Intézményi Férőhely Kiváltást Koordináló Országos Testület

Átírás

1 Ajánlások a fogyatékos személyek számára ápolást-gondozást nyújtó szociális intézményi férőhelyek kiváltásának tervezéséhez - SZERVEZETFEJLESZTÉS 1. Előzmények, alapelvek A Bentlakásos intézmények kiváltása c. pályázat keretében lehetőség nyílik a Magyarország Országgyűlése által 2007 júniusában elfogadott, az ENSZ Fogyatékossággal élő személyek jogairól szóló Egyezmény1 19. cikkében (Önálló életvitel és a közösségbe való befogadás) megfogalmazott alapelvek gyakorlatba ültetésére. Összhangban A 2011 júliusban elfogadott intézmény férőhely kiváltási stratégiával, ezek az alapelvek a következők: A fogyatékossággal élő személyeknek egyenlő joguk van a közösségben való élethez és másokkal egyenlő szabad döntéshez. Minden szükséges és hatékony intézkedést meg kell tenni annak érdekében, hogy a fogyatékossággal élő személyek teljes mértékben élvezhessék e jogaikat és a teljes közösségi befogadást és részvételt. A fogyatékossággal élő személyeknek másokkal azonos alapon lehetőségük van lakóhelyüknek és annak megválasztására, hogy hol és kivel élnek együtt, és nem kötelezhetőek bizonyos megszabott körülmények között élni. A fogyatékossággal élő személyek számára hozzáférési lehetőséget biztosítanak többféle otthoni, intézményi és egyéb közösségi támogató szolgálathoz, beleértve azt a személyes segítséget, mely a közösségben éléshez és a közösségbe történő beilleszkedéshez, valamint a közösségtől való elszigetelődés és kirekesztődés megelőzése céljából szükséges. A mindenki számára nyújtott közösségi szolgáltatások és létesítmények azonos alapon hozzáférhetőek a fogyatékossággal élő személyek számára is, és igényeikhez igazítottak. 2. Szemléletváltás A fenti alapelvek mentén a pályázat lehetőséget teremt arra, hogy a nagy létszámú intézmények átalakítása, a fogyatékossággal élő személyek lakhatási lehetőségeinek korszerűsítése megkezdődhessen. Az átalakítás az érintett intézmények szervezeti struktúrájának és méretének előírt változása mellett szemléletváltással jár, amelynek lényegesebb elemei az alábbiakban foglalhatók össze: Az intézmények ügyfelei a régebben "ellátott" személyek helyett a jövőben "lakók" vagy "a szolgáltatást igénybe vevő személyek" lesznek, ami azt jelenti, hogy ellátás helyett személyre szabott szolgáltatást kell nyújtani a számukra. Az elszigetelten működő intézmények helyett a helyi közösségekbe integrálódó egységek jönnek létre, ami azt jelenti, hogy kiemelt fontosságú lesz a helyi közösségek nyitottságának növelése, a különféle együttműködések, partnerségek kialakítása és a lakók önérvényesítő képességének, magabiztosságának, kapcsolatteremtő képességének erősítése. A nagy létszámú intézmények központosított, hierarchikus jellegét felváltja a kis létszámú lakóotthonok rugalmasabb, nagyobb önállóságot követelő működésmódja, amelyek sikerének záloga a helyi környezet és a lakók személyre szabott igényeihez történő dinamikus alkalmazkodás. 1 A Fogyatékossággal élő személyek jogairól szóló egyezmény és az ahhoz kapcsolódó Fakultatív Jegyzőkönyv kihirdetéséről szóló évi XCII. törvény

