A teljesítménymérés, hatékonyságmérés módszerei a civil szervezeteknél

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "A teljesítménymérés, hatékonyságmérés módszerei a civil szervezeteknél"

Átírás

1 A teljesítménymérés, hatékonyságmérés módszerei a civil szervezeteknél I. tananyagrész Dr. Péntek Eszter

2 Szervezeti környezet: a szervezet érdekcsoportjai Feladat: Minden szervezet vezetője/képviselője mutassa be a szervezetet néhány mondatban! A bemutatkozás a következőképp történjen: mindenki válasszon képzeletben egy, a szervezetükkel kapcsolatban álló személyt, partnert, érintettet, és mutassa be a szervezetet az ő szavaival, mintha ő beszélne róluk. Vitakérdések: Ki hogy teljesítette a feladatot? Kinek volt könnyű, kinek nehéz? Miért? Ki, milyen érintettet választott? Kiket választottak a legtöbben? Miért őket? Miért könnyű és miért nehéz valaki más szemüvegén keresztül bemutatni, jellemezni a saját szervezetünket? Ismerjük-e partnereink véleményét? Miért fontos, hogy ismerjük a partnereink véleményét? Kik a kiemelt, a szervezet működése szempontjából legfontosabb érdekcsoportok? Kiegészítő megjegyzések: Minden szervezet szempontjából meghatározó az a környezet, amiben tevékenységét végzi. A környezet elemei közül most emeljük ki azokat a szereplőket, akikkel szervezetünk nap mint nap kapcsolatba kerül. Ők azok az emberek, csoportok, szervezetek, akik személyesen vagy más módon, de valamiképp tevékenységükkel befolyásolják a mi tevékenységünket és fordítva, számukra sem mellékes, hogy mi mit teszünk, mit gondolunk. Az egészségügyi nonprofit szervezetek szolgáltatásokba való bekapcsolódásuk mellett egy másik fontos szerepet is betöltenek, mégpedig aktív alakítói lehetnek az egészségpolitikai folyamatoknak, döntések előkészítésében és azok végrehajtásában vállalhatnak feladatot. Az egészségpolitikai szereplők köztük a civilek dolgozzák ki a terveket, a szereplők hozzák a döntéseket és hajtják végre (vagy hiúsítják meg) azt. Az egészségpolitikai szereplőket a következő ábrán látható csoportokba rendezhetjük (Orosz Éva elemzéseit véve alapul). A civil 1

3 szervezeteket ezek szerint az egészségügyi rendszer meghatározó szereplőiként kell kezelnünk. A csoporthatárok sok esetben nem egyértelműek. Egy adott személy, szervezet több szerepet is betölthet. A betegek érdekeit képviselő civil szervezet lehet egyben a szolgáltatás finanszírozója, ugyanígy a magánszemélyek is lehetnek orvosok, politikusok, de akár civil szervezet tagjai is egyben. Feladat: Csoportosítsák a résztvevők azokat a személyeket, csoportokat vagy szervezeteket, akiknek a tevékenysége érinti, befolyásolja a szervezetük tevékenységét (egy külön lapon), a klasszikus csoportosítási (mátrix) szempontok mentén: Kik a szervezetet inkább támogatók, valamint a munkájukat inkább nehezítők (versenytársak stb.)? Közülük kik az erős és a gyenge kapcsolatok? Vitakérdés: A kitöltött ábrát tanulmányozva, melyek azok az érdekcsoportok, akiknek érdemes lenne megtudni a véleményét arról, hogyan ítélik meg a szervezetet? Miért fontos tudni, hogy mit gondol a környezet a szervezetről? Hogyan lehet megtudni, hogy mi a környezet véleménye? 2

4 Miért fontos az érdekcsoportok véleménye? Vitakérdés: Milyen kihívásokkal kell szembenéznie a szervezetnek nap mint nap, tevékenysége során? Gyűjtsék össze, ki milyen változásokat tapasztalt az elmúlt öt év során? Kiegészítő megjegyzések: A civil szférát érő változások, kihívások körében ki kell emelni a modern versenykörnyezet sajátosságait: fokozódó verseny Általános tendencia a fokozódó verseny. Sok olyan nonprofit szervezet van, amely már több mint tíz éve működik, sosem gondolta, hogy valaha versenyeznie kell majd. Néhány szervezet több évig tartó monopolhelyzetet teremtett saját területén, ők nem készültek fel a versenykörnyezetre. Ma sok szervezet versenyez egymással, el kell dönteniük, hogy fenn tudnak-e maradni egyedül, vagy egyesüljenek egy hasonló célokért küzdő szervezettel. csökkenő elkötelezettség A szervezeteknek különböző csoportokat kell kiszolgálniuk: az ügyfelet, a tagokat, a fogyasztóközönséget, az önkéntes segítőket és az adományozókat. Az egyes csoportok kiszolgálása során a szervezeteket érintő változások közül az egyik legfontosabb, hogy egyre csökken a nemes ügy iránti elkötelezettségük, és az is, hogy egyre jobban szeretnének belelátni a nonprofit szervezet működésébe. Tudni akarják, mire megy el a pénzük, nagyobb ellenőrzési és beleszólási lehetőséget szeretnének. A nonprofit szféra mai támogatói egyre jobban ismerik a jó teljesítmény kritériumait, egyre pontosabban tudják, hogy mit várnak el a szervezettől, és mindinkább tisztában vannak saját értékükkel. A sikeres szervezetnek ezért alkalmazkodnia kell az új környezethez. növekvő kereslet 3

5 Az elemzők által prognosztizált további kihívások, hogy várhatóan sok társadalmi szolgáltatás iránt nőni fog az igény. A szervezetek nem várhatják az állami költségvetéstől, hogy növekvő igényeiket fedezze, szükség lehet arra, hogy több nonprofit szervezet összefogjon, együttesen tevékenykedjen. A nonprofit vezetőknek szembesülniük kell azzal, hogy várhatóan idejük nagy részét pénzszerzésre kell fordítaniuk. növekvő elvárások A megváltozott nonprofit környezethez hozzátartozik az is, hogy a szektor egyre szorosabban összekapcsolódik a profitorientált világgal. Ez együtt jár az állami szerepvállalás, a támogatáspolitika megváltozásával, ennek következtében értékrendbeli változások, új (hazai és nemzetközi) gazdasági és politikai feltételek, a szektor megnövekedett gazdasági és társadalmi jelentősége azok a tényezők, amelyek megnövelik a szervezetek felé irányuló elvárásokat. csökkenő lojalitás Jellemző a lojalitás csökkenése (egyre kevesebben szeretnének tagjai lenni egy szervezetnek, egyre kevesebben akarnak hosszú távú elkötelezettséget vállalni, sokan vannak, akik megígérik, mégsem jönnek el egy eseményre stb.), melynek következtében kiemelt fontosságúvá válik a kapcsolatmarketing. Ez azokat az eszközöket jelenti, amelyekkel a szervezet valóságosan bevonja az adományozókat, az önkéntes segítőket, egyéb fogyasztókat tevékenységének minden területébe. változó igények Változó életstílus és változó igények jellemzik a modern társadalmakat. Az adományozók számában és a pénzösszegekben bekövetkező visszaesés miatt sok nonprofit szervezet már nem engedheti meg magának, hogy csak egy tevékenységre specializálódjon. Új szolgáltatásokba kell kezdeniük, folyamatosan meg kell újulniuk, hogy minél több adományozót szerezzenek, minél nagyobb tagságra tegyenek szert. Vitakérdés: Hogyan értékelik a civil szféra kutatói által felsorolt változásokat és kihívásokat a szervezetek? Miért fontos a fokozódó versenykörnyezetben együttműködésről beszélni? 4

6 Civil stratégiák Vitakérdés: Mit jelent a szervezet számára a siker fogalma? Mit jelent a hatékonyság? Melyek a legfontosabb feltételei a sikeres és hatékony működésnek? Kiegészítő megjegyzések: A sikeres nonprofit szervezeteknek van stratégiájuk. Akár intuitíve, akár explicit módon alakult ki, akár hivatalos formát öltve, akár véletlen diktálta formában. A stratégia helyett a nonprofit szervezetek vezetői különböző kifejezéseket használnak: látomás, megérzés, megítélés, elemzés, előny. Sok szervezet számára a stratégia a szervezeti célok megvalósulását jelenti. Sok szervezet esetében a stratégia alkalmazása, még a rossz stratégiáé is, segíthet abban, hogy tervei, helyzete, perspektívái alapos felülvizsgálatával céljaira összpontosítson. Jogosan merül fel természetesen a kérdés, hogy miért kellene a betegek és családtagjaik számára segítséget nyújtó alapítványoknak, közösséget teremtő egyesületeknek az előbbi kihívásoknak megfelelő, üzemszerű vállalkozássá válniuk? McLeish, a nonprofit szféra egyik ismert elemzője szerint néhány szervezet jól kidolgozott stratégia nélkül is lehet sikeres de csak egy darabig! Ha megvizsgáljuk a civil szervezeteket, azt látjuk, hogy végeredményben azoknak a szervezeteknek is van stratégiájuk, akik célirányosan nem alakítanak ki stratégiát, vagy működésük véletlenszerűnek tűnik. A remény stratégiája: hagyja, hogy az események határozzák meg a végkifejletet. Sokszor ez egy semmittevő túlélési stratégia voltaképpen, ami egy ideig beválhat (nincs nyomás, nincs határidő). Krízisstratégia: a vezető azzal tölti a napjait, hogy egyik krízissel foglalkozik a másik után, elégedett, mert el van foglalva, érzi, hogy szükség van rá, hogy szervezete körülötte forog de a szervezet csak az ő korlátozott energiája határáig képes működni, amint ő nincs, a szervezet sincs. 5

