Debreceni Egészségügyi Minőségügyi Napok (DEMIN III) Hatékonyság az egészségügyi ellátásban

Átírás

1 Debreceni Egészségügyi Minőségügyi Napok (DEMIN III) Hatékonyság az egészségügyi ellátásban (2003. május ) Debreceni Akadémiai Bizottság Székháza (Debrecen, Thomas Mann u. 49.) 1

2 2

3 Program 3

4 4

5 Május : REGISZTRÁCIÓ 10.00: MEGNYITÓ : Vezetési kultúra, humán tényezők Szekcióvezető: Nagyné Tarr Judit 1. Szy Ildikó, Sinka Miklósné (Egészségügyi, Szociális és Családvédelmi Minisztérium, Budapest): Az Egészségügyi, Szociális és Családvédelmi Minisztérium minőségfejlesztési tervei. 2. Szegedi Erzsébet (EOQ Magyar Nemzeti Bizottsága, Budapest): Milyen kihívásoknak kell szembenézniük az egészségügyi szervezetek vezetőinek? 3. Dr. Rubecz István (Zala Megyei Kórház, Zalaegerszeg): A vezetés szerepe a hatékony minőségirányítás megvalósításában. 4. Schneiderné Endrédi Ildikó, Udvardiné Horváth Szilvia, Dr. Tóth Katalin (Szent Imre Kórház, Budapest): Minőségmenedzsment a hagyományos és a mátrix jellegű kórházi struktúrában. 5. Virágné Győri Klára, dr. Kovács Katalin (SZTE ÁOK Dékáni Hivatal, Szeged): Mi lehetne, ha lenne? Humán erőforrás menedzsment az egészségügyben. 6. Kormány Tamás (Control Rt., Budapest): Vezetési tényezők a minőségügyi rendszerépítésben. 7. Sződi Sándor (Minőségfejlesztési Központ IMFA, Budapest): A vezetés helye és szerepe a Nemzeti Minőségi Díjas pályázatokban. Hozzászólások : Ebéd 5

6 : Hatékonyság fejlesztése az egészségügyben 1. Szekcióvezető: Dr. Rubecz István 1. Dr. Gődény Sándor (DEOEC Népegészségügyi Iskola, Debrecen): Klinikai hatékonyság jelentősége és megvalósításának lépései. 2. Dr. Tímár Krisztina (Egészségügyi, Szociális és Családvédelmi Minisztérium, Budapest): Szakmai minimumfeltételek átalakítása. 3. Jakabné Harcsa Erzsébet (Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Önkormányzat Pszichiátriai Szakkórháza, Nagykálló): A szakmai hatékonyság megvalósítása minőségirányítási rendszerek segítségével. 4. Dr. Katona Zoltán (Kalocsai Kórház, Csecsemő- és Gyermekosztály, Kalocsa): EBM alapú anticausalis célzottság és hatékonyság elérése és jelentősége új minőségi indikátorok használatával az alapellátásban. 5. Betlehem József (PTE Egészségügyi Főiskolai Kar, Klinikai és Ápolástudományi Intézet, Pécs): Teljesítményértékelés lehetőségei az ápolásban a minőségbiztosítás érdekében. 6. Móricz Istvánné (ÁNTSZ Sz.Sz.B. Megyei Intézete, Nyíregyháza): Minőségbiztosítás a szakfelügyeleti rendszerben. 7. Dr. Dobos Éva (Országos Alapellátási Intézet, Háziorvostani Szakmai Kollégium, Budapest): Klinikai hatékonyság az alapellátásban - helyzetkép, lehetőségek Hozzászólások Kávészünet 6

7 : Hatékonyság fejlesztése az egészségügyben 2. Szekcióvezető: Dr. Gődény Sándor 1. Dr. Kránicz Katalin (Zala Megyei Kórház, Zalaegerszeg): Kifizetődik-e a minőség? 2. Mikó György (Szenzor Gazdaságmérnöki Kft., Budapest): Folyamatköltség alkalmazása az egészségügyi szervezetekben. 3. Dantesz Erzsébet (Szeged Megyei Jogú Város Önkormányzat Kórháza, Szeged): A minőségirányítási rendszer saját erőből történő kiépítésének támogatása információtechnológiai rendszerrel az ellenállás feloldása, tapasztalatok, megoldás, hatékonyság. 4. Gyarmati Ágnes (Jósa András Kórház, Nyíregyháza): A betegelégedettségi felmérések metodikája. 5. Buda Károlyné (Jósa András Kórház, Nyíregyháza): Szemtől-szembe az AMBU CPR programmal, avagy a továbbképzés hatékonysága. 6. Racskó Andrásné, Bakai Zoltán (Jósa András Kórház, Nyíregyháza): Hatékonyabb környezetvédelem kórházunkban. 7. Balázs György (SGS Magyarország Kft. Budapest): Auditori tapasztalatok egészségügyi intézmények ISO és KES alapú minőségügyi rendszereivel kapcsolatban. Mit néz az auditor, avagy mire számítson az auditált : Fogadás (Grill Party a DAB kertjében) 7