2 3. Kihívások A fentiek tükrében az érintett szervezetek átalakításáért felelős vezetőkben az alábbi kérdések merülhetnek fel: Hogyan biztosítható, hogy a sikeres átalakításhoz szükséges minden lényeges tényezőt (célok meghatározása, szervezeti funkciók, feladatok, szerepkörök újraosztása, szabályozások újraírása, kommunikációs mechanizmusok újjáalakítása, bér- és ösztönzési rendszer átalakítása) kellő szakmai megalapozottsággal, körültekintően figyelembe vegyünk és kezeljünk? Képesek lesznek az eddigi működéshez szokott dolgozók és vezetők az új szemléletet igénylő feladatok megfelelő ellátására? A jelenlegi erőforrásokkal megvalósítható az új struktúra működtetése, vagy bővítésre, adott esetben a kapacitás csökkentésére lesz szükség? Hogyan valósítható meg, menedzselhető sikeresen az átalakítási folyamat, amikor egyszerre lesz szükség az infrastruktúra kialakításának, a szervezet átalakításának, a szemléletformálás, a lakók és az új lakókörnyezet felkészítésének, a dolgozók felkészítésének, motivációs és kompetencia-fejlesztésének, a pályázattal kapcsolatos követelmények teljesítésének koordinálására, és mindeközben megnyugtató iránymutatás, kommunikáció, problémamegoldás biztosítására? Érti-e, elfogadja-e a helyi közösség, hogy fel kell készülnie és alkalmas lesz-e befogadni ezeket az egységeket (l. 2. pont 2. francia bekezdés) 4. A szervezetfejlesztés értelmezése Az új célok, funkciók, a szemléletváltás megvalósítása új szervezeti jellemzőket igényel. Ezek meghatározását és az átalakítási folyamat sikeres megvalósítását hatékonyan segítheti a különböző szervezetfejlesztési eszközök, módszerek alkalmazása, melyeket célszerű a pályázathoz kapcsolódó tervezés során figyelembe venni. A szervezetfejlesztés megvalósításához külső szakértő (tanácsadó, tréner, szervezetfejlesztő) bevonása ajánlott, mivel a célok eredményes megvalósításához a partnerségnek, az együttműködésnek merőben új értelmezésére és alkalmazására van szükség a helyi közösség és az érintett intézmények részéről egyaránt. A szervezetfejlesztés olyan összetett fejlesztési tevékenység, amelynek a célja egy szervezet fejlődésének elősegítése, a szervezet hatékonyságának és életképességének növelése, változási képességének erősítése. Tervszerű és kontrollált kell, hogy legyen ez a beavatkozás, amely a szervezet egészére kiterjed, sikerességének kulcstényezője a felső vezetés elkötelezettsége. Az átalakuló szociális intézmények esetében a szervezetfejlesztést a szervezeti környezettel együttműködésben és az intézményrendszerrel partnerségben javasolt megvalósítani. 5. A szervezetfejlesztés célja az érintett szervezetek esetében A fent említett kihívásoknak történő megfelelés érdekében a pályázatban résztvevő szervezeteknek az ún. dinamikus szervezeti formák fenntartható kialakítására célszerű törekedni. A szervezetfejlesztés konkrét célja tehát az ehhez szükséges szervezeti képességek fejlesztése: Stratégiai gondolkodás és megvalósítási képesség: a fent vázolt stratégiai céloknak megfelelő tervezés, a tervek célterületekre és projektekre, akciókra bontása, a környezeti tényezők bevonása, a téma fontosságának promotálása, beemelése a közgondolkodásba helyi szinten (awareness creation); Feladat- és szolgáltatás alapú kapacitás és teljesítménytervezés;

3 Lapos szervezeti struktúra és folyamat-orientáció: hierarchia a feladatoknak és funkcióknak megfelelő szükséges mértékben van, a munkavégzés folyamatok alapján történik, és az ebben történő együttműködés mindenkinek képessége; A fent leírt működésre alkalmas vezetők, és kulcsszereplők (szakemberek, bevont szakértők) akik nemcsak szakmailag kompetensek, de munkájuk részének tekintik a vezetői feladatokat is és képesek ezeket ellátni, illetve a feladataikat dinamikusan priorizálni. Mivel az elkötelezettség és a személyiség jelentős tényezők, a kiválasztás fontos szerepet kap, és természetesen a képzés; Partnerség, networking és egyéb együttműködés-építési és működtetési képességek: a szervezet rugalmasan képes ügyek, stratégiai irányok mentén együttműködni külső partnerekkel, de ez igaz a belső működésben az egyes szervezeti egységekre is; Projektszerű működésre való alkalmasság: team-munka, feladatorientáció, több feladat egyidejű ellátása, szervezeti hierarchia és projektszerepek egyidejű működtetése; Tanuló szervezetként történő működésre való alkalmasság: stratégiai céloknak megfelelő képességek, kompetenciák tudatos fejlesztése, megvalósított feladatok feldolgozása, tudáskezelés; Tudatos humánerőforrás fejesztés a célokhoz, akciókhoz, feladatokhoz és a szervezeti struktúrák, folyamatok, szabályzások összekapcsolásával; Teljesítmény-központúság: motivációs és fejlesztési rendszerek kitűzött és elért eredményekhez történő igazítása, kollégák ebben a rendszerben történő strukturált, rendszeres, tudatos fejlesztése; Kompetencia alapú működés: a szervezeti képességeket kompetencia-alapon fogalmazza meg, a kompetenciákat hierarchiába rendezi, szervezeti szerepkörökhöz köti és ebben a rendszerben fejleszti a munkatársakat illetve a szervezeti képességeket is; Változási képesség: változások kezelésének módszeres és rendszeres alkalmazása. 6. A szervezetfejlesztés területei, a szervezetfejlesztő hozzáadott értéke A szervezetfejlesztés komplex fejlesztési tevékenység, amely kiterjed a szervezet rendszerének valamennyi alapvető elemére. Az alábbiakban: összefoglaljuk és meghatározzuk a szervezetfejlesztés tárgyát képező területeket, mindegyikhez kapcsolódóan megjelöljük azokat a kihívásokat, amelyek a pályázatban érintett szervezetek előtt állnak, és megadjuk, hogy a szervezetfejlesztő szakember bevonása milyen hozzáadott értéket adhat az adott terület fejlesztése során. terület Vízió, stratégia A vízió olyan vállalati jövőkép, amely összesűrítve ábrázolja mindazokat az üzleti, funkcionális és szervezeti jellemzőket, amelyeket a vállalat el kíván érni egy adott időpillanatra. A stratégia az óhajtott állapot (vízió) megvalósítására kijelölt irányok, célok és tervek A pályázatban érintett szervezetek előtt álló aktuális kihívások Az átalakítandó intézmények vízióját és stratégiáját célszerű aktualizálni, a vonatkozó ágazati, intézményi alapelvekhez és új szemlélethez igazítani. Külső szakértő várható hozzáadott értéke Testreszabott, eredményes stratégia-alkotási módszerek szakszerű alkalmazása A helyi közösség