7 Szubjektív stratégia: itt mindenki keményen dolgozik, és azt teszi, amit a legjobbnak lát, el is ér valahova, de az egyes emberek nem tudják egyeztetni, hogy pontosan hova. Gyakran a részlegek, személyek versengéséhez, az alkalmazottak, segítők energiájának gyors feléléséhez vezet. Néhány szervezet így is elboldogul egy ideig. Extrapoláción alapuló stratégia: azt teszik, amit mindig is tettek, azt tartják szem előtt, hogy a holnap pontosan olyan lesz, mint a tegnap volt. Az a baj ezzel, hogy távol esik egy idő után az ügyfelek és az adományozók szükségleteitől. Működhet egy stabil, előre jelezhető környezetben, de nem egy folyton változóban. Ha a környezet megváltozik, a szervezet nem tud mit tenni, mert nincs gyakorlata az új versenyhelyzet kezelésében. Minden szervezet jó valamiben! Versenyelőnyön a kínálatban szereplő programoknak vagy szolgáltatásoknak azon tulajdonságait értjük, amelyek megkülönböztetik az adott szervezetet, a hasonló programokat és szolgáltatásokat nyújtó többi szervezettől. Vitakérdés: Mit tehet a szervezet, hogy elkerülje a fenti stratégiákat, melyek csak rövid ideig garantálhatják a sikeres működést? Mitől lehetünk sikeresek? Miben vagyunk jók? Mit tudunk kínálni, amit más szervezet nem? Az érdekcsoport-menedzsment modell (Ansoff) A szervezetek működésével, a szervezetfejlesztéssel foglalkozó szakterületen számos stratégiai modell ismert, melyek támpontként szolgálhatnak, ha szervezetünket értékelni szeretnénk. Ezek közül most csak a legismertebbeket mutatjuk be röviden. A McKinsey-féle 7-S modell A szervezetek elemzésére használt egyik legrégebbi elmélet. A belső megvalósíthatóságra koncentrál, pl. a szervezet embereinek képzettségére, összesen 7 független változót alkalmaz: 1. stratégia (strategy), 2. struktúra (structure) 3. rendszerek (systems) vezetők rendelkezésére álló hatékony eljárások, eszközök, 4. szaktudás (skill) a szervezetek kritikus jellemzője, 5. munkatársak (staff) gyakran kemény elemnek tekintik, pedig a dolog lágy része is fontos, pl. a munkamorál, a motivációk stb. 6. stílus (staff) ahogy a döntéseket hozzák 7. közös érdekek (shared values). Az első hármat a szervezet hardverjének, míg a többit a szervezet szoftverjének tekinti. A hangsúly a lágy elemeken van, melyeket a hosszú távú tervek megvalósítása érdekében elemezni, és fejleszteni nélkülözhetetlen fontosságú ( a lágy is kemény ). Miles és Snow modellje Míg a McKinsey-féle 7-S modell jól alkalmazható a szervezet és annak elemei illeszkedésének belső vizsgálatára, addig a Miles és Snow modell a stratégiát a szervezetet körülvevő környezet alapján értékeli, így inkább externális jellegű. A változásokhoz való alkalmazkodás terén négy mintát talált: Védekezők: akik igyekeznek megóvni a területi fennhatóságukat; Keresők: akik új lehetőségek után kutatnak, különösen amikor népszerű ügyek támogatására lehet sok forrást szerezni; Elemzők: akik keresők és védekezők is egyben, ügyelnek a kockázatcsökkentésre, de kihasználják az új lehetőségeket; 6

8 Reagálók: akik gyakran nem változtatnak a környezetben végbemenő változások ellenére sem, vagy ha igen, nem feltétlenül jól (oka pl. nincs megfelelő vezető, ellentmondásosak a célok stb.). Harvard Policy modell: Az előző kettő ötvözete: belső lehetőségei, erőforrásainak számbavétele után (pl. SWOTanalízis) törekszik a saját és környezete közötti összhang megteremtésére. Megfogalmazza a szervezet, hogy milyen jövőt szán magának, ezt összehangolja a lehetőségekkel. Érdekcsoport menedzsment modell (Ansoff): A nonprofit szervezet érdekcsoportjai itt olyan egyének vagy csoportok, akiknek érdekeltségük van az intézményben és annak eredményeiben: ügyfelek, vezetőség, vevőkör, támogatók, közösség, kormány, adományozók. A vezető feladata, hogy megpróbálja kiegyenlíteni az érdekcsoportok céljait, érdekeit. Az érdekcsoport elmélet szempontjából a szervezet társadalmi intézmény, aminek falai átjárhatóak az érdekcsoportok számára. Ha egy szervezet nem tudja, hogy kik az érdekcsoportjai, hogyan ítélik meg a szervezet teljesítményét, és a szervezet hogyan felel meg a kritériumoknak, akkor nem állíthatja magáról, hogy támogatói érdekében működik. Az együttműködés stratégiája A civil szervezetek által működésük, teljesítményük javítása érdekében választott stratégiák sokfélék lehetnek. Ma folyton azt halljuk, hogy a civilek egymás vetélytársai, az összefogás, az erősödő kohézió helyett a diffúzitás, az ellenséges légkör a jellemző, mégpedig a forrásokért és az előnyös pozíciókért folytatott harc miatt. A nonprofit szférában is egyfajta versenykörnyezetben kell a szervezeteknek működniük, mégis fontos rámutatni, miképp lehet a fokozódó versenykörnyezetben a közelítést, az integrációt sikeres stratégiaként alkalmazni. 7

9 A nonprofit teljesítmény-mérés dilemmái Feladat: Hogyan tudhatjuk meg azt, hogy mit gondolnak rólunk a szervezettel kapcsolatban állók, hogyan ítélik meg a teljesítményünket? Mérjük-e a teljesítményünket? Ha igen, hogyan? Miért fontos mások véleménye? Kiegészítő megjegyzések: Mérjük! Mert: A teljesítmény-értékelésre fókuszáló vizsgálatokból tudjuk, hogy az egészségügyi civil szervezetek majd minden funkciója a szervezeteken kívüli szereplőkkel való együttműködés révén valósul meg. A célok elérése érdekében ezekben az interakciókban hatékonynak kell lenni, aminek a külső szereplők számára is láthatónak kell lennie. Kiindulópontként kezeljük, hogy a civilek teljesítményének értékelésére szükség van. Mégpedig azért, hogy (1) megtaláljuk a valóban minőségi munkát felmutató szervezeteket és gyakorlatokat, hogy ezek mintaként szolgáljanak a többi szervezet számára; (2) azért, hogy választ találjunk azokra a kérdésekre, hogyan lehetséges például az, hogy amíg sok sikeres szervezettel találkozhatunk, számos olyan betegséggel küzdő csoport, vagy speciális jellemzővel rendelkező társadalmi csoport van, melyek egy részének nincs és a jelenlegi helyzet állása alapján valószínűleg nem is lesz soha szervezete? A létező szervezetek között is nagy a szóródás teljesítményük, elismertségük alapján: van néhány jelentős támogatottságú, és van alig vegetáló. Ezen aránytalanságok mellett az egészségügyi civilek döntéshozatali, problémakezelési részvétele szektorszinten nem lehet megalapozott. 8

10 A nonprofit szervezetekkel foglalkozó szakma, és a szervezetek között is nagy a vita, hogy valóban szükség van-e a civilek teljesítményének mérésére? Vegyük számba először azokat a tényezőket, amikor a civil szervezetek a kiválasztási folyamat szabályozásának, rögzítésének hiánya miatt hátrányba kerülhetnek. Ha nincs rögzített értékelési szabályrendszer, akkor: a kritériumok alkalmazása sokszor nem egyforma; a kritériumok alkalmazása személyektől függ; hiányzik az átláthatóság; önkényesség jellemző a politikai részvételbe bevont szervezetek kiválasztásánál; a jól megalapozott szervezetek számára előnyöket nyújtó informális kapcsolatok dominálhatnak; pártelfogultságot tükröző kritériumok alapján történhet a kiválasztás; nagyobb eséllyel fordul elő egyes szervezetek előnyben részesítése a lobbizásra való képesség alapján, más, fontos értékek figyelmen kívül hagyásával; a köztisztviselőknek a hagyományokra és szokásokra való hagyatkozása jellemző a szabályok helyett. Számos kritikus vélemény sorakoztatható fel azonban az értékelési szabályok rögzítése ellen is. A kérdéses kritériumok kidolgozása és rögzítése az erős (nagyobb, gazdagabb, régi, kiterjedt kapcsolati tőkével rendelkező, jobban felszerelt) szervezeteket részesíti előnyben, ugyanakkor gátolja a gyengébb (szegényebb, kisebb, helyi, újabb, elszigeteltebb) szervezetek érvényesülését. Az írott és az íratlan kritériumok egyaránt a gyengék elleni diszkriminációt jelentik, az erősek javára. Ezért van az, hogy ez a kérdés nem egyértelmű, sok-sok egyeztetést és párbeszédet kíván az érintettek részéről. Az értékelést nehezíti, hogy a nonprofit-teljesítményértékelés még meglehetősen járatlan területnek számít. A mérés módszerének a kimunkálására történtek ugyan kísérletek, de ezek validitása még nem bizonyított, és a hazai viszonyokra való alkalmazhatóságáról még nem lehetünk teljes mértékben meggyőződve. Ezért nem tudunk most kész útmutatót adni senki kezébe, ami alapján elkészítheti saját szervezete értékelését. Ennek kidolgozása ránk vár! Amellett, hogy nincs egy meglévő, kidolgozott módszer, a szektor átfogó értékelését még több tényező is nehezíti, hátráltatja. A tevékenység értékelését a szakértők nagy része ugyanolyan fontosnak tartja, mint a piaci vagy a költségvetési szektorban, ahol ez már megszokott gyakorlat. Ezt a következőképp indokolják: Mivel a nonprofit szervezet célja kapcsolatok létesítése és fenntartása az adományozókkal és ügyfelekkel a működés folyamatosságának fenntartása érdekében, a támogatást nyújtók ismerete a szervezet hatékonysága szempontjából kulcsfontosságú. Jóllehet a gazdasági erő önmagában nem garantálja az eredményes működést, a civil szféra képviselőinek tárgyalási pozíciói hosszabb távon semmiképp sem függetlenek hátországuk állapotától. Súlytalan, finanszírozási gondokkal küszködő, szolgáltatói pozícióit feladó, megosztott nonprofit szektorral a háttérben még a legkiválóbb és legelkötelezettebb szervezetek sem lehetnek képesek arra, hogy hatékonyan képviseljék a civil társadalmat. A nonprofit teljesítmény értékelésére és az elszámoltathatóságra vonatkozó egyre növekvő igény mögött a politikai intézményekkel és a demokratikus folyamatokkal szembeni bizalom megingása is ott áll. Az ún. demokratikus veszteség jelensége a világ számos országában megfigyelhető. Az intézmények 9

