Marketingértékelési szemlélet és hazai tapasztalata

Átírás

1 DOI: /ME Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar Vállalkozáselmélet és Gyakorlat Doktori Iskolája Marketingértékelési szemlélet és hazai tapasztalata Doktori Iskola vezetője: Prof. Dr. Szintay István CSc egyetemi tanár Tudományos vezető: Dr. Piskóti István egyetemi docens Miskolc,

2 Tartalomjegyzék 1. Bevezetés A disszertáció felépítése Elméleti koncepciók Marketing koncepció Controlling koncepció A controlling fejlődése A controlling irányzatok és a közöttük lévő különbségek bemutatása A controlling, mint multidiszciplináris tudományterület Az angolszász és a német megközelítés tartalma és elterjedése Az angolszász formális kontrollfolyamat és a német controlling-rendszer A controller A stratégiai és az operatív controlling fejlődésbeli sajátossága A marketingtevékenység értékelése A német marketingcontrolling elhatárolása az angolszász marketing metrics-től A marketingcontrolling és a marketingmenedzsment kapcsolata A marketingcontrolling elméleti háttere A marketingcontrolling definíciójának meghatározása A marketingcontrolling feladatainak ismertetése A marketingcontrolling fajtái az idődimenzió alapján A stratégiai marketingcontrolling Az operatív marketingcontrolling A marketingcontrolling eszközeinek ismertetése A marketingcontrolling rendszer szervezetben való elhelyezkedése A marketingcontrolling rendszer Az adatinputot biztosító információsrendszer A marketingcontrolling tervezőrendszere A stratégiai és az operatív marketingtervezés A tervezőrendszeren belüli célrendszer A marketingcontrolling ellenőrzőrendszere Az alrendszereket integráló marketingcontrolling rendszer A marketingcontrolling audit rendszere Primer kvalitatív kutatás A mélyinterjúk kiértékelése A marketingcontrolling értelmezése és alkalmazása A marketingcontrolling használata során tapasztalható előnyök és hátrányok, valamint az ennek alapján levonható következtetések Az információsrendszer Az információforrások fajtái a vállalati gyakorlatban

3 A különböző szervezeti osztályok közötti információáramlás Az információrendszer használata során tapasztalható előnyök és hátrányok, valamint az ennek alapján levonható következtetések A tervezőrendszer A tervezés során felmerülő tényezők és a tervezés folyamata A tervezőrendszer használata során tapasztalható előnyök és hátrányok, valamint az ennek alapján levonható következtetések A célkitűzések csoportjai a vállalati gyakorlatban A célrendszer használata során tapasztalható előnyök és hátrányok, valamint az ennek alapján levonható következtetések Az ellenőrzőrendszer A vállalati gyakorlatban alkalmazott controlling eszközök Az ellenőrzőrendszer használata során tapasztalható előnyök és hátrányok, valamint az ennek alapján levonható következtetések A mélyinterjúk eredményeinek összefoglalása Primer kvantitatív kutatás A marketingcontrolling fejlettségét értékelő kiinduló elméleti kutatási modell A kutatás hipotézisei A mintavétel és a kutatás ismérvei A marketingcontrolling fejlettségének főkomponens-elemzése Az információsrendszer főkomponens-elemzése Az ellenőrzőrendszer főkomponens-elemzése A marketingcontrolling fejlettségének összetevői Az információsrendszer A tervezőrendszer Az ellenőrzőrendszer A marketing fejlettségének főkomponens-elemzése A ráfordítás vagy befektetés főkomponens-elemzése A marketing fejlettségének összetevői Befejező összefoglalás A tézisek összefoglalása A munka folytatásának lehetséges irányai Summary Irodalomjegyzék Melléklet I.: A marketingcontrolling kialakulásának története 145 Melléklet II.: Példa a súly és a skálarendszeren alapuló pontozási eljárásra..151 Melléklet III.: Mutatószámok Melléklet IV.: A mélyinterjú vázlata 158 Melléklet V.: A kérdőív..161 Melléklet VI.: Statisztikai adatok

4 1.Bevezetés 1. Bevezetés A marketingterületen rendkívüli mértékben megnőtt az igény arra, hogy konkrét számadatokkal támasszuk alá a marketingtevékenység hatékonyságát és hatásosságát. Az elszámolhatóság hiánya aláásta a marketingesek hitelességét. A vállalaton belüli marketingfunkció állandó fenyegetettség alatt áll, továbbá a marketing megléte is, mint cégen belüli különálló tevékenység (Rust et al. 2004). Merlo és Auh (2010) szerint már a marketing tevékenységek relevanciája a tét. Egyes marketing tudósok többek között Day (1992), Kotler (2004), Kumar (2004), Sheth és Sisodia (2005), Varadarajan (1992), Webster et al. (2005) is kifejezték aggodalmukat annak kapcsán, hogy a marketingosztály hatalma hanyatlásnak indult. A recesszió tovább rontott a helyzeten, melyre a hazai vállalatok válasza többek között az általános költség- és a reklámkiadás csökkentése volt (Mitev és Bauer, 2010). Ezen kutatás szerint reális veszélye van a marketing kiszervezésének, vagyis annak, hogy ezt a tevékenységet nem a cégen belül fogják végezni. Szakmai paradigmaváltás tapasztalható, melynek célja egy átfogó marketingteljesítmény értékelési rendszer kifejlesztése. Mi lehet a marketingtevékenység bonyolult értékelésének az oka? Nem könnyű erre a kérdésre választ adni, hiszen ez számos tényező együttes következménye. Ennek alapja a marketingtevékenység vállalati feladatkörbe való integrálódására vezethető vissza. Ugyanis amikor a marketing önálló vállalati területté vált a célkitűzések között nem szerepelt, hogy a marketinget számszerűsíthető pénzügyi eredményekkel kapcsolják össze (Webster et al. 2003). Ezért, nem fejlődtek ki azok az elméleti kapcsolódási pontok, amelyek megteremtették volna a kapcsolatot elsődlegesen a pénzügyi menedzsmenttel és a felső vezetéssel (Srivastava et al. 1998). Sajtos (2004) ezt arra vezeti vissza, hogy a marketingtevékenység eredménye immateriális jellegű, melyet nehezebb a pénzügyi és a számviteli kimutatásokban szerepeltetni ban a Harvard Business School jeles képviselője Houston leírta a disszertációjában, hogy nem lehet kvantitatív értékelést a marketing hatékonyságára vonatkozóan készíteni (Sheth et al. 2002). A marketingmérési problémakörnek nagy jelentőségét jelzi, hogy a Marketing Science Institute a marketing megtérülés (ROI) és a marketing metrics témát kutatási prioritásként jelölte meg 2002-ben, 2004-ben és 2006-ban. Új vállalati trend a hozzáadott érték nagyobb elszámolhatóságára törekvés. A válság indukálta megszorítások időszakában szükség van arra, hogy minden funkcionális tevékenység, beleértve a marketinget is, pénzügyileg elszámolható legyen. Ugyanakkor elégedettlenség jelenik meg a hagyományos mérési módszerekkel (számviteli eszközök, mint pl. mérleg, eredmény kimutatás) szemben. A pénzügyi-számviteli eszközökön alapuló eljárások a múltra vonatkoznak, és nem tartalmaznak olyan információkat, amelyek hosszútávon, a jövőbeli eredményekre hatással lennének (Seggie et al. 2007). Ugyanakkor Li (2010) szerint ezen adatok megléte szükséges ahhoz, hogy értékelni tudjuk a múltbeli teljesítményt a jövőbeli stratégia és a végrehajtás javítása érdekében. Az információs technológia és az internet elérhetősége új mérési lehetőségeket ad, az informatikai feltételek fejlődése az új módszerek gyorsabb megismerését és elterjedését eredményezték. A különböző szoftverek, például CRM (Customer Relationship Management), ERP (Enterprise Resource Planning), az adatgyűjtésre és feldolgozásra, a monitorizálásra, és az egyes funkciók alaposabb tanulmányozására kínált új alternatívát. 3

5 1.Bevezetés Természetesen egy ilyen komplex, marketing hatékonyságmérő rendszer létrehozásához többféle gyakorlati és elméleti módszert lehet alkalmazni. A téma újdonsága miatt viszonylag kevés hazai szakirodalom áll a rendelkezésünkre. Munkám fő céljának azt tűztem ki, hogy a nemzetközi szakirodalmi háttér tanulmányozásával átfogó képet tudjak nyújtani a téma iránt érdeklődők számára, ezzel elősegítve a gyakorlati fejlődést a cégek életében. A vállalkozások hatékony működésének ellenőrzésére a controlling módszertana szolgál, mely elemeiben a marketingtevékenység egy-egy területének mérését is ellátja (pl. értékesítés). Ezért célszerűnek tűnik annak vizsgálata, hogy milyen módon alkalmazható a controlling koncepciója a marketing komplex hatékonyságmérésére, értékelésére. A 2. fejezet tartalmazza a különböző controlling irányzatokat (az angolszász formális kontrollfolyamatot és a német controlling-rendszert), a tevékenységet elvégző controllert, és a különböző controlling típusokat (a stratégiai és az operatív controllingot). A controllinggal foglalkozó fejezet után tértem rá a marketingmérésének módszertanára, amely eltérő módon alakult ki az angolszász és a német nyelvterületen. Míg az angolszász gazdasági felfogást tükröző controlling iskolában ezt a diszciplínát marketing metrics-nek, addig a német ajkú területeken marketingcontrollingnak nevezik. A kétfajta iskola célrendszerében lényeges eltérés tapasztalható: a német nyelvterületen a gazdasági célok mellett megjelennek az úgynevezett pszichografikus célok (Becker 1993, Piskóti 2006). A különböző célrendszer eltérő eszközrendszer alkalmazásához vezetett. A marketing szempontjából lényeges pszichografikus tényezők a német controllingban erőteljesebben megjelennek, így a disszertáció szempontjából ezt az irányvonalat tartottam követendőnek. A 3. fejezetben bemutattam a marketingcontrolling és a marketing metrics eltérő súlypontjait, közös és különböző vonásait, valamint részleteztem a német szakirodalomban legismertebb, leggyakrabban idézett marketingcontrolling definíciókat, a marketingcontrolling feladatait, fajtáit (a stratégiai és az operatív marketingcontrollingot) és eszközeit, és az információs, tervező és ellenőrző alrendszereket integráló marketingcontrolling rendszert. Ezek után röviden kitértem a marketingauditra, amely a tevékenység elvégzése során támogatja az egyes marketingcontrolling alrendszereket. Az elméleti szakirodalom részletes tanulmányozása után következett a marketingkutatás, amelyben kvalitatív és kvantitatív módszert egyaránt alkalmaztam. Az utóbbi években nagy hangsúlyt fektetünk a marketingkutatásra, hiszen egy tudományos munkában az elméleti rész feldolgozásával kialakuló elméleti modell tesztelése csak így kivitelezhető. A kvalitatív marketingkutatás módszerei közül kilenc szakértői mélyinterjút készítettem (4. fejezet). A mintába kerülő vállalatok esetében fontos volt, hogy nagyvállalatok legyenek, mert előzetesen azt feltételeztem, hogy ők tudatosan alkalmazzák a marketingcontrolling rendszert. Az iparágra vonatkozóan próbáltam minden stratégiai fontosságúból választani. Az interjúalanyok beosztásánál azt a célt tűztem ki, hogy a marketingcontrolling rendszer működését a hierarchikus szinteket érintően több 4

6 1.Bevezetés szemszögből tanulmányozhassam, így az áruházigazgató, a marketing osztályvezető véleményétől kezdve egészen a termék- és márkamenedzser nézetéig bezárólag vizsgáltam. A mélyinterjú készítés célja a gyakorlatban működő marketingcontrolling rendszer és alrendszereinek megismerése, az alrendszerek között lévő ok-okozati összefüggések megértése és feltárása, a szakértői vélemények megismerése, valamint az eredmények tükrében a kérdőív véglegesítése volt. A mélyinterjú során megkérdezett nagyvállalatok által alkalmazott módszerek a német marketingcontrolling irányzat és az angolszász marketing metrics integrálódását tükrözik. A kvantitatív marketingkutatás módszerei közül a kérdőívet választottam (5. fejezet). A kvantitatív kutatás célja annak megismerése, hogy milyen marketingmérési szemlélet uralkodik a magyarországi közép- és nagyvállalatoknál, és az egyes eszközöket milyen gyakorisággal használják. Melyek azok az eszközök, amelyek közkedveltek és egyértelműen, magabiztosan tudják a cégek alkalmazni, és melyek azok a módszerek, amelyek a gyakorlatban problémát jelentenek. A mintavétel alapsokaságát a Magyarországon tevékenykedő közép- ( fő) és nagyvállalatok (250 fő felett) képezték, amely a középvállalatok esetében 4784, míg a nagyvállalatoknál 917 vállalat volt. A kutatás mintavételi technikája a véletlen eljárások közé tartozó rétegzett mintavétel volt. Rétegképző ismérvek a tevékenység és a régiók voltak, amelyek alapján a teljes minta cellareprezentatívan reprezentálja az alapsokaságot. A kutatás alapkövetelménye a reprezentativitás és a mélyebb szintű statisztikai módszerek alkalmazása annak érdekében, hogy a rendszerszemléleti összefüggések feltárhatóak legyenek. A teljes minta megbízhatósági szintje 95 százalék, pontossági szintje ±9,7 százalékpont, a minta nagysága 100 vállalat (50 közép, 50 nagy). A statisztikai elemzéshez SPSS és EXCEL programot alkalmaztam, mellyel lehetőség nyílt az egyváltozós és egyszerűbb elemzések (gyakorisági tábla-, kereszttábla-, korreláció-, és varianciaelemzés) és a többváltozós és bonyolultabb elemzések (faktorelemzés) elvégzésére. A kvantitatív kutatásom fő célja annak kiderítése, hogy a magyarországi közép- és nagyvállalatok milyen marketingcontrolling eszközöket és eljárásokat alkalmaznak; valamint ezeket milyen tényezők befolyásolják, amelyet összegzésként modellben szemléltettem. A modell részletezi, hogy milyen tényezők hatnak a marketing-, illetve a marketingcontrolling fejlettségére. A gyakorlati életben felmerülő befolyásoló tényezők száma igen jelentős, azonban a disszertáció terjedelme nem teszi lehetővé, hogy ezeket teljeskörűen bemutassam. Ezért a modell megalkotásánál arra törekedtem, hogy az eddigi szakirodalmi kutatómunkám és tapasztalatom alapján a legfontosabb ismérvek szerepeljenek benne. A marketingmérés tudománya is megkezdte az integrálódást, amely tartalmazza a pénzügyi, az operatív és a stratégiai aspektust egyaránt. Ezt a tényt a kutatás is alátámasztja, hiszen ebből kiderül, hogy a magyarországi közép- és nagyvállalatok magas szinten alkalmazzák a marketingmérését szolgáló eszközrendszert. Azonban vannak olyan eljárások szegmentálás, benchmarking, balanced scorecard amelyeket rendszeresen csak kevés vállalat használ. Valószínűleg azért nem sikerül ezek előnyeit kihasználni, mert nem ismeretes a megfelelő alkalmazásuk. Megítélésem alapján, ha a vállalatoknál a marketingszakemberek újabb controlling eszközökkel szélesítik ki a már meglévő eljárásokat, akkor a versenyképességük növekedni fog. Ezt igazolja a CMO Council 2004-es kutatása is, amelyben azok a marketingvezetők, akik saját marketingmérési rendszerrel rendelkeznek egyértelmű növekedésről adtak számot, mind a bevétel, a piaci részesedés és a jövedelmezőség tekintetében. 5

7 1.Bevezetés 1.1. A disszertáció felépítése 1. ábra A disszertáció felépítése Saját szerkesztés 6

8 2. Elméleti koncepciók 2. Elméleti koncepciók A marketing értékelése természetéből adódóan multidiszciplináris jellegű. A közgazdaságtudományon belül alapvetően a vállalatgazdaságtani és a menedzsmenttudományok része, ezek közös metszetében helyezkedik el. A közgazdaságtan számos másik szakterületéhez hasonlóan a téma lehatárolása a tudományterület nem egyértelmű hozzárendelhetősége miatt rendkívül nehéz és ellentmondásos. Ennek tisztázása, valamint a disszertáció fogalmi kereteinek kialakítása érdekében érdemes egy rövid szemléletmódbeli áttekintést végezni a marketing és a controlling szakterületén Marketing koncepció A marketing alkalmazásainak, interpretációinak fejlődése az elmúlt évtizedekben ennek köszönhetően több fokozatot élt meg, mely a disztribúciós funkcióból elindulva, a vevők igényeit előtérbe állítva, vezetési funkcióként, piacorientált vezetési koncepcióként, stratégiaiként, majd individuális elemeket felmutató, multiopcionális kapcsolati marketingként jelenik meg (Piskóti, 2011, 257.o.). Ennek következtében az elméleti szakemberek által megfogalmazott marketing definíciók nem egységesek. A közöttük lévő tartalmi különbség az egyes korszakok specializáltságát foglalja magába. Számos kutató (Sheth et al. 1988, Meffert 1994, Baker 2000, Mandják 2005, Józsa et al. 2005) törekedett a marketing szemléletmód csoportosítására, gondolatmenetének egységesítésére. A következőkben erre térek ki röviden. Meffert (1994) meghatározta a marketing fejlődés fokozatait (hat szakasz), amelyet magyarul Piskóti (2006, 21.o.) munkásságában találhatunk meg: disztribúcióorientáltság (hatékony értékesítés, ösztönzés), felhasználóorientáltság (vevő igényeinek előtérbe állítása a termékfejlesztésnél is), kereskedelemorientáltság (a túlkínálatkor a siker záloga a kereskedelemmel való együttműködés), versenytárs-orientáltság (a konkurenciától való megkülönböztetés előtérbe kerül a vevő megnyerésében), környezetorientáltság (a társadalmi felelősség elemeinek versenytényezővé alakítása), hálózatorientáltság (a kooperáció és verseny ötvözése a piaci magatartásban). Az 1950-es években a termelés-orientáció volt jellemző. A termékválaszték korlátozott volt, ahogy ez Henry Ford ismertté vált szállóigéjéből is kiderül: Vevőink minden színigényét ki tudjuk elégíteni, ha fekete kocsit rendelnek. A termelés fokozatos növekedésével kialakult a sorozatgyártás, mely korszak a disztribúció-orientáltságot tükrözte. Ekkor a marketingtevékenység tartalmilag a termékértékesítésre korlátozódott. Az 1960-as években a fókusz a fogyasztóra és a fogyasztó igényeinek minél teljesebb kielégítésére tevődött át. Baker (2000) ezt a felfogást az elemzés, a tervezés és az ellenőrzés összességeként jellemzi, melynek középpontjában a marketing-mix elemek (4P) állnak. Az 1970-es években nőtt a kereskedelmi ügyletek száma, az üzleti siker egyre inkább a kereskedelemmel kialakítandó együttműködéstől, a hatékony értékesítési rendszerbeli pozíciótól vált függővé (Piskóti, 2011). Az alkalmazott eszközpaletta kibővölt a különböző elemzési módszerekkel (SWOT és GAP analízis.) Az 1980-as évekre már begyűrűzött az 1973-as olajválság és egy újabb recesszió következett be. A vállalkozásoknak folyamatosan figyelemmel kellett kísérni a versenytársak lépéseit, válaszreakcióit, termékeit, árváltozásait, reklámjait, célcsoportját. Ennek figyelembevételével tudták kialakítani az adott vállalkozások saját stratégiájukat. Ekkor kezdődött meg a versenytárselemzés szisztematikus 7

9 2. Elméleti koncepciók módszertanának kialakítása és alkalmazása (Porter öttényezős modell, BCG és GE mátrix). A vállalatok célja az erőforrásokon alapuló tartós versenyelőnyök létrehozása (Porter 1980, 1985, Day 1994, Hooley 2000). Az 1990-es évek értékváltozásait a társadalmi és ökológiai keretfeltételek által mozgatott, új elemeket felvonultató verseny határozta meg, s késztette a marketinget egy integrált, átfogó piacorientációt jelentő megközelítés érvényesítésére. (Piskóti, 2011). A XXI. századra a globalizáció térhódításával megnőtt a beszerzési és az értékesítési piacok mérete. A termékek és a szolgáltatások értékesítői egyre nagyobb versenyt folytatnak a fogyasztók kegyeiért. Az új kommunikációs eszközök (okostelefonok, táblagépek) használatával bárhol azonnal rendelkezésre áll a szükséges információ, melynek következtében a vásárlók egyre tájékozottabbak és tudatosabbak. Ezek egy új gazdaság elemei, mellyel párhuzamosan a marketingfelfogás is jelentős változáson ment át. Egyre nagyobb hangsúlyt kapott a kapcsolati marketing (Kandikó 2001, 2002). A 2000-es évektől napjainkig hálózatorientáció és Berács at el. (2004) szerint a társadalmi marketing koncepciója figyelhető meg, amely alapján a vállalat vezetésénél már nemcsak a vevők játszanak meghatározó szerepet, hanem a társadalom egésze is. A marketing tartalmi fókuszának, koncepcióinak változásait a 2. ábra foglalja össze. 2. ábra Marketing-elméletek és a tartalmi fókusz kapcsolódásai a marketing menedzsmentben (Piskóti, 2011, 269.o. Meffert, 2000, 20.o. alapján) Mandják (2005) a marketing-szemléletmód összetevőit három dimenzióba sorolja: 1. vevőorientáltság (Levitt (1960), Kohli Jaworski (1990), Narver Slater (1995)), 2. gazdaságosságra való törekvés (Borden (1964), Bonoma Clark (1988), Wimmer (2002)), 3. stratégiai látásmód (Meffert, 1994). A vevőorientáltság tulajdonképpen arra utal, hogy a marketintevékenységek fókuszában a vevők igényeinek és jellemzőinek a megismerése áll, mely információk alapján történik a termék- és a szolgáltatásfejlesztés. Minden vállalkozás törekvése az, hogy a vevőik elégedettek legyenek, és kialakuljon a hosszútávú üzleti kapcsolat és a kötődés. Ezek az intézkedések csak akkor sikeresek, ha a vállalati stratégiához szervesen illeszkednek, és a lépések ennek megfelelően történnek. Emellett megjelenik a marketing gazdaságossági 8

10 2. Elméleti koncepciók aspektusa, mely a XXI. század üzleti környezetére jellemző profit maximalizásálási törekvést erősíti. Annak a kérdésre, hogy mennyire eredményes a marketingtevékenység, csak megfelelő mérési módszerrel lehet válaszolni. Összefoglalásképpen, a 1. számú táblázat az egyes korszakokra jellemző legismertebb, leggyakrabban idézett definíciókat tartalmazza. 1. táblázat Marketing definíciók Marketing definíciók A marketing azon vállalati funkciók ellátása, mely a termékek és szolgáltatások gyártótól a vevői, a felhasználóig való eljuttatásának folyamatát irányítja. (Értékesítés-orientáltság) A marketing olyan társadalmi és vezetési eljárás, amelynek segítségével egyének és csoportok termékeket és értékeket alkotnak és cserélnek ki egymás közt, miközben szükségleteiket és igényeiket kielégítik. A marketing egy cég vevővonatkozású erőforrásainak, magatartásának és aktivitásainak elemzése, szervezése, tervezése és ellenőrzése azzal a céllal, hogy a kiválasztott vevői csoportok kívánságait, szükségleteit nyereséget hozó módon kielégítse. (Fogyasztó-orientáltság) Egy vállalat, egy vállalkozás minden aktuális és potenciális piacra irányuló tevékenységének tervezése, koordinálása, integrálása, realizálása és ellenőrzése, melynek funkciója a vevőszükségletek minél teljesebb, tartós kielégítése révén a gazdálkodói célok elérése. (Fogyasztó-orientáltság) A marketingkoncepció abból indul ki. hogy a vállalati célok elérésének kulcsa a célpiacok szükségleteinek, kívánságainak meghatározásában, s ezen igényeknek a versenytársnál hatásosabb, hatékonyabb módon történő kielégítésében van. (Verseny-orientáltság) A marketing a tervezésnek és a végrehajtásnak az a folyamata, melynek során elképzelések, áruk és szolgáltatások teremtése, árazása, ösztönzése és elosztása megy végbe annak érdekében, hogy a cserén keresztül megvalósuljanak az egyéni és szervezeti célok. (cserefolyamatok-tranzakciók menedzsmentje) A marketing legfontosabb feladata, hogy a piaci tranzakciókon és a piaci kapcsolatokon keresztül biztosítsa az értékteremtést és az értékek elosztását a piaci szereplők között. A marketing vállalati feladata a vevőkkel, más partnerekkel (Stake-holdern) és társadalmi érdekcsoportokkal való kapcsolatok kialakításában, fenntartásában és erősítésében van. A vállalati célok elérésével az érintett csoportok szükségletei is kielégíthetők. Szűkebb értelemben a marketing olyan vállalati tevékenység, amely a vevők/felhasználók igényeinek kielégítése érdekében elemzi a piacot, meghatározza az eladni kívánt termékeket és szolgáltatásokat, megismerteti azokat a fogyasztókkal, kialakítja az árakat, megszervezi az értékesítést, és befolyásolja a vásárlókat. Tágabb értelemben a marketing a vállalat egészére kiterjedő a vevőkkel való azonosulást hangsúlyozó filozófia, szemléletmód, amelynek megvalósítása a vállalati felső vezetés feladata oly módon, hogy a vállalati résztevékenységek integrációjában a marketingszempontok dominálnak. Kiterjesztett értelemben a marketing minden értékkel rendelkező jószág (termék, szolgáltatás, eszme, ötlet, érzés, stb.) cseréje. Az üzleti vállalati szférán túl kiterjed olyan, nem nyereségorientált területekre is, mint pl. oktatás, kultúra, vallás, politika stb. A marketing a vállalatvezetés olyan koncepciója, amely az összes vállalati tevékenységet a jelenlegi és a jövőbeli piaci kereslethez igazítja. Marketing, mint a teljes vállalat tudatos piacorientált vezetése, vagy piacorientált döntési magatartás a vállalaton belül. A marketinget, mint vezetési filozófiát, a teljes vállalat tudatos vezetéseként magyarázhatjuk. A vállalati működés középpontjában a vevő, a vevő hasznosságérzete, valamint következetes viselkedése áll. Ezáltal biztosítja a vállalat a tartós piaci sikert és jelenlétet. A marketing egyfajta vállalkozói gondolkodásmódot takar, amely magában foglalja az összes külső és belső vállalati tevékenység elemzését, tervezését, megvalósítását, és ellenőrzését. A vállalat ezáltal következetes vevőorientált magatartást folytat, melynek következtében eléri az értékesítési piacon előírt célkitűzésit. Szerző AMA (1948) Kotler, P. (1967) Meffert, H. (1977) Kotler, P. (1980) AMA (1985) Sheth et al. (1988) Grönroos, C. (1990) Bauer, A. / Berács, J. (1998) Franke, R. /Zerres M. (1998) Meffert, H. (2000) Becker, J. (2001) Bruhn, M. (2004) 9

11 2. Elméleti koncepciók Marketing definíciók A marketing feladata felfedezni és lefordítani a vevők szükségleteit és vágyait termékekre és szolgáltatásokra, és nyereség mellett kielégíteni azokat. A marketing a szervezetet összetartó vezetői filozófia, amely megköveteli, hogy a vevő, az ügyfél elégedettsége érdekében a tervek és a források koordinációja teremtődjön meg. A marketing: filozófia (fogyasztói orientáció), magatartás (fogyasztói elégedettségre törekvés), eszközök rendszere (marketing-mix), fontos gazdasági és társadalmi erő (az élet minőségének javítása), a szervezet egyik alrendszere (mit kínáljunk és hogyan), a csere tudománya (a termelő, szolgáltató és a vevő, fogyasztó közötti rés kitöltése). A marketing egy szervezeti funkció, melynek során értéket alkotnak és közvetítenek a vevőknek. A marketing magában foglalja a vevői kapcsolatok kezelését is olyan módon, amely a vevőknek és a stakeholdereknek egyaránt hasznot jelent. A marketing feladatai, aktivitásai egy egyértelműen meghatározható akaratképzési, döntési és realizálási folyamatot (menedzsmentfolyamat) képeznek, mely tervezési, koordinációs, ellenőrzési és tranzakciós elemekből álló, visszacsatolási lehetőségeket érvényesítő folyamatot jelent. A marketing olyan üzleti filozófiaként, szemléletként értelmezhető, mely jelentős koordináló, integráló szerepet játszik a vállalkozások működésében, a szervezetek funkcionális területei közötti vevő- és piacorientáltsági összhang megteremtése érdekében. Szerző Hoffmann, I. (2004) AMA (2004) Józsa et al. (2005) Piskóti (2011) Bár kialakulásukban ténylegesen megtalálható az időbeni egymásra épültség, ma mégis az eltérő marketingorientációk együttélésére van szükség, s hogy mikor melyikre azt a vállalkozásunk piacának versenysajátosságai, versenyelőny kialakításának elvárásai határozzák meg (Piskóti, 2011, 258.o.). A marketing szervezeti koordinációs szerepét támasztja alá az is, hogy a marketingvezető számos vállalati döntéshozatalnál dominánsan jelenik meg (Kolos et al. 2005, 61.o.). Talán ennek a koordináló szerepnek kellene a legjobban érvényesülnie, hiszen csak ebben az esetben hatja át az egész vállalatot a piacorientált szemléletmód, melynek a középpontjában a vevő és az ő igényeinek kielégítése áll Controlling koncepció Az elmúlt évtizedekben a vállalatok gyakorlatban a controlling koncepció nélkülözhetetlen vezetési funkcióvá vált. A controlling tevékenység tulajdonképpen a stratégiai vezetési eljárás szerves részeként is értelmezhető, ezért mindenképpen érdemes a kapcsolódó stratégiai menedzsment témakörének rövid áttekintése. A XXI. századra jellemző kiszámíthatatlan gazdasági környezetben a vállalatvezetők a különböző menedzsment eszközökkel megpróbálják előre megtervezni a jövőbeli stratégiai alternatívákat annak érdekében, hogy csökkentsék a bizonytalanságot. Ez a feladat nem egyszerű, hiszen a tervezési időtávok is lerövidültek. Ebben a helyzetben a vállalati tervezés, a vállalati stratégia még mindig egy biztos kiindulási alapot jelent, amely a környezeti tényezők változásainak megfelelő módosítással alkalmazható. A vállalati stratégia a vállalati működés vezérfonala, a vállalati célokat és elérésük lehetséges módjait fogalmazza meg a vállalat helyzetének értékelése és a környezet előrejelzése alapján (Fülöp, 2008). A vállalati stratégia módszere a stratégiai tervezés, melynek szakirodalma rendkívül terjedelmes. 10

12 2. Elméleti koncepciók Mintzberg (1994) a következőképpen rendszerezte a tervezési definíciókat, melyet Hernádi (2007) ismertet: a tervezés a jövő irányítása (Galbraight (1970), Ackoff (1981), Forrester (1965)), a tervezés egy folyamat (Steiner (1979), Gluck (1976), Koontz (1970)), a tervezés integrált döntéshozatal (Ackoff (1981), Drucker (1959)), a tervezés formalizált eljárás (Mintzberg (1994)), a tervezés a változó körülményekhez való alkalmazkodás eszköze (Johnson Kast Rosenzweig (1971)). A stratégiai tervezésen a stratégiai vezetési folyamat elemző-tervező szakaszát értjük. A folyamat során a vezetés általános hosszú távú célokat és konkrét rövidebb távú teljesítménycélokat határoz meg, majd olyan akciókat dolgoz ki, amelyek segítségével a célok elérhetőek (Csath 2004, 17.o.). Kotler (1996) a stratégiai tervezés piacorientált irányvonalát hangsúlyozza és így fogalmaz: a piacorientált stratégiai tervezés olyan menedzseri lépések folyamata, amely során életképes kapcsolatot alakítanak ki és tartanak fenn a szervezet céljai, szakmai rátermettsége és erőforrásai, valamint a változó piaci lehetőségek között. A stratégiai tervezés célja a vállalat üzleti tevékenységének megformálása és újraformálása oly módon, hogy a vállalat kielégítő nyereséget és növekedést érjen el. A stratégiai tervezést a vállalati gyakorlat hívta életre, mely szemléletmódja, tartalmi kerete időszakról időszakra változott. Whittington (2001) a stratégiai tervezést illetően négy iskolát különböztet meg (in: Csath, 2004): a klasszikus iskola (Sloan (1963), Chandler (1962), Ansoff (1965), Ackoff (1981), Porter (1981)), a fejlődési iskola (Henderson (1989), Alchian (1950), Friedman (1953), Aldrich (1979)), az eljárási iskola (Cyert March (1963), Simon (1997), Beckhard Harris (1987), Grant (1991), Collis Montgomery (1995), Hamel Prahalad (1994), Mintzberg(1994)) a rendszerelvű iskola (Granovetter (1985), Whitley (1999), Hampden - Turner Trompenaars (1993), Whittington (1990)). A klasszikus iskola a racionalitáson alapuló stratégiai tervezéssel kívánja elérni a cégek profitjának maximalizálását (Csath, 2004). Ennek keretében adekvát információ gyűjtésével és elemzésével támogatjuk a döntéshozatalt, melynek során a különböző tervopciók közül kiválasztjuk azt, amellyel célunkat elérve a lehető legnagyobb hatékonyságot realizálhatjuk. Mintzberg (1994) kételkedik abban, hogy egyáltalán a vállalatok mindennapi életében létezik-e racionális tervezés és döntés. Emiatt a stratégia helyett a végrehajtás folyamatát hangsúlyozza. Egyetértek Mintzberggel, hiszen a rendelkezésünkre álló információk általában korlátozottak, és a döntéshozatal során szubjektív tényezőket is figyelembe veszünk, ezért aligha, vagy csak ritkán születhet racionális döntés. A fejlődési iskolát képviselő tudósok szerint a piac és a környezet befolyásoló szerepe irányítja a vállalatokat, emiatt nem fordítanak nagy figyelmet a formális stratégiai tervezésre. Azonban ez a nézet több sebből is vérzik. Egyrészt a piacon lévő verseny nem tökéletes, hiszen a termékek általában heterogének, és a piacon lévő szereplők nem árelfogadóak, hanem igenis részt vesznek az árak alakításában. Másrészt, nincsenek véletlenek a gazdaságban. Egy-egy szereplő nem véletlenül lép be egy piacra, egy-egy termékfejlesztés nem véletlen, hanem tudatos döntések sorozata. 11

13 2. Elméleti koncepciók Az eljárás iskola stratégiaalkotási folyamata állandó kísérletezésről, tanulásról szól, melynek során a vállalatok megfontolt lépésekkel haladnak a cél felé. Létezik egy stratégiai irányvonal, amelyet szem előtt tartanak és rugalmasan alakítanak a cégek a környezeti tényezők változásaihoz igazodva. A rendszerelvű iskola hasonlít a klasszikus iskolára abban, hogy a vállalatok képesek arra, hogy a jövőre vonatkozó terveket készítsenek, melyeket tudatosan megvalósítanak. De nem lehet általános recepteket ajánlani, hiszen a makrogazdasági adottságok szinte minden cég esetében különbözőek. Tehát a környezeti faktorok valóban meghatározóak, de ugyanakkor nem mindenhatók, nem az övéké az irányítás. Ennek tükrében vajon milyen lehet a jó stratégiai tervezés, amellyel a vállalatok versenyelőnyt generálhatnak? Nehéz erre a kérdésre választ adni, azonban egy dolog biztos. Olyannyira felgyorsult a világ, ezen belül is a környezeti tényezők változása, hogy a tervezés soha nem tekinthető befejezettnek, a tervek az idő múlásával folyamatosan módosításra szorulnak. Ezt igazolja Mintzberg (1994) írása is, mely szerint a terv eltérések nélkül nem megvalósítható. Három kategóriát alkotott meg a stratégiákat illetően, amelyek keveredve, együttesen fordulnak elő a vállalatoknál. Ezek a következők (in Csath 2004, o.): tudatos stratégia, amely sikeresen megvalósul, nem realizált stratégia, amely tervezett, de nem megvalósított, adódó stratégia, amely nem tervezett, de megvalósított. Azonban ezek mellett, létezik egy stratégiai keret, a Mintzberg (1994) által esernyőstratégiának nevezett, amely valójában a cég állandó célkitűzéseit és terveit tartalmazza. Ez jelenti az alappillért a vállalatok életében, amelyhez mindig lehet viszonyítani. Azonban az esernyőstratégiát is rugalmasan kell kezelni, tehát megint felbukkan a változtatás problematikája. A cégek életében, a rugalmasságot illetően kétféle megoldással találkozhatunk. Vannak olyan vállalatok, amelyek folyamatosan módosítanak a terveken, és egy úgynevezett gördülő tervezést alkalmaznak. De vannak olyanok is, amelyek nem élnek ezzel a lehetőséggel, hiszen, akkor a kiindulási alap mindig változik. Ebben az esetben megvan rá az esély, hogy a tervek idővel fióktervekké válnak, mert nem lesznek alkalmasak a későbbi felhasználásra. Összességében, a véleményem szerint még mindig a gördülő tervezés jelenti a legjobb megoldást. Ebben vannak állandó stratégiai irányvonalak, de ugyanakkor a környezetben bekövetkező fordulatokat is rugalmasan kezeljük. Az arany középutat csak úgy találjuk meg, ha kihasználjuk az állandóságban és a bizonytalanságban rejlő előnyöket. Az állandóságra építkezünk (vállalati erősségek felismerése, gyengeségek kiküszöbölése), és a bizonytalanságra pedig pozitív várakozással tekintünk és rugalmasan reagálunk, mert akár sokkal jobb piaci pozícióba is kerülhet a cég az adott év során, mint amire a korábbi kilátások alapján számíthattunk. Tehát a tervezés racionális és kreatív megoldásokat egyaránt tartalmaz. A stratégiai tervezésnél két irányzatot különböztetünk meg egymástól: a normatívat és a leírót. A normatív szerint a stratégia nem más, mint egy előírás, amely egy sikerkalauzként tartalmazza a vállalat által megtenni kívánt lépéseket a célok elérésének irányába haladva. Képviselői többek között: Learned Christensen Andrews Guth (1965) és Ansoff (1965). A leíró irányzat szerint a stratégia csak utólag ismerhető meg, amelyekből később általános következtetéseket fogalmazhatunk meg. Ezt a nézetet vallották például Chandler (1962), Payne (1963) és Scott (1965). Csath (2004) beszámol az 1980-as években bekövetkező változásról, mely a tervezés és a megvalósítás egységeként a stratégiai tervezés helyett életre hívta a stratégiai vezetést. A közöttük lévő különbséget illetően így fogalmaz: A stratégiai tervezés és a vezetés között az elsődleges különbség az, hogy amíg a stratégiai tervezés a vezetés egyik legfontosabb 12