8 Május : Onkológiai betegek ellátásának minőségbiztosítása Szekcióvezető: Prof. Dr. Szántó János 1. Prof. Dr. Szántó János (DEOEC Onkológiai Tanszék, Debrecen): Az onkológiai betegek ellátásának nehézségei. 2. Dr. Kollár József (DEOEC Radiológiai Klinika, Debrecen): Új képalkotó eljárások a daganatdiagnosztikában 3. Dr. Fülöp Balázs (DEOEC I. sz. Sebészeti Klinika, Debrecen): Minőség szempontjai az emlődaganatos betegek ellátásánál. 4. Dr. Horváth Ákos (DEOEC Sugárterápiás Tanszék, Debrecen): Minőségbiztosítás szempontjai a sugárterápiában. 5. Dr. Muszbek Katalin (Magyar Hospice Alapítvány, Budapest): Terminális állapotú betegek hospice ellátása 6. Czuczor Judit (Jósa András Kórház, Nyíregyháza): Onkológiai betegek ellátásának minőségbiztosítása. 7. Dr. Milei Krisztina (Güte Zert Magyarország Kft., Budapest): Minőségirányítás az onkológiában. Auditok tapasztalatai az orvos-szakértő szemével. Hozzászólások Kávészünet 8

9 : Minőségirányítási rendszerek - Egységes elvek a felkészítésben, tanúsításban Szekcióvezető: Dr. Fehér Miklós 1. Dr. Kovács Katalin (SZTE ÁOK Minőségügyi Osztály, Szeged): Mi nehezebb? Kitűzni vagy elérni? Minőségcélok a minőségirányítási rendszerben. 2. Dr. Hajnal Miklós (Adware Kft, Budapest): Integrált minőségügyi rendszer kialakításának szempontjai az egészségügyi szervezetekben. 3. Dr. Tihanyi Mariann (Zala Megyei Kórház, Zalaegerszeg): Minőségügyi rendszerek (ISO, KES) együttes tanúsítása. 4. Dr. Törös Péter (Esztergom Város Önkormányzat Vaszary Kolos Kórháza, Esztergom): Minőségbiztosítás: dilemmák és eredmények. 5. Dr. Bosnyákovics Tünde (Szeged Megyei Jogú Város Önkormányzat Kórháza, Szeged): Minőségügyi tevékenység Szeged Megyei Jogú Város Önkormányzat Gyermekkórházában egy KES audit tapasztalatai. 6. Becskeházi András (Jósa András Kórház, Nyíregyháza): Két út áll előttem. KES vagy ISO a kórházi gyógyszerellátásban? 7. Dr. Gergely Lajos, Dr. Misz Mária, Dr. Gődény Sándor (DEOEC III. sz. Belgyógyászati Klinikai, Minőségügyi Iroda, Népegészségügyi Iskola, Debrecen): Kezdetektől a tanúsításig. Minőségirányítási rendszer kialakításának jellegzetességei a DEOEC betegellátó intézményeiben. Hozzászólások Ebéd : Kerekasztal-beszélgetés: Az egészségügyi szervezetek felkészítésének, tanúsításának aktuális helyzete, problémái. Moderátor: Dr. Fehér Miklós Résztvevők: ESZCSM, felkészítők és tanúsítók képviselői : Konferencia zárása 9

10 10

11 Előadások összefoglalója 11

12 12

13 Tartalom Szy Ildikó, Sinka Miklósné (Egészségügyi, Szociális és Családvédelmi Minisztérium, Budapest) Az Egészségügyi, Szociális és Családvédelmi Minisztérium minőségfejlesztési tervei...19 Szegedi Erzsébet (EOQ Magyar Nemzeti Bizottsága, Budapest) Milyen kihívásoknak kell szembenézniük az egészségügyi szervezetek vezetőinek?...25 Dr. Rubecz István (Zala Megyei Kórház, Zalaegerszeg) A vezetés szerepe a hatékony minőségirányítás megvalósításában...33 Schneiderné Endrédi Ildikó, Udvardiné Horváth Szilvia, Dr. Tóth Katalin (Szent Imre Kórház, Budapest) Minőségmenedzsment a hagyományos és a mátrix jellegű kórházi struktúrában...37 Virágné Győri Klára, Dr. Kovács Katalin (SZTE ÁOK Dékáni Hivatal, Szeged) Mi lehetne, ha lenne? Humán erőforrás menedzsment az egészségügyben...45 Kormány Tamás (Control Rt., Budapest) Vezetési tényezők a minőségügyi rendszerépítésben...53 Sződi Sándor (Minőségfejlesztési Központ IMFA, Budapest) A vezetés helye és szerepe a Nemzeti Minőségi Díjas pályázatokban...55 Dr. Gődény Sándor (DEOEC Népegészségügyi Iskola, Debrecen) Klinikai hatékonyság jelentősége és megvalósításának lépései...66 Dr. Tímár Krisztina (Egészségügyi, Szociális és Családvédelmi Minisztérium, Budapest) Szakmai minimumfeltételek átalakítása...74 Jakabné Harcsa Erzsébet (Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Önkormányzat Pszichiátriai Szakkórháza, Nagykálló) A szakmai hatékonyság megvalósítása minőségirányítási rendszerek segítségével...78 Dr. Katona Zoltán (Kalocsai Kórház, Csecsemő- és Gyermekosztály, Kalocsa) EBM alapú anticausalis célzottság és hatékonyság elérése és jelentősége új minőségi indikátorok használatával az alapellátásban...82 Betlehem József (PTE Egészségügyi Főiskolai Kar Klinikai és Ápolástudományi Intézet, Pécs) Teljesítményértékelés lehetőségei az ápolásban a minőségbiztosítás érdekében