11 működésének legitimitását már nem tekinthetjük egyértelműnek, folyamatosan bizonyítani kell azt. A média által nagy nyilvánosságot kapó civil botrányok sem kedveznek ennek a folyamatnak, mely a civilek általános megítélést tovább rontja. Ezen az össztársadalmi kiábrándultságon segíthet, ha a szervezeteknek tevékenységét átláthatóvá, megismerhetővé tesszük. A teljesítmény-értékelés szükségességét az előbbiek mellett a hazai és nemzetközi tendenciák is megerősítik. Az utóbbi évtizedben a statisztikai adatok szerint ugyanis világszerte nőtt a nonprofit szektor aránya, szociális és politikai jelentősége mellett komoly és növekvő gazdasági erőt képvisel, mind a nemzeti jövedelem, mind a foglalkoztatás szempontjából. Ezzel szemben mások: Az egyoldalú gazdasági alapú menedzsment szemlélet és teljesítmény-mérés árnyoldalaira, illetve a szervezetek értékelésének, kiválasztásának diszfunkcióira, nemkívánatos következményeire is felhívják a figyelmet, mely diszkriminatív hatású lehet, fokozva a szervezetek közötti egyenlőtlenségeket, tovább gyengítve ezzel a szektoron belüli kohéziót. A civil szervezetek átfogó teljesítmény-értékelését az sem könnyíti meg, hogy a magyar nonprofit szféra egyben az egészségügyi szegmens jellemzője a nagyméretű, gazdaságilag megalapozott szervezetek igen alacsony aránya. A szervezeteknek kb. egytizede rendelkezik annyi jövedelemmel, amennyi néhány állandó alkalmazott és egy kisebb épület költségeinek fedezetéül szolgálhat. A kis méret nem teszi lehetővé a teljesítménymérési és -értékelési módszerek alkalmazását a szervezetek többségében. Ezen túl nehezíti a teljesítmény-értékelési módszerek bevezetését: a szervezetek fiatalsága (hiányzó vagy kialakulóban lévő professzionalizmus), külső szakmai és anyagi segítség csökkenése, vagy a támogatóknak való kiszolgáltatottság. Amik a szervezeteknél általánosan fellelhetők, azok a közhasznú beszámolók, illetve a statisztikai jelentések, ezek azonban csak korlátozott módon használhatók fel a teljesítmény értékelésére. A nemzetközi szakirodalomban alapvetően két lehetséges megközelítési mód létezik a nonprofit szervezetek teljesítményének megragadására, értékelésére. Az egyik a nonprofit szervezetek sajátosságait hangsúlyozza, egyedi megoldásokat keres. A másik az üzleti világban kialakult elveket és gyakorlati megoldásokat igyekszik adaptálni. Látni kell azonban, hogy valójában ugyanannak a problémának a két oldaláról van szó: egyrészt a nonprofit szervezetek törekszenek arra, hogy megkülönböztessék magukat a profitorientált szektortól, másrészt a professzionalizálódó nonprofitok számos tekintetben hasonlítani kezdenek az üzleti szervezetekre. 10

12 A nonprofit teljesítmény-mérés megközelítési módjai: két modell Kiegészítő megjegyzések: A civil hatékonyság és eredményesség mérésére törekvő hazai (a magyar nonprofit szféra sajátosságait figyelembe vevő) modell-kísérletek közül érdemes kiemelni kettőt. A Farkas Ferenc és Molnár Mónika által kidolgozott NES (Nonprofit Elszámoltathatóság Standardjai) módszer egy olyan komplex kérdéssor, mely a teljesítmény-menedzsment alapelemeit tartalmazza, ezeknek a változóknak pontos, precíz leírásával és operacionalizálásával. Legfontosabb elemei, melyek mentén a szervezet teljesítményét vizsgálja, a következők ezek áttekintésével és értékelésével egyfajta eredményességi mutatót nyerhetünk szervezetünk működéséről: Szervezeti küldetés, szervezeti integritás megléte: küldetési nyilatkozat, SZMSZ, stratégiai terv és célkitűzések, jogszabályi követelményeknek való megfelelés, tevékenységek és programok szabályozása, konzisztenciája, illetve hatékonysága, diverzitás, a részvétel, a fenntarthatóság biztosítása; Szervezeti irányítás: az irányító testület összetétele, felelősségi körei, feladatai, működése, felelősségteljes, pártatlan, igazságos kormányzás; Pénzügyek: pénzügypolitika és gazdálkodás szabályozása, törvényi előírásoknak és egyéb kötelezettségeknek való megfelelés, pénzügyi tervezés, bevételek és kiadások szerkezete, ellenőrzés (monitoring, könyvvizsgálat); Adományszerzés, támogatásszerzés: az adományszerzés, támogatásszerzés megtervezése, szabályozása és technikái, konzisztencia a küldetéssel és célokkal, írásos megállapodások megkövetelése, kapcsolódó tevékenységek és információszolgáltatás (megbízhatóság, hitelesség, pontosság, felelősségvállalás), az adományozók és támogatók nyilvántartása, kapcsolattartás; Emberi erőforrás menedzselése: emberi erőforrás politika, tevékenységek, teljesítménymérés, értékelési és ösztönző rendszerek, munkavállalók, tagok, önkéntesek részvételének biztosítása; 11

13 Közösségi kapcsolatok, nyilvánosság: a szervezet kommunikációs tevékenységei, külső és belső információszolgáltatás, anyagok, fórumok, elérhetőség és nyitottság, közérdekű, érdekképviseleti lobbi tevékenység, az érintettek bevonása. Ezek az értékelési kritériumok azonban nem feltétlenül alkalmazhatóak univerzálisan, a nonprofit sokszínűséget figyelmen kívül hagyva. Valószínű további, hogy ennél rugalmasabb módszer, egyedi értékelési szempontsor kidolgozása válik szükségessé, hogy szervezetünkben egyedi értékelést végezhessünk. Csak néhány példa: értelmetlen például pénzügypolitikát és pénzügyi tervezést számon kérni a civilek többségét alkotó törpe szervezetek esetében, akik jóllehet nélkülözhetetlen tevékenységet végeznek nagyon alacsony az évi bevételük (500 ezer forint alatti), és ami ennél is nagyobb probléma, hogy teljesen kiszámíthatatlan pénzügyi forrás mellett működnek. Vagy ugyanígy problémás számon kérni a humánerőforrás politikát, a vezetők és munkatársak értékelését azoktól a szervezetektől, ahol fizetett alkalmazott hiányában minden feladatot a tagok végeznek társadalmi munkaként. Hegyesi Gábor és Fekete Orsolya a SzIA (Szociális Innováció Alapítvány) munkatársaiként TIX (Társadalmi Igazságosság Index) néven szintén kísérletet tettek a nonprofit szervezetek felmérésére. A NES-hez képest a TIX módszerét előbbre mutatónak értékelhetjük, a nonprofit sokszínűség figyelembevétele miatt. A TIX egy olyan modellt kínál, mely bevonja az erőforrások, a professzionalizmus dimenzióját, beleértve ebbe olyan az előző kísérletből hiányzó, de a civil szféra lényegiségéhez hozzá tartozó elemeket, mint a demokratikus működés vagy a felhasználók (a szervezet által segített, érdekeiket képviselt csoportok) elégedettsége. A NES-hez képest a modell vitathatatlan előnye, hogy az adottságok mellett értékeli a másik oldalt, a társadalmi hatást és a stratégiai eredményeket. Akik a két említett módszert részletesen is tanulmányozni szeretnék, az írásokat és a módszertani útmutatót a következő helyeken érhetik el: Hegyesi Gábor-Fekete Orsolya (2006): Kísérlet a nonprofit szervezetek felmérésére a Társadalmi Igazságosság Index segítségével. Civil Szemle 1:5-33. Farkas Ferenc Molnár Mónika (2007): A magyar nonprofit szektor szervezeteinek elszámoltathatóságát értékelő standardok és módszertan. Statisztikai Szemle 9:

14 Hogyan tudjuk mérni a teljesítményt, a szervezet tevékenységének hatását? Milyen eszközrendszer szükséges a hatásvizsgálathoz? Kiegészítő megjegyzések: A teljesítmény-mérés eszköztára egyrészt a politikai hatáselemzés eszköztárából merít. A mérés olyan jól alkalmazható, konkrét, összehasonlításra alkalmas eredményekhez vezethet, aminek segítségével a civilek megítélése kézzelfoghatóvá válik, ennek következtében nőhet az esély az egészségpolitikai szerepvállalásra is. Az eredményességmutatók kidolgozásában ezért törekedni kell olyan indikátorok, mérőszámok kidolgozására, aminek segítségével egyértelművé és láthatóvá válik a civil teljesítmény! Teljesítményt lehet mérni a gazdasági hatásvizsgálatok segítségével is: költség-haszon elemzés, ami számszerűsítésre törekszik. Ha pénzben nem is feltétlenül tudunk kimutatni hasznokat, de minél tömörebb, kifejezőbb minőségi jellemzésre kell törekedni (pl. olyan, az egészséghatás vizsgálatokból jól ismert mutatókra, mint a QALY, a minőséggel korrigált életévek stb.). Az elérni kívánt és a már elért hasznokat szükséges csoportokba rendezni: kit érint (érdekcsoportok), közvetett vagy közvetlen haszon, hogyan fejezhető ki? Ezek lehetnek a kiindulópontjai a közös gondolkodásnak, ami alapján jól alkalmazható mérőszámok, indikátorok születhetnek. A szervezetek eredményességéről nyújt tükröt a politikai és a gazdasági hatásvizsgálatokkal párhuzamosan a társadalmi hatásvizsgálat. Középpontban az érdekeltekre vonatkozó (érdekcsoport) elemzés áll: az érintett csoportok feltérképezése, mérési módszerek kidolgozása véleményük, érdekeik megismerésére. 13

15 A mérés megtervezése Kiegészítő megjegyzések: A vizsgálat célja A vizsgálat első lépéseként tisztázzuk annak célját, melynek során a következő kérdésekre keressük a választ: 1. Hatásvizsgálat esetén: van-e és milyen a tevékenységek és a megfigyelt (vagy várható) hatások közötti kapcsolat? 2. Értékelés esetén: hogyan lehet minősíteni az eredményeket egy előre meghatározott kritériumrendszer alapján? A rendelkezésre álló, felhasználható adatok, eszközök és egyéb erőforrások feltérképezése, az adatgyűjtés módjai 1. Adatfelvétellel: az adatok csak részben állnak eleve rendelkezésre, sok esetben meg kell szerezni azokat. Adatfelvétel esetén saját magunk hozunk létre adathalmazt, méréssel, megfigyeléssel, számításokkal, interjúk, kérdőívek segítségével. Előnye, hogy tökéletesen illeszkedik a mérés igényeihez, hiszen úgy, és azokat a kérdéseket vizsgáljuk, amelyek megválaszolására szükség van. Hátrányuk viszont a jelentős erőforrás-igény. Adatfelvétel az érdekcsoportok elégedettségének, véleményének feltérképezése is. A fellelhető információk egy része olyan, amelyek hosszabb időn át változatlanok, de a legtöbb időről időre változik. Ezért érdemes ezeket a vizsgálatokat többször megismételni (nyomon követni). 2. Már meglévő adatok összegyűjtésével: költség- és időtakarékossági szempontból, illetve kiegészítő jelleggel más, adminisztratív források után is nézhetünk. Az adatokat ekkor nem mi hozzuk létre, hanem a már rendelkezésre álló statisztikák, összegyűjtött adatokat dolgozzuk fel. A felhasználhatóság mértékét csökkenti, hogy ezek nem biztos, hogy tökéletesen illeszkednek a céljainkhoz. Ilyenek: statisztika, pénzügyi beszámoló, közhasznúsági jelentés, korábbi vizsgálatok eredménye. 14

16 Érdemes a kettő (1. és 2.) egyedi kombinációját kidolgozni, ez egyfajta kompromisszum az erőforrás-igények és a vizsgálati hatékonyság között. Mielőtt hozzálátunk az érdekcsoportok körében tervezett vizsgálathoz, érdemes néhány kérdést tisztázni! Milyen céllal készül a vizsgálat? A beérkező adatokat mire szeretnénk majd felhasználni? Milyen eszközt válasszunk a vizsgálat során (kérdőív, interjú, statisztikai adatok, dokumentumok összegyűjtése, egyéb)? Hogyan történjék az adatgyűjtés/megkérdezés, milyen körülmények között, kik fognak segíteni ebben? Várhatóan hogyan viszonyulnak majd a megkérdezettek a vizsgálathoz? Fontosnak, érdekesnek tartják-e? Válaszolnak-e? Milyen nehézségekkel kell számolni? A méréssel kapcsolatos gyakori kérdések Kiegészítő megjegyzések: Létező dolgot szeretnék-e mérni? Pl. ha véleményt vizsgálok, van-e véleménye a megkérdezetteknek, ismeri-e, hallotta-e, birtokában van-e elég tudásnak, ismeretnek, hogy véleményt formáljon? Honnan tudom, hogy mérésem valós, pontos-e? A mérés minőségét annak megbízhatósága és érvényessége jellemzi. Ha megismételnénk, ugyanarra az eredményre jutnánk-e, vagyis megbízható mérési adatokhoz jutottunk-e? A megbízhatóságot csökkenti például a szubjektivitás, ha csak egyetlen megfigyelő végzi a vizsgálatot, vagy maga a kérdésfeltevés is, nem kérdezünk-e túlságosan befolyásolóan? Jól tettük-e fel a kérdéseket? Valóban azt mértük, amit akartunk? Mérésünk csak akkor lesz érvényes, amennyiben tükrözi a valóságot. 15

17 Kiket kérdezzünk? Hogyan kérdezzünk? Mit kérdezzünk tőlük? Először is fel kell térképeznünk az érdekelteket. Nem minden érintett képes érdekeinek, véleményének megfelelő kifejezésére, ebben segíteni kell őket a megfelelő módszer kiválasztásával. Elegendő-e 10 ember megkérdezése? Persze, hogy nem, a válaszaikból mutatkozó eredmény, lehet, hogy csak a véletlen műve. Gyakori hibák: a pontatlan megfigyelés (helyette tudatos megfigyeléseket tervezzünk); a túláltalánosítás néhány hasonló eset alapján (helyette kellő számú ember megkérdezése szükséges, ami valamiképp reprezentálja, leképezi a vizsgált csoportot); a szelektív észlelés (a túláltalánosítás után hajlamosak vagyunk a jövőben csak az erre az összefüggésre ráhúzható eseteket észrevenni). A kérdezés etikája Fontos, hogy a vizsgálatban való részvétel önkéntes legyen, senkit sem kötelezhetünk arra, hogy válaszoljon a kérdéseinkre, illetve senkinek sem származhat hátránya abból, ha nem válaszol. Ne tévesszük meg a megkérdezetteket, ne ártsunk a vizsgálattal másoknak! A megkérdezéssel beavatkozunk mások életébe, pl. fennáll a veszély, hogy másokat megsértünk, jó hírét kockáztatjuk, mérlegelni kell a kérdés fontosságát és a lehetséges kockázatokat egyaránt. A miértek: oksági kapcsolat Gyakran nem csak egy kérdés leíró vizsgálatát tűzzük ki célul (mi hogyan van, kinek mi a véleménye), hanem annak okaira, magyarázataira is kíváncsiak vagyunk (mi miért van). Vagyis két változó, két kérdés közti kapcsolatokat keressük, mi mivel van összefüggésben? Az oksági kapcsolatoknak azonban vannak feltételei. Pl. ha azt találnánk, hogy a városi támogatóink inkább szeretik az eperfagyit, a falvakban élők a csoki fagyit, az egy lehetséges összefüggés, de a két változó közti együtt járás lehet pusztán véletlen egybeesés. Vagy amikor azt látjuk, hogy a téli hónapokban a távfűtésre költött pénz összege a legnagyobb és a leghidegebb van a lakásokban, nyáron a költségek a legkisebbek, és a legmelegebb ekkor van a lakásokban, akkor akár azt az összefüggést is levonhatnánk, hogy minél többet költünk fűtésre, annál hidegebb van a lakásban. Ám ezen saját magunk is mosolygunk, mert ez csak látszathatás! Kerülnünk kell az ilyen és hasonló eseteket, amikor az ok-okozati összefüggések megtréfálnak minket is. Vagyis az oksági kapcsolatok kiderítésénél elővigyázatosan járjunk el! Mérlegeljünk! Az összefüggés szükségszerű-e, időben megelőzi-e az ok az okozatot, nem lehet, hogy egy harmadik tényező az, ami befolyásolja a vizsgált jelenséget (keressük meg az összes lehetséges magyarázatot). Gyakori okfejtési hibák: a provincializmus (sajátos szemüvegen át szemlélt világ, élettörténetünk, jelenlegi helyzetünk, ami befolyásol); az elhamarkodott következtetések; a kétséges ok (pl. ha egy szervezet csődöt mond, akkor ennek hátterében egy alkalmatlan vezető áll nem lehetséges-e, hogy más tényezők is szerepet játszottak?). Miért kérdezzünk, ha úgyis tudjuk a választ? mert lehet, hogy tévedünk; a megkérdezett szerepe növekedhet, véleménye javulhat attól, hogy kíváncsiak vagyunk a véleményére és kifejtheti véleményét; a nyilvánvaló kérdések felvethetnek más, kevésbé nyilvánvaló kérdéseket. 16

