A teljesítménymérés, hatékonyságmérés módszerei a civil szervezeteknél
|
|
- Zita Fábián
- 8 évvel ezelőtt
- Látták:
Átírás
1 A teljesítménymérés, hatékonyságmérés módszerei a civil szervezeteknél I. tananyagrész Dr. Péntek Eszter
2 Szervezeti környezet: a szervezet érdekcsoportjai Feladat: Minden szervezet vezetője/képviselője mutassa be a szervezetet néhány mondatban! A bemutatkozás a következőképp történjen: mindenki válasszon képzeletben egy, a szervezetükkel kapcsolatban álló személyt, partnert, érintettet, és mutassa be a szervezetet az ő szavaival, mintha ő beszélne róluk. Vitakérdések: Ki hogy teljesítette a feladatot? Kinek volt könnyű, kinek nehéz? Miért? Ki, milyen érintettet választott? Kiket választottak a legtöbben? Miért őket? Miért könnyű és miért nehéz valaki más szemüvegén keresztül bemutatni, jellemezni a saját szervezetünket? Ismerjük-e partnereink véleményét? Miért fontos, hogy ismerjük a partnereink véleményét? Kik a kiemelt, a szervezet működése szempontjából legfontosabb érdekcsoportok? Kiegészítő megjegyzések: Minden szervezet szempontjából meghatározó az a környezet, amiben tevékenységét végzi. A környezet elemei közül most emeljük ki azokat a szereplőket, akikkel szervezetünk nap mint nap kapcsolatba kerül. Ők azok az emberek, csoportok, szervezetek, akik személyesen vagy más módon, de valamiképp tevékenységükkel befolyásolják a mi tevékenységünket és fordítva, számukra sem mellékes, hogy mi mit teszünk, mit gondolunk. Az egészségügyi nonprofit szervezetek szolgáltatásokba való bekapcsolódásuk mellett egy másik fontos szerepet is betöltenek, mégpedig aktív alakítói lehetnek az egészségpolitikai folyamatoknak, döntések előkészítésében és azok végrehajtásában vállalhatnak feladatot. Az egészségpolitikai szereplők köztük a civilek dolgozzák ki a terveket, a szereplők hozzák a döntéseket és hajtják végre (vagy hiúsítják meg) azt. Az egészségpolitikai szereplőket a következő ábrán látható csoportokba rendezhetjük (Orosz Éva elemzéseit véve alapul). A civil 1
3 szervezeteket ezek szerint az egészségügyi rendszer meghatározó szereplőiként kell kezelnünk. A csoporthatárok sok esetben nem egyértelműek. Egy adott személy, szervezet több szerepet is betölthet. A betegek érdekeit képviselő civil szervezet lehet egyben a szolgáltatás finanszírozója, ugyanígy a magánszemélyek is lehetnek orvosok, politikusok, de akár civil szervezet tagjai is egyben. Feladat: Csoportosítsák a résztvevők azokat a személyeket, csoportokat vagy szervezeteket, akiknek a tevékenysége érinti, befolyásolja a szervezetük tevékenységét (egy külön lapon), a klasszikus csoportosítási (mátrix) szempontok mentén: Kik a szervezetet inkább támogatók, valamint a munkájukat inkább nehezítők (versenytársak stb.)? Közülük kik az erős és a gyenge kapcsolatok? Vitakérdés: A kitöltött ábrát tanulmányozva, melyek azok az érdekcsoportok, akiknek érdemes lenne megtudni a véleményét arról, hogyan ítélik meg a szervezetet? Miért fontos tudni, hogy mit gondol a környezet a szervezetről? Hogyan lehet megtudni, hogy mi a környezet véleménye? 2
4 Miért fontos az érdekcsoportok véleménye? Vitakérdés: Milyen kihívásokkal kell szembenéznie a szervezetnek nap mint nap, tevékenysége során? Gyűjtsék össze, ki milyen változásokat tapasztalt az elmúlt öt év során? Kiegészítő megjegyzések: A civil szférát érő változások, kihívások körében ki kell emelni a modern versenykörnyezet sajátosságait: fokozódó verseny Általános tendencia a fokozódó verseny. Sok olyan nonprofit szervezet van, amely már több mint tíz éve működik, sosem gondolta, hogy valaha versenyeznie kell majd. Néhány szervezet több évig tartó monopolhelyzetet teremtett saját területén, ők nem készültek fel a versenykörnyezetre. Ma sok szervezet versenyez egymással, el kell dönteniük, hogy fenn tudnak-e maradni egyedül, vagy egyesüljenek egy hasonló célokért küzdő szervezettel. csökkenő elkötelezettség A szervezeteknek különböző csoportokat kell kiszolgálniuk: az ügyfelet, a tagokat, a fogyasztóközönséget, az önkéntes segítőket és az adományozókat. Az egyes csoportok kiszolgálása során a szervezeteket érintő változások közül az egyik legfontosabb, hogy egyre csökken a nemes ügy iránti elkötelezettségük, és az is, hogy egyre jobban szeretnének belelátni a nonprofit szervezet működésébe. Tudni akarják, mire megy el a pénzük, nagyobb ellenőrzési és beleszólási lehetőséget szeretnének. A nonprofit szféra mai támogatói egyre jobban ismerik a jó teljesítmény kritériumait, egyre pontosabban tudják, hogy mit várnak el a szervezettől, és mindinkább tisztában vannak saját értékükkel. A sikeres szervezetnek ezért alkalmazkodnia kell az új környezethez. növekvő kereslet 3
5 Az elemzők által prognosztizált további kihívások, hogy várhatóan sok társadalmi szolgáltatás iránt nőni fog az igény. A szervezetek nem várhatják az állami költségvetéstől, hogy növekvő igényeiket fedezze, szükség lehet arra, hogy több nonprofit szervezet összefogjon, együttesen tevékenykedjen. A nonprofit vezetőknek szembesülniük kell azzal, hogy várhatóan idejük nagy részét pénzszerzésre kell fordítaniuk. növekvő elvárások A megváltozott nonprofit környezethez hozzátartozik az is, hogy a szektor egyre szorosabban összekapcsolódik a profitorientált világgal. Ez együtt jár az állami szerepvállalás, a támogatáspolitika megváltozásával, ennek következtében értékrendbeli változások, új (hazai és nemzetközi) gazdasági és politikai feltételek, a szektor megnövekedett gazdasági és társadalmi jelentősége azok a tényezők, amelyek megnövelik a szervezetek felé irányuló elvárásokat. csökkenő lojalitás Jellemző a lojalitás csökkenése (egyre kevesebben szeretnének tagjai lenni egy szervezetnek, egyre kevesebben akarnak hosszú távú elkötelezettséget vállalni, sokan vannak, akik megígérik, mégsem jönnek el egy eseményre stb.), melynek következtében kiemelt fontosságúvá válik a kapcsolatmarketing. Ez azokat az eszközöket jelenti, amelyekkel a szervezet valóságosan bevonja az adományozókat, az önkéntes segítőket, egyéb fogyasztókat tevékenységének minden területébe. változó igények Változó életstílus és változó igények jellemzik a modern társadalmakat. Az adományozók számában és a pénzösszegekben bekövetkező visszaesés miatt sok nonprofit szervezet már nem engedheti meg magának, hogy csak egy tevékenységre specializálódjon. Új szolgáltatásokba kell kezdeniük, folyamatosan meg kell újulniuk, hogy minél több adományozót szerezzenek, minél nagyobb tagságra tegyenek szert. Vitakérdés: Hogyan értékelik a civil szféra kutatói által felsorolt változásokat és kihívásokat a szervezetek? Miért fontos a fokozódó versenykörnyezetben együttműködésről beszélni? 4
6 Civil stratégiák Vitakérdés: Mit jelent a szervezet számára a siker fogalma? Mit jelent a hatékonyság? Melyek a legfontosabb feltételei a sikeres és hatékony működésnek? Kiegészítő megjegyzések: A sikeres nonprofit szervezeteknek van stratégiájuk. Akár intuitíve, akár explicit módon alakult ki, akár hivatalos formát öltve, akár véletlen diktálta formában. A stratégia helyett a nonprofit szervezetek vezetői különböző kifejezéseket használnak: látomás, megérzés, megítélés, elemzés, előny. Sok szervezet számára a stratégia a szervezeti célok megvalósulását jelenti. Sok szervezet esetében a stratégia alkalmazása, még a rossz stratégiáé is, segíthet abban, hogy tervei, helyzete, perspektívái alapos felülvizsgálatával céljaira összpontosítson. Jogosan merül fel természetesen a kérdés, hogy miért kellene a betegek és családtagjaik számára segítséget nyújtó alapítványoknak, közösséget teremtő egyesületeknek az előbbi kihívásoknak megfelelő, üzemszerű vállalkozássá válniuk? McLeish, a nonprofit szféra egyik ismert elemzője szerint néhány szervezet jól kidolgozott stratégia nélkül is lehet sikeres de csak egy darabig! Ha megvizsgáljuk a civil szervezeteket, azt látjuk, hogy végeredményben azoknak a szervezeteknek is van stratégiájuk, akik célirányosan nem alakítanak ki stratégiát, vagy működésük véletlenszerűnek tűnik. A remény stratégiája: hagyja, hogy az események határozzák meg a végkifejletet. Sokszor ez egy semmittevő túlélési stratégia voltaképpen, ami egy ideig beválhat (nincs nyomás, nincs határidő). Krízisstratégia: a vezető azzal tölti a napjait, hogy egyik krízissel foglalkozik a másik után, elégedett, mert el van foglalva, érzi, hogy szükség van rá, hogy szervezete körülötte forog de a szervezet csak az ő korlátozott energiája határáig képes működni, amint ő nincs, a szervezet sincs. 5