14 Móricz Istvánné (ÁNTSZ Sz.Sz.B. Megyei Intézete, Nyíregyháza) Minőségbiztosítás a szakfelügyeleti rendszerben Dr. Dobos Éva (Országos Alapellátási Intézet, Háziorvostani Szakmai Kollégium) Klinikai hatékonyság az alapellátásban - helyzetkép, lehetőségek Dr. Kránicz Katalin (Zala Megyei Kórház, Zalaegerszeg) Kifizetődik-e a minőség? Mikó György (Szenzor Gazdaságmérnöki Kft., Budapest) Folyamatköltség alkalmazása az egészségügyi szervezetekben Dantesz Erzsébet (Szeged Megyei Jogú Város Önkormányzat Kórháza, Szeged) A minőségirányítási rendszer saját erőből történő kiépítésének támogatása információtechnológiai rendszerrel az ellenállás feloldása, tapasztalatok, megoldás, hatékonyság Gyarmati Ágnes (Jósa András Kórház, Nyíregyháza) A betegelégedettségi felmérések metodikája Buda Károlyné (Jósa András Kórház, Nyíregyháza) Szemtől-szembe az AMBU CPR programmal, avagy a továbbképzés hatékonysága Racskó Andrásné, Bakai Zoltán (Jósa András Kórház, Nyíregyháza) Hatékonyabb környezetvédelem kórházunkban Prof. Dr. Szántó János (DEOEC Onkológiai Tanszék, Debrecen) Az onkológiai betegek ellátásának nehézségei Dr. Kollár József (DEOEC Radiológiai Klinika, Debrecen) Új képalkotó eljárások a daganatdiagnosztikában Dr. Fülöp Balázs (DEOEC I. sz. Sebészeti Klinika, Debrecen) Minőség szempontjai az emlődaganatos betegek ellátásánál Dr. Horváth Ákos (DEOEC Sugárterápiás Tanszék, Debrecen) Minőségbiztosítás szempontjai a sugárterápiában

15 Dr. Muszbek Katalin (Magyar Hospice Alapítvány, Budapest) Terminális állapotú betegek hospice ellátása Czuczor Judit (Jósa András Kórház, Nyíregyháza) Onkológiai betegek ellátásának minőségbiztosítása Dr. Milei Krisztina (Güte Zert Magyarország Kft.Budapest) Minőségirányítás az onkológiában. Auditok tapasztalatai az orvos-szakértő szemével Dr. Hajnal Miklós (Adware Kft., Budapest) Integrált minőségügyi rendszer kialakításának szempontjai az egészségügyi szervezetekben Dr. Tihanyi Mariann (Zala Megyei Kórház, Zalaegerszeg) Minőségügyi rendszerek (ISO, KES) együttes tanúsítása Balázs György (SGS Hungária Kft) Auditori tapasztalatok egészségügyi intézmények ISO és KES alapú minőségügyi rendszereivel kapcsolatban. Mit néz az auditor, avagy mire számítson az auditált Dr. Bosnyákovics Tünde (Szeged Megyei Jogú Város Önkormányzat Kórháza, Szeged) Minőségügyi tevékenység Szeged Megyei Jogú Város Önkormányzat Gyermekkórházában egy KES audit tapasztalatai Becskeházi András (Jósa András Kórház, Nyíregyháza) KES vagy ISO a kórházi gyógyszerellátásban? Dr. Gergely Lajos, Dr. Misz Mária, Dr. Gődény Sándor (DEOEC III. sz. Belgyógyászati Klinikai, Minőségügyi Iroda, Népegészségügyi Iskola, Debrecen) Kezdetektől a tanúsításig. Minőségirányítási rendszer kialakításának jellegzetességei a DEOEC betegellátó intézményeiben

16 16

17 Vezetési kultúra, humán tényezők 17

18 18

19 Szy Ildikó, Sinka Miklósné (Egészségügyi, Szociális és Családvédelmi Minisztérium, Budapest) Az Egészségügyi, Szociális és Családvédelmi Minisztérium minőségfejlesztési tervei. Az EU-csatlakozással kapcsolatos jövőbeli feladatainkat kizárólag a jelen helyzet ismeretében lehet meghatározni. A következőkben a magyarországi egészségügyi minőségfejlesztés már működő területeit szeretnénk bemutatni. (1. ábra) 1. ábra: Minőség felügyelet az egészségügyben NAT NAT ODL SZAB NAT EÜ SZAB A K K R E D I T Á C I Ó ÁNTSZ Szakmai Kollégiumok ESZCSM Országos Intézetek OEP Ö N Tanúsító szervezetek É Laboratóriumi akkreditáció ISO alapú tanúsítás Standard alapú tanúsítás Működési engedélyezés Szakmai felügyelet Szakmai akkreditáció Finanszírozási szerződés kötés, ellenőrzés R T A KKREDITÁCIÓ ISO szabványok Kórházi Ellátási Standadok T A N Ú S Í T Á S Szakmai minimumfeltételek K L I N I K A I A U D I T Szakmai irányelvek É K E Laboratóriumok Fekvőbeteg szakellátás EGÉSZSÉGÜGYI SZOLGÁLTATÓ SZERVEZETEK Eredmény I N D I K Á T O R O K L É S A Nemzeti Akkreditáló Testület (NAT) a törvényi előírásnak megfelelően Szakmai Akkreditáló Bizottságokat (SZAB) hoz létre. E bizottságoknak a minőségügyi szakemberek mellett az adott szakma szakemberei a tagjai. A NAT jelenleg 11 SZAB-ot működtet, ebből két 19