4 terület Szervezeti működési és finanszírozás i modell rendszere. A szervezet felső szintű működési és finanszírozási modelljének elemei: Ügyfelek Értékek Termékek, szolgáltatások, értéklánc Erőforrások, partnerek Tevékenységek, folyamatok Infrastruktúra Költség-és jövedelem struktúra A pályázatban érintett szervezetek előtt álló aktuális kihívások Az átalakítandó intézmények szervezeti működési és finanszírozási modelljét célszerű aktualizálni, a vonatkozó ágazati, intézményi alapelvekhez és új szemlélethez igazítani. Külső szakértő várható hozzáadott értéke inztézményeinek bevonása a stakeholder elemzésbe, tervezésbe workshopokon keresztül Üzleti modellezési módszertan alkalmazása az egyedi sajátosságoknak megfelelően

5 terület Szervezeti feladatrendszer, struktúra Szabályozási rendszer Kompetencia Az üzleti modell megvalósításához szükséges munkamegosztás, struktúra kialakítása. A szervezeti tevékenység végzéséhez szükséges folyamatok, eljárások szabályozása, felelősségek, hatáskörök, feladatok rögzítése. A feladatok eredményes végzéséhez szükséges szakmai kompetencia biztosítása. A pályázatban érintett szervezetek előtt álló aktuális kihívások Az új egységek szervezeti struktúráját ki kell alakítani az egyedi sajátosságoknak megfelelően. Az új, létrehozandó kisebb egységeket, a lakókörnyezetbe integrálás biztosítása érdekében célszerűen a dinamikus szervezeti formák jellemeznék (laposabb szervezet, többdimenziós struktúra, organikus jellegű működés). A lakókörnyezetbe integrálás céljait leginkább támogató új egységek javasolt szabályozási jellemzői: Kevesebb, tágan értelmezett előírás, szabályzat, eljárásmód Lazán definiált struktúra, működési elvek, melyek az interakciókból, csapatmunkákból, konzultációkból erednek Nagyobb a súlya az egyéni és csoportos kontrollnak, mint a menedzseri vagy hierarchikus kontrollnak. Kompetencia alapú működés kialakítása fontos szervezeti képesség. A szükséges kompetencia-szintek meghatározása és szervezeti szerepkörökhöz kapcsolása, illetve a munkatársak ebben a Külső szakértő várható hozzáadott értéke Szervezeti működést részletesen leíró és ábrázoló eszközök, módszerek alkalmazása Munkacsoportok alkotása és vezetése a közös munka során A közös munkához szükséges szervezetfejlesztési, vezetési, projektmenedzsment ismeretek átadása Folyamatszervezési módszertan alkalmazása A feladatok eredményes végzéséhez szükséges szakmai kompetenciák meghatározása Feladatokhoz erőforrások hozzárendelése a kapacitás és kompetencia-felmérés eredményei alapján A képzési, fejlesztési irányok meghatározása a

