvényi előírásnak. A megvalósítást a bürokratikus és adminisztratív jelleg uralta. A szervezetenként kialakított megoldások nélkülözték az egységességet és a transzparenciájukkal, a megismerhetőségükkel szemben is komoly aggályok merültek fel. Ebből adódóan is a teljesítményértékelés elfogadottságát, igazságosságának megítélését a szubjektivitás vagy annak érzete jelentősen áthatotta. A vezetők nem szívesen vállalták fel a munkatársaiknak szóló visszacsatolást, a jó, de még inkább a rossz teljesítmény közlését, a munka-magatartás területén jelentkező problémákat. Az értékelő vezetők hivatkozva a napi munkaterhekre és egyéb problémákra nem éreztek rá arra, hogy a teljesítményértékelést kiemelten fontos vezetési eszközként használhatnák fel saját tevékenységük és szervezeti működésük javításához, eredményességük fokozásához. A közszolgálat kultúrája, valamint a évi XXII. törvény a Munka Törvénykönyvéről; évi XXIII. törvény a köztisztviselők jogállásáról (Ktv.); évi XLIII. törvény a fegyveres szervek hivatásos állományú tagjainak szolgálati viszonyáról (Hszt.); évi XCV. törvény a Magyar Honvédség hivatásos és szerződéses állományú katonáinak jogállásáról (Hjt.); évi XXXIII. törvény a közalkalmazottak jogállásáról (Kjt.) 4 A belügyminiszter módszertani ajánlása a köztisztviselők egyéni munkateljesítményének értékeléséhez. Magyar Közlöny 2002/17. szám pp

7 vezetők, és a beosztott személyi állomány többsége számára szokatlan volt a teljesítményértékelés által támasztott követelmények betartása. Ezért vagy ellenállás, vagy passzivitás övezte az évente ismétlődő kötelező penzum teljesítését. Az érintettek zöme felesleges teherként élte meg ennek az új jogintézménynek az alkalmazását, hisz kimutatható hatása a szervezeti és az egyéni teljesítmények növelésére alig volt, és az értékeléshez kapcsolódó teljesítményarányos bérezésnek sem volt meg a legtöbb szervezetnél a költségvetési fedezete. A teljesítményértékelésnek szinte semmilyen kapcsolata nem volt az egyéb emberi erőforrás gazdálkodási humánfolyamatokhoz és humán funkcióhoz. A teljesítményértékelés bevezetését nem kísérte megfelelő kommunikáció, szakmai PR és felkészítés. A fenti negatívumok miatt a teljesítményértékelés nem vált a változások motorjává, a teljesítményelvűség elfogadtatásának eszközévé, a személyi állomány motivációját erősítő tényezővé és az egyik legfontosabb célt, a vezetők szemlélet és gondolkodásmód változását sem sikerült segítségével a kívánt irányba fordítani. Néhány év elteltével azonban az ismert problémák ellenére a teljesítményértékelés lassan-lassan mégis az emberi erőforrás gazdálkodás részévé vált. A közszolgálatban dolgozók közül egyre többen elfogadták, hogy nélkülözhetetlen eleme a munkavégzésnek, a vezetői funkciók ellátásának. Számos közigazgatási szervnél az ügy iránt elkötelezett vezetők és személyzeti szakemberek úgy gondolták, hogy a teljesítményértékelés megfelelő eszköz lehet az eredményesség fokozásához, a szervezeti kultúraváltás felgyorsításához és a társadalmi reformok támogatásához. Az egyéni teljesítményértékelés közszolgálaton belüli megújítására első ízben 2006-ban került sor. 5 Ebben az évben vezették be az új típusú, kompetencia alapú egyéni teljesítményértékelés (TÉR) rendszerét. Az előző időszakhoz képest a legfontosabbnak tartott változásokat az alábbiakban lehet röviden összefoglalni: - a hazai és a nemzetközi közszolgálati, valamint üzleti tapasztalatokat felmérve, a használható megoldásokat adaptálva egységes, rendszerszerűen működtethető teljesítményértékelést dolgoztak ki és vezettek be; - egységes értelmezését adták a szervezeti és az egyéni teljesítménycélok, illetve teljesítménykövetelmények meghatározásának, azok lebontásának, mérésének, és a célok fajtáinak is; 5 301/2006. (XII. 23.) Korm. rendelet a köztisztviselői teljesítményértékelés és jutalmazás szabályairól 7

8 - kiemelt figyelmet fordítottak arra, hogy a szervezeti és az egyéni célok, teljesítménykövetelmények összhangja az alkalmazók által - megvalósítható legyen; - a TÉR-t két pillére helyezték: a MIT értékelésére, amely során az elvégzett munkamennyiségi, és minőségi mutatóinak beazonosítására kerül sor, valamint a HOGYAN értékelésére, amikor a munka-magatartás, a tanúsított viselkedés, hozzáállás kompetenciákkal történő megállapítása történt meg; - kialakították a közszolgálat egységes kompetencia szótárát, továbbá a kompetenciák fogalmi meghatározását és az értékelési szintek definiálását is; - a teljesítményértékelés részévé tették az értékeltek kötelező önértékelését és a vezetők előértékelési feladatát; - a visszacsatolás kultúrájának erősítése, továbbá a vezető és a munkatárs közötti kommunikáció és munkakapcsolat fejlesztése érdekében az év végi komplex értékelés mellett a féléves értékelő megbeszélést is a rendszerbe építették; - az év végi komplex teljesítményértékelés eredményei alapján a szervezetek által meghatározott eloszlási szintekbe sorolt személyi állomány tagjait a kötelező eloszlási szabályok szerint kellett besorolni az egyes értékelési fokozatokba; - a TÉR alapvetően nem a munkabérek alakulására gyakorolt pozitív vagy negatív hatást, hanem a köztisztviselők számára adható jutalomkeret elosztását határozta meg; - a TÉR alkalmazásához egységes informatikai alkalmazás készült a célmeghatározás lebonyolítására, valamint a papír alapú értékelőlap elektronikus kiváltására; - új elemként szerepelt az is, hogy a TÉR folyamatainak figyelemmel kiséréséhez egységes monitoringot vezettek be; - a TÉR életre hívását széleskörű sajtó hírverés, a területért felelő államtitkár által tartott belső roadshow, a vezetők és a köztisztviselők differenciált tartalmú felkészítése, valamint módszertani kézikönyvek (értékelő vezetőknek és az értékelteknek) kibocsátása kísérte. Az összegyűlt tapasztalatok és monitoring eredmények alapján, valamint a év őszén megkezdődött gazdasági világválság hatására a rendszeren kisebb mérvű átalakításokat hajtottak végre és annak jogi szabályozását is viszonylag rövid időn belül - néhányszor módosították. 6 Rövid összegzésként megállapítható, hogy a TÉR elfogadása, illetve az 6 31/2008 (II. 31.) Korm. rendelet a köztisztviselői teljesítményértékelés és jutalmazás szabályairól szóló 31/2006 (XII. 23.) Korm. rendelet módosításáról; 240/2009 (X. 20.) Korm. rendelet a köztisztviselők 8

9 alkalmazása körül tapasztalt vihar, értetlenség, stb. továbbra sem jutott nyugvópontra. Ennek egyik kiemelt okaként a teljesítményhez kötődő jutalmak kötelező eloszlás szerinti megítélése, valamint a év őszén hozott kényszerintézkedések miatti pénzelvonás jelölhető meg. A kötelező eloszlás alkalmazása teljesen idegen volt a közszférától. A magyar társadalom többségében is történelmi és egyéb tényezők miatt inkább a kiegyenlítődésre való törekvés a jellemző. A rendszer bevezetése során elkövetett hibák is visszaütöttek, mert a fókuszba állított jutalmazás és kötelező eloszlás érvényre juttatása mellett az indokoltnál kevesebb figyelem esett, illetve érv hangzott el a TÉR egyéb területekre ható, más tevékenységeket pozitívan befolyásoló szerepére. Ezek közé sorolható, például: - a vezető széleskörű informálódása, az általa irányított szervezet, illetve a munkatársak jobb megismerése; - a vezető és a munkatárs közötti kapcsolat optimalizálása; - a visszacsatolás kultúrájának általánossá és kölcsönössé tétele; - a szervezeti kultúra fejlesztésében betöltött szerepe; - a szervezeti és az egyéni teljesítménycélok beazonosításán, összehangolásán keresztül a szakmai feladatellátás minőségi javítása; - a valódi teljesítmények nem csak pénzbeli elismerése; - az egyéni fejlesztési célok meghatározása, valamint; - a szakértői és a vezetői utánpótlási kör kialakítása. Az elfogadást akadályozó következő kiemelt ok a vezetők, különösen a felsővezetők hozzáállásában, szemléletében volt kereshető. Viszonylag kevesen álltak látványosan, példamutatóan a TÉR alkalmazása mellé. A személyi állomány részéről a követés ebben az esetben aligha volt elvárható, illetve számon kérhető. Sokszor a vezetők, különösen a munkáltatói jogkörrel rendelkezők nem tartották magukat a terület legfontosabb humánerőforrás menedzserének, ezért az e körbe tartozó feladatokat, így a TÉR-t is albérletbe kiadták másoknak, nem ritkán az értékelteknek. A TÉR széleskörű, formalitásoktól mentes alkalmazását az értékeltek vezetők és nem vezető köztisztviselők hozzáállása is erősen akadályozta. A felkínált rendszerek szinte mindegyikét szubjektívnek tartották, különösen akkor, ha kisebb vagy nagyobb önértékelési zavarokkal küszködtek, vagy ha a vezető ténylegesen elfogultan, szubjektíven értékelt. Ez utóbbira főleg akkor került sor, ha az értékelő az értékelési időszak egésze alatt elmulasztotta figyelemmel kísérni munkatársa jutalmazásának egyes átmeneti szabályairól; 207/2010 (VI. 30.) Korm. rendelet egyes közszolgálati jogviszonnyal összefüggő kormányrendeletek módosításáról 9

10 tevékenységét és nem adott számára folyamatos visszajelzést. A valódi versenyhelyzetet, az érdemi megmérettetést, a teljesítményelv érvényre juttatásának fontosságát a közigazgatásban továbbra is sokan megkérdőjelezték, rendszer-idegennek, illetve igazságtalannak tartották. Sokak véleménye szerint az általuk betöltött feladatrendszer, illetve munkakör jellege, a szervezeti hierarchiában elfoglalt helyük eleve predesztinálja értékelésük végeredményét. Olyanok is számosan voltak, akik féltve állásukat, elért pozíciójukat nem szívesen tárták fel lapjaikat, nem akartak szembe kerülni értékelő vezetőjük véleményével, értékítéletével. A teljesítményértékelés elfogadását akadályozó további kiemelt okként jelölhetjük meg, hogy a szervezeti stratégiai célok egyéni célokká történő lebontása, valamint a mérést biztosító megfelelő mérőszámok, indikátorok, vagy arányszámok meghatározása sok esetben megoldhatatlan probléma forrásává vált. A kompetenciaértékelés alkalmazása továbbra is nehézséget jelentett, mert azt bonyolultnak és túlságosan szubjektív elemnek tartották. A kompetenciaértékelés szakszerű felhasználását az is nehezítette, hogy a köztisztviselők jogállásáról szóló törvény nem alkalmazta a munkakört, a munkakörök egymásra épülő rendszerét. Bizonyos esetekben a közigazgatási szervek irányítási, működési zavarai, főleg a központi közigazgatásban bekövetkezett gyakori átszervezések, vezetőváltások, a fluktuáció, a permanens létszámleépítések és egyéb tényezők is nehezítették a TÉR megfelelő hatékonyságú megvalósítását. A szervezeti struktúrában kimutatható egyenetlenségek is akadályozták a teljesítményértékelés megfelelő végrehajtását. Ha egy vezetőnek munkatársnál többet kellett értékelnie, kevés volt az esélye annak, hogy a TÉR alkalmazása ne csapjon át formalitásba. A megoldást az értékelési feladat delegálása jelentette volna, azonban ennek jogi és szemléletbeli korlátai is voltak. Nem kedvezett a TÉR szélesebb körű elfogadásának az sem, ha egy szervezet működése az ott dolgozók számára kevéssé vagy egyáltalán nem volt átlátható, megismerhető. Gyengítette a TÉR jelentőségét, hogy a közigazgatási szervek zöme nem alkalmazott minőségbiztosítási eljárást, nem végzett szervezeti önértékelést és nem készített szervezeti teljesítményértékelést sem. A kiemelt problémák, nehézségek ellenére számos lényegi területen egyértelmű előrelépés volt megfigyelhető. Ezek közül az alábbiak tűnnek meghatározónak: - a teljesítményértékelés szükségességét a személyi állomány többsége, főleg a fiatalabb generációk tagjai elismerték, nem vitatták; - fontosnak tartották a visszacsatolást, a vezető rájuk irányuló figyelmét, 10