20 egészségügyi szakterülete van: Orvosi Diagnosztikai Laboratóriumok SZAB. Feladata az in vitro orvosi laboratóriumok (vizsgáló és kalibráló) közvetlen akkreditálásnak lefolytatása. A szükséges - nemzetközi szabványok alapján (MSZ EN ISO/IEC 17025: 2001) - részletes követelményrendszer összeállítása megtörtént (NAR20-IX). Egészségügyi SZAB. Feladata az akkreditálás egészségügy-specifikus követelményeinek meghatározása, egészségügyben tanúsítást végző szervezetek akkreditálása. A SZAB elkészítette az alábbi dokumentumokat: NAR-06-X dokumentum az egészségügyi szolgáltatók minőségirányítási rendszerét tanúsító szervezetek akkreditálási eljárásban részt vevő minősítők és szakértők kiválasztásáról NAR-20-X dokumentum az egészségügyi szolgáltatók minőségirányítási rendszerét tanúsító szervezetekre vonatkozó szakmaspecifikus követelmények az MSZ EN es szabványhoz A fenti dokumentumok lehetővé teszik, hogy mind a laboratóriumukban, mind pedig az egészségügyi szolgáltató szervezetekben az akkreditálási / tanúsítási eljárás egészségügyi szakmaspecifikus követelmények alapján történjen. Az ISO-szabványok egységes egészségügyi értelmezése Az egészségügyi törvényből adódó belső minőségirányítási rendszer működtetésére vonatkozó követelményeknek való megfeleléshez a hatálybalépést követően csak az 1S es szabványsorozat állt rendelkezésre. Intézményeink jelentős része ezen szabványoknak megfelelő rendszert alakított ki. Ugyanakkor igényként merült fel az ISO-szabványok egységes egészségügyi értelmezése. Az auditálási tapasztalatok alapján egészségügyi és minőségügyi 20

21 szakemberek közreműködésével elkészült az irányelv az ISO 9000:2000 alkalmazásához egészségügyi szolgáltató szervezetekben című, felkészülést segítő szakmai anyag. Ezt rövidesen minden intézmény megkapja. Kórházi Ellátási Standardok Az Egészségügyi Minisztérium és a Magyar Kórházszövetség 2001-hen elkészítette és megjelentette az egészségügyi szakmaspecifikus, fekvőbetegszakellátásra vonatkozó standard követelményeket, a Kórházi Ellátási Standardokat. Ez új alternatívát jelent a minőségirányítási rendszert kialakítók illetve fejlesztők számára. E rendszer önállóan is, vagy az ISO-szabvánnyal integrálva tanúsítható. A Kárházi Ellátási Standardokat a jogszabályi változózások, a tapasztalatok és a szakmai vélemények alapján az Egészségügyi, Szociális és Családügyi Minisztérium (ESZCSM) évente felülvizsgálja. A szakmai minimumfeltételek módosítása Az egészségügyi szolgáltató szervezetek működésének alapfeltétele a szakmai minimumfeltételeknek való megfelelés. A minimumfeltételek új szempontrendszer szerinti átalakítása folyamatban van. (1. táblázat) 1. táblázat: A szakmai minimumfeltételek módosításának elemei Az intézmények progresszív ellátási szint szerinti besorolása A tevékenységek definíciói A tevékenységek progresszív ellátási szint szerinti besorolása A tevékenységekhez szükségek személyi és tárgyi minimumfeltételek meghatározása A biztonságos ellátáshoz szükséges minimális éves beavatkozási szám meghatározása 21

22 Ezen új megközelítés célja, hogy az intézmények csak azokat a tevékenységeket végezhetik, amelyre a Szakmai Kollégiumok, illetve az országos intézetek által akkreditáltak. A szakmai minimumfeltételek módosítása lehetőséget ad arra, hogy minden szolgáltató a meglévő feltételeinek megfelelő tevékenységeket végezze, illetve csak az adott tevékenységekhez szükséges struktúrát fejlesszen. Bizonyítékokon alapuló szakmai irányelvek A szakmai folyamatok minőségének alapját a szakmai irányelvek, módszertani levelek tudományos bizonyítékokon alapuló kidolgozása jelenti. Fontos, hogy az intézmények egységes szempontrendszer alapján elkészített, bizonyítékokon alapuló szakmai irányelveket használjanak a helyi protokollok meghatározásához. Ezen szakmai irányelvek célja, hogy segítse a gyógyító, ápoló személyzetet, a beteget és a szakmapolitikai döntéshozókat a legmagasabb színvonalú és leghatékonyabb ellátások kiválasztásában. Ennek érdekében az irányelvek a szakmai ajánlásokon túl meghatározzák a biztonságos és megfelelő színvonalú ellátás személyi és tárgyi feltételeit, valamint az alkalmazás standardjait és mérhető indikátorait. A konszenzussal elfogadott irányelvek évente az Egészségügyi Közlönyben kerülnek megjelentetésre. Az EBM alapú irányelvek fejlesztését a TUDOR program szakemberei segítik. Klinikai audit A szakmai irányelvek használhatóságának, elfogadottságának és hatékonyságának mérése csak az adott szakma szakembereinek közreműködésével történhet. Célszerű volt ezért elkezdeni a hazai lehetőségek között kialakítható, eredményorientált szakmai értékelési rendszer megvalósítását, melynek módszere a klinikai audit. Hosszú távon gondolkodva a szakfelügyelő főorvosok szakmai tapasztalataik alapján képesek lehetnek arra, 22