18 Kiegészítő megjegyzések: Majd kérdez más Ha kérdésünk van, ne habozzunk! Sokan gondolják, hogy ez nem az ő feladatuk. A kezdeményezés, a jelenlét, a kommunikáció, mások felkeresése azonban máris javította a szervezet megítélését, és másodlagos előnyökkel is jár. Vesztenivalónk pedig nincs! Kérdésünk csak bajt okoz, jobb a békesség Kérdésünk tényleg kiválthat élénk támogatást és ellenzést is. Mérlegeljünk, hogy kérdésünk mekkora port fog felverni, de lehet, hogy érdemes belevágni! Az értékítéletekkel kapcsolatos problémák, a siker/a kudarc mérhetővé tétele Az értékítéletekkel kapcsolatos problémákat elméletileg sem igazolni, sem cáfolni nem lehet, ezért instrumentális állításokra kell törekedni: bizonyos tevékenység, cselekedet milyen mértékben alkalmas bizonyos célok elérésére, mert ehhez már gyűjthető empirikus adat. Az empirikus (mérési) stratégia megválasztása Új vagy már meglévő mérőeszközt válasszunk-e, kérdőív segítségével kérdezzük a célcsoportot, vagy interjút készítsünk? Ha kérdőívet, akkor személyesen, telefonon, en vagy postai úton keressük őket? Ha interjút, egyénileg kérdezzük őket, vagy csoportosan? Mindenkit kérdezzünk, vagy bizonyos szempontok szerint válasszunk ki a célcsoportból meghatározott számú egyént? Milyen erőforrások állnak rendelkezésünkre (idő, pénz, segítők, önkéntesek)? stb. Na és? Reméljük, nem dolgoztunk hiába! Ezt csak akkor garantálhatjuk, ha előre átgondoltuk, hogy mit kezdjünk az adatokkal: hogyan történjen az eredmények értelmezése, felhasználása, milyen cselekvési alternatívák következnek ezekből? 17

19 Kis kérdezési útmutató a kérdőíves megkérdezéshez - a kérdezés művészete Kiegészítő megjegyzések: Kérdésformák: Nyitott kérés: akkor használjuk, ha a lehető legtöbb választípusnak kívánunk teret hagyni, egyben jelzi nyitottságunkat, kíváncsiságunkat, hogy tényleg érdekel minket a megkérdezettek véleménye (de: nehéz feldolgozni és a kérdőívet kitöltők nem szívesen válaszolnak túl sok nyitott kérdésre, ezért csínján bánjunk vele!). Zárt kérdés: meghatározott tényeket, véleményeket, jellemzéseket, attitűdöket szeretnénk megtudni, könnyű feldolgozni, de unalmas csupa zárt kérdésre válaszolni, azt sugallja, hogy voltaképp nem is érdekel a másik véleménye. 18

20 Skálák, összetett kérdések: Ha egy kérdésen belül több szempontra is szeretnénk rákérdezni, illetve számít a vélemények intenzitása (valami nem csak igen és nem, hideg és meleg, hanem köztük átmeneti vélemények is vannak). 19

Hatékonyan működő és együ3működő egészségügyi civilek a Dél Dunántúli Régióban

Hatékonyan működő és együ3működő egészségügyi civilek a Dél Dunántúli Régióban Hatékonyan működő és együ3működő egészségügyi civilek a Dél Dunántúli Régióban Első műhelymunka A teljesítménymérés, hatékonyságmérés módszerei Pécs, 2010. június 4. 6/17/10 Érdekcsoportok: ügyfelek, kliensek,

Részletesebben

Módszertani útmutató a civil szervezetek teljesítményméréséhez

Módszertani útmutató a civil szervezetek teljesítményméréséhez Módszertani útmutató a civil szervezetek teljesítményméréséhez Az útmutató a Norvég Civil Támogatási Alap támogatásával a Hatékonyan működő és együttműködő egészségügyi civil szervezetek a Dél-Dunántúli

Részletesebben

S atisztika 2. előadás

S atisztika 2. előadás Statisztika 2. előadás 4. lépés Terepmunka vagy adatgyűjtés Kutatási módszerek osztályozása Kutatási módszer Feltáró kutatás Következtető kutatás Leíró kutatás Ok-okozati kutatás Keresztmetszeti kutatás

Részletesebben

Közösségi kezdeményezéseket megalapozó szükségletfeltárás módszertana. Domokos Tamás, módszertani igazgató

Közösségi kezdeményezéseket megalapozó szükségletfeltárás módszertana. Domokos Tamás, módszertani igazgató Közösségi kezdeményezéseket megalapozó szükségletfeltárás módszertana Domokos Tamás, módszertani igazgató A helyzetfeltárás célja A közösségi kezdeményezéshez kapcsolódó kutatások célja elsősorban felderítés,

Részletesebben

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS

Részletesebben

Nonprofit szervezeti menedzsment területek

Nonprofit szervezeti menedzsment területek XX/a. Nonprofit szervezeti menedzsment területek a Társadalmi Megújulás Operatív Program Civil szervezeteknek szolgáltató, azokat fejlesztı szervezetek támogatása c. pályázati felhívásához Kódszám: TÁMOP-5.5.3/08/2

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:

Részletesebben

Activity Plan. A javaslat nem teljes körű: csupán a konzultáción, a cégvezető elmondása alapján szerzett információkon alapszik.

Activity Plan. A javaslat nem teljes körű: csupán a konzultáción, a cégvezető elmondása alapján szerzett információkon alapszik. Activity Plan A program fő pillérét a cégvezetővel folytatott szakértői konzultáció adja, melynek tartalma minden esetben cégspecifikus és személyre szabott. A Human Map szakértői számára a programban

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT. A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),

Részletesebben

Forrásteremtés, Forrásszervezés. Civilek és az Önkéntesség

Forrásteremtés, Forrásszervezés. Civilek és az Önkéntesség Forrásteremtés, Forrásszervezés Civilek és az Önkéntesség Ifjúsági civil szervezetek forrásteremtési lehetőségei Alapfogalmak o Forrásteremtés vagy forrásszervezés o Projekt o Projektmenedzsment o Civil

Részletesebben

A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon

A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon Hogyan járulhatnak hozzá a társadalmi vállalkozások a nonprofit szektor fenntarthatóságához, és mi akadályozza őket ebben Magyarországon? Kutatási összefoglaló

Részletesebben

Települési ÉRtékközpont

Települési ÉRtékközpont TÉR Települési ÉRtékközpont Lajosmizse Város Önkormányzata településüzemeltetési és -fejlesztési program kidolgozása KÉPZÉS Kommunikációs, vezetői szerepek 2009. FOGYASZTÓ SZOLGÁLTATÓ Végrehajtás Döntés

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

III. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap)

III. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) A Balaton-felvidéki Nemzeti Park Igazgatóság 0. évi integritásjelentése III.. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) Az integritás menedzsment táblázat

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

A női erőforrás menedzsment fontossága és aktuális kérdései. Dr. Vámosi Tamás egyetemi adjunktus PTE FEEK

A női erőforrás menedzsment fontossága és aktuális kérdései. Dr. Vámosi Tamás egyetemi adjunktus PTE FEEK A női erőforrás menedzsment fontossága és aktuális kérdései Dr. Vámosi Tamás egyetemi adjunktus PTE FEEK Bevezető gondolatok A nők esélyegyenlőségi törekvései már régóta a társadalmigazdasági rendszer

Részletesebben

Pro Bono platform és hatásmérés Lévai Gábor Civil Support Nonprofit Kft.

Pro Bono platform és hatásmérés Lévai Gábor Civil Support Nonprofit Kft. Pro Bono platform és hatásmérés Lévai Gábor Civil Support Nonprofit Kft. Társadalmi hatás logikája Models of Impact by Verynice.co - Termék www.modelsofimpact.co Models of Impact by Verynice.co - Szolgáltatás

Részletesebben

Szociális információnyújtás a Pro-Team Nonprofit Kft.-nél

Szociális információnyújtás a Pro-Team Nonprofit Kft.-nél Szociális információnyújtás a Pro-Team Nonprofit Kft.-nél A szolgáltatás átfogó és operatív célja A Pro-Team Nonprofit Kft. rehabilitációs akkreditált foglalkoztató, ahol több mint 2000 fő megváltozott

Részletesebben

Vizsgált időtáv: 2013-2014. Következő módosítás várható dátuma:

Vizsgált időtáv: 2013-2014. Következő módosítás várható dátuma: H A T Á S V I Z S G Á L A T I L A P Iktatószám: Dátum: 2013. február A hatásvizsgálat elkészítésére fordított idő: 2 nap Kapcsolódó hatásvizsgálati lapok: 5 Hatásvizsgálatba bevont személyek, szervezetek:

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

Kutatás és kommunikáció

Kutatás és kommunikáció TÁJÉKOZTATÓ Bemutatkozás A CivilArt Alapítvány 2005. októberében alakult azzal a céllal, hogy növelje a non-profit szektor ismertségét és érdekérvényesítési képességét kommunikációs anyagok és társadalomtudományi

