MLBKT 17. éves kongresszusa Beszerzés/Szállítói kapcsolatok menedzsmentje Szekció

Átírás

1 MLBKT 17. éves kongresszusa Beszerzés/Szállítói kapcsolatok menedzsmentje Szekció Előadás: A beszerzés központosítása és gyakorlati tapasztalatai a Bombardier Transportation MÁV Hungary Kft-nél Pécs László Balatonalmádi, november 12. 1

2 Bombardier MÁV Kft. cégtörténete: 1926: Megnyílik a MÁV Dunakeszi Főműhely (Tevékenysége: vasúti kötöttpályás járművek gyártása) 1992: Megalakul a MÁV DVJ Kft. önálló gazdasági társaságként MÁV tulajdonban 1996: Az Adtranz csoport tulajdonjogot szerez a vállalatban (MÁV: 51%, Adtranz: 39%, MRP: 10%) 1997: Az Adtranz csoport többségi tulajdont szerez (Adtranz:64,9%, MÁV: 25,1%, MRP: 10%) 2001: A Bombardier csoport megvásárolja az Adtranz csoportot 2002: Új cégnév: Bombardier Transportation MÁV Hungary Korlátolt Felelősségű Társaság (rövid név: Bombardier MÁV Kft.) Balatonalmádi, november 12. 2

3 BT MÁV Tevékenységi köre Szerviz Divízió/Services Személyszállító vasúti kocsik modernizálása, átépítése, felújítása és ezek komplett műszaki tervezése Személyszállító kocsik és alkatrészek Főjavítása, fővizsgáztatása Flottakarbantartás Új kocsi gyártás Divízió/Passengers Új járművek gyártása, összeszerelése Részegységek gyártása Járművek tervezése Bombardier termékképviselet és kereskedelem Vasúti járművek, Berendezések, irányítási központok értékesítése Balatonalmádi, november 12. 3

4 Döntés 2008-ban a beszerzés központosítására amely a BT MÁV Szerviz Divízió következő tevékenységi köreire terjedt ki: Anyagok, szolgáltatások Személyszállító kocsik modernizálása, átépítése, felújítása Személyszállító kocsik és alkatrészek Főjavítása, Fővizsgáztatása Flottakarbantartások Alkatrész-értékesítés Rezsianyagok, szerszámok, segédanyagok, olaj és kenőanyag,. Indirekt anyagok és szolgáltatások Energia, TMK, IT, takarítás, étkeztetés, fordítás, irodai ügyvitel. Balatonalmádi, november 12. 4

5 A központosítás céljai voltak: A vállalaton belül a beszerzés stratégiai szerepének növelése Piaci lehetőségek jobb kihasználásával költségcsökkentés Szállítói kapcsolatok fejlesztése Humán erőforrás fejlesztése (pl.: beszerzői hatékonyság növelése) Kommunikáció fejlesztése és az információ áramlás gyorsítása Az ERP rendszer adta lehetőségek jobb kihasználása Beszerzés- Kontrolling kapcsolatának fejlesztése Standardizáció bővítése Az igénylő és a beszerzés végérvényes szétválasztása (Igénylő egyben nem rendelhet is) Felelősségi körök, jogosultságok letisztázása Egy termékcsoport egy beszerző kezében legyen, beleértve a magyar és külföldi beszerzést is. Termék átfedések megszüntetése A szállítói teljesítmény értékelési rendszer fejlesztése Balatonalmádi, november 12. 5