11 - egyet értettek a jutalomalapok nagyságrendjének szervezetek közötti kiegyenlítésével, az elosztás átláthatóvá tételével, - fokozatosan igaz nem széles körben kezdték felismerni a kompetenciaértékelés fontosságát, létjogosultságát; - pozitívan élték meg az egyéni fejlesztési célok meghatározása révén számukra megnyíló továbbképzési és egyéb lehetőségeket, - sokan, elsősorban a fiatalabbak igényt tartottak arra, hogy teljesítményükkel arányos legyen elismerésük, karrierlehetőségük stb.. Az egyéni teljesítményértékelés második, nagy volumenű továbbfejlesztéséhez az utat a Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program és a Kormányzati Személyzeti Stratégiában foglaltak nyitották meg. 7 A programhoz és a stratégiához igazodóan új szabályozási tartalmak láttak napvilágot, amelyek alapján 2013-ban indult meg valamennyi hivatásrendnél az ismét újnak nevezett közszolgálati egyéni teljesítményértékelési rendszer. 8 A kialakításnál a következő főbb szempontokra voltak a rendszerfejlesztők tekintettel: - az új közszolgálati TÉR foglalja magába a korábbi rendszer/ek felhasználható elemeit, építkezzen az értékelő vezetők és az értékeltek által már megismert, megtapasztalt és többé-kevésbé elfogadott megoldásokra, az összegyűlt tapasztalatokra, ugyanakkor tegye lehetővé a majdani rendszerfejlesztés lehetőségét is; - egyszerre biztosítson bizonyos fokú egységességet (kötelezően, valamennyi érintett szervezet által használandó rendszerelemek előírásával) és a szervezetek sajátosságaihoz igazodó differenciált (ajánlott, ezért választható elemek) alkalmazást is; - a teljesítményértékelés elsősorban a szervezet és az egyén fejlesztését szolgálja; - az új megoldás rendszeres, illetve folyamatos értékelést tegyen lehetővé; 7 MAGYARY Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program (MP 11.0) A haza üdvére és a köz szolgálatában Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium Budapest, június 10. p. 47 ; MAGYARY Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program (MP 12.0) A haza üdvére és a köz szolgálatában Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium Budapest, augusztus 31. pp ; A Kormány 1336/2011. (X. 14.) Korm. határozata a Kormányzati Személyzeti Stratégiáról. Magyar Közlöny évi 119. szám p A közszolgálati tisztviselőkről szóló évi CXCIX. törvény (Kttv.); A fegyveres szervek hivatásos állományú tagjainak szolgálati viszonyáról szóló évi XLIII. törvény (Hszt.); A honvédek jogállásáról szóló évi CCV. törvény (Hjt.); 10/2013. (I.21.) Korm. rendelet A közszolgálati egyéni teljesítményértékelésről; 10/2013. (VI. 30.) KIM rendelet A közszolgálati tisztviselők egyéni teljesítményértékelésről; 26/2013. (VI. 26.) BM rendelet A belügyminiszter irányítása alatt álló egyes fegyveres szervek hivatásos állományú tagjai teljesítményértékelésének ajánlott elemeiről, az ajánlott elemek alkalmazásához kapcsolódó eljárási szabályokról, a minősítés rendjéről és a szervezeti teljesítményértékelésről; 9/2013. (VIII. 12.) HM rendelet a honvédek jogállásáról szóló évi CCV. törvény egyes rendelkezéseinek végrehajtásáról 11

12 - egyszerűen, gyorsan, munkaidő-alapot kímélően, a lehető legkevesebb bürokratikus előírást teljesítve lehessen működtetni; - az új rendszer egyszerre legyen alkalmas a különböző állományviszonyban dolgozók egyéni teljesítményértékelésének végrehajtására; - az új megoldás tegye lehetővé a párhuzamosan működő jogintézmények szakmai munka értékelése, egyéni teljesítményértékelés és minősítés összevonását a TÉR keretein belül; - a közszolgálati TÉR váljon a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás egyik központi humán funkciójává, a teljesítménymenedzsment humánfolyamatának meghatározó elemévé; - a félévi és az év végi teljesítményértékelést és a hozzá rendelt minősítést a korábbinál korszerűbb és felhasználó támogatóbb informatikai rendszeralkalmazással lehessen kiszolgálni. Ezen elvek figyelembevételével dolgozták ki az új rendszert, amelynek bevezetése évben történt meg. 9 Az egyéni teljesítményértékelés mellett a közszolgálat meghatározható területeinél az ezredforduló környékén fokozatosan kezdtek teret nyerni a teljesítménymenedzsmenthez tartozó olyan egyéb humán funkciók, mint a TQM alapú szervezeti szintű értékelési és önértékelési rendszeralkalmazások, 10 a közigazgatáson belüli elköteleződés-mérések 11, vagy a társadalmi, illetve az ügyfél elégedettséget beazonosítani hivatott közvélemény-kutatások 12, valamint a 360 fokos teljesítményértékelések. 13 A rendvédelmi területet érintően a jogalkotó 2013-ban a vonatkozó törvénnyel (Hszt.) és a miniszteri rendelettel (26/2013.) rendszerbe emelte a szervezeti szintű teljesítményértékelés kötelező alkalmazását is. Mindezek ellenére a teljesítménymenedzsment felfogás a közszolgálaton belül jelenleg még csak szigetszerűen van jelen, általánossá tételéért vezetői eltökéltségre, a személyi állomány befogadó készségére, valamint szisztematikus, egyben kitartó fejlesztő munkára és a jogszabályi környezet rendezésére van szükség. 9 Az új közszolgálati teljesítményértékelési rendszerről bővebben lesz még szó a jegyzet további részeiben. 10 A belügyminisztérium és az ORFK kidolgozta és bevezette az EFQM alapú kiválósági minőségfejlesztési programját (2001). Zömében az önkormányzati szektorban elkezdték alkalmazni a CAF (Common Assessment Framework/ Európai Közös Értékelési Keretrendszer) rendszert (2002) és számos közszolgálati szervezet bevezette az ISO korábbi és az érvényes 9001-es verzióját (2001-től folyamatosan). 11 A közigazgatásban két alkalommal 2008-ben és 2011-ben végeztek dolgozói elköteleződés-mérést. 12 A rendvédelmi szervek évente készíttetnek külső szakértőkkel közvélemény-kutatást, tevékenységük társadalmi megítélésének megismerése miatt (2007-től). 13 A közigazgatás vezetői körében - önkéntes alapon végeztek 360 fokos értékeléseket ( ). 12

13 Összefoglaló ellenőrző kérdések - Az ezredfordulóig milyen jellemző értékelési megoldásokat alkalmaztak a nagyvilágban és Magyarországon? - Röviden foglalja össze a 2002 és 2006 közötti időszakban alkalmazott egyéni teljesítményértékelés jellegzetességeit, erényeit és típushibáit! - Mennyiben jelentett új megoldást a közszolgálatban 2006-ban bevezetett TÉR rendszer? - A 2013-ban bevezetett új közszolgálati egyéni teljesítményértékelési megoldás miben változtatott a korábbi rendszeren? 2. A teljesítménymenedzsment részét alkotó szervezeti teljesítmény filozófiák és modellek, alkalmazásuk a közszolgálatban 2.1. A teljesítménymenedzsment fogalmának általános értelmezése A teljesítménymenedzsment és a teljesítményértékelés fogalmára többféle meghatározás született, amelyek közül, az alábbiakat emeljük ki: A teljesítménymenedzsment egy olyan fogalom, amelyet az élenjáró vállalatok felsővezetői gyakran használnak azon vezetési folyamatok és rendszerek leírására, amelyek célja a teljesítmény fokozása és a teljesítményszámítás, a teljesítménnyel kapcsolatos kimutatások javítása. 14 Teljesítményértékelési rendszer alatt legszélesebb értelemben a szervezeti teljesítményhez történő egyéni, csoportos és szervezeti egység szintű hozzájárulások mértékének és módjának tervezésére, mérésre és értékelésére vonatkozó emberi erőforrás menedzsment politikákat, személyzeti irányelveket, módszertani eszközöket, technikákat, illetve a szervezet által alkalmazott gyakorlatot értjük. 15 A teljesítménymenedzsmenttel való foglalkozás, a teljesítménymenedzsment elvei és az általa közvetített gondolkodásmód elfogadása, annak a vezetés, illetve a napi munkavégzés részévé tétele, mára már nem csak a versenyszféra, de a közszolgálat számára is releváns, megoldásra váró feladattá lépett elő. A teljesítménymenedzsment fogalma lényegében két fő kérdéssel foglalkozik és ugyancsak kétféle tevékenységet foglal magába. Egyrészt a teljesítmény folyamatos fokozásával, 14 MARR Bernard: Centre for Business Performance, Business Performance Management: Current State of the Art, BAKACSI-BOKOR-CSÁSZÁR-GELEI-KOVÁTS-TAKÁCS: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment KJK KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft. Budapest, p

14 másrészt a teljesítmény megragadására, mérésére szolgáló legalkalmasabbnak mutatkozó eszközkészlet fejlesztésével foglalkozik. A teljesítménymenedzsment kifejezés, mint összetett szó is kétféle tartalmat hordoz, mégpedig a teljesítményt és a menedzsmentet (vezetést). A teljesítmény kifejezés legelterjedtebb általános szótári jelentése: valamilyen tevékenység (cselekedet) lemérhető eredménye, valaminek az elérése. 16 Ebből is kiderül, hogy maga a teljesítmény több tényezőt foglal magába: - egy adott tevékenység (cselekedet) eredményét; - azt a világosan kimondott állítást, hogy ez az eredmény mérhető; valamint; - azt a rejtett, burkolt állítást, hogy erre vonatkozóan létezik egy elvárás, egy cél, amit el kell érni ahhoz, hogy teljesítményről beszélhessünk. A teljesítmény kifejezés használatához még hozzátehetjük azt is, hogy: - a tevékenység (cselekedet) maga is mérhető; - az output (eredmény) mellett az input (felhasznált erőforrás) is konkrét mértékekben kifejezhető, azaz szintén mérhető. A teljesítmény fogalmától tehát eleve elválaszthatatlan a mérés és a célszerűség. A menedzsment (vezetés) általános jelentése: a szervezet céljainak megvalósítása mások által. A teljesítménymenedzsment szóösszetétel tehát arra utal, hogy a szervezet alapvető küldetése a teljesítmény kívánt szintű és mennyiségű elérése, amelyet a vezetőknek kell kézben tartaniuk azzal, hogy a célok elérése érdekében irányítják a szervezetet és az elvárt teljesítmény elérését is. Megállapítható az is, hogy a vezetők, ha csak úgy általában vezetnek, vagy ha teljesítményt menedzselnek, egyaránt a célok elérése érdekében irányítják, és befolyásolják a közszolgálatban dolgozókat. A vezetők, amikor menedzselnek, tehát általános értelemben vezetnek: akkor terveznek, szerveznek, döntéseket hoznak, irányítják a munkatársakat, és kontrollt gyakorolnak a működés felett. A teljesítménymenedzsment során is gyakorlatilag az általános vezetői funkciókat látják el egy speciális cél elérése érdekében. Meghatározzák a teljesítménycélokat, ellátják a teljesítményt létrehozó tevékenység (cselekedet) megszervezését, az emberek hozzárendelését a tevékenységekhez, a végrehajtás irányítását, valamint a teljesítménycélok konkrét elvárásokká (keretekké, standardokká) konvertálását, továbbá a teljesítmény létrehozatala szempontjából kulcsfontosságú paraméterek (input, folyamat, output) mérését és az ezzel kapcsolatos visszacsatolás teljesítését. 16 Magyar értelmező kéziszótár. Akadémia Kiadó Budapest, p