23 hogy az adott szakterület tevékenységét előre meghatározott minőségi szempontok és indikátorok alapján ellenőrizzék, értékeljék, országosan az összehasonlításokat elkészítsék, és azokat közzétegyék. Indikátorok összeállítása A szakmai irányelvekben meghatározott, valamint a klinikai audit során ínért indikátorokon kívül mind az ESZCSM, mind az Országos Egészségbiztosítási Pénztár (OEP) összeállította, és a közeljövőben megjelenteti azokat az indikátorokat, melyeket az ISO- és KES-rendszerek tanúsításakor, illetve az intézmények belső auditjánál mérni és elemezni ajánlanak. Az indikátorok a Szakmai Kollégiumok, illetve az országos intézetek által megküldött javaslatokból kerültek összeállításra. Az ajánlott indikátorok körét mind az Egészségügyi, Szociális és Családügyi Minisztérium, mind az Országos Egészségbiztosítási Pénztár folyamatosan kiegészíti, felülvizsgálja. Célunk egy országos indikátor-adatbázis létrehozása, mely minden adatszolgáltató számára hozzáférhető. Az adatbázis segítené és támogatná az egészségügyi szolgáltató szervezetek minőségirányítási rendszerének fejlesztését, illetve az Európában széles körben elterjedt önértékelési technika használatát. E holisztikus szemléletű modell alkalmas mind az ISO 9001-es szabványt, mind a KES-t alkalmazta intézmények minőségfejlesztésére. Az intézményeknek lehetőségük van arra, hogy választhatnak e rendszerek között, vagy integrálhatják e rendszereket. (2. ábra) Magyarországon az elmúlt évek minőségfejlesztési tevékenységei az európai ajánlások figyelembevételével történtek. Jelen helyzetben - az alapellátást kivéve - ismerjük és alkalmazzuk mindazon minőségmenedzsment-rendszereket, módszereket és eszközöket, melyeket ma az Európai Unió tagországaiban is használnak. 23

24 2. sz. ábra: A minőség felügyelet folyamata A minőségfelügyelet folyamata SZERVEK, SZERVEZETEK Rendszer vizsgálat ELŐÍRÁSOK (jogszabályok, szabványok, szakmai irányelvek, egyéb szabályozások, stb.) FELÜGYELETI MÓDSZEREK Szakmai vizsgálat Akkreditáció (tanúsító szervezetek, laboratóriumok) Tanúsítás (ISO, KES) Egészségügyi szolgáltató szervezetek E R E D M É N Y E K Működési engedélyezés (ÁNTSZ) Szakmai felügyelet (ÁNTSZ) Szakmai akkreditáció (Szakmai Kollégiumok) Klinikai audit (ÁNTSZ, Szakmai Kollégiumok, Országos Intézetek) Amennyiben az Európai Unió egységes minőségi követelményeknek való megfelelést ír elő, képesek leszünk arra, hogy ezen követelményeknek felkészültségünk alapján megfeleljünk. 24

25 Szegedi Erzsébet (EOQ Magyar Nemzeti Bizottsága, Budapest) Milyen kihívásoknak kell szembenézniük az egészségügyi szervezetek vezetőinek? Az újabb vezetési feladatok háttere Évek óta új helyzetről beszélünk az egészségügyben, és mégis alig vannak jelei a hatékony megoldásokat tartalmazó változásoknak. Mindenekelőtt jelentős szervezeti változások zajlottak le és zajlanak le most is. Változott a szakmai, állami, önkormányzati ellenőrzés, de változtak a finanszírozási körülmények és készülnek az újabb változtatások. A gazdasági átalakulások eseményei során az egészségügyi intézmények szembekerültek azzal a problémával, amit a változtatások irányítása, a változó beteg- és szolgáltatás-finanszírozási igényekre való gyors reagálás jelent. A háttér a szervezetek működése szempontjából: Hatalmas gazdasági változás zajlik a világban. A gazdasági, politikai régiók és változásaik befolyásolják minden szervezet működését. A működés követelményeinek változásai, a bizalmatlanság növekedése miatt előtérbe kerülnek az auditok, regisztrációk, tanúsítások, akkreditációk, mint a bizalomteremtés, és a megbízható működés igazolásának új forrásai. Az emberi tudás, ismeretek változásának gyorsaságát befolyásolja az információs társadalom, az új kommunikációs formák megjelenése. Egyre szélesebb körű, újabb igények merülnek fel az érdekelt felek részéről. A háttér a magyar egészségügyi intézmények szempontjából EU tagok leszünk. A működés követelményei megváltoztak (kötelező és célszerű módszerek). 25

26 A tartós partnerség biztosítása előtérbe kerül - konformitás, átláthatóság, összehasonlíthatóság, azonos szemléletmód, bizalom. A felzárkózáshoz felkészülés kell Jogszabályokban Módszerekben Szolgáltatási minőségszemléletben Piacgazdasági intézményekben, struktúrákban Új szabályozási, működési környezetrendszer kialakításával Kiindulási feladatok: Értékelemezési módszerek feltárása A vevő/beteg-központúság erősítése Szervezetfejlesztő stratégiák átvétele Különféle szemléletformáló eszközök, eljárások bevezetése Az működési kiválóság módszereinek átvétele Benchmarking Az EU minőségfejlesztési politika Cél: olyan hatékony környezet kialakítása, amelyben az európai intézmények, vállalatok, közigazgatási intézmények elérhetik teljesítményüket és belső szervezetüket tekintve azt a kiválóságot, ami mind maguk, mind a társadalom szempontjából hasznos. A politika célja a fejlesztési eszközök, benne a humán erőforrások fejlesztésével az EU minőség, imázs és kultúra megismerésének és terjesztésének segítsége annak érdekében, hogy a partnerkapcsolatok eredményeként széleskörben kialakuljon a minőségtudat. 26