14 2. Elméleti koncepciók feladatára, a stratégia kialakítására koncentrál, a stratégiai vezetés, a stratégia kialakításán túl, a megvalósítás feltételrendszerének megteremtését és ellenőrzésének vezetői feladatait is magába foglalja. A stratégiai menedzsment több, mint a stratégiai tervezés, hiszen a stratégia kialakításán túl magába foglalja a stratégia megvalósításával és a visszacsatolással kapcsolatos vezetői feladatokat, ezek szerves egységére épülő vállalatvezetést jelent (Chikán, 1997). Balaton et al. (2007) is hasonlóan vélekedik erről a fejlődésről: a stratégiai folyamat az előző időszak tervezésre összpontosító megközelítésével szemben a stratégiai elemzésnek, a stratégia kialakításának, és a stratégia megvalósításának egységes rendszere. Tehát a fogalmi változás mellett, más tudományok kialakulásához hasonlóan, ebben az esetben is egy tartalombővülésnek lehetünk tanúja. A figyelem fókusza eltolódott. Ma már nem a stratégia kialakításán van a hangsúly, hanem annak szervezeti keretek között történő megvalósításán, ellenőrzésén, valamint a közben érvényesülő hatásmechanizmusok feltárásán. Ezt tükrözik az alábbi fogalmak is. 2. táblázat Stratégiai vezetés / stratégiai menedzsment definíciók Stratégiai vezetés / stratégiai menedzsment definíciók A stratégiai vezetés nem módszerek gyűjteménye, hanem elemző gondolkodás, akciók tervezése és erőforrások rendelkezésre bocsátása az akciók végrehajtásához. A stratégiai vezetés a cég állandó újrateremtésének folyamata: olyan kezdeményező tevékenység, amelynek során az állandó változtatásokkal, a megkülönböztető képességek építésével és hasznosításával közelíti a cég a közösen kijelölt jövőképet. A stratégiai vezetés az a folyamat, amelynek során a cég célokat tűz ki és olyan akciókat határoz meg, amelyek segítségével adott időtartamon belül a célok elérhetőek. Majd végrehajtja az akciókat és folyamatosan értékeli az eredményeket. Stratégiai vezetésen értjük a stratégiai tervkészítés, -megvalósítás és ellenőrzés együttesét. Ez a folyamat ily módon felöleli az akciótervek és a funkcionális tervek készítését és megvalósítását, illetve a különböző szervezeti egységek tervező és végrehajtó munkáját is. A stratégiai menedzsmentre úgy tekintünk, mint egy folyamatra, ahol a szervezet általi teljesítményeket hozzáigazítjuk a külső környezeti feltételekhez, amelyben a szervezet működik. A stratégiai irányítás tulajdonképpen azon folyamatok irányítását jelenti, amelyek meghatározzák a szervezet általi teendőket (ez a stratégia megfogalmazása) és megteremtik a szükséges feltételeket ahhoz, hogy ezeket a tevékenységeket a szervezet véghezvigye (ez a stratégia végrehajtása). Fontos kiemelnünk, hogy ennek folyamatos tevékenységnek kell lennie, mivel a környezet állandóan változik. A stratégiaalkotás (input-meghatározás, elemzés, változatképzés és döntés), a stratégiamegvalósítás és a visszacsatolás együttes integrált alkalmazását stratégiai menedzsmentnek nevezzük. Szerző Drucker, P. (1980) Eden, C. / Ackermann, F. (1998) Thompson, J.L. (2001) Csath, M. (2004) Håkansson, H. / Snehota, I. (2006) in: Gelei, A. / Mandják, T. (2011) Fülöp, Gy. (2008) Tulajdonképpen a stratégiai vezetés olyan racionális lépések folyamata, amely a környezeti tényezők és a vállalati adottságok elemzésével összhangban lévő célkitűzéseket fogalmaz meg, különböző cselekvési terveket készít, megteremti a megvalósíthatóság alapjait és folyamatosan ellenőrzi, hogy a cég teljesítménye a kívánt célok elérése irányában halad-e. Amennyiben nem, akkor további feladat az elemző munka során a kauzális faktorok feltárása, a végső következtetések és tanulságok levonása a jövőbeli siker elérése érdekében. Különbséget tehetünk a rendszerorientált és a folyamatorientált megközelítés között, annak tükrében, hogy a stratégiai menedzsment mely sajátossága dominál (Barakonyi 1999). A rendszerorientált szemlélet szerint a stratégiai menedzsment egy olyan konzisztens rendszert alkot a vállalaton belül, amely szoros összhangban van a különböző vállalati területekkel. A folyamatorientált szemlélet szerint a stratégiai menedzsment egy folyamat, amely a következő lépéseket tartalmazza: stratégiai tervezés (a vállalat küldetésének / jövőképének meghatározása, a stratégiai elemzés, a stratégiai célok meghatározása, a stratégiai akciók kidolgozása), megvalósítás, ellenőrzés (Hernádi, 2007). 13

15 2. Elméleti koncepciók Véleményem szerint a rendszerorientált és a folyamatorientált szemlélet együttesen érvényesül, hiszen a fentiekben említett stratégiai menedzsment elemek csak akkor működnek, ha nemcsak önállóan az egyes egységekre, hanem az összes vállalati területre kiterjesztjük őket. A stratégia megvalósítása során hatékony ellenőrzés és értékelés csak úgy képzelhető el, hogy a megfelelő információ rendelkezésre áll a vállalatvezetésnek a stratégia megvalósításának menetéről, az elért teljesítményekről és problémákról (Fülöp, 2008). Tulajdonképpen a controlling a stratégiai menedzsment részrendszerének tekinthető. Szintay (2003) így fogalmaz a stratégiai vezetés ma három lényeges integráló, a koordinált működést támogató a controlling, az információs és a logisztikai részrendszerek segítségével érheti el célját. A controlling feladata a vállalaton belüli információbiztosítás, tervezés és ellenőrzés összehangolása. Ennek értelmében, megítélésem alapján a controlling szorosan kapcsolódik a stratégiai menedzsment folyamatához, hiszen a stratégiaalkotást a controlling rendszer információs- és tervezőalrendszere, míg a stratégia megvalósítását és ellenőrzését az ellenőrzőalrendszer támogatja. Az egész vállalatra érvényes stratégiát először az egyes üzletágakhoz, majd a funkcionális szervezeti egységekhez hozzárendelve részstratégiákra bontjuk. Ennek megfelelően megkülönböztethetjük egymástól a beszerzésre, a termelésre ezen belül a termékfejlesztésre, a raktározásra és az anyaggazdálkodásra, a pénzügyre, a humánerőforrásra, valamint a marketingre és az értékesítésre vonatkozó stratégiákat. A funkcionális stratégiák sikerei biztosítják a vállalat hosszú távú gazdasági fejlődését. Kotler (1996) a marketingfolyamat szerves részének tekinti a vállalati, a divizionális és az üzletági szintű stratégiai tervezést, ugyanis a marketingtervezés szorosan összefonódik a vállalati szintű stratégiai tervezéssel, hiszen a piaci stratégiai üzletágak, a stratégiai fejlesztési irányok és erőforrásallokáció meghatározásában a marketing, s ezen belül a marketingelemzési funkciói (marketing információs rendszer, marketingkutatás, piacelemzés stb.) fontos adatszolgáltató, döntés-előkészítő funkcióval bír. A vállalati gyakorlatban generált fejlődés folyamatosan alakítja a marketingstratégia tartalmát, hasonlóan a marketing és a stratégiai vezetés esetében ismertetett fogalmi bővüléshez. Egyre újabb feladatokat vonnak be a tevékenységbe. A közgazdászok körében a marketingstratégiai megközelítéseket illetően három szemléletmód uralkodik. 1. Korábban a marketingstratégiát egy funkcionális stratégiának tekintették, és elsősorban az értékesítés menedzselését értették alatta. Ennek lényege az adott termékek, szolgáltatások értékesítési tevékenységének tervezése, megalapozása. Fő kérdései az üzleti környezet elemzése, a vevői szükségletek és igények feltárása, a megfelelő piaci szegmensek igényeit kielégítő termékek és szolgáltatások biztosítása (Piskóti 2002). 2. Józsa (2003) elismeri, hogy a marketing csak egy a vállalkozások funkcionális területei között, de ugyanakkor az első az egyenlők között. A marketing, mint az előzőekben láttuk, csak egy a vállalkozások funkcionális területei között. Ennek megfelelően a marketingterv és maga a tervezés folyamata nagyon hasonlít a pénzügyi, a termelési vagy a humán funkciók tervezésének módjához, peremfeltételeit ugyanúgy a holding, vagy az üzleti egység stratégiája határozza meg. Szerepe mégis sok tekintetben egyedülálló. A marketing bár csupán egy funkciót testesít meg az első az egyenlők között (Józsa 2000, 38. o.). 14

16 2. Elméleti koncepciók Piskóti (2002) a marketingstratégia funkcionális megközelítését félreértésnek tartja, Akkor lenne a marketing funkcionális stratégiaként értelmezhető, ha a marketingnek csupán (mint egykoron) csak az értékesítés, vagy a kommunikáció területén lennének teendői. A marketingtevékenység a vállalkozási magatartás maga, mint az előző definíciókban láttuk maga az üzleti folyamat. 3. Meffert (1994) és Kotler (1996) a marketingstratégiát egy tudatos piacorientált vezetésként értelmezi, amely a stratégiai vállalatvezetés magja, lényege. A vállalati, üzletági stratégia és a marketingstratégia szakmai, tartalmi egységet képez. A marketingstratégia nem része a vállalati stratégiának, hanem azonos vele, tartalmi, módszertani lényegét képezi. A marketingstratégia készítése nem követheti a pl. vállalati, vagy üzletági stratégia elkészítését, mert a marketing (kutatási, elemzési módszertana, értékelése) nélkül nem születhet meg, hiszen az maga a vállalati, üzletági, termékszintű stratégia alkotás folyamata (Piskóti 2002). A marketingstratégia alapvető feladata és célja a vállalkozások magasabb szintű stratégiáinak megvalósítása versenyképes, jó piaci pozíció kialakításával. Középpontjában a következő fő kérdések állnak: az üzleti környezet elemzése; a vevői szükségletek és igények feltárása; a megfelelő, a piaci szegmensek igényeit kielégítő termékek és szolgáltatások biztosítása, a tervek megvalósítása (Józsa 2003). A mi álláspontunk alapján a marketingstratégia több, mint a vállalati stratégia egy funkcionális eleme. Ugyanis a marketingtevékenységek végrehajtása nélkül lehetőségünk sincs arra, hogy megfelelő stratégiai válaszokat képezzünk az állandóan változó piaci környezet, a vevői igények és a versenytársak által diktált eseményekre. A marketingtervezés a vállalkozás stratégiai tervezésének magja, lényegi eleme. A marketing piacorientált vállalkozásvezetési koncepcióként törtnő meghatározása alapján egyértelmű összhang, egymásraépültség kell, hogy jelemmezze a tervezés lépéseit (Józsa et al. 2005). Meffert (1994) a következőképpen árbázolja a stratégiai vállalati tervezés, a stratégiai marketingtervezés és az operatív marketingtervezés között lévő kölcsönös függőségi kapcsolatot (interdependenciát). 3. ábra Interdependenciák a stratégiai vállalati tervezés, a stratégiai marketingtervezés és az operatív marketingtervezés között (Meffert, o.-28.o.) 15

17 2. Elméleti koncepciók A marketingtevékenység teljesítményének értékelése és a marketingstratégia folyamata között szoros összefüggés található, hiszen a controlling alrendszerek folyamatosan segítik a stratégia kialakítás egyes fázisait. A marketing összes feladatát és aktivitásait összefoglalóan, mint egy egyértelműen definiálható akarat-, cselekvési szándék meghatározó tervezési, döntési és végrehajtási folyamatot (menedzsment-folyamat) jellemezhetjük (Piskóti, 2002). Kotler és Keller (2006, 39.o.) szerint a marketingmenedzsment a célpiacok kiválasztásának művészete és tudománya, amellyel kiemelkedő vevőérték jön létre. Ezt közvetítve és kommunikálva nyílik lehetőség a vevők megszerzésére, megtartására és számuk növelésére. A következőképpen foglalták össze a marketingmenedzsment feladatait (Kotler és Keller, 2006,68.o.): a marketingstratégiák és -tervek kidolgozása, a marketinginformációk megszerzése, kapcsolatépítés a vevőkkel, erős márkák építése, a piaci ajánlatok formálása, az értékközvetítés, az értékek kommunikációja, a hosszú távú növekedés megteremtése. Tulajdonképpen a marketingmenedzsment egy tudatos, piacorientált vállalatvezetést jelent, amely kiterjed a tervezési, a megvalósítási és az ellenőrzési fázisra. Az ellenőrzésnél a megvalósítás folyamatát vizsgáljuk különböző controlling módszerek alkalmazásával. A marketingmenedzsment folyamata rendkívül összetett, amelybe fokozatosan beépült az értékelés és hatékonyságmérés követelménye. Ezért fontos, hogy a következőkben megismerjük a controlling koncepció fejlődése során kialakult különböző szemléleteket. 16

18 2. Elméleti koncepciók A 2009-ben kirobbanó gazdasági válság óta a vállalati controlling rendszerek virágkorukat élik. A cégvezetők arra törekednek, hogy folyamatosan nyomon kövessék, tanulmányozzák, és megismerjék a vállalati folyamatokat, valamint a környezeti tényezők változásait. A menedzsmenttől megkövetelik, hogy döntéseiket számokkal támasszák alá. Ennek ellenére a közgazdaságtani szakirodalomban és a gyakorlatban a controllingra vonatkozó fogalmi meghatározások között jelentős különbség tapasztalható (Anthony et al. 2009, Horváth et al. 1990, Preiβler 2000). Valószínűsíthetően, ez a controlling koncepció különböző fejlődési irányaira vezethető vissza A controlling fejlődése A controlling szó etimológiai eredete a latin contra rolatus szóra vezethető vissza, amely ellenszerepet jelent. Angol feljegyzésekben már 1292-ben megemlítik ezt a kifejezést ( counter roll ), míg a franciáknál később, a 15. században találkozhatunk vele ( contrerôle ). Ezekben az években a controller az angol és francia udvarházaknál, majd később az állami apparátusban végezte mindennapi munkáját. Feladata a pénz- és áruforgalom feljegyzésének felülvizsgálata volt (Czenskowsky et al. 2004, Zéman 1998). Az 1776-os Amerikai Alkotmány meghatározta a comptroller general feladatait, aki az államszövetségi szintű közigazgatás kiadásait (kereteket) és a gazdaságosságot felügyelte (Horváth 2003) ban az Amerikai Egyesült Államokban az Atchison, Topeka & Santa Fé Railway System hirdette meg az első controller állást, aki a vállalat gazdaságos működéséért volt felelős. (Peemöller 2005) 1892-ben az amerikai General Electric Company tröszt kialakítja az első controlling szervezetét termelői iparágazatban (Zéman 1998). Ebben az időben a controller elsősorban pénzügyi feladatokkal foglalkozott, beleértve a vállalkozás részvényeinek kibocsátását, valamint a pénztárostól átvállalt könyvelői funkciót. Az első világháború és az 1929-es gazdasági világválság hatására a környezeti tényezők egyre kevésbé voltak kiszámíthatóak, melynek következtében megnőtt az igény a controller munkájára. A vállalatvezetők fő célkitűzése a problémák korai felismerése, és a megfelelő időben való reagálás volt. Közvetlenül a válság után létrejött az Amerikai Controllerek Intézménye, amely ig működött. Ezzel egyidejűleg az 1950-es években egy angol-amerikai vállalkozás német leányvállalatában megjelent a controlling, mely életre hívta ezt az eszközhasználatot a német vállalatok körében is. Az amerikai modern koncepcióval szemben a német magángazdaság csak később alakult ki, így csak az 1960-as években kezdett kibontakozni a controlling. Németországban 1971-ben megalapították a Controlling Akademie-t. Ettől az időszaktól kezdve két különböző irányzatról beszélhetünk: az angolszász- és a német megközelítésről, mely részletesen a es fejezetben olvasható. Magyarországon a rendszerváltás után, az 1990-es években jelentek meg a külföldi vállalatok, amelyek már itt is használták az anyavállalatnál alkalmazott controlling rendszert. Ennek hatására a magyar vállalatok irányítási rendszereiben is elkezdett beleszövődni a controlling koncepció. Horváth Péter professzor munkásságának nagy szerepe van abban, hogy a magyar controlling talán közelebb áll a német irányzathoz, bár manapság már az angolszász és a német felfogás integrációját figyelhetjük meg az alkalmazott esztköztáron. A Magyar Controlling Egyesületet 1993-ban alapították meg. 17

19 2. Elméleti koncepciók A controlling történelmi kialakulását a 3. táblázat tartalmazza. 3. táblázat Jelentős események a controlling kialakulásában Évszám Esemény Hely 1292 Anglia counter roll 15. század Franciaország contrerôle A controller az angol és francia udvarházakban, majd később az állami apparátusban vizsgálja felül a pénz- és áruforgalmi feljegyzéseket Az Amerikai Alkotmány a comptroller general feladatait határozza meg Első controller állás a Atchison, Topeka & Santa Fé Railway System-nél Első controlling szervezet a General Electric Company trösztnél. Létrejön az Amerikai Controllerek Intézménye (CIA, Controllers Institut of America) Pénzügyi Végrehajtó Intézményként működik (FEI, Financial Executive Institut). A FEI 1962 konkretizálja és strukturálja a controller feladatait es évek Németországban megjelenik egy angol-amerikai vállalkozás, ahol már használják a korábban kialakított controlling rendszereket Németországban megalakul a Controlling Akademie. Európa USA Németország 1990-es évek A külföldi vállalatok megjelenésével Magyarországon is elkezdik alkalmazni a controllingot Magyarországon megalakul a Magyar Controlling Egyesület. Magyarország Saját szerkesztés az előző oldalon megjelenített források alapján A controlling irányzatok és a közöttük lévő különbségek bemutatása Az angolszász és a német controlling koncepciók közötti alapvető különbségeket a 4. táblázat foglalja össze, mely a következőkben részletes ismertetésre kerül. 4. táblázat Angolszász és a német controlling koncepciók közötti alapvető különbségek Fejezet Controlling koncepciók száma témája Angolszász megközelítés Német megközelítés Multidiszciplináris tudományterület Terület Erőteljes pénzügyi controlling a különböző szervezeti osztályokon. USA, Egyesült Királyság, Kanada, Ausztrália, Skandináv országok, Benelux államok, mediterrán országok Vállalati controlling területeinek megjelenése: beszerzési-, termelési-, beruházási-, K+F, humán-, logisztikai-, pénzügyi-, marketing- és értékesítés controlling. Németország, Ausztria, Svájc Controlling, mint a vezetés része a vezetés támogatója Controlling Anthony: Horváth: folyamata A formális kontrollfolyamat A controlling-rendszer A Controller A vállalati controlling tevékenységek elvégzéséért a controller a felelős Fajtái Operatív controlling Operatív és Stratégiai controlling Saját szerkesztés 18

20 2. Elméleti koncepciók A controlling, mint multidiszciplináris tudományterület A controlling koncepció folyamatosan elkezdett beépülni a vállalaton belül az egyes osztályok működésébe, melyben szintén szembetűnőek a területi sajátosságok. Az angolszász területen erőteljes pénzügyi controlling megjelenése volt megfigyelhető a különböző szervezeti osztályokon, míg a német nyelvterületen kialakultak a vállalati controlling területei (4. ábra). Ez a jellegzetesség megmagyarázható Horváth (2003) véleményével, mely szerint Németországban a vezetői számvitelt, mint a klasszikus controlling magját erősen elválasztják a pénzügyi számviteltől, és a pénzügyi funkciótól. Ezzel szemben, az Amerikai Egyesült Államokban a controlling mindig is erősen kapcsolódott a pénzügyekhez és a pénzügyi számvitelhez. 1 A pénzügyi vonatkozásban az angolszász szemlélet egyértelműen hatással van a németre, hiszen az utóbbi években közkedveltté váltak a controllingmutatószámok, melyek a gazdasági aspektusra is kiterjednek. Nem véletlen, hogy az amerikai gyakorlat kezd elterjedni a vezetői és a pénzügyi számvitel vonatkozásában, hiszen erős integrációs tendenciák figyelhetőek meg, amit elősegít az értékorientált vezetés felé fordulást is ábra A vállalati controlling területei Reichmann (1988) 3 42.o. alapján Megítélésem alapján, a vállalati méret növekedésével, valamint a controlling eszközpalettájának folyamatos bővülésével párhuzamosan kezdtek megjelenni a különböző szakterületekre irányuló speciális alrendszerek. A marketingcontrollingon belül azért hangsúlyozom az értékesítés controllingját is, mert a vállalati gyakorlatban azt tapasztaltam, hogy a marketing és az értékesítés területét különkülön is feltűntetik, noha tudjuk, hogy az értékesítés a marketing része Az angolszász és a német megközelítés tartalma és elterjedése Az angolszász gazdasági felfogást tükröző controlling iskolában Egyesült Királyság, Amerikai Egyesült Államok, Kanada, Ausztrália, Skandináv országok, Benelux államok, egyes mediterrán országok (Horváth 1997) a Harvard Business School kutatóinak nézete terjedt el. Robert N. Anthony, Robert Kaplan, Kenneth Merchant, Robert Simon a 1 Horváth, P. (2003): A Controller: a vezetés navigátora (Menedzsment Fórum) 2 Serfling, K. (1992): Controlling. (Verlag W. Kohlhammer, Stuttgart-Berlin-Köln) 3 Reichmann, T. (1988): Controlling-Praxis (Valen, München) 42.o. 19

21 2. Elméleti koncepciók controllingot a vezetés részének tekintik, és menedzsmentkontrollnak nevezik (Bodnár 1999). A menedzsmentkontroll az a folyamat, amelynek során a vezetők annak érdekében befolyásolják a szervezet tagjainak magatartását, hogy megvalósítsák a szervezet stratégiáját (Anthony et al 2009, 7.o.). A vezetési funkcióként értelmezett management control az a folyamat, amely által a vezetők biztosítják az erőforrások eredményes és hatékony elosztását és felhasználását a szervezet céljainak elérése érdekében (Anthony 1988). Magyarországon Dobák és munkatársai (Bodnár, Császár, Maltos) alkalmazzák a menedzsmentkontroll elnevezést, azonban a szakmában inkább a controlling szóhasználat terjedt el. A menedzsmentkontroll és a controlling között tartalmilag nincs különbség, A német gazdasági felfogást tükröző controlling iskolában Németország, Ausztria, Svájc a controlling a vezetés támogatója. Horváth (1997) definíciója szerint a controlling olyan funkciókat átfogó irányítási eszköz, amelynek feladata a tervezés, az ellenőrzés és az információ-ellátás összehangolása. E feladat megvalósításáért a controller a felelős. A controlling funkcionális szempontból a vezetés alrendszere, mely a tervezést, az ellenőrzést, valamint az információ-ellátást koordinálja. A controlling tehát a vezetés egyik támasza, amely lehetővé teszi a vezető számára, hogy célra-orientáltan, a környezeti változásokhoz igazodva irányítsa a vállalatot, és a koordináció feladatait az operatív rendszer követelményeinek megfelelően lássa el. Preiβler (1998) definíciójában a controlling olyan több funkciót érintő vezetési eszköz, amely célirányos információfeldolgozással támogatja a vállalkozói döntéshozás és az irányítás folyamatát. A controller gondoskodik arról, hogy rendelkezésre álljon egy gazdasági eszköztár, amely a szisztematikus tervezéssel és a szükségszerű ellenőrzéssel segít a célok elérésében. Schmalen (2002) felhívja a figyelmet arra, hogy a controllingnak nemcsak visszacsatolási (feed back), hanem előretekintő célkialakítási funkciója is van (feed forward). 5. ábra Az angolszász és a német megközelítés sajátos területi elterjedése Saját szerkesztés A to control angol ige hallatán a legtöbben az ellenőrzésre asszociálnak, azonban ez a kifejezés sokkal többet takar. Magába foglalja a szabályozást, irányítást és a felügyeletet is. Ennek következtében a menedzsmentkontroll szakkifejezés is több tevékenységet hordoz magában (Anthony et al. 2009, 7.o.): tervezés annak meghatározása, hogy a szervezetnek mit kellene tennie, koordináció a szervezet különböző részei tevékenységének összehangolása, kommunikáció információcsere, értékelés az információk kiértékelése, döntés arról, hogy mit kell tenni (ha egyáltalán szükség van bármilyen lépésre), befolyásolás az emberek viselkedésének megváltoztatása érdekében. 20

22 2. Elméleti koncepciók A német megközelítés utal arra, hogy a controlling tevékenység szerves részét képezi az információ gyűjtése, szelektálása, rögzítése és felhasználása, valamint a célképzés, a tervezés és az ellenőrzés Az angolszász formális kontrollfolyamat és a német controlling-rendszer Az Anthony et al. (2009, 112.o.) által megfogalmazott angolszász formális kontrollfolyamat és a Horváth (1997, 19.o.) által felépített német controlling-rendszer sok közös jellemvonással rendelkezik. A következő részben párhuzamosan kívánom bemutatni a kétféle elméletet, kiemelve a közös gondolatmenetet és a lényegi különbségekre. Az angolszász és a német controlling folyamat is valójában a stratégiai menedzsment elemeinek lépéseit foglalja magába. A tervezés megalkotásához mindenképpen szükséges a vállalkozás szempontjából releváns információk ismerete, melyek a külső és a belső környezetelemzésével szerezhetőek meg. A külső környezetelemzést a vállalkozás életében jelentkező lehetőségek felismerésére és kihasználására alkalmazzák, míg a felmerülő veszélyek az elkerülés miatt fontosak. Ezek a tényezők adottak, egy vállalat nehezen tud rá befolyásoló hatással lenni. A belső környezetelemzés feltárja a vállalkozás erősségeit és gyengeségeit, ami alapján ezek alakíthatóak. A menedzsment a vállalati erősségekre alapozva határozza meg a terveket, mellyel egyidejűleg folyamatosan a gyengeségek kiküszöbölésére törekszik. A környezetelemzéseknél figyelembe veendő ismérveket a 5. és az 6. táblázat tartalmazza. A külső és belső környezeti tényezők csoportosításánál Anthony Andrews munkáját veszi alapul. Itt mindenképp szükséges Horváth rendszerezését is bemutatni, hiszen lényegében ugyanazok a tényezők szerepelnek, csak más az elnevezésük. A külső tényezők esetében, a makro és piaci környezetnél fontos szerep jut az államnak, amely a gazdaság, a pénz és a tőkepiac mozgatórugója, valamint a külgazdasági kapcsolatok élénkítője, a munkaerőpiac képzettségi struktúrájáért felelős szerv. Ezenkívül a külső környezetnél megemlítik a Porter-féle versenymodell tényezői közül a beszállítókat, a vevőket és a versenytársakat. 5. táblázat A vállalkozás környezeti elemzéséhez szükséges ismérvek A vállalkozás környezetének elemzése Külső környezetelemzés ismérvei Belső környezetelemzés ismérvei versenytárs technológiai vevő termelési beszállító marketing know-how szabályozó értékesítési társadalmi/politikai környezet logisztikai Saját szerkesztés Andrews, K. R. 61.o. alapján A belső tényezők lényegében a vállalati jellemzők: a vállalat mérete és tevékenységi köre, a vezetési stílus, valamint a teljesítményét meghatározó technológia, termelés, marketing és értékesítés, továbbá a logisztika. 6. táblázat A controlling koncepciót befolyásoló külső és belső tényezők A controlling koncepciót befolyásoló Külső tényezők Belső tényezők gazdasági struktúra tevékenységi kör beszerzési piac a teljesítmény-előállítás technológiája értékesítési piac szervezet munkaerőpiac vezetési stílus pénz- és tőkepiac vállalati nagyság technológia külgazdaság politikai és társadalmi környezet Saját szerkesztés Horváth, P.(1997) 53.o. alapján 21

23 2. Elméleti koncepciók A vállalkozás környezetének elemzése alapján létrejövő helyzetértékelés és pozíciómeghatározása után már rendelkezésünkre áll az az információ, amely a célok definiálásához és a különféle típusú tervezéshez szükséges. A tervezés hierarchikus felépítését illetően Horváth megkülönbözteti egymástól a stratégiai, a taktikai és az operatív szintet és ezek szerepét a következőképpen definiálja. A stratégiai tervezés fő feladata a vállalat esélyeinek és kockázatainak idejében történő felismerése, valamint olyan stratégiák kidolgozása, amelyek lehetővé teszik az esélyek kihasználását, illetőleg a felmerülő kockázatok kiküszöbölését (Horváth et al. 1990, 42.o.). Taktikai tervezésnél a stratégiai tervezés során kitűzött célokat és az elérésükre alkalmas cselekvési stratégiákat konkretizálják. Az operatív tervezés során a teljesítmények előállításának és átadásának (felhasználásának) rövid távú megtervezése folyik, amelynek keretében az adott kapacitásokból és az adott termékkínálatból indulnak ki (Horváth 1997, 19.o.). Tehát a stratégiai tervezéssel a jövőben felmerülő lehetőségekre és veszélyekre próbálunk a megfelelő stratégiával felkészülni, míg a taktikai tervezésnél ezt pontosítjuk. Ezzel szemben az operatív tervezés a meglévő erőforrásokra alapoz. Következésképpen eltér a stratégiai-taktikai és az operatív tervezés dimenziója. Anthony három szint helyett kettőt nevez meg, a stratégiait és a kerettervet, és így fogalmaz. A stratégiai tervezés több évre kiterjedő folyamat, amelynek során vezetőként eldöntjük, hogy a szervezet mely programjait indítjuk el, illetve az erőforrásokból megközelítőleg mekkora mennyiséget rendelünk az egyes programokhoz a következő néhány évre. A stratégiai tervezés fogalom helyett a hosszú távú tervezés vagy programozás kifejezést is használják (Anthony et al. 2009, 359.o.). A stratégiai tervet lebontják éves kerettervvé, majd hozzárendelik az egyes felelősségi egységekhez. A működési keretterv tartalmazza az adott év tervezett bevételeit és ráfordításait (Anthony et al. 2009, 416.o.). Tehát a stratégiai tervezés során megfogalmazzuk a főbb fejlődési irányvonalakat, és ezt évekre vonatkozóan konkretizáljuk, amelyet kerettervnek nevezünk. A definíciók alapján, véleményem szerint, az angolszász szóhasználatban élő keretterv a német operatív tervnek feleltethető meg, hiszen mindkettő esetében a stratégiai tervet bontják le rövidtávra (1 évre). A tervezésnél Horváth a hierarchikus szintek mellett értelmezi az időtávot, és a tervezési irányokat is, amelyet a 7. táblázat tartalmaz. 7. táblázat A tervezés mérlegelendő ismérvei A tervezés mérlegelendő ismérvei Időtáv Hierarchikus szintek Tervezési irányok rövid táv operatív retrográd (top-down) középtáv taktikai tervezés progresszív (bottom up) hosszú táv stratégiai ellenáramlatú tervezés Saját szerkesztés Horváth (1997) 42.o.-47.o. alapján Ami a tervezés időtávját illeti a rövid távú tervek 1 év, a középtávú tervek 2-5 év, míg a hosszú távú tervek 5-10 év időintervallumot foglalnak magukba. A tervezési irányok alatt Horváth (1997, o.) a tervezés folyamatszervezési szempontjait érti, amely alapján beszélhetünk retrográd, progresszív és ellenáramlatú tervezésről. A retrográd tervezés a szervezeti hierarchiában fentről lefelé zajlik, azaz a vállalat felső vezetése megadja a legfőbb célokat, és ezek olyan kerettervet alkotnak, amelyet a további vezetési szintek lépésről lépésre konkretizálnak részletes tervekben. A progresszív tervezés a szervezet alsó szintjein kezdődik és lépésről lépésre halad felfelé. Így adódnak végeredményként az összcélok és a tervek. Az ellenáramlatú tervezés kombinálja a retrográd és a progresszív tervezést. A felső vezetési szint kitűzi az előzetes fő célokat, és az 22

24 2. Elméleti koncepciók alárendelt szintek ezekből vezetik le a megvalósítási lehetőségek mérlegelésével a részcélokat és a részterveket. Ezután kezdődik meg az alulról felfelé haladó tervezés szakasza, amelyben lépésenként koordinálják és összefoglalják az alsóbb szintek terveit. A folyamat lezárásaként a felső vezetési szint véglegesíti a terveket és a célokat. Az információsrendszerben folyamatosan gyűjtik és elemzik az adatokat, mellyel biztosítják a szükséges tényadatokat. Ezek után a tényadatokat összehasonlítják a vállalat célkitűzéseivel, melyet terv-tény összehasonlításnak nevezünk. Az összehasonlítás célja, hogy a különbség időben észlelhető, és az eltéréselemzés végrehajtásával a kauzális összefüggések feltárhatóak legyenek. Tulajdonképpen a terv-tény eltéréselemzést alkalmazzuk a stratégiai menedzsment folyamatában is, amikor a stratégia realizálása során kapott eredményt összevetjük a stratégia kialakításakor tervezettekkel. 6. ábra A controlling-szabályozókör (Horváth, 1997) 20.o. Anthony felelősségi egységeknek nevezi azokat a szervezeti részeket, amelyek végrehajtják az előírt feladatokat, majd értékelik teljesítményüket. A nyújtott teljesítményt a tervhez képest vizsgálják. Ha eltérés tapasztalható Horváthoz hasonlóan ő is a legfontosabb feladatnak az eltérés okának kiderítését és a megfelelő cselekvési terv elkészítését tekinti. Anthony általánosságban érvényes formális kontrollfolyamatát a 7. ábra mutatja be. Véleményem szerint ennek tanulmányozása során észrevehető, hogy az angolszász kontrollfolyamat tartalmilag közelebb áll a stratégiai menedzsment folyamatához, mint a német megközelítés. A helyzetelemzést követően a stratégiaalkotás műveletében a tervezés következik. A hosszabb időtávot átfogó stratégiai terveket 1 éves periódusokra bontjuk (kerettervezés), amelyeket a megfelelő szervezeti egységek feladatköréhez sorolunk. A tervek megvalósítása után az értékelés következik, melynek során a meglévő eredményeket a tervezettekhez viszonyítjuk. Ennek következtében az eltérés felismerhetővé válik. Az eltélréselemzés leglényegesebb momentuma az, hogy kiderítsük a kauzális összefüggéseket, vagyis, hogy kielemezzük milyen tényezők gátoltak meg bennünket abban, hogy adott helyzetben elérjük céljainkat. Ha pontosan meg tudjuk határozni az okokat, akkor a következő alkalommal már ki tudjuk küszöbölni a hibát. 23

25 2. Elméleti koncepciók 7. ábra A formális kontrollfolyamat (Anthony, R. N. Govindarajan, V. 2009) 112.o. Horváth controlling rendszerét a 8. ábra részletezi. A vezetési rendszer három részből tervezési-, controlling- és információellátási rendszer tevődik össze, ahol a controlling lényegében egy koordinációs szerepet tölt be. Ezenkívül, az ábra a controllingrendszer szervezetbe való illeszkedését is bemutatja. 8. ábra A controlling-rendszer (Horváth, 1997) 19.o. Ahogy korábban említettem, Horváth eszméi fontos szerepet játszottak a német controlling meghonosításában, avagy a magyar controlling kialakításában, amelyet Dobák is jelentősen támogatott munkájával. A magyar controlling rendszerek szerkezeti felépítésükben is felismerhető a német struktúra, mely három alrendszert különböztet meg egymástól: az információ-, a tervező és az ellenőrzőrendszert A controller A controller vonatkozásában nincs éles különbség az angolszász és a német megközelítésnél, ugyanis mindkettő azon az állásponton van, hogy a vállalati controlling tevékenységek elvégzéséért a controller a felelős, így ezt összevontan ismertetem. A controller feladatát leginkább a következő hasonlattal lehet megérteni: A menedzser a felelősséget viselő kapitány, a controller, pedig a révész a vállalat hajóján, 24

26 2. Elméleti koncepciók amelynek a siker nevű kikötőbe kell befutnia (Witt et al. 1994, 16.o.). A révész globális ismeretével vállalatspecifikus és controlling szaktudás támpontot ad a vállalat kormányzásában. A vállalkozás egy olyan hajó, amely a gazdasági sikereknél akar horgonyt vetni. A controller a navigátor, aki a kormányost (vezetést) segíti. A navigátor rendelkezésére állnak azok az eszközök (pl. költség- és teljesítményszámítás, gazdaságossági számítások), amelyekre támaszkodva a kormányost a célhoz vezető irányról tájékoztatja (Witt et al. 1994, 16.o.).. A vezetés és a controlling közötti különbség lényege, hogy a vezetést döntési, míg a controllingot információs felelősség jellemzi (Mészáros 1995, 6.o.). Horváth (1997) felhívja a figyelmünket arra, hogy a controllernek a tervezési és az információellátási rendszerre vonatkozóan két különböző koordinációs feladata van: gondoskodik egyrészt ezek kiépítéséről és továbbfejlesztéséről (kialakítás), másrészt ezek napi működtetéséről (folyamatos összehangolás) (Horváth 1997, o.). Az angolszász szemlélet szerint a controlling a vezetés része, azonban a controllingnak nem része az összes átfogó vezetési funkció. Nem controlleri feladat a kitűzött céltól való eltérés okainak megszüntetése. A controller csupán az eltéréseket mutatja ki, és javaslatot tesz a menedzsmentnek a megfelelő döntések meghozatalára. A controller tehát a vállalaton belüli vezetői (vállalati) tanácsadó. 20 Anthony at el. (2009, 118.o.) a következőképpen foglalta össze a controller funkciót. A menedzsmentkontroll-rendszer kialakításáért és működéséért felelős személyt controllernek nevezzük. A controller sok szervezetben a gazdasági igazgató (CFO chief financial officer) titulusát hordozza. A controller általában a következő funkciókat látja el: Információellátási és menedzsmentkontroll-rendszerek tervezése és működtetése. Pénzügyi kimutatások és beszámolók összeállítása (beleértve az adóbevallást is) a részvényesek és más külső partnerek számára. Teljesítményértékelő beszámolók készítése és elemzése, e jelentések bemutatása és értelmezése a vezetés számára. A vállalat különböző szegmenseiből származó akció- és kerettervek elemzése, illetve azok egyesítése egyetlen átfogó éves kerettervben. A belső ellenőrzés és a számviteli kontrollfolyamatok felügyelete az információk érvényességének biztosítása érdekében. A megfelelő védelem kiépítése lopás és hamisítás ellen, operatív auditok végrehajtása. A controllingszervezet munkatársainak képzése és részvétel a vezető tisztségviselők képzésében a menedzsmentkontroll-funkcióhoz kapcsolódó területeken. 25

27 2. Elméleti koncepciók A stratégiai és az operatív controlling fejlődésbeli sajátossága Az idődimenzió alapján a controlling két fajtáját különböztetjük meg egymástól: a stratégiait és az operatívat. Ezen téren is fejlődésbeli különbség figyelhető meg az angolszász és a német nyelvterületen. Horváth (2003) szerint: míg Németországban viszonylag korán, az 1980-as évektől kezdődően beszélhetünk stratégiai controllingról, addig az Amerikai Egyesült Államokra az utóbbi éveket kivéve nem jellemző a controllerek stratégiaalkotásba való bevonása, hanem az operatív controlling volt a domináns. A kétféle controlling definícióját és a közöttük lévő eltérést Körmendi és Tóth (1996, o.) alapján ismerhetjük meg, akik munkájukban hangsúlyozták, hogy Horváth Péter professzor controlling filozófiájától és metodikai alapjaitól indultak el. A stratégiai controlling abban támogatja a vállalkozás vezetését, hogy hosszabb távon is célorientáltan tevékenykedjék, alkalmazkodni tudjon környezetéhez. Az operatív controlling mindig az adott célok és az erőforrások lehetőségei mellett segítséget nyújt a kedvező döntések hozatalához, a vállalkozás mindennapos működéséhez. Véleményem szerint a kétféle controlling a vállalati gyakorlatban nem választható el egymástól, hiszen szervesen összetartoznak, ezért működésüket egymással összehangoltan kell kialakítani. 8. táblázat Stratégiai és operatív controlling főbb jellemzői Körmendi és Tóth (1996) 42.o., Meffert (1994) 407.o. Controlling típusok Controlling Stratégiai controlling Operatív controlling jellemzők Orientáció a vállalkozás és környezetének a vállalkozási folyamatok összekapcsolása gazdaságossága Tervezési időhorizont hosszú távú (stratégiai) terv közép- és rövid távú (taktikai és Dimenziók Fontosabb célok Szabadsági fok Strukturáltság és formalizálás foka Controlling autonómiájának foka esélyek/kockázatok erősségek/gyengeségek sikerpotenciál, fennmaradás, tőkemegtérülés az összes tervezési- és irányítási paraméter tudatos változtathatósága (célok, kereskedelmi alternatívák) egy módszer- és eljárási folyamat előnyeire korlátozódik a stratégiai controlling minden fázisban szükséges a többi vállalati osztállyal való együttműködés operatív) terv eredmény/ráfordítás hozam/ráfordítás költség/hozam gazdaságosság, jövedelmezőség, likviditás az alapvető célok és kereskedelmi alternatívák nagymértékű állandósága erősen strukturált és formalizált eljárás (mint egy menetrend) a controlling, mint egymás melletti önálló feladat területek Az újabb szakirodalmakban sokkal inkább jellemző a többdimenziós stratégiai célok indikátorokkal történő leírása, a célelérés kulcsteljesítmény-mutatókkal való mérése és értékelése, valamint mindennek az irányítási rendszerbe való beillesztése (Hernádi 2007, 98.o.). A stratégia operatív vonatkozásban Serfing (1992) észrevett egy tendenciát, ugyanis megállapította, hogy a német gyakorlat kezd világszerte elterjedni a stratégiai és az operatív controlling vonatkozásában. Tehát az angolszász területeken a domináns operatív controlling mellett egyre nagyobb szerepet kap a stratégiai is. A korábbi állásponttól eltérően már nem két külön rendszerként kezelik a stratégiai és az operatív controllingot. A koncepció fejlődésének megfigyelésével az tapasztalható, hogy az angolszász és a német szemlélet a gyakorlati tapasztalatok realizálásával folyamatosan konvergál egymáshoz. 26