7 Szubjektív stratégia: itt mindenki keményen dolgozik, és azt teszi, amit a legjobbnak lát, el is ér valahova, de az egyes emberek nem tudják egyeztetni, hogy pontosan hova. Gyakran a részlegek, személyek versengéséhez, az alkalmazottak, segítők energiájának gyors feléléséhez vezet. Néhány szervezet így is elboldogul egy ideig. Extrapoláción alapuló stratégia: azt teszik, amit mindig is tettek, azt tartják szem előtt, hogy a holnap pontosan olyan lesz, mint a tegnap volt. Az a baj ezzel, hogy távol esik egy idő után az ügyfelek és az adományozók szükségleteitől. Működhet egy stabil, előre jelezhető környezetben, de nem egy folyton változóban. Ha a környezet megváltozik, a szervezet nem tud mit tenni, mert nincs gyakorlata az új versenyhelyzet kezelésében. Minden szervezet jó valamiben! Versenyelőnyön a kínálatban szereplő programoknak vagy szolgáltatásoknak azon tulajdonságait értjük, amelyek megkülönböztetik az adott szervezetet, a hasonló programokat és szolgáltatásokat nyújtó többi szervezettől. Vitakérdés: Mit tehet a szervezet, hogy elkerülje a fenti stratégiákat, melyek csak rövid ideig garantálhatják a sikeres működést? Mitől lehetünk sikeresek? Miben vagyunk jók? Mit tudunk kínálni, amit más szervezet nem? Az érdekcsoport-menedzsment modell (Ansoff) A szervezetek működésével, a szervezetfejlesztéssel foglalkozó szakterületen számos stratégiai modell ismert, melyek támpontként szolgálhatnak, ha szervezetünket értékelni szeretnénk. Ezek közül most csak a legismertebbeket mutatjuk be röviden. A McKinsey-féle 7-S modell A szervezetek elemzésére használt egyik legrégebbi elmélet. A belső megvalósíthatóságra koncentrál, pl. a szervezet embereinek képzettségére, összesen 7 független változót alkalmaz: 1. stratégia (strategy), 2. struktúra (structure) 3. rendszerek (systems) vezetők rendelkezésére álló hatékony eljárások, eszközök, 4. szaktudás (skill) a szervezetek kritikus jellemzője, 5. munkatársak (staff) gyakran kemény elemnek tekintik, pedig a dolog lágy része is fontos, pl. a munkamorál, a motivációk stb. 6. stílus (staff) ahogy a döntéseket hozzák 7. közös érdekek (shared values). Az első hármat a szervezet hardverjének, míg a többit a szervezet szoftverjének tekinti. A hangsúly a lágy elemeken van, melyeket a hosszú távú tervek megvalósítása érdekében elemezni, és fejleszteni nélkülözhetetlen fontosságú ( a lágy is kemény ). Miles és Snow modellje Míg a McKinsey-féle 7-S modell jól alkalmazható a szervezet és annak elemei illeszkedésének belső vizsgálatára, addig a Miles és Snow modell a stratégiát a szervezetet körülvevő környezet alapján értékeli, így inkább externális jellegű. A változásokhoz való alkalmazkodás terén négy mintát talált: Védekezők: akik igyekeznek megóvni a területi fennhatóságukat; Keresők: akik új lehetőségek után kutatnak, különösen amikor népszerű ügyek támogatására lehet sok forrást szerezni; Elemzők: akik keresők és védekezők is egyben, ügyelnek a kockázatcsökkentésre, de kihasználják az új lehetőségeket; 6
8 Reagálók: akik gyakran nem változtatnak a környezetben végbemenő változások ellenére sem, vagy ha igen, nem feltétlenül jól (oka pl. nincs megfelelő vezető, ellentmondásosak a célok stb.). Harvard Policy modell: Az előző kettő ötvözete: belső lehetőségei, erőforrásainak számbavétele után (pl. SWOTanalízis) törekszik a saját és környezete közötti összhang megteremtésére. Megfogalmazza a szervezet, hogy milyen jövőt szán magának, ezt összehangolja a lehetőségekkel. Érdekcsoport menedzsment modell (Ansoff): A nonprofit szervezet érdekcsoportjai itt olyan egyének vagy csoportok, akiknek érdekeltségük van az intézményben és annak eredményeiben: ügyfelek, vezetőség, vevőkör, támogatók, közösség, kormány, adományozók. A vezető feladata, hogy megpróbálja kiegyenlíteni az érdekcsoportok céljait, érdekeit. Az érdekcsoport elmélet szempontjából a szervezet társadalmi intézmény, aminek falai átjárhatóak az érdekcsoportok számára. Ha egy szervezet nem tudja, hogy kik az érdekcsoportjai, hogyan ítélik meg a szervezet teljesítményét, és a szervezet hogyan felel meg a kritériumoknak, akkor nem állíthatja magáról, hogy támogatói érdekében működik. Az együttműködés stratégiája A civil szervezetek által működésük, teljesítményük javítása érdekében választott stratégiák sokfélék lehetnek. Ma folyton azt halljuk, hogy a civilek egymás vetélytársai, az összefogás, az erősödő kohézió helyett a diffúzitás, az ellenséges légkör a jellemző, mégpedig a forrásokért és az előnyös pozíciókért folytatott harc miatt. A nonprofit szférában is egyfajta versenykörnyezetben kell a szervezeteknek működniük, mégis fontos rámutatni, miképp lehet a fokozódó versenykörnyezetben a közelítést, az integrációt sikeres stratégiaként alkalmazni. 7
9 A nonprofit teljesítmény-mérés dilemmái Feladat: Hogyan tudhatjuk meg azt, hogy mit gondolnak rólunk a szervezettel kapcsolatban állók, hogyan ítélik meg a teljesítményünket? Mérjük-e a teljesítményünket? Ha igen, hogyan? Miért fontos mások véleménye? Kiegészítő megjegyzések: Mérjük! Mert: A teljesítmény-értékelésre fókuszáló vizsgálatokból tudjuk, hogy az egészségügyi civil szervezetek majd minden funkciója a szervezeteken kívüli szereplőkkel való együttműködés révén valósul meg. A célok elérése érdekében ezekben az interakciókban hatékonynak kell lenni, aminek a külső szereplők számára is láthatónak kell lennie. Kiindulópontként kezeljük, hogy a civilek teljesítményének értékelésére szükség van. Mégpedig azért, hogy (1) megtaláljuk a valóban minőségi munkát felmutató szervezeteket és gyakorlatokat, hogy ezek mintaként szolgáljanak a többi szervezet számára; (2) azért, hogy választ találjunk azokra a kérdésekre, hogyan lehetséges például az, hogy amíg sok sikeres szervezettel találkozhatunk, számos olyan betegséggel küzdő csoport, vagy speciális jellemzővel rendelkező társadalmi csoport van, melyek egy részének nincs és a jelenlegi helyzet állása alapján valószínűleg nem is lesz soha szervezete? A létező szervezetek között is nagy a szóródás teljesítményük, elismertségük alapján: van néhány jelentős támogatottságú, és van alig vegetáló. Ezen aránytalanságok mellett az egészségügyi civilek döntéshozatali, problémakezelési részvétele szektorszinten nem lehet megalapozott. 8