27 A minőségügy jelentősége megnőtt, Minőségszemlélet az új vezetés módszerek egyik pillére, Minőségfejlesztési rendszerek és technikák alkalmazása, Az összehasonlítás, benchmarking széleskörű megteremtésének lehetősége, Teljesítménymérés. Kell (vagy legalább is kellene) valamilyen magasan értékelhető biztos fogódzó! Évekkel ezelőtt már megkezdődtek a különféle EU konform irányítási rendszer kiépítések. A minőségfejlesztéssel, minőségirányítással kapcsolatban kétféle nézet alakult ki az utóbbi évtizedben Magyarországon. Az egyik vélemény az volt, hogy egy olyan terület, ahol látványos eredményeket lehet produkálni anélkül, hogy ez túl sok pénzbe kerülne. Mára már mindenki rájött arra, hogy a minőségirányítás is pénzbe, munkaidőbe kerül és elkötelezettséget igényel. Jelenleg éppen ezért a másik véglet jelenik meg az egészségügyi ellátásban: az, hogy a minőségirányítás költséges és ennek ma Magyarországon nincs reális pénzügyi feltételrendszere. A minőség és hatékonyság összefüggésére utal, hogy egyre inkább felismerik - elsősorban az intézményi, a kórházi vezetők -, hogy az intézetekben a minőségirányítás mellett, azzal egy időben a controllingot is meg kell szervezni. Míg a controlling a gazdasági viszonyok elemzését, a gazdasági stabilitást szolgálja, addig a minőségirányítás az orvos-szakmai, a gyógyítás szakmai szempontjait helyezi előtérbe. Minden új feladat, elkerülhetetlenül adminisztrációs többletterheket is jelent. Mind a minőségbiztosítás, mind a controlling egyértelműen az adminisztrációs terhek növekedésével jár, és számítógépes háttértevékenységet igényel. A 27

28 munkát rendkívüli mértékben megkönnyíti, egyáltalán lehetővé teszi, ha számítógépes segítséget, a számítógépes ismereteket is felhasználjuk e két tevékenység rutinszerű végzéséhez. A kórházak élén egyre nagyobb számban megjelenő menedzser típusú vezetők viszont igénylik az egészségügyi ellátás hatékonyságának fokozását, mert tisztában vannak azzal, hogy egyébként a kórházak előbb vagy utóbb a gazdasági csőd szélére jutnak. Nézetüket alátámasztja az a tény, hogy a jobb minőségű egészségügyi ellátás egyúttal hatékonyabb működést is eredményez, mert a legdrágább ellátási forma a rossz minőségű vagy a meg nem felelő minőségű ellátás, mivel ez az igazán költséges. Van egy másik tényező is, ami a minőségirányítást felértékeli, ez pedig az orvos perek száma. Egy fontos biztosíték lehet már ma is a minőségirányítás a perekkel szemben. Az intézeteken belül a minőségirányítás bevezetése fegyelmezésre, meghatározott rend teremtésére is rendkívül jó alkalom. Egy jobban áttekinthető, a menedzsment számára könnyebben kézben tartható rendszert is eredményez a minőségirányítás. Ezért az elkövetkezendő néhány év egyik legfontosabb feladatává válik, illetve már vált az ilyen rendszerekkel kapcsolatos tevékenység. A vezetés döntési kihívásai Az egészségügyi vezetés az elmúlt közel tíz évben minden szinten az irányítási rendszerek alkalmazási igényének nyomása alá került. Az útkeresés, a közös értelmezések megtalálása hosszú éveket vett igénybe. Jellemző még ma is a megosztott szakmai tudás és megosztott elképzelések sora. ISO 9000-s szabvány alkalmazása önállóan vagy integráltan a környezetirányítási ISO s szabvánnyal? 28

29 Közben vezessük be az élelmezés biztonság miatt kötelező HACCP rendszert? Mit csináljunk a jól bevált GMP, GHP, GLP rendszereinkkel? Mi legyen a gyógyszerelés anyagi és minőségi problémáival? Hogyan kapcsoljuk a KES-t a már meglévő vagy új kialakítandó rendszerekhez? Mi legyen a munka és egészségvédelmi kihívásokkal? Alkalmazzuk itt is a nemzetközi szabványokat, pl. az OHSAS t? Az egészségügyi intézmények vezetői ugyanakkor nagy érdeklődéssel fordultak a TQM munkakultúra felé különböző technikák alkalmazásával és főleg az EFQM Kiválóság Modell alkalmazásán keresztül. Az EFQM Modellre épülő önértékelések nagyon jó alapot teremtettek a valós helyzet részletes elemzésére és a stratégiai tervezéshez. Az EFQM modell és a stratégia kialakítása a controllinggal pedig megteremtheti a BSC (Balanced Scorecard= Kiegyensúlyozott Mutatószámrendszer) alkalmazását. Az új módszerek potenciális nyomása mellett kellett és kell az egészségügyi vezetőknek biztosítani az egészségügyi működési dominanciákat, a standardok, a protokollok és az Evidence Based struktúra alkalmazását. Ugyanakkor az indikátorokkal való mérések széleskörű elterjesztése a legalapvetőbb érdekként jelent meg. De nem utolsó sorban itt van a JCI jellegű, vagy más egészségügyi audit és akkreditáció, vagy a Kórház Törvény és az új támogatások és a minőségügyi követelmények ügye is. S végül olyan kérdések jelennek meg, mint az Egészségügyi Minőségi Díj és kapcsolata magyar Nemzeti Minőségi Díjjal. 29