28 3. A marketingtevékenység értékelése 3. A marketingtevékenység értékelése 3.1. A német marketingcontrolling elhatárolása az angolszász marketing metrics-től Az angolszász és a német nyelvterületen tapasztalható eltérő controlling fejlődés hatással volt a marketingcontrolling kialakulására. Míg az angolszász részeken a marketing mérésével foglalkozó tudományt marketing metrics-nek vagy marketing performance measurement-nek nevezik, addig a német nyelvterületeken marketingcontrollingnak hívják. Véleményem alapján a két irányzat kialakulásától kezdve megfigyelhető a különbség, de ez már nem olyan éles, mint korábban. Az angolszász területeken kezdetben az operatív controlling volt a meghatározó és a klasszikus controlling magját a vezetői számvitel jelentette, melynek következtében a marketing metrics szorosan összefonódott a pénzüggyel és a pénzügyi számvitellel. Az értékorientált szemléletet tükröző marketingtevékenység sikerességét elsősorban mutatószámokkal támasztják alá. Hubert, Gyulavári, Malota (2012) szerint a pénzügyi adatok elsőbbséget élveznek a nem pénzügyi adatokkal szemben, melyet Stewart (2009) két tényezőre vezet vissza. Egyrészt a cégeknek és az osztályoknak a pénzügy a közös nyelve, másrészt ezek az adatok kevésbé manipulálhatóak. Manipulálhatóság alatt azt értem, hogy bizonyos vállalati osztályok az egzakt módon kiszámítható mutatóknál nem tudják módosítani az adatokat annak érdekében, hogy jobb színben tűntessék fel a teljesítményüket a valóságnál. Véleményem szerint talán a két irányzat közötti legfőbb különbség abban nyilvánul meg, hogy a német irányvonalra, nagyobb mértékben jellemző a pszichografikus elemek előfordulása, mint az angolszászra. A szakirodalomban nehéz konkrét fogalmat találni a pszichografikus szóra, hiszen a legtöbben példán keresztül kívánják megértetni ezt az olvasóval. A disszertáció követhetősége végett kísérletet tettem arra, hogy egy egyértelmű definíciót fogalmazzak meg rá. Pszichografikus tényezők definíciója A pszichografikus tényezők mindazon nem monetáris jellemzők összessége, amelyek szervesen kapcsolódnak a vevők mentális folyamatához. Tulajdonképpen ez nem más, mint a marketingtevékenységek hatása a fogyasztói magatartásra. Például ezen tényezőkhöz tartozik a lelki/pszichikai hatás, valamint az érintettség elérése, a cselekvésre késztetés, vagy a figyelemfelkeltés. Ezek a szubjektív jellemzők befolyásolják a mindennapi döntéseinket, vásárlásainkat, melynek hatását nem lehet konkrét értékben meghatározni. A pszichografikus tényezők közvetetten hatnak a gazdasági eredmények alakulására, ezért nem hagyhatjuk figyelmen kívül ezeket. A pszichografikus elemek az angolszász szakirodalomban is megtalálhatóak, többek között a marketingkommunikáció (például márka vagy reklámismertség, attitűd, reklámeszköz mutatók) valamint a termékfejlesztés területén (például kipróbálási és újravásárlási arány). Ha egy marketingkommunikációs kampányon keresztül a vevő megismer egy új terméket, kipróbálja azt és a használat során elégedettség tölti el, akkor később újravásárolhatja azt. Ezáltal növeli a vállalat bevételét. A kommunikáció mellett a vállalatok termékdöntésénél, termékfejlesztésénél is szerepet játszanak a pszichografikus tényezők, hiszen a piacon betöltött szerepet nagymértékben meghatározza az, hogy egy vállalat termékkínálata mennyire felel meg a célcsoport előzetesen megfogalmazott elvárásainak. Véleményem szerint a két szemlélet a gyakorlati tapasztalatok realizálásával folyamatosan konvergál egymáshoz. Bizonyos sajátosságok mindig megfigyelhetőek lesznek, 27

29 3. A marketingtevékenység értékelése de az idő múlásával egyre nagyobb lesz a hasonlóság. Ennek köszönhető, hogy az angolszász szemléletbe folyamatosan beépültek a stratégiai eszközök, míg a német aspektusba jelentős szerephez jutottak a mutatószámok (Szóka, o.). Az angolszász és a német aspektus közötti eltérés a célrendszerében is érzékelhető. A német áramlatban a gazdasági célok mellett megjelennek az úgynevezett pszichografikus célok (Meffert, 1991; Becker 1993; Piskóti, 2006). A két nyelvterületen kialakult különböző célrendszer eltérő eszközrendszer alkalmazását vonta maga után. Az angolszász területeken alkalmazott gazdasági-pénzügyi célrendszer egyaránt életre hívta a pénzügyi és a nem pénzügyi mutatószámok használatát. A német nyelvterületeken kifejlődött marketingcontrollingnál támogatóeszközként megjelennek a mutatószámok, melyek fő feladata a vállalatvezetéshez szükséges információk biztosítása a döntéshozók számára, mindenekelőtt a rövidtávú marketing-mix döntéseket érintően. A marketingcontrollingban a pszichografikus célok méréséhez különböző súly- és skálarendszeren alapuló pontozási eljárást alkalmazunk (II. Melléklet). Tehát a marketingtevékenységek értékelése során egyaránt megtalálhatóak a pénzügyi és a nem-pénzügyi módszerek. Sajtos (2004, 41.o.) disszertációjában arra a következtetésre juttott, hogy főleg a pénzügyi mutatószámok korlátaiból kifolyólag mindkét típusú információra szükség van a vállalatnál, és ezek szoros összefüggésben állnak egymással. Ennek a ténynek az ismeretében a következő táblázatban Clark (1999), Kokkinaki és Ambler (1999), Farris et al. (2006) alapján a marketing teljesítményértékeléshez kapcsolódó mutatószámok csoportosítását láthatjuk. 9. táblázat A marketing teljesítéményértékeléséhez kapcsolódó mutatószámok csoportosítása példával BuyLine Report 2008 Kokkinaki és Ambler Clark 1999 Farris et al MPM 9 leggyakoribb 1999 területe 1. Pénzügyi mutatók (profit, értékesítés, cash flow), 2. Nem pénzügyi mutatók (piaci részesedés, vevői elégedettség, loyalitás, márkaérték), 3. Ráfordítás mérése: forrás abszorpció elemzése (marketing eszközök és költségvetés), marketing osztály magatartása (marketingaudit, magatartási ellenőrzőrendszerek), 4. Többszörös mérések (hatékonyság makro dimenziója, hatásosság, alkalmazkodás vagy interdependenciák a marketing teljesítménymérés különböző dimenziói között). Saját szerkesztés 1. Pénzügyi mutatók (forgalom, fedezeti hozzájárulás, profit), 2. Versenypiaci mutatók (piaci részesedés, reklám megoszlás), 3. Fogyasztói magatartás (vevő penetráció, loyalitás, új vevők szerzése), 4. Közvetett vevői mutatók (márkafelismerés, elégedettség, vásárlási szándék), 5. Közvetlen vevői mutatók (értékesítés szintje, közvetítők jövedelmezősége, szolgáltatás minősége), 6. Innovatív mutatók (új termék bevezetése és ezek részesedése a teljes forgalomból). 1. Szív az ész és a piac viszonya (piaci részesedés, penetráció), 2. Árrések és profitok (haszonkulcs, kiadás, hozzájárulás), 3. Termék- és portfóliómen.: (kipróbálási arány, kannibalizációs ráta), 4. Fogyasztói jövedelmezőség (megtartási arány), 5. Értékesítők és csatornamenedzsment (előrejelzés, hatékonyság), 6. Árképzési stratégiák (felár, rezervációs ár), 7. Piacbefolyásolás (kuponok, rabattok), 8. Reklámeszköz és webmutatók (elérés, látogatottság), 9. Marketing és pénzügyek (ROS, ROI, ROMI, NPV). Kampány hatékonyság, Kampány eredmények, Költség-haszon elemzés, Fogyasztói affinitás, Fogyasztói elégedettség, Piaci részesedés a versenytársakhoz képest, Tudatosság aránya, Program és kampány trendek, Kiadások aránya. 28

30 3. A marketingtevékenység értékelése A mutatószámrendszerekben a marketingtevékenységek sokasága jelenik meg. Ennek ellenére hiányolok egy olyan átfogó koncepciót, amely az egyes vállalatok teljes marketingtevékenységét értékeli. Reinecke (2004) leírja, hogy a legtöbb szerző többnyire csupán egy-egy részterületet vizsgál, mint például a vevőt, a termékfejlesztést, a marketingkommunikációt, az értékesítést. A marketing területen, ahol a vevő áll a döntések fókuszában, rendkívül fontosnak tartom a pszichografikus tényezők vizsgálatát. Igaz ugyan, hogy ezek jelen vannak az angolszász rendszerben is, azonban a német szemléletet, a gondolkodásmódot teljes mértékben átszövi. Belz (2004) és Reinecke (2006) egyaránt bírálják marketing metrics-et, mely kritika középpontjában két érvet sorakoztatnak fel. Egyrészt elvetik azt a nézetet, miszerint a marketingtevékenység mutatószámokkal irányítható. Másrészt elutasítják a mutatószámok alapján történő egyoldalú tájékozódást, hiszen ekkor a figyelem központjában már nem a vevőorientált marketingmegoldások állnak. Belz (2004) a következőkben látja a marketing metrics veszélyeit: Az eredmény mindig a következménye valaminek, és nem az oka. Ha az ügyfelünkben kialakul az elégedettség, akkor ez annak a következménye, hogy a vállalat már a termékfejlesztés során beleépíti a termékbe a vevő igényeit és olyan kommunikációs csatornát választ, amellyel képes elérni a célcsoportját. Ebben az esetben az ügyfél elégedettség nem a kiváltója, hanem a következménye a marketingtevékenységnek. A számok és a mérések dominálnak, amelyek háttérbe szorítják a marketing tartalmat. Ezek a mérések külső motivációt jelentenek, amelyek a belső fókuszt támogatják. Ennek következménye, hogy integrált marketing megoldások helyett teljesítmény célok és költségvetési előirányzatok kapnak helyet. A teljesítmény alapú bérezést legegyszerűbb bizonyos mutatószámok alapján meghatározni, mellyel évről évre nyomon követhető, hogy hogyan teljesítenek az egyes munkavállalók. A dolgozók abban lesznek érdekeltek, hogy minél jobb mutatókat érjenek el minél rövidebb idő alatt és nem abban, hogy milyen módon teszik azt. A döntés során a mutatószámok jelentik a viszonyítási alapot, mely során elképzelhető, hogy egyéb jelentős tényezőket teljesen figyelmen kívül hagynak. Ez a cselekedet nem tükrözi a stratégiai gondolkodásmódot és a vállalat hosszú távú érdekeit nem feltétlenül képviseli. Ugyanis, léteznek olyan marketingtevékenységek, amelyek hatása csak hosszútávon mutatható ki, például egy márka építése, a márkaérték megteremtése, a márkahűség kialakítása. A mérések lerövidítik az időhorizontot, amely lehetetlenné teszi, hogy a marketinget a befektetés perspektívájából értelmezzük. A vállalatok általában havi és negyedéves jelentéseket írnak, ezekre az adatokra koncentrálnak, mellyel szintén elveszítik a hosszú távú stratégiai nézőpontot. Például, amikor valamilyen természeti erő hatására (jégeső, árvíz) megrongálódnak a házak, akkor rendkívüli módon megnő a barkácsáruházak, tüzépek forgalma. De remélhetőleg ez egy egyszeri vagy ritka esemény, amelyből nem vonható le az a következtetés, hogy egyik hónapról a másikra mennyit javult az értékesítésünk, és hogyan fog javulni az elkövetkezendő hónapokra hiszen ebből nem lesz trend. A mérések a kvantitatív beavatkozásokat támogatják, mert a vállalatok a kitűzött célokat akarják elérni. Ehhez rendelik hozzá a kvantitatív célokat és költségeket. Nem ritka, hogy a kvantitatív értékeket megváltoztatják anélkül, hogy a marketingtevékenységgel gondosan összehangolták volna azokat. Például megnyirbálják a marketingosztály költségvetését és létfontosságú eszközökre nem jut pénz. Ebben az esetben nem csoda, ha stagnál vagy esetleg csökken az értékesítés, a vevőállomány, a termékfejlesztésre szánt energia. 29

31 3. A marketingtevékenység értékelése Ha átgondoljuk Belz (2004) és Reinecke (2006) kritikáit, akkor észrevehetjük, hogy valóban egyes helyzetekben az eredetileg kívánt funkció helyett mást töltenek be a vállalati gyakorlatban a mutatószámok attól függően, hogy mit mérünk: operatív, rövid távú hatásokat vagy stratégiai dimenziókat. A stratégiai gondolkodásmód, a vállalat hosszú távú érdekeinek prioritása helyett van, hogy egyéni érdekeket szolgálnak. A mutatószámok alkalmazásával értékelni lehet a vállalatok marketingtevékenységét gazdaságossági szempontok alapján. Nem véletlen, hogy ezt a módszert először a marketingkommunikáció területén alkalmazták, hiszen a vállalatoknál ez az egyik leglátványosabb és egyben legköltségesebb marketingtevékenység. Egyetértek Reineckevel (2006), aki szerint a mutatószámok használata elengedhetetlen ahhoz, hogy a marketing területén kimutatható siker jöjjön létre, hiszen ez a marketingtevékenység értékelésének hasznos eszköze, valamint az átfogó controlling rendszer építőköve. De a mutatószámok mellett egyéb módszerek használatát is szükségesnek tartom annak érdekében, hogy kimutatható legyen a siker a marketingterületen. Uncles (2005) hangsúlyozza, hogy a mutatószámok a marketing racionális részét veszik figyelembe, miközben a vevők vásárlási szokásai egyaránt racionálisak, emocionálisak, spirituálisak és politikaiak. Ez a mondat arra utal, hogy a marketingnek nemcsak racionális része van. Ennek tudatában, ezen tevékenység értékelésénél figyelembe kell venni az egyéb, vagyis a pszichografikus tényezőket is. A disszertáció témájában a német filozófiát tartottam szem előtt, hiszen a marketingcontrollingban ötvöződik a két szemlélet, tartalmazza az általam nagyrabecsült pszichografikus elemeket és alkalmazza támogatóeszközként a mutatószámokat. A III. Mellékletben összefoglalásképpen megtalálhatóak a lényegi marketingterületeket érintő leggyakrabban alkalmazott mutatószámok (piac és méretének jellemzése, termék-, márka- és vevőmenedzsment, árelemzés, értékesítés jellemzése, marketingkommunikáció értékelése) A marketingcontrolling és a marketingmenedzsment kapcsolata A marketingcontrolling fogalmának részletes tanulmányozása előtt érdemes megkülönböztetni azt a marketingmenedzsmenttől, hiszen a két tevékenységi körnek sok közös vonatkozása van. Mühlstein (1996) a marketingcontrollingot a marketingmenedzsment alrendszerének tekinti, amely koordinálja a marketingtervező- és ellenőrzőrendszer működését a marketing információt biztosító rendszerrel. A marketingcontroller és a marketingmenedzser munkájának végzése során folyamatos összehangoltság figyelhető meg. A controller, aki működteti és információval látja el a különböző menedzsmentkontroll-rendszereket (Anthony 2009), a menedzser tanácsadója, hiszen ő rendelkezik azokkal az eszközökkel, amelyek alapján az optimális döntés megszületik. A 10. számú táblázat részletesen ismerteti a két terület közötti különbségeket. 10. táblázat A marketingcontrolling elhatárolása a marketingmenedzsmenttől Marketingmenedzsment Marketingcontrolling feladata a tervek tartalmi meghatározása és folyamatos rendszerfejlesztés, realizálása folyamatos információbiztosítás, a tervezési folyamat támogatása. stratégiai és operatív célok fejlesztése, a marketingmenedzsment belső a szükséges marketingtevékenység tanácsadója, aki a megfelelő tervező, meghatározása, ellenőrző és információt biztosító felelősségvállalás a kampány rendszer elkészítéséért felelős, eredményére vonatkozóan átveszi a szükséges koordináló és értékelő funkciót, felügyeli a szükségszerű változásokat Saját szerkesztés Horváth/Stark (1982) és Ebert (1986) alapján Horváth/Stark (1982) Ebert (1986) 30

32 3. A marketingtevékenység értékelése 3.3. A marketingcontrolling elméleti háttere A marketingcontrolling definíciójának meghatározása Weber és Schäffer (2006) a marketingcontrolling definíciók három domináns típusát különbözteti meg: 4. A marketingcontrollingot az információbiztosító funkció magjaként kezelik. (többek között: Reichmann (1997), Köhler (1998), Jenner (1998)) 5. A marketingcontrollingot a piacorientált vállalatvezetés részterületeként értelmezik, amely gondoskodik a vállalat következetes irányításáról és célorientáltságáról. (többek között: Eschenbach (1986), Meffert (1998), Zerres/Zerres (2006), Weber/Schäffer (2005)) 6. A marketingcontrolling központi feladata a piacorientált vállalatvezetés részrendszereinek koordinációjában áll. A koordináció a tervező, az ellenőrző és az információt biztosító rendszerre vonatkozik. (többek között: Kiener (1980), Horváth (1986), Küpper (1997)) A német szakirodalom tanulmányozása során arra törekedtem, hogy a disszertációban a legismertebb, a leggyakrabban idézett definíciókat mutassam be. Ezeket a 11. számú táblázat foglalja össze, az előbb említett domináns típusoknak megfelelően. 11. táblázat A német nyelvterületen meghatározó marketingcontrolling definíciók Marketingcontrolling definíciók a németnyelvű szakirodalomban Szerző 1. A marketingcontrollingot az információbiztosító funkció magjaként kezelik. A marketingcontrolling feladata, hogy információval megalapozza a vállalat külső Reichmann, T. kapcsolatairól, a marketing-mix optimalizálásáról, valamint a gyengeségek feltárásáról szóló (1997) vezetői döntéseket. A marketingcontrolling támogató funkcióval bír, melynek középpontjában a koordinált információbiztosítás van, amely áthidalja a különböző vállalati határterületeket (pl. könyvelés, piackutatás). Köhler, R. (1998) 2. A marketingcontrollingot a piacorientált vállalatvezetés részterületeként értelmezik, amely gondoskodik a vállalat következetes irányításáról és célorientáltságáról. A marketingcontrolling arra irányul, hogy a marketingnek a controlling által mérhető komponenst kölcsönözzön és ezáltal a marketinget, mint koncepciót továbbfejlessze. Controlling alatt lényegében az eredményorientált vezetést értjük. Ez azt jelenti, hogy az összegyűjtött adatokat kiértékelik és ez alapján döntést hoznak. A marketing a piacorientált vezetést fejezi ki. Az értékesítési döntéseknél a piac értékei állnak a középpontban. A marketingcontrollingnak kell feloldania a két koncepció közötti ellentétet. Weber, J. /Schäffer, U. (2005) 3. A marketingcontrolling központi feladata a piacorientált vállalatvezetés részrendszereinek koordinációjában áll. A koordináció a tervező-, az ellenőrző és az információt biztosító rendszerre vonatkozik. A marketingcontrolling a marketingrendszer részrendszere, melynek kettős feladata van. Egyrészről a marketing vezetés részfolyamatát megfelelő marketing releváns al-információs rendszerrel kapcsolja össze. Másrészről összehangolja egymással a marketinggel kapcsolatos tervezési és ellenőrzési folyamatot. Horváth szerint a vállalatoknál szükség van egy önálló marketingcontrolling rendszerre, hiszen a tervezéssel, az ellenőrzéssel és az információbiztosítással kapcsolatban speciális koordinációs igény merül fel. Nagy különbség van a formalizálás és a standardizálás mértékében. A marketingcontrolling a vállalati controlling részterülete. Támogatja a célorientált tervezést és fokozza a vállalati marketingfunkciókat, valamint ellenőrzi azokat. A tervezéshez, a döntéshez és az ellenőrzéshez releváns marketing információkra van szükség. Ezen információgyűjtő funkció keretén belül elemzi és figyelembe veszi a belső (pl. könyvelés) és külső adatokat (pl. piackutatási eredmények). A marketingcontrolling fontossága az állandóan változó piaci környezetnek köszönhető. Központi feladata az okok elemzésével a különböző eltérések feltárása, a megfelelő stratégia kiválasztása, és a döntés előkészítése. Kiener, J. (1980) Horváth, P. (1982) Meffert, H. (2000) /Sander, M. (2004) 31

33 3. A marketingtevékenység értékelése A három domináns fogalomtípusból a következőkben a másodikat és a harmadikat összevontan kezelem. Nézetem szerint ezek között kauzális kapcsolat van, hiszen a második típus már tartalmazza a piacorientált vállalatvezetést. Az a mondatrész, hogy gondoskodik a vállalat következetes irányításáról és célorientáltságáról módszerileg már utalhat a részrendszerek koordinációjára. Tartalomban nincs közöttük olyan nagy lényegi különbség, mintha az első típushoz viszonyítva nézzük. Míg az első a marketingcontrolling magjaként az információbiztosító funkciót emlegeti, addig a másik kettő a piacorientált vállalatvezetés részrendszereit koordináló funkciót helyezi fókuszba. A hazai szakirodalomban is több szerzőnél megjelenik a marketing gazdasági aspektusa. Mandják (2005) a marketingszemlélet két meghatározó elemét említi, melyek a következők: vevőirányultság és a gazdaságosságra való törekvés. Marketingcontrolling definíció a magyar szakirodalomban A marketingcontrollingot egy marketingirányítási, értékelési és ellenőrzési rendszernek tekinti, amely három fő területet foglal magába: pénzügyi ellenőrzés, teljesítménybecslés benchmarking. A marketingcontrolling feladatok részben az irányításhoz, az ellenőrzéshez kapcsolódó adatgyűjtések, az információfeldolgozások lebonyolítása. Másrészt a stratégia megváltoztatását, felülvizsgálatát lehetővé tevő értékelési változók meghatározása, kijelölése, az erőforrások allokációja az egyes feladatokhoz. Élesen megkülönbözteti egymástól az irányítás és az ellenőrzés kifejezéseket, ahol az utóbbi a célok megvalósulását vizsgálja, míg az irányítás az a folyamat, amelynek keretében az emberi és anyagi erőforrásokat egy szervezet azok felosztásával biztosítja adott céljai elérése érdekében. Ma már a marketingterületen is nélkülözhetetlen a tervezés és az ellenőrzés. Így a marketingcontrolling jelentősége annak ellenére, hogy keveset beszélünk róla egyre inkább felértékelődik. A controller egyik legfontosabb feladata, hogy a vezetők számára a stratégiai döntések meghozatalához kellő információt szolgáltasson. A helyes döntéshez nélkülözhetetlen, hogy a lehetséges kockázatok mérlegelése mellett tervszámokkal modellezve bemutatásra kerüljenek mindazon lehetőségek, amelyek lehetővé teszik a hosszú távú profitmaximalizálást. A marketingcontrolling részrendszerben a tervezés, a terv-tény eltéréselemzés és az azt feldolgozó információszolgáltatás egymáshoz szorosan kapcsolódó, egymásra épülő egységes rendszert alkot. A marketingcontrolling a szervezet controllingrendszerének egyik integráns részrendszere, amely a marketing-részfolyamat stratégiai és operatív tevékenységeinek, azok költségeinek tervezését, terv-tény elemzését és az azokról való információszolgáltatást végzi, a megfelelő integritást biztosítva a szervezeti controlling felé. Azoknál a szervezeteknél, vállalkozásoknál kell működtetni, ahol a folyamatstruktúrán belül jól definiált, pontosan lehatárolt marketingrészfolyamat működik. A marketingcontrolling lényege tehát nem más, mint a megfelelő viszonyítási pontok (bázis, cél, terv stb.) és a mérés módszerének (megfigyelés, megkérdezés) a meghatározása. A marketingcontrolling alapvetően koordinációs feladatokat lát el a tervezési, az ellenőrzési és az információs rendszerek kiépítése, ezek napi működtetése és összehangolása területén. A marketingcontrollingnak öt funkcióját különböztetik meg egymástól: tervezéstámogató, előrejelzési, eltéréselemzési, valamint irányítási és koordinatív funkció. A marketingtudomány legújabb szakterülete, amely arról szól, hogy módszereket gyűjt össze, hogyan lehetne a marketingtevékenységet hatékonyabbá tenni. A marketing mindig egy befektetés. A jó befektetés mindig nyereséget hoz. Ebből következik, hogy ha valaki jól végzi a marketingtevékenységét, annak nyereség lesz a vége. A marketingcontrolling ennek kiszámítását segíti. Szerző Józsa, L. (2005) Böcskei, E. (2006) Józsa, L. (2006) Kandikó, J. (2006) Brávácz, I. (2008) Bíró, P. (2011) Megállapítható, hogy az irodalomban előforduló definíciók nem egységesek, némelyik tartalma az eredmény- és piacorientált irányításra terjed ki, egyesek a koordinációban látják a fő funkciót, míg mások az információszolgáltatást, tervezést, ellenőrzést tekintik a fő feladatnak. 32

34 3. A marketingtevékenység értékelése Kiindulópontként megfogalmazom, a disszertáció követhetősége érdekében hogy mit értek marketingcontrolling alatt. Marketingcontrolling definíció A marketingcontrolling a vállalati controlling, valamint a marketingmenedzsment közös alrendszere. Feladata, hogy koordinálja a MIR összehangolt működését a vállalati és marketing tervezéssel, és ellenőrzéssel, így ezáltal egy visszacsatolási funkciót biztosít. Célja, hogy a terv-tény eltérések időben felismerhetőek, a kauzális összefüggések kimutathatóak legyenek. Specializáltsága kettős: Ebben a controlling rendszerben elsősorban a piac értékei állnak a középpontban, amely piac és eredményorientált szemléletet jelent. A marketingben megjelennek a pszichografikus ismérvek, melynek következménye, hogy az egyéb controlling rendszerektől eltérő eszköztár fejlődött ki, amelyben döntés támogató eszközként jelentős szerepet kapnak az angolszász mutatószámok. A marketingcontrollingot a marketingcontroller végzi, aki támogatja a marketingmenedzsmentet a tervezési, a döntéshozatali, a végrehajtási és az ellenőrzési folyamat során A marketingcontrolling feladatainak ismertetése A marketingcontrolling fogalmi meghatározása után ismerjük meg annak feladatait. A német szakirodalomban kiinduló pontként tekintenek Köhler (1996) könyveire. Reinecke (2007) újragondolta és továbbvitte a köhler-i koncepciót erre a témára vonatkozóan. A marketingcontrolling feladatai az alábbi négy pontban foglalhatóak össze (Meffert 1994, Weber és Schäffer 2005, Reinecke 2007): 1. az információ biztosítása, 2. a tervezés támogatása, 3. az ellenőrzés (felügyelet), 4. a koordináció. A feladatokat illetően egy területen tapasztalható eltérés, amely valószínű, hogy Köhler és Reinecke által megfogalmazott különböző marketingcontrolling definíciókból adódik. Köhlernél (1996) a marketingcontrolling fókuszában a szervezeti egységeken átnyúló koordinált információbiztosítás szerepel, és negyedik funkciónak a marketing szervezetben dolgozók vezetéséhez szükséges információk biztosítását tekinti. Reinecke (2007) a marketingcontrolling erejét a vezetést átfogó koordinációs funkcióban látja és negyedik feladatnak a piacorientált vállalatvezetés részrendszereit koordináló funkciót tartja. Reinecke marketingcontrolling alatt a piacorientált vállalatvezetés hatékonyságának és gazdaságosságának biztosítását érti, vagyis a marketingmenedzsment minőségbiztosítását. A disszertáció szempontjából a Reinecke-féle megközelítést tartom követendőnek, amely a marketingcontrolling koordináló szerepét hangsúlyozza, ezért a marketingelméletek ismertetésénél és a marketingstratégia vonatkozásában is ezen aspektus kiemelésére törekedtem. Tekintsük át a marketingcontrolling feladatait részletesen. 1. Marketinginformáció biztosítása Köhler (1996) a marketingcontrollingot az információbiztosító funkció magjaként kezeli. Szerinte egy vállalat hosszú távú sikerének biztosításához létfontosságú követelmény az információk koordinálása. Azonban a marketingmenedzsment különböző szintjein nem 33

35 3. A marketingtevékenység értékelése azonosak a célok és az információszükséglet. Emiatt össze kell hangolni a szervezeti egységek igényeit az információ fajtájával (monetáris vagy nem monetáris), vonatkozásával, valamint a megkülönböztethetőséggel, amelyhez elengedhetetlen az információk kezelésének és feldolgozásának megfelelő koordinációja (Köhler 1996). Ezen tevékenység folyamán, meg kell határozni: az információszükségletet, össze kell kapcsolni a releváns információforrásokat, és az információfeldolgozást megfelelő módszerrel kell elvégezni. Az információállomány középpontjában a felhasználónak megfelelő eszközdomináns információkínálat, a probléma domináns információszükséglet és a viselkedés által uralt információkereslet áll (Berthel, 1975; Weber/Schäffer, 2006). 9. ábra Az információkínálat, -szükséglet, -kereslet eredményeként létrejövő információállomány (Reinecke o., Berthel 1975-re támaszkodva) Küpper (1997) szerint a koordinált információbiztosítással a vállalati controlling hozzájárul a menedzsment feladatainak hatékony teljesüléséhez. A tervezés, a szervezet, a dolgozók irányítása és a felügyelet (ellenőrzés és audit) tipikus menedzseri funkció. Ezért ezekre a területekre egyaránt vonatkozik az információ koordinációjának követelménye. Ezen területekhez szükséges információ a termékekre, a marketing-mix tevékenységekre, a piacra, a fogyasztókra és a versenytársakra mind stratégiai, mind operatív tekintetben egyaránt vonatkozik. Ezek az információk elsősorban a piackutatásból és a számvitel területéről származnak. A vállalaton belül a marketingcontrollingot össze kell hangolni a központi controllinggal és a többi vállalati terület controllingjával is. Piackutatásból származó információ Menedzsment funkció Termék-piac kapcsolat Termékek Marketing-mix tevékenységek Piacok Vevők Versenytársak A vállalati központi controllinggal történő összehangolás A marketing Marketing területen dolgozók szervezet irányítása Marketingtervezés Marketingellenőrzés és -audit A marketingcontrolling által történő információbiztosítás koordinációja Számvitel területéről származó információ A többi vállalati terület controllingjával történő összehangolás 10. ábra Marketingcontrolling a vállalati controlling rendszerben Köhler (2007) o. 34

36 3. A marketingtevékenység értékelése Haseborg (1995), Köhlerhez hasonlóan a marketingcontrolling fókuszába helyezi a marketingmenedzsment különböző funkcióinak megfelelően kialakított információbiztosítást. Fogalmi meghatározásában a marketingcontrollingot a vállalati controlling rendszer olyan részterületének tekinti, amely korrelációban áll a többi alrendszerrel, amennyiben a cél a piacorientált vállalatvezetés. Tehát a marketingcontrolling információbiztosító funkciójának keretein belül szükség van különböző szervezeti egységek, ezen belül is a marketingosztály és az itt dolgozók számára történő probléma-specifikus információnyújtásra. Továbbá, ez a feladat például vonatkozhat a termék-, a vevő(szegmens)-, a kommunikáció- és az elosztási csatorna menedzsmentre egyaránt, illetve ezen osztályok között lévő határterületek koordinálására is. 2. Marketingtervezés támogatása Köhler (2006) a marketingcontrolling központi feladatának tartja, hogy megfelelő információ inputtal támogassa a tervezés folyamatát. A marketingtervezés esetében megkülönböztetjük egymástól a stratégiai és az operatív tervezést. A stratégiai marketingtervezés legfőbb eszköze a szisztematikus környezeti analízis. Ennek használatával kiválaszthatjuk a hosszú távon sikerrel kecsegtető termékeket a meghatározott célcsoportnak, a kijelölt piacon. Az operatív marketingtervezés a stratégiai tervek konkretizálásával annak megvalósításához járul hozzá. További feladatként lép fel a stratégiai és operatív tervezés egymással történő összehangolása. A tervezést illetően megjelenik a marketingcontrolling jövőorientált perspektívája is, hiszen a tényleges adatok mellett becsültekkel is dolgozunk, például a fogyasztók és a versenytársak válaszreakcióit illetően, valamint a tevékenység költségére és hozamára vonatkozóan. 3. A köhler-i információbiztosítás a marketing szervezetben dolgozók irányításához vagy a reinecke-i vezetést átfogó koordinációs funkció Ez az a pont, ahol eltérő a két vélemény a koordinációs funkció kiterjedését illetően. Köhler harmadik feladatként az információellátás koordinációját említi, amely segítséget nyújt a menedzsment számára a dolgozók irányításában. Ide sorolhatjuk például az ösztönző rendszer kialakítását. Ebben az esetben a marketingcontrolling feladata az, hogy meghatározza a szükséges információkat. Ez történhet úgy is, hogy egy kritikus összehasonlítást végzünk az értékesítési jutalék és az elért fedezeti hozzájárulás alapján meghatározott jutalék között. Reinecke harmadik feladatként a vezetést átfogó koordinációs funkció fontosságát emeli ki. Szerinte a marketingcontrolling koordinációs funkciója nem terjed ki az összes olyan koordinációs feladatra, amely érzékelhető a piacorientált vállalatvezetésen belül, hiszen ez számos átfedéshez vezetne. Ez sokkal inkább a teljes vezetést átfogó koordinációs feladat (Weber, 2002). Feladatként ide sorolható a globális projekteknél nyújtott tanácsadás és támogatás, mint például egy marketing mutatószámrendszer bevezetése, vagy akár a tudásmenedzsment használata a marketing és értékesítés területén. Megítélésem alapján itt is átfedést találunk, hiszen Reinecke a koordinációs feladatba már beleérti az információbiztosítást. 4. Marketingfelügyelet Az ellenőrzést és az auditot Köhler és Reinecke egyaránt a felügyelet kifejezéssel foglalják össze, amely tipikus controlling feladatnak számít. Reinecke (2004) az ellenőrzést a következőképpen csoportosítja: az ellenőrzés tárgya alapján (folyamat- és eredmény ellenőrzés), 35

37 3. A marketingtevékenység értékelése az ellenőrzés célja alapján (feed-back, feed-forward), az ellenőrzés szintjei alapján (operatív, stratégiai). Az ellenőrzés tárgya alapján a folyamatellenőrzés például a határidők betartására, míg az eredményellenőrzés a marketing-mix tevékenységek értékelésére utal. Az ellenőrzés célja alapján visszacsatolásként (feed-back) és az előretekintésként (feed-forward) megjelenő ellenőrzés a terv-tény adatok, vagy más néven a jelen és kívánatos állapot összehasonlításánál kap szerepet. Ugyanis a visszacsatolás a tény érték elérésének a biztosítására vonatkozik, míg az előretekintés a stratégiai terv értékre. Az ellenőrzés szintjei alapján az operatív ellenőrzés az értékesítési szegmensekre, marketing szervezeti egységekre, és a marketingeszközökre terjed ki, míg a stratégiai a végrehajtásra, a premisszák ellenőrzésére, valamint a stratégiai felügyeletre. Ezzel szemben az audit inkább jövőorientált felügyeletet jelent, amely a jövőben alkalmazni kívánt marketingtevékenységek alkalmasságát, valamint annak működési keretfeltételeit vizsgálja felül. Köhler négyféle auditot különböztet meg egymástól: az eljárásauditot, a stratégiai auditot, a marketing-mix-auditot és a szervezeti auditot, amely részletesen a fejezetben található. Reinecke az auditot egy átfogó, tevékenységorientált marketing egészségügyi ellenőrzés -ként is magyarázza, amely cselekvési tervként szolgál a marketingteljesítmény javításához. Összefoglalásképpen Reinecke (2007) a következő ábrán szemlélteti a marketingcontrolling feladatait 11. ábra: A marketingcontrolling feladatai (Reinecke, o.; Köhler alapján) Összességében elmondható, hogy a marketingcontrolling legfontosabb feladatai tehát az adekvát információ biztosítása és koordinálása a marketingszervezet egységei számára és a stratégiai és az operatív tervezéshez, valamint a felügyelet a marketingellenőrző és audit rendszerek segítségével. A feladatokhoz szervesen kapcsolódó eszközrendszer megismerése előtt szükség van a marketingcontrolling fajtáinak bemutatására, hiszen annak csoportosításánál ezt a tényezőt is figyelembe vettem. 36

38 3. A marketingtevékenység értékelése A marketingcontrolling fajtái az idődimenzió alapján Az állandóan változó környezet hatására megnőtt a marketingcontrolling jelentősége, hiszen a piacon végbemenő átalakulások miatt folyamatos tervrevíziót kell alkalmazni a marketingterületeken. Meffert (2000) és Sander (2004) ebből kifolyólag a marketingcontrolling legfontosabb feladatának azt tartja, hogy a lehető leghamarabb rámutasson az eltérésekre és a kauzális elemzésnek megfelelő adaptív stratégiákat, illetve tevékenységeket alakítson ki. A marketingtervezést illetően az idődimenzió szerint rövid-, közép-, és hosszú távról beszélhetünk, melynek alapján elhatárolódott egymástól a stratégiai és az operatív tervezés. Ez a controlling rendszer szerves részét képezi, ezért természetes, hogy a marketingcontrolling esetében is két fajtáját különböztetjük meg: a stratégiait és az operatívat. Az operatív marketingcontrolling rendszer a meglévő eredményeket vizsgálja, melynek során elemezzük az eltérést a korábbi terv és a realizált tény adatok között, és megpróbáljuk feltárni az okokat. Ezzel szemben a stratégiai marketingcontrolling rendszer a jövőben elérni kívánt eredményekre vonatkozik. Itt jelenik meg a marketingcontrolling jövőorientációja, becsült adatokkal történő előrejelző funkciója, amely a 13. ábrán előrecsatolásként van feltűntetve. Megtévesztő lehet ez a szóhasználat, hiszen itt egyértelműen az előrejelzésről, a prognosztizálásról van szó. A két controllingrendszer egymáshoz szervesen kapcsolódik, így kialakításuk, működésük párhuzamosan történik. 12. ábra A stratégiai és az operatív marketingcontrolling (Becker, 2001 in: Ehrmann, H. (2004) 20.o.) A stratégiai marketingcontrolling lehetővé teszi a vállalkozás számára, hogy a megfelelő időben alkalmazkodjon a környezeti változásokhoz. Az operatív marketingcontrolling célorientált vállalatirányítást eredményez, amely a rövidtávú nyereség optimális realizálásával biztosítja a vállalkozás működését. Az operatív és a stratégiai marketingcontrolling közötti fő különbséget részletesen a 12. számú táblázat tartalmazza, amely a következő jellemvonásokat vizsgálja: az orientációt, a tervezési szintet, a vezetés céljait, az értékelési kritériumokat, valamint az adatok forrását. Megítélésem alapján legjobban a célok megismerésénél érthetjük az operatív és a stratégiai marketingcontrolling közötti különbséget. Az operatív marketingcontrolling esetében a vezetés célja gazdasági orientáltságú. Elsősorban a nyereség, a jövedelmezőség és a marketingeredményesség megteremtése. A stratégiai marketingcontrolling esetében cél a vállalkozás hosszú távú létfenntartásának biztosítása, a növekedés, valamint a versenyelőny megszerzése. Ennek megfelelően az eszközrendszerük is eltérő. A stratégiai orientációja a vállalkozás és annak közege, ezért az itt használt módszerek között elsősorban a környezetre, 37