10 A nonprofit szervezetekkel foglalkozó szakma, és a szervezetek között is nagy a vita, hogy valóban szükség van-e a civilek teljesítményének mérésére? Vegyük számba először azokat a tényezőket, amikor a civil szervezetek a kiválasztási folyamat szabályozásának, rögzítésének hiánya miatt hátrányba kerülhetnek. Ha nincs rögzített értékelési szabályrendszer, akkor: a kritériumok alkalmazása sokszor nem egyforma; a kritériumok alkalmazása személyektől függ; hiányzik az átláthatóság; önkényesség jellemző a politikai részvételbe bevont szervezetek kiválasztásánál; a jól megalapozott szervezetek számára előnyöket nyújtó informális kapcsolatok dominálhatnak; pártelfogultságot tükröző kritériumok alapján történhet a kiválasztás; nagyobb eséllyel fordul elő egyes szervezetek előnyben részesítése a lobbizásra való képesség alapján, más, fontos értékek figyelmen kívül hagyásával; a köztisztviselőknek a hagyományokra és szokásokra való hagyatkozása jellemző a szabályok helyett. Számos kritikus vélemény sorakoztatható fel azonban az értékelési szabályok rögzítése ellen is. A kérdéses kritériumok kidolgozása és rögzítése az erős (nagyobb, gazdagabb, régi, kiterjedt kapcsolati tőkével rendelkező, jobban felszerelt) szervezeteket részesíti előnyben, ugyanakkor gátolja a gyengébb (szegényebb, kisebb, helyi, újabb, elszigeteltebb) szervezetek érvényesülését. Az írott és az íratlan kritériumok egyaránt a gyengék elleni diszkriminációt jelentik, az erősek javára. Ezért van az, hogy ez a kérdés nem egyértelmű, sok-sok egyeztetést és párbeszédet kíván az érintettek részéről. Az értékelést nehezíti, hogy a nonprofit-teljesítményértékelés még meglehetősen járatlan területnek számít. A mérés módszerének a kimunkálására történtek ugyan kísérletek, de ezek validitása még nem bizonyított, és a hazai viszonyokra való alkalmazhatóságáról még nem lehetünk teljes mértékben meggyőződve. Ezért nem tudunk most kész útmutatót adni senki kezébe, ami alapján elkészítheti saját szervezete értékelését. Ennek kidolgozása ránk vár! Amellett, hogy nincs egy meglévő, kidolgozott módszer, a szektor átfogó értékelését még több tényező is nehezíti, hátráltatja. A tevékenység értékelését a szakértők nagy része ugyanolyan fontosnak tartja, mint a piaci vagy a költségvetési szektorban, ahol ez már megszokott gyakorlat. Ezt a következőképp indokolják: Mivel a nonprofit szervezet célja kapcsolatok létesítése és fenntartása az adományozókkal és ügyfelekkel a működés folyamatosságának fenntartása érdekében, a támogatást nyújtók ismerete a szervezet hatékonysága szempontjából kulcsfontosságú. Jóllehet a gazdasági erő önmagában nem garantálja az eredményes működést, a civil szféra képviselőinek tárgyalási pozíciói hosszabb távon semmiképp sem függetlenek hátországuk állapotától. Súlytalan, finanszírozási gondokkal küszködő, szolgáltatói pozícióit feladó, megosztott nonprofit szektorral a háttérben még a legkiválóbb és legelkötelezettebb szervezetek sem lehetnek képesek arra, hogy hatékonyan képviseljék a civil társadalmat. A nonprofit teljesítmény értékelésére és az elszámoltathatóságra vonatkozó egyre növekvő igény mögött a politikai intézményekkel és a demokratikus folyamatokkal szembeni bizalom megingása is ott áll. Az ún. demokratikus veszteség jelensége a világ számos országában megfigyelhető. Az intézmények 9
11 működésének legitimitását már nem tekinthetjük egyértelműnek, folyamatosan bizonyítani kell azt. A média által nagy nyilvánosságot kapó civil botrányok sem kedveznek ennek a folyamatnak, mely a civilek általános megítélést tovább rontja. Ezen az össztársadalmi kiábrándultságon segíthet, ha a szervezeteknek tevékenységét átláthatóvá, megismerhetővé tesszük. A teljesítmény-értékelés szükségességét az előbbiek mellett a hazai és nemzetközi tendenciák is megerősítik. Az utóbbi évtizedben a statisztikai adatok szerint ugyanis világszerte nőtt a nonprofit szektor aránya, szociális és politikai jelentősége mellett komoly és növekvő gazdasági erőt képvisel, mind a nemzeti jövedelem, mind a foglalkoztatás szempontjából. Ezzel szemben mások: Az egyoldalú gazdasági alapú menedzsment szemlélet és teljesítmény-mérés árnyoldalaira, illetve a szervezetek értékelésének, kiválasztásának diszfunkcióira, nemkívánatos következményeire is felhívják a figyelmet, mely diszkriminatív hatású lehet, fokozva a szervezetek közötti egyenlőtlenségeket, tovább gyengítve ezzel a szektoron belüli kohéziót. A civil szervezetek átfogó teljesítmény-értékelését az sem könnyíti meg, hogy a magyar nonprofit szféra egyben az egészségügyi szegmens jellemzője a nagyméretű, gazdaságilag megalapozott szervezetek igen alacsony aránya. A szervezeteknek kb. egytizede rendelkezik annyi jövedelemmel, amennyi néhány állandó alkalmazott és egy kisebb épület költségeinek fedezetéül szolgálhat. A kis méret nem teszi lehetővé a teljesítménymérési és -értékelési módszerek alkalmazását a szervezetek többségében. Ezen túl nehezíti a teljesítmény-értékelési módszerek bevezetését: a szervezetek fiatalsága (hiányzó vagy kialakulóban lévő professzionalizmus), külső szakmai és anyagi segítség csökkenése, vagy a támogatóknak való kiszolgáltatottság. Amik a szervezeteknél általánosan fellelhetők, azok a közhasznú beszámolók, illetve a statisztikai jelentések, ezek azonban csak korlátozott módon használhatók fel a teljesítmény értékelésére. A nemzetközi szakirodalomban alapvetően két lehetséges megközelítési mód létezik a nonprofit szervezetek teljesítményének megragadására, értékelésére. Az egyik a nonprofit szervezetek sajátosságait hangsúlyozza, egyedi megoldásokat keres. A másik az üzleti világban kialakult elveket és gyakorlati megoldásokat igyekszik adaptálni. Látni kell azonban, hogy valójában ugyanannak a problémának a két oldaláról van szó: egyrészt a nonprofit szervezetek törekszenek arra, hogy megkülönböztessék magukat a profitorientált szektortól, másrészt a professzionalizálódó nonprofitok számos tekintetben hasonlítani kezdenek az üzleti szervezetekre. 10
12 A nonprofit teljesítmény-mérés megközelítési módjai: két modell Kiegészítő megjegyzések: A civil hatékonyság és eredményesség mérésére törekvő hazai (a magyar nonprofit szféra sajátosságait figyelembe vevő) modell-kísérletek közül érdemes kiemelni kettőt. A Farkas Ferenc és Molnár Mónika által kidolgozott NES (Nonprofit Elszámoltathatóság Standardjai) módszer egy olyan komplex kérdéssor, mely a teljesítmény-menedzsment alapelemeit tartalmazza, ezeknek a változóknak pontos, precíz leírásával és operacionalizálásával. Legfontosabb elemei, melyek mentén a szervezet teljesítményét vizsgálja, a következők ezek áttekintésével és értékelésével egyfajta eredményességi mutatót nyerhetünk szervezetünk működéséről: Szervezeti küldetés, szervezeti integritás megléte: küldetési nyilatkozat, SZMSZ, stratégiai terv és célkitűzések, jogszabályi követelményeknek való megfelelés, tevékenységek és programok szabályozása, konzisztenciája, illetve hatékonysága, diverzitás, a részvétel, a fenntarthatóság biztosítása; Szervezeti irányítás: az irányító testület összetétele, felelősségi körei, feladatai, működése, felelősségteljes, pártatlan, igazságos kormányzás; Pénzügyek: pénzügypolitika és gazdálkodás szabályozása, törvényi előírásoknak és egyéb kötelezettségeknek való megfelelés, pénzügyi tervezés, bevételek és kiadások szerkezete, ellenőrzés (monitoring, könyvvizsgálat); Adományszerzés, támogatásszerzés: az adományszerzés, támogatásszerzés megtervezése, szabályozása és technikái, konzisztencia a küldetéssel és célokkal, írásos megállapodások megkövetelése, kapcsolódó tevékenységek és információszolgáltatás (megbízhatóság, hitelesség, pontosság, felelősségvállalás), az adományozók és támogatók nyilvántartása, kapcsolattartás; Emberi erőforrás menedzselése: emberi erőforrás politika, tevékenységek, teljesítménymérés, értékelési és ösztönző rendszerek, munkavállalók, tagok, önkéntesek részvételének biztosítása; 11