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

Civil szervezetek együttműködési lehetőségei. Egészségügyi Szakdolgozók Együttműködési Fórum Alapítás 2001

Civil szervezetek együttműködési lehetőségei. Egészségügyi Szakdolgozók Együttműködési Fórum Alapítás 2001 Civil szervezetek együttműködési lehetőségei Egészségügyi Szakdolgozók Együttműködési Fórum Alapítás 2001 Civil szervezetek szerepe Részvételi demokrácia elősegítése Állampolgárok csoportjai véleményének

Részletesebben

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Kivonat a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. Stratégiai műhelymunkáról szóló visszajelző

Részletesebben

A térségfejlesztés modellje

A térségfejlesztés modellje Szereplők beazonosítása a domináns szervezetek Közigazgatás, önkormányzatok Szakmai érdekképviseletek (területi szervezetei) Vállalkozók Civil szervezetek Szakértők, falugazdászok A térségfejlesztés modellje

Részletesebben

Vezetői beszámoló Kerekegyháza Polgármesteri Hivatala ÁROP hivatali szervezetfejlesztésről

Vezetői beszámoló Kerekegyháza Polgármesteri Hivatala ÁROP hivatali szervezetfejlesztésről Vezetői beszámoló Kerekegyháza Polgármesteri Hivatala ÁROP hivatali szervezetfejlesztésről Kerekegyháza Város Képviselő-testületének 2010. május 26-i ülésére Saád Tamás, Dr. Peredi Katalin Szervezetfejlesztési

Részletesebben

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE Jelen dokumentációban található bizalmas és szerzői jog által védett információk védelmében az anyag harmadik személy részére történő akár közvetlen

Részletesebben

Kompetencia alapú oktatás (tanári kompetenciák) 2015.04.09. NyME- SEK- MNSK N.T.Á

Kompetencia alapú oktatás (tanári kompetenciák) 2015.04.09. NyME- SEK- MNSK N.T.Á Kompetencia alapú oktatás (tanári kompetenciák) A kompetencia - Szakértelem - Képesség - Rátermettség - Tenni akarás - Alkalmasság - Ügyesség stb. A kompetenciát (Nagy József nyomán) olyan ismereteket,

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Kritikai érzék és társadalmi felelősség

Kritikai érzék és társadalmi felelősség Tisztelt Hölgyeim és Uraim! Tisztelt Tudósok és Oktatáskutatók, Tudományszervezők és Oktatásfejlesztők! Tisztelt Kollégák! Kritikai érzék és társadalmi felelősség. Nekünk, a felsőoktatás és a tudomány

Részletesebben

Felelősségvállalás a pénzügyi szektorban: transzparencia és hitelesség

Felelősségvállalás a pénzügyi szektorban: transzparencia és hitelesség Felelősségvállalás a pénzügyi szektorban: transzparencia és hitelesség Konferencia a lakossági pénzügyek egyes kérdéseiről MeH - PSZÁF 2007. május 22. Braun Róbert egyetemi docens, Corvinus Egyetem ügyvezető,

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

Output menedzsment felmérés. Tartalomjegyzék

Output menedzsment felmérés. Tartalomjegyzék Összefoglaló Output menedzsment felmérés 2009.11.12. Alerant Zrt. Tartalomjegyzék 1. A kutatásról... 3 2. A célcsoport meghatározása... 3 2.1 Célszervezetek... 3 2.2 Célszemélyek... 3 3. Eredmények...

Részletesebben

A SZERVEZT SZERVEZETI IDENTITÁS. SZERVEZETI PROFIL. SZERVEZETI STRATÉGIA

A SZERVEZT SZERVEZETI IDENTITÁS. SZERVEZETI PROFIL. SZERVEZETI STRATÉGIA A SZERVEZT SZERVEZETI IDENTITÁS.. SZERVEZETI STRATÉGIA 2 Szervezet neve:... 1. ALAPOK A. Szervezet neve B. Szervezet jogi háttere C. Szervezet víziója D. Szervezet missziója és célrendszere 2. TERVEK A.

Részletesebben

PEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001

PEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001 A PEDAGÓGUS KOMPETENCIÁK 2014. március 3. Pedagógus kompetenciák a 326/2013. (VIII.31.) kormányrendelet szerint A pedagógiai szintleírások Szerkezete: Általános bevezető Az egyes fokozatok általános jellemzése

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

Dr. Erényi István istvan.erenyi@nfm.gov.hu digitalchampion@nfm.gov.hu

Dr. Erényi István istvan.erenyi@nfm.gov.hu digitalchampion@nfm.gov.hu Digitális követ az információs társadalom segítésére Dr. Erényi István istvan.erenyi@nfm.gov.hu digitalchampion@nfm.gov.hu EU 2020 uniós gazdasági stratégia és Európai digitális menetrend Komoly kihívás

Részletesebben

AZ ENERGIAFELHASZNÁLÁS HATÉKONYSÁGÁRÓL A 27/2012 EK DIREKTÍVA(EED) ÉS AZ ISO 50001 SZABVÁNYOK TARTALMI KAPCSOLATAIRÓL

AZ ENERGIAFELHASZNÁLÁS HATÉKONYSÁGÁRÓL A 27/2012 EK DIREKTÍVA(EED) ÉS AZ ISO 50001 SZABVÁNYOK TARTALMI KAPCSOLATAIRÓL AZ ENERGIAFELHASZNÁLÁS HATÉKONYSÁGÁRÓL A 27/2012 EK DIREKTÍVA(EED) ÉS AZ ISO 50001 SZABVÁNYOK TARTALMI KAPCSOLATAIRÓL FONTOS ELŐÍRÁS AZ ENERGIAHATÉKONYSÁGRÓL SZÓLÓ 2012/27 EU DIREKTÍVÁBAN ÉS A 2015. ÉVI

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Bevezető kérdés. Mitől felelős egy vállalat, egy vállalkozás? Mi jut eszükbe, ha meghallják a felelős vállalat kifejezést? 2013.09.23.

Bevezető kérdés. Mitől felelős egy vállalat, egy vállalkozás? Mi jut eszükbe, ha meghallják a felelős vállalat kifejezést? 2013.09.23. Mitől felelős egy vállalat, egy vállalkozás? dr. Győri Zsuzsanna KÖVET Egyesület 2013. szeptember 19. Bevezető kérdés Mi jut eszükbe, ha meghallják a felelős vállalat kifejezést? 1 Felelősség a közjóért

Részletesebben

A benchmarking fogalma

A benchmarking fogalma Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi

Részletesebben

Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés

Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr Közösségi tervezés Sain Mátyás VÁTI Nonprofit Kft. Területi Információszolgáltatási és Tervezési Igazgatóság Területfejlesztési és Urbanisztikai

Részletesebben

A szociális gazdaságtól a szociális vállalkozásig

A szociális gazdaságtól a szociális vállalkozásig A szociális gazdaságtól a szociális vállalkozásig A jelen kihívások Egy paradoxon A mindennapi életünkben erőteljesen jelen van. Nem ismeri a nagyközönség. Újra időszerűvé vált Tömeges munkanélküliség

Részletesebben

A településfejlesztés eszköztára bár látszatra távol áll a politikától, mégis jól alkalmazható

A településfejlesztés eszköztára bár látszatra távol áll a politikától, mégis jól alkalmazható A településfejlesztés eszköztára bár látszatra távol áll a politikától, mégis jól alkalmazható Politikusi imázs 8 a politikai kommunikáció világában. A társadalmasítás, azaz a fogyasztói oldal véleményének

Részletesebben

Projektek értékelése. dr. Koós Tamás 2013. szeptember 18. Budapest

Projektek értékelése. dr. Koós Tamás 2013. szeptember 18. Budapest Projektek értékelése dr. Koós Tamás 2013. szeptember 18. Budapest Az értékelés Annak a vizsgálata, hogy a projekt vagy program miképpen járul hozzá a kitűzött, átfogó célok eléréséhez; Annak vizsgálata,

Részletesebben

Közösség és megújulás: a magyar egyházak szerepe és feladatai a 2014-2020 időszak fejlesztéspolitikai céljainak megvalósításában

Közösség és megújulás: a magyar egyházak szerepe és feladatai a 2014-2020 időszak fejlesztéspolitikai céljainak megvalósításában : a magyar egyházak szerepe és feladatai a 2014-2020 időszak fejlesztéspolitikai céljainak megvalósításában Balás Gábor - A használható tudásért 1051 Budapest Október 6. utca 19. www.hetfa.hu Áttekintés

Részletesebben

Magyar Könyvvizsgálói Kamara. XX. Országos Könyvvizsgálói Konferencia. Kihívások az elkövetkező 5 évben

Magyar Könyvvizsgálói Kamara. XX. Országos Könyvvizsgálói Konferencia. Kihívások az elkövetkező 5 évben Kihívások az elkövetkező 5 évben (hogyan kell módosítani a könyvvizsgálati módszertant a várható új IFRS-ek követelményeinek figyelembevételével) Új IFRS standardok - Összefoglaló Standard Mikortól hatályos?