15 A teljesítménymenedzsment szempontjából a szervezetek működését kétféle paraméterrel írhatjuk le: mégpedig azzal, hogy elérik-e a céljaikat, tehát eredményesek-e, és azzal, hogy a létrehozott output (az elért eredmény) érdekében mekkora erőforrást használtak fel, tehát mennyire voltak hatékonyak. A személyi állománynak a megfelelő teljesítmény irányába történő terelését a vezetők a tervezés és a kontroll együttes alkalmazásával tudják biztosítani. Ezek figyelembevételével a teljesítménymenedzsment egyenlő: stratégiai tervezés, menedzsment és tevékenységkontroll. 17 A szervezet stratégiai céljai elsősorban az érintettek teljesítménnyel kapcsolatos elvárásait tartalmazzák. A célkijelölés és a tervezés során a vezetők a szervezet teljesítményére vonatkozó követelményeiket konkretizálják, a mérési rendszereket arra hozzák létre, hogy a teljesítmény különböző elemeiről folyamatosan információt gyűjtsenek, végül a beszámolási rendszer adja meg a keretét a teljesítményről való rendszeres visszacsatolásnak. A kontrolling részeként kialakított és működtetett szervezeti teljesítményértékelésnek és az egyéni teljesítményértékelésnek konzisztens rendszert kell alkotnia, ahol a kiindulópontot a szervezet egésze, és abból levezetve a szervezeti egységek szintjén értelmezhető teljesítmény jelenti. Az egyéni teljesítményértékelési rendszer kialakítása során arra a kérdésre kell választ adni, hogy az egyén feladatát és hatáskörét figyelembe véve, a szervezeti egység szintű teljesítménynek melyek azok az összetevői, amelyek az adott egyén hozzájárulását a legjobban kifejezik. A szervezeti egység szintű és az egyéni teljesítmény között a legközvetlenebb kapcsolat a szervezeti egységek vezetői esetében van, hiszen a vezető felelőssége teljes körű az általa irányított szervezeti egység teljesítményét illetően. Azonban még ebben az esetben sem mondhatjuk, hogy a szervezeti egység teljesítménye és az egyén teljesítménye teljesen egybeesik, hiszen a vezető nem maga végzi el az egység feladatát, hanem irányítja és értékeli a feladatok végrehajtását. Ez azt jelenti, hogy a vezetői teljesítményértékelésben az irányított szervezeti egység teljesítménye mellett meg kell, hogy jelenjenek azok az elemek is, amelyek a vezető irányítási feladatai ellátásának minőségét mutatják. Ilyen lehet például a munkatársak motiválásának, vagy éppen megtartásának képessége, a szervezeti egységen belüli kommunikáció minősége, és egyéb, vezetői teljesítményelemek. A teljesítménymenedzsment tárgyát illetően az utóbbi két évtized fontos fejleménye, hogy a fejlett szervezeteket működtető vezetők a szervezeti teljesítményt nem kizárólag a felelősségi 17 ANTHONY, R. GOVINDARAJAN, V.: Management Control Systems. New York: McGraw-Hill/Irwin

16 és elszámolási egységek mentén konkretizálják, hanem a folyamatok mentén is. A szervezet értékláncában összekapcsolódó alap- és támogató folyamatok általában több szervezeti egység közreműködésében valósulnak meg, ezért a folyamatokat jellemző teljesítmény nem feleltethető meg egyértelműen a szervezeti egységek teljesítményének. A folyamati teljesítményértékelést a vezetők általában a kontrolling tevékenység részeként értelmezik, bár az ezt szolgáló mérési és értékelési rendszerek kialakítása és működtetése a szervezet különböző szakterületeinek feladatát jelentik (ágazati, szakmai területek, minőségbiztosítás, egyéb funkcionális feladatellátók stb.). A folyamati teljesítményértékelésnek fontos szerepe van a szervezeti teljesítmény egyéni szintre történő lebontásában is, hiszen a munkatársak szervezeti teljesítményhez való hozzájárulását sokszor az általuk elvégzett feladatok mentén lehet a legjobban megragadni. Vagyis ahhoz, hogy a teljesítménymenedzsment rendszer alkalmas legyen a szervezet által létrehozott komplex teljesítmény összetevőinek megragadására a szervezeti egységek, folyamatok és egyének szintjén, szintén szükség van a pénzügyi teljesítmény mellett más teljesítmény-dimenziókban is gondolkodni. Ideális esetben egy teljesítményértékelési rendszer képes leképezni a különböző érintettek elvárásainak teljesülését, a szervezeti egységek, folyamatok és egyének specifikus hozzájárulását a szervezet egészének teljesítményéhez (vagyis az érintettek elvárásainak teljesüléséhez), és azt is megmutatja, hogy az egyedi teljesítmény-összetevők, a teljesítmény egyes elemei hogyan kapcsolódnak egymáshoz, hogyan erősítik, vagy gyengítik egymást. Bár a visszacsatolás legfontosabb tartalmi eleme a szervezet egésze és egységei teljesítményéről történő információ szolgáltatása a vezetők és akár a szervezet többi érintettje számára, mégsem mondhatjuk azt, hogy a beszámolás kizárólag a teljesítményről való rendszeres visszacsatolást jelenti. Egyfelől nem elegendő, hogy a szervezet, illetve az azon belüli egységek teljesítményét önmagukban jellemezzük, hanem azt össze kell hasonlítani az előre megfogalmazott célokkal és elvárásokkal, valamint az összehasonlítás szempontjából releváns egyéb szervezetek, illetve egységek teljesítményével is. A beszámoló készítőjének feladata a teljesítmény értékelése, ami ezen összehasonlítások megtételét, valamint a teljesítmény és az összehasonlítás lényegi elemeinek kiemelését is jelenti. Vagyis a beszámolók a teljesítményt jellemző mutatókon és esetleg minőségi leírásokon túl tartalmaznak a célokkal és elvárásokkal, a múltbeli teljesítménnyel, vagy más, hasonló célokkal és felelősséggel rendelkező egységekkel való összehasonlítást, a teljesítmény és az összehasonlítás lényegi elemeinek kiemelését, valamint javaslatokat az esetleges beavatkozási pontokra. A beszámolóknak fontos funkciója ezen felül a teljesítmény, és az azt befolyásoló külső és belső tényezők várható alakulására vonatkozó információ szolgáltatása a vezetők és a fenntartók, a 16

17 tulajdonosok, illetve az állam számára. Az előrejelzésnek fontos szerepe van abban, hogy a vezetők ezen információk birtokában felkészülhessenek a környezetben várhatóan bekövetkező változásokra, illetve olyan lépéseket, intézkedéseket tehessenek, amelyek a kedvezőtlen változások hatásainak elkerülését és a lehetőségek kihasználását szolgálják. Az eddigiekre figyelemmel tehát a teljesítménymenedzsmentet alapvetően kétféle módon értelmezhetjük. Egyrészt az egyéni teljesítményértékeléshez kötődően, amikor is a tevékenységet úgy szervezzük meg, hogy a működtetés során következetesen és hiánytalanul betartjuk azokat a teljesítménymenedzsment által előírt lépéseket, illetve rendszerelemeket, amelyekkel kiküszöbölhetjük a hagyományosan értelmezett értékelési rendszerek hiányosságait, a bürokratikus és a formális végrehajtás irányába mutató megoldásokat. 18 Másrészt a teljesítménymenedzsmentet, mint komplex szervezeti menedzsmentrendszert értelmezhetjük, amikor az egyéni teljesítményértékelés mellett, a közszolgálati szervezetek és az azokon belüli szervezeti egységek (főosztályok, osztályok, alosztályok, csoport stb.) teljesítményének stratégiai és operatív tervekhez, illetve célokhoz kötődő tervezését, nyomon követését, mérését, a tevékenységről készülő jelentések elkészítését, végül a fejlesztés, a továbblépés érdekében hozott intézkedéseket is együtt alkalmazzuk. A teljesítménymenedzsment ilyen értelmezésében szorosan kapcsolódik a szervezetfejlesztéshez, valamint ennek részeként a folyamatmenedzsmenthez, a tudásmenedzsmenthez, a minőségmenedzsmenthez, a változásmenedzsmenthez és az ösztönzésmenedzsmenthez is. (A teljesítménymenedzsment rendszer komplex értelmezését, illetve struktúráját lásd az 1. ábrán). A szervezetek a teljesítménymenedzsment részeként végzett méréshez számos adatot gyűjtenek. Ezek elnevezésére különböző megnevezéseket használnak. Az egyszerűség kedvéért most különböztessük meg a mérőszámokat, amelyek az elsődlegesen mért, vagy gyűjtött adatoknak felelnek meg (például létszám), valamint az indikátorokat, vagy arányszámokat, amelyeket fel lehet használni egyebek mellett a szervezeti egységek összehasonlítására (ezek többnyire hányadosok például az egy munkatársa jutó költségvetési forrás). Mutatószám, vagy mérce alatt bármelyik előző kettő érthető. 18 Bővebben lásd: Bakacsi-Bokor-Császár-Gelei-Kováts-Takács: i.m. pp

18 TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT SZERVEZETI SZINTŰ TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS Stratégiai tervek meghatározása, szervezeti munkaterv elkészítése EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS Teljesítménytervezés Szervezeti célok, teljesítményelvárások (mérőszámok, indikátorok) Szervezeti és egyéni célok összekap- Egyéni teljesítménycélok és követelmények meghatározása Teljesítmény -edzés Szervezeti célok, teljesítményelvárások teljesülésének nyomon csolása Egyéni teljesítmény nyomon követése Teljesítmény -értékelés Szervezeti teljesítmény beszámoló elkészítése Egyéni teljesítmény mérése / értékelése / önértékelése / minősítése / vezetői visszajelzése Standardizálható belső működési folyamatok FOLYAMATMENEDZSMENT Szervezeti és egyéni tudásmegosztás, fejlesztés TUDÁSMENEDZSMENT Ügyfél elégedettség / elköteleződés mérés / szervezeti önértékelés Szervezeti változások menedzselése, szervezeti kultúrafejlesztés Elismerés, jutalmazás, javadalmazás MINŐSÉGMENEDZSMENT VÁLTOZÁSMENEDZSMENT ÖSZTÖNZÉSMENEDZSMENT 1. ábra: A közszolgálatban is alkalmazható teljesítménymenedzsment struktúrája és kapcsolata az egyéb menedzsmentalkalmazásokhoz TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT FEJLESZTÉSI MUNKACSOPORT által készített: Teljesítménymenedzsment fejlesztési módszertan a szervezeti teljesítmény beszámoló elkészítésére május 31. Budapest, Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium p. 6. (Letöltve: magyaryprogram.kormany.hu/szervezetfejlesztesimodszertanok. Letöltés dátuma: ) és BLANCHARD Ken: Vezetés magasabb szinten. Eredményesség emberközpontú módszerekkel. HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2010 pp felhasználása alapján saját szerkesztés 18