13 Közösségi kapcsolatok, nyilvánosság: a szervezet kommunikációs tevékenységei, külső és belső információszolgáltatás, anyagok, fórumok, elérhetőség és nyitottság, közérdekű, érdekképviseleti lobbi tevékenység, az érintettek bevonása. Ezek az értékelési kritériumok azonban nem feltétlenül alkalmazhatóak univerzálisan, a nonprofit sokszínűséget figyelmen kívül hagyva. Valószínű további, hogy ennél rugalmasabb módszer, egyedi értékelési szempontsor kidolgozása válik szükségessé, hogy szervezetünkben egyedi értékelést végezhessünk. Csak néhány példa: értelmetlen például pénzügypolitikát és pénzügyi tervezést számon kérni a civilek többségét alkotó törpe szervezetek esetében, akik jóllehet nélkülözhetetlen tevékenységet végeznek nagyon alacsony az évi bevételük (500 ezer forint alatti), és ami ennél is nagyobb probléma, hogy teljesen kiszámíthatatlan pénzügyi forrás mellett működnek. Vagy ugyanígy problémás számon kérni a humánerőforrás politikát, a vezetők és munkatársak értékelését azoktól a szervezetektől, ahol fizetett alkalmazott hiányában minden feladatot a tagok végeznek társadalmi munkaként. Hegyesi Gábor és Fekete Orsolya a SzIA (Szociális Innováció Alapítvány) munkatársaiként TIX (Társadalmi Igazságosság Index) néven szintén kísérletet tettek a nonprofit szervezetek felmérésére. A NES-hez képest a TIX módszerét előbbre mutatónak értékelhetjük, a nonprofit sokszínűség figyelembevétele miatt. A TIX egy olyan modellt kínál, mely bevonja az erőforrások, a professzionalizmus dimenzióját, beleértve ebbe olyan az előző kísérletből hiányzó, de a civil szféra lényegiségéhez hozzá tartozó elemeket, mint a demokratikus működés vagy a felhasználók (a szervezet által segített, érdekeiket képviselt csoportok) elégedettsége. A NES-hez képest a modell vitathatatlan előnye, hogy az adottságok mellett értékeli a másik oldalt, a társadalmi hatást és a stratégiai eredményeket. Akik a két említett módszert részletesen is tanulmányozni szeretnék, az írásokat és a módszertani útmutatót a következő helyeken érhetik el: Hegyesi Gábor-Fekete Orsolya (2006): Kísérlet a nonprofit szervezetek felmérésére a Társadalmi Igazságosság Index segítségével. Civil Szemle 1:5-33. Farkas Ferenc Molnár Mónika (2007): A magyar nonprofit szektor szervezeteinek elszámoltathatóságát értékelő standardok és módszertan. Statisztikai Szemle 9:
14 Hogyan tudjuk mérni a teljesítményt, a szervezet tevékenységének hatását? Milyen eszközrendszer szükséges a hatásvizsgálathoz? Kiegészítő megjegyzések: A teljesítmény-mérés eszköztára egyrészt a politikai hatáselemzés eszköztárából merít. A mérés olyan jól alkalmazható, konkrét, összehasonlításra alkalmas eredményekhez vezethet, aminek segítségével a civilek megítélése kézzelfoghatóvá válik, ennek következtében nőhet az esély az egészségpolitikai szerepvállalásra is. Az eredményességmutatók kidolgozásában ezért törekedni kell olyan indikátorok, mérőszámok kidolgozására, aminek segítségével egyértelművé és láthatóvá válik a civil teljesítmény! Teljesítményt lehet mérni a gazdasági hatásvizsgálatok segítségével is: költség-haszon elemzés, ami számszerűsítésre törekszik. Ha pénzben nem is feltétlenül tudunk kimutatni hasznokat, de minél tömörebb, kifejezőbb minőségi jellemzésre kell törekedni (pl. olyan, az egészséghatás vizsgálatokból jól ismert mutatókra, mint a QALY, a minőséggel korrigált életévek stb.). Az elérni kívánt és a már elért hasznokat szükséges csoportokba rendezni: kit érint (érdekcsoportok), közvetett vagy közvetlen haszon, hogyan fejezhető ki? Ezek lehetnek a kiindulópontjai a közös gondolkodásnak, ami alapján jól alkalmazható mérőszámok, indikátorok születhetnek. A szervezetek eredményességéről nyújt tükröt a politikai és a gazdasági hatásvizsgálatokkal párhuzamosan a társadalmi hatásvizsgálat. Középpontban az érdekeltekre vonatkozó (érdekcsoport) elemzés áll: az érintett csoportok feltérképezése, mérési módszerek kidolgozása véleményük, érdekeik megismerésére. 13
15 A mérés megtervezése Kiegészítő megjegyzések: A vizsgálat célja A vizsgálat első lépéseként tisztázzuk annak célját, melynek során a következő kérdésekre keressük a választ: 1. Hatásvizsgálat esetén: van-e és milyen a tevékenységek és a megfigyelt (vagy várható) hatások közötti kapcsolat? 2. Értékelés esetén: hogyan lehet minősíteni az eredményeket egy előre meghatározott kritériumrendszer alapján? A rendelkezésre álló, felhasználható adatok, eszközök és egyéb erőforrások feltérképezése, az adatgyűjtés módjai 1. Adatfelvétellel: az adatok csak részben állnak eleve rendelkezésre, sok esetben meg kell szerezni azokat. Adatfelvétel esetén saját magunk hozunk létre adathalmazt, méréssel, megfigyeléssel, számításokkal, interjúk, kérdőívek segítségével. Előnye, hogy tökéletesen illeszkedik a mérés igényeihez, hiszen úgy, és azokat a kérdéseket vizsgáljuk, amelyek megválaszolására szükség van. Hátrányuk viszont a jelentős erőforrás-igény. Adatfelvétel az érdekcsoportok elégedettségének, véleményének feltérképezése is. A fellelhető információk egy része olyan, amelyek hosszabb időn át változatlanok, de a legtöbb időről időre változik. Ezért érdemes ezeket a vizsgálatokat többször megismételni (nyomon követni). 2. Már meglévő adatok összegyűjtésével: költség- és időtakarékossági szempontból, illetve kiegészítő jelleggel más, adminisztratív források után is nézhetünk. Az adatokat ekkor nem mi hozzuk létre, hanem a már rendelkezésre álló statisztikák, összegyűjtött adatokat dolgozzuk fel. A felhasználhatóság mértékét csökkenti, hogy ezek nem biztos, hogy tökéletesen illeszkednek a céljainkhoz. Ilyenek: statisztika, pénzügyi beszámoló, közhasznúsági jelentés, korábbi vizsgálatok eredménye. 14
16 Érdemes a kettő (1. és 2.) egyedi kombinációját kidolgozni, ez egyfajta kompromisszum az erőforrás-igények és a vizsgálati hatékonyság között. Mielőtt hozzálátunk az érdekcsoportok körében tervezett vizsgálathoz, érdemes néhány kérdést tisztázni! Milyen céllal készül a vizsgálat? A beérkező adatokat mire szeretnénk majd felhasználni? Milyen eszközt válasszunk a vizsgálat során (kérdőív, interjú, statisztikai adatok, dokumentumok összegyűjtése, egyéb)? Hogyan történjék az adatgyűjtés/megkérdezés, milyen körülmények között, kik fognak segíteni ebben? Várhatóan hogyan viszonyulnak majd a megkérdezettek a vizsgálathoz? Fontosnak, érdekesnek tartják-e? Válaszolnak-e? Milyen nehézségekkel kell számolni? A méréssel kapcsolatos gyakori kérdések Kiegészítő megjegyzések: Létező dolgot szeretnék-e mérni? Pl. ha véleményt vizsgálok, van-e véleménye a megkérdezetteknek, ismeri-e, hallotta-e, birtokában van-e elég tudásnak, ismeretnek, hogy véleményt formáljon? Honnan tudom, hogy mérésem valós, pontos-e? A mérés minőségét annak megbízhatósága és érvényessége jellemzi. Ha megismételnénk, ugyanarra az eredményre jutnánk-e, vagyis megbízható mérési adatokhoz jutottunk-e? A megbízhatóságot csökkenti például a szubjektivitás, ha csak egyetlen megfigyelő végzi a vizsgálatot, vagy maga a kérdésfeltevés is, nem kérdezünk-e túlságosan befolyásolóan? Jól tettük-e fel a kérdéseket? Valóban azt mértük, amit akartunk? Mérésünk csak akkor lesz érvényes, amennyiben tükrözi a valóságot. 15