30 A vezetés megkülönböztetett feladatai A küldetés, jövőkép kifejlesztése, támogatása A vevők és a partnerek körének, a szolgáltatások és az ellátás körének a meghatározása az intézmény céljaival, kötelezettségeivel összhangban. Az új egészségügyi technológia bevezetésének: betegellátásra (megelőzés, diagnosztika, gyógyítás, ápolás), annak biztonságára, eredményére (élettartam nyereség, életminőség változás és annak mérése) gazdasági mutatókra gyakorolt hatása, valamint az új technológia bevezetésével kapcsolatos etikai és jogi természetű kérdések időben történő megismerése. A siker érdekében szükséges értékrend meghatározása A szervezeti kultúra kialakításához személyes kezdeményezések, elvárások és értékek meghatározása Az irányítási rendszerek kialakítása, működtetésének rendszeres felülvizsgálata Személyes részvétel a menedzsment fejlesztésében A stratégia és a működési politika kialakítása, fejlesztése, aktualizálása, megismertetése. A vevői-, betegigények felmérése, lebontása a szervezet, intézmény egészére és részeire. A piaci információk beépítése a stratégiába Együttműködés a partnerekkel, érdekelt felekkel és a társadalom képviselőivel A pénzügyi erőforrások alakítása és menedzselésének biztosítása a stratégia és a működési politika támogatására Az épületek, a berendezések, az anyagok és a szellemi erőforrások hatékony felhasználása A folyamatok hatékony, költségorientált működtetésének biztosítása A szolgáltatások fejlesztése során a vevői-, betegigények figyelembe vétele A folyamatok menedzselésébe a munkatársak bevonása 30

31 Személyes részvétel a megoldások, vagy szolgáltatás-fejlesztésekben. Kreativitás és innováció ösztönzése hatékony szervezeti felépítés kialakításával. Belső kommunikáció kialakítása, fejlesztése. A munkatársak felhatalmazásának támogatása. A team munkák ösztönzése, támogatással Tanulási folyamat ösztönzése, bátorítása. Saját vezetési hatékonyság vizsgálata Partnerkapcsolatok létrehozása és a benchmarking ösztönzése, támogatása. Szakmai szervezetekben való aktív részvétel Vevőkkel, beszállítókkal közös fejlesztések létrehozása 31

32 32

33 Dr. Rubecz István (Zala Megyei Kórház, Zalaegerszeg) A vezetés szerepe a hatékony minőségirányítás megvalósításában. Az egészségügyi szolgáltató szervezet vezetésének feladata az intézmény szervezeti rendszerének kialakítása és működtetése, a működést szolgáló erőforrások biztosítása, és a hatékonyság érdekében a szervezet tagjainak irányítása. Hogyan jelenik meg a vezetéssel szemben támasztott követelményrendszer a különböző minőségirányítási rendszerekben? Az ISO és a KES külön fejezetként foglalkozik a vezetéssel, közel azonos feladatokat határozva meg a menedzsment számára. A vezetés a szervezeti célok és az igazgatás egységének megteremtése során meg kell határozza és ismertté kell tegye a szervezeten belül küldetését - misszióját, vízióját, minőségpolitikáját. Fontos a küldetésben megfogalmazott célok eléréséhez szükséges erőforrások (személyi és tárgyi) tervezése és rendelkezésre bocsátása. A szervezet működése során kiemelkedő fontosságú a törvényi és egyéb szabályozók teljesítése. Az egészségügyi szolgáltató szervezet fő feladata egészségügyi szolgáltatás nyújtása. Ennek során szükséges a szolgáltatások koordinálása a betegszükségletek kielégítése céljából. A szolgáltatásokhoz a betegek a szervezet küldetése és a rendelkezésre álló erőforrások alapján jutnak hozzá. A szolgáltatás megtervezéséhez fontos a páciensek és egyéb partnerek - érdekelt felek szükségleteinek és igényeinek felmérése és az azokra való reagálás. 33

34 Az igények megismeréséhez, felméréséhez különböző eszközöket alkalmazhat a vezetés helyzetfelméréseket és elemzéseket, kérdőíves felméréseket, elégedettség elemzését stb. A minőségirányítási rendszer sikeres működtetéséhez elengedhetetlen a felső vezetés irányítása, elkötelezett magatartása, példamutatása és aktív részvétele. A menedzsment innovációt támogató magatartásával, a dolgozók folyamatos oktatásával, a minőségtudat fejlesztésével járulhat hozzá olyan belső környezet kialakításához, amelyben a munkatársak teljes mértékig részt vesznek a szervezet céljainak elérésében. Az információáramlás megfelelősége érdekében belső kommunikációs csatornákat kell működtetni a kölcsönös és hatékony információáramlás elősegítésére a vezetés és a munkatársak között. Ezt a célt szolgálják a különböző egyeztetések, megbeszélések, értekezletek, igazgatói utasítások, körlevelek stb. A munkatársak bevonása a célkitűzések meghatározásába, a döntések előkészítésébe és a döntéshozásba különböző fórumokon pl. fejlesztő csoportok, Minőségügyi Tanács, bizottságok keresztül valósulhat meg. A munkatársak megfelelő hatáskörrel való felruházása, bátorítása és bevonása lehetővé teszi képességeik jobb kihasználását a szervezet javára. A vezetőségnek tisztában kell lennie azzal, hogy az egészségügyi szolgáltató szervezet által nyújtott ellátáshoz milyen felkészültséggel (képzettség, tudás és készségek szintjén) rendelkező munkatársakra van szüksége. A munkatársaknak rendelkezniük kell azokkal a képzettségekkel, készségekkel és tapasztalatokkal, melyek az adott feladatkör ellátásához szükségesek. Csak a munkakörrel szemben támasztott hatósági és szakmai követelményeknek megfelelő munkatársak alkalmazhatók az adott tevékenység ellátására. Ezért 34