19 2.2. Teljesítménymenedzsment filozófiák A tárgyalt feladat komplex megoldását figyelembe véve az adott szervezet sajátosságait és egyéb tényezőket különböző teljesítménymenedzsment filozófiák alkalmazásával lehet megoldani. Az egyik legátfogóbb és legmodernebbnek számító filozófia a teljesítményprizma. Az Az érintettek Straté Megol 2. ábra: A teljesítményprizma modellje 20 A háromdimenziós struktúra alján az érintettek hozzájárulása, a tetején pedig az érintettek igényeinek kielégítése helyezkedik el. A teljesítményprizma három határoló oldalán a stratégiák, a folyamatok és a képességek találhatóak. A teljesítményprizma a korábbi teljesítménymenedzsment filozófiák által kizárólagosan használt pénzügyi mutatók helyett a fennmaradáshoz és a sikeres szervezeti működéshez elengedhetetlenül szükséges azon tényezőket építi a komplex rendszerbe, amelyek kifejezik, hogy a különböző érintettek milyen igényeket, elvárásokat támasztanak a szervezettel szemben, és hogy a szervezet cserébe milyen igényekkel és elvárásokkal él. Ennek a sokféle elvárásnak és igénynek a kielégítéséhez ezeket összhangba kell hozni a stratégiával, a stratégia irányával, a folyamatokkal, valamint az egyes megoldási lehetőségekkel. Az érintettek (a stakeholderek) hagyományosan öt 20 Forrás: NEELY ADAMS KENNERLY: Teljesítményprizma. Az üzleti siker mérése és menedzselése. Alinea Kiadó Budapest,

20 csoportba sorolhatók. A versenyszférában a tulajdonosok, a közszolgálatban az állam, a fenntartók, illetve a munkáltatók, akik a szervezet működéséhez szükséges pénzügyi, anyagi forrásokat/költségvetési fedezetet biztosítják, vállalják a működtetés kockázatait a vagyongyarapodás/a köz javának eredményes szolgálata érdekében. Az alkalmazottak/a személyi állomány, akik munkaerejüket adják a szervezetnek, a jövedelmezőségben, a profitban/az eredményes működésben, továbbá a szervezet munkahelymegtartó képességében érdekeltek, a menedzsment/a vezetők az irányítási, a dolgozók/a beosztott munkatársak pedig jellemzően a végrehajtási feladatokat látják el. A vevők/az ügyfelek, akik a termékeket/szolgáltatásokat megveszik/igénybe veszik. A szállítók, akiktől a vállalat/a közszolgálat szervezetei a termékeket és a szolgáltatásokat megvásárolják. A társadalmi környezet, amely befolyást gyakorol a vállalat/a közszolgálati szervezet működésére a szabályozáson, a jövedelem újraelosztásán, a szociális és a kulturális körülményeken, feltételrendszeren és számos egyéb tényezőn keresztül. A teljesítményprizma gyakorlati alkalmazása bizonyítja, hogy egy szervezet kizárólag akkor lehet sikeres, ha egyszerre több érintett csoport igényeit, elvárásait is ki tudja elégíteni, mégpedig úgy, hogy az egyes igények között meghúzódó dinamikus ellentéteket megfelelően tudja kezelni. A stratégiában megfogalmazott célok többségének összhangban kell állniuk egymással. A célokhoz rendelt teljesítménymutatókra azért van szükség, hogy a vezetők nyomon követhessék a végrehajtást, biztosak lehessenek abban, hogy a stratégiai célokat valóban megvalósították-e és ezt milyen eredményességgel tették. A teljesítménymutatókat fel lehet használni a stratégiai célok szervezeten belüli kommunikálására, e mellett ezek ösztönözhetik a stratégia teljesítését, ugyanakkor beépíthetők az egyéni teljesítménykövetelmények sorába is, és nem utolsó sorban a teljesítménymérési adatok további elemzések tárgyául is szolgálhatnak. A folyamatok alkalmazására azért van szükség, mert ezek kiépítése teszi működőképessé a szervezeteket, továbbá ezek mutatják meg, hogy mikor, hol, milyen munkát végeztek, és milyen minőségben tették ezt. A folyamatoknál általában a következő dimenziókat mérik: minőség (konzisztencia, megbízhatóság, megfelelés, pontosság), mennyiség (volumen, átbocsátóképesség, készültségi fok), idő (gyorsaság, rendelkezésre állás, reagálási sebesség), pénz (költség, ár, érték). A teljesítményprizma képességek oldala azt jeleníti meg, hogy az érintettek igényeinek kielégítése érdekében a stratégia alapján működtetett folyamatok megfelelőek-e, valamint, hogy az elvárt szervezeti szintű értékteremtéshez alkalmas személyi állomány, eljárásrendek, szabályozás, technológia és infrastruktúra kombinációja áll-e rendelkezésre Dr. GYÖKÉR Irén Dr. FINNA Hennrietta KRAJCSÁK Zoltán: Emberi erőforrás menedzsment. Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Budapest, 2010 pp

21 A teljesítménymenedzsment rendszer és a teljesítménymenedzsment elveit a közismert PDCA ciklust követve is fel lehet építeni. Ez a megoldás egy ismétlődő, négylépéses módszer, amelyet a tevékenységek és folyamatok kontrolljára és permanens fejlesztésére használnak ábra: A PDCA ciklus, vagy teljesítménymenedzsment filozófia folyamatábrája Az egymásba ágyazott ciklusok az alábbi jelentést hordozzák: - Plan: a tervezés az elvárt teljesítmény, valamint az ennek eléréséhez szükséges célkitűzések és folyamatok meghatározása. Az elvárt eredmény meghatározásával a specifikáció teljessége és pontossága is a kitűzött fejlődés részévé válik. A meglévő folyamat kulcsproblémáinak és a kijavítás lehetőségeinek meghatározása. (Amennyiben lehetséges, érdemes kis lépésekkel kezdeni a fejlesztést a lehetséges hatások tesztelése érdekében.) - Do: a cselekvés a terv végrehajtását, a folyamatok elindítását és végig vitelét jelenti. Fontos eleme az adatok összegyűjtése is, amelyek az ellenőrzés és a beavatkozás lépésekben történő elemzési és ábrázolási feladatokhoz szükségesek. - Check: az ellenőrzés az aktuális eredmények tanulmányozása (amelyeket a cselekvés lépésben mértünk és gyűjtöttünk össze) és összevetése az elvárt eredményekkel (amelyeket a tervezés lépésben határoztunk meg). E lépés során a tervezés és a végrehajtás közötti eltéréseket keressük, valamint megvizsgáljuk a tervet abból a szempontból, hogy mennyire megfelelő és teljes a megvalósíthatóság 22 A PDCA ciklust Dr. W. Edwards DEMING tette népszerűvé a világon. 21

22 szempontjából. Az összegyűjtött adatok ábrázolásával a folyamat egyszerűbbé tehető, szemléletesen bemutathatóak az ismételt PDCA ciklusok trendjei. Az adatok így információvá alakíthatók, amelyre szükség van a beavatkozáshoz. - Act: az aktuális és a tervezett eredmények közti jelentős eltérések fennállása esetén korrekciós intézkedéseket kell bevezetni, ez a beavatkozás lépése. A különbségek vizsgálata során meg kell állapítani, hogy elsődlegesen mi okozza ezeket. Ezt követően meg kell határozni, hogy hol szükséges a változtatásokat végrehajtani, amely magában foglalja a folyamat vagy a termék fejlesztését is. Amennyiben a négy lépés végrehajtása után nem találunk fejleszteni való területet, a PDCA ciklus ismételt alkalmazása tovább finomítható, a lépéseket egy magasabb minőségi színvonalon végezzük el. Néhány szakértő újabban az Adjust vagyis Igazítás szót használja a negyedik lépésre. A módszer alkalmazói számára ugyanis ez jobban érthetővé teszi, hogy a negyedik lépés a jelenlegi és az elvárt helyzet közötti különbségek igazításáról/korrekciójáról szól, nem pedig a tervek megvalósításáról (amely a második lépésben történik) Teljesítménymodellek és alkalmazásuk a közszolgálatban Ez esetben már nem elméleti teljesítménymenedzsment filozófiákról beszélünk, hanem a napi problémák megoldásához használható olyan módszerekről, amelyekkel megoldható a közszolgálati szervezetek teljesítményének mérése és az elért eredmények visszacsatolását követően működésük javítása, versenyképességük növelése. Lényegében két egymáshoz kapcsolható TQM elven nyugvó (Total Quality Management = teljes körű minőségirányítás) 23 komplex értékelési modellmegoldásról van szó. Az elsőbe a szervezeti önértékelést biztosító EFQM 24 és a CAF 25 rendszeralkalmazások, a másodikba pedig a szervezeti teljesítmény teljes körű mérésére és értékelésére szolgáló Balanced Scorecard (BSc) modell 26 tartoznak. 23 Olyan vezetési módszer, filozófia és intézményi gyakorlat, amely a szervezet céljainak érdekében a leghatékonyabb módon használja fel a szervezet rendelkezésére álló emberi és anyagi erőforrásokat. 24 European Foundation for Quality Management = Európai Minőségmenedzsment Alapítvány Kiválósági Modellje. 25 A közös értékelési keretrendszer (angol rövidítése: CAF Common Assessment Framework) egy teljes körű minőségirányítási eszköz (angol rövidítése: TQM Total Quality Management), amelyet a közszféra képviselői dolgoztak ki a közszféra számára az Európai Minőségirányítási Alapítvány (angol rövidítése: EFQM European Foundation for Quality Management) Kiválóság Modelljét alapul véve. 26 Balanced Scorecard (rövidítve: BSC, magyarul: kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer). 22

23 4. ábra: AZ EFQM Kiválósági Modell struktúrája Az EFQM Kiválósági Modell egy nem előíró jellegű keretrendszer, amely önértékelésen 27 alapul, magvát a RADAR 28 elnevezésű koncepció alkotja, amely a PDCA elvre épül és 9 kritériumra tagolódik: öt Adottságok és négy Eredmények kritériumból áll. Az Adottságok kritériumok azt tartalmazzák, amit a szervezet tesz céljai elérésének érdekében. Az Eredmények kritériumok pedig azt mutatják meg, hogy mit ér(t) el a szervezet. Az Eredmények -et az Adottságok okozzák, az Adottságok pedig az Eredmények visszacsatolása révén javíthatóak, fejleszthetőek. A Modell, amely elismeri, hogy a fenntartható szervezeti Kiválóság elérésének számos megközelítése létezik a szervezeti működés minden területén, az alábbi alapgondolatból indul ki. A vevői és dolgozói elégedettséget, a pozitív társadalmi hatást a vezetés megalapozott működési politikával és stratégiával, a dolgozókra építve, valamint a partnerkapcsolatok, az erőforrások és a folyamatok menedzselésével éri el, amely kiváló eredményekhez vezet. Az EFQM Modell szerint az innováció és a tanulás segíti az Adottságok javítását, továbbfejlesztését, amelyek 27 Az önértékelés (angolul self-evaluation, self-assessment) az egész szervezet teljes tevékenységének rendszeres belső, és esetenként a külső értékeléshez készített elemzés a belső minőségbiztosítási rendszer keretében. 28 A RADAR értékelési logika elemei: Results (Eredmények) Approach (Megközelítés) Deployment (Alkalmazás) Assessment (Értékelés) Review (Felülvizsgálat). Az eredménykritériumok vonatkozásában a RADAR módszer az eredmények elérésének irányát, az eredményeknek a célhoz való viszonyát, a benchmarkingból a színvonal-összehasonlításból eredő összefüggéseit, a benchmarkingra visszavezethető kontextusait, valamint az eredmények kiterjedtségét vizsgáló eljárásrendszer. 23