17 Kiket kérdezzünk? Hogyan kérdezzünk? Mit kérdezzünk tőlük? Először is fel kell térképeznünk az érdekelteket. Nem minden érintett képes érdekeinek, véleményének megfelelő kifejezésére, ebben segíteni kell őket a megfelelő módszer kiválasztásával. Elegendő-e 10 ember megkérdezése? Persze, hogy nem, a válaszaikból mutatkozó eredmény, lehet, hogy csak a véletlen műve. Gyakori hibák: a pontatlan megfigyelés (helyette tudatos megfigyeléseket tervezzünk); a túláltalánosítás néhány hasonló eset alapján (helyette kellő számú ember megkérdezése szükséges, ami valamiképp reprezentálja, leképezi a vizsgált csoportot); a szelektív észlelés (a túláltalánosítás után hajlamosak vagyunk a jövőben csak az erre az összefüggésre ráhúzható eseteket észrevenni). A kérdezés etikája Fontos, hogy a vizsgálatban való részvétel önkéntes legyen, senkit sem kötelezhetünk arra, hogy válaszoljon a kérdéseinkre, illetve senkinek sem származhat hátránya abból, ha nem válaszol. Ne tévesszük meg a megkérdezetteket, ne ártsunk a vizsgálattal másoknak! A megkérdezéssel beavatkozunk mások életébe, pl. fennáll a veszély, hogy másokat megsértünk, jó hírét kockáztatjuk, mérlegelni kell a kérdés fontosságát és a lehetséges kockázatokat egyaránt. A miértek: oksági kapcsolat Gyakran nem csak egy kérdés leíró vizsgálatát tűzzük ki célul (mi hogyan van, kinek mi a véleménye), hanem annak okaira, magyarázataira is kíváncsiak vagyunk (mi miért van). Vagyis két változó, két kérdés közti kapcsolatokat keressük, mi mivel van összefüggésben? Az oksági kapcsolatoknak azonban vannak feltételei. Pl. ha azt találnánk, hogy a városi támogatóink inkább szeretik az eperfagyit, a falvakban élők a csoki fagyit, az egy lehetséges összefüggés, de a két változó közti együtt járás lehet pusztán véletlen egybeesés. Vagy amikor azt látjuk, hogy a téli hónapokban a távfűtésre költött pénz összege a legnagyobb és a leghidegebb van a lakásokban, nyáron a költségek a legkisebbek, és a legmelegebb ekkor van a lakásokban, akkor akár azt az összefüggést is levonhatnánk, hogy minél többet költünk fűtésre, annál hidegebb van a lakásban. Ám ezen saját magunk is mosolygunk, mert ez csak látszathatás! Kerülnünk kell az ilyen és hasonló eseteket, amikor az ok-okozati összefüggések megtréfálnak minket is. Vagyis az oksági kapcsolatok kiderítésénél elővigyázatosan járjunk el! Mérlegeljünk! Az összefüggés szükségszerű-e, időben megelőzi-e az ok az okozatot, nem lehet, hogy egy harmadik tényező az, ami befolyásolja a vizsgált jelenséget (keressük meg az összes lehetséges magyarázatot). Gyakori okfejtési hibák: a provincializmus (sajátos szemüvegen át szemlélt világ, élettörténetünk, jelenlegi helyzetünk, ami befolyásol); az elhamarkodott következtetések; a kétséges ok (pl. ha egy szervezet csődöt mond, akkor ennek hátterében egy alkalmatlan vezető áll nem lehetséges-e, hogy más tényezők is szerepet játszottak?). Miért kérdezzünk, ha úgyis tudjuk a választ? mert lehet, hogy tévedünk; a megkérdezett szerepe növekedhet, véleménye javulhat attól, hogy kíváncsiak vagyunk a véleményére és kifejtheti véleményét; a nyilvánvaló kérdések felvethetnek más, kevésbé nyilvánvaló kérdéseket. 16
18 Kiegészítő megjegyzések: Majd kérdez más Ha kérdésünk van, ne habozzunk! Sokan gondolják, hogy ez nem az ő feladatuk. A kezdeményezés, a jelenlét, a kommunikáció, mások felkeresése azonban máris javította a szervezet megítélését, és másodlagos előnyökkel is jár. Vesztenivalónk pedig nincs! Kérdésünk csak bajt okoz, jobb a békesség Kérdésünk tényleg kiválthat élénk támogatást és ellenzést is. Mérlegeljünk, hogy kérdésünk mekkora port fog felverni, de lehet, hogy érdemes belevágni! Az értékítéletekkel kapcsolatos problémák, a siker/a kudarc mérhetővé tétele Az értékítéletekkel kapcsolatos problémákat elméletileg sem igazolni, sem cáfolni nem lehet, ezért instrumentális állításokra kell törekedni: bizonyos tevékenység, cselekedet milyen mértékben alkalmas bizonyos célok elérésére, mert ehhez már gyűjthető empirikus adat. Az empirikus (mérési) stratégia megválasztása Új vagy már meglévő mérőeszközt válasszunk-e, kérdőív segítségével kérdezzük a célcsoportot, vagy interjút készítsünk? Ha kérdőívet, akkor személyesen, telefonon, en vagy postai úton keressük őket? Ha interjút, egyénileg kérdezzük őket, vagy csoportosan? Mindenkit kérdezzünk, vagy bizonyos szempontok szerint válasszunk ki a célcsoportból meghatározott számú egyént? Milyen erőforrások állnak rendelkezésünkre (idő, pénz, segítők, önkéntesek)? stb. Na és? Reméljük, nem dolgoztunk hiába! Ezt csak akkor garantálhatjuk, ha előre átgondoltuk, hogy mit kezdjünk az adatokkal: hogyan történjen az eredmények értelmezése, felhasználása, milyen cselekvési alternatívák következnek ezekből? 17
19 Kis kérdezési útmutató a kérdőíves megkérdezéshez - a kérdezés művészete Kiegészítő megjegyzések: Kérdésformák: Nyitott kérés: akkor használjuk, ha a lehető legtöbb választípusnak kívánunk teret hagyni, egyben jelzi nyitottságunkat, kíváncsiságunkat, hogy tényleg érdekel minket a megkérdezettek véleménye (de: nehéz feldolgozni és a kérdőívet kitöltők nem szívesen válaszolnak túl sok nyitott kérdésre, ezért csínján bánjunk vele!). Zárt kérdés: meghatározott tényeket, véleményeket, jellemzéseket, attitűdöket szeretnénk megtudni, könnyű feldolgozni, de unalmas csupa zárt kérdésre válaszolni, azt sugallja, hogy voltaképp nem is érdekel a másik véleménye. 18
20 Skálák, összetett kérdések: Ha egy kérdésen belül több szempontra is szeretnénk rákérdezni, illetve számít a vélemények intenzitása (valami nem csak igen és nem, hideg és meleg, hanem köztük átmeneti vélemények is vannak). 19
Hatékonyan működő és együ3működő egészségügyi civilek a Dél Dunántúli Régióban
Hatékonyan működő és együ3működő egészségügyi civilek a Dél Dunántúli Régióban Első műhelymunka A teljesítménymérés, hatékonyságmérés módszerei Pécs, 2010. június 4. 6/17/10 Érdekcsoportok: ügyfelek, kliensek,
RészletesebbenMódszertani útmutató a civil szervezetek teljesítményméréséhez
Módszertani útmutató a civil szervezetek teljesítményméréséhez Az útmutató a Norvég Civil Támogatási Alap támogatásával a Hatékonyan működő és együttműködő egészségügyi civil szervezetek a Dél-Dunántúli
RészletesebbenS atisztika 2. előadás
Statisztika 2. előadás 4. lépés Terepmunka vagy adatgyűjtés Kutatási módszerek osztályozása Kutatási módszer Feltáró kutatás Következtető kutatás Leíró kutatás Ok-okozati kutatás Keresztmetszeti kutatás
RészletesebbenKözösségi kezdeményezéseket megalapozó szükségletfeltárás módszertana. Domokos Tamás, módszertani igazgató
Közösségi kezdeményezéseket megalapozó szükségletfeltárás módszertana Domokos Tamás, módszertani igazgató A helyzetfeltárás célja A közösségi kezdeményezéshez kapcsolódó kutatások célja elsősorban felderítés,
RészletesebbenFolyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni
Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni tanácsadó-partner 2014. December 2. Kérdésfelvetések 1. A téma aktualitása,
RészletesebbenS atisztika 1. előadás
Statisztika 1. előadás A kutatás hatlépcsős folyamata 1. lépés: Problémameghatározás 2. lépés: A probléma megközelítésének kidolgozása 3. lépés: A kutatási terv meghatározása 4. lépés: Terepmunka vagy
RészletesebbenImpact fókusz hogyan változik valójában az érintettek élete a hétköznapokban? Theory of change
Impact fókusz hogyan változik valójában az érintettek élete a hétköznapokban? Theory of change Civil Support Nonprofit Kft. Társadalmi vállalkozásként civilek, társadalmi vállalkozások hatásnövelésén dolgozunk
RészletesebbenVÁLLALATI ESZMÉNYKÉP ÉS ÉRTÉKEK
VÁLLALATI ESZMÉNYKÉP ÉS ÉRTÉKEK Vállalati eszmémykép A sikerhez vezető utunk A vállalat eszményképe az EVVA önképét írja le és utat mutat a szervezet egészének. A vállalati kultúra és a vállalati azonosság
RészletesebbenA MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.
A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:
RészletesebbenActivity Plan. A javaslat nem teljes körű: csupán a konzultáción, a cégvezető elmondása alapján szerzett információkon alapszik.
Activity Plan A program fő pillérét a cégvezetővel folytatott szakértői konzultáció adja, melynek tartalma minden esetben cégspecifikus és személyre szabott. A Human Map szakértői számára a programban
RészletesebbenHOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A
HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS
RészletesebbenPROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG
PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése
RészletesebbenA TANÁCSADÁSI MODELLEK GYAKORLATI ALKALMAZÁSÁNAK FŐBB SAJÁTOSSÁGAI
A TANÁCSADÁSI MODELLEK GYAKORLATI ALKALMAZÁSÁNAK FŐBB SAJÁTOSSÁGAI Józsa Imola Doktorjelölt Dr. Vinogradov Sergey PhD.Tanszékvezető Egyetemi docens SZENT ISTVÁN EGYETEM Gödöllő BUDAPESTI KERESKEDELMI ÉS
RészletesebbenIndikátorok projekt modellhelyszínein. Domokos Tamás szeptember 13.