6 terület Kultúra Vezetés A szervezeti kultúra lényegében egyfajta szociális összetartó erő, amelyet a cégtörténet, a közös értékek, nézetek, a cselekedetek, attitűdök határoznak meg, és amely alakítja a szervezet munkatársainak identitásés környezettudatát. A szervezet és a munkatársak vezetése a sikeres működés érdekében. Funkciói: tervezés, szervezés, szabályozás, ellenőrzés, értékelés, ösztönzés, fejlesztés. A pályázatban érintett szervezetek előtt álló aktuális kihívások rendszerben történő fejlesztése javasolt. A lakókörnyezetbe integrálás céljait leginkább támogató új egységek kulturális jellemzői: Elismerés, előrejutás a teljesítmény alapján A szervezetbe, a közösségbe, a küldetésbe, a célokba, a munkatársakba vetett bizalom Önszerveződés, közösségi jelleg Kölcsönösség: a közös célok, az önmegvalósítás lehetősége, a közösség általi elismerés ösztönzi a tagokat az együttműködésre A lakókörnyezetbe integrálás céljait leginkább támogató új egységek vezetési jellemzői: Eredményközpontú, konzultatív vezetés Közösség építés Személyorientált eszközök Rugalmasság, változási képesség Motivációs, konfliktuskezelési és kommunikációs készségek tudatos fejlesztése és gyakorlása Külső szakértő várható hozzáadott értéke hiányzó kompetenciák lefedésére Kompetencia értékelési és fejlesztési rendszer kialakítása Szervezeti kultúra elemeinek meghatározása, tudatosítása Kultúra - építés, fejlesztés támogatása testre szabott módszerek szakszerű alkalmazásával Vezetési stílus, kompetencia felmérés Vezetésfejlesztés tréningek és workshopok segítségével Csapatépítés Coaching

7 7. A szervezetfejlesztés eszközei Az alábbiakban ismertetett szervezetfejlesztési eszközök a fenti területeken, szükség szerint kombinált módon alkalmazhatóak. Az eszközök megválasztását célszerűen a szervezetfejlesztési szakember végzi, alkalmazásuk az adott terület fejlesztésére alkalmas módszertan szerinti strukturált, tervezett folyamatba ágyazott módon történik. eszköz Felmérés Önértékelés Diagnózis Fejlesztési javaslatok meghatározása Folyamatos támogatás projektmenedzsment Folyamatos támogatás projektkísérés Folyamatos támogatás projekt minőségbiztosítás Coaching Facilitáció Tréning Az adott szervezetfejlesztési terület aktuális helyzetének felmérése interjú, kérdőív, workshop módszerekkel, az eredmény strukturált összefoglalása, prezentálása A szervezet vezetői és munkatársai által végzett önértékelés megadott szerkezet szerint, kérdőív, workshop módszerekkel, az eredmény strukturált összefoglalása, prezentálása A felmérés, önértékelés eredményeinek strukturált összefoglalása előzetesen meghatározott szempontrendszer alapján, prezentáció A felmérés, önértékelés, diagnózis eredményei és a kitűzött célok közötti eltérésalapján a kitűzött célokhoz vezető, javasolt fejlesztési feladatok meghatározása A stratégiai céloknak és modelleknek megfelelő átmeneti szerveződés és feladat-végrehajtás tervezése, kontrollja, a csapat vezetése a célok, határidők és erőforrások összehangolásával A projekt dokumentációs-adminisztrációs feladatainak támogatása, megbeszélések szervezése, emlékeztetők készítése, anyagok tárolása és ügyviteli rendszerezése Projekt folyamatok és termékek, eredmények minőségi jellemzőinek szakmai kontrollja Vezetők, kulcsemberek célorientált, eredményes szervezeti működésének támogatása személyes konzultáció formájában A facilitátor egy külső, pártatlan személy, feladata a különböző csoportmunkák, problémafeltáró és problémamegoldó megbeszélések, csoportos döntéshozatali eljárások folyamatának hatékony vezetése. A folyamat során a facilitátor szerepe a tárgyalás kereteinek, megfelelő légkörének biztosítása, illetve a csoport tagjainak bevonása a közös munkába. Vezetők, kulcsemberek csoportjának intenzív fejlesztése interaktív, gyakorlat-orientált képzésekkel, előkészített és dokuementált formában Megjegyzés Európai Uniós forrásokból finanszírozott programok keretében a tréningek FAT akkreditált intézmények

8 eszköz Változáskezelés A stratégiai és szervezeti célok érdekében elhatározott változások tudatos, módszeres és szervezett, vezetett megvalósítása Megjegyzés megbízásával valósíthatók meg. 8. Ajánlott irodalom: J. R. Kotter: Tettvágy változásmenedzsment stratégiai vezetőknek. HVG, Budapest, 2009 Farkas Ferenc: Változásmenedzsment. Akadémiai Kiadó, Budapest, 2005 Bakacsi-Bokor-Császár-Gelei-Kováts-Takács: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Közgazdasági és jogi Könyvkiadó, Budapest, 2000 Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés. Közgazdasági és jogi Könyvkiadó, Budapest, 1996 Senge, P.: Az ötödik alapelv: A tanulószervezet kialakításának elmélete és gyakorlata. HVG, Budapest, 1998 Mészáros Aranka: A munkahely szociálpszichológiai jelenségvilága I. Z-Press Kiadó Kft., 2006 Szabó Katalin: Kommunikáció felsőfokon. Kossuth, Budapest, 2009 Goleman, Boyatzis, Mckee: A természetes vezető. Vince Kiadó, Budapest, 2003