39 3. A marketingtevékenység értékelése a termékekre és a vevőkre vonatkozó analíziseket találunk. Az operatív marketingcontrolling a vállalkozás, ezen belül is a marketing gazdaságosságát és hatékonyságát vizsgálja, ezért ennél a leggyakrabban a különböző gazdaságossági számításokat végezzük el a belső vállalati statisztikai és számviteli adatok alapján. Az operatív marketingcontrolling eszköze a stratégiai. 12. táblázat Az operatív és a stratégiai marketingcontrolling közötti különbség Orientáció Stratégiai marketingcontrolling környezet és vállalkozás Operatív marketingcontrolling vállalkozás: marketingtervezés gazdaságossága és hatékonysága Tervezési szint stratégiai marketingtervezés operatív-taktikai marketingtervezés Vezetés célja Értékelési kritériumok Forrás növekedés létfenntartás biztosítása versenyelőny sikertényezők felkutatása, kihasználása a vállalkozás lehetőségei, veszélyei, erősségei, gyengeségei átfogó környezeti- és vállalati analízis Becker (2001) és Horváth (2003) alapján nyereség marketingnyereségesség jövedelmezőség fizetőképesség a marketing által használt mutatószámok és mutatószám rendszerek primer belső számvitel ás vállalati statisztika Auerbach (1994) a fő különbségként az időtávban rejlő lehetőségeket jelöli meg. A stratégiai marketingcontrolling feladata, hogy megtalálja és megteremtse hosszútávon a jövőbeli sikerponteciálokat. Az operatív marketingcontrollingnál amely lépésről lépésre konkretizálja a stratégiait az adott időszak sikere, gazdaságossága, nyereségessége számít, továbbá megfelelő alapot képez a stratégiai gazdaságos megvalósításához. 13. ábra A stratégiai és az operatív marketingcontrolling kapcsolata Auerbach (1994) 63.o. 38

40 3. A marketingtevékenység értékelése A marketingcontrolling rendszer esetében fontos követelmény, hogy az operatív és stratégiai marketingcontrollingot ne külön-külön kezeljük, hanem egymással szerves egységet képezve alakítsuk ki. Azonban Auerbach (1994) ábrája megtévesztő, hiszen a stratégiai és az operatív marketingcontrolling nem adja ki a marketingmenedzsment egészét A stratégiai marketingcontrolling A stratégiai marketingcontrolling feladata egy vállalkozás hosszú távú egzisztenciájának megteremtése, a releváns döntésekhez szükséges információ és célelérés biztosítása. Célja az eredménypotenciálok jövőbeni megteremtése és szinten tartása. Néhány példa a stratégiai marketingcontrolling eszközeire: erősségek-gyengeségek, lehetőségek, veszélyek elemzése (SWOT analízis), portfolió analízis (BCG-, GE-, üzletági-, vevőportfólió), GAP analízis, STP elemzés, életciklus és tapasztalati görbe analízis, benchmarking, szcenárió-technika, Balanced Scorecard, beruházási számítások, hosszú távú költségvetés-tervezés. A stratégiai marketingcontrollingnak fontos szerepe van a marketing célrendszer kialakításánál, amely a célok operacionalizálására, megvalósíthatóságára és ellenőrizhetőségére vonatkozik. Ezt tervezési funkciónak nevezzük. Azonban a stratégiai marketingcontrolling keretén belül legnagyobb jelentősége az információszerzési és ellenőrzési funkciónak van. Korai figyelmeztető rendszerként a marketingcontrollingnak a lehető legkorábban észre kell vennie a vállalati környezetben bekövetkező változásokat és diszkontiunitásokat. Ennek elengedhetetlen követelménye, hogy a marketingtervezés alapját képező premisszákat és keretfeltételeket rendszeresen felül kell vizsgálni (Weis, 2004; Meffert, 2000). A stratégiai marketingcontrolling keretein belül fellépő koordinációs funkció egyrészt a marketing különböző részterveihez való formális és tartalmi igazodásból, másrészt a mindenkori tevékenységeket funkciónként átfogó összehangolásából áll (Zerres, C. és Zerres, M, 2006). A szakirodalomban a stratégiai marketingcontrolling funkcióit gyakran a marketingaudit fogalom foglalja össze (Weis, 2004), melynek oka, hogy az audit szervesen kapcsolódik a stratégiai szinthez. Ezen fogalom alatt a marketingstratégiák felügyeletét, az eljárás auditot, a marketing-mix-auditot és a szervezeti auditot érti Zerres, C. és Zerres, M (2006). A stratégiai marketingcontrolling részletezése után ismerjük meg a hazai szakirodalmakban fellelhető definíciókat: Stratégiai marketingcontrolling definíció A stratégiai marketingcontrolling főbb feladata a következő tématerületek támogatása: helyzetelemzések készítése (külső és belső tényezők), célok kitűzése, megfogalmazása, termékpiacok, piaci szegmensek meghatározása, költségvetés készítése, marketingprogramok kidolgozása, értékelés és ellenőrzés. Szerző Körmendi, L. / Tóth, A. (2003) 178.o. 39

41 3. A marketingtevékenység értékelése Stratégiai marketingcontrolling definíció A stratégiai controlling a controllingrendszer stratégiai alrendszere, amely a controlling időbeli dimenzionálásánál a hosszabb és középtávú (3-5 év) feladatokra koncentrál. A stratégiai menedzsment egyik jövőorientált részfunkciója. Abban támogatja a vezetést, hogy hosszabb távon célorientáltan tevékenykedjen és alkalmazkodni tudjon az állandó környezeti változásokhoz. Funkciói: a stratégiai tervezés, a terv-tény eltéréselemzés és az információszolgáltatás. Az operatív controlling alrendszerrel egységes alá- és fölérendeltségi rendszert alkot, amelyben a stratégiai controlling alrendszer a meghatározó. A stratégiai tervezés fő fejezetei: a befektetések, az akvizíciók pénzügyi tervei, a stratégiai akciók projekttervei, a stratégiai üzleti tervek, valamint a stratégiai taktikai tervek. Szerző Kandikó, J. (2006) Ezek után, a következőképpen határoztam meg a fogalmat: Stratégiai marketingcontrolling definíció A stratégiai marketingcontrolling a marketingcontrolling alrendszere, az időbeliségét illetően, az időtáv 3-5 év, amelynél megjelenik a jövőorientált aspektus, így a jövőben elérni kívánt eredményekre vonatkozik, segít, hogy a vállalat megfelelő időben alkalmazkodjon a környezeti változásokhoz, biztosítja a vállalkozás hosszú távú egzisztenciáját, a sikerpotenciálok jövőbeli megteremtésével és szinten tartásával, magába foglalja az információbiztosító, tervező és ellenőrző funkciókat egyaránt, a tervezési funkció keretein belül operacionalizálja a célokat és vizsgálja annak teljesíthetőségét, az információbiztosító és ellenőrző funkció keretein belül -folyamatos monitoring tevékenységet végezve- észreveszi a környezetben történő változásokat, és cselekvési tervet készít az alkalmazkodásra vonatkozóan Az operatív marketingcontrolling Az operatív marketingcontrolling a vállalkozás aktuális marketingtevékenységének vizsgálatát helyezi előtérbe. Itt a számvitel terültéről származó adatok kerülnek felhasználásra, a rövid távú forgalom, az eredmény, a likviditás meghatározása érdekében. Néhány példa az operatív marketingcontrolling eszközeire: gazdasági számítások (fedezeti hozzájárulás-, folyamat-költség-, cél-költség-, forgalom-eredményszámítás), vevői elégedettségmérés, terv-tény adatok elemzése, panaszelemzés, rövidtávú költségvetés-tervezés. Az operatív marketingcontrolling biztosítja a stratégiai marketingcontrolling által meghatározott sikerpotenciálok gazdaságosságát, és felülvizsgálja, hogy a forgalom az elvárt eredményt hozta-e. Fő célja a marketingtevékenységek felügyelete, az eltérések okainak elemzése, a kauzális összefüggések feltárása, valamint a megfelelő cselekvési tervek elkészítése. Az ellenőrzés az egész marketing-mixre (termék-, ár-, disztribúciós-, és kommunikációs politika) és az egyes marketingeszközökre is vonatkozik (Meffert, 2000). A következőkben Zerres, C. és Zerres, M. (2006) alapján tekintsük át a marketing-mix ellenőrzését. A termékcontrollingnál a termék, mint a számítás célja (fedezeti hozzájárulás számítás, fix költségszámítás) áll a középpontban. Manapság ehhez a termékpolitika felügyeletén belül a termékminőség is hozzátartozik. A termékcontrolling nemcsak a meglévő termékek ellenőrzésére korlátozódik, hanem éppen úgy kapcsolódik a 40

42 3. A marketingtevékenység értékelése termékfejlesztési fázishoz (termék innováció), mint az utógondozási ciklushoz (Witt, 2002; Meffert, 2000). Az ár- és kondíciópolitika ellenőrzése esetében az ár, illetve a kondíciók árbevételre gyakorolt hatását vizsgáljuk. Egy ilyen elemzés során többek között tanulmányozzuk az ár és a márkatudatosság közötti összefüggést, a kereslet árrugalmasságát, valamint a különböző árpszichológiai faktorokat egyaránt (Witt, 2002). A disztribúciós politika esetében a beszerzési- és az elosztási csatorna működését elemezzük. Az értékesítési politika felülvizsgálatánál előtérbe kerülnek a kvalitatív tényezők, ha például a meglévő és a lehetséges értékesítési lehetőségek jövőbeli fejlesztését értékeljük. Ezzel szemben a logisztikai controlling mutatószámokkal és mutatószámrendszerekkel dolgozik (pl. a rendelés gyakorisága, az átlagos szállítási idő). Ebben az esetben lehetőség nyílik a jelen és a kívánatos állapot, vagy más néven a terv-tény adatok összehasonlítására, és az eltérések megértését szolgáló ok-okozati elemzések elvégzésére (Meffert, 2000). A kommunikációs politika hatékonyság elemzésénél gyakran azzal a problémával szembesülünk, hogy nem tudjuk elkülöníteni az egyes marketingkommunikációs eszközök hatását egymástól. Itt példaként a klasszikus reklámkampányok hatékonyságmérése említhető meg, melyeknél a kampány költségét és a forgalom változását vizsgálják. Ez az eljárás gyakran nem vezet jelentős eredményhez, hiszen nem világos, hogy a reklámsiker ténylegesen a kampányra vagy más tényezőkre vezethető vissza. A marketingcontrolling feladata olyan módszerek, eljárások és eszközök keresése, amelyek megközelítőleg meghatározzák a kommunikációs politika sikerét vagy sikertelenségét (Meffert, 2000; Witt, 2002). Az operatív marketingcontrolling területeinek 4P alapú részletezése után ismerjük meg a magyar kutatók által írt definíciókat: Operatív marketingcontrolling definíció Az operatív marketingcontrolling feladatai a marketingstratégiai tervből, illetve az ebből készített intézkedési és taktikai tervből vezethetők le. Részletesebben a következő tervezési, elemzési feladatok állapíthatók meg: az éves marketingterv inputjainak kidolgozása, figyelemmel a többi részstratégiákra és taktikai tervekre, a stratégiai marketingtervből éves célkitűzések levezetése, marketingszervezet és marketingakciók tervének összeállítása, a marketingkölltségterv elkészítése a marketingszervezet és a marketingakciók költségterve alapján, a marketingköltségek beépítése vállalati költségtervekbe (pótlékolással, felosztással), tényadatok gyűjtése, terv-tény összehasonlítások, elemzések az egész vállalkozás, a marketingszervezet vagy az egyes marketingakciók tekintetében, intézkedések tervezése az elemzések eredményei alapján. Az operatív controlling a controllingrendszer egyik alrendszere, amely a controllingfunkciókat (tervezés, terv-tény eltéréselemzés és információszolgáltatás) egy gazdasági évre vetítve végzi el. A stratégiai controlling alrendszerrel alá- és fölérendeltségben, azonos szemlélettel és eszközökkel egységes rendszert alkot, amelyben a stratégiai controlling a meghatározó. Éves tevékenységének inputját a stratégiai terv adott évre vonatkoztatott taktikai terve adja. Fő feladata a menedzsment naprakész" informálása, versenyhelyzetbe hozása. Négy tervezési és terv-tény eltéréselemzési feladatot lát el az operatív controlling, így a teljesítménytervezést (mennyiségben és naturáliákban, a hozzájuk kapcsolódó árbevétellel), a költségtervezést, az eredménytervezést (intézményeknél finanszírozástervezést) és végül a pénzügyi tervezést, prognosztizálást. Szerző Körmendi, L. / Tóth, A. (2003) 180.o. Kandikó, J. (2006) 41

43 3. A marketingtevékenység értékelése Operatív marketingcontrolling definíció Az operatív marketingcontrolling a marketingcontrolling alrendszere, a stratégiai marketingcontrollinggal alárendelt viszonyban áll, hiszen az előzőleg, stratégiai által meghatározott sikerpotenciálok gazdaságosságát biztosítja, az időbeliséget illetően az időtáv 1 év, amely erőteljes múlt/eredmény orientáltságot tükröz, így mindig a már meglévő eredményekre vonatkozik, a vállalat létfenntartásához elengedhetetlen, ugyanis a rövidtávú nyereség optimális realizálásával biztosítja a vállalkozás működését, megjelenik az információbiztosító, a tervező és az ellenőrző funkció, amely kiterjed a marketing-mixre és az egyes marketingeszközökre egyaránt, összehangolja a marketing-mixet, felügyeli a marketingtevékenyéget, terv-tény adatok elemzésével hozzájárul az eltérések korai felismeréséhez, amelyeket ok-okozati szinten vizsgál, továbbá a kívánt állapot eléréséhez cselekvési tervet készít. A stratégiai és az operatív marketingcontrolling kapcsán ne feledkezzünk meg még egy fontos feladatról. Az adott vállalkozás specifikumainak megfelelően ezeket egymással össze kell hangolnunk, hiszen az egyik nem tud a másik nélkül létezni, mivel kölcsönösen kiegészítik egymást. Kialakításuk során mindig érdemes törekedni az operatív marketingcontrolling stratégiaiból történő párhuzamos leképezésére A marketingcontrolling eszközeinek ismertetése Ami a marketingcontrolling eszközeit illeti két kutató, Köhler és Reinecke megkísérelte a marketingcontrolling eszközpalettájának összefoglalását, azonban ez olyan sokrétű, hogy szinte lehetetlen a teljességre törekedni. A feladatok és a hozzájuk rendelt eszközök szervesen összetartoznak, így a rendszerezés elve megegyezik. Először ismerjük meg Köhler (1996) eszközcsoportosítását. A stratégiai marketingtervezés támogatására többnyire kvalitatív eszközöket használnak, mint például az üzleti környezeti- és a vevőportfólió, erősségek-gyengeségek elemzése, szcenárió-technika, benchmarking, valamint a korai figyelmeztető rendszer kialakítása. Gyakran előfordul, hogy a kvantitatív adatokat kvalitatív szemléletmóddal kombinálják, melynek következtében kialakultak a különféle pontozási értékelésen alapuló portfólió technikák. Ezenkívül léteznek még tisztán kvantitatív eszközök is, ide sorolhatóak a több időszakot átfogó gazdaságossági számítások, valamint a marketing projektek hosszú távú költségvetésének tervezése. Az operatív marketingtervezéshez szükséges adatok főként a vállalkozás könyveléséből származnak. Ez a marketing-mix költségeinek becslésénél különösen igaz. Például amikor megemeljük a vállalkozás egyik termékének az árát, akkor ez változást idéz elő a termék keresletét illetően. Erre a változásra piackutatási tanulmányokból és szakértők véleményéből következtethetünk. A marketingterületen dolgozók irányításához szükséges információk előkészítése a marketingosztály minden egyes szervezeti egységére külön történik. Ezen folyamat során meghatározható, hogy az egyes termékek, vevők, eladások milyen mértékben járulnak hozzá a profithoz. Tulajdonképpen, ekkor a marketingcontrolling egy közvetítő szerepet tölt be a könyvelés és a vezetői rendszer között a marketing területén. Ami a marketingellenőrzést illeti, az értékesítő tevékenység elemzésénél vagy akár a marketing-mix hatásának ellenőrzésekor kiválóan alkalmazhatóak a klasszikus marketingkönyvelés eszközei, mint például a fedezeti összeg kiszámítása. 42

44 3. A marketingtevékenység értékelése A Gap-analízis a több időszakot átfogó céltervezéssel és a marketingaudittal együtt stratégiai felügyelőszerepet tölt be. A stratégia megvalósításának és az eredmény ellenőrzésének átfogó eszköze a Balanced Scorecard (Kaplan/Norton 1998). Ez tulajdonképpen olyan mérési paraméterek rendszere, amely nemcsak pénzügyi szemléletet tükröz, hanem magába foglalja a vevőkkel, a belső üzleti folyamatokkal, valamint a dolgozók fejlődési lehetőségeivel kapcsolatos perspektívákat egyaránt. A marketingcontrollingnál a vevő áll a középpontban. Például egy vállalkozás stratégiai céljai között megjelenhet a vevőkötődés mértékének növelése, amely szoros összefüggésben van a vevői elégedettséggel és a jövedelmezőséggel. Ez hatással van a piaci részesedésre, amely már pénzügyi szemléletet takar. Végül, de nem utolsósorban a különféle mutatószámok is a marketingcontolling eszközpalettáját képezik. A 13. táblázatban, ezen csoportosításon kívül a termék-piac kapcsolat ismérv is megjelenik: termékek, marketing-mix tevékenységek, piacok, vevők, versenytársak. Ennek a táblázatnak a kialakításánál Köhler felhasználta Link/Gerth/Voßbeck (2000), Preißner (1999), Zerres és Zerres (2006) csoportosítását egyaránt. Tehát a német marketingcontrolling atyjainak gondolataiból meríthetünk. 43

45 3. A marketingtevékenység értékelése Menedzsmentfunkciók Termék-piac vonatkozás Termékek Marketing-mix tevékenységek Piacok Vevők Versenytársak 13. táblázat Rendszerezett példák a marketingcontrolling eszközeire (Köhler, 2006) Marketingterületen dolgozók Marketingtervezés Marketingszervezet irányítása üzletági portfóliók pozícionálási tanulmányok termékéletgörbe tervezés fedezeti- és beruházási számítások válaszreakció becslése a tevékenységek költségtervezése döntési kalkulációk indikátormodellek az értékesítési területtől függő tervezett értékesítési mennyiség meghatározásához modellek a raktárak elhelyezkedésének tervezéséhez jövőbeli ügyfél-tőkeérték (CLV) becslése vevőportfóliók piacszegmentálás korai felismerés az erősségek/gyengeségek és a SWOT analízis segítségével fedezeti hozzájárulás számítások a termékmenedzsment számára termékmenedzsment költségvetésének tervezése márkaérték becslése a márkamenedzsment számára a funkcionális szervezeti egységek költségvetésének tervezése (pl. reklámmal-, értékesítés ösztönzéssel foglalkozó egységek) fedezeti hozzájárulás számítások az értékesítés menedzsmentnek a regionális értékesítési irodák költségvetésének tervezése fedezeti hozzájárulás számítások a vevőmenedzsment számára a vevőmenedzsment költségvetésének tervezése versenytársakra vonatkozó nyereség- és veszteség elemzések a termékmenedzsment számára Forrás: Saját fordítás Köhler, 2006 in: Reinecke, S./Tomczak, T. (Hrsg. 2006) o. alapján értékesítők jutalékrendszerének kidolgozása a termékforgalom vagy a fedezeti hozzájárulás alapján cél-költség számítás fedezeti költségvetés előírása az ártárgyalásokhoz vevőlátogatás normáinak meghatározása célok meghatározása a területi értékesítők számára a Balanced Scorecard alapján értékelés a vevőelégedettség mérés alapján benchmarking, mint ösztönző (pl. ügyfélszolgálaton dolgozóknak) Marketingellenőrzés és audit (felügyelet) termékre vonatkozó fedezeti hozzájárulás számítás termékre vonatkozó folyamat-költségszámítás reklámsiker ellenőrzés logisztikára vonatkozó mutatószámok alkalmazása marketing-mix audit területi értékesítőkre vonatkozó fedezeti hozzájárulás számítás stratégiai audit a nemzetközi telephelyek számára vevőkre vonatkozó fedezeti hozzájárulás számítás vevőkre vonatkozó folyamat-költségszámítás mutatószámok összehasonlítása a versenytársakkal (pl. szállítási szolgáltatás) használt eljárások auditja a konkurenciaelemzéshez 44

46 3. A marketingtevékenység értékelése Reinecke (2007) szerint hasonlóan Amshoff-hoz (1993), Weber/Schäffer-hez (2005) a marketingcontrolling eszközei olyan módszereket és eljárásokat foglalnak magukba, amelyeket azzal a céllal alkalmaznak, hogy biztosítsák a piacorientált vállalatvezetés hatásosságát és gazdaságosságát. Ezért ezek módszerek és eljárások nem csupán controllingeszközökből állnak, hanem a vállalatok gyakorlati tapasztalataiból. Véleményem szerint a vállalati gyakorlatban tapasztaltak figyelembevételével a rendszer saját magát fejleszti (önfejlesztő), ezért olyan sokszínű a marketingcontrolling eszközpalettája, és ezért tér el az egyéb controlling rendszerekétől. Reinecke csoportosítása (14. táblázat) nem tartalmazza a felügyeletet segítő eszközöket, azonban a marketingcontrolling feladatainál az általa hangsúlyozott vezetést átfogó koordinációs és tanácsadó funkció itt is szerepel. Reinecke szerint nem szabad előre meghatározni, hogy egy marketingeszköz a stratégiaiakhoz vagy az operatívakhoz tartozik. A választékelemzést említi példaként, amely a hightech B2B piacokon vagy a gyógyszeriparban stratégiai-hosszútávú jellemvonást hordoz magában, míg egy élelmiszer kiskereskedelem esetében ez egy rövidtávú, napi rutinfeladat, tehát itt az operatív eszközökhöz sorolnánk. Egy mix területnek vannak stratégiai és operatív szintjei is, így a választékelemzésnekis. Egy módszert akkor nevezünk stratégiainak ha alkalmas a vevő szemszögéből a vállalkozói potenciál hosszú távú orientációját a konkurencia viszonylatában szignifikánsan befolyásolni. Azok az eszközök pedig, amelyek rövidtávon rutinszerű tevékenységet támogatnak, mint például az éves költségvetés tervezése, az operatívak közé sorolandók. Ebbe Reinecke beleérti a marketing-mix tevékenységeket is, még akkor is, ha végül mind a stratégiai és az operatív elemeket is tartalmazza. Teljes mértékben egyetértek Reineckevel, hogy nem lehet egzakt módon előre determinálni egy marketingcontrolling eszköz fajtáját. A gyakorlati szakemberek és a kutatók Svájcban és Németországban jóval korábban kezdtek el foglalkozni a marketingmérésével. Ez a gondolkodásmód folyamatosan beépült a vállalatvezetésbe. Magyarországon egyelőre még egy átmeneti időszakról számolhatunk be. A mérés iránti igény már megfogalmazódott, és az eszközök egy részét rendszeresen alkalmazzák a vállalatok, azonban léteznek olyan módszerek, amelyek kevésbé ismertek, közkedveltek. Hazánkban, a vállalati tanácsadás során még szívesen fogadják a szakértők által ajánlott eszközcsomagot, amely tartalmazza, hogy az egyes marketingterületeken mely módszereket hogyan érdemes alkalmazni. Ennél a strukturálásnál aligha kerülhetjük meg a stratégiai vagy operatív kérdéskört. 45

47 3. A marketingtevékenység értékelése 14. táblázat A marketingcontrolling kiválasztott módszerei Reinecke (2007) alapján Stratégiai marketingtervezés támogatása és Operatív marketingtervezés támogatása és operatív stratégiai ellenőrzés marketing ellenőrzés Vezetést átfogó koordinációs feladat korai figyelmeztető-, felismerő-, felderítő rendszer marketing és értékesítési szervezeti egységek marketing és értékesítésre vonatkozó iparági struktúraelemzés számára történő információbiztosítás származhat mutatószámok képzése erősségek/gyengeségek profilja, benchmarking piackutatásból, adatszolgáltató cégektől, ösztönző- és jutalékrendszer kialakítása portfóliók (pl. üzletági, vevő, innováció, márka, értékesítési statisztikából és könyvelésből cél-költség számítás választék) (pl. vevői elégedettségre vonatkozó tanulmányok, marketing és értékesítő projektek elemzése, szegmentálási-, image-, pozícionálási tanulmányok fedezeti hozzájárulás számítások) tervezése és ellenőrzése (pl. márkaportfólió vevő-, márkaérték számítások, márkaerősség információ a tervezéshez és a marketing-mix felülvizsgálata) elemzés összehangolásához marketing és értékesítési együttműködések beruházási számítások rövidtávú költségvetés tervezés elemzése, tervezése és felügyelete hosszú távú költségvetés tervezés marketing-mix ellenőrzése tudásmenedzsment a marketing és értékesítés audit-módszerek, ellenőrzőlisták (checklist) piaci szolgáltatás kialakítása területén (tapasztalatcsere moderációja, adatbázis a marketing alapfeladatok ellenőrzése (vevőszerzés árképzés létrehozása a tanulási tapasztalatokból) és -kötődés) kommunikáció / piacmegdolgozás disztribúció eredmény- és eltéréselemzés panaszelemzés Forrás: Saját fordítás Reinecke o.,(Köhler alapján) 46

48 3. A marketingtevékenység értékelése A marketingcontrolling rendszer szervezetben való elhelyezkedése Az utóbbi években a racionalizálási kényszerelvonások miatt a controlling területek, így a marketingcontrolling jelentősege is megnőtt. Emiatt felmerülhet bennünk a kérdés, hogy vajon melyik szervezeti egység biztosítja irányításával az információkoordináció, az ellenőrzés és a tervezés kívánt működését. Egy dolog bizonyos, hogy a különböző osztályok controllingjának a központi controllingrendszerrel való tartalmi egyezősége feltétlen szükséges. A marketingcontroller állandóan kapcsolatban áll a marketingmenedzsment döntéshozóival, hogy tudatában legyen a felmerülő problémáknak, információs igénynek, céloknak, stratégiáknak, és egyéb folyamatoknak. Ez a központi controllingnak való egyedüli alárendeltséggel nem válhatna valóra. A másik oldalról viszont az sem tűnik célravezetőnek, ha a marketingcontroller a központi egységgel való kapcsolat nélkül kizárólag a marketingszervezetnél tevékenykedne. Ez rontaná a feladat elvégzéséhez megkövetelt függetlenséget a döntések kritikus elemzésénél. Ehhez a függetlenséghez viszont a központi controllingnak való alárendeltség szükséges. Ennek a dilemmának a feloldására jött létre kompromisszumos megoldásként a Dotted-Line elv, amelyben szaggatott vonal -lal a szakmai irányítást jelzik (Deyhle, 2000). Az elv szerint a marketingcontroller egy mátrix szervezetben elvileg a marketing menedzsmentnek, funkcionálisan a vállalati controllingnak van alárendelve. Köhler (1993) ezt úgy magyarázza, hogy a marketingcontroller szakmailag a központi controllingnak van alárendelve, de személyesen a marketingosztályhoz tartozik. Ez a kettősség praktikus megoldásnak tűnik, azonban meglehetősen sok konfliktus adódhat a mindennapi munka során. 14. ábra A marketingcontrolling szervezeti felépítése a Dotted Line elv alapján (Köhler, 1993) 170.o. 47

49 3. A marketingtevékenység értékelése 3.4. A marketingcontrolling rendszer A marketingcontrolling funkcionális szempontból a marketingmenedzsment alrendszere, amely magába foglalja az információbiztosítás, a tervezés és az ellenőrzés támogatását. Az alrendszerek együttes alkalmazása az információfelhasználás perspektíváját bővítik. 15. ábra A marketingcontrolling rendszer strukturális felépítése Saját szerkesztés A marketingcontrolling rendszer első alappillérét a marketing információsrendszer (MIR) alkotja, amelyet egy input rendszerként is felfoghatunk, hiszen a tervező- és az ellenőrzőrendszer adatinputját képezi. Célja a marketing menedzsment operatív és stratégiai döntéseinek támogatása. Fő feladata a releváns információ biztosítása a marketingosztályon, illetve az információ koordinálása a különböző szervezeti egységek között. A marketingcontrolling rendszer második pillérét a tervezőrendszer adja, amely kiterjed a célok tervezésére is. A tervezőrendszer legfontosabb feladata, hogy a vállalkozás céljai, stratégiái, tevékenységei áttekinthetőek legyenek. A marketingtervezésnek két fajtája van, a stratégiai és az operatív tervezés. A stratégiai marketingtervezés a vállalati sikertényezők és gyengepontok, valamint a jövőben felmerülő lehetőségek és veszélyek definiálásával határozza meg a teljes vállalati működéshez szükséges marketing-eszköztárat. Az operatív marketingtervezés legfontosabb feladata a stratégiai marketingterv konkretizálása és az egyes marketingkampányok meghatározása. A marketingcontrolling rendszer harmadik pillérének az ellenőrzőrendszert tekintik. A marketingcontrolling rendszer és a marketing ellenőrzőrendszer között átfedést találunk, hiszen a controlling feladatköre kiterjed az ellenőrzésre. Például az eltéréselemzés a controlling jelentős feladata és egyben az ellenőrzési folyamat fontos része. Azonban van közöttük egy lényeges különbség. A marketingellenőrzéssel ellentétben, amely csak a múltra vonatkozó elemzéseket foglalja magában, a marketingcontrolling a tervek jövőorientált elemzését jelenti és támogatja a jövőbeli célkitűzések meghatározását. Az ellenőrzőrendszer kapcsán többen (például Kotler, Köhler) felhívják a figyelmet a marketingauditra. A marketingaudit nem a marketing döntések eredményét vizsgálja felül, hanem a döntési módszert. Egyetértek Köhlerrel (1996) 59, Krulis-Randaval (1990) 72 és Haseborggal (1995) 31 abban, hogy a marketingauditot szintén a marketingcontrolling feladatköréhez kapcsolják. A marketingaudit (részletesen fejezet) a marketingcontrolling minden egyes alrendszerénél felülvizsgálja a döntési módszert. 48

50 3. A marketingtevékenység értékelése Rendkívül széleskörű az a szakirodalom, amely ezekről az alrendszerekről szól. A disszertáció terjedelmi követelménye miatt, csak a marketingcontrolling szempontjából alapvető részeket szeretném érinteni Az adatinputot biztosító információsrendszer A döntéshez szükséges információk köre állandóan bővül a vállalatok életében. A vállalati méret növekedésével, kiváltképpen a multinacionális cégeknél, a controlling tevékenység során rendkívül sok jelentést kérnek az egyes osztályok mindennapi munkáját érintően. Ebben az óriási információáradatban előfordulhat, hogy olyan információk is rendelkezésre állnak, amelyek nem aktuálisak, pontatlanok, kétértelműek és nem megbízhatóak. A marketing kialakításának minden egyes fázisában gondoljunk csak a tervezésre, ellenőrzésre információkra van szükség. Ehhez elengedhetetlen egy szisztematikus, célorientált információsrendszer, amelyben folyamatosan nyomon lehet követni az információszükségletet, és ki lehet választani a megfelelő információforrásokat. Tehát az információrendszer koordinálja az információszerzést, -feldolgozást, -tárolást és -továbbítást. Ezáltal lehetővé válik, hogy a döntéshozó számára rendelkezésre álljon a megfelelő információ. A marketingcontrolling rendszer létrehozásánál az első pillért az információs alrendszer jelenti. A marketingcontrolling rendszer strukturális felépítését szemléltető piramisban (15. ábra) kirajzolódik, hogy ez a későbbiekben a tervező- és az ellenőrző alrendszer kiindulási pontja. Ez egy gyakorlati példán keresztül válik érthetővé. Egy vállalatnál a marketingvezető megbeszéli a marketingcontrollerrel, hogy a marketingtevékenység mely részét kívánja mérni. Ezután a controller feladata az, hogy meghatározza a tervezéshez, célképzéshez, ellenőrzéshez szükséges információs adatbázist. Tehát az információsrendszer az az alrendszer, amely a tervező- és ellenőrzőrendszernek alárendelve működik, hiszen nem tudom megmérni a vevői elégedettséget, ha korábban egyáltalán nem gyűjtöttem semmilyen információt a vevőkről. Az információsrendszer célja a marketing menedzsment operatív és stratégiai döntéseinek támogatása, és az előre meghatározott célok elérése. Ennek használata versenyelőnyt biztosít a vállalkozásoknál, hiszen korábban felismerhetőek a vállalkozás stratégiai sikertényezői és a gyengeségei. Az információsrendszert illetően differenciálnunk kell a stratégiai és az operatív marketingcontrolling információellátó funkciója között. Köhler (1993) nézete szerint, a stratégiai marketingcontrolling információsrendszere erőteljesen figyelembe veszi a vállalkozás környezetét, amely alapján meghatározzák a sikertényezőket. A legszükségesebb információk a piackutatásból származnak. Az operatív marketingcontrolling információellátó funkciója a vevőket érintő problémák hatékony megoldásának tervezésére és ellenőrzésére vonatkozik. Ezek az adatok a vállalati könyvelésből, a statisztikákból és a nyilvántartásokból nyerhetőek ki. A stratégiai és az operatív marketingcontrolling információsrendszerének kialakítása a stratégiai és az operatív marketingcontrollinghoz hasonlóan párhuzamosan történik, hiszen ezek kölcsönösen kiegészítik egymást. Azonban, itt is igaz az a tény, hogy az operatív adatok részben a stratégiaiakból vannak levezetve, ezért óriási szerepe van a marketingcontrollernek az összehangolásban. A piackutatásból megismerhetjük a vevők igényeit, az elvárásait, és a jelenlegi termékekkel és szolgáltatásokkal való megelégedettségük mértékét. Ezt egyértelműen a stratégiai marketingcontrolling információsrendszere biztosítja számunkra. Másrészt, a vevői vélemények nagymértékben értékelhetőek a panaszok elemzéséből, amely az operatív marketingcontrolling információsrendszerében áll 49

51 3. A marketingtevékenység értékelése rendelkezésünkre. Teljes képet úgy kaphatunk, ha a kettőt egybevetve végezzük a további analízisünket. Ennek fényében képesek leszünk létrehozni a vevő szükségleteinek legmegfelelőbb termékeket, szolgáltatásokat, amely akár a sikeres piaci jelenlétünk kulcsa is egyben. Horváth (1985) a stratégiai információsrendszer kialakítását a következő módon tanácsolja: 1. az információs igény és az információsrendszerrel szembeni követelmények meghatározása a stratégiai tervezéssel és ellenőrzéssel való összehangolás céljából, 2. a rendszer kialakításához szükséges releváns környezeti indikátorok meghatározása és elemzése, 3. az információellátó-rendszer tervezése az információs technológiai fejlesztések figyelembevételével, 4. az információellátó-rendszer kivitelezése, és továbbfejlesztése. Az információ forrását tekintve beszélhetünk külső és belső forrásról. A külső információforrások a megszerezhető külső adatbázisra épülnek, míg a belső a vállalaton belül előállítható adatokat, nyilvántartásokat, elemzéseket tartalmazzák. A belső könyvelés alapján tájékozódhatunk többek között a bevételről, a forgalomról és az értékesítésről. Különböző mutatószámokat képezhetünk, mint például a ROMI-t vagy más néven a marketing ROI-t. Az információsrendszer működési folyamatát a 16. ábra mutatja. Első lépésként a marketingcontrolling rendszerhez, a vállalati döntéshozatalhoz, a vállalat irányításához szükséges információk köre kerül meghatározásra. Második lépés a külső adatbázisból származó információk felkutatása és megszerzése, valamint a belső adatbázisok, statisztikák, nyilvántartások alapján történő információ előállítása. Miután rendelkezésre állnak az információk, szükség van ezek standardizálására, hogy egymással összevethetőek legyenek. Az információsrendszer működési folyamatában a következő lépés az információk elemzése, míg végül a különböző szervezeti osztályok közötti információ közvetítés következik. 16. ábra Az információrendszer működési folyamata Saját szerkesztés Az információsrendszer jelentőségét tovább növeli az a tény, hogy egyes kutatók Köhler (1998), Küpper (1997), Haseborg (1995), Reichmann (1997) a marketingcontrolling feladatát az információ koordinálásában látják. 50

52 3. A marketingtevékenység értékelése A marketingcontrolling tervezőrendszere Napjainkban a környezet, amelyben a cégek mindennapi tevékenységüket végzik, nehezen kiszámítható. Az ezeket befolyásoló gazdasági és egyéb tényezők rendkívül gyorsan változnak, és a vállalati folyamatok is egyre komplexebbek és komplikáltabbak. Egyre több azon feladatok száma, amelyek a menedzsment hatáskörébe tartoznak. Ugyanakkor a vezetőktől elvárják, hogy megfelelő stratégiát követve a célok teljesítése felé irányítsák a vállalatot. Mindemellett, a költségek, beleértve a marketing költségeket is, folyamatosan növekednek. A tervezés által csökkenthető a bizonytalanság, hiszen cselekvési koncepciót kapunk a jövőben felmerülő eseményekre. Preiβner (1999) is ebben látja a tervezés célját, hiszen így fogalmaz: ha tervezünk, akkor könnyebben megbirkózunk a jövővel. Megítélésem alapján, a marketingtervezés esetében kevésbé kiszámítható a környezet, az egyéb vállalati tevékenységek tervezéséhez képest. Ennek oka a B2C piacon a vevők döntésnél, vásárlásnál tanúsított magatartása. A fogyasztói magatartásban gyakran beszélünk racionalitásról, noha ezek az esetek egyediek és meglehetősen szubjektívak. Éppen ezért a marketingtervezés jelentősége itt még nagyobb. Természetesen, a B2B piacon a szervezeti vásárlásoknál erőteljesen érvényesül a racionalizálás kényszere, vagyis a költségek leszorítására irányuló intézkedés. A marketingcontrolling rendszer felépítésében a marketingtervezésnek kiemelkedő szerepe van, hiszen a vállalati gyakorlatban közkedvelt módszer a jelen és a kívánatos állapot (terv-tény) összevetése. Ezt nem tudjuk elvégezni, ha nem állnak rendelkezésünkre a megfelelő terv adatok. Ehrmann (2004) összefoglalta, hogy az utóbbi időszakban milyen tényezők miatt növekedett meg a marketingtervezés jelentősége a vállalatoknál: a környezeti és piaci tényezők gyors változása: - változás a népesség- és a kereslet struktúrájában, - a verseny egyre jobban nemzetközivé válik, - a belső piacon megerősödő verseny és a racionalizálás kényszere, - összpontosítás, - megnőtt az emberek szabadideje és megváltozott annak eltöltési módja, - öntudatos, minőségtudatos, felvilágosodott fogyasztók, - környezettudatosság, - egyfelől megfigyelhető a liberalitásra való törekvés, másfelől megnőtt a nemzeti és a nemzetek feletti intézmények adminisztratív beavatkozása, - ingadozó növekedési ráta, - változó vásárlóerő, gyors technikai és technológiai fejlődés, a koordinálandó vállalati folyamatok egyre komplexebbek és komplikáltabbak, a vállalaton belül egyre több a vezetők hatáskörébe tartozó feladatok száma, növekvő költségek és marketing költségek, növekvő tőkeigény, az innováció kényszere, a vállalaton belül megnőtt a marketingdöntések jelentősége. Ehrmann (2004) a marketingtervezés előnyét abban érzékeli, hogy alkalmazásával lehetőség nyílik a különböző szervezeti osztályok közötti állandó interaktív kommunikációra. Ez a belső kommunikáció biztosítja a piacorientált felfogást. Ezáltal a szervezeti tervezőcsoportokat be lehet vonni azon tervek kidolgozásába, amelyek a jövőbeli tevékenységek alapját képezhetik, és a kölcsönös információcsere révén a folyamatos ellenőrizhetőség (pl. határidők betartása) sem okoz többé gondot. 51