Indikátorok és értékelés a TÁMOP T 5.4.1. projekt modellhelyszínein Domokos Tamás 2011. szeptember 13. Az értékelés különböző típusait és főbb kérdései Az értékelés típusa A fejlesztési folyamat értékelése
RészletesebbenÚj szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés
Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000
RészletesebbenNonprofit szervezeti menedzsment területek
XX/a. Nonprofit szervezeti menedzsment területek a Társadalmi Megújulás Operatív Program Civil szervezeteknek szolgáltató, azokat fejlesztı szervezetek támogatása c. pályázati felhívásához Kódszám: TÁMOP-5.5.3/08/2
RészletesebbenAz Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA
Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei
RészletesebbenBetegelégedettségi vizsgálatok helye az alapellátásban
Betegelégedettségi vizsgálatok helye az alapellátásban Prof. Dr. Varga Albert, Prof. Dr. Hajnal Ferenc, Dr. Nagyvári Péter, Dr. Ágoston Gergely SZTE ÁOK Családorvosi Intézet Kihívások az intézményes eü-ben
RészletesebbenÖnértékelési rendszer
Zala Megyei Kereskedelmi és Iparkamara Szakképzési és Szolgáltató Közhasznú Nonprofit Kft. 8900 Zalaegerszeg, Petőfi u. 24. Felnőttképzési engedély szám: E-000116/2014. Önértékelési rendszer Hatályba lép:
RészletesebbenPIACKUTATÁS (MARKETINGKUTATÁS)
PIACKUTATÁS (MARKETINGKUTATÁS). FŐBB PONTOK A kutatási terv fogalmának meghatározása, a különböző kutatási módszerek osztályozása, a feltáró és a következtető kutatási módszerek közötti különbségtétel
RészletesebbenSegítség értékelek.. MIÉRT?? KA1 projekt eredmények és folyamatok mérése, értékelése szakképzésben Gabriella.Kovacs@inyk.bme.hu 2018.06.06 Mai előadás célja ITT és MOST! 1. Mérés/értékelés megítélésének
RészletesebbenISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek
BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai
RészletesebbenMERRE TOVÁBB NATÚRPARKOK?
Összhang a tájban MERRE TOVÁBB NATÚRPARKOK? A MAGYARORSZÁGI NATÚRPARKOK FEJLESZTÉSI KONCEPCIÓJA 2015-2030 Kiss Gábor Tervszerű fejlesztés széleskörű együttműködéssel 2013. október Négyoldalú együttműködési
RészletesebbenA kutatást támogatói: Ezredforduló Alapítvány Gyermek és Ifjúsági Alapprogramok Tanácsa Veszprémi Ifjúsági Tanács
Ifjúsági érdekérvényesítési csatornák vizsgálata Veszprémben - kutatási beszámoló - A kutatást támogatói: Ezredforduló Alapítvány Gyermek és Ifjúsági Alapprogramok Tanácsa Veszprémi Ifjúsági Tanács A kutatási
RészletesebbenForrásteremtés, Forrásszervezés. Civilek és az Önkéntesség
Forrásteremtés, Forrásszervezés Civilek és az Önkéntesség Ifjúsági civil szervezetek forrásteremtési lehetőségei Alapfogalmak o Forrásteremtés vagy forrásszervezés o Projekt o Projektmenedzsment o Civil
RészletesebbenMátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./
Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Kivonat a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. Stratégiai műhelymunkáról szóló visszajelző
RészletesebbenIII. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap)
A Balaton-felvidéki Nemzeti Park Igazgatóság 0. évi integritásjelentése III.. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) Az integritás menedzsment táblázat
RészletesebbenSZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK
SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe
RészletesebbenA társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon
A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon Hogyan járulhatnak hozzá a társadalmi vállalkozások a nonprofit szektor fenntarthatóságához, és mi akadályozza őket ebben Magyarországon? Kutatási összefoglaló
RészletesebbenKÖFOP VEKOP A jó kormányzást megalapozó közszolgálat-fejlesztés
KÖFOP-2.1.2-VEKOP-15-2016- 00001 A jó kormányzást megalapozó közszolgálat-fejlesztés A Jó Állam Jelentések felhasználói körében végzett kutatás bemutatása KIINDULÁSI KÉRDÉSEK (EGYSZERŰSÍTETT) Ki és milyen
RészletesebbenSWOT analízis Tamási Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatala 2009.
Tamási Város Polgármesteri Hivatala SWOT analízis SWOT analízis Tamási Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatala 2009. SZEMPONTOK A kérdések megválaszolásához 1. VEZETÉS A vezetés szerepe a hivatali küldetés
RészletesebbenA SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI
A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI SIKA EGY VILÁGSZINTŰ BESZÁLLÍTÓ ALAPELVEI ÉS HAGYOMÁNYAI Több mint 100 évvel ezelőtt a jövőbe látó feltaláló, Kaspar Winkler megalapította Svájcban a Sikát, mely mára sikeres
RészletesebbenA női erőforrás menedzsment fontossága és aktuális kérdései. Dr. Vámosi Tamás egyetemi adjunktus PTE FEEK
A női erőforrás menedzsment fontossága és aktuális kérdései Dr. Vámosi Tamás egyetemi adjunktus PTE FEEK Bevezető gondolatok A nők esélyegyenlőségi törekvései már régóta a társadalmigazdasági rendszer
RészletesebbenVizsgált időtáv: 2013-2014. Következő módosítás várható dátuma:
H A T Á S V I Z S G Á L A T I L A P Iktatószám: Dátum: 2013. február A hatásvizsgálat elkészítésére fordított idő: 2 nap Kapcsolódó hatásvizsgálati lapok: 5 Hatásvizsgálatba bevont személyek, szervezetek:
RészletesebbenKompetencia alapú oktatás (tanári kompetenciák) 2015.04.09. NyME- SEK- MNSK N.T.Á
Kompetencia alapú oktatás (tanári kompetenciák) A kompetencia - Szakértelem - Képesség - Rátermettség - Tenni akarás - Alkalmasság - Ügyesség stb. A kompetenciát (Nagy József nyomán) olyan ismereteket,
RészletesebbenSegítség értékelek.. MIÉRT?? KA1 projekt eredmények és folyamatok mérése, értékelése köznevelési szektorban Gabriella.Kovacs@inyk.bme.hu 2018.06.07 Előadás struktúrája: - Az előadás tanulási eredményei..
RészletesebbenNONPROFIT ÉRDEKVÉDELMI SZERVEZETEK FEJLESZTÉSE
NONPROFIT ÉRDEKVÉDELMI SZERVEZETEK FEJLESZTÉSE (PL.3346) Érdekvédelem, érdekegyeztetés az Európai Unióban és Magyarországon I. Rácz-Káté Mónika CIMET - a civil világ fűszere TÁMOP 5.5.3-09/1-2009-0013
RészletesebbenA képzett szakemberekért. SZFP II. Hazai Peer Review 2009
A képzett szakemberekért SZFP II. Hazai Peer Review 2009 A külsk lső értékelés s módszertana m III.1.. előad adás Szakképz pzési Önértékelési Modell ADOTTSÁGOK EREDMÉNYEK Emberi erőforrások Munkatársi
RészletesebbenEMBERKÖZPONTÚ ONLINE MARKETING A SZEMÉLYRE SZABOTT ÜZENETEK MŰVÉSZETE
EMBERKÖZPONTÚ ONLINE MARKETING A SZEMÉLYRE SZABOTT ÜZENETEK MŰVÉSZETE ONLINE MARKETINGRŐL 20 PERCBEN Lehetséges ez? Elérhető célok: Nyitottá, gátlásmentessé válni a téma iránt Feltérképezni a személyes
RészletesebbenA stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.
A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),
RészletesebbenAlcsoport_DE_munkatarsi_2017_NK. Válaszadók száma = 17. Felmérés eredmények. Válaszok relatív gyakorisága Átl. elt. Átlag Medián 50% 25%
Válaszadók száma = 7 Felmérés eredmények Jelmagyarázat Válaszok relatív gyakorisága Átl. elt. Átlag Medián Kérdésszöveg Bal pólus Jobb pólus n=mennyiség átl.=átlag md=medián elt.=átl. elt. tart.=tartózkodás
RészletesebbenAz adatszolgáltatás technológiájának/algoritmusának vizsgálata, minőségi ajánlások
Az adatszolgáltatás technológiájának/algoritmusának vizsgálata, minőségi ajánlások A dokumentum a TÁMOP 5.4.1. számú kiemelt projekt keretében, a Magyar Addiktológiai Társaság megbízásából készült. Készítette:
RészletesebbenCivil szervezetek együttműködési lehetőségei. Egészségügyi Szakdolgozók Együttműködési Fórum Alapítás 2001
Civil szervezetek együttműködési lehetőségei Egészségügyi Szakdolgozók Együttműködési Fórum Alapítás 2001 Civil szervezetek szerepe Részvételi demokrácia elősegítése Állampolgárok csoportjai véleményének
RészletesebbenPécsi Tudományegyetem Klinikai Központ ELJÁRÁS
Pécsi Tudományegyetem Klinikai Központ Készítette: Dr. Traiber-Harth Ibolya minőségirányítási igazgató 2014.04.30. Felülvizsgálta, aktualizálta:... Hegedüs Zsuzsanna mb. operatív vezető 2016.02.21. Jóváhagyta:...
RészletesebbenPr-mérés: csökkenő fontosság, csökkenő büdzsé. A PR Herald kutatása a hazai pr-ügynökségek körében
Pr-mérés: csökkenő fontosság, csökkenő büdzsé A PR Herald kutatása a hazai pr-ügynökségek körében 2014 A PR Heraldról A PR Herald (www.prherald.hu) az 1995-ben alapított első magyar public relations szakfolyóirat
RészletesebbenA társadalmi hatás növelése. A NESsT megközelítése a társadalmi hatás mérésére. Társadalmi Vállalkozások Napja Budapest, június 8.