6 A központosítás előtti beszerzési struktúra felépítése a központosított és decentralizált beszerzés kombinációja volt: Anyagok, szolgáltatások esetén a beszerezést végezték: Központi beszerzés: Stratégia termékek Import termékek Projektek: a személyszállító kocsik modernizálásához, átépítéséhez, felújításához szükséges Anyagok Egyégek: Rezsianyagok, szerszámok, segédanyagok, olaj és kenőanyagok Nem projekt -ek: Fővizsga, Forgóváz felújítás, alkatrész javítás, alkatrész kereskedelem, flotta karbantartás tevékenységekhez a Gyors átfutású termékek gyártatása, beszerzése Rezsianyagok, szerszámok, segédanyagok, olaj és kenőanyagok Egyéb napi operatív beszerzés Indirekt anyagok és szolgáltatások esetén a beszerezést végezték: Központi beszerzés + Egyes üzemegységek, osztályok, TMK Balatonalmádi, november 12. 6

7 A központosítás előtti beszerzési struktúra felépítése a központosított és decentralizált beszerzés kombinációja volt: A szervezet sajátosságai voltak: A központi és decentralizált beszerzés tevékenységi köre nem volt pontosan és egyértelműen leszabályozva Átfedések voltak a termékkörökben Közös beszállítók voltak (több beszerző tartotta a kapcsolatot egy szállítóval) Nem volt minden esetben egységes fellépés a beszállítók felé Gyakran nem volt kidolgozott egységes stratégia és a beszállítók fejlesztésének nem volt gazdája A gyáron belül azonos termék különböző áron és szállítási határidővel Indirekt termékek megrendelése ERP-ben nem voltak rögzítve Balatonalmádi, november 12. 7

8 A beszerzés központosítási folyamatának végrehajtása: Folyamatok elemzése Folyamatok fejlesztése Emberi erőforrás fejlesztése Szerződések kezelése, bővítése Gyártástervezési és ütemezési Planner rendszer bevezetésének megkezdése Balatonalmádi, november 12. 8

9 Tapasztalataink: A központosítás során felmerült nehézségek Amit meg tudtunk valósítani További fejlesztési irányok Balatonalmádi, november 12. 9

10 A központosítás során felmerült nehézségek: Visszahúzó erők : Több évtizedes múlt, megszokások Idegenkedés az újtól Miért kell valamit átalakítani ami jól működik visszhangok felerősödése Érdeksérelmek előtérbe kerülése Közvetlen szállítói kapcsolat feletti tulajdonlás elvesztése Presztízs veszteségek megélése A vállalatban betöltött szerep súlyának csökkenése Pénz feletti diszponálás elvesztése A féltve őrzött kapcsolatok és szakmai tudás megtartása A beszerzés központosításából adódó (megtakarítások, racionalizálás, optimalizálás) létszám csökkentési elvárások: a beszerzők számának csökkentése : Nyugdíjazások Más munkakörbe történő áthelyezések Elbocsájtások Támogatás elnyerése a vezetők/egységvezetők részéről A központosítás a cég történetének egyik legnagyobb munkaleterheltsége mellett történt Balatonalmádi, november

11 Amit meg tudtunk valósítani (1): Folyamatok elemzése: Beszerzési folyamat áttekintése: igények keletkezése, megjelenési formái a beszerzőknél, rendelés folyamata, nyomon követése, utóélete (reklamáció, garancia, ) Folyamatok fejlesztése Beszerzés Beszerzés csak a központosított beszerzésen keresztül (Direkt és indirekt anyagok és szolgáltatások) Beszerzés jóváhagyás mátrix kialakítása (elvi jóváhagyási és aláírási jogok szabályozása) A Beszerzési osztály a beszerzési folyamat gazdája Emberi erőforrás szerepe és bevonása : Beszerzők kompetencia felmérése (szakmai, idegen nyelv, kommunikáció,.) Karrier terv készítése A Humán szerepének nagyobb figyelembevétele A központosításhoz a támogató erő megszerzése ( szövetségesek megtalálása ) A hangadók bevonása Balatonalmádi, november