53 3. A marketingtevékenység értékelése A stratégiai és az operatív marketingtervezés Ahogy a marketingcontrolling rendszer esetében, majd az információbiztosító funkciónál eltérést tapasztalhattunk a stratégiai és az operatív vonatkozásban, a tervezésnél is hasonló a helyzet. A kétféle tervezést párhuzamosan, egymással kölcsönösen összehangolva végezzük, ahol az operatív tervezés tulajdonképpen a stratégiainak az évekre történő levezetése, konkretizálása. A legnagyobb kihívást a stratégiai tervezés során a vállalati sikertényezők beazonosítása és megfelelő módon történő kiaknázása jelenti, amelyek megléte elengedhetetlen a sikerhez. A vállalati sikertényezők és gyengepontok, valamint a jövőben felmerülő lehetőségek és veszélyek definiálásával határozhatjuk meg a teljes vállalati működéshez szükséges marketing-eszköztárat. Az operatív tervezés a stratégiaiból származtatható, hiszen a megtervezett stratégia konkretizálásával annak megvalósításához járul hozzá. Ehrmann (2004) a stratégiai tervezést egyértelműen a felső vezetői szinthez kapcsolja, míg szerinte az operatív a szervezeti egységek vezetőinek szintjén történik. Emellett megemlíti a taktikai tervezést is, amely hierarchikusan az alsóbb szinthez tartozik, és az egyes részprojektek tervezésére terjed ki. Például az értékesítés, a gyártás és a raktározás havi szintű tervezése. A vállalatok mindennapi életében rendkívüli mértékben megszaporodott az elvégzendő feladatok száma, amely egyben a tervezés felgyorsulását is maga után vonta. Előfordul, hogy gyakran az operatív tervezés sem tart ki 1 évig. A cégek ennek kiküszöbölésére a gördülő tervezést alkalmazzák, melynek során a környezeti változásoknak megfelelően folyamatosan módosulnak a meglévő tervek. Emiatt a taktikai tervezést az operatív szerves részének tekintem. Véleményem szerint nagy hangsúlyt kell fektetni a stratégiai tervezésre, hiszen az operatív tervezés a stratégiainak konkrétumokká való alakítása. Ennek az a következménye, hogyha nem megfelelő a stratégiai tervezés, akkor rossz a kiindulási alap az operatív tervezés megkezdéséhez. Ezenkívül Köhler (1993) azt is fontosnak tartja, hogy a stratégiai marketingtervezés szoros kapcsolatban álljon a teljes vállalati stratégiával, amely a sikertényezők hosszú távú biztosításához járul hozzá. Az operatív marketingtervezés céljának az összes olyan intézkedés meghatározását tekinti, amely alkalmas az alapvető stratégiai normák megvalósítására. A stratégiai marketingtervezés lényeges lépései a következők: 1. a vállalati tevékenység során felmerülő alapvető probléma-megoldási területek definiálása, 2. a piaci szegmensek lehatárolása és kiválasztása, 3. az eddig elért piaci pozíció elemzése (tényadatok alapján elkészített portfólió analízis), 4. többdimenziós célrendszer fejlesztése, 5. tevékenység- és kerettervezés, 6. korai figyelmeztető indikátorok keresése, 7. a stratégiai tervezőfeladatok szervezeti rögzítése. 52

54 3. A marketingtevékenység értékelése Végezetül a kétféle tervezés közötti főbb különbségeket a 15. táblázat szemlélteti. 15. táblázat A stratégiai és az operatív marketingtervezés közötti különbségek Stratégiai Operatív Marketingtervezés Időtáv hosszú táv (legalább 5év) rövid táv (1év) Hierarchia Az operatív marketingtervezés a stratégiainak alárendelve történik. Tervezés szintje vezetői szinten zajlik szervezeti egységek vezetői szintjén zajlik Orientáció erőforrás-, szinergia- és versenyorientáció érvényesül eredményorientáció a múltbeli erősségek, gyengeségek, lehetőségek, veszélyek elemzése, és ezek jövőbeli előrejelzése, az egyes tevékenységek részletes tervezése (pl. a piaci szegmensek, mint stratégiai üzleti egységek marketing-mix) definiálása, Feladat a piaci rések definiálása, a marketing célrendszer meghatározása, a marketingstratégia meghatározása, erőforrások megfelelő eloszlása a különböző szervezeti egységek között. Az időtávot és az orientációt Preiβner (1999) definiálta, a tervezés szintjét és a feladatokat Ehrmann (2004) elképzelései alapján határoztam meg. A marketingcontrolling rendszer szerkezetében az információsrendszer a tervezőrendszer adatinputját képezi. A tervezőrendszer szervesen kapcsolódik a korábban bemutatott információsrendszerhez, hiszen ez jelentik a kiindulópontot. A külső- és a belső információforrások alapján elkészíthető a vállalkozás környezetelemzése (lehetőségek, veszélyek), konkurenciaelemzése, piacelemzése (beszerzési, értékesítési), vevőelemzése, célcsoport-elemzése, valamint feltárhatók a sikertényezők és a gyengeségek, amelyek adatot szolgáltatnak a jövőbeli működési terv elkészítéséhez. Ezekből kiindulva tervezhetőek meg a marketingcélok és -stratégiák, valamint a kampánynál alkalmazott eszközkombinációk. A stratégiai marketingtervezés folyamatában lényeges tényező a célrendszer kifejlesztése, hiszen a célok elérése mentén halad előre a vállalat. Tekintsük át, hogy az egyes kutatók milyen ismérvek alapján határozták meg a marketingcélok többdimenziós, mindenre kiterjedő szerkezetét A tervezőrendszeren belüli célrendszer A disszertációban már többször utaltam arra, hogy a marketingcélok között nemcsak gazdasági jellegűek vannak, hiszen a pszichografikus célok is nagy jelentőséggel bírnak. Bármilyen marketingtevékenységgel kapcsolatban, gondoljunk például egy marketingkommunikációs kampányra, pontosan definiálnunk kell, hogy mit kívánunk elérni az adott eszközzel. Palloks (1991) teljeskörűen összegyűjtötte azokat a feltételeket, amelyeket a célrendszer kialakításánál mindenképpen érdemes szem előtt tartanunk. Ezek a feltételek a következők: A marketingcontrolling célkitűzései legyenek elérhetőek (valóságnak megfelelő). A marketingcontrolling célok a saját céldimenziójukban pontosan legyenek megfogalmazva (operacionalizálás). Egyértelműen definiálni kell a marketingcontrolling célok egymáshoz való viszonyulását (rendszerezés). 53

55 3. A marketingtevékenység értékelése A marketingcontrolling célok legyenek egymással összehangoltak, és egymást kölcsönösen nem kizáróak (konzisztencia). A marketingcontrolling célokat folyamatosan frissíteni kell az állandóan változó környezetnek megfelelően (aktualitás). Egy marketingcontrolling célrendszernek az összes fontos marketingcontrolling célt tartalmaznia kell (teljesség). A marketingcontrolling célok elérésének mértékét reálisan kell meghatározni azért, hogy motiváló hatásuk legyen és elfogadják azokat (alkalmazhatóság). A marketingcontrolling célok meghatározásánál törekedni kell arra, hogy ezek megfeleljenek a szervezet adottságainak (szervezeti kongruencia). A marketingcontrolling céloknak áttekinthetőnek, egységes tagolásúnak és felülvizsgálhatónak kell lennie (áttekinthetőség és felülvizsgálhatóság). A felsorolásban említett marketingcélok általában a marketingmenedzserek által a marketingcontrolling adatok alapján kerülnek meghatározásra. A marketing célkitűzések megvalósításának egyik ismérve az, hogy összhangban legyenek a vállalat stratégiai céljaival. Ennek megfelelően ismerjük meg Ulrich/Fluri (1995) és Meffert (2000) erre vonatkozó csoportosítását. Nem meglepő, hogy az ötből három csoport a vállalat gazdasági teljesítményével kapcsolatos, és a profit maximalizálására törekszik. Emellett a kutatók megemlítették még a társadalmi, a piaci és presztízs célokat is. Utóbbiak tulajdonképpen a pszichografikus célkitűzések. Vállalkozói célok 1. A piacon elfoglalt hely alapján meghatározott célkitűzések: piaci részesedés, forgalom, új piacok szerzése. 2. Jövedelmezőséggel kapcsolatos célkitűzések: nyereség, forgalomból származó jövedelem, saját tőke jövedelme. 3. Pénzügyi célkitűzések: hitelképesség, fizetőképesség, önfinanszírozás mértéke. 4. Társadalmi célkitűzések: munkával való elégedettség, jövedelmi és társadalmi biztonság, társadalmi beilleszkedés, személyes fejlődés. 5. Piaci- és presztízs célkitűzések: függetlenség, imázs, presztízs, politikai és társadalmi befolyás. A vállalati célrendszer alapján vezethetők le az egyes szervezeti egységek, így a marketing célkitűzései is. Becker (1993) a marketingcélokat két csoportba osztotta, ahol a gazdaságiak mellett már megtalálhatóak a pszichografikus célok. 54

56 3. A marketingtevékenység értékelése Gazdasági célkitűzések fedezeti hozzájárulás növelése piaci részesedés növelése piacra való sikeres belépés forgalom/ értékesítés növelése piacok közötti átjárhatóság növelése Marketingcélok Pszichografikus célkitűzések ismertség foka előny realizálása a vevőknél vásárlási tudat elérése vásárlási szándék növelése imázs változás, imázs növelés Meffert (1998) a gazdasági célokat tovább bontotta a következő módon. Gazdasági célkitűzések 1. Nyereséggel és jövedelmezőséggel kapcsolatos célkitűzések: 2. Növekedési célkitűzések: fedezeti hozzájárulás, értékesítés növelése, ROI. forgalom növelése, nyereség növelése. 3. Racionalizálási célkitűzések: 4. Kapacitáskihasználási célkitűzések: szinergiahatás, termelés kapacitás, racionalizálás kapcsán felmerülő degresszív marketing kapacitás. hatás. 5. Biztonsági célkitűzések: 6. Piacon elfoglalt hely alapján meghatározott célkitűzések: kockázatmegoszlás, piaci részesedés növelése, a hosszú távú túlélés biztosítása. minőségjavítás, a természeti környezetnek megfelelő termék gyártása. Piskóti (2006) szintén a gazdasági jellegű marketingcélokat csoportosította, és ezen belül két csoportot alakított ki: a piaci jellegű-, illetve a hatékonysági célokat. 17. ábra Célrendszer példákkal szemléltetve (Piskóti, 2006) Észrevehetjük, hogy az eddig megismert célrendszerek Becker (1993) és Piskóti (2006) kivételével, ahol már előtűnik a pszichografikus ismérv is erőteljesen szem elé helyezték a gazdasági aspektust. Ennek megvan az az előnye, hogy könnyedén mérhető, 55

57 3. A marketingtevékenység értékelése hiszen ezeket a célokat konkrétan meg lehet határozni. Például, hogy egy termék forgalomának növekedése évente 10%-os legyen. Auerbach (1994) a marketingcontrolling céljainak definiálását a controlling folyamat mentén valósította meg, melyben elsődlegesen a vállalkozás hosszú távú létfenntartásának biztosítását, valamint a marketing hatékonyságának növelését jelölte meg. Controlling perspektívaként megjelenik az információszolgáltatás és -áramlás biztosítása, továbbá a tervezés, a koordináció és az ellenőrzés támogatása. Végül szóba hozza a marketing rugalmasság növelését, amelyre Bruhn (1999) is kitér, miképpen ő a piaci magatartás szempontjából ajánl döntési rugalmasságot. A célkitűzések között megemlíti a lehetőségek, a veszélyek, a gyengeségek és az erősségek korai felismerését, amely a forgalomalakulás kockázatának minimalizálásához járul hozzá. Megítélésem alapján a marketingcontrolling célrendszerében a pszihografikus célok komoly jelentőséggel bírnak. Példaként a konfekcióiparból a manapság oly közkedvelt farmernadrágot hoznám fel. A termék fejlesztése során teljes mértékben figyelembe kell venni egy nemzet testalkati adottságait, hiszen a vevőben csak akkor fog előny realizálódni, ha megfelelő szabású a nadrág. A nadrágvásárlás során felmerülő szubjektív befolyásoló tényezők között megtaláljuk a pszichografikus jellemzőket is, amelyek hatással vannak a vásárlási tudat kialakulására. A marketingcontrolling tervezőrendszerének kialakításánál figyelembe kell vennünk a pszichografikus tényezőket is. Igaz ugyan, hogy ezek mérésénél nehézséggel találjuk szembe magunkat, azonban pont emiatt fejlődtek ki a különböző súly- és skálarendszeren alapuló pontozási eljárások, melynek az előnye, hogy egyszerre több kvalitatív ismérv összevetésére van lehetőség. Ennél a módszernél a következő eljárást követjük (Freter, 1992). 1. Összegyűjtjük az összes vizsgálni kívánt kritériumot. 2. Minden egyes kritériumot 1-10-es skálán definiáljuk azért, hogy mérhetővé tegyük a vevőkapcsolatot. 3. Az egyes kritériumokat súlyozzuk a jelentőségüknek megfelelően. (A súlyok 0 és 1 közötti értékek.) 4. Az összes vevőt értékeljük ezen kritériumok alapján. 5. Összeszorozzuk a skála- és a súlyértéket. 6. A súlyozott pontérték összeadása, amely alapján megkapjuk a két dimenziós mátrix pontjait. Minden vevőt egy ponttal jelölünk a mátrixban. A vizsgálni kívánt kritériumoknak az információgyűjtéssel, a célkitűzéssel és a célkövetéssel összhangban kell lenniük. A pontozási eljárásra a konkrét példa a II. Mellékletben olvasható A marketingcontrolling ellenőrzőrendszere Az ellenőrzőrendszer nem más, mint a marketingcontrolling rendszer lelke, hiszen ekkor a vállalkozás marketingtevékenységét vizsgáljuk a hatékonyság szempontjából. Ezért egyáltalán nem meglepő, hogy gyakran csak az ellenőrzőrendszer eredményével azonosítják a marketingcontrollingot, és a figyelem már nem terjed ki az információs- és tervezőrendszerre. A controlling feladatköre magában foglalja az ellenőrzést, ezért tapasztalható átfedés a két rendszer között. Azonban van közöttük egy lényeges különbség. A marketingellenőrzés csak a múltra vonatkozó elemzéseket tartalmazza, míg a marketingcontrollingnál megjelenik a 56

58 3. A marketingtevékenység értékelése jövőbeli aspektus, így az a tervek jövőorientált elemzését jelenti és támogatja a jövőbeli célkitűzések meghatározását. Köhler (1993) különbséget tesz a folyamatellenőrzés (másképpen a végrehajtás-, vagy a tevékenység ellenőrzés) és az eredményellenőrzés között. A folyamatellenőrzésre a határidők betartatását, és az értékesítő ügynök útvonalkövetését hozza példának. Véleményem szerint, a folyamatellenőrzés során végzett feladatokat egy marketingkommunikációs kampány tervezése és megvalósítása során ismerhetjük fel igazán. Hiszen ekkor a piackutatások alapján megtervezzük, hogy a célcsoportunk mely kommunikációs eszközökön és mely médián keresztül a legfogékonyabb az általunk közölni kívánt információ befogadására. Ezután lépésről-lépésre megvalósítjuk a tervet, miközben folyamatosan terv-tény elemzést végzünk, hogy a lehető leghamarabb észrevegyük a problémát, és még csírájában elfojtsuk azt. Tehát minden egyes fázis után végrehajtjuk a felülvizsgálatot és az értékelést. Az eredményellenőrzést Köhler (1993) három részre tagolja. Az első a hatásellenőrzés, amely a célelérés mértékét vizsgálja. Erre a legalkalmasabb eszköz a vállalatoknál oly gyakran alkalmazott jelentések, amelyek lehetnek napi, heti, havi és éves időintervallumúak. Ezek a jelentések is az eltéréselemzés véghezvitelének alapját jelentik. A második a hatékonyságellenőrzés, amely gazdaságossági szempontból értékeli az egyes marketingtevékenységeket. Drucker (1974) a következőképpen különbözteti meg a hatásosság és a hatékonyság fogalmát egymástól. Szerinte a hatásosság az, amikor a megfelelő dolgokat végezzük el ( doing the right things ), míg a hatékonyságnál az a legfontosabb, hogy jól végezzük a dolgokat ( doing things right ). Tehát, míg az első esetben, a hatásellenőrzésnél azt kutatjuk, hogy a megfelelő tevékenységeket választottuk-e az adott cél elérése érdekében, addig a második esetben, a hatékonyság ellenőrzésnél azt vizsgáljuk, hogy ezeket a tevékenységeket jól végezzük-e. A harmadik a költség-, és költségvetés-ellenőrzés, amely az évi költségvetés betartását elemzi. Ennek célja a terv-tény elemzés alapján feltárt eltérések okokozati vizsgálata, majd a megoldásra történő cselekvési terv készítése. A marketingcontrolling fontos funkciója, hogy megfelelő döntés szülessen arról, hogy mikor melyik ellenőrzési formát választjuk (Reinecke 2004) Az alrendszereket integráló marketingcontrolling rendszer Az alrendszerek elemzése után ismerjük meg, hogyan érdemes felépíteni egy marketingcontolling rendszert. Piskóti (2006) egy olyan marketingmenedzsment mérési modell kialakítására vállalkozott, amely működésének célja olyan dokumentált eljárásrend kialakítása, amely a marketinghatékonyságot annak költségei, s az elért (célok) differenciált hatások viszonyában értékeli, s lehetővé teszi az összehasonlítást, a közvetlen visszacsatolást a jövőbeni cselekvésre. A kiinduló módszertani modellt három egymástól jól elkülöníthető szakaszra bontja: a tervezésre, a realizálásra és az ellenőrzésre. Az első lépés a környezetet érintő feltételrendszer determinálása, ahol megkülönböztetjük egymástól a belső-, piaci-, és a tágabb környezetet. A második lépés a stratégiai- és az operatív célok meghatározása, hiszen ezek definiálásával alakítható ki a vállalkozás egészét átfogó marketingstratégia, amely tartalmazza a kampány sikerességét biztosító marketingeszközök kombinációját. A marketing kampányhoz az alábbiak konkretizálása szükséges: a célközönség meghatározása, a költségek megtervezése, valamint a rendelkezésre álló idő és a marketingeszközök kombinációjának meghatározása. A modell alapján ezek után megfogalmazhatók a stratégiai- és az operatív marketingcontrolling rendszer feladatai. A stratégiaiból levezetett operatív 57

59 3. A marketingtevékenység értékelése marketingcontrolling rendszer az eredményeket mérhetővé teszi, melyek alapján definiálhatók a belső mutatók, más számolható mutatók és a kutatható eredmények egyaránt. 18. ábra A kiinduló módszertani modell Forrás: Piskóti (2006) 4.o. A Piskóti (2006) ábráján szereplő realizálás magának a marketingfolyamatnak felel meg, amelyet Auerbach (1994) a következő három fázisra bont: a marketinginformáció biztosítása, a marketingtervezés és a marketingellenőrzés. Ezt a 20. ábrával fejezi ki. 19. ábra A kiinduló módszertani modell Auerbach (1994) 41.o. 58

60 3. A marketingtevékenység értékelése Az eddig megismert szakirodalom alapján a marketingstratégia kialakításának folyamatába beleépítettem a marketingcontrolling rendszer jellemzőit is, melyeket a 20. ábra szemléltet. A folyamatban az első lépés a helyzetelemzés, amely az információsrendszer által szolgáltatott adatok alapján hajtható végre. Minden vállalkozás más környezetben tevékenykedik, ezért figyelembe kell venni a vállalatspecifikus tényezőket. Második lépés a célok meghatározása, amely a es fejezetben olvasható. Harmadik lépés a marketingstratégia kialakítása, ahol jelentős szerepet kap a stratégiai és az operatív marketingtervezés. Negyedik lépés a szervezeti realizálás. Végül a marketingcontrolling lelke az ellenőrzőrendszer következik, amelyet Köhler (1993) és Reinecke (2004) alapján fogalmaztam meg. 20. ábra A marketingstratégia kialakításának folyamata, mely tartalmazza a marketingcontrolling rendszert, és ennek jellemzőit Saját szerkesztés 59

61 3. A marketingtevékenység értékelése A marketingcontrolling audit rendszere A marketingaudit - az ellenőrzőrendszerrel ellentétben - nem a marketing döntések eredményét vizsgálja felül, hanem a marketing működési folyamatát. A szakirodalomban számos marketingaudit koncepció létezik, amelyek jelentős eltérést mutatnak egymástól, így ezeket kívánom bemutatni a következőkben. Kotler/ Gregor/ Rodgers (1977) szerint a marketingaudit a cég vagy üzletegység marketing környezetének, céljainak, stratégiáinak és tevékenységeinek átfogó, szisztematikus, független, és periodikus vizsgálata. Ennek célja, hogy meghatározzák a problémás területeket, a lehetőségeket, és cselekvési tervet készítsenek a cég marketing teljesítményének javítása érdekében. Kotler és Bliemel (2006) a marketingauditot kizárólag a stratégiai ellenőrzéssel kötik össze, melyben hat területet különböztetnek meg: marketingkörnyezet-audit, marketingstratégia-audit, marketingszervezet-audit, marketingrendszer-audit (elemzés, tervezés, ellenőrzés és termékfejlesztés), a marketing termelékenység auditja, a marketingfunkciók auditja. Józsa (2006) -Kotlerhez hasonlóan a stratégiai szinthez kapcsolja az auditot, és így fogalmaz: a stratégiai ellenőrzés tipikus megvalósítási formáját a marketingaudit-rendszer jelenti, amely az összes marketingtevékenység átfogó vizsgálatát magában foglalja a marketingteljesítmény hatékonyságának növelése érdekében. Alkalmazása kiterjed a marketingkutatásra és a mix minden elemére. A marketingaudit néhány fontos kérdésének a következőket tartja: a vállalati küldetés és a célok vizsgálata, a vállalat stratégiájának vizsgálata, a marketingstratégia vizsgálata minden üzleti egységre vonatkozóan, a marketingtevékenységek vizsgálata, a megvalósítás vizsgálata. Tehát a stratégiai irányvonalat képviselők szerint a marketingaudit célja a marketingteljesítmény hatékonyságának javítása. Reinecke (2007) az auditot egy átfogó, tevékenységorientált marketing egészségügyi ellenőrzés -ként is értelmezi, amely a marketingteljesítmény javításához szintén egy cselekvési tervként szolgál. Köhler (1981, 1982, 1993) véget vet a marketingaudit kizárólag stratégiai irányultságának, ugyanis középpontba helyezi a tervezés, az ellenőrzés és az irányítás keretfeltételeit es definíciója a következőképpen hangzik: a marketingaudit lehetővé teszi a piacorientált vállalatvezetés időben és átfogóan koordinált alkalmazkodását a környezeti változásokhoz, különös tekintettel a folyamatosan továbbfejlesztendő információsés tervező technológiákra. Köhler (1993) az ellenőrzést és az auditot a felügyelet kifejezéssel foglalja össze. Az ellenőrzés a jelen és a kívánatos állapot összehasonlítása. Az audit ezzel szemben egy jövőorientált felügyeletet jelent, amely a sikerpotenciál jövőbeli kihasználásának feltételeivel foglalkozik. Négy részterületet jelöl meg, melyek a következők: eljárás, más néven folyamataudit (az információbiztosító-, tervező- és ellenőrző eljárás vizsgálata), stratégiai audit (a premisszáknak, a stratégiai céloknak, és a végkövetkeztetés konzisztenciájának vizsgálata), marketing-mix-audit (az intézkedések egymással és a stratégiai alapkoncepcióval, valamint az eszközök céllal történő összeegyeztethetőségének vizsgálata), 60

62 3. A marketingtevékenység értékelése szervezeti audit (a marketingfeladatok teljeskörű figyelembevételének, valamint a feladatoknak megfelelő szervezeti formáknak és koordinációs szabályoknak a vizsgálata). Nieschlag, Dichtl és Hörschgen (1985) tisztázták és továbbdolgozták Köhler koncepcióját, és két részre osztották a marketingellenőrzést: eredményorientált marketingellenőrzésre és marketingauditra (melynek fókuszában, a megfelelő időben való reagálás cselekvési terve, valamint a kockázatok és a nem kívánatos fejlesztések időben történő felismerése áll). Ennek megfelelően a következő elemeket különítették el: premissza audit, cél- és stratégiai audit, intézkedések auditja, valamint a folyamat- és szervezeti audit. Auerbach (1994) szintén a marketingaudit céljának azt tartja, hogy a marketingrendszer időben alkalmazkodjon a környezeti változásokhoz. A marketingrendszer szerkezetének és keretfeltételeinek folyamatos felülvizsgálata szükséges azért, hogy elkerüljük a jövőbeli hibás döntéseket, és elemezzük a múltbelieket, amelyekkel csökkentjük az ismétlődő hibázás veszélyét. A stratégiai irányultságon túlmutató felfogás szerint a marketingaudit feladata az, hogy megfelelő időben alkalmazkodjunk a környezeti változásokhoz az előre elkészített cselekvési tervvel. Töpfer (1995) marketingaudit alatt a tartalmi és a szervezeti marketingtevékenységek felülvizsgálatát érti a vállalatoknál. Szerinte az audit egy jövőorientált felügyelet, melynek tárgya az alapvető hatékonyság, mint az eredmény-használat viszonylata, és az alapvető hatásosság, mint az eredmény-cél aránya. A marketingaudit propellerében öt különböző területet tár fel: információ- és eszközaudit, piaci- és környezeti audit, cél- és stratégiai audit, szervezeti- és vezetési audit, marketing-mix audit. Tehát a marketingaudit esetében is megjelenik a marketingcontrollingnál említett jövőorientált aspektus. Amennyiben összehasonlítjuk Kotler, Köhler, és Nieschlag, Dichtl, Hörschgen által megfogalmazott auditrendszert nagyon érdekes fejlődési tendencia figyelhető meg. Kotler még csak stratégiai szinten ír a marketingauditról. Köhler a már ezt is magában foglaló, a stratégiain túlmutató metaelemzésről számol be, míg Nieschlag, Dichtl és Hörschgen elkülöníti az eredményorientált marketingellenőrzést a korai felismerő rendszeren alapuló marketingaudittól. A 16. táblázat összefoglalja a fent megismert kutatók által definiált marketingaudit elemeit az átláthatóság, követhetőség, jobb megértés érdekében. 61

63 3. A marketingtevékenység értékelése 16. táblázat A marketingaudit vizsgálati területei összefoglalás A marketingaudit elemei Kutatók Kotler/Bliemel (2006) Józsa (2006) Köhler (1993) Nieschlag/Dichtl/ Hörschgen (1985) Töpfer (1995) Definíció A cég marketing környezetének, céljainak, stratégiáinak és tevékenységeinek átfogó, szisztematikus, független, periodikus vizsgálata. Marketing egészségügyi ellenőrzés. marketingkörnyezet-audit, marketingstratégia-audit, marketingszervezet-audit, marketingrendszer-audit (elemzés, tervezés, Elemek ellenőrzés és termékfejlesztés), a marketing termelékenység auditja, a marketingfunkciók auditja. A stratégiai ellenőrzés tipikus megvalósítási formája. Az összes marketingtevékenység átfogó vizsgálata. Cél a marketingteljesítmény hatékonyságának növelése. a vállalati küldetés és célok vizsgálata, a vállalat stratégiájának vizsgálata, a marketingstratégia vizsgálata minden üzleti egységre vonatkozóan, a marketingtevékenységek vizsgálata, a megvalósítás vizsgálata. A piacorientált vállalatvezetés időben és átfogóan koordinált alkalmazkodása a környezeti változásokhoz. Jövőorientált felügyeletet, amely a sikerpotenciál jövőbeli kihasználásának feltételeivel foglalkozik. eljárás/ folyamat audit, stratégiai audit, marketing-mix-audit, szervezeti audit. Megfelelő időben való reagálás cselekvési terve, valamint a kockázatok és a nem kívánatos fejlesztések időben történő felismerése. premissza audit, cél- és stratégiai audit, intézkedések auditja, folyamat- és szervezeti audit. Tartalmi és szervezeti marketingtevékenységek felülvizsgálatát. Jövőorientált felügyelet. információ- és eszközaudit, piaci- és környezeti audit, cél- és stratégiai audit, szervezeti- és vezetési audit, marketing-mix audit. 62

64 3. A marketingtevékenység értékelése Véleményem szerint Köhler (2001) felfogásából érdemes kiindulni, hiszen az burkoltan tartalmazza a többi kutató által leírtakat, így a továbbiakban ezt részletezem. 17. táblázat A marketingaudit vizsgálati területei Marketingaudit Eljárás/ Folyamataudit Stratégiai audit Az alábbiak vizsgálata: Az alábbiak vizsgálata: a tervezés folyamata, az alapul szolgáló előfeltételek, az ellenőrzés folyamata, a stratégiai célok, az információbiztosítás. a végkövetkeztetés konzisztenciája. Marketing-mix audit Szervezeti audit Annak a vizsgálata, hogy az eszközök: Az alábbiak vizsgálata: megfelelnek-e a stratégiai alapkoncepciónak, marketingfeladatok figyelembevétele, kölcsönösen összehangoltak-e, a feladatoknak megfelelő szervezeti forma, megfelelő-e az eszköz-cél kapcsolat. a koordináció szabályozása. Forrás: Köhler (2001) 16.o. Az eljárás vagy más néven folyamataudit tulajdonképpen az eljárásmód és az alkalmazott technikák formális értékelésének felel meg. Azt vizsgálja, hogy megfelelnek-e az információbiztosítás, a tervezés és az ellenőrzés folyamán használt módszerek a marketingdöntések támogatására és, hogy tükrözik-e a jelenlegi vállalatspecifikus jellemzőket, vagy aktualizálni kell őket. A stratégiai auditot több szakirodalom cél és stratégiai auditként tűnteti fel. A vizsgálat a következőkre terjed ki: összeegyeztethetőek-e a marketingcélok a vállalati célokkal, -fejlesztésekkel, -környezettel, a célrendszer teljességére és működőképességére, a stratégia megfelel-e a vállalati és a környezeti adottságoknak, valamint a stratégiafejlesztés rendszerére és annak átvételére (emiatt premissza auditnak is hívják). A marketing-mix-audit azt vizsgálja, hogy a marketingintézkedések megfelelnek-e a stratégiában kitűzötteknek, valamint a marketing-mix összehangoltságát, következetességét, tartalmi egyezőségét és az erőforrások hatékony eloszlását. Köhler (1993) ezenkívül még kettő funkciót említ. Szerinte egyrészről, a marketingmix-audit összehangolja az operatív és a stratégiai tervezést a tervezett költségvetéssel, másrészről, a marketingcontrollingnak támpontot ad abban a kérdésben, hogy szükség van-e a marketingterv koordinációjának változtatására. Köhler (1993) szerint a szervezeti audit hatékonysági és koordinációs aspektusból ítéli meg a szabályozás felépítésének és időbeli lefolyásának viszonyát a marketing feladatok teljesítéséhez. A szervezeti auditot össze kell hangolni a vezetés rendszerével és a marketing területeivel azért, hogy a piacorientált vállalatvezetés minden fontos munkaterülete a szervezet megfelelő hatáskörében legyen rögzítve. Megítélésem alapján a marketingauditban még kiaknázatlan lehetőségek rejlenek, hiszen ha eltérést észlelünk az egyes alrendszerek esetében, lehetőség van az azonnali reagálásra. Az elméleti áttekintés után megfogalmazható az alábbi tézis, amely a szakirodalom feldolgozásával vizsgálható. 63

65 4. Primer kvalitatív kutatás 4. Primer kvalitatív kutatás 4.1. A mélyinterjúk kiértékelése 2010-ben kilenc mélyinterjút készítettem. A mélyinterjú mintába kerülő vállalatok kiválasztásánál alapvető szempont volt, hogy nagyvállalat legyen, mivel ezeknél a vállalatoknál található működő marketingcontrolling rendszer. Az iparágat illetően próbáltam minden stratégiai fontosságú iparágból a legjelentősebb szereplők közül választani. Fontosnak tartottam, hogy Business-to-Business (B2B) és Business-to-Costumer (B2C) vállalatokkal azonos mértékben foglalkozzak. A minta jellemzőit a 18. számú táblázat tartalmazza. Iparáganként 1-1 vállalat szerepel. A cél a gyakorlatban működő marketingcontrolling rendszer alrendszereinek mélyreható tanulmányozása, az alrendszerek között lévő kauzális összefüggések megértése és feltárása, a szakértői vélemények megismerése, valamint az eredmények kiértékelése alapján a kérdőív véglegesítése volt. A mélyinterjú menete (vázlat: IV. számú Melléklet) a marketingcontrolling rendszer alrendszereinek strukturális felépítését követi. Elsőként az információsrendszert, majd a tervezőrendszert és végül az ellenőrzőrendszert ismerhetjük meg. Minden egyes alrendszer ismertetése után, található egy összefoglaló táblázat tapasztalt előnyökre illetve a hátrányokra vonatkozóan. 64

66 18. táblázat Mélyinterjú minta Srsz. Iparág Árbevétel Létszám Résztvevő személy beosztása Időpont Időtartam Rögzített beszélgetés Helyszín 65 Hajdú Noémi 4. Primer kvalitatív kutatás 1. Építőanyag gyártása 4001 M Ft felett fő Piackutató és elemző perc Igen Pest megye 3. Kozmetikum és háztartási vegyszergyártó, kereskedő fő Kereskedelmi képviselő perc Igen Borsod-Abaúj- Zemplén megye Elektromos kéziszerszámgyártás Építőipari termékek és barkácsáruk forgalmazása 7. Műanyagalapanyag-gyártó fő fő Controlling csoportvezető perc Igen fő Áruház igazgató perc Igen Marketing stratégiai és kommunikációs vezető perc Igen Borsod-Abaúj- Zemplén megye Borsod-Abaúj- Zemplén megye Borsod-Abaúj- Zemplén megye 5000 fő felett Értékesítés és marketing osztályvezető perc Igen Pest megye Égetett szeszipar, italgyártás és forgalmazás fő Márkamenedzser perc Igen Pest megye 2. Vasúti spedíció fő Marketingszakértő perc Igen Pest megye 4. Élelmiszer kereskedelem fő Termékmenedzser perc Igen Pest megye Gyógyszeripar, késztermékgyártás Saját szerkesztés Az árbevételt és a létszám a CÉG-KÓD-TÁR 2009/3-as KSH kiadvány alapján kerültek meghatározásra. Az adatok megfelelnek a valóságnak, az interjúalanyokkal egyeztetésre kerültek.