A társadalmi hatás növelése A NESsT megközelítése a társadalmi hatás mérésére Társadalmi Vállalkozások Napja Budapest, 2012. június 8. Varga Éva NESsT www.nesst.org Mit jelent nekünk a társadalmi hatás?
RészletesebbenVégső változat, 2010 Szeptember Integrált Irányítási Rendszer (IIR) a helyi és regionális szintű fenntartható fejlődésért
Végső változat, 2010 Szeptember Integrált Irányítási Rendszer (IIR) a helyi és regionális szintű fenntartható fejlődésért Hatókör Folyamatos kiterjesztés földrajzi és tartalmi értelemben: Adott helyszíntől
RészletesebbenSzakmai tanácskozás. Szakmai továbbképzési rendszer fejlesztése. Salgótarján, 2008 december 16.
Szakmai tanácskozás Szakmai továbbképzési rendszer fejlesztése Salgótarján, 2008 december 16. Szakmai továbbképzési rendszer fejlesztése Minőségbiztosítás jelentősége a Készítette: Dr. Mikli Éva PTE Szociális
RészletesebbenTémaválasztás, kutatási kérdések, kutatásmódszertan
Témaválasztás, kutatási kérdések, kutatásmódszertan Dr. Dernóczy-Polyák Adrienn PhD egyetemi adjunktus, MMT dernoczy@sze.hu A projekt címe: Széchenyi István Egyetem minőségi kutatói utánpótlás nevelésének
Részletesebben2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése
Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó
RészletesebbenSzociális információnyújtás a Pro-Team Nonprofit Kft.-nél
Szociális információnyújtás a Pro-Team Nonprofit Kft.-nél A szolgáltatás átfogó és operatív célja A Pro-Team Nonprofit Kft. rehabilitációs akkreditált foglalkoztató, ahol több mint 2000 fő megváltozott
RészletesebbenStratégia felülvizsgálat, szennyvíziszap hasznosítási és elhelyezési projektfejlesztési koncepció készítés című, KEOP- 7.9.
Stratégia felülvizsgálat, szennyvíziszap hasznosítási és elhelyezési projektfejlesztési koncepció készítés című, KEOP- 7.9.0/12-2013-0009 azonosítószámú projekt Előzmények A Nemzeti Települési Szennyvízelvezetési
RészletesebbenA szociális gazdaságtól a szociális vállalkozásig
A szociális gazdaságtól a szociális vállalkozásig A jelen kihívások Egy paradoxon A mindennapi életünkben erőteljesen jelen van. Nem ismeri a nagyközönség. Újra időszerűvé vált Tömeges munkanélküliség
RészletesebbenK Ú R I A Ügykezelő Iroda 1055 Budapest, V., Markó utca 16.
K Ú R I A Ügykezelő Iroda 1055 Budapest, V., Markó utca 16. Tisztelt Ügyfeleink! Tájékoztatjuk Önöket, hogy bíróságunk 2016. január 15- február 15 közötti időszakban az Önök segítő közreműködésével Ügyfél-elégedettséget
RészletesebbenActivity Plan. A javaslat nem teljes körű: csupán a konzultáción, a cégvezető elmondása alapján szerzett információkon alapszik.
Activity Plan A program fő pillérét a cégvezetővel folytatott szakértői konzultáció adja, melynek tartalma minden esetben cégspecifikus és személyre szabott. A Human Map szakértői számára a programban
Részletesebben7. 1. A formatív értékelés és lehetséges módjai (szóbeli, feladatlapos, számítógépes) az oktatásban. - valamilyen jelenségről, ill.
7. 1. A formatív értékelés és lehetséges módjai (szóbeli, feladatlapos, számítógépes) az oktatásban Pedagógiai értékelés fogalma: Az értékelés során értéket állapítunk meg: közvetlenül: közvetve: - valamilyen
RészletesebbenSzervezetfejlesztési Program
Szervezetfejlesztési Program ÁROP-1.2.18/A-2013-2013-0064 CAF (Common Assessment Framework) minőségmenedzsment modell bemutatása és gyakorlati alkalmazásának lépései I. Általános tudnivalók a CAF szervezeti
RészletesebbenKérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...
KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac
RészletesebbenBÁN ZSIGMOND RFEORMÁTUS ÁLTALÁMOS ISKOLA,
BÁN ZSIGMOND RFEORMÁTUS ÁLTALÁMOS ISKOLA, ALAPFOKÚ MŰVÉSZETI ISKOLA ÉS ÓVODA BESZÁMOLÓ TISZAFÜRED 2016-2017. 1., Pedagógiai folyamatok Tervezés A tervek elkészítése a nevelőtestület bevonásával történt,
RészletesebbenPro Bono platform és hatásmérés Lévai Gábor Civil Support Nonprofit Kft.
Pro Bono platform és hatásmérés Lévai Gábor Civil Support Nonprofit Kft. Társadalmi hatás logikája Models of Impact by Verynice.co - Termék www.modelsofimpact.co Models of Impact by Verynice.co - Szolgáltatás
RészletesebbenPartnerség a jövő nemzedékéért. FranklinCovey Magyarország Oktatás-nevelési üzletága
Partnerség a jövő nemzedékéért FranklinCovey Magyarország Oktatás-nevelési üzletága Vajon milyen lesz a világ amikor minden gyermek tudást és esélyt kap ahhoz, hogy családi, anyagi, társadalmi hátterétől
RészletesebbenKutatás és kommunikáció
TÁJÉKOZTATÓ Bemutatkozás A CivilArt Alapítvány 2005. októberében alakult azzal a céllal, hogy növelje a non-profit szektor ismertségét és érdekérvényesítési képességét kommunikációs anyagok és társadalomtudományi
RészletesebbenInnermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János
Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!
RészletesebbenAZ ENERGIAFELHASZNÁLÁS HATÉKONYSÁGÁRÓL A 27/2012 EK DIREKTÍVA(EED) ÉS AZ ISO 50001 SZABVÁNYOK TARTALMI KAPCSOLATAIRÓL
AZ ENERGIAFELHASZNÁLÁS HATÉKONYSÁGÁRÓL A 27/2012 EK DIREKTÍVA(EED) ÉS AZ ISO 50001 SZABVÁNYOK TARTALMI KAPCSOLATAIRÓL FONTOS ELŐÍRÁS AZ ENERGIAHATÉKONYSÁGRÓL SZÓLÓ 2012/27 EU DIREKTÍVÁBAN ÉS A 2015. ÉVI
RészletesebbenFelelősségvállalás a pénzügyi szektorban: transzparencia és hitelesség
Felelősségvállalás a pénzügyi szektorban: transzparencia és hitelesség Konferencia a lakossági pénzügyek egyes kérdéseiről MeH - PSZÁF 2007. május 22. Braun Róbert egyetemi docens, Corvinus Egyetem ügyvezető,
RészletesebbenH A T Á S V I Z S G Á L A T I
Iktatószám: A hatásvizsgálat elkészítésére fordított idő: Hatásvizsgálatba bevont személyek, szervezetek: H A T Á S V I Z S G Á L A T I Dátum: Kapcsolódó hatásvizsgálati lapok: Vizsgált időtáv: L A P Előterjesztés
RészletesebbenKritikai érzék és társadalmi felelősség
Tisztelt Hölgyeim és Uraim! Tisztelt Tudósok és Oktatáskutatók, Tudományszervezők és Oktatásfejlesztők! Tisztelt Kollégák! Kritikai érzék és társadalmi felelősség. Nekünk, a felsőoktatás és a tudomány
RészletesebbenVezetői beszámoló Kerekegyháza Polgármesteri Hivatala ÁROP hivatali szervezetfejlesztésről
Vezetői beszámoló Kerekegyháza Polgármesteri Hivatala ÁROP hivatali szervezetfejlesztésről Kerekegyháza Város Képviselő-testületének 2010. május 26-i ülésére Saád Tamás, Dr. Peredi Katalin Szervezetfejlesztési
RészletesebbenÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről
AZ ÜGYFÉLÉLMÉNY SZEREPE AZ AUTÓKERESKEDELEMBEN ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről KIHÍVÁS #1 JELENTŐS VÁLTOZÁS A VÁSÁRLÁSI SZOKÁSOKBAN! 7,8 1,3 83% NISSAN EUROPE STUDY 2013, WWW.MASHABLE.COM
RészletesebbenA BELLA akkreditáció HATÁSVIZSGÁLATA. Takács Erika SE EMK május 28.