Részletesebben

A teljesítményértékelés fejlesztési célja

A teljesítményértékelés fejlesztési célja A teljesítményértékelés fejlesztési célja a Közigazgatási szervek munkatársainak kompetenciafejlesztése című ÁROP-2.2.23-2013-2013-0001 Projekt keretében 2013. december 18-án Információs nap Arany Mónika

Részletesebben

MSC szakdolgozati témák 2015/2016. tanév I. félév

MSC szakdolgozati témák 2015/2016. tanév I. félév MSC szakdolgozati témák 2015/2016. tanév I. félév Dr. Bozsik Sándor Megyei jogú város gazdálkodásának bemutatása és komplex pénzügyi elemzése Adóellenőrzés egy gazdálkodási szerv esetében Nemzetközi adózási

Részletesebben

A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II.

A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II. A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II. dr. Baráth Lajos SZTE mesteroktató Gazdasági igazgató Károlyi Sándor Kórház MEN Debrecen

Részletesebben

Partnerségi felmérés kérdőíve

Partnerségi felmérés kérdőíve Partnerségi felmérés kérdőíve A Társadalmi Megújulás Operatív Program keretében a Helyi gazdaság- és közszolgáltatásfejlesztés hátrányos helyzetű munkanélküliek foglalkoztatásával a kőszegi és felső-répcementi

Részletesebben

A FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA

A FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA MOLNÁRNÉ STADLER KATALIN TUNKLI GÁBOR A FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA FMD 2011 DÍJÁTADÓ, 2011. OKTÓBER 26. Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 Az előadás tartalma

Részletesebben

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás A befektetőbarát önkormányzat 2011 szeptember 23. Lunk Tamás Témakörök A befektetésösztönzési stratégia A stratégiakészítés folyamata és tartalma Beavatkozások, kulcsprojektek Gyakorlati teendők a befektetők

Részletesebben

ÖKOTÁR S ZSEBKÖ NY V 1.

ÖKOTÁR S ZSEBKÖ NY V 1. ÖKOTÁR S ZSEBKÖ NY V 1. Sorozatunkkal az a célunk, hogy segítséget nyújtsunk a civil non-profit szervezetek életében felmerülő szervezési kérdésekben. Lényegre törő leírásokra törekedtünk, ami alkalmassá

Részletesebben

A kutatást támogatói: Ezredforduló Alapítvány Gyermek és Ifjúsági Alapprogramok Tanácsa Veszprémi Ifjúsági Tanács

A kutatást támogatói: Ezredforduló Alapítvány Gyermek és Ifjúsági Alapprogramok Tanácsa Veszprémi Ifjúsági Tanács Ifjúsági érdekérvényesítési csatornák vizsgálata Veszprémben - kutatási beszámoló - A kutatást támogatói: Ezredforduló Alapítvány Gyermek és Ifjúsági Alapprogramok Tanácsa Veszprémi Ifjúsági Tanács A kutatási

Részletesebben

A minőségirányítási rendszerek fejlesztési lehetősségei az egészségügyben. Dr. Szecsei Klára 2010.

A minőségirányítási rendszerek fejlesztési lehetősségei az egészségügyben. Dr. Szecsei Klára 2010. A minőségirányítási rendszerek fejlesztési lehetősségei az egészségügyben Dr. Szecsei Klára 2010. Helyzet bemutatása Az 1997 évi CLIV. törvény írja elő belső minőségirányítási rendszer (MIR) kötelező működtetését

Részletesebben

AZ A KOMPONENS INDIKÁTORAI

AZ A KOMPONENS INDIKÁTORAI AZ A KOMPONENS INDIKÁTORAI Kérjük, hogy a pályázati adatlap 6.1 (Kötelező indikátorok) pontjában a választott tevékenységhez tartozó táblázatokat töltse ki. A táblázatban megadott minimálisan ek (indikátorok)

Részletesebben

Tárgyszavak: vevőkapcsolatok; CRM; szoftverértékelés.

Tárgyszavak: vevőkapcsolatok; CRM; szoftverértékelés. A VÁLLALATVEZETÉS EGYES TERÜLETEI CRM-rendszerek értékelése és felépítése Bármerre tekintünk a verseny egyre élesebb. A vállalatok nagy feladat előtt állnak: régi ügyfeleiket meg kell tartaniuk, és újakat

Részletesebben

Nemzetközi projektmenedzsment. Balázsy Eszter, csoportvezetı ÉARFÜ Nonprofit Kft. 2009. augusztus 17.

Nemzetközi projektmenedzsment. Balázsy Eszter, csoportvezetı ÉARFÜ Nonprofit Kft. 2009. augusztus 17. Nemzetközi projektmenedzsment Balázsy Eszter, csoportvezetı ÉARFÜ Nonprofit Kft. 2009. augusztus 17. Nemzetközi pályázatok: miben más? Hosszú elıkészítés, egyeztetés Partnerek száma 10-15 is lehet Kommunikáció

Részletesebben

Minségfejlesztési szolgáltatások a felsoktatásban. Felsoktatási minségtérkép

Minségfejlesztési szolgáltatások a felsoktatásban. Felsoktatási minségtérkép Minségfejlesztési szolgáltatások a felsoktatásban Felsoktatási minségtérkép 8. Magyar Nemzeti és Nemzetközi Lifelong Learning Konferencia 2012. április 26-27., Gödöll Hegyi-Halmos Nóra ELTE PPK OFI Felsoktatási

Részletesebben

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető A Nemzeti Egészségügyi Minőségfejlesztési és Betegbiztonsági Stratégia (MIBES 2011) koncepciója és a megvalósítás feladatai a GYEMSZI Minőségügyi Főosztályán dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai

Részletesebben

Egyéni projektek a felnőttkori gyógypedagógiai fejlesztésben. Mentálisan akadálymentes közlekedés

Egyéni projektek a felnőttkori gyógypedagógiai fejlesztésben. Mentálisan akadálymentes közlekedés Egyéni projektek a felnőttkori gyógypedagógiai fejlesztésben Mentálisan akadálymentes közlekedés A gyógypedagógiai vizsgálatok, megfigyelések célja Az ügyfél megismerése (meglévő képességek, készségek;

Részletesebben

Magyarországi HRH kutatási adatok. Girasek Edmond

Magyarországi HRH kutatási adatok. Girasek Edmond Magyarországi HRH kutatási adatok Girasek Edmond EMK HRH kutatási aktivitások 2003. óta az egészségügyi emberi erőforrás kutatás fő profil Saját, hazai és nemzetközi HRH projektek Adatok és információk

Részletesebben

A marketing tevékenység megszervezése a sepsiszentgyörgyi kis- és közepes vállalatok keretében

A marketing tevékenység megszervezése a sepsiszentgyörgyi kis- és közepes vállalatok keretében 531 JEGYZETLAPOK Domokos Ernő Krájnik Izabella A marketing tevékenység megszervezése a sepsiszentgyörgyi kis- és közepes vállalatok keretében A kolozsvári Babeş Bolyai Tudományegyetem sepsiszentgyörgyi

Részletesebben

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK Mohamed Aida* EGYÉNI STRESSZLELTÁRA (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK 100-66% 65-36% 35-0% 27% EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT 0-35% 36-65% 66-100% 42% SZOKÁSOK /JELLEMZŐK 0-35% 36-65% 66-100% 58% Cégnév:

Részletesebben

Belső és külső kommunikáció standard

Belső és külső kommunikáció standard Belső és külső kommunikáció standard Betegbiztonsági Fórum Sinka Lászlóné Adamik Erika 2013. 06. 27. Vezetés, humánerőforrás, minőségmenedzsment munkacsoport 1 Gyökérokok keresése (belső kommunikáció)

Részletesebben

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 A jogi és igazgatási képzési terület diplomásainak munkaerő piaci helyzete Az Educatio Társadalmi Szolgáltató Nonprofit Kft. által végzett, Diplomás pályakövetés

Részletesebben

Dr. Piskóti István Marketing Intézet. Marketing 2.

Dr. Piskóti István Marketing Intézet. Marketing 2. Kutatni kell kutatni jó! - avagy a MIR és a marketingkutatás módszerei Dr. Piskóti István Marketing Intézet Marketing 2. Marketing-menedzsment A marketing összes feladatát és aktivitásait összefoglalóan,

Részletesebben

PRO PUBLICO BONO PROJEKT MEGVALÓSÍTÁSI TAPASZTALATAI

PRO PUBLICO BONO PROJEKT MEGVALÓSÍTÁSI TAPASZTALATAI PRO PUBLICO BONO PROJEKT MEGVALÓSÍTÁSI TAPASZTALATAI TEMATIKA Projekt indokoltsága; Vállalt feladatok; Feladatok végrehajtásának rövid bemutatása; Elért eredmények; Tapasztalatok összegzése. PROJEKT INDOKOLTSÁGA

Részletesebben

Salva Vita Alapítvány 1081 Bp. Népszínház u. 17. www.salvavita.hu info@salvavita.hu

Salva Vita Alapítvány 1081 Bp. Népszínház u. 17. www.salvavita.hu info@salvavita.hu Salva Vita Alapítvány 1081 Bp. Népszínház u. 17. www.salvavita.hu info@salvavita.hu Küldetésünk A Salva Vita Alapítvány célja az értelmi sérült emberek önálló életvitelének és társadalmi beilleszkedésének

Részletesebben

AZ ISO 50001 ÉS AZ ENERGIAHATÉKONYSÁGI DIREKTÍVA KAPCSOLATA

AZ ISO 50001 ÉS AZ ENERGIAHATÉKONYSÁGI DIREKTÍVA KAPCSOLATA AZ ISO 50001 ÉS AZ ENERGIAHATÉKONYSÁGI DIREKTÍVA KAPCSOLATA BÁRCZI ISTVÁN A FENNTARTHATÓSÁGI DIVÍZIÓ VEZETŐJE XXII. MAGYAR MINŐSÉG HÉT 2013.11.05-06. Világszerte Magyarországon AZ SGS Genfi központ 140

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

A társadalomkutatás módszerei I.