67 4. Primer kvalitatív kutatás A marketingcontrolling értelmezése és alkalmazása A marketingcontrolling rendszer létrehozásához nem árt tisztában lenni azzal, hogy a vállalatok a mindennapi munka során mit mérnek controlling eszközökkel és hogyan, valamint a szervezeti felépítésben hol helyezkedik el a marketingcontroller. Azok az interjúalanyok, akik közvetve dolgoznak együtt a controlling osztállyal, arról számoltak be, hogy amikor először hallották a marketingcontrolling szót furcsa érzésük támadt, mert ezzel a kifejezéssel eddig még nem találkoztak. Ezután értelmezték, és mindennapi marketingtevékenységük sikeres elvégzéséhez alkalmazták a szerzett információkat. De bennük korábban fel sem merült, és az interjú során döbbentek rá, hogy ezt a két dolgot a marketinget és a controllingot összekötik. Összességében marketingcontrolling alatt a marketing folyamatok ellenőrzését, a marketing eszközök hatékonyságát, az után követhetőséget és a visszacsatolást értik. A marketingcontrolling kifejezés hallatán csak az ellenőrzésre asszociálnak, és emellett csak páran említették az ellenőrzést megelőző tevékenységeket: az információgyűjtést, azok feldolgozását, a célképzést, és a tervek meghatározását. Az interjúk tapasztalatai alapján elmondható, hogy olyan vállalat is létezik, ahol a marketingcontrolling feladatokat külső cégre bízzák. Azonban ez ritka, hiszen a cégek többségében maguk végzik el ezeket a teendőket. A controlling folyamatot illetően kettősséget figyelhetünk meg a szervezeti felépítésben. Egyrészről a vállalati controlling osztály, másrészről az egyes osztályokon belül dolgozó controlling munkatárs végzi el a marketingértékelést. Léteznek olyan vállalatok, ahol a pénzügyi osztályon belül található a controlling. Tehát a marketingcontroller a Dotted- Linedelvnek megfelelően a mátrix szervezetben elvileg a marketing menedzsmentnek, funkcionálisan a vállalati controllingnak van alárendelve. Leggyakrabban a marketingcontroller a marketing menedzsmenten belül az értékesítési osztályon található. A marketingcontroller adatszolgáltatási kötelezettsége több irányú. Ellátja a marketingosztályt információval, és beszámol a marketingosztály tevékenységéről a controlling osztálynak. Ez a folyamat kétirányú, ugyanis a controlling osztály mindennapi munkájához adatot biztosít a marketingcontroller számára A marketingcontrolling használata során tapasztalható előnyök és hátrányok, valamint az ennek alapján levonható következtetések A vizsgált téma szempontjából meg kell ismerni, hogy a vállalatok a marketingcontrolling rendszer használata során milyen előnyöket és hátrányokat tapasztalnak. Ez nagymértékben egyezőséget mutat a későbbiekben ismertetésre kerülő ellenőrzőrendszer esetében tapasztaltakkal, hiszen a marketingcontrollgont ezzel társítják elsődlegesen. A megkérdezettek a legnagyobb előnynek azt tartják, hogy a marketingtevékenységek eredményessége mérhetővé válik. Ezáltal az egyes marketingkampányok jobban tervezhetőek. A XXI. század versenytársakkal teli üzleti világában ez nélkülözhetetlen a mindennapi munkához. A tapasztalatok alapján a rendszer évről-évre fejleszthető, professzionálisabbá válik, több adatot integrál, és egyre szélesebb körű az elemzés. A marketingcontrolling rendszer használatával a munka tudatosabb lesz, és a marketingeszközökkel való gazdálkodás is eredményesebb. Ez a határköltség elemzésnek is köszönhető, mert az elemzés elvégzése után a költségek átcsoportosíthatóak, így a hatékonyság nagymértékben javul. A mintába került legtöbb nagyvállalatnál a marketingcontrolling rendszer folyamatos fejlesztésre szorul, éppen ezért ennek kialakítása rendkívüli jártasságot követel a pénzügy, a controlling és a marketing területén egyaránt. Ha a controlling rendszer nem veszi teljes mértékben figyelembe a vállalat specifikumait, akkor annak eredményessége, megbízhatósága 66

68 4. Primer kvalitatív kutatás jelentős mértékben csökken. Egy jól működő marketingcontrolling rendszer létrehozása hatékony és működőképes informatikai rendszert feltételez. Az interjúalanyok hátrányként említették, hogy a controlling folyamat során jelentős a más osztályokkal szembeni kiszolgáltatottság. Ha nem áll rendelkezésre a megfelelő információ vagy mélyebb kauzális összefüggéseket szeretnénk feltárni, akkor ennek az információnak időigényes az előállítása. A túl sok ellenőrzés és a nagy mennyiségű jelentés gondot jelent. Hálátlan feladat a tevékenységek hatékonyságát mérni, mert senki nem szeret azzal szembesülni, hogy esetleg valamit nem jól csinál és változtatnia kell. Ezzel a dolgozók veszélyben érzik mindennapi munkájukat, és szóba jön a létbizonytalanság érzése is. A jelentésírás közben felmerül a kérdés, hogy mindegyikre szükség van-e és figyelembe veszik azokat a döntéshozatal során. A gyakorlatban gyakran a kompetens humánerőforrás hiánya is gondot jelent. Ebben a helyzetben, nincs aki ért a rendszerhez, és összefogja annak működési fázisait. A legtöbb adat a pénzügy-számvitel területéről származik, amelyek nem fordíthatóak át a marketing költségszámításra. Ezért ezen a területen csak becsült piaci adatok állnak rendelkezésre. Azonban ezeket át kell alakítani, hogy a marketingosztály használni tudja, és a transzformáció mindig torzítást eredményez. A cégeknél a pénzügyi rendszer nagyon elkülönül, mert külső elvárások alapján például NAV kénytelenek azt kialakítani. Emiatt nem veszik figyelembe a marketing szempontú megközelítéseket, így a marketingelemzések leggyakrabban származtatott elemzések. A rendszerbe bekerülő torzításokat, csak a több éves tapasztalatok alapján lehet kiszűrni. Erre példa az eseti eladás. Ha egy termékből egyszerre eladunk 100db-ot, akkor a controlling rendszer azt jelezné, hogy megnőtt az igény az adott termékre vonatkozóan. Pedig könnyen elképzelhető, hogy csak eseti eladásról van szó, és nem szabad túl nagy jelentőséget tulajdonítani a dolognak. A marketingcontrolling rendszerben folyamatosan csökkenteni kell a mérési eszközök szubjektivitásán, hiszen így az eredmények könnyen befolyásolhatóak. Ez jelenti a legnagyobb kihívást a marketingszakemberek számára, hiszen a többi controlling rendszerhez képest, a marketingcontrolling esetében az emberi tényező, például a pszichografikus tényezők nem zárhatóak ki. Az emberi döntések, vásárlások nemcsak racionális alapon következhetnek be. A controlling szemlélettel ellentétben, a marketing esetében nem lehet minden tevékenységet az értékesített mennyiség változásán mérni, vagyis számokkal kifejezni. 19. táblázat A vizsgált marketingcontrolling rendszereknél tapasztalható előnyök és hátrányok összefoglalása Saját szerkesztés Előnyök A marketingtevékenység eredményessége mérhetővé válik. A marketingkampányok jobban tervezhetőek. A rendszer folyamatosan fejlődik, ezért egyre tisztább képet kapunk a marketingtevékenységről. A határköltség elemzés által a költségek átcsoportosíthatóak, és így javul a hatékonyság. A vizsgált marketingcontrolling rendszereknél tapasztalható Hátrányok A rendszer kialakítása jártasságot követel a pénzügy, a controlling és a marketing területén. Ha nem veszi teljes mértékben figyelembe a vállalat specifikumait, akkor csökken a megbízhatósága. Nincs hatékony, működőképes informatikai rendszer. A szervezeti osztályok kiszolgáltatottak egymásnak. A túl sok ellenőrzést és jelentést nem minden esetben a döntéshozatal során. A kompetens humánerőforrás hiánya. Mivel az adatok elsősorban a pénzügy-számvitel területéről származnak, a marketingelemzések származtatottak, a kapott információk torzak. A mérési eszközök szubjektívek. 67

69 4. Primer kvalitatív kutatás A következőkben ismerjük a vállalati gyakorlatban megismert tapasztalatokat az egyes marketingcontrolling alrendszerek vonatkozásában Az információsrendszer Az információ a dolgok lelke. Kinyitom vele az ajtót, ami a siker kincseskamrájába vezet. Herb Cohen Az információforrások fajtái a vállalati gyakorlatban A vállalati marketingcontrolling kialakításában az első alappillért az információsrendszer képezi. Ezért fontos kérdés, hogy a vállalatok által alkalmazott információrendszer milyen információforrásokból, ezen belül pedig milyen információkból épül fel. A külső információforrások között megtalálhatóak a külföldi és a hazai adatszolgáltató cégek elemzései és jelentései, továbbá a különböző piackutató cégek jelentései és előrejelzései. Az interjúk alapján kijelenthető, hogy a sajtófigyelést is többnyire külső szakértőre bízzák, aki folyamatosan figyelemmel kíséri a vállalat, illetve partnerei médiában való szereplését. A piackutató cégek által készített kutatások és előrejelzések legfőbb célja az, hogy a vállalat megismerje az ágazatot befolyásoló információkat és a jellemző trendeket, a fogyasztók állandóan változó igényeit és az őket érintő tendenciákat, és folyamatosan nyomon tudja követni a versenytársak tevékenységeit. Az értékesítési adatokat illetően kettősség tapasztalható. Több vállalat külső adatszolgáltatótól jut hozzá ezekhez az információkhoz, ugyanakkor olyan is volt, aki a piaci adatokat az értékesítők becslései alapján határozta meg. Az a vállalat, aki magának állítja elő az értékesítésre vonatkozó adatokat, létrehozott egy olyan információrendszert, amelyben az értékesítőknek illetve az értékesítési helyek vezetőinek folyamatos információszolgáltatási kötelezettsége van az eladott mennyiségről. Ennek a vállalatnak a piackutatója ugyanis azon a véleményen van, hogy az értékesítők napi szintű kapcsolatban állnak vevőkkel, így ők azok, akik a legjobban ismerik a vevőket, az igényeiket, valamint az árérzékenységüket. A belső információforrásokon elsősorban a pénzügy, a számvitel, és a controlling osztály által előállított adatokat értik, hiszen a napi operatív szintű döntéshozatal ezek alapján történik. Ugyanakkor ne feledkezzünk meg a marketing, az értékesítés és a logisztikai osztályokról sem. Ezek a stratégiai döntéshozatalhoz mélyebb, átfogóbb elemzéseket biztosítanak. A tervezés időszakában elkezdik elemezni az előző évek tevékenységeinek eredményét (helyzetelemzés). A korábbi évek adataival összehasonlítást végeznek és feltárják az eltéréseket (eltéréselemzés). Az eltéréselemzés többnyire kiinduló alapot jelent a következő év értékesítésének és marketingtevékenységeinek tervezésénél. A belső információforrások között egyaránt megtalálható a vevőérték és az ügyfélérték mérés elemei. A vizsgált vállalatokról összességében elmondható, hogy az éves forgalom, az üzleti kapcsolat fennállásának ideje, a lojalitás, a pénzügyi stabilitás, a hitelképesség valamint egyéb ismérvek alapján két fő kategóriát képez a vevők körében: kiemelt vevők (key accounts) és vevők (accounts). A Pareto-elv, vagy más néven a as szabály az építőanyag gyártás iparágban érvényesül, mely szerint a vevők 20%-a (kiemelt vevők) generálja a forgalom 80%-át. Így a kiemelt vevőkre külön marketingstratégiát alkotnak, velük 68

70 4. Primer kvalitatív kutatás külön kereskedő foglalkozik, aki folyamatosan követi igényeiket, valamint javaslataikat beépíti a termék- illetve a szolgáltatásfejlesztésbe. A többi vevő esetében kevésbé intenzív a marketingtevékenység, például ha a vevőlátogatásra gondolunk, elképzelhető, hogy ritkábban jut el hozzá az értékesítő. A vállalatok által használt információforrásokat a 20. táblázat foglalja össze. Saját szerkesztés 20. táblázat Információforrások fajtái a vállalati gyakorlatban Információforrások Külső információforrások külföldi és hazai adatszolgáltató cégek elemzései és jelentései piackutató cégek jelentései és előrejelzései sajtófigyelés Belső információforrások elsősorban a pénzügy, számvitel és a controlling osztály által előállított adatok többi szervezeti osztály által készített helyzetelemzés, eltéréselemzés, piacelemzés, vevőelemzés, stb. értékesítési adatok A mélyinterjúk értékelése alapján kijelenthető, hogy a vizsgált vállalatok rendszeresen (egy évben háromszor-négyszer) megkérdezik vásárlóikat az igényeikről, a termék és a szolgáltatásválasztékról (termék- és szolgáltatás portfólió elemzés), az általuk vásárolt termékek és szolgáltatások minőségéről, valamint az ezekkel való elégedettségről (vásárlói elégedettség elemzés). Minden interjúalany nagy jelentőséget tulajdonít a vásárlói elégedettségnek, hiszen az elégedett vevő további vásárlásokat, és újabb vevőket indukál A különböző szervezeti osztályok közötti információáramlás A vállalati kommunikációnál a belső információáramlás alapvető fontossággal bír, ezért megvizsgáltam, hogy a gyakorlati életben hogyan működik és hatékony-e a vállalaton belül a különböző osztályok között lévő információáramlás. Az interjúkból kiderült, hogy a túlságosan hierarchizált szervezeti struktúra, valamint az egyes üzemek térbeli távolság okozta elszigetelt működése miatt nem megfelelő a nagyvállalatoknál a belső információáramlás. Amíg a vezetők nem alakítanak ki egy szervezeti egységeken átnyúló irányítási és felelősségi rendszert, addig a munkavállalók szervezeti egységekben fognak gondolkodni, és nem projektekben, ahogyan kellene. A vállalatoknál sok a párhuzamos folyamat. Amíg nincs egy rendszer, amely kiszűri ezeket, addig az információáramlás lassú lesz. Még nagyobb gondot jelent, hogy az információ egy része örökre elvész. Az információáramlásban az is probléma lehet, hogy az egyes szervezetek esetleg túlpozícionálják saját szerepüket. Azoknál a szervezeti osztályoknál, ahol egymásrautaltság tapasztalható a mindennapi munka folyamán, jól működik az információáramlás. A vállalatok nagy erőfeszítéseket tesznek ezen működési problémák kiküszöbölésére. A gyakorlatban azok a rendszerek terjedtek el, amelyek folyamatosan rögzítik a belső vállalati tevékenységeket. Itt a nyomon követhetőség és a felelősségre vonás egyszerű, így nem lép fel az információblokkolás lehetősége. A hatékonysághoz hozzájárul, ha az információáramlás nemcsak egy felülről a vezetőségtől, a központtól jövő folyamat, hanem a központi telephelyen kívül eső üzemek vezetőit, dolgozóit is meghallgatják. Egyrészről, ők jobban ismerik a piacot erőteljesen befolyásoló helyi makro tényezőket, amelyeket nem szabad figyelmen kívül hagyni, másrészről ezzel növelhető a dolgozói elégedettség is. 69

71 4. Primer kvalitatív kutatás Az információrendszer használata során tapasztalható előnyök és hátrányok, valamint az ennek alapján levonható következtetések A marketingcontrolling felépítésében a vállalati információsrendszer használata során realizálódó előnyök és hátrányok felhasználásával egy jól működő rendszert alakithatunk ki. Ezért most ismerjük meg a gyakorlati tapasztalatokat ebben a vonatkozásban. Az interjúalanyok az előnyök között említették, hogy az információrendszer a tervezés kiindulási alapját biztosítja, valamint átfogó, hatékony elemzést nyújt a piaci szereplőkről, és pozíciójukról. Véleményük szerint egy jól működő, információt gyűjtő, feldolgozó és elemző rendszer használatával jobban megismerhetőek az üzleti folyamatok, a vevők és a versenytársak. Ez hatékonyabb operatív, és ezáltal jól megalapozott stratégiai döntéshozatalt eredményez. Az információsrendszer az egyes szervezeti egységek munkájából fakadó szinergia biztosításával összehangoltabb globális vállalati működést eredményez. Az előnyök között említhető az is, hogy javul a nyomon követhetőség, az ellenőrzés és az előrejelzés. Azoknál a vállalatoknál, ahol létezik intranet pozitívan értékelték ennek meglétét. Ez egy belső számítógépes hálózatot jelent, amelyben bármilyen adat rendelkezésre áll. Az interjúk során kiderült, hogy az egyik vállalat egy példaértékű belső információs gyorsvonalat alakított ki. Tulajdonképpen ez a vonal a központ és az áruházak között egy forródrót. Ezt az információs csatornát akkor használják, amikor sürgősen szükség van egy adott információra. Az a specialitása, hogy nem mindig a központ adja meg a kért adatot, hanem a lánc egyes áruházainak kompetens alkalmazottai. Pozitívumként említették, hogy a tanulási folyamatban az információsrendszerbe évről évre beépítik a tapasztalatokat, ezáltal a rendszer folyamatosan fejlődik, és egyre versenyképesebbé válik. Fontos megértetni a munkavállalókkal, hogy a vállalatnál nem csak azért gyűjtik és dolgozzák fel az adatokat, mert a központ ezt megköveteli, hanem, hogy használják is ezeket. Az interjúalanyok a hátrányok közé sorolták, hogy a központi szervezet az egyes jelentéseket, elemzéseket túlságosan kötött formában kéri, amely a napi operatív munkán kívül sok energiát vesz igénybe. Azonban ez a tényező nem feltétlenül hátrány, hanem inkább egy jól működő controlling rendszer előfeltétele. Hiszen az egyes osztályok, szervezeti egységek, üzemegységek teljesítménye csak abban az esetben hasonlítható össze egymással, ha az információközlés azonos módon történik. Egyes esetekben megemlítették, hogy néha ezek az elemzések a fióktervhez hasonlítanak, vagyis miután elkészülnek, beteszik a fiókba, és nem használják őket. A túl sok információ (információdömping) és azok nem megfelelő strukturáltsága bizonyos szinteken problémát jelentenek az információ kezelésében, felhasználásában. Az információáramlás többnyire lassú. Különösen abban az esetben, amikor nem áll rendelkezésre a szükséges információ és elő kell állítani azt. A nagyvállalatoknál a szervezeti hierarchiában (6-7 hierarchikus szint) a szintek közötti jelentés hosszú időbe telik. Sok a párhuzamos jelenség, és ebben a folyamatban az információ is torzulhat. Negatívumként említhető, hogy egy jól működő információsrendszer alapkövetelménye a megfelelő számítástechnikai háttér (program). Időbe telik, mire ezt a programot a munkavállalók megtanulják kezelni. A gyorsan változó piaci környezet miatt a rendszer folyamatos fejlesztési kényszer alatt van, ezáltal egyre jobban bővül a feldolgozandó információk köre, mélysége. Ennek az a következménye, hogy a munkavállalóknak folyamatosan alkalmazkodniuk kell az új rendszerhez. Az információsrendszer működésének gátló tényezői között megemlíthető a belső üzleti vakság. Akik több éve az adott iparágban, ágazatban, piacon tevékenykednek bizonyos értelemben szemellenzővel bírnak, és az új tényezők elkerülik a figyelmüket. 70

72 4. Primer kvalitatív kutatás 21. táblázat A vizsgált információsrendszereknél tapasztalható előnyök és hátrányok összefoglalása A vizsgált információsrendszereknél tapasztalható Előnyök Hátrányok a tervezés kiindulási alapját biztosítja a jelentések kötött formája átfogó elemzést nyújt a piaci szereplőkről a jelentésírás sok energiát vesz igénybe jobban megismerhetőek az üzleti folyamatok, néha fióktervek lesznek vevők, versenytársak a túl sok információ a kezelésnél gondot jelent hatékony operatív és stratégiai döntéshozatal a lassú információáramlás a szinergia következtében összehangoltabb a sok a párhuzamos jelenség vállalati működés torzul az információ a nyomon követhetőség a dolgozók lassan tanulják meg az az ellenőrzés információkezelő programokat az előrejelzés a gyorsan változó piaci környezet hatására a tapasztalatok beépülnek így a rendszer folyamatos fejlesztés és alkalmazkodás folyamatosan fejlődik a belső üzleti vakság Saját szerkesztés A controlling rendszerhez szükséges adatinputot az információsrendszer nyújtja. Az információsrendszer megfelelő szintű működtetéséhez mindenképpen érdemes a következő előfeltételeket biztosítani. Az adatok gyűjtését nagymértékben elősegíthetjük az adott vállalatra egyedileg kialakított számítástechnikai programmal, hálózattal melynek következtében az információ köre bővíthető, míg ezek feldolgozásának az ideje csökkenthető. A hálozatban a különböző munkatársak, osztályok által készített beszámoló az előre meghatározott formában egymáshoz fűzhető. Így folyamatosan nyomon követhető, értelmezhető és hasznosítható a tartalom. A rendszer lehetővé teszi a párhuzamosságok kiszűrését, melynek segítségével optimalizálható a folyamat. Ezáltal elérhetővé válik a lehető legnagyobb hatékonyság: minél több információ álljon a rendelkezésünkre a lehető legrövidebb idő alatt, hozzájárulva a megfelelő döntéshozatalhoz. Létfontosságú, hogy ez a program felhasználóbarát legyen, hiszen csak ebben az esetben érheti el a rendszer a működésének az értelmét. Emellett, a dolgozókban tudatosítani kell, hogy a jelentések nem ellenük szólnak, hanem értük. Nem az egyes pozíciók ellenőrzése, negatív controlleredmény esetén történő felszámolása, hanem a szervezeti mozaikokból felépülő teljes vállalati teljesítmény növelése, az állandó fejlődés és növekedés a cél A tervezőrendszer A siker a gondos tervezés eredménye. Csuang-ce A vállalati környezetben bekövetkező változásokat senki nem tudja pontosan előre megjósolni, azonban a mindenre kiterjedő cselekvési tervekkel csökkenthetjük a jövő bizonytalanságát A tervezés során felmerülő tényezők és a tervezés folyamata A markertingcontrolling rendszer létrehozásában a következő lépés a tervezőrendszer kialakítása. Ezért a vállalati gyakorlatban működő tervezés folyamatának, ezen belül a marketingtervezés illetve a marketingstratégia kialakításának ismerete szükséges. A tervezőrendszer alappillérét az információsrendszer képezi, ennek értelmében a marketingstratégia is ennek alapján készül. A tervezést megelőző időszakban a vállalatok kiértékelik az előző év marketingtevékenységeit. Ezekből kiderül, hogy mely kommunikációs eszközök bizonyultak hatékonynak, és melyek azok, amelyek nem működtek. Fontos, hogy 71

73 4. Primer kvalitatív kutatás feltárják az ok-okozati összefüggéseket, azért hogy megtudják melyik célcsoportnál milyen kommunikációs eszközöket érdemes alkalmazni. Az értékesítési adatokat illetően, a vállalatok gyakran a korábbi évek adataihoz viszonyítva eltéréselemzést végeznek, és felkutatják a kauzális összefüggéseket. A vállalatok az előző évekkel való összevetésen kívül, elvégzik a terv-tény adatok eltéréselemzését, a piacelemzést (beszerzési, értékesítési), valamint a konkurenciaelemzést is. Ezek mellett a megkérdezettek a marketingstratégia kialakításánál figyelembe veszik a vállalati adottságokat, az ágazatot, ezen belül a piacot befolyásoló makro tényezőket és a jellemző trendeket. A piaci előrejelzések és az üzletágvezetők tapasztalatai alapján meghatározzák a célcsoport fogyasztói igényeit. 21. ábra A tervezés során felmerülő tényezők Saját szerkesztés A megkérdezett vállalatoknál a tervezés folyamata az éves központi üléssel kezdődik, ahol az igazgatóság (üzletág vezetők is) meghatározza a vállalati stratégiát és a következő évek fejlődési irányvonalait. Ezeket az irányvonalakat mérhető célkitűzések formájában fogalmazzák meg, melyhez hozzárendelik az alkalmazható marketing eszközöket. A vizsgált nagyvállalatoknál a vállalati stratégia évek óta stabil irányokat tartalmaz, azonban minden évben felülvizsgálják a stratégiát, mely a változó tényezők alapján módosításra kerül. A mélyinterjúk alapján elmondható, hogy a tervezési folyamat kétirányú. Top-down (elsősorban az elektromos kéziszerszámgyártás, az építőanyag gyártás esetében) és bottom-up tervezés (építőipari termékek és barkácsáruk forgalmazása esetében) is érvényesül, de leggyakrabban a kettő között átmenetet képező retrográd tervezés (élelmiszer kereskedelem, égetett szeszipar, italgyártás és forgalmazás, vasúti spedíció esetében) zajlik. Ami a tervezési szintek számát illeti, a vállalatok életében 3-4 szint működik a következő formában: 22. ábra A tervezés hierarchikus szintjei Saját szerkesztés 72

74 4. Primer kvalitatív kutatás Fentről lefelé irányuló tervezésnek (top-down tervezés) nevezzük, amikor a célkitűzések alapján a központ meghatározza a keretszámokat (sarokpontokat) az egyes üzletágak, alüzletágak, üzemek számára. A keretszámok részletezése eltérő volt, sok esetben például az üzletágak vezetősége bontja tovább a terveket az alüzletágak vezetői számára, majd ők az egyes üzemek számára. Lentről felfelé irányuló tervezésnek (bottom-up tervezés) nevezzük, amikor az egyes termékfelelősök meghatározzák a saját tervüket, amelyek alapján az osztályvezetők elkészítik az osztályterveket. A különböző osztályok terveinek összegyűjtése után létrejön a főosztályi terv, melyek alapján a gazdasági irányítás megfogalmazza a vállalati tervet. Ebben az esetben összefonódás figyelhető meg a különböző szervezeti egységek között, hiszen a divíziók üzleti tervének elkészítésekor a marketing, az értékesítés, a kereskedelem, a controlling, és a pénzügy osztály munkájának szinergiájára van szükség. A tervezés folyamatában a következő lépés a tervalku, melynek során lényeges, hogy a fentről és a lentről jövő tervszámok (például a célkitűzésekben szereplő éves termelési vagy értékesítési mennyiség) megközelítsék egymást. Tulajdonképpen a különböző üzemektől elindul egy visszacsatolás a központ felé, hogy a kitűzött célok megfelelnek-e a központ által meghatározottnak és teljesíthetőek-e üzemegység szinten. A lentről jövő tervszámok alapján amelyek üzleti tervvel vannak alátámasztva a központ módosíthatja a keretszámokat, hiszen a végső döntés mindig az övéké. Az üzleti tervben szereplő adatokat a marketing és értékesítési osztály visszabontja piacokra. Ezek alapján megtervezik, hogy a különböző piacokon az egyes termékcsoportokat melyik vevőkörnek, milyen mennyiségben és áron lehet eladni. Ez képezi a kereskedők célkitűzéseinek bázisát. A tervezőrendszer alulról történő felépítése azért is fontos, mert az egyes osztályok vezetői reális célokat tűznek ki, hiszen ők ismerik a legjobban a piac és a vevők specifikumait. A tervalku után a következő lépés a folyamatban a büdzsétárgyalás, amikor a tervekhez költségvetési keretet rendelnek hozzá. A célkitűzések, a tervszámok és a költségvetés meghatározása után történik a konkrét marketingstratégia kialakítása, amely részletesen kitér a termék terv szerinti értékesítéséhez szükséges marketing eszköztárra. Ami a marketingtervek időtávlatait illeti, tapasztalatok alapján kijelenthető, hogy az időtávok lerövidültek. A rövid táv maximum 1-2 évet ölel fel, de találkoztam olyan vállalattal is, ahol csupán néhány hetet. A középtáv körülbelül 3-4 évet jelent, míg a hosszú táv maximum 7-10 évet, de legtöbb esetben csak 5 évet. Véleményem szerint az időtávok ilyen szintű módosulása elsősorban a környezeti tényezők gyors változásának köszönhető. Ennek következtében az eredmények a terv-tény elemzése után nem mindig a terv szerint alakulnak. Ha a tényadatok a tervhez képest csorbulnak, akkor a hozzárendelt büdzsé is kevesebb lesz. Erre szolgál megoldással a marketingcontrolling jövőorientált aspektusa, amely lehetővé teszi, hogy csírájában elfojtsuk a problémát A tervezőrendszer használata során tapasztalható előnyök és hátrányok, valamint az ennek alapján levonható következtetések A mélyinterjúban a következő kérdés a tervezőrendszer használata folyamán realizálható előnyökre, valamint a felmerülő hátrányokra vonatkozott. Az interjúalanyok az előnyök között megemlítették azt, hogy átfogó, naprakész, pontos információt kapnak a piacról. Egyöntetűen azon a véleményen voltak, hogy szükség van egy rendszerre, amely tükrözi az egész vállalat stratégiai gondolkodásmódját. Ehhez azonban, megfelelő szervezeti struktúrát kell létrehozni határidőkkel, költségekkel. A tervezőrendszer tulajdonképpen nem más, mint egy iránymutató. Visszajelzést biztosít arról, hogy a vállalati 73

75 4. Primer kvalitatív kutatás tevékenységek a tervek megvalósulásával szinkronban haladnak-e. Konkrét visszacsatolással ok-okozati összefüggések tárhatóak fel arról, hogy az egyes tervek miért nem valósultak meg. Ez a jövő szempontjából lényeges jelentőségű. Ami a makro piaci tényezők figyelembevételét illeti kettősség tapasztalható. Egyrészről, többségében a tervezőrendszerekbe beépítik az állandóan változó tényezőket, amely folyamatos tervmódosításokat von maga után. Ezeknél a vállalatoknál a gördülő tervezés van érvényben. A gördülő tervezés egy rugalmas rendszer, amelyben folyamatosan aktualizálják a változásokat, így reális tervek születnek. Másrészről, az interjúk készítése során találtam olyan vállalatokat is, ahol az igazgatóság teljes mértékben elzárkózik a piac specifikussága miatt létrejövő tervmódosítástól. Ezek a rendszerek rugalmatlanok, tartalmukat nem frissítik a változó makro tényezők befolyásoló hatásaival. Ennek az a hátránya, hogy a tervek fióktervekké válnak, vagyis kötött forma szerint elkészítik, mert a központ ezt követeli meg, de igazából nem használják őket. Az interjúk alapján összességében elmondható, hogy a meglévő tervezőrendszerek sok információt tartalmaznak, ezáltal kezelésük nem könnyű. Többen megemlítették, hogy nagyon felgyorsult a különböző iparágakban a verseny. A piaci környezet állandó változásban van, és emiatt a tervezés szempontjából sok az 1 év. Annak ellenére félévente, negyedévente felül kell vizsgálni a terveket, hogy a vezetők tisztában vannak az országspecifikus tényezőkkel, a regionális erősségekkel és gyengeségekkel. Ezáltal a tervek folyamatos módosításra szorulnak. Például egy új jogszabály, egy új piaci belépő teljesen felborítja az addig érvényben lévő piaci erőviszonyokat. Emiatt a kereskedők is csak negyedévre előre kapják meg a tervet. A munkavállalókat bónusszal teszik érdekeltté a tervek teljesítésében. 22. táblázat A vizsgált tervezőrendszereknél tapasztalható előnyök és hátrányok összefoglalása A vizsgált tervezőrendszereknél tapasztalható Előnyök Hátrányok átfogó, naprakész, pontos információ a piacról iránymutatás, amely az egész vállalat gondolkodásmódját tükrözi visszacsatolás tervezőrendszerek kezelését ok-okozati összefüggések feltárása a rendszerbe folyamatosan beépülő változások hatására létrejön a gördülő tervezés Saját szerkesztés a piac specifikussága miatt nem minden vállalatnál módosíthatóak a tervek (fióktervek) túl sok információ bonyolulttá teszi a a környezeti tényezők változásához képest a tervezésben nagy időtáv az 1 év előreláthatóság szempontjából A tervezőrendszer egyértelműen hozzájárul a teljes vállalatra értelmezett stratégiai szemléletmód kialakulásához. Annak tükrében, hogy a tervezési időhorizontok folyamatosan rövidülnek és kevésbé kiszámítható a jövő, egyre nagyobb szükség van a hosszú távú gondolkodás erősítésére. Így a tervezési időhorizont felaprózódása mellett párhuzamosan törekednünk kell a hosszútávra vonatkozó elemzések, tervezések elkészítésére. Megítélésem alapján egy optimálisan funkcionáló tervezőrendszer esetében a kellő rugalmasság alapkövetelmény. Ehhez elengedhetetlen a tervek folyamatos frissítése a változó mikro és makro piaci tényezők beépítésével. Ugyanis a tervek csak ebben az esetben tükrözik a valóságot. 74

76 4. Primer kvalitatív kutatás A célkitűzések csoportjai a vállalati gyakorlatban Amit a cél elérésével kapunk közel sem olyan fontos, mint amivé válunk, amíg azt elérjük." Zig Ziglar A vállalati gyakorlatban fontos tényező a célok tervezése, amely nem egyszerű feladat, hiszen teljesíthetőnek, ugyanakkor nem túl könnyen elérhetőnek kell lenniük. Ahhoz, hogy a célrendszert jobban megismerjem, azt vizsgáltam, hogy a vállalatok hogyan csoportosítják célkitűzéseiket, és az egyes csoportokban milyen célok szerepelnek. A megkérdezett vállalatok az alábbi fő csoportokat különböztetik meg: 23. ábra A célkitűzések csoportosítása a vállalatoknál Saját szerkesztés A célrendszer kialakítása az információsrendszer alapján történik. Az interjúalanyok egyetértettek abban, hogy azok a célok elérhetőek, következetesek, mérhetőek, amelyek számokkal alátámasztottak. A célok kitűzésénél fontos, hogy az elérhetőségét illetően megtaláljuk az arany középutat. Ellenkező esetben demoralizáló hatást válthatnak ki, és a munkavállalóknak nem jelent megfelelő motivációt, ha úgysem tudják teljesíteni őket. A legtöbb vállalatnál a célok elérésével összekapcsolják a bónuszrendszereket, vagyis a munkavállaló a kitűzött célok teljesítési százalékának megfelelően kapja meg a prémiumát. A célok hierarchiájában a globális vállalati célok alapvető fontossággal bírnak, hiszen ezek a szervezeti működés létalapját biztosítják. A globális vállalati célokat működési célkitűzésként is szokták említeni, amely biztosítja, hogy a vállalat optimális és hatékony módon valósítsa meg a stratégiai irányvonalat. A globális vállalati célokon belül, minden osztálynak külön célkitűzése van, de a célhierarchiában elsődleges szerepet töltenek be a pénzügyi célok, annak ellenére, hogy próbálják őket egyensúlyba hozni a marketingcélokkal. Több vállalatnál hangsúlyozták a különböző osztályok munkájának együttes hatását, amelyről a Legyünk együtt nyereségesebbek szlogen is tanúskodik. Ez a nyereségesség tartalmazza egyrészt a pénzügyi nyereségességet, másrészt a marketing nyereségességet is (pl. vevői elégedettség elérése). A 25. ábrán a marketingcélok esetében, azért tűntettem fel a pszichografikus célokat, hogy jelezzem a létezésüket a vállalati gyakorlatban. Azonban ezeket nem nevezik a nevén, és nem különböztetik meg a marketingcélokon belül. A pszichografikus célokat az egyik vállalatnál minőségi célként tartják nyilván. Ez eléggé félreérthető, mert egy másik vállalat az alacsony baleseti rátát, vagy az alapanyag lefedettséget definiálta minőségi célként. Annak ellenére, hogy az értékesítés a marketing szerves része sok vállalat esetében másik osztályként jelenik meg, ezért szerepel elkülönítve az ábrán. 75

77 4. Primer kvalitatív kutatás A célrendszer használata során tapasztalható előnyök és hátrányok, valamint az ennek alapján levonható következtetések A célrendszer működési hibáinak kiküszöbölésére, illetve újragondolására tisztában kell lennünk a használata során felismerhető előnyökkel, és hátrányokkal. A megkérdezettek szerint a célrendszer legfőbb erénye, hogy világosan meghatározza a vállalat fejlődési irányait és megalapozza a napi tevékenység menetét. Egyöntetűen megállapították, hogy azt a rendszert tartják működőképesnek, amelyben a célkitűzések egyértelműek, vagyis elsődlegesen számokban vannak kifejezve. Hiszen ebben az esetben lehetőség nyílik a visszacsatolásra, a terv-tény adatok elemzése alapján. A hátrányok között megemlítették, hogy túl sok a változó környezeti tényező. Emiatt folyamatosan aktualizálni kell a célkitűzéseket, ami bonyolulttá teszi és lassítja a rendszer működését. Az általam megkérdezett vállalatok a piackutató cégek elemzéseit és előrejelzéseit beleépítik a célkitűzésekbe. Ezek a kutatások költségesek, ezért csak félévente-évente végzik el őket. A piac állandó változása miatt a félév is túl sok időnek bizonyul, gyakrabban lenne rá szükség. Emiatt torzító hatás érvényesül a rendszerben. Saját szerkesztés 23. táblázat A vizsgált célrendszereknél tapasztalható előnyök és hátrányok összefoglalása Előnyök meghatározza a vállalat fejlődési irányait megalapozza a napi tevékenység menetét a célok számokban vannak kifejezve a terv-tény adatok elemzése visszacsatolást biztosít A vizsgált célrendszereknél tapasztalható Hátrányok sok a változó környezeti tényező, amelyek miatt aktualizálni kell a célkitűzéseket költségesek a piackutató cégek elemzései és előrejelzései, ezért ritkábban végeztetik el a ritka elemzések nem adnak megfelelő tervezési alapot A célok megfogalmazása során rendkívül fontos a vevői vélemények, igények megismerése, majd ezek termékfejlesztésbe történő beépítése. Véleményem szerint a vállalatoknak érdemes egy marketingkutató részleget kialakítani, amely figyelembe veszi a specifikumokat. Ez az osztály folyamatosan tudja gyűjteni és elemezni az információkat, valamint vizsgálni a kauzális összefüggéseket. A piackutatásban jártas, a menedzselést elvégző tanácsadók bevonásával megfelelő színvonalú elemzéseket és előrejelzéseket készíthetünk a vállalati keretek között, mely így alacsonyabb költségből valósítható meg. Ennek következtében az aktuális piaci helyzet, megítélés alapján kezdődhet el a tervezés, amely megfelelő építőkövet jelent controlling rendszerben. 76

78 4. Primer kvalitatív kutatás Az ellenőrzőrendszer Vagy Te tartod ellenőrzés alatt a tetteidet, vagy azok fognak Téged. Coelho A vállalati gyakorlatban alkalmazott controlling eszközök Az ellenőrzőrendszer kialakításánál arról kérdeztem a vállalatok képviselőit, hogy milyen területeken alkalmaznak controlling méréseket, milyen controlling eszközöket használnak, és azt milyen gyakorisággal. A controlling elemzéseknek a gyakorlatban két kategóriáját különböztethetjük meg egymástól. Vannak olyan mérések, amelyek a vállalaton belüli folyamatok hatékonyságát vizsgálják, és léteznek olyanok is, amelyek az azon kívül esőket. Ezt a csoportosítást a 24. táblázat tartalmazza. Természetesen olyan controlling mérésekkel is találkozhatunk, ahol nem lehet szervesen elkülöníteni egymástól a vállalaton belüli és kívüli folyamatokat. Például ha egy vállalatnak jó a belső kommunikációja, akkor az adekvát információ megfelelő időben eljut a döntéshozóhoz. Az információk birtokában, a döntéshozó jól informált, így minden tényezőt figyelembe vevő döntés születhet. Ennek következtében valószínűsíthető, hogy a vállalat külső kommunikációja, marketingtevékenysége hatékonyabb lesz. 24. táblázat Controlling elemzések csoportosítása a vállalatok gyakorlatában Controlling elemzések Vállalaton belüli Vállalaton kívüli folyamatok hatékonysága, megfelelő működésének ellenőrzése Belső ellenőrzési rendszerek Vevők, versenytársak reagálása a belső kommunikáció, az értékesítési mutatók, a humánerőforrás munkavégzése, kiemelt a vevői elégedettség, tekintettel a kereskedők és értékesítők a piaci árérzékenység tevékenységére (értékesítési adatok), egyéb gazdasági elemzések. a célkövetés a pénzügyi mutatók teljesülése a marketingtevékenység és annak hatása Saját szerkesztés A vizsgált cégek a vállalati működés minden szintjén, minden osztályán (nagyrészt árucsoportonként) végeznek controlling méréseket. Leggyakrabban azonban az értékesítés területén folynak ilyen jellegű vizsgálatok, figyelembe véve a versenytársakat, a piaci részesedés változásait, valamint a különböző trendeket. Ezek az elemzések napi, havi, illetve éves összesítésben készülnek. Az értékesítés területén végzett controlling mérések erőteljes pénzügyi szemléletről tanúskodnak. Marketingméréseket elsősorban az értékesítés területén végeznek. Általában azt vizsgálják, hogy az egyes marketingkommunikációs tevékenységek milyen hatást váltanak ki a vevőknél. Ezt elsősorban az értékesített mennyiség változásán tudják nyomon követni. Természetesen problémát jelent, ha egy-egy marketingkampány alkalmával egyszerre több médiában reklámoznak egy terméket, mivel ebben az esetben nem lehet könnyen meghatározni az egyik, illetve a másik reklámhordozó hatékonyságát. Ilyenkor marketingkutatásra van szükség, amelyből kideríthető, hogy melyik hirdetéssel találkozott a célszemély. A controlling mérések másik fontos alkalmazási területe a vevői elégedettségmérés. Az időtávlatot illetően kétféle módszer érvényesül. Évente külső piackutató céggel kérdőív segítségével felmérik a vevői igényeket, valamint a meglévő termék és szolgáltatás portfólióval való megelégedettséget. Ezenkívül létezik olyan vállalat, ahol különböző 77

79 4. Primer kvalitatív kutatás ismérvek alapján kialakítottak egy úgynevezett vevői elégedettség mutatószámrendszert. Megítélésem szerint a két módszer kérdőív, mutatószámrendszer egyidejű alkalmazása az optimális. Mindkét módszer évről-évre hasonló tényezőket érint, így az egyes üzleti évek könnyen összehasonlíthatóak, és kimutathatóak a tendenciák. Természetesen itt is érvénysül a szinergia elve, hiszen a tapasztalatok alapján minden évben bővítik a rendszert. A gyakorlatban található napi szintű vevői elégedettség mérés is, amely a rövid időn belüli vásárlókat szólítja meg. Ennek a módszernek az a lényege, hogy azonnali megoldást kívánnak nyújtani a felmerülő problémákra. A vevő reakcióját, tevékenységét, elégedettséget nagymértékben befolyásolja a vállalatnál dolgozó kereskedők és értékesítők munkája. Ugyanis ők képviselik a céget, ők vannak közvetlen kapcsolatban a vevőkkel, és fontos, hogy megőrizzék a cég jó hírnevét, imázsát és a termékekkel szembeni fogyasztói bizalmat. A cég megbízhatóságát nem ronthatja el a kereskedő, hiszen a vevők az ő munkája alapján alkotnak véleményt a cégről és a termékekről. Emiatt nélkülözhetetlen a vállalaton belüli ellenőrzési rendszer kiépítése, amely figyelemmel kíséri a dolgozók munkájának minőségét és eredményességét. Szervesen ide kapcsolódik a munkavállalók szakmai munkáját értékelő pontrendszer, amely alapján megállapítják az éves bónuszt. Végül, de nem utolsó sorban a controlling eszközpalettáján megtalálható a terv-tény adatok eltéréselemzése, valamint a kauzális kapcsolatok feltárása Az ellenőrzőrendszer használata során tapasztalható előnyök és hátrányok, valamint az ennek alapján levonható következtetések A továbbiakban az ellenőrzőrendszer használata során tapasztalható előnyöket és hátrányokat ismerhetjük meg. A megkérdezettek az ellenőrzőrendszer egyik legnagyobb előnyének azt tartják, hogy a vállalati tevékenységek visszamérhetőek, ezáltal egy transzparens és konzisztens keretet biztosít a vállalat napi szintű működéséhez. A folyamatos havi szintű jelentések miatt, állandóan fókuszban vannak a célkitűzések. Így könnyedén nyomon követhető, hogy hol tart a célok teljesítése, és ezáltal jó irányba halad-e a vállalat. A problémák azonnal felismerhetőek és javíthatóak. Az ellenőrzőrendszer használatával hatékonysági kényszer érvényesül, és a költségek racionális átcsoportosításával fokozható a teljesítmény. A mélyinterjú alanyok egyöntetűen azon a véleményen vannak, hogy az ellenőrzőrendszer alkalmazásával a vállalatok hatékonyabbak az értékesítés területén, ezáltal versenyképesebbek a piacon. Az évek során felhalmozódó tapasztalatot is folyamatosan beépítik az ellenőrzőrendszerbe, így egyre jobban fejlődik, és egyre részletesebb, specifikusabb információ áll rendelkezésre. Az interjúalanyok hátrányok között említették, hogy egy jól működő ellenőrzőrendszer nagyfokú kreativitást igényel. Nehéz megtalálni a szabályozottság és a kreativitás között lévő egyensúlyt, ugyanis egy túlszabályozott, túlellenőrzött rendszer megöli a kreativitást. A másik problémát az jelenti, hogy az ellenőrzőrendszer elfogadottsága a dolgozók körében nagyon alacsony. Ez két dologra vezethető vissza. Egyrészt senki nem szereti, ha a munkateljesítményét folyamatosan figyelik és értékelik. Másrészt nehéz elfogadtatni, hogy nem azért kell naponta a jelentések írásával foglalkozni, hogy plusz munkát végezzenek, hanem, hogy a vállalati hatékonyság növekedjen, és ezáltal a vállalat versenyképessége fokozódjon. Az interjúk alapján kijelenthető, hogy a nagy erőfeszítést igénylő riportok meghozzák gyümölcsüket. Ezt bizonyítja a következő gondolat is, amely a vállalati életben 78