24 így még jobb eredményekhez vezetnek és hozzájárulnak az egyre kiválóbbá váláshoz. A Modell 9 fő egysége mutatja azokat a kritériumokat, amelyekhez mérten értékelni kell/lehet a szervezet előre haladását a Kiválóság felé vezető úton. A 9 kritérium mindegyikéhez tartozik egy definíció, meghatározás, amely átfogóan értelmezi az adott kritérium tartalmát. Az egyes kritériumok tartalma röviden a következő: - Vezetés: ezzel a kritériummal bemutatható, hogy a vezetés mennyire elkötelezett a minőségirányítás terén, hogyan támogatja a folyamatos fejlesztést, miként működik együtt az ügyfelekkel és egyéb külső partnerekkel, milyen formában ismeri el a munkatársak teljesítményét; - Stratégia: azt mutatja be, hogy milyen információk alapján, hogyan alakítja ki a szervezet a küldetését, a misszióját, az értékrendjét, hosszú, közép- és rövidtávú céljait, miként vonja be a célok realizálásába a személyi állományt, milyen rendszerességgel vizsgálja felül és aktualizálja a célokat, a terveket, a teljesítménykövetelményeket; - Dolgozók irányítása: ez a kritérium az emberi erőforrás gazdálkodáshoz kapcsolódik, arról szól, hogy a szervezet mit, és hogyan tesz az emberi erőforrás fejlesztéséért, a vezetők milyen formában egyeznek meg a munkatársakkal a célok elérésében, hogyan vizsgálják felül a teljesítményeket, miként ösztönzik a munkatársakat a permanens fejlesztésre; - Erőforrások: a pénzügyi források, az információk, a beszállítói kapcsolatok, az ingatlanok, a berendezések, az eszközök, a technológia menedzselését mutatja be. - Folyamatok: be kell azonosítani a szervezet kulcsfolyamatait, ezeket hogyan tartják kézben és miként fejlesztik tovább, hogyan vezetik be, végül a folyamatváltozásokat hogyan ellenőrzik és értékelik; - Vevői/Ügyfél elégedettség: a szervezettel kapcsolatban álló ügyfelek véleménye, elégedettségének kifejeződése meghatározott mutatók alapján, több éves tendencia felmérése, bemutatása alapján; - Dolgozói elégettség: a dolgozók elégedettségének felméréseit reprezentáló mutatók és ezek trendjeinek közzététele, valamint a betegségek, a távolmaradások, a balesetek és a fluktuáció adatainak szerepeltetése; - Társadalmi kihívás: fontos, hogy a szervezet a kiváló eredményeit kifelé is megismertesse, figyeljen környezetése és működjön együtt az illetékes szervekkel, hatóságokkal, helyi- és társadalmi szervezetekkel; 24

25 - Eredmények: a szervezet eredményeinek bemutatása a pénzügyi és az egyéb területeken. Az egyes kritériumokhoz számos alkritérium tartozik, amelyek segítik az átfogó követelmények részletesebb kibontását. Az alkritériumok sok olyan kérdést vetnek fel, amelyeket javasolt tekintetbe venni az önértékelés során. Végül, minden alkritérium alatt további listák (gondolatébresztő, iránymutató menüpontok, alpontok) találhatóak. Ezeknek az alkalmazása nem kötelező, és maguk a listák sem teljesek, kimerítőek. Szerepük, hogy további példákkal szemléltessék az alkritérium jelentését, azt, hogy az alkritériumok esetében milyen tipikus szempontokra kell koncentrálni. A Kiválóság alapelvei bármely szervezetre vonatkoztathatóak, függetlenül annak méretétől vagy ágazati hovatartozásától, működési területétől. Ezek az alapelvek képezik az EFQM Kiválóság Modell alapját és megjelennek, tükröződnek a Modell követelményrendszerében is. Az alapelvek (már a 2010-es változások tükrében a következők): kiegyensúlyozott eredményeket elérni; értéket teremteni az ügyfelek számára; vezetni jövőorientáltan, inspiráltan és tisztességesen; folyamatokon alapulva; sikeresnek lenni az emberek által; táplálni a kreativitást és az innovációt; partnerkapcsolatokat építeni; felelősséget vállalni a fenntartható jövőért. A közszolgálatban alkalmazásra javasolt CAF önértékelési modell lényegében az EFQM modellnek a közszolgálat sajátosságaihoz igazított változata. Alkalmazása eddig elsősorban az önkormányzatok világában terjedt el, de jelentős erőfeszítések történtek a közigazgatás egyéb területeinél a bevezetés érdekében, sőt a rendvédelemre adaptált verziót is több szervezetnél eredménnyel kipróbálták. 29 A teljesítménymenedzsment közszolgálaton belüli elterjesztése érdekében belső szakértők elkészítették a Balanced Scorecard modell (BSC) közigazgatási adoptációját, amelyet a szervezeti szintű teljesítmények teljes körű mérésére és értékelésére, valamint ezzel 29 A teljesítménymenedzsment alkalmazásánál is igénybe vehető megoldás részletes leírását lásd: 6/A Minőségmenedzsment CAF 2013 modell módszertani kézikönyve munkacsoport: CAF 2013 modell fejlesztési módszertan. Szervezeti önértékeléshez kapcsolódó módszertani útmutató. A koncepció egyeztetési munkaanyag, az ÁROP azonosító jelű Szervezetfejlesztési program című kiemelt projekt keretében készült Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium április 30 pp (Letöltve: letöltés ideje: ) 25

26 egyetemben, egy integrált irányítási és vezetési rendszer bevezetésére kívánnak a jövőben felhasználni. 30 A BSC modell hasonlóan az eddig bemutatott egyéb megoldásokhoz a múlt teljesítményét kifejező pénzügyi mutatókat olyan mutatókkal egészíti ki, amelyek a jövő teljesítményét leginkább befolyásolják. A BSC a szervezet jövőképét és stratégiáját fordítja le egy olyan átfogó mutatószám-rendszerre, amely egyben kijelöl egy stratégiai teljesítményértékelési és egy integrált vezetési rendszerkeretet is. A BSC négy egyenértékű szempontot vesz figyelembe: a pénzügyi/költségvetési teljesítményt, illetve nézőpontot, a vevők/ügyfelek nézőpontját, a működési/belső folyamatok nézőpontját, valamint a tanulás és fejlődés nézőpontját (lásd: 4. ábra). A BSC ezzel a megoldással képessé teszi a szervezeteket arra, hogy nyomon tudják követni pénzügyi eredményeiket, és ezzel egyidejűleg figyelemmel kísérhessék a jövőbeli növekedésükhöz szükséges új képességeiket, továbbá a nem pénzügyi erőforrások kialakításának és biztosításának folyamatát is. A BSC általánosan elfogadottá tette az egyensúlyi dimenziók fontosságának elvét. Ezt elsődlegesen a mutatók kiválasztásával és a meghatározott területekhez rendelésével érte el. A mutatók közötti egyensúly fő területei: a rövid és a hosszú távú mutatók; a pénzügyi és a nem pénzügyi mutatók; a visszatekintő és az elemző mutatók, a kvalitatív és a kvantitatív mutatók; az eredménymutatók és a teljesítményokozók; az általánosan használt és az adott szervezetre érvényes speciális mutatók. Ez utóbbiból is látszik, hogy a mutatók a szervezet stratégiájához igazíthatók. A BSC alkalmazása a következő legfontosabbnak tekinthető előnyöket biztosítja a felhasználók számára. Az általában nagyszámú és áttekinthetetlen szervezeti mutatókat átláthatóvá, értékelhetővé teszi. A szervezeti stratégiát, a küldetést megfoghatóvá, a szervezet valamennyi szintjén és az egyén vonatkozásában is konkrét célkitűzésekké, teljesítménykövetelményekké képes átalakítani. 30 1/A Teljesítménymenedzsment Fejlesztési Munkacsoport által készített: Teljesítménymenedzsment fejlesztési módszertan a szervezeti célok meghatározására, valamint a szervezeti teljesítmény indikátorok kidolgozásának támogatására. A módszertan az ÁROP azonosító jelű Szervezetfejlesztési program című kiemelt projekt keretében készült. Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium május 31. pp (Letöltve: magyaryprogram.kormany.hu/szervezetfejlesztesimodszertanok. Letöltés dátuma: ); 2/A Munkacsoport által készített: Teljesítménymenedzsment fejlesztési módszertan a szervezeti és egyéni célok összekapcsolására A módszertan az ÁROP azonosító jelű Szervezetfejlesztési program című kiemelt projekt keretében készült. Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium május pp (Letöltve: magyaryprogram.kormany.hu/szervezetfejlesztesimodszertanok. Letöltés dátuma: ); 3A Teljesítménymenedzsment (szervezeti teljesítmény beszámoló elkészítése) munkacsoport által készített: Teljesítménymenedzsment fejlesztési módszertan a szervezeti teljesítmény beszámoló elkészítésére. A módszertan az ÁROP azonosító jelű Szervezetfejlesztési program című kiemelt projekt keretében készült. Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium május 31. pp (Letöltve: magyaryprogram.kormany.hu/szervezetfejlesztesimodszertanok. Letöltés dátuma: ) 26

27 CÉLOK KÖLTSÉGVETÉSI NÉZŐPONT Melyek az intézmény forrásbiztosítójának a költségvetésgazdálkodással kapcsolatos elvárásai? MUTATÓK ÜGYFÉL ÉS BIZALMI NÉZŐPONT Milyen sikerekkel érhetjük el adófizetőink elégedettségét? Milyennek lássanak bennünket INTÉZMÉNY KÜLDETÉSE, ALAPFELADATA BELSŐ FOLYAMATOK NÉZŐPONTJA Mely folyamatokban kell kiválót nyújtanunk, hogy elégedetté tegyük ügyfeleinket és a forrásbiztosítókat? INTÉZKEDÉSEK TANULÁS ÉS FEJLŐDÉS NÉZŐPONTJA Hogyan kell tanulnunk és fejlődnünk ahhoz, hogy elérjük jövőképünket és céljainkat? ELVÁRÁSOK 5. ábra: A Balanced Scorecard alkalmazása a közigazgatásban 31 A négy nagy csoportba rendezett mutatószámok segítségével a szervezet működésén belüli összefüggéseket segít feltárni, megérteni, ezzel támogatja a maximális teljesítmény elérését is. További előnye, hogy minimálisra csökkenti az információ túlterhelést és bepillantást enged abba is, hogy az egyik szervezeti egység eredménye a másik rovására következett-e be, vagy sem. Ahogy jeleztük, a BSC nemcsak egy teljesítményértékelési rendszer, hanem integrált irányítási és vezetési rendszer is. A fentről lefelé (top-down) irányuló és valamennyi szervezeti egységet, illetve az egyént is érintő stratégiai cél-meghatározási folyamat során kialakított mutatószám-rendszert kiegyensúlyozottnak tekinthetjük, hisz egyaránt tartalmazza az eredménymutatókat (a múltbeli erőfeszítéseket megjelenítő eredményeket) és a jövőbeli teljesítményt jelző elemeket. A rendszert azért is tekinthetjük kiegyensúlyozottnak, mert az objektív, könnyen számszerűsíthető eredménymutatókkal épp úgy operál, mint a szubjektív, némileg egyéni megítéléstől függő, az eredményt befolyásoló egyéb tényezőkkel (a 31 Forrás: 1/A Teljesítménymenedzsment Fejlesztési Munkacsoport által készített: Teljesítménymenedzsment fejlesztési módszertan a szervezeti célok meghatározására, valamint a szervezeti teljesítmény indikátorok kidolgozásának támogatására. A módszertan az ÁROP azonosító jelű Szervezetfejlesztési program című kiemelt projekt keretében készült. Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium május 31. p. 21 felhasználásával, saját szerkesztés. 27

28 teljesítményhordozókkal). A BSC mérésközpontúsága segít a kritikus vezetési folyamatok végrehajtásában is. Ezek közé tartozik a jövőkép és a stratégia tisztázása és intézkedésekké alakítása, a stratégiai célok és mutatók összekapcsolása és azok kommunikálása, a tervezés, az elvárások rögzítése, összehangolása a stratégiai intézkedésekkel, végül a stratégiai visszacsatolás és a tanulás elősegítése Mozgásba hozás - Irányítási folyamat - Stratégiavezetési rendszer - Stratégiai térképek - Balanced Scorecard A változást a felsővezetés kezdeményezi A stratégia lefordítása az operatív működés nyelvére A stratégiaalkotás legyen folyamatos tevékenység STR ATÉGIA A szervezet összehangolása a stratégiával A stratégia legyen mindenki mindennapi feladata - A stratégiák és a kerettervek összehangolása - Analitika és információs rendszerek - Stratégiai tanulás - stratégiavezetési rendszer - Stratégiai tudatosság - Személyekre szabott mutatók - Kiegyensúlyozott fizetés - A szervezet szerepe - A szervezeti egységek közötti szinergiák - A megosztott tevékenységekből eredő szinergiák 6. ábra: A stratégiaközpontú szervezet alapelvei 33 A közigazgatásra kidolgozott rendszermegoldás áttanulmányozása alapján egyértelműen kiderül, hogy ez a versenyszférára kidolgozott modell, a megfelelő testreszabást és átalakítást követően alkalmas az elvárások teljesítésére. Különösen akkor, ha a modell alkalmazását még összekapcsolják valamely szervezeti önértékelési rendszer folyamatos igénybevételével, valamint a munkatársak időszakos elköteleződésének mérésével, továbbá a külső közvélemény- kutatási eredmények figyelembe vételével. 32 Robert S. KAPLAN David P. NORTON: Balanced Scorecard. Eszköz, ami mozgásba hozza a stratégiát. KJK - KERSZÖV Kft., Budapest, Robert S. KAPLAN David P. NORTON: A stratégiai központú szervezet. Hogyan lesznek sikeresek a Balanced Scorecard vállalatok az új üzleti környezetben? Panem Könyvkiadó Kft. Budapest, 2002 p