12 Amit meg tudtunk valósítani (2): Humán erőforrás fejlesztése: Kinevezések Beszerzési igazgató Anyag és Projekt beszerzési vezető Indirekt beszerzési vezető Projekt beszerzési felelősök Oktatások, tanfolyamok számának növelése (IT, folyamat, eszközök, PM, kommunikáció és nyelv: folyamatban Szerződések kezelése, bővítése A meglévő szerződések áttekintése A meglévő keretszerződések továbbvitele (az előző lebonyolító egység és személy bevonása) Keretszerződések számának növelése (Tendereztetés és új keretszerződések megkötése) Szerződések a számítógépes Szerződéstárba történő elhelyezése Szállítói kapcsolatok fejlesztése: Egységes fellépés a beszállítókkal szemben A szállítókkal a kapcsolat egyszerűsítése Nagyobb kedvezmények elérése (nem minden esetben) Balatonalmádi, november

13 Amit meg tudtunk valósítani (3): Piaci lehetőségek jobb kihasználása: A piaci információk és a tapasztalatok széttagoltságának egységesítésének megkezdése Benchmark erősítése Kommunikáció fejlesztése: A beszerzés és az egyes egységek között (Mérnökség/Technológia/Beszerzés/Logisztika/Termelés) Beszerzés- Kontrolling kapcsolatának fejlesztése: Egységes, vállalati szintű Beszerzés tervezés Kontrolling kialakítása Egységesített vállalati beszerzés kockázat elemzés Az igénylő és a beszerzés végérvényes szétválasztása (Igénylő egyben nem rendelhet is) Egy termékcsoport egy beszerző kezében legyen, beleértve a magyar és külföldi beszerzést is. Termék átfedések megszüntetése A vállalaton belül a beszerzés stratégiai szerepének növelése Költségek csökkentése Letéti raktár átszervezése Balatonalmádi, november

14 Amit meg tudtunk valósítani (4): KPI mutatók OTD 2009/2008 : +25%-os javulás Megtakarítás A legnagyobb beszerzési értékű cégek több mint 40%-nál nagyobb árkedvezmény elérése Beszerzők számának csökkenése (anyag beszerzők) 2009/2007 : - 30% (a központosításból adódóan) Egy beszerzőre jutó megrendelt sorok számának növekedése (anyag beszerzők) 2008/2007 : + 41% 2009/2008 : + 50% Keretszerződések növekedése (anyag beszerzés) 2009/2007 : Ötször több keretszerződés Beszerzőnként a közös cégek számának csökkentése (anyag beszerzés) Központosítás előtt: Beszerzőnként akár 4 35 cég volt közös beszállító Központosítás után: Egy két Beszerzőnél maradt 2 3 azonos beszállító Megduplázódott a beszállítások időben értesítése a raktár felé Negyedére csökkent az azonosítás nélkül bejövő áruk száma 95%-ban megszűntek a termékcsoport átfedések beszerzőnként: 1 termékcsoport (import+belföld) 1 beszerző Balatonalmádi, november

15 Amit még nem tudtunk teljesen megvalósítani. További fejlesztési irányok: Készletgazdálkodás, mint beszerzést támogató funkció fejlesztése Beszállítók számának nagyobb mértékű csökkentése A dolgozók és az egységvezetők elkötelezettségének növelése központosított beszerzés irányába Az információ áramlás beszerzés és az egységek között fejlesztése A szállítói teljesítmény értékelési rendszer fejlesztése (legfőképpen a SZTÉR mutatórendszer bővítése) Piaci szemlélet erősítése a munkatársaknál Közép és hosszú távon stratégia munkaerő kiemelése és további fejlesztése A piaci információk és a tapasztalatok széttagoltságának egységesítése Az ERP rendszer adta lehetőségek jobb kihasználása Standardizáció bővítése Gyártástervezési és ütemezési Planner rendszer bevezetésének megkezdése Balatonalmádi, november

16 Összefoglalás: A 2008-ban elhatározott célok nagy részét sikerült elérni A válság több ponton átírta elképzeléseinket és stratégiánkat többször módosítani kellett A bevonás és a Humán erőforrás fejlesztése további kihívások elé állít minket Balatonalmádi, november