80 4. Primer kvalitatív kutatás már-már szállóigévé vált: Amit nem mérünk az nem teljesül. Amit mérünk és kimutatunk az teljesül. vagy Amit nem mérünk, az nem létezik. Az ellenőrzőrendszer amely az információ- és a tervezőrendszerre épül kialakításának előfeltétele, hogy a vállalati adottságok figyelembevételével egy olyan rendszert alkossunk meg, amely évről-évre hasonló tényezőket von be a vizsgálatba. Csak ebben az esetben lehet több évre vonatkozóan, átfogó méréseket végezni. Például a trendfigyelésnél, a piacra jellemző tendenciákat és a tényezők közötti ok-okozati összefüggéseket csak több év után lehet megérteni. Tulajdonképpen ekkor a terveket ellenőrizzük és vetjük össze a rendelkezésre álló információval. A vizsgálati módszer és az ismérvek köre az idő múlásával a tapasztalatok alapján finomodik. Torzításhoz vezethet, hogy egy marketing ellenőrzőrendszer esetében az emberi szubjektivitást egyáltalán nem, vagy csak nehezen lehet kiiktatni. Például az egyes tényezőket eltérő módon értékeljük. Míg az egyik vállalat esetében sikerként könyvelik el, ha az értékesített mennyiség növekszik 2 %-kal, ugyanez az érték a másik vállalatnál nem jelent megfelelő értékű növekedést az adott időszakra vonatkozóan. 25. táblázat A vizsgált ellenőrzőrendszereknél tapasztalható előnyök és hátrányok összefoglalása Előnyök A vállalati tevékenységek visszamérhetőek. Transzparens és konzisztens keretet ad a vállalat napi működéséhez. A célkitűzések teljesítése nyomon követhető. A problémák azonnal felismerhetőek és nyomon követhetőek Hatékonysági kényszer érvényesül. A költségek átcsoportosíthatóak. A hatékonyság javul. A versenyképesség növekszik. A tapasztalatok beépülnek, így a rendszer évről évre javul. Saját szerkesztés A vizsgált ellenőrzőrendszereknél tapasztalható Hátrányok A jól működő rendszer nagyfokú kreativitást igényel. A túlszabályozott, túlellenőrzött rendszer megöli a kreativitást. Az ellenőrzőrendszer elfogadottsága a dolgozók körében alacsony. Az emberi szubjektivitás torzításhoz vezethet. Véleményem szerint a legfontosabb feladat a marketing ellenőrzése során az érdemi következtetések levonása. Nem elég a terv-tény adatokat egymáshoz, illetve a tényadatokat a korábbi időszakhoz viszonyítani. Minden esetben szükséges a kialakult helyzet elemzése, a kauzális összefüggések feltárása és értelmezése. Ezáltal jobban megismerhetjük a piacot, amelyben az adott vállalat a tevékenységét végzi és a kiszámíthatóság is javul. Ezek után a vállalatnak lehetősége lesz a változásoknak megfelelő termékeket és szolgáltatásokat kifejleszteni, melynek következtében versenyelőnyt nyerhetünk. Mi alakítjuk majd a kínálatot, a vevői igényeket, mely keresletet generál. Ez a piacmegismerés a következő tervezés alapinformációját képezi. Az ellenőrzőrendszerhez szervesen kapcsolódik a marketingaudit gyakorlatban történő értelmezésének problematikája. Ugyanis, a mélyinterjúk során derült fény arra, hogy a vállalatoknál félreérthetően kezelik a marketingauditot. Többen a marketingtevékenység ellenőrzésére, eredményének vizsgálatára asszociáltak, a döntési módszer elemzése helyett. 79

81 4. Primer kvalitatív kutatás A mélyinterjúk eredményeinek összefoglalása A mélyinterjúk során megszerzett tapasztalatokat összegezve több meghatározó végső következtetést is megállapíthatunk. A marketingcontrolling minden egyes részrendszerének megvan a maga előnye és hátránya egyaránt. Az előnyöket illetően a következőkben röviden tekintsük át, hogy a vállalatoknál megismert, egyes marketingcontrolling rendszerekből melyek azok a tényezők, amelyeket érdemes alkalmazni. A mélyinterjú kiértékelése során arra törekedtem, hogy elkerüljem az általánosítás hibáját, így nem vontam le következtetéseket az egyes iparágakra vonatkozóan. Azonban az interjúk feldolgozása során bizonyos iparágakban működő vállalatoknál olyan példaértékű elemeket ismertem meg, amelyek megítélésem szerint nélkülözhetetlenek egy jó marketingcontrolling rendszer kialakításánál. A következőkben ezeket ismertetem. Az építőanyag gyártásával foglalkozó vállalatnál nagy hangsúlyt fektetnek a vevőelégedettség mérésre. Az éves kérdőívvel történő teljeskörű megkérdezés mellett napi szinten olyan ügyfeleket hívnak fel telefonon, akik az elmúlt hetekben rendeltek árut. Ezáltal egy azonnali visszacsatolást kapnak a termék és a kiszállítás minőségéről, a vevő véleményéről. Emellett a telefonbeszélgetés kiváló lehetőséget nyújt arra, hogy egy szakember válaszoljon a vevő kérdéseire, tanácsot adjon az alkalmazásra vonatkozóan. A vasúti speditőr cégnél évekkel ezelőtt egy komoly mutatószámrendszert hoztak létre a vevői elégedettségre vonatkozóan. A rendszer kidolgozását marketingkutatás előzte meg, annak érdekében, hogy figyelembe vegyék az összes vállalati specifikációt. Ennek következtében a rendszer kialakításának kezdeti költsége magas volt, de a fenntartási költsége már nem az. Nagy előnyt jelent a törzskérdések megléte, amelyek mellett szerepet kapnak az adott kutatás aktuális kérdései. Az élelmiszer kereskedelemben működő vállalatnál fontos szerepet kapnak a külső információforrások, melyek alapján kiértékelik, hogy milyen folyamatok játszódnak le a piacon. Ezeket összevetik a saját kereskedelmi láncukban tapasztalható trendekkel. Így a központ folyamatosan képes felülvizsgálni, hogy az egyes áruházak túl sokat vagy éppen túl keveset rendeltek egy adott áruból a fogyasztói kereslethez képest. Ennek következtében alkalom adódik a folyamatba történő beavatkozásra és korrigálásra. Az elektromos kéziszerszám gyártótól is érdemes tanulni. Ennél a vállalatnál kiemelkedő a precizitás, amely a controlling rendszernél kötöttséggel és gyakran merevséggel párosul. Ugyanis a terveken nem változtatnak, a controlling méréseket napi szinten végzik és jelentést írnak róla. A precizitás a folyamatos nyomon követhetőség miatt elengedhetetlen, azonban nem szabad hagyni, hogy a kötöttség gátat szabjon a kreativitásnak. Az építőipari termékeket és barkácsárukat forgalmazó cégnél az információáramlás nemcsak vertikálisan, hanem horizontálisan is kiválóan működik. Van egy belső információs vonaluk, amely lehetővé teszi, hogy az országban lévő áruházvezetők hatékony és gyors támogatást tudjanak egymásnak nyújtani. Ennél a vállalatnál még egy rendkívül jó rendszerépítő elem létezik. Folyamatosan felülbírálják és módosítják a controllingtevékenységet, figyelembevéve a helyi befolyásoló tényezőket. Ezáltal a rendszer egyfolytában fejlődik és specifikálódik. 80

82 4. Primer kvalitatív kutatás A műanyagalapanyag-gyártó vállalat szakértőitől hallottam először azt az álláspontot, hogy a válság kirobbanása óta egyre kevésbé működőképes a Balanced ScoreCard, és ez az oka annak, hogy az alkalmazási gyakorisága csökken az érintettek körében. A gyógyszeripari és a szeszipari vállalatnál nagy verseny van a piacon és rendkívül gyorsan változik a piaci környezet, ennek megfelelően lerövidültek a tervezési időhorizontok. A szeszipari vállalatnál a rövidtáv 2-4 hét, a középtáv 1-2,5 hónap, míg a hosszú táv 1 év felett van, tehát ebben az iparágban, rendkívüli mértékben megváltoztak az időhorizontok. Emellett folyamatos változás tapasztalható, amely megnehezíti a tervezést. Annak eldöntése, hogy ezek a kiemelt tényezők iparági sajátosságok vagy éppen az adott cégnél dolgozó controlling szakembernek köszönhető majd egy következő kutatás feladata lesz. A mélyinterjú során megismert hátrányok egy részén könnyedén lehet javítani a vállalaton belüli kommunikációval. Ha a vállalat dolgozói hozzászoknak, elfogadják és alkalmazzák a controlling szemléletet mindennapi munkájuk során, akkor az információ folyamatos áramlásával javulni fog a belső kommunikáció. A marketingtevékenységet érintő feladatkörök pontos lehatárolásával, az egyes tevékenységek megszervezésével és koordinálásával megszűnnek a párhuzamos munkavégzések, melynek következtében a vállalati működés optimalizálható. Tehát a hátrányokból egyértelműen előny kovácsolható. A legfontosabb lépést már megtettük az ügy érdekében, hiszen felismertük azokat a sarokpontokat, amelyeken tudunk javítani. Tulajdonképpen ezek a tényezők a marketingcontrolling rendszer létrehozásánál szükséges előfeltételnek is tekinthetők. Így a vállalati gyakorlatban realizált nehézségeket kiküszöbölve egy gördülékenyen működő folyamatot hozhatunk létre. Magyarországon a marketingmérések gyakorlata során a gazdasági értékelést segítő eljárások dominálnak, azonban a célok között megjelennek a pszichografikus jellegűek. Tehát a gyakorlati marketingesek felismerték, hogy a pszichografikus célok megvalósítása hozzájárul a pénzügyi célok eléréséhez. 81

83 5. Primer kvantitatív kutatás 5. Primer kvantitatív kutatás 5.1. A marketingcontrolling fejlettségét értékelő kiinduló elméleti kutatási modell A kutatás során abból a feltételezésből indultam ki, hogy a marketingtevékenység hozzájárul a vállalat teljesítményéhez, így számos tényező mellett a vállalati versenyképesség egyik kulcsa a marketing eredményessége lehet. Azonban ahhoz, hogy a teljesítményt mérlegelni tudjuk, szükség van egy objektív értékelő eljárásra. A korábbi kutatások tanulmányozásával arra kerestem bizonyítékot, hogy a marketing szignifikánsan befolyásoljae a vállalat összteljesítményét. Merlo és Auh (2010) szerint a marketing szervezeten belüli duális szerepének következtében a befolyása is kétféleképpen nyilvánul meg (Piercy (1986), Varadarajan (1992), Webster (1992), Workman (1993)). Az egyik elmélet tevékenységi alapú, amelyben a marketinget tevékenységek sorozataként értelmezik, amelyet a szervezeten belül különböző emberek végeznek (Narver és Slater (1990), Deshpandé et al. (1993), Jaworski és Kohli (1993)). Ekkor az egész szervezetet áthatja a piacorientált vezetési kultúra. A piacorientált szervezeti filozófiához többnyire erős teljesítmény társul, melyet több kutatás is alátámaszt például Jaworski és Kohli (1993), Kirca et al. (2005), Langerak (2003), Slater és Narver (2000). A kutatások kezdetben erre a felfogásra irányultak, hiszen egy-egy marketingtevékenység hatását könnyebb volt vizsgálni, mint egy komplex szervezeti egységét. Merlo és Auh (2010) ennek megfelelően a következő kutatási témákat különíti el: a marketing hatása a stratégiaalkotásra és tervezésre (Anderson (1982), Hutt és Speh (1984), Piercy (1987), Walker és Ruekert (1987), Frankwick et al. (1994), a marketing és a többi funkció közötti kölcsönhatás (Wind (1981), Hutt és Speh (1984), Gupta et al. (1986), Walker és Ruekert (1987)), a marketing szerepe a termékfejlesztésben (Hutt et al. (1988), Workman (1993)), a vállalaton belüli hálózatok koordinációja (Achrol (1991), Webster (1992), Day (1994)). Azonban a legnagyobb probléma a fent említett kutatásokkal, hogy főként elméleti jellegűek és nincsenek alátámasztva gyakorlati tapasztalattal (Homburg et al. (1999)). A másik felfogást a funkcionális csoport jelenti, melynek képviselői például Homburg et al. (1999), Moorman és Rust (1999). Ők a marketinget egy önálló szervezeti egységként definiálják. Lawrence és Lorsch (1967), Perrow (1970), Hinings et al. (1974) a vállalati funkciók közül a gyártás mellett a marketinget tartották a legerőteljesebbnek, elsősorban az innovációban és a fogyasztói érintettségben játszott szerepe miatt. Day (1997) szerint a marketing a jövőben is kulcspozíciót tölt majd be főleg a piaci érzékelés és a vevőszerzés során. Homburg et al. (1999) a marketing befolyásoló hatását úgy definiálta, mint a vállalkozáson belüli marketingrészleg gyakorlati ereje, amely a többi osztályhoz képest jelentősebb szerepet tölt be az üzleti siker elérésében. Kutatásában a marketing stratégiai befolyását magasnak találta, továbbá bebizonyította, hogy a marketing szerepe a stratégiai tervezésen belül azon az erőforrásértékeken alapszik, amelyek hozzájárulnak a cég működéséhez. Moorman és Rust (1999) tanulmányai alapján kijelenthető, hogy a marketingosztály jótékonyan hat a teljesítményre és hozzájárul a pénzügyi teljesítményhez, az ügyfélkapcsolati teljesítményhez, az új termék bevezetéséhez és az egész vállalatot átszövő piacorientációhoz. Verhoef és Leeflang (2009) a marketing befolyásoló hatását úgy értelmezte, mint a marketingfunkció saját eredményét a következő szempontokat szem előtt 82

84 5. Primer kvantitatív kutatás tartva: elszámolhatóság, innováció képesség, ügyfélkapcsolat, kreativitás és a vállalati osztályok közötti együttműködés. Homburg et al. (1999) gyakorlati tapasztalataihoz hasonlóan Verhoef és Leeflang (2009) eredményei is bizonyították, hogy a marketing hozzájárul a vállalati sikerhez és a vállalati teljesítményhez. Ez az eredmény azért figyelemreméltó, mert a marketingtevékenység fontossága 10 évvel később is igazolódott. Merlo és Auh (2010) a marketing stratégiai hatását elemezte az ausztrál gyártó szervezetek esetében. Megfigyelték, hogy a marketing jelentős stratégiai szerepet játszik a többi funkcióval kapcsolatban. A befolyásolás foka magas, nemcsak általánosságban, mint stratégiai erő, hanem, mint speciális döntési elem, amely komoly hozzájárulást jelent a szervezet sikerében. Két évvel később 2012-ben Merlo és Auh tovább folytatta ebben az irányban a vizsgálatait, melyből kiderült, hogy az erőteljes marketingfunkció jobb üzleti teljesítménnyel párosul. Ezért, azt tanácsolják a menedzsmentnek, hogy szimultán fókuszáljanak az erős piacorientáció és az erős marketingfunkció fenntartására, hiszen a piacorientáció vállalaton belüli felelőse éppen a marketingszervezet. Homburg et al. (1999) felméréseit az Egyesült Államokban és Németországban, Moorman és Rust (1999) szintén az Egyesült Államokban, Verhoef és Leeflang (2009) Hollandiában míg Merlo és Auh (2010) Ausztráliában végezte. Tehát ezekben az országokban működő vállalatoknál sikerült szignifikáns összefüggést találni a marketingosztály teljesítménye és a vállalati teljesítmény között. A téma iránti érdeklődés Magyarországon is egyre nő. Több hazai szakembernek sikerült gyakorlati tapasztalatokkal, statisztikai elemzésekkel alátámasztani ezt a kapcsolatot. Berács (1997) leírja, hogy a marketingeszközök, a marketingstratégiai célok fejlettsége kapcsolatban van a vállalat teljesítményével. A marketingfunkciót nem csupán a vezetők nyilatkozatai alapján lehet a vállalati siker egyik forrásaként megnevezni, hanem a korszerű marketing Magyarországon automatikusan vezet a versenyképesség és a vállalati eredményesség növeléséhez. Kolos et al. (2005, 60.o.) kutatásából kiderült, hogy az általuk megkérdezett vállalatok szoros kapcsolatot látnak a marketingtevékenységük és a vállalati siker között, és ennek megfelelően a marketingfunkciók magas szinten jelennek meg a vállalati szervezetben. Ugyanakkor a marketing inkább a vállalat hosszú távú sikeréhez járul hozzá (Kolos et. al 2005, 61.o.) Tehát a marketingtevékenység hatása érzékelhető a vállalati teljesítményern hosszútávon. Öt évvel később Kenesei és Gyulavári (2010, 54.o.) egy újabb kutatást végzett ebben a témában, mely szerint ez a tendencia megmaradt és tovább erősödött, hiszen már nemcsak a marketingeszközök, de a marketingképességek birtoklása is szorosan összefügg a teljesítménnyel. Megítélésem alapján a marketingképesség a marketingtevékenység stratégiai fontosságára és a piacorientált gondolkodásmódra vonatkozik. A marketing értékelhetősége ma már nem előny, hanem követelmény és a versenyképesség feltétele. A marketing, mint szervezet és mint tevékenységek sora meghatározó szerepet játszik többek között a döntéshozatalban, a stratégiaalkotásban, a tervezésben. Dominál a termékfejlesztésben és a vevőkapcsolatok alakításában egyaránt. Nem utolsósorban szükséges megemlíteni a marketing vállalaton belüli szervezeti egységek közötti koordinációs funkcióját. A marketing teljesítményértékelésére vonatkozóan Kotler (2004) a következőt írja: a hatékony marketingszervezetek megbízható értékelő és ellenőrző eszközöket alkalmaznak, amelyek az eredmények értékelését, értelmezését, kiigazítását, a marketingtevékenység eredményességének rendszeres felülvizsgálatát végzik. A hagyományos pénzügyi teljesítménymérő mutatószámok a menedzserek nem minden kérdésére tudnak választ adni (Clark (1999)), továbbá, hogy a marketingre fordított költségek az elmúlt 50 évben jelentősen 83

85 5. Primer kvantitatív kutatás növekedtek (Sheth és Sisodia 2002), megítélésem alapján van relevanciája a marketing értékelési szemléletmód vizsgálatának Magyarországon. A disszertáció megírásánál azt a célt tűztem ki, hogy egy empirikus, reprezentatív kutatással megismerjük a magyarországi vállalkozások marketing értékelési szemléletmódját és gyakorlatát, valamint a controlling-gyakorlat, a marketinghatékonyság, és az üzleti siker közötti kapcsolatot. A kutatási modellben a következő kiinduló összefüggés bizonyítására törekedtem: ha egy vállalatnál létezik marketingértékelő rendszer, akkor ennek működése erősíti a marketingtevékenység sikerességét (Balanced ScoreCard teljesítményértékelés esetében Niven 2005, marketingértékelés esetében: Reinecke 2004), és növeli a vállalat teljesítményét. (Homburg et al 1999, Moorman és Rust 1999, Verhoef és Leeflang 2009, Merlo és Auh 2010, Berács 1997, -Kolos et al 2005, Kenesei és Gyulavári 2010.). A fent említett kutatási eredmények alapján bizonyítottnak és elfogadottnak tekintem a marketing és a vállalati teljesítmény közötti összefüggést, viszont azt még kevesen vizsgálták, hogy egy marketingértékelő rendszer mennyire járul hozzá a marketingsikerhez. Ennek alapján a következő kiinduló elméleti kutatási modellt szerkesztettem (24.ábra). A modellben a marketing fejlettsége alatt duális megközelítésben (Merlo és Auh (2010)) a marketingosztály és az egyes marketingtevékenységek hatását értem. A kutatás során a modell tesztelésére kerül sor, melynek következtében bizonyos elemek kieshetnek, ha nem bizonyítható a megfelelő összefüggés, illetve új elemekkel bővülhet a rendszer, ha fennáll a kapcsolat. A marketingcontrolling fejlettségét értékelő modellben főkomponens elemzéssel kívánom vizsgálni a feltárt tényezők közötti kapcsolatokat. Ennek célja az, hogy meghatározzam azon faktorok legkisebb számát, amelyek a legtöbb varianciát magyarázzák. (Malhotra 1999). A marketingértékelő rendszert a controllingnál ismeretes három alrendszer - információs-, tervező és ellenőrzőrendszer - alapján fogom vizsgálni, amely részletesen a 3.4. fejezetben olvasható. Ugyanis a marketingcontrolling működését, fejlettségét egyértelműen meghatározza az egyes alrendszerek működése. Az információsrendszert illetően az információelemzés területeit és forrásait, a tervezőrendszernél a tervezés módját és a célképzést, míg az ellenőrzőrendszernél az egyes eszköszcsoportokat fogjuk áttekinteni. A kutatás további célkitűzés volt, hogy feltárjam a marketingcontrolling hatékonyságát akadályozó tényezőket, a szükséges beavatkozási pontokat, annak érdekében, hogy a magyar közép- és nagyvállalkozások miként javíthatják különösen válsághelyzetekben a marketingteljesítményeiket, üzleti sikerességüket. 84

86 5. Primer kvantitatív kutatás 24. ábra A marketingcontrolling fejlettségét értékelő kiinduló elméleti kutatási modell Saját szerkesztés 85

87 5. Primer kvantitatív kutatás 5.2. A kutatás hipotézisei A szakirodalmi háttér részletes tanulmányozása után, a primer kvantitatív kutatás megkezdése előtt hipotéziseket fogalmaztam meg. A hipotézisek igazolására vagy elvetésére alakítottam ki a megkérdezés módszerét és tematikáját. A hipotézisek a marketingmérésekre, a marketingcontrolling rendszer alrendszereire, a gyakorlatban felmerülő akadályozó tényezőkre és a kiinduló kutatási modellre vonatkoznak. Az első hipotézis a marketingcontrolling rendszer strukturális felépítésére vonatkozik, amelyet részletesen a 3.4. fejezetben ismerhettünk meg. Hipotézis 1. H1: A magyarországi közép- és nagyvállalatok gyakorlatában a marketingcontrolling rendszer három részrendszerből tevődik össze: információs-, tervező- és ellenőrzőrendszer. A kiinduló kutatási modellből eredően is célszerű feltárni a fontosabb összefüggéseket. Ennek alapján két hipotézis került megfogalmazásra (2. és 6. Hipotézis). Az egyik hipotézis az ellenőrzőrendszer felépítéséhez kötődik. Előzetesen azt gondoltam, hogy a Magyarországon működő marketingcontrolling rendszerekben a mutatószámok és a stratégiai, operatív, pénzügyi marketingcontrolling módszerek egyaránt megtalálhatóak. Hipotézis 2. A kutatási modell alapján megfogalmazott hipotézis I. H2: Az ellenőrzőrendszer mutatószámokból, valamint stratégiai, operatív és pénzügyi marketingcontrolling eszközökből áll. Több szakember (pl. Hubert, Gyulavári, Malota (2012)) a pénzügyi adatok prioritását hangsúlyozza, amelyből a gazdasági, pénzügyi célok előnyben részesítésére következtethetünk. Ezért a tervezőrendszer esetében az érdekelt, hogy a pszichografikus és a gazdasági célok egyenrangúak-e a vállalati döntéshozatal során, vagy valamelyik elsőbbséget élvez a másikkal szemben. A pszichografikus célok a gyakorlatban alibit jelenthetnek, ugyanis a mérési nehézségek miatt, előtérbe kerülnek, melynek szándéka a teljesítményjavítás. Erre vonatkozóan a következő hipotézist fogalmaztam meg. Hipotézis 3. A tervezőrendszerre vonatkozó hipotézisek H3: A vállalati döntéshozatal során a pszichografikus célkitűzések a gazdasági célkitűzésekkel megegyező súlyt képviselnek. A marketingtevékenység egyik legköltségesebb eleme a marketingkommunikáció, melynek költsége folyamatosan növekszik, ezért fontos volt kitérni marketingkommunikáció értékelésére. Előzetesen azt feltételeztem, hogy a magas költségek miatt pont az értékelésen próbálnak spórolni a vállalatok, pedig ezzel növelhető lenne a hatékonyság. Hipotézis 4. Az ellenőrzőrendszerre vonatkozó hipotézis I. (Operatív marketingcontrolling eszközök) H4: A magyarországi közép- és nagyvállalatok nem végeznek rendszeresen marketingkommunikációra vonatkozó értékelést. A szakirodalmi áttekintés során arra is fény derült, hogy a vállalatoknál a marketingtevékenység megítélésénél a legnagyobb problémát az értékelő módszer hiánya, 86

88 5. Primer kvantitatív kutatás illetve a benne lévő szubjektív elemek okozzák. A kompetens humánerőforrás megtalálása is gondot jelent. Már több egyetem és főiskola beindította ezt a képzést, így idővel a piaci kereslet és kínálat rendeződni fog a marketingcontroller képzést illetően. A 5. hipotézis a marketingcontrolling rendszer működését akadályozó tényezőket érinti. Hipotézis 5. Az akadályozó tényezőkre vonatkozó hipotézis H5: A marketingcontrolling rendszer megvalósításánál a magyarországi közép- és nagyvállalatoknál akadályt jelent az értékelés költsége, az értékelő módszer szubjektivitása és hiánya, valamint a kompetens humánerőforrás hiánya. Véleményem szerint létezik összefüggés a marketing fejlettsége és a marketingcontrolling rendszer között. Ugyanis ha egy vállalat foglalkozik a marketingtevékenységének értékelésével, akkor ez hozzájárul a marketing minél optimálisabb működéséhez. Ez a hipotézis a második, amelyik a kiinduló kutatási modellből ered. Hipotézis 6. A kutatási modell alapján megfogalmazott hipotézis II. H6: Ha egy vállalatnál létezik marketingértékelő rendszer, akkor sikeresebb a marketingtevékenység. 87

89 5. Primer kvantitatív kutatás A primer kvantitatív kutatásom során azt vizsgáltam, hogy a magyarországi közép- és nagyvállalatok alkalmaznak-e marketingcontrollingot, azaz érvényesül-e ezen szemlélet a mindennapi döntési folyamat során, pontosan milyen marketingcontrolling eszközöket és eljárásokat használnak; valamint összegzésként modellben szemléltessem milyen tényezők hatnak a marketing, illetve a marketingcontrolling fejlettségére. A felmerülő befolyásoló hatások száma végtelen, hiszen például a piacon bekövetkező keresleti-kínálati változásokat, új termékfejlesztéseket, fogyasztói igények változását rendkívül sok tényező befolyásolja. Éppen ezért a marketingcontrolling szemszögéből lényeges összetevőkkel foglalkoztam A mintavétel és a kutatás ismérvei A mintavétel alapsokaságát a Magyarországon tevékenykedő, fő közötti alkalmazotti létszámmal rendelkező közép-, és 250 fő feletti létszámmal működő nagyvállalatok képezték. Az alapsokaság a középvállalatok esetében 4784, míg a nagyvállalatoknál 917 vállalat volt. Az alapsokaság ismérveként célom volt az éves nettó árbevétel figyelembevétele is. Azonban a Számviteli Törvénykönyvben a középvállalat éves nettó árbevétel felső határának megszabott legfeljebb 50 millió amely a nagyvállalatnál az alsó határt jelenti véleményem szerint túl nagy összeg a magyar piacon. Éppen emiatt a KSH is csak a létszámot vizsgálja a vállalati méret meghatározásánál. A vállalatokat a CÉG-KÓD-TÁR 2009/3-as KSH kiadvány adattárából szűrtem le és hoztam létre a kutatás alapsokaságához hozzárendelhető mintavételi keretet. A kutatás mintavételi technikája a véletlen eljárások közé tartozó rétegzett mintavétel volt. Rétegképző ismérvek a tevékenység és a régiók voltak. A teljes minta megbízhatósági szintje 95 százalék, pontossági szintje ±9,7 százalékpont, a minta nagysága 100 vállalat (50 közép, 50 nagy). A teljes minta tevékenység és régiók szerinti megoszlását a 26. táblázat tartalmazza, amely precízen tükrözi az alapsokasági arányokat. Magyarországon nem így oszlik meg a közép- és nagyvállalatok aránya, azonban ha 50 közép és 50 nagyvállalatot kérdezünk meg, akkor a szignifikáns kapcsolatok fennállása mellett, a két minta könnyedén összehasonlítható egymással, torzító hatású súlyozás nélkül. 26. táblázat A teljes minta tevékenység és régiók szerinti megoszlása Mezőgazdaság Ipar Kereskedelem Szolgáltatás Összesen Dél-Alföld Dél-Dunántúl Észak-Alföld Észak-Magy arország Közép-Magy arország Közép-Dunántúl Ny ugat-dunántúl Összesen Dél-Alföld Dél-Dunántúl Észak-Alföld Észak-Magy arország Közép-Magy arország Közép-Dunántúl Ny ugat-dunántúl Összesen A teljes minta az alábbi szempontok alapján reprezentálja (cellareprezentatívan) a Magyarországon tevékenykedő, fő közötti alkalmazotti létszámmal rendelkező közép-, és 250 fő feletti létszámmal működő nagyvállalatokat tevékenységük (mezőgazdaság, ipar, kereskedelem, szolgáltatás); és területi elhelyezkedésük alapján (Dél-Alföld, Dél-Dunántúl, Észak-Alföld, Észak-Magyarország, Közép-Magyarország, Közép-Dunántúl, Nyugat- 88

90 5. Primer kvantitatív kutatás Dunántúl). Cellareprezentativitás alatt Marketing Intézetünkben (ME MIM) a következőt értjük: a minta oly módon tükrözi az alapsokaság belső arányait, hogy a reprezentativitást biztosító ismérvek szerint minta megoszlások nemcsak egymástól függetlenül, hanem az ismérveket egymással keresztezve is megegyeznek az alapsokasági megoszlásokkal. Az információgyűjtés kérdőívvel támogatott telefonos megkérdezés formájában történt, amelyet gyakorlott kérdezőbiztosok végeztek. Összesen 2 hónap állt rendelkezésre az 5 kérdezőbiztos számára. A kérdőívet a V. számú Melléklet tartalmazza. A teljes mintára alkalmaztam az egyváltozós és az egyszerűbb elemzések közül a gyakorisági tábla-, a kereszttábla-, a korreláció-, és a varianciaelemzést, míg a többváltozós és bonyolultabb elemzések közül faktorelemzést végeztem. Az asszociációs kapcsolatok tesztelését kereszttábla-elemzéssel, χ 2 próbával végeztem, a kapcsolat erősségét a Cramérféle V-mutatóval jellemeztem. A szignifikánsan különböző csoportokat a korrigált standardizált maradék értéke alapján azonosítottam. A vegyes kapcsolatok elemzését egyutas varianciaelemzéssel végeztem, a kapcsolat erősségét az η-mutatóval jellemeztem. A korrelációs kapcsolatok tesztelését korreláció-elemzéssel és t-próbával végeztem, a kapcsolat erősségét Pearson-féle korrelációs együtthatóval vizsgáltam. A minta négy tevékenységi kör szerinti megoszlását a 25. ábra tartalmazza. 5,3% 27,2% Mezőgazdaság 14,6% 53,0% Ipar Kereskedelem Szolgáltatás 25. ábra A minta megoszlása tevékenység szerint A Magyarországon tevékenykedő közép- és nagyvállalatok többsége, 53%-a az iparban, 27,2%-a a szolgáltatásban, 14,6%-a a kereskedelemben, míg 5,3%-a a mezőgazdaságban tevékenykedik. A minta megoszlását a hét magyarországi régió szerint a 26. ábra tartalmazza. 6,40% 9,28% 7,09% 11,05% Észak-Magyarország 11,29% 10,03% Észak-Alföld Dél-Alföld 44,86% Közép-Magyarország Közép-Dunántúl Dél-Dunántúl Nyugat-Dunántúl 26. ábra A minta megoszlása régió szerint A minta elemeinek többsége Közép-Magyarországon tevékenykedik. A többi régióban közel azonos számban képviseltetik magukat a közép- és nagyvállalatok. 89

91 5. Primer kvantitatív kutatás A kérdőív az alábbi változókat tartalmazta, a feltüntetett változócsoportokból. Az első három változócsoport a marketingcontrolling fejlettségének, míg a következő négy csoport a marketing fejlettségének megnyilvánulásait foglalta össze A marketingcontrolling fejlettségének főkomponens-elemzése A marketincontrolling fejlettségét három változócsoport alapján vizsgáltam, amelyet tulajdonképpen a marketingcontrolling három részrendszere határozott meg: 1. információs-, 2. tervező-, 3. ellenőrzőrendszer. Először a korreláció vizsgálatot kell elvégezni, hogy megtudjuk van-e jelentősége a főkomponens-elemzésnek ezen a változó csoporton. A korrelációs mátrixban látható, hogy mind a 3 változópár esetében 1%-on szignifikáns a kapcsolat, tehát van okunk végrehajtani a főkomponens-elemzést. 27. táblázat A marketingcontrolling fejlettségét meghatározó állítások (onformációs-, tervező és ellenőrzőrendszer) korrelációs mátrixa I T E I T E Pearson-féle korreláció 1,288 **,529 ** Szig. (kétoldalú),005,000 N Pearson-féle korreláció,288 ** 1,297 ** Szig. (kétoldalú),005,003 N Pearson-féle korreláció,529 **,297 ** 1 Szig. (kétoldalú),000,003 N ** 1%-on szignifikáns kapcsolat (kétoldalú) A főkomponens-elemzés létjogosultságát a KMO (0,601) és a Bartlett-féle szfericitás hipotézisének elvetése (szig. 0,000) is megerősítette, melyet a 28. táblázatból is leolvashatunk. 28. táblázat Az információsrendszerrel kapcsolatos állítások korrelációs mátrixa Kaiser-Meyer-Olkin-féle megfelelősségi mutató,601 Közelítő χ 2 44,285 Bartlett-féle szférikus Szabadságfok 3 próba Szig.,000 A komponensvektor alapján megállapítható, hogy a komponens előállításában az információs- és az ellenőrzőrendszer közel azonos súllyal vesz részt 0,830, illetve 0,832-es értékkel, míg a tervezőrendszer kisebb súllyal szerepel: 0,625. Az eredeti változók végső kommunalitásait az alábbi 29. táblázat mutatja, mely alapján kijelenthető, hogy az előállított főkomponens az információs részrendszer 68,8%-ának, az ellenőrző részrendszer 69,2%-ának, míg a tervező részrendszer 39,1%-ának információtartalmát tömörítette. A tervezőrendszer bekapcsolása gyengíti az eredeti változók információtartalmának megőrzését. Azonban a teljesség kedvéért, véleményem szerint érdemes nyomon követni. Amennyiben kihagynám ezt a részrendszert, az adatveszteség 90

92 5. Primer kvantitatív kutatás kevesebb, mint 23,6% lenne. Természetesen ebből nem szabad messzemenő következtetést levonni, hiszen ha csupán a statisztikai adatokat nézném, ez azt jelentené, hogy csak az információs- és ellenőrzőrendszer járul hozzá a marketingcontrolling fejlettségéhez. Ez az adat felhívta a figyelmemet arra, hogy a jövőben a tervezőrendszer mélyrehatóbb megismerése szükséges, hogy egyértelműbben bizonyítani tudjam funkcióját. 27. ábra: A marketingcontrolling fejlettségének főkomponens-elemzése Saját szerkesztés 29. táblázat Az eredeti változók végső kommunalitásai Tervezőrendszerrel, illetve anélkül Végső k. T.-rel T. nélkül Információsrendszer 0,688 0,764 Tervezőrendszer 0,391 - Ellenőrzőrendszer 0,692 0,764 A marketingcontrolling alrendszereire vonatkozóan bebizonyosodott egy fontos összefüggés: Tézis 1. A magyarországi közép- és nagyvállalatoknál alkalmazott marketingcontrolling rendszer strukturális felépítésében a többi controllingrendszerhez hasonlóan három alrendszer működik mérhető, de eltérő intenzitással: információs-, tervező- és ellenőrzőrendszer. A továbbiakban az információs- és ellenőrzőrendszer főkomponens-elemzését végeztem el Az információsrendszer főkomponens-elemzése A marketingcontrolling fejlettségének az egyik megnyilvánulása a 15. ábra piramisában az alapot képező információsrendszer felépítése. Például, ha nem gyűjtünk megfelelő módon információt a saját vevőinkről, igényeikről, panaszaikról, akkor nem fogunk tudni vevőelégedettségi vizsgálatot végezni. Az információsrendszer fejlettségét két tényező alapján tanulmányoztam. Érdekelt, hogy milyen területeken alkalmaznak a magyarországi közép- és nagyvállalatok marketingre vonatkozó információelemzési tevékenységet (i1), valamint, hogy milyen forrásokat (i2) használnak fel eközben. Az adatok elemzése során elsőként korreláció vizsgálatot végeztem annak érdekében, hogy megállapítsam, van-e relevanciája a főkomponens-elemzésnek ezen a változó csoporton. A korrelációs mátrix egyértelmű választ adott, hiszen 1%-on szignifikáns a kapcsolat. Ez látható a 30. táblázatban. 91

93 5. Primer kvantitatív kutatás 30. táblázat Az információsrendszerrel kapcsolatos állítások korrelációs mátrixa i1 i2 Pearson-féle korreláció 1,623 ** i1 Szig. (kétoldalú),000 N Pearson-féle korreláció,623 ** 1 i2 Szig. (kétoldalú),000 N ** 1%-on szignifikáns kapcsolat (kétoldalú) A főkomponens-elemzés létjogosultságát a KMO (0,500) és a Bartlett-féle szfericitás hipotézisének elvetése (szig. 0,000) is megerősítette, melyet a 31. táblázatból is leolvashatunk. 31. táblázat Az információsrendszerrel kapcsolatos állítások korrelációs mátrixa Kaiser-Meyer-Olkin-féle megfelelősségi mutató,500 Közelítő χ 2 46,598 Bartlett-féle szférikus Szabadságfok 1 próba Szig., ábra: Az információsrendszer főkomponens-elemzése Saját szerkesztés Az előállított főkomponens az eredeti változók információtartalmának 68,8%-át megőrizte, vagyis az adatveszteség csupán 31,2%-ra tehető. Két komponens volt, így a komponensvektorok megegyeznek (0,901). Az eredeti változók végső kommunalitásait az alábbi, 32. táblázat tartalmazza, mely alapján megállapítható, hogy az előállított főkomponens a két tényező (i1, i2) 81,2% információtartalmát tömörítette. 32. táblázat Az eredeti változók végső kommunalitásai Végső k. i1,812 i2,812 Tehát ennek a főkomponensnek a kialakítása megfelelő volt, mivel az eredeti változók információtartalmát nagyon nagy arányban sikerült megőrizni. Ezután a következő főkomponens elemzését végeztem el Az ellenőrzőrendszer főkomponens-elemzése A marketingcontrolling fejlettségének másik fontos megnyilvánulását az ellenőrzőrendszer felépítése jelenti. Az ellenőrzőrendszer fejlettségét az alkalmazott mutatószámok, eszközök alapján tanulmányoztam. Érdekelt, hogy milyen rendszerességgel alkalmaznak a magyarországi közép- és nagyvállalatok marketingre és értékesítésre 92