29 Összefoglaló ellenőrző kérdések - Mit jelent a teljesítménymenedzsment kifejezés, mi az értelme, milyen területeken lehet felhasználni, mit jelent a mérés és a célszerűség? - Milyen elemekből épül fel a közszolgálatban is alkalmazható teljesítménymenedzsment struktúrája, milyen a kapcsolata az egyéb menedzsmentalkalmazásokkal? - Milyen elemekből épül fel a teljesítményprizma modellje, hogyan használható fel ez a rendszeralkalmazás a teljesítménymenedzsment működtetéséhez? - Mit jelent a PDCA elv és melyek az építőkövei? - Milyen fő strukturális elemekből és hogyan építkezik az EFQM és a közszolgálatban is alkalmazott CAF modell, milyen funkciók betöltésére alkalmasok ezek a megoldások? - A közszolgálatra kidolgozott Balanced Scorecard rendszer hogyan épül fel, milyen módon használható a szervezeti és a szervezeti egység szintű teljesítményértékeléshez? 3. A teljesítménymenedzsment részét alkotó egyéni teljesítményértékelés és alkalmazása a közszolgálatban 3.1. A teljesítmény fogalma és kritériumai A szervezet teljesítménye az ott dolgozók egyéni teljesítményéből tevődik össze, vagyis a személyi állomány egyes tagjainak a közös stratégiai és operatív célok érdekében tett erőfeszítései eredményezik annak elérését. Ezek alapján egyéni teljesítménynek tekinthetjük a szervezeti teljesítménnyel foglalkozó fejezetben leírtakra is tekintettel az elvégzett munka eredményét, a kitűzött céloknak és teljesítménykövetelményeknek való megfelelését. Az egyén teljesítményét általában a következő három csoportba rendezhető tényező befolyásolja: - az egyén motivációi, erőfeszítései ( AKARJA-E ): mennyire motiválják a kitűzött célok, a munkahely, a kapott feladatok; milyen szerepet játszik életében a munka; mennyire elégedett önmagával és elért eredményeivel, a kapott visszajelzésekkel; mennyire tudja teljesíteni karrierterveit és érvényesíteni értékrendjét; hogyan viszonyul a 29

30 munkahelyi konfliktusukhoz, alapvetően elégedettnek, vagy elégedetlennek tekinti-e önmagát; - az egyén tudása, képességei, készségei ( TUDJA-E ): mennyiben relevánsak a betöltött munkakörrel, munkaköri specifikációval, a kitűzött feladatokkal kapcsolatos ismeretei, szaktudása, kompetenciakészlete és annak szintje; milyen formában tudja a jelentkező problémákat megoldani, a felelősséget vállalni; a társas és kommunikációs készségeit érvényre juttatni; milyen mértékben és formában terhelhető, milyenek a fizikai, a pszichikai és az egészségi adottságai; - a környezeti hatások ( HAGYJÁK-E ): mennyiben támogatják a teljesítményelérést a munkahelyi feltételek, a munkakörnyezet, maga a betöltött munkakör, a jogszabályok és a belső rendelkezések, normák, a szervezet kultúrája; megkapja-e a szükséges vezetői támogatást; kedvezőek-e a gazdasági, a társadalmi és a politikai viszonyok. 34 Az egyéni munkateljesítmények megítélésekor az értékelést végző vezetők általában a következő kérdésekre keresik a választ: Mit figyeljünk meg? Mit mérjünk, és mit értékeljünk? Mit tekintsünk teljesítménynek? A munkakör ismerete. A szervezet és a szervezeti tevékenység ismerete. Ambíció, megbízhatóság, tisztesség, kreativitás. Vezetői készségek. Törvényes és professzionális működés. Az elvárt mennyiség teljesítése. A kiszolgált ügyfelek száma. Rontott, hibás munka. Balesetek száma. A munkakörhöz kapcsolódó tulajdonságok, képességek A A munkakörhöz munkakörhöz kapcsolódó kapcsolódó eredmények, magatartások, kimenetek tevékenységek A tényleges teljesítmény területe Feladatok elvégzése. Utasítások betartása. Problémák jelzése. Feljegyzések, Dokumentumok vezetése. Lojalitás, elkötelezettség. 7. ábra: A teljesítmény dimenziói BOHLANDER, G SNELL, S. SHERMAN, A.: Managing Human Resources. 12th ed. South Western College Publishing, p. 349 felhasználásával 35 Forrás: NORBERT F. Elbert KAROLINY Mártonné FARKAS Ferenc POÓR József: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv KJK KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft. Budapest, p. 260.; Dr. GYÖKÉR Irén Dr. FINNA Hennrietta KRAJCSÁK Zoltán: Emberi erőforrás menedzsment. Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Budapest, 2010 p

31 A közszolgálat különböző területeiről származó tapasztalatok alapján azt lehet megállapítani, hogy a teljesítmény eredménye a legtöbb munkakör esetében jól megragadható kategóriákkal kifejezhető, megfigyelhető, ezért objektíven beazonosítható, tehát mérhető. A munkakörök között viszont szép számmal találhatók olyanok is, amelyeknél az eredmény nem, vagy csak túl hosszútávon ragadható meg. Ezeknél az eseteknél a mérés helyett az értékelés veszi át a szerepet, hisz ekkor a munka-magatartást, a hozzáállást, a kompetencia megfelelést minősítheti az értékelést végző vezető. Ezekre tekintettel a munkaköri teljesítményt három kritériummal, a munkakörhöz kapcsolódó tevékenységekkel, a munkakörhöz köthető tulajdonságokkal és a munkakörhöz kapcsolódó eredményekkel tudjuk körül írni. A kritériumok átfedésben állnak egymással, de sohasem mutatnak azonosságot a másikkal, és a tényleges teljesítmény valós területével. Ezért van az, hogy minél több kritériummal mérünk és/vagy értékelünk, annál érvényesebb, elfogadhatóbb lesz ez a tevékenységünk Az egyéni teljesítményértékelési rendszer kialakításának stratégiai választási lehetőségei Az egyéni teljesítményértékelés megfeleltetése a teljesítménymenedzsment elveknek Az egyéni teljesítményértékelés igazán akkor tölti be szerepét, ha működtetésében érvényre jut a teljesítménymenedzsmentre jellemző komplex probléma megközelítést, amikor olyan folyamatot sikerül kialakítani, ahol a célkitűzés, a teljesítménykövetelmények meghatározása (teljesítménytervezés) a munkavégzés követése (teljesítményedzés) a teljesítménymérés és értékelés, az önértékelés, a visszacsatolás (teljesítményértékelés), valamint a rendszerműködés értékelése, majd a szükséges fejlesztés végrehajtása egységes rendszert alkot. E rendszer működtetésének a célja az egyéni teljesítmények és a szervezet stratégiai céljai közötti összhang megteremtése Formális és informális értékelés A munkát végző emberek életük során tudatosan vagy öntudatlanul, objektíven vagy szubjektíven, gyakran értékelik önmaguk vagy mások tevékenységét, a munkához való hozzáállást, az elért eredményeket, az elszenvedett kudarcokat, a munkavégzés minőségét, mennyiségét és számos egyéb érdeklődésre számot tartó kérdést. Ezért nyilvánvaló, hogy az 31

32 értékelés önmagában sokkal tágabb kategória, mint például az egyéni teljesítményértékelés. A közszolgálat egészére is az a jellemző, hogy olyan formalizált, szabályokkal, belső rendelkezésekkel, és/vagy módszertani útmutatókkal körülírt folyamatokat alakítanak ki, amelyek révén a szervezet visszajelzést szerez és ad a szervezetben dolgozók egyéni, csoportos, vagy szervezeti szintű teljesítményéről. Az értékelésnek ezt a formáját hívjuk formális visszajelzésnek. A formális teljesítményértékelés tehát olyan szabályozott humán tevékenység, amely segítségével meghatározott időközönként, előre kidolgozott módszertan alapján az értékelés feladatával megbízott vezetők megállapítják, hogy az értékelt munkatársak milyen mértékben felelnek meg a stratégiai céloknak, az adott feladat/munkakör elvárásainak. Az általános tapasztalatok azt mutatják, hogy a formális visszajelzés lényegesen kisebb hatású és az értékeltek kevésbé tartják igazságosnak, objektívnek, ha a vezető év közben szinte sohasem nem él a közvetlen, személyes hangvételű, azonnali, a kellő időben megtörténő, a jót és a rosszat, az elért eredményeket és a kudarcokat is magába foglaló informális visszajelzés lehetőségével. Számos kutató és szakember ezt az informális visszajelzést nagyon találóan a teljesítmény edzésének, vagy menedzselésének nevezte el. Az egyéni teljesítményértékelés akkor érheti el a célját, ha a formális és az informális vezetői értékelés együttesen fejti ki az egyénre gyakorolt közvetlen, valamint a szervezeti működésre kifejtett közvetett hatását. A formális és az informális értékelést is magába foglaló teljesítményértékelést akkor tekintjük jónak, megfelelőnek, ha: - az összhangban áll a szervezet kultúrájával, értékrendjével; - azt a vezetők, különösen a felsővezetők példaértékűen támogatják; - a meghatározott teljesítménycélok és követelmények, a kialakított mutatók szervesen kapcsolódnak a szervezet stratégiai céljaihoz; - az értékelés és a visszajelzés, tehát az egész folyamat átláthatóan, igazságosan és a szubjektivitást minimális szintre csökkentve történik meg; - az értékelő vezetők alaposan felkészültek a teljesítményértékelés valamennyi eleméből és készek a folyamatos visszajelzés adására és az egyén, valamint a szervezet fejlesztését szolgáló támogatásra; - a teljesítményértékelő rendszer működését értékelik és a szükséges módosításokat késlekedés nélkül elvégzik; - a teljesítményértékelés szoros kapcsolatban áll az emberi erőforrás gazdálkodás egyéb humánfolyamataival és humán funkcióival, különösen a kiválasztással, a beillesztéssel, a közszolgálati életpálya menedzsmenttel, a karriertervezéssel, a karrierés utánpótlás menedzseléssel, az emberi erőforrás és a szervezetfejlesztéssel, a 32