A társadalomkutatás módszerei I. A társadalomkutatás módszerei I. 2. hét Daróczi Gergely Budapesti Corvinus Egyetem 2011. IX. 22. Outline 1 Bevezetés 2 Társadalomtudományi módszerek Beavatkozásmentes vizsgálatok Kvalitatív terepkutatás

Részletesebben

ITIL alapú IT környezet kialakítás és IT szolgáltatás menedzsment megvalósítás az FHB-ban

ITIL alapú IT környezet kialakítás és IT szolgáltatás menedzsment megvalósítás az FHB-ban IBM Global Technology Services ITIL alapú IT környezet kialakítás és IT szolgáltatás menedzsment megvalósítás az FHB-ban ITSMF Magyarország 3. szemináriuma Tild Attila, ISM IBM Magyarországi Kft. 2006

Részletesebben

Javaslat a Heves Megyei Önkormányzat és intézményei 2016. évi Ellenőrzési Tervére

Javaslat a Heves Megyei Önkormányzat és intézményei 2016. évi Ellenőrzési Tervére Ikt.sz: 13-14/2015/221 Heves Megyei Közgyűlés Helyben Tisztelt Közgyűlés! Javaslat a Heves Megyei Önkormányzat és intézményei 2016. évi Ellenőrzési Tervére A Heves Megyei Közgyűlés 2015. évi munkatervének

Részletesebben

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/ Gyakorlatorientált képzési programok kidolgozása a turisztikai desztináció menedzsment és a kapcsolódó ismeretanyagok oktatására TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment

Részletesebben

A főnökön is lehet változtatni

A főnökön is lehet változtatni A főnökön is lehet változtatni Futótűzként terjednek el a 360 fokos felmérések a cégeknél, amelyek a vezetők teljesítményét hívatottak mérni. Ennek során a nagyfőnök, a beosztottak és más vezetők is véleményt

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

Útmutatás a vállalkozás kompetenciaszükségletének meghatározásához a vállalkozási stratégia alapján

Útmutatás a vállalkozás kompetenciaszükségletének meghatározásához a vállalkozási stratégia alapján A 01 Further analysis instruments Útmutatás a vállalkozás kompetenciaszükségletének meghatározásához a vállalkozási stratégia alapján A folyamatközpontú szakmai alapképzés és az alkalmazottak vállalati

Részletesebben

A pedagógiai kutatás metodológiai alapjai. Dr. Nyéki Lajos 2015

A pedagógiai kutatás metodológiai alapjai. Dr. Nyéki Lajos 2015 A pedagógiai kutatás metodológiai alapjai Dr. Nyéki Lajos 2015 A pedagógiai kutatás jellemző sajátosságai A pedagógiai kutatás célja a személyiség fejlődése, fejlesztése során érvényesülő törvényszerűségek,

Részletesebben

TÁMOP pályázatok szakmai megalapozása

TÁMOP pályázatok szakmai megalapozása TÁMOP pályázatok szakmai megalapozása I. komponens: Cél: a kistérségi és helyi humánkapacitás fejlesztése és képzése, az egészségterv gyakorlatának elterjesztése a színtereken. Tevékenység: Hat kistérségben,

Részletesebben

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 1. Fejezet: Az eladásmenedzsment stratégiai szerepe 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. A különböző eladási helyzetek 2. Az eladásmenedzsment helye a marketingstratégiában

Részletesebben

Aktuális témák a nemzetközi statisztikai fórumokon. Bagó Eszter

Aktuális témák a nemzetközi statisztikai fórumokon. Bagó Eszter Aktuális témák a nemzetközi statisztikai fórumokon Bagó Eszter SNA 2008 Külkereskedelmi statisztika A Stiglitz jelentés utóélete Európa 2020 SNA 2008 Az ENSZ Statisztikai Bizottsága februári ülésén elfogadta

Részletesebben

NYÍLT KÉPZÉS. Élményalapú fejlesztés nyomozó és riporter közreműködésével. KEVESEKBŐL A JÓKAT Toborzás-kiválasztás folyamatfejlesztés

NYÍLT KÉPZÉS. Élményalapú fejlesztés nyomozó és riporter közreműködésével. KEVESEKBŐL A JÓKAT Toborzás-kiválasztás folyamatfejlesztés NYÍLT KÉPZÉS Élményalapú fejlesztés nyomozó és riporter közreműködésével. KEVESEKBŐL A JÓKAT Toborzás-kiválasztás folyamatfejlesztés MIÉRT? A program résztvevői számára nyilvánvalóvá válnak a toborzás

Részletesebben

Pozitív példák egy fejlődő régióból A HU-RO/0901/277/2.2.2 számú önkormányzati szervezetfejlesztési projekt tapasztalatai

Pozitív példák egy fejlődő régióból A HU-RO/0901/277/2.2.2 számú önkormányzati szervezetfejlesztési projekt tapasztalatai Pozitív példák egy fejlődő régióból A HU-RO/0901/277/2.2.2 számú önkormányzati szervezetfejlesztési projekt tapasztalatai Debrecen, 2012. február 17. (péntek) Dr. Ujhelyi Mária, egyetemi docens Debreceni

Részletesebben

.comtárs. Program címe: Tanúsítvány száma: 10/2014 Tanúsítvány érvényességi ideje: 2016. november 18.

.comtárs. Program címe: Tanúsítvány száma: 10/2014 Tanúsítvány érvényességi ideje: 2016. november 18. Program címe:.comtárs Tanúsítvány száma: 10/2014 Tanúsítvány érvényességi ideje: 2016. november 18. Kérelmező neve: Tiszta Jövőért Közhasznú Alapítvány Program rövid leírása Célunk a segítésre motivált

Részletesebben

Az értékelés szerepe a vidékfejlesztési projektek tervezésében, kiválasztásában

Az értékelés szerepe a vidékfejlesztési projektek tervezésében, kiválasztásában Az értékelés szerepe a vidékfejlesztési projektek tervezésében, kiválasztásában (A HACS miként lenne képes kiválasztani a térség számára értékesebb vagy nagyobb haszonnal járó projekteket?) Az értékelésről

Részletesebben

A teljeskörű önértékelés célja

A teljeskörű önértékelés célja 1. Számú Általános Iskola 2440 Százhalombatta, Damjanich út 24. Levélcím: 2440 Százhalombatta, Pf.:23. Telefon/fax:23/354-192, 23/359-845 E-mail: egyesisk@freemail.hu TELJESKÖRŰ INTÉZMÉNYI ÖNÉRTÉKELÉS

Részletesebben

Vezetői önértékelő kérdőív

Vezetői önértékelő kérdőív Vezetői önértékelő kérdőív Kérdőív megnevezése Jele, kódja Vezetői önértékelő kérdőív 10_Ovodavez_Ön_Ért sorsz Megnevezés Adat 1. Óvodavezető neve 2. Oktatási azonosítója 4. Értékelés időpontja: Kérjük,

Részletesebben

ÁROP-1.2.18 Szervezetfejlesztési Program

ÁROP-1.2.18 Szervezetfejlesztési Program Pályázói Tájékoztató Nap Önkormányzati szervezetfejlesztés ÁROP-1.A.5. és ÁROP-3.A.2 2014. március 21. és 25. Előadó: Fekete Letícia szakmai tanácsadó KIM Közigazgatás-fejlesztési és Stratégiai Tervezési

Részletesebben

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában Előadó: Ivanyos János Trusted Business Partners Kft. ügyvezetője Magyar Közgazdasági Társaság Felelős Vállalatirányítás szakosztályának

Részletesebben

IV. A munkaköri leírás és elemzése

IV. A munkaköri leírás és elemzése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség IV. A munkaköri leírás és elemzése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

A CIVIL ÉS A VÁLLALKOZÓI SZFÉRÁVAL KIALAKÍTHATÓ KAPCSOLATOK MEGSZERVEZÉSÉNEK FOLYAMATA

A CIVIL ÉS A VÁLLALKOZÓI SZFÉRÁVAL KIALAKÍTHATÓ KAPCSOLATOK MEGSZERVEZÉSÉNEK FOLYAMATA A CIVIL ÉS A VÁLLALKOZÓI SZFÉRÁVAL KIALAKÍTHATÓ KAPCSOLATOK MEGSZERVEZÉSÉNEK FOLYAMATA ÁR-07 1. AZ CÉLJA Kialakítani egy olyan szabályozott folyamatot, mely egy éves időcikluson belül tartalmazza és feldolgozza

Részletesebben

Települési ÉRtékközpont

Települési ÉRtékközpont TÉR Települési ÉRtékközpont Lajosmizse Város Önkormányzata településüzemeltetési és -fejlesztési program kidolgozása KÉPZÉS Stratégiák szerepe 2009. A közpolitika fogalma Közpolitika: az aktuálpolitika

Részletesebben

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről AZ ÜGYFÉLÉLMÉNY SZEREPE AZ AUTÓKERESKEDELEMBEN ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről KIHÍVÁS #1 JELENTŐS VÁLTOZÁS A VÁSÁRLÁSI SZOKÁSOKBAN! 7,8 1,3 83% NISSAN EUROPE STUDY 2013, WWW.MASHABLE.COM

Részletesebben