94 5. Primer kvantitatív kutatás vonatkozó mutatószámokat (e1), illetve stratégiai- (e2), operatív- (e3), pénzügyi (e4) marketingcontrolling eszközöket. Az adatok elemzése során elsőként korreláció vizsgálatot végeztem annak érdekében, hogy megállapítsam, van-e relevanciája a főkomponens-elemzésnek ezen a változó csoporton. A korrelációs mátrix egyértelmű választ adott, hiszen 1%-on szignifikáns a kapcsolat. Ez látható a 33. táblázatban. 33. táblázat Az ellenőrzőrendszerrel kapcsolatos állítások korrelációs mátrixa e1 e2 e3 e4 Pearson-féle korreláció 1,478 **,611 **,553 ** e1 Szig. (kétoldalú),000,000,000 N Pearson-féle korreláció,478 ** 1,499 **,407 ** e2 Szig. (kétoldalú),000,000,000 N Pearson-féle korreláció,611 **,499 ** 1,410 ** e3 Szig. (kétoldalú),000,000,000 N Pearson-féle korreláció,553 **,407 **,410 ** 1 e4 Szig. (kétoldalú),000,000,000 N ** 1%-on szignifikáns kapcsolat (kétoldalú) A főkomponens-elemzés létjogosultságát a KMO (0,760) és a Bartlett-féle szfericitás hipotézisének elvetése (szig. 0,000) is megerősítette, melyet a 34. táblázatból is leolvashatunk. 34. táblázat Az információsrendszerrel kapcsolatos állítások korrelációs mátrixa Kaiser-Meyer-Olkin-féle megfelelősségi mutató,760 Közelítő χ 2 116,256 Bartlett-féle szférikus Szabadságfok 6 próba Szig., ábra: Az ellenőrzőrendszer főkomponens-elemzése Saját szerkesztés 93

95 5. Primer kvantitatív kutatás Az előállított főkomponens az eredeti változók információtartalmának 69,2%-át megőrizte, vagyis az adatveszteség csupán 30,8%-ra tehető. A komponensvektor alapján kijelenthető, hogy a komponens előállításában legnagyobb súllyal a marketing és értékesítés területén alkalmazott mutatószámok (0,850) változó vett részt, ezt követi az operatív marketingcontrolling eszközök (0,806), majd a stratégiai marketingcontrolling eszközök (0,748), míg végül a pénzügyi szemléletet tükröző marketingcontrolling eszközök (0,744) változó következik. Az eredeti változók végső kommunalitásait az alábbi, 35. táblázat tartalmazza, mely alapján megállapítható, hogy az előállított főkomponens az e1 tényező 72,2%-ának, az e2 tényező 56,0%-ának, az e3 tényező 65,0%-ának, és az e4 tényező 55,3%-ának információtartalmát tömörítette. 35. táblázat Az eredeti változók végső kommunalitásai Végső k. e1 0,722 e2 0,560 e3 0,650 e4 0,553 Ennek a főkomponensnek a kialakítása szintén megfelelőnek tekinthető, hiszen az eredeti változók információtartalmát kellő arányban sikerült megőrizni. Ennél a résznél kimutatható egy alapvető összefüggés: Tézis 2. A kutatási modell alapján megfogalmazott tézis I. Reprezentatív felmérés alapján kiderült, hogy az ellenőrzőrendszer és a marketing és az értékesítési mutatószámok, a stratégiai marketingcontrolling eszközök, az operatív marketingcontrolling eszközök, a pénzügyi marketingcontrolling eszközök között erős szignifikáns kapcsolat van. Ennek értelmében az ellenőrzőrendszer mutatószámokból, valamint stratégiai, operatív, pénzügyi marketingcontrolling eszközökből áll. 94

96 5. Primer kvantitatív kutatás A marketingcontrolling fejlettségének összetevői A marketingcontrolling fejlettségét a főkomponens-elemzés alapján az alrendszerei alapján érdemes vizsgálni: információs-, tervező- és célrendszer Az információsrendszer Az információsrendszerrel kapcsolatban két dolgot tanulmányoztam, az információelemzés területeit és forrásait. A kérdőíves felmérés alapján kijelenthető, hogy a magyarországi közép- és nagyvállalatok 87,4%-a elemzi az értékesítési piacát, 62,3%-a a vevőit, 50,5%-a a célcsoportját. A vállalati erősségeket és gyengeségeket 56,3%-ban, míg a lehetőségek és veszélyek elemzését 50,2%-ban végzik el. Ezenkívül 49,2% vizsgálja a beszerzési piacot, 46,1% a konkurenciát, míg 42,6% az ágazatot, amelyben tevékenykedik. Csupán 17,7% folytat dolgozókra vonatkozó elemzést. Értékesítési piac elemzése 87,4% Vevőelemzés Vállalati erősségek és gyengeségek feltárása Célcsoport-elemzés Környezetelemzés (lehetőségek, veszélyek) Beszerzési piac elemzése Konkurenciaelemzés Ágazatelemzés 62,3% 56,3% 50,5% 50,2% 49,2% 46,1% 42,6% Dolgozókra vonatkozó elemzés Egyéb 17,7% 2,1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 30. ábra Milyen területeken alkalmaznak marketingre vonatkozó információelemzési tevékenységet? Ami az információforrásokat illeti, külön vizsgáltam a vállalaton kívül illetve az azon belül fellelhető forrásokat. A kutatásomból kiderült, hogy a magyarországi közép- és nagyvállalatok 82,2%-a használ marketing- és piackutató cégek által elkészített jelentéseket és előrejelzéseket. Továbbá a közép- és nagyvállalatok 64,5%-a végez sajtófigyelést, míg 39,7%-a alkalmazza az adatszolgáltató cégek elemzéseit. Marketing- és piackutató cégek jelentései és előrejelzései 82,2% Sajtófigyelés Adatszolgáltató cégek elemzései és jelentései Egyéb 5,1% 39,7% 64,5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 31. ábra Az információs elemzési tevékenység során milyen forrásokat használnak? Külső információforrások 95

97 5. Primer kvantitatív kutatás A 82,2%-ból, amely cégek megveszik a marketing és piackutatók által megírt beszámolót, 34% csupán évente teszi ezt. Bizonyára ez a jelentések magas ára miatt történik. Véleményem szerint egy év elején végrehajtott piackutatás eredményéből kiindulva nem lehet teljes körűen megalapozott döntést hozni az év második felében. Ennek az az oka, hogy ennyi idő alatt nagyon nagy változások mehetnek végbe az ágazatban, a piacon, a fogyasztók szokásaiban. Évente Félévente Negyedévente Havonta Egyéb 6,0% 1,8% 15,7% 24,7% 34,0% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 32. ábra Milyen rendszerességgel használják a marketing- és piackutató cégek jelentéseit és előrejelzéseit? A belső információforrásokat vizsgálva kiderült, hogy a megkérdezettek 72,9%-a saját maga is készít marketing és piackutatást. Valószínűleg az 1 éves periódus alatt, amikor újra megvásárolják a külső cégtől a kutatási eredményeket, a belső kutatásuk alapján határoznak. A belső információelemzés során a vállalatok 64,3% használja a belső vállalati statisztikát, 54,5%-a a vállalati adatbázist, míg 30,3%-a a belső könyvelésből származó információkat. Saját maguk által készített marketing- és piackutatás Belső vállalati statisztika Belső vállalati adatbázis 54,5% 64,3% 72,9% Belső könyvelés Egyéb 30,3% 3,3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 33. ábra Az információs elemzési tevékenység során milyen forrásokat használnak? Belső információforrások 96

98 5. Primer kvantitatív kutatás A tervezőrendszer A tervezőrendszert illetően érdekelt, hogy a céltervezés során az egyes célok milyen fontossággal bírnak, valamint, hogy hogyan zajlik a tervezés, és milyen tényezők miatt növekedett meg ennek a tevékenységnek a jelentősége. Ennek kapcsán az alábbi hipotézist fogalmaztam meg. Hipotézis 3. A tervezőrendszerre vonatkozó hipotézisek H3: A vállalati döntéshozatal során a pszichografikus célkitűzések a gazdasági célkitűzésekkel megegyező súlyt képviselnek. Statisztikai kiértékelés H3 az 1-es indexszám a pszichografikus célkitűzéseket jelöli a 2-es indexszám a gazdasági célkitűzéseket jelöli H 0 : μ 1 -μ 2 = 0 H 0 : μ 1 -μ 2 > 0 s d = = = = 0, d= + = 5,32-5,67 = -0,35 z= = = -1, Mivel a z<1,65 ezért H 0 -t fogadom el, és elvetem H 1 -et. Tézis 3. A vállalkozások mindennapi működésénél, döntéshozatalánál a pszichografikus célkitűzések a gazdasági célkitűzésekkel megegyező súlyt képviselnek. A célrendszernél Ulrich/Fluri (1995) és Meffert (2000) által készített célcsoportosítást ( fejezet) vettem figyelembe, ahol az egyes csoportokban több állítás szerepelt, összekeverve a kérdésben. A megkérdezetteknek 1-7-ig kellett rangsorolniuk a válaszokat, amelynek az összesített eredménye a 34. ábrában olvasható. (Az 1 egyáltalán nem fontos, a 7 kifejezetten fontos értelemben szerepelt.) A hierarchiában legfontosabb elemként 6,2-es átlagértékkel a piaci helyre vonatkozó célokat jelölték meg, mely magába foglalja a piaci részesedés növelését, a forgalom növelését és az új piacok szerzését. Másodikként 5,74-es átlagértékkel a rentabilitási célok szerepelnek (nyereség növelése, forgalom-, tőke rentabilitás elérése). A pszichografikus célok (vásárlási tudat elérése, figyelemfelkeltés, presztízs kialakítás, imázs kialakítás, elégedettség növelés, ) 5,32-es átlagértéket kapott. Annak ellenére, hogy nehézkes a pszichografikus célok teljesülésének mérhetősége, fontosnak tartják azokat. A pénzügyekre vonatkozó célok közé a piaci hellyel kapcsolatos célok, a rentabilitási és a pénzügyi célok tartoznak. Ezek közül kettő (piaci helyet érintő, és a rentabilitási célok) a pszichografikus célkitűzések előtt szerepel a fontossági hierarchiában. A környezetvédelmi célkitűzéseknek 4,8, míg a szociálisaknak 4,75 lett az átlagértéke. Megtévesztően hat a 3,44-es értékkel rendelkező piaci célok elnevezés, amíg nem ismerjük a tartalmát. Ugyanis Ulrich/Fluri (1995) és Meffert (2000) szerint ebbe a csoportba tartozik a politikai-, és a társadalmi befolyás megszerzése, valamint a függetlenség elérése. 97

99 5. Primer kvantitatív kutatás 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 5,32 3,44 4,80 4,75 5,07 5,74 6, ábra Mennyire ítéli fontosnak, meghatározónak vállalkozásának vezetésekor az alábbi célokat? (1 egyáltalán nem fontos, 7 kifejezetten fontos) A magyarországi közép- és nagyvállalatoknál leggyakrabban (51,0%) a retrográd és progresszív tervezés egyidejű alkalmazása érvényesül. Ez az eredmény megegyezik Horváth (1997) véleményével, aki ezt a módszert a top-down és a bottom-up tervezés kombinációjaként képzeli el. A felső vezetés meghatározza a célokat, amelyből az alárendelt szintek levezetik a rész célokat. Ezután lépésenként összefoglalják és koordinálják az alsóbb szintek terveit. A folyamat lezárásaként a felső vezetés véglegesíti a célokat és a terveket. A válaszadók 33,8%-a retrográd tervezést (top-down) alkalmaz, míg a progresszív tervezés érteke (bottom-up) 7,9%. Az egyéb kategória értéke, 7,3% elég soknak tűnik, ide azok a válaszok kerültek, ahol nincs tervezés, illetve nem ennek tükrében történik. 7,3% Retrográd tervezés zajlik (top down) 51,0% 33,8% 7,9% Progresszív tervezés zajlik (bottom up) Egyidejűleg retrográd és progresszív Egyéb 35. ábra Hogyan történik a marketingtervezés az Ön vállalkozásánál? 98

100 5. Primer kvantitatív kutatás A továbbiakban azt kutattam, hogy miért növekedett meg az utóbbi években a tervezés fontossága. Ez több tényezőre vezethető vissza. Ehhez legnagyobb mértékben, 5,96-os átlagértékkel a gyorsan változó környezeti és piaci tényezők, valamint 5,62-es értékkel a technika és technológia gyors fejlődése járul hozzá. Emellett állandó innovációs kényszer érvényesül (5,70) és folyamatosan növekednek a költségek, beleértve a marketingköltségeket is (5,56). Így egyre nagyobb jelentőséget kapnak a marketingdöntések (5,14). Az is igaz, hogy a vállalati folyamatok egyre komplexebbek, komplikáltabbak (5,34), és folyamatosan nő a vezetők hatáskörébe tartozó feladatok száma (4,94). 7,00 6,00 5,00 4,00 5,70 5,14 5,56 4,94 5,34 5,62 5,96 3,00 2,00 1, ábra Mi az oka annak, hogy a cégek életében a tervezési folyamat, ezen belül is a marketingtervezés egyre nagyobb hangsúlyt kap? Mennyire ért egyet az alábbi állításokkal? (1 egyáltalán nem ért egyet, 7 kifejezetten egyetért) 99

101 5. Primer kvantitatív kutatás Az ellenőrzőrendszer Az ellenőrzőrendszer kapcsán a magyarországi közép- és nagyvállalatok által rendszeresen alkalmazott eszközök feltárása volt a cél. Az eszközrendszer csoportosításának alapját a svájci St. Gallen-ben lévő egyetem 2010-es Marketingcontrolling a gyakorlatban című kutatása nyújtotta, amelyet Reinecke és Eberharter írt. Korábban említettem, hogy a marketingcontrolling eszközpalettája olyan sokszínű, hogy szinte lehetetlen a teljességre törekedni. Reinecke és Eberharter a négy csoport megalkotásánál minden tényezőt próbált figyelembe venni. Eddigi olvasataimban ezt találtam a legtökéletesebbnek, ezért alkalmaztam az ő csoportosításukat. A négy csoport a következő: a marketing és az értékesítés területén alkalmazott mutatószámok, valamint a stratégiai-, az operatív, és a pénzügyi szemléletet tükröző marketingcontrolling eszközök. Mivel a 2010-es St. galleni és az 2011-ben általam végzett kutatás célcsoportja eltérő volt, és kevés adat tudható a svájci minta összeállításáról, ezért nem tűztem ki célul a két országban kialakult, esetlegesen eltérő eszközhasználati gyakoriság összehasonlítását. A mutatószámok és a mutatószámrendszerek A vállalati gyakorlatban az ellenőrzőrendszerben jelentős szerep jut a mutatószámoknak és a mutatószámrendszereknek, hiszen ezek alkalmazása egyértelmű. Könnyedén megvizsgálhatjuk az egyes területen a tendenciákat a mutatószámok korábbiakkal történő összehasonlítása során. Kauzális elemzésekkel feltárhatjuk, hogy mi generálta az egyes esetekben történt pozitív illetve negatív változásokat. Véleményem szerint, rendkívül fontos, hogy ne csak negatív controlleredmény esetében kutassuk az okokat, hanem a kedvező fordulatoknál is. Ennek következtében a piaci mechanizmusok, a fogyasztói igények jobban megismerhetővé válnak. Ezáltal a kiszámíthatóság és a kereslet előrejelezhetősége növelhető. Az egyes mutatószámok együttes alkalmazásával mutatószám rendszerek képezhetőek, melyek egyszerre több ismérvet is képesek minősíteni. A marketingtevékenység végzése során alkalmazott mutatószámok esetében is érvényesül a kettősség, ugyanis a pénzügyi mutatószámok mellett (pl. forgalomnövekedés, nyereség, piaci részesedés) megfigyelhetőek a pszichografikus elemeket is hordozók (pl. vásárlási szándék, bizalom, loyalitás, elégedettség). A magyarországi közép- és nagyvállalati szakemberek a marketing területén a hatékonyság és a gazdaságosság mérésére főleg olyan értékesítést, illetve pénzügyet érintő mutatószámokat alkalmaznak rendszeresen, mint például a forgalom (94,8%) és annak növekedése (84,9%), a nettó nyereség (82,2%), és a forgalomrentabilitás (65,9%). Ettől ritkábban használják a vevőket érintő mutatószámokat: vevői elégedettség (54,5%), vevőkötődés mértéke (18,4%), ügyfélérték pénzügyi (19,4%) és nem pénzügyi (11,6%). A versenytársakhoz kapcsolódó mutatószámokat a piaci részesedés (56,4%) kivételével alig használják rendszeresen. Összességében megállapíthatjuk, hogy rendelkezésünkre állnak még olyan eszközök, amelyeket érdemes mélyrehatóbban tanulmányozni. A vevőt érintően például az ügyfélérték kérdéskörét, pontosabban, hogy mennyit ér nekünk az adott ügyfél, milyen kiaknázatlan lehetőségek rejlenek még az adott üzleti kapcsolatban. Terjedelmi követelmények miatt a mutatószámok részletesebben a III. számú Mellékletben olvashatóak. A felsorolás nem teljeskörű, csupán érinti az egyes tématerületeket. 100

102 5. Primer kvantitatív kutatás 37. ábra Milyen rendszerességgel használja az alábbi mutatószámokat a marketing és értékesítés területén? (egyáltalán nem, nem rendszeresen, rendszeresen) A mutatószámok és a mutatószámrendszerek egy átfogó marketingcontrolling rendszernek az építőköveit képezik. Kiegészítik az egyéb stratégiai és operatív marketingeszközöket. A következőkben a stratégiai, az operatív, és a pénzügyi szemléletet tükröző marketingcontrolling eszközök használati gyakoriságát fogom bemutatni. A stratégiai marketingcontrolling eszközök A stratégiai marketingcontrolling eszközöket illetően, a 38. ábráról leolvasható, hogy a magyarországi közép- és nagyvállalatok rendszeresen a hagyományos eszközöket, mint például a vevői elégedettség mérés (57,7%), stratégiai termékportfólió (49,3%), versenytárs- (42,9%) és iparágelemzést (42,6%) alkalmazzák leggyakrabban. Úgy tűnik, hogy a fontos, stratégiai döntések meghozatalánál a jól bevált módszereket preferálják a vállalatok. Meglepő eredmény született a piacszegmentálás esetében, hiszen nagy különbség van a tudomány és a gyakorlat között. Míg a piacszegmentálás szükségessége vitathatatlan a szakirodalomban, addig Magyarországon a közép- és a nagyvállalatok 38,8%-a egyáltalán nem veszi igénybe, 34,7%-a lemond a rendszeres használatáról, és csupán 26,5% alkalmazza 101

103 5. Primer kvantitatív kutatás rendszeresen. Úgy tűnik a vállalkozásoknak nehézségeik vannak a szegmentálás elvégzésével kapcsolatban. A jövőben érdemes erre nagyobb hangsúlyt helyezni és megismertetni ezt az eszközt a vállalati szakemberekkel. A mélyinterjúk során kiderült, hogy a mai bizonytalan gazdasági helyzetben kevésbé működőképes a Balanced ScoreCard. Ennek következtében az eszköz alkalmazási gyakorisága jelentős mértékben csökkent. Ezért nem volt váratlan, hogy a válaszadók 75,8%-a egyáltalán nem, 18,0%-a nem rendszeresen, és csak 6,2% használja rendszeresen a Balanced ScoreCard-ot. A szcenáriótechnikát a vállalatok 78,8%-a egyáltalán nem, 16,9%-a nem rendszeresen, és mindössze 4,3% használja rendszeresen. Véleményem szerint ennek a módszernek az előnye a jövőbeni események előre jelezhetőségében rejlik. Vevő elégedettség mérés 5,2% 37,1% Stratégiai termékportfólió 27,0% 23,7% Versenytárselemzés Iparágelemzés Célpiac kijelölési tanulmány Piacszegmentálási tanulmány Stratégiai vevőportfólió 7,9% 18,9% 38,0% 38,8% 38,7% 49,2% 38,5% Dolgozói elégedettség mérés Korai figyelmeztető/monitoring rendszer Benchmarking Pozícionálási tanulmány Balanced Scorecard Szcenáriótechnika 46,3% 55,9% 58,2% 44,3% 75,8% 78,8% 57,7% 49,3% 42,9% 42,6% 33,8% 28,2% 34,7% 26,5% 38,6% 22,7% 40,5% 13,3% 32,4% 11,3% 30,7% 11,1% 46,0% 9,6% 18,0% 6,2% 16,9% 4,3% EN NR R 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 38. ábra Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (Stratégiai marketingcontrolling) (egyáltalán nem, nem rendszeresen, rendszeresen) Az operatív marketingcontrolling eszközök A marketingtevékenység egyik legköltségesebb és leglátványosabb eleme a marketingkommunikáció, melynek költsége évről-évre nagyobb terhet jelent a vállalatok számára. Nem véletlen, hogy kezdetben a controlling szemléletmód alkalmazása erre terjedt ki. Ennek a tudatában, a kutatás során mindenképpen szükségesnek tartottam, hogy kitérjek a marketingkommunikáció értékelésére, melynek kapcsán a következőt feltételeztem. Hipotézis 4. Az ellenőrzőrendszerre vonatkozó hipotézisek I.: Operatív marketingcontrolling eszközök H4: A magyarországi közép- és nagyvállalatok nem végeznek rendszeresen marketingkommunikációra vonatkozó értékelést. 102

104 5. Primer kvantitatív kutatás H4 Statisztikai kiértékelés H 0 : P =0,3 (=P 0 ) H 1 : P 0,3 (=P 0 ) p Q 0 = 1-P 0 = 1-0,3= 0,7 z= = 0, Mivel z -1,96 és +1,96 közé esik, ezért elfogadom H 0 -t, és elvetem H 1 -et. Tézis 4. A marketingkommunikáció jelentős költségekkel jár, a magyarországi közép- és nagyvállalatok nem végeznek rendszeresen erre vonatkozó értékelést. Az operatív marketingcontrolling eszközöket illetően, a hagyományos módszereket, mint például az értékesítés- (91,1%), a termék és szolgáltatás minőség- (74,8%), az ár- (67,7%), és a disztribúcióelemzést (50,0%) rendszeresen elvégzik a vállalatok. Annak ellenére, hogy a marketingkommunikáció jelentős költségekkel jár, kevés középés nagyvállalat elemzi ezek eredményét rendszeresen. A marketingkommunikáció hatékonyságának és hatásosságának mérésénél fontos a rendszeresség, ezt nem lehet csak időnként (nem rendszeresen) végezni, hiszen annak nincs értelme. Itt a folyamatszemlélet létfontosságú, ugyanis csak ekkor tudjuk nyomon követni a fogyasztók reakcióját az egyes kampányokra. A XXI. században, amelyet kommunikációs szempontból az integrált marketingkommunikációk idejének is nevezhetnénk az is váratlan, hogy a médiamix optimalizációját kevesebb, mint a vállalatok ötöde (17,9%) alkalmazza. Értékesítés elemzés Termék/szolgáltatás minőség elemzése 6,6% 6,9% 18,3% 91,1% 74,8% Árelemzés 30,5% 67,7% Disztribúció elemzése 20,3% 29,7% 50,0% Reklám/kommunikáció követés (tracking) Operatív választékelemzés Online marketing elemzés Médiamix optimalizációja 38,2% 49,8% 59,2% 55,1% 28,4% 33,3% 21,0% 29,3% 22,5% 18,4% 27,1% 17,9% EN NR R Eseménymarketing elemzés 44,8% 40,8% 14,4% Reklám/kommunikáció poszt-teszt (visszacsatolás) 67,8% 19,3% 12,8% Reklám/kommunikáció pre-teszt 72,8% 16,4% 10,7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 39. ábra Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (Operatív marketingcontrolling) (egyáltalán nem, nem rendszeresen, rendszeresen) 103

105 5. Primer kvantitatív kutatás A pénzügyi szemléletű marketingcontrolling eszközök Végül az ellenőrzőrendszernél szükséges a pénzügyi szemléletű marketingcontrolling eszközök vizsgálata, amelyeket megítélésem szerint könnyebb alkalmazni, mint a stratégiai és az operatív módszereket. Ezt a 40. ábra is alátámasztja, hiszen az első hat eszköz rendszeres alkalmazása 50% felett van. A vállalatok 63,8%-a rendszeresen végez teljes költségszámítást, 63,4%-a forgalom-eredményszámítást, 54,8%-a jövedelmezőségi elemzést, 54,7%-a fedezeti összeg számítást, 52,9%-a költségvetés elemzést, míg 50,6%-a folyamat-költségszámítást. Pozitívan tapasztaltam, hogy sokan használják a folyamat- (50,6%) és cél-költségszámítást (44,4%). Azonban, mostanában a marketing elmélettel foglalkozók körében oly gyakran taglalt témák, mint például a márkaérték- (29,9%) vagy ügyfélérték elemzés (20,9%) rendszeres alkalmazása kevésbé terjedt el még az üzleti gyakorlatban. Teljes költségszámítás 13,1% 23,1% 63,8% Forgalom-eredményszámítás 7,6% 29,0% 63,4% Jövedelmezőségi elemzés 25,8% 19,4% 54,8% Fedezeti összeg számítás 31,0% 14,2% 54,7% Költségvetés elemzés 17,8% 29,3% 52,9% EN Folyamat-költségszámítás 13,8% 35,7% 50,6% NR Cél-költségszámítás 19,5% 36,1% 44,4% R Likviditáselemzés 31,3% 25,7% 43,0% Márkaérték elemzés 41,0% 29,1% 29,9% Ügyfélérték elemzés 30,8% 48,4% 20,9% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 40. ábra Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (pénzügyi marketingcontrolling) (egyáltalán nem, nem rendszeresen, rendszeresen) A marketingcontrolling eszközhasználati gyakoriságának elemzése során megállapítható, hogy Magyarországon a közép- és a nagyvállalatok előszeretettel alkalmazzák a már jól bevált módszereket. Elképzelhető, hogy az újabb eljárásokat kockázatosnak ítélik. A felmérés során megkérdeztem a vállalatokat, hogy milyen akadályokba ütköznek a marketingcontrolling értékelésénél, melyre az alábbi hipotézist fogalmaztam meg. Hipotézis 5. Akadályozó tényezőkre vonatkozó hipotézis H5: A marketingcontrolling rendszer megvalósításánál a magyarországi közép- és nagyvállalatoknál akadályt jelent az értékelés költsége, az értékelő módszer szubjektivitása és hiánya, valamint a kompetens humánerőforrás hiánya. Statisztikai kiértékelés H5 H 0 : P =0,5 (=P 0 ) H 1 : P> 0,5 (=P 0 ) p Q 0 = 1-P 0 = 1-0,5= 0,5 z= = -1,38 Mivel z<1,65, ezért elfogadom H 0 -t és elvetem H 1 -et. 104

106 5. Primer kvantitatív kutatás Tézis 5. Egy jól működő marketingcontrolling rendszer megvalósításánál a magyarországi közép- és nagyvállalatoknál elsődleges akadályozó tényezők az értékelés költsége, az értékelő módszer szubjektivitása és hiánya, valamint a kompetens humánerőforrás hiánya. A 41.ábra szemlélteti azokat a tényezőket, amelyek a gyakorlatban hátráltatják a marketingcontrolling rendszer működését. Ezek az adatok meglepőek annak a tükrében, hogy a különböző minőségbiztosításokra és a rutin jelentésekre mennyi pénzt, időt és energiát áldoznak a vállalatok a módszer évről-évre történő kifinomítása érdekében. És a marketingre, ami a többi vállalati területhez képest, jelentős költségekkel jár majdnem a cégek fele (43,9%) nem dolgoz ki eljárást. Tehát nem szemléletbeli probléma jelentkezik Magyarországon ennek kapcsán, hanem elsősorban költség- és kompetenciahiány. Értékelés költsége Értékelő módszer szubjektivitása Értékelő módszer hiánya Kompetens humán erőforrás hiánya Értékelő módszer komplexitása Meglévő marketing információs- és adatbázis Szervezeti osztályok között lévő átfutási idő Szervezeti osztályok egymásrautaltsága Meglévő informatikai rendszer Egyéb Torzító tényezők 28,9% 28,7% 22,9% 20,8% 19,1% 9,5% 7,1% 50,3% 44,4% 43,9% 43,1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 41. ábra Mi akadályozza a marketingtevékenység értékelését? A marketing fejlettségének főkomponens-elemzése A marketing fejlettségét számos tényező befolyásolhatja. A kutatás megkezdése előtt nem szándékoztam ezt az elemet vizsgálni, csupán a marketingcontrolling fejlettségét. Azonban a kérdéseinek statisztikai elemzésekor négy tényező esetében sikerült összefüggést feltárni, ezért a következő komponensekkel kívánom bővíteni a kiindulási modellt. 1. Első jellemzőként azt vizsgáltam meg, hogy a magyarországi közép- és nagyvállalatok milyen tevékenységeket használnak a marketingstratégia, illetve a marketingtevékenységről való megfelelő visszacsatolás elkészítéséhez. 2. Másodszor, az érdekelt, hogy a vállalatoknál milyen szemléletmód van jelen a marketinget illetően, ráfordításként vagy befektetésként kezelik azt. Ugyanis, ha befektetésnek tekintik, akkor az egyéb befektetésekhez hasonlóan bizonyára mérik annak megtérülését. 3. Az előző gondolatmenet logikusan maga után vonja a marketingcontrollingot. Véleményem szerint, ha a vállalatok értékelik a marketing hatékonyságát (van marketingcontrolling rendszerük), akkor ez valószínűsíthetően pozitív hatással lesz a marketingtevékenységre. 4. Végül, de nem utolsósorban a marketingbüdzsé nagysága jelentősen befolyásolja a lehetőségeket, az alkalmazott marketing eszköztárat illetően. 105

107 5. Primer kvantitatív kutatás Ahhoz, hogy megtudjuk van-e relevanciája ezen változó csoporton főkomponenselemzést végezni, meg kell vizsgálni a korrelációt. A korrelációs mátrixban (36. táblázat) látható, hogy hat változópárból három esetében 1%-on, kettő esetben 5%-on szignifikáns a kapcsolat. 1.Állítás 2.Állítás 3.Állítás 4.Állítás 36. táblázat A marketing fejlettségét meghatározó állítások korrelációs mátrixa a5: Alkalmazott tevékenységek a4: Ráfordítás v. befektetés Marketingcontrolling fejlettsége a11: Marketingbüdzsé ** 1%-on szignifikáns kapcsolat (kétoldalú) * 5%-on szignifikáns kapcsolat (kétoldalú) a5 a4 Mc fejl. a11 Pearson-féle korreláció 1 -,325 **,634 **,200 Szig. (kétoldalú),001,000,058 N Pearson-féle korreláció -,325 ** 1 -,381 ** -,241 * Szig. (kétoldalú),001,000,021 N Pearson-féle korreláció,634 ** -,381 ** 1,220 * Szig. (kétoldalú),000,000,038 N Pearson-féle korreláció,200 -,241 *,220 * 1 Szig. (kétoldalú),058,021,038 N A főkomponens-elemzés létjogosultságát a KMO (0,651) és a Bartlett-féle szfericitás hipotézisének elvetése (szig. 0,000) is megerősítette, melyet a 37. táblázat tartalmaz. 37. táblázat Az információrendszerrel kapcsolatos állítások korrelációs mátrixa Kaiser-Meyer-Olkin-féle megfelelősségi mutató,651 Közelítő χ 2 60,719 Bartlett-féle szférikus Szabadságfok 6 próba Szig., ábra: A marketing fejlettségének főkomponens-elemzése Saját szerkesztés 106

108 5. Primer kvantitatív kutatás A komponensvektor alapján kijelenthető, hogy a komponens előállításában legnagyobb súllyal a marketingcontrolling fejlettsége (0,826) változó vett részt, ezt követi az alkalmazott tevékenységek (0,805), majd a befektetés vagy ráfordítás (0,659) összetevő, és végül a marketingbüdzsé (0,496). Az eredeti változók végső kommunalitásai (38. táblázat) a következő módon alakultak: az előállított főkomponens a 3. állítás 68,1%-ának, az 1. állítás 64,8%-ának, a 2. állítás 43,5%- ának és a 4. állítás 24,6%-ának információtartalmát tömörítette. Gondolkodtam a 4. állítás, azaz a marketingbüdzsé kizárásán, hiszen a 24,6% igen kevésnek mondható. Megítélésem alapján, ezzel azonban hibát követnék el, hiszen a marketingbüdzsé mértéke nem elhanyagolható szempont, ha a marketing fejlettségének értékeléséről van szó. 38. táblázat Az eredeti változók végső kommunalitásai Végső k. Alkalmazott tevékenységek 0,648 Ráfordítás vagy befektetés 0,435 Marketingcontrolling 0,681 fejlettsége Marketingbüdzsé 0,246 Ebben a részben bebizonyosodott egy fontos összefüggés: Tézis 6. A kutatási modell alapján megfogalmazott tézis II. A marketing fejlettsége és a marketingcontrolling fejlettsége között szignifikáns kapcsolat van. Ha egy vállalat alkalmaz marketingméréseket, akkor ez hozzájárul a marketing rendszer fejlettségéhez, másképpen kifejezve, ha egy vállalatnál létezik marketingértékelő rendszer, akkor sikeresebb a marketingtevékenység A ráfordítás vagy befektetés főkomponens-elemzése A korrelációs mátrix adataiból kiderült, hogy van relevanciája a főkomponenselemzésnek ezen a változó csoporton, hiszen a változópár esetében 5%-on van szignifikáns kapcsolat. 39. táblázat Az információsrendszerrel kapcsolatos állítások korrelációs mátrixa Ráfordítás Befektetés Pearson-féle korreláció 1 -,221 * R Szig. (kétoldalú),029 N Pearson-féle korreláció -,221 * 1 B Szig. (kétoldalú),029 N * 5%-on szignifikáns kapcsolat (kétoldalú) A KMO (0,500) és a Bartlett-féle szfericitás hipotézisének elvetése (szig. 0,029) egyértelműen megerősítette a főkomponens-elemzés létjogosultságát. 40. táblázat Az információsrendszerrel kapcsolatos állítások korrelációs mátrixa Kaiser-Meyer-Olkin-féle megfelelősségi mutató,500 Közelítő χ 2 4,763 Bartlett-féle szférikus Szabadságfok 1 próba Szig.,

109 5. Primer kvantitatív kutatás 43. ábra: Ráfordítás vagy befektetés? főkomponens-elemzése Saját szerkesztés Két komponens volt, így a komponensvektorok megegyeznek (0,781). Az előállított főkomponensben az eredeti változók információtartalmának 61,0%-át sikerült megőrizni. 41. táblázat Az eredeti változók végső kommunalitásai Végső k. R,610 B, A marketing fejlettségének összetevői A vállalatoknál a marketingcontrolling fejlettsége szerves összefüggésben van a marketing fejlettségével, melynek kapcsán a főkomponens-elemzés az alábbi tényezők hatását bizonyította. Kiindulásképpen fontos a gyakorlati szemléletmód, melynek során azt vizsgáltam, hogy a vállalatvezetők a marketingre, mint ráfordításra, vagy mint befektetésre tekintenek. Ugyanis, ha a marketingnek értékteremtő funkciót tulajdonítunk, akkor ezt gazdaságilag is igazolnunk kell, melynek során a különböző marketingtevékenységek hatásosságának és hatékonyságának értékeléséhez megfelelő eszközt kell választanunk. Marketingcontrolling nélkül hiányzik annak az alapja, hogy a marketingnek közgazdaságilag beruházási jelleget adjunk. Beruházási jelleg a jövő orientált aspektust támogatja, melynek értelmében a marketingtevékenység elvégzésére költött adott költség meg fog térülni a jövőben. A kérdőíves felmérésből kiderült, hogy a marketinget többnyire befektetésként kezelik. 42. táblázat Ráfordításként vagy befektetésként tekintenek a vállalatok a marketingre 1 Egyáltalán nem Kifejezetten elégedett elégedett Ráfordítás 13,6% 16,9% 29,1% 18,3% 10,5% 7,7% 3,9% Befektetés 2,8% 4,0% 7,6% 10,3% 26,5% 28,4% 20,5% Saját szerkesztés 108

110 5. Primer kvantitatív kutatás A megkérdezett vállalatok 78,9%-a méri a marketingtevékenység hatékonyságát és többnyire elégedettek a módszerrel (44. ábra). 7: kifejezetten elégedett : egyáltalán nem elégedett 4,4% 7,2% 6,1% 0,6% 16,1% 18,1% 26,4% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 44. ábra Hogyan vélekedik az Önök által használt marketingtevékenységet értékelő módszerről? Mivel Magyarországon a közép- és a nagyvállalatok közel 80%-ánál valamilyen formában létezik marketingcontrolling, így megkérdezhettem, hogy mit értenek pontosan a definíció alatt és ki végzi el ezt a feladatot. Nyitott kérdést alkalmaztam, hogy semmilyen támponttal ne befolyásoljam a válaszadókat. Legtöbben, 22,9% a marketingellenőrzésre asszociáltak, míg ezek után azok a vélemények voltak többségben, amelyek a marketingtevékenység hatékonyságmérésére 21%, a marketingmérésére és értékelésére 15,3%, a bevétel-kiadás-költség vizsgálatára 9,2% gondoltak. A marketingmérés és értékelés esetében konkrétabban megjelennek az alkalmazott mutatószámok és eljárások, mint a hatékonyságmérés a marketingben tényező esetében, amely inkább a szemléletmódot tükrözi. Meglepő módon az elméleti részben felvázolt jó megoldást azt információelemzést, a tervezést, az ellenőrzést csupán a válaszadók 8,6%-a említette. A tervezést és az ellenőrzést önmagában 4,4%, míg az információszolgáltatást 3,8% hozta szóba. Tehát az ellenőrzés alapját biztosító információelemzést és a tervezést, amelyet támogat a marketingcontrolling nem kapcsolják szervesen össze a rendszerrel. Marketingellenőrzés Hatékonyságmérés a marketingben Marketing mérése, értékelése Bevétel-Kiadás-Költségvizsgálat Vezetői döntések támogatása Információelemzés, tervezés, ellenőrzés Tervezés és ellenőrzés 4,4% Információszolgáltatás 3,8% Kommunikációs kampány értékelése 3,1% Célok elérése, nyomonkövetése 2,4% Egyéb 0,6% 9,2% 8,8% 8,6% 15,3% 21,0% 22,9% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 45. ábra Mi jut eszébe a marketingcontrolling szó hallatán? 109

111 5. Primer kvantitatív kutatás A marketingcontrolleri teendőket 47,5%-ban a marketing, míg 39,5%-ban az értékesítés osztály látja el, amely egy önértékelésre utal. Ebből 15 esetben a marketing az értékesítési osztállyal együtt végzi ezt a feladatot. A válaszadók 20,7%-a az egyéb lehetőségen belül, a vezetőséget jelölte meg marketingcontrollerként. A controlling osztályt csupán 6,7% nevezte meg a feladat végrehajtójaként. Ezeket az adatokat a 46. és 47. ábra szemlélteti. Marketing Értékesítés Egyéb Pénzügy Kontrolling Beszerzés 6,7% 4,4% 12,7% 23,9% 39,5% 47,5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 46. ábra Melyik osztály végzi a szervezeti felépítésben a marketingtevékenység értékelését? Vezetőség 20,7% Kereskedelmi iroda Senki 1,3% 2,0% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 47. ábra A 46. ábra egyéb tényezőinek kifejtése részletesen Ennek a kérdésnek a kapcsán arra figyeltem fel, hogy a magyarországi közép- és nagyvállalatok esetében nem feltétlenül érvényesül a Dotted-Line elv, amely szerint a marketingcontroller egy mátrix szervezetben elvileg a marketingmenedzsmentnek, funkcionálisan a vállalati controllingnak van alárendelve. A következőkben arra kerestem választ, hogy a marketingstratégia kialakítása és a hozzá tartozó visszacsatolás folyamatában szereplő tevékenységeket alkalmazzák-e a magyarországi közép- és nagyvállalatok (48. ábra). A válaszadók 86,9%-a foglalkozik marketinginformáció szerzésével, 83,2% elemzi a marketinghelyzetet, 79,7% definiálja a marketingcélokat, 75,5%-nál van marketingtervezés és 66,8% alakít ki marketingstratégiát. A megkérdezett cégek 68,7%-a elemzi az előző évek marketingadatait, 54,1%- a koordinálja a meglévő marketinginformációt, 52,4%-a ellenőrzi a marketingtevékenységet, 38,2%-nál van marketing előrejelzés. A vállalatok kis része, csupán 32,1%-a használja a marketingauditot. 110