33 tehetséggondozással, az ösztönzésmenedzsmenttel, a kompetenciamenedzsmenttel, a munkaerő-tervezéssel és gazdálkodással A teljesítményértékelés céljai, a célkitűzés szabályai, módszerei A teljesítményértékelési rendszer kialakításánál mindenekelőtt azt kell eldönteni, hogy azt a személyi állomány teljesítményének javításán, ellenőrzésén és ösztönzésén túl milyen egyéb célok érdekében kívánjuk létrehozni és mire akarjuk használni az értékelés eredményeit. A célok egymással összeütközésbe is kerülhetnek, ezért kiemelten fontos, hogy egyértelmű prioritási sorrendet határozzunk meg ezek között. A teljesítményértékelési rendszer felépítésénél funkciójuk alapján háromféle célkategória közül választhatunk. Ezek az alábbiak: - stratégiai célok: a szervezet stratégiai céljainak elérését segítő, a szervezeti kultúrát, annak értékrendjét támogató munka-magatartás tanúsítására ösztönzi a személyi állomány tagjait. Meghatározza az elvárásokat, méri és értékeli ezek teljesülését. A rendszer közvetlenül az éves munkatervhez/a munkaköri leírásban foglalt teljesítményelvárásokhoz kapcsolódik, és rajtuk keresztül kötődik a hosszabb távú, 3 5 évre szóló stratégiai célokhoz. Ezek a célok akkor teljesíthetők, ha a rendszer egésze kötődik a stratégiai célokhoz, mindenki tisztában van a vele kapcsolatban megfogalmazott célokkal, elvárásokkal és az értékelés eredménye, indoklása visszajut az értékelthez. A szervezeti kommunikáció optimális működése kulcsfontosságú a siker szempontjából; - fejlesztési célok: a teljesítményértékelési ciklus folyamán (informális értékelés) és annak végén (formális értékelés) az értékelt visszajelzést kap múltbeli teljesítményéről, eredményeiről, erős és gyenge pontjairól annak érdekében, hogy az értékelővel közösen egyeztetett, jövőre vonatkozó fejlesztési célokat, irányokat meg tudják határozni (egyéni fejlesztési terv). Ezeket a célokat abban az esetben lehet elérni, ha az értékelő és az értékelt között nyílt, bizalomra épülő légkör van, az értékelő figyelme folyamatos, visszajelzései gyakoriak, az értékelt megítélésének alapja a saját szintjéhez képest mutatott fejlődés mértéke, üteme ennek megfelelően az értékeltek nem egymással, hanem önmagukkal állnak versenyben, végül az 36 BOKOR Attila SZŐTS-KOVÁTS Klaudia CSILLAG Sára BÁCSI Katalin SZILAS Roland: Emberi erőforrás menedzsment. AULA 2009 p. 244 felhasználásával 33

34 értékelő szerepe a tanácsadás, a segítés, a támogatás tehát a vezető által nyújtott coaching; - jutalmazási, vagy adminisztratív (személyzeti döntéseket megalapozó) célok: a személyi állomány értékelése mögött az az elvárás húzódik meg, hogy a jobban teljesítőket teljesítményük mértéke szerint pozitív formában elismerje (jutalom, béreltérítés, béren kívüli juttatások, előléptetés stb.) az elvárásoknak megfelelni nem tudókat pedig negatív következményekkel (visszavetés, lefokozás, elbocsátás stb.) büntesse. Az ilyen adminisztratívnak is mondott célokat szolgáló értékelés főbb jellemzői a következők: a teljesítménykövetelményeknek lehetőleg pontosaknak, mérhetőeknek kell lenniük, ezek alapján az értékeltek között rangsor, egyfajta sorrend alakítható ki, ezért aki előrébb kerül a rangsorban, pozitívabb következményekre számíthat, így az érintettek között verseny jön létre. Az értékelés a múltban (az értékelési időszakban) megtörtént dolgokra, adatokra, jellemzőkre alapszik, ezekre az eredményekre a formális értékelés időpontjaiban (pl. félév, év vége) van szükség (pl. szabadságolás előtti jutalom, vagy év végi bérfejlesztés). Az értékelést végző vezető szerepe az ítéletalkotás (rangsor kialakítása) és a döntőbíráskodás (helyezések kiosztása, a következmények hozzárendelése). 37 A fenti célok összeütközésének elkerülése érdekében a közszolgálatnál 2013-ban bevezetett egyéni teljesítményértékelés fókuszában a fejlesztés áll. A világos célkitűzés, illetve követelménytámasztás a legerősebb motivációs eszköz, mert ez ad küldetést, kihívást, értelmet a munkának. Akkor lehet a teljesítményt nyomon követni, ha egyértelműen ismertek a követelmények, és a normák. A szervezeti stratégiai célokkal, továbbá a kiemelt egyéni teljesítménykövetelményekkel szembeni általános elvárások röviden a következők: - az egyéni teljesítménykövetelmények legyenek konkrétak és mérhetőek. A jó teljesítményt pontosan definiálni kell. Ha valamit nem tudunk mérni, azt irányítani sem tudjuk. - az egyéni teljesítménykövetelmények legyenek elérhetőek. A közepesen nehéz, de még elérhető követelmények inspirálnak a legjobban. 37 KAROLINY Mártonné POÓR József: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Rendszerek és alkalmazások (5. átdolgozott kiadás) CompLex Kiadó Jogi és Üzleti tartalomszolgáltató Kft. Budapest, 2010 pp ;BOKOR Attila SZŐTS-KOVÁTS Klaudia CSILLAG Sára BÁCSI Katalin SZILAS Roland: i.m. pp ; 34

35 - az egyéni teljesítménykövetelmények motiváljanak. Az értékelteknek tudniuk kell, hogy miért fontos az ő munkájuk és, hogy nagyon is számít a szervezet számára az, amit csinálnak. - az egyéni teljesítménykövetelmények legyenek érdemiek. Az értékelt szervezetek és egyének általában az elvárt teljesítmény 80 %-át az általuk végzett tevékenységek 20 %-val teljesítik. Az egyéni kiemelt teljesítménykövetelményeknek is ebbe a 20%-ba kell esniük. - az egyéni teljesítménykövetelmények legyenek nyomon követhetőek és időhöz kötöttek. A vezető kizárólag akkor tud dicsérni, megerősíteni, vagy korrigálni, ha rendszeressé tudja tenni a méréseket és az eredmények nyomon követését. 38 A teljesítménymérés fenti eszközét röviden az egyes tényezők kezdőbetűinek összeolvasásával KEMÉNY jelzővel illetjük. Ezzel egyező célt szolgál például a SMART (specific /pontosan meghatározott/ measurable /mérhető/ attainable /elérhető/ relevant /releváns/ time bound /időhöz kötött) vagy a magyarul REMEK nek nevezett (reális, elérhető, mérhető, időben elosztott, konkrét) cél-meghatározási technika is Mérés és/vagy értékelés, önértékelés, szubjektivitás, az értékelés igazságossága Az egyéni teljesítményértékelés során hasonlóan a szervezeti értékeléshez kétféle megoldást alkalmazhatunk az értékelési időszak alatt nyújtott teljesítmények megítélésére. Az egyéni teljesítményértékelés alkalmazása szempontjából teljesítménymérésnek (vagy eredményalapú mérésnek) tekintjük azon a tevékenységeket, ahol konkrét mérőszámokkal, indikátorokkal, vagy arányszámokkal lehet az egyéni teljesítménykövetelményeket Ennek ellenére arra kell törekedni, hogy a stratégiai célmeghatározás, a szervezeti, illetve szervezeti egység szintű célok, a munkatervek és az ezekhez kapcsolódó egyéni teljesítménykövetelmények megállapítása során a BSC elveit betartva egyre több területen, minél nagyobb mértékben használják a teljesítménymérésére alkalmas mutatókat. Abban az esetben, ha az alapvetően mérésre alkalmas modulokat nem tudják az alkalmazók az előírásoknak megfelelően felhasználni, tehát nincs mód mérőszámokat, indikátorokat, vagy viszonyszámokat meghatározni, akkor a mérés átalakul értékeléssé, ahol az értékelő vezető megítélése és nem a mérőeszközök számbavétele kapja a főszerepet. 38 Ken BLANCHARD: Vezetés magasabb szinten HVG Kiadó Zrt., Budapest, pp KAROLINY Mártonné POÓR József: i.m

36 Ezek alapján az egyéni teljesítményértékelés alkalmazása szempontjából teljesítményértékelésnek (kompetencia alapú értékelésnek) tekintjük azt a tevékenységet, amikor nem lehet mérhető mutatókkal dolgozni, hanem az értékelő vezető felelősségére, felkészültségére, tapasztalatára, realitásérzékére, elfogulatlanságára kell építeni a feladat megoldását. Ezek a lágy elemek a teljesítményértékelés minőségi mutatóiként is felfoghatók. Az értékelő vezető esetleges szubjektivitását azzal lehet csökkenteni, ha olyan eszközöket használunk a minőségi mutatók beazonosítására, amelyek kategorizáltak, mérőskálához és egyértelmű fogalmi meghatározásokhoz kötöttek. Ilyen értékelésre alkalmas modulok lehetnek a közszolgálati teljesítményértékelésnél a kompetencia alapú munkamagatartás megállapítása, valamint a kompetencia megfelelés értékelése az erre a célra kidolgozott pontos fogalmi meghatározásokat és szintbeli különbségeket is tartalmazó értékelőlapok segítségével. Egy korszerűen és hatékonyan működtetett egyéni teljesítményértékelési rendszernek szerves alkotó eleme az értékelt saját feladatellátásáról, munkahelyi magatartásáról, hozzáállásáról, kompetencia megfeleléséről stb., tehát összteljesítményéről kialakított véleményének önértékeléssel történő közreadása az értékelő vezető, illetve a szervezet számára. Az eddigi tapasztalatokra építve a közszolgálatra vonatkozóan a hatályos jogszabály az értékelt önértékelését kötelező jelleggel nem írja elő. Viszont a továbblépés, a minőségi fejlődés biztosítása érdekében megteremtik annak a lehetőségét, hogy azoknál a közszolgálati szervezeteknél, ahol a munkáltatói jogkörrel rendelkező vezetők (a hivatalvezetők, az állományilletékes parancsnokok) az értékelt önértékelését elsődlegesen a szervezet hatékony és eredményes működtetése szempontjából fontosnak tartják és annak végrehajtását el akarják rendelni, ezt jogszerűen megtehessék. 40 Legyen szó, mérésről és/vagy értékelésről a teljesítményértékelés magában hordozza a szubjektivitás lehetőségét. Ezzel a ténnyel az értékelést végző vezetőnek és az értékeltnek is tisztában kell lennie. A kialakított teljesítményértékelési rendszer jó esetben enyhíti, rossz esetben növeli az értékelő szubjektivitásának lehetőségét, de azt sosem fogja teljes egészében kiiktatni! A szubjektivitás lehető legalacsonyabb szintre szorítását az értékelő vezető tudja elérni hozzáállásával, egész éves következetes vezetői munkájával, a folyamatos 40 A 10/2013. (I. 21.) Korm. rendelet 16. (1) bekezdése az alábbiak szerint rendelkezik: A munkáltatói jogkör gyakorlója írásban rendelkezhet úgy, hogy az értékelő vezető általi teljesítményértékelés előtt az értékelt személy az értékelő lapon önértékelést végezzen. Ebben az esetben az értékelt személy az értékelő vezető által végzett értékeléssel azonos módon méri, illetve értékeli a saját teljesítményét. 36

37 visszajelzések biztosításával, a munkatársak egész éves tevékenységének maga számára történő dokumentálásával, a bizalmi légkör megteremtésével, a szükséges konfliktushelyzetek felvállalásával és azok megoldásával, illetve azzal, ha belátja, hogy a teljesítményértékelés megfelelő megoldása az egyik legnehezebb és legfelelősségteljesebb vezetői munka. A mérésre és az értékelésre alkalmas modulok kiegyenlített és komplex alkalmazása ahogy már korábban is jeleztük jelentős mértékben javíthatja a teljesítményértékelés hatásfokát, eredményességét, a szervezeti működésre gyakorolt pozitív kihatását, és nem utolsó sorban a rendszer elfogadottságát is, az értékelő vezetők és az értékeltek által! Ennek a követelménynek igyekszik megfelelni a 2013-ban bevezetett moduláris rendszerű TÉR, a kötelező és a szabadon választható értékelési modulok egyidejű igénybe vételével. Valamennyi értékelés, így különösen a teljesítményértékelés kapcsán újra és újra felmerülő kérdés: mennyire tekinthető igazságosnak, méltányosnak maga a rendszer és a főszerepet játszó vezető tevékenysége. Összetett, ezért nehezen megválaszolható problematikával állunk szembe. Ma már rendelkezésre állnak olyan vizsgálati eredmények, amelyeket érdemes figyelembe venni az elhamarkodott kinyilatkoztatások, vagy a teljesítményértékelés helyét és szerepét elutasító megfogalmazások megtétele előtt. Bizonyosnak látszik, hogy az érintett közeg, illetve a szervezet működési struktúrája, irányítási rendszere, kultúrája, a vezetés stílusa, a vezetők és a beosztottak közötti kapcsolat milyensége mind-mind befolyásoló tényezőnek számítanak. Az olyan közegben, mint a közszolgálat, ahol centralizált, erősen strukturált a szervezetek felépítése, jelentős kontrollfunkciókkal átitatott a működés, számottevőnek tekinthető a vezető és a munkatársak közötti hatalmi távolság, ott nagyobb eséllyel ütheti fel a fejét a szervezeten belüli bizalmatlanság, továbbá a bizalomra épülő szervezeti kultúra, és a bizalmi elvű vezető és munkatársi kapcsolatok hiánya. Az ilyen közegben valószínűsíthető, hogy sem a vezető, sem a beosztott munkatárs nem lesz őszinte a teljesítményértékelés során, a kommunikációjuk pedig inkább negatív hatással lesz az egész folyamatra és annak végeredményére. Viszont a bizalommal teli légkör közvetlenül és közvetett módon is teljesítménybefolyásoló hatással bír, mert elősegíti a szervezettel való azonosulást, az önérdeken túli hozzájárulást és a vezetői döntések elfogadását is. Ezek pedig a teljesítményértékeléssel kapcsolatba hozható tényezők észlelt igazságosságát is növelhetik. Nagy biztonsággal megállapítható tehát, hogy a teljesítményorientált szervezeti működés, az emberi erőforrás középpontba állítása, a jövőorientáció érvényesülése, a megfelelő bánásmóddal párosuló kisebb hatalmi távolság megteremtése, a folyamatos, gyors és pontos 37