A BELLA akkreditáció HATÁSVIZSGÁLATA Takács Erika SE EMK 2015. május 28. Az akkreditációs pilot hatásvizsgálatának célja Átfogó cél: A pilot projekt eredményez-e változásokat az egészségügyi szolgáltató
RészletesebbenVezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai
Vezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai Veszprém, 6. szeptember Vezetői értékelő lap Kérjük, a megfelelő oszlopban lévő szám aláhúzásával vagy bekarikázásával
RészletesebbenBELSŐ ÉS KÜLSŐ KOMMUNIKÁCIÓS TERV A BERZSENYI DÁNIEL KÖNYVTÁR BELSŐ KOMMUNIKÁCIÓS TERVE A BERZSENYI DÁNIEL KÖNYVTÁR KÜLSŐ KOMMUNIKÁCIÓS TERVE
BELSŐ ÉS KÜLSŐ KOMMUNIKÁCIÓS TERV A BERZSENYI DÁNIEL KÖNYVTÁR BELSŐ KOMMUNIKÁCIÓS TERVE A BERZSENYI DÁNIEL KÖNYVTÁR KÜLSŐ KOMMUNIKÁCIÓS TERVE B e l s ő é s k ü l s ő k o m m u n i k á c i ó s t e r v Oldal
RészletesebbenGondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor
Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány
RészletesebbenMSZ ISO 9004:2010 ISO 9004:2009
MSZ ISO 9004:2010 ISO 9004:2009 A szervezet fenntartható (tartós) sikerének irányítása (menedzselése) Minőségirányítási megközelítés Managing the sustained success of an organization 1 1. Ez a nemzetközi
RészletesebbenNéhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához
Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA
RészletesebbenA térségfejlesztés modellje
Szereplők beazonosítása a domináns szervezetek Közigazgatás, önkormányzatok Szakmai érdekképviseletek (területi szervezetei) Vállalkozók Civil szervezetek Szakértők, falugazdászok A térségfejlesztés modellje
RészletesebbenHogyan lehet sikeres LIFE környezetvédelmi pályázatunk? Elvárások és tapasztalatok Brüsszelből
Hogyan lehet sikeres LIFE környezetvédelmi pályázatunk? Elvárások és tapasztalatok Brüsszelből Szijártó Ágnes Környezetfejlesztési Főosztály LIFE Környezet és Erőforrás-hatékonyság Tréning, 2017. május
RészletesebbenKapcsolat a szülői házzal Velük vagy nélkülük velük vagy helyettük?
Hogyan növelhető az iskola megtartó ereje? Mit tehetünk a tanulói lemorzsolódás ellen? Mit tehet a család? Kapcsolat a szülői házzal Velük vagy nélkülük velük vagy helyettük? FPF konferencia 2018.02.24
RészletesebbenDr. Erényi István istvan.erenyi@nfm.gov.hu digitalchampion@nfm.gov.hu
Digitális követ az információs társadalom segítésére Dr. Erényi István istvan.erenyi@nfm.gov.hu digitalchampion@nfm.gov.hu EU 2020 uniós gazdasági stratégia és Európai digitális menetrend Komoly kihívás
RészletesebbenA kockázat alapú felügyelés módszertana Mérő Katalin ügyvezető igazgató PSZÁF november 13
A kockázat alapú felügyelés módszertana Mérő Katalin ügyvezető igazgató PSZÁF 2006. november 13 A felügyelés közeljövője a kockázat alapú felügyelés Miért? Mert a Felügyelet sok,különböző típusú és nagyságú
RészletesebbenTÁRSADALMI BEFOGADÁS A TÁRSADALMI VÁLLALKOZÁSOKBAN MAGYARORSZÁGON KISS JULIANNA PRIMECZ HENRIETT TOARNICZKY ANDREA
EFOP-3.6.2-16-2017-00007 "Az intelligens, fenntartható és inkluzív társadalom fejlesztésének aspektusai: társadalmi, technológiai, innovációs hálózatok a foglalkoztatásban és a digitális gazdaságban TÁRSADALMI
RészletesebbenA vezetőség felelősségi köre (ISO 9001 és pont)
16. A vezetőség felelősségi köre (ISO 9001 és 9004 5. pont) 16.1 A vezetőség elkötelezettsége (ISO 9001 és 9004 5.1. pont) A vezetőség felelősségi körére vonatkozó fejezet a két szabványban szinte azonos
RészletesebbenA kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II.
A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II. dr. Baráth Lajos SZTE mesteroktató Gazdasági igazgató Károlyi Sándor Kórház MEN Debrecen
RészletesebbenPécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar
Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként
RészletesebbenA SZAKKÉPZÉSI ÖNÉRTÉKELÉSI MODELL ÉS AZ INKLÚZIÓS INDEX KAPCSOLATA M&S Consulting Kft.
A SZAKKÉPZÉSI ÖNÉRTÉKELÉSI MODELL ÉS AZ INKLÚZIÓS INDEX KAPCSOLATA Szakképzési Önértékelési Modell ADOTTSÁGOK EREDMÉNYEK Emberi erőforrások Munkatársi Vezetés Stratégia Folyamatok Közvetlen partneri Kulcsfontosságú
RészletesebbenSZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA
SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz
RészletesebbenVidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés
Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr Közösségi tervezés Sain Mátyás VÁTI Nonprofit Kft. Területi Információszolgáltatási és Tervezési Igazgatóság Területfejlesztési és Urbanisztikai
Részletesebbenhatályos:
1886/2016. (XII. 28.) Korm. határozat az Egészséges Magyarország 2014 2020 Egészségügyi Ágazati Stratégia 2017 2018 évekre vonatkozó cselekvési tervéről A Kormány hatályos: 2016.12.28 - a) elfogadja az
RészletesebbenA, B, C, D, E a vállalat vizsgált termékei
c) Vállalati versenyképesség-elemzés Az EU-felkészülésnek egyik kulcskérdése érthetô módon a versenyképesség. Minden olyan elemzési, tervezési módszer, vállalatirányítási és vezetési technika (és ennek
RészletesebbenOutput menedzsment felmérés. Tartalomjegyzék
Összefoglaló Output menedzsment felmérés 2009.11.12. Alerant Zrt. Tartalomjegyzék 1. A kutatásról... 3 2. A célcsoport meghatározása... 3 2.1 Célszervezetek... 3 2.2 Célszemélyek... 3 3. Eredmények...
RészletesebbenPEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001
A PEDAGÓGUS KOMPETENCIÁK 2014. március 3. Pedagógus kompetenciák a 326/2013. (VIII.31.) kormányrendelet szerint A pedagógiai szintleírások Szerkezete: Általános bevezető Az egyes fokozatok általános jellemzése
RészletesebbenFejlesztéspolitika az egészségügyben
Fejlesztéspolitika az egészségügyben EUREGIO III PROJECT MASTER CLASS PROGRAM 2009. szeptember 2. Új Magyarország Fejlesztési Terv (ÚMFT) 2007-2013(15) - ~1,8 milliárd euró TÁMOP: 253 millió euró TIOP:
RészletesebbenProjektek értékelése. dr. Koós Tamás 2013. szeptember 18. Budapest
Projektek értékelése dr. Koós Tamás 2013. szeptember 18. Budapest Az értékelés Annak a vizsgálata, hogy a projekt vagy program miképpen járul hozzá a kitűzött, átfogó célok eléréséhez; Annak vizsgálata,
RészletesebbenA SZERVEZT SZERVEZETI IDENTITÁS. SZERVEZETI PROFIL. SZERVEZETI STRATÉGIA
A SZERVEZT SZERVEZETI IDENTITÁS.. SZERVEZETI STRATÉGIA 2 Szervezet neve:... 1. ALAPOK A. Szervezet neve B. Szervezet jogi háttere C. Szervezet víziója D. Szervezet missziója és célrendszere 2. TERVEK A.
RészletesebbenA településfejlesztés eszköztára bár látszatra távol áll a politikától, mégis jól alkalmazható
A településfejlesztés eszköztára bár látszatra távol áll a politikától, mégis jól alkalmazható Politikusi imázs 8 a politikai kommunikáció világában. A társadalmasítás, azaz a fogyasztói oldal véleményének
RészletesebbenTelepülési ÉRtékközpont
TÉR Települési ÉRtékközpont Lajosmizse Város Önkormányzata településüzemeltetési és -fejlesztési program kidolgozása KÉPZÉS Kommunikációs, vezetői szerepek 2009. FOGYASZTÓ SZOLGÁLTATÓ Végrehajtás Döntés
RészletesebbenAz emelt szintű szóbeli vizsga értékelési útmutatója. Általános útmutató
Az emelt szintű szóbeli vizsga értékelési útmutatója Általános útmutató A szóbeli feladatok értékelése központilag kidolgozott analitikus skálák segítségével történik. Az első, a második és a harmadik
RészletesebbenMinta. Az emelt szintű szóbeli vizsga értékelési útmutatója
Az emelt szintű szóbeli vizsga értékelési útmutatója A szóbeli feladatok értékelése központilag kidolgozott analitikus skálák segítségével történik. Ez az értékelési eljárás meghatározott értékelési szempontokon,
RészletesebbenTakács Katalin - Elvárások két értékelési területen. Az értékelés alapját képező általános elvárások. Az értékelés konkrét intézményi elvárásai
Terület Szempont Az értékelés alapját képező általános elvárások Az értékelés konkrét intézményi elvárásai Alapos, átfogó és korszerű szaktudományos és szaktárgyi tudással rendelkezik. Kísérje figyelemmel
RészletesebbenISO Minőségirányítási rendszerek. Útmutató a működés fejlesztéséhez
Minőségirányítási rendszerek. Útmutató a működés fejlesztéséhez 2 a folyamatszemléletű megközelítés alkalmazását segíti elő az érdekelt felek megelégedettségének növelése céljából kiemeli a következő szempontok
Részletesebben