38 informális visszajelzésre épülő, elfogulatlan formális értékelés és a véleménykifejtés (önértékelés) lehetőségének biztosítása mind nagyon fontos feltétele annak, hogy a teljesítményértékelést az érintettek inkább igazságosnak és méltányosnak tartsák, ezért elfogadják azt. Annál is inkább, mert az igazságosság észlelése igen szubjektív dolog. Az értékeltek (legyenek azok beosztott munkatársak, vagy vezetők) megítélése alapján a teljesítményértékelés igazságosságát, vagy éppen annak igazságtalan voltát, pró és kontra, szinte bármikor be lehet bizonyítani. A közszolgálaton belül az előző évek tapasztalata alapján inkább afelé hajlik a mérleg nyelve, hogy a mindenkor alkalmazott rendszertől, az elosztás mértékétől és formájától, továbbá az egyének közötti kapcsolat milyenségétől függetlenül, jellemzően igazságtalannak tartották magát a teljesítményértékelést, de az értékelő vezetők nagyobb hányadának működését is. Ezekre is tekintettel, szembesülni kell azzal, hogy a világon még sehol nem sikerült olyan megoldást kitalálni, amely azt biztosítaná, hogy a teljesítményértékelés mindenki számára igazságos és méltányolható legyen, azonban az ahhoz közelítésről nem szabad lemondani. Meghatározó jelentőséggel bír az is, hogy a teljesítményértékelési rendszer bevezetése mögött milyen célok és indítékok húzódnak meg. Léteznek olyan szervezetek, amelyek a teljesítménymenedzsment rendszer bevezetésétől szervezeti problémáik megoldását, az eredményesebb és a hatékonyabb működést várják el. A közszolgálaton belül a fenti cél mellett megtalálható a külső kényszer is, hisz a törvény erejénél fogva, kötelezően alkalmazni kell az egyéni teljesítményértékelést. Ahhoz, hogy a teljesítményértékelés révén az egyén és a szervezet teljesítménye is javuljon az értékelési eredményeken alapuló ösztönzési és fejlesztési rendszer kialakítására, a teljesítménycélok pontos, egyértelmű meghatározására, a végrehajtás következetes ellenőrzésére, a tényleges teljesítmény azonnali visszajelzésére, a tényeken alapuló értékelés megtételére, valamint a tapasztalatokon nyugvó indokolt változtatások végrehajtására van szükség. A felső vezetés szerepe, hozzáállása, példamutatása mint szinte minden egyéb szervezeti szintű tevékenység elfogadása szempontjából a teljesítménymenedzsment rendszer működtetését illetően is meghatározó jelentőséggel bír. Abban az esetben, ha a munkatársak azt látják, hogy a döntéshozók a teljesítmény javítása kapcsán kizárólag a személyi állomány felelősségét hangsúlyozzák, ugyanakkor a teljesítménynövelést akadályozó szervezeti, szakmai folyamatok működési problémáit nem orvosolják, a helyzet megoldásáig igazságtalannak és méltánytalannak tartják a teljesítmény számonkérését Lásd bővebben: GERÁKNÉ KRASZ Katalin: A teljesítményértékelés igazságossága (doktori disszertáció) Eötvös Loránd Tudományegyetem Pszichológia Doktori Iskola. Budapest, pp ;

39 3.3. A teljesítményértékelési technikák, az értékelés szereplői Az egyéni teljesítményértékelés végrehajtására számos technikai megoldást dolgoztak ki és vezettek be a szakemberek. A jegyzet terjedelmi korlátai nem teszik lehetővé, hogy ezeket részletesen ismertessük, de a 8. ábrában szerepelnek azok a megoldások, amelyeket a legtöbbször alkalmaznak az érintett szervezetek. A közszolgálaton belül működtetett teljesítményértékelés a standard szerinti értékelő technikák csoportjába tartozó értékelő skálás megoldást részesíti előnyben. 42 Értékelési technikák Standard szerinti értékelő technikák Összehasonlító technikák Értékelő skálák Leíró értékelés Egyéb technikák Rangsorolás Kényszerített szétosztás Strukturált esszé Strukturálatlan esszé Páros összehasonlítás Válogató sorba állítás Értékelési tényezőkre építő technikák Magatartásra építő skálák Munkanorma Folyamatos skála Nem folyamatos skála Magatartásformákkal jellemzett osztályozási skála Kritikus incidensek Célközpontú vezetés Pontos skála Magatartás-megfigyelő skála 8. ábra: Teljesítményértékelési technikák 43 A teljesítményértékelés szereplőit a szerint osztályozhatjuk, hogy a hagyományosnak tekinthető értékelésről, vagy az újabbnak számító 360 fokos értékelésről beszélünk-e. A hagyományos értékelés lehet 45 fokos és 90 fokos. A 45 fokos értékelésnél a vezető értékeli beosztott munkatársa teljesítményét. A 90 fokos értékelésnél a vezető értékelése mellett fontos szerepet kap a beosztott munkatárs önértékelése is. Az önértékelés jelentősen növeli az értékelés demokratizmusát és az értékelt fokozottabb bevonását a folyamatba. Az úgynevezett 42 Az értékelési technikák részletes leírását lásd: Norbert F. Elbert Karoliny Mártonné Farkas Ferenc Poór József: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. KJK-KERSZÖV jogi és Üzleti Kiadó Kft. Budapest 2001 pp ; KAROLINY Mártonné POÓR József: i.m. pp Forrás: NEMESKÉRI Gyula PATAKI Csilla: A HR gyakorlata. Ergofit Kft. Budapest 2007 pp

40 180 fokos értékelés csoportos munkavégzések, például projektmunkák esetén hatékony módszer, amikor a csoporttagok is értékelik egymás munkáját. A hagyományos értékelésnél általában az értékelő vezető, az értékelt munkatárs (aki lehet vezető és beosztott) és a HR terület delegált szakembere vesz, illetve vehet részt. A közszolgálati teljesítményértékelésnél több szereplő közreműködésével zajlik a folyamat. Az egyéni teljesítményértékelés sikeres lebonyolítása két kulcsszereplő, továbbá öt funkcionális feladatellátásra hivatott közreműködő együttes, összehangolt, professzionális és jogszerű tevékenységét tételezi fel. A teljesítményértékelés folyamatának, valamint az év végi minősítés végrehajtásának meghatározó szereplője és fő felelőse beosztásából adódóan, vagy a munkáltatói jogkört gyakorló vezetőtől kapott külön e feladatteljesítésére vonatkozó felhatalmazása alapján az értékelő vezető. A jogszabály által felmentett vezetői kört leszámítva az értékelő vezető nemcsak értékelőként, hanem értékeltként is köteles részt venni a teljesítményértékelés és a minősítés folyamatában. A teljesítményértékelés és a minősítés másik kulcspozícióban lévő alanya, a személyi állomány értékelt tagja. Az értékelt teljesítményértékeléssel kapcsolatos jogait és kötelezettségeit a hatályos jogszabályok határozzák meg. Ezek betartásán felül az értékelt aktivitására, együttműködési készségére, őszinteségére, tenni akarására is szükség van a sikeres teljesítményértékeléshez. Az egyéni teljesítményértékelés és minősítés lebonyolításában funkcionális feladatokat ellátók következők: A munkáltatói jogkörrel rendelkező vezető (a hivatalvezető, vagy állományparancsnok). A munkáltatói jogkörrel rendelkező vezetőnek az értékelési időszak kezdetén általában az érintett szervezet hierarchiáját alapul véve meg kell határoznia azoknak a vezető kollégáinak a körét, akik a hozzájuk rendelt munkatársak vonatkozásában kötelesek ellátni az értékelő vezető feladatait. A munkáltatói jogkört gyakorló vezetőnek arra is figyelnie kell, hogy egy-egy értékelő vezetőnek főnél ne kelljen több munkatársat értékelnie, mert ennél nagyobb létszámú egység tevékenységét a legfelkészültebb vezető sem tud megnyugtatóan, felelősségteljesen és problémamentesen elvégezni. A következő funkcionális feladatokat ellátó szereplő az értékelő vezető munkahelyi felettese, akit kontroll vezetőnek is hívhatunk. Fő feladatai és jogkörei: felelősséget vállalni az általa közvetlenül irányított értékelő vezető teljesítményértékeléssel és minősítéssel kapcsolatos munkájáért, a szükséges feltételek biztosításáért. Az értékelt vagy az értékelő vezető külön kérésére részt venni az év végi teljesítményértékelő és minősítő megbeszélésen. A kontrollvezető jogosult a kitöltött web felületű értékelő lap megtekintésére, indokolt esetben, megváltoztathatja az értékelő 40

41 vezető írásban elkészített értékelését, minősítését, továbbá jogosult az értékelési aktusok jóváhagyására. A személyzeti munkatárs és/vagy szervezeti egység fő feladatai a teljesítményértékelés működtetéséhez szükséges feltételek biztosítása, az értékelő vezetők módszertani és adminisztratív támogatása, az értékelők és az értékeltek felkészülésének segítése, az elkészült dokumentumok szakszerű, jogszerű - a személyiségi jogok betartását biztosító kezelése. A humán monitoring keretében a teljesítményértékelési rendszer működtetési tapasztalatainak összegyűjtése, elemzése, értékelése, az előírt összegző jelentés elkészítése, valamint ez utóbbi részeként az indokoltnak tartott módosítások kezdeményezése a rendszerfejlesztők, illetve a döntéshozók felé. Az értékelt vagy az értékelő vezető kérésére részt vehet a teljesítményértékelő, minősítő megbeszélésen, de annak kimenetét és végeredményét nem befolyásolhatja. Az informatikai munkatárs és/vagy szervezeti egység fő feladatai: a teljesítményértékelés működtetését támogató informatikai alkalmazás zavartalan üzemeltetésének biztosítása, a felhasználók felkészítése és segítése a rendszer alkalmazására, az informatikai rendszer működtetése kapcsán összegyűlt tapasztalatok értékelése, elemzése. A teljesítménymenedzsment rendszer felügyelete, országos szintű irányítását ellátó szervfelelős a rendszerműködtetés során összegyűlt tapasztalatok értékelésére, elemzésére, a szükséges fejlesztések kezdeményezésére. KÖZSZOLGÁLATI-TÉR országos rendszergazdája munkáltatói jogkörrel rendelkező vezető felettes vagy kontrollvezető Személyzeti munkatárs, vagy szervezet Informatikai munkatárs, vagy szervezet ÉRTÉKELŐ VEZETŐ ÉRTÉKELT Érdekképviselet, a területi szinten működő MKK/MRK bevonható az értékelő megbeszélésbe 9. ábra: A közszolgálati teljesítményértékelés szereplői 41