35 meg kell határozni a munkatársak számára szükséges felkészültséget és gondoskodni kell az ennek eléréséhez szükséges képzésekről vagy egyéb tevékenységekről, valamint arról, hogy a munkatársak tudatában legyenek saját szerepük fontosságának a szervezet sikeres működésében. Lehetőséget kell biztosítani a munkatársak számára a tanulásra, a személyes és szakmai előmenetel biztosítására karriertervezés. A képzések, továbbképzések tervezetten, a betegszükséglethez, a szervezet folyamataihoz igazodva történjenek. A munkatársak felelősségi és hatáskörét pontosan meg kell határozni. A dolgozóknak munkaköri leírással kell rendelkezniük, melyben a munkakör ellátásához szükséges feladatokat, felelősségeket, kapcsolatokat és hatáskört rögzítik. Az eljárásokban is meg kell határozni az egyes folyamatok végrehajtásáért viselt felelősségeket. A munkatársakat értékelni kell annak szempontjából, hogy mennyire felelnek meg az általa betöltött munkakör által támasztott követelményeknek személyi minősítés. Fontos a vezetés részéről az elismerés kifejezése és a jutalmazás, mely nagyban hozzájárul a dolgozói elégedettséghez. A vezetőségnek folyamatosan vizsgálnia és értékelnie kell munkatársai elégedettségét és fel kell mérni az eredményes és hatékony munkavégzéshez szükséges feltételeket. A munkatársak motiváltságát, megelégedettségét és teljesítményét kedvezően befolyásoló belső környezetet hozzájárul a szakmai folyamatok eredményességéhez is. Az egészségügyi ellátás csapatmunka, ennek tudatosítása nagyon fontos a szervezeten belül. 35

36 A vezetés feladata a szervezeti működés és a szakmai folyamatok eredményességének átfogó, folyamatos fejlesztése. Ennek érdekében folyamatosan mérnie, értékelnie kell tevékenységét, minőségfejlesztő programok segítségével törekednie kell a betegek számára nyújtott szolgáltatások eredményességének és hatékonyságának maximalizálására. A mérések többek között kiterjedhetnek a folyamatok minőségi mutatóira, a gazdálkodási eredményekre, az elégedettségi eredményekre. Fontos, hogy a szervezet vezetése felmérje a vele kapcsolatban álló partnerek, érdekelt felek igényeit és reagáljon azokra. Érdekelt felek lehetnek pl. a betegek és képviselőjük, a háziorvosok, a különböző felügyeleti szervek és a társadalom is. A kölcsönösen előnyös kapcsolat kialakítása céljából kiemelendő a megfelelő tájékoztatás a szervezet szolgáltatásaival és működésével kapcsolatban, melyet a médián keresztül, valamint különböző egyeztető fórumokon lehet ismertté tenni. Mi a végső célja a minőségirányítási rendszer működtetésének az egészségügyben? hatékony egészségügyi ellátás kialakítása, eredményesség /gazdasági hatékonyság fokozása, betegorientált (vevőközpontú) szervezet kialakítása. Hogyan, milyen eszközzel lehet ezt megvalósítani, melyik utat válasszuk az általunk ismert minőségirányítási rendszerek közül? Legcélravezetőbb megoldás az integrált minőségirányítási rendszer kialakítása és működtetése, mely egyesíti minden rendszer előnyét. A fent említett célok eléréshez támogatást nyújt a szervezetek számára az EszCsM szakmai indikátorainak alkalmazása. 36

37 Schneiderné Endrédi Ildikó, Udvardiné Horváth Szilvia, Dr. Tóth Katalin (Szent Imre Kórház, Budapest) Minőségmenedzsment a hagyományos és a mátrix jellegű kórházi struktúrában. Az egészségügyi ellátás hatékonyságát a struktúra, a folyamat és a kimenetel összehangolt változtatásával kell és lehet javítanunk. Jelen előadásunkban azt kívánjuk elemezni, hogy a hatékonyabb kórházi struktúra, a mátrix rendszer kialakításánál milyen feladatai és lehetőségei vannak a minőségmenedzsmentnek annak érdekében, hogy az új struktúrában valóban megfelelő folyamatok működhessenek. A Szent Imre Kórház és Rendelőintézet jelenleg 766 ágyon Dél-Buda és vonzáskörzete kb. kétszázezer fős lakosságának egészségügyi ellátását végzi. E területen az egyetlen közkórház, piaci vetélytárs nélkül. A Főváros Egészségügyi Cselekvési Programjában a kórházat a hét kijelölt regionális kórház egyikeként emelte ki. A feladat ellátása érdekében a Fővárosi Önkormányzat saját és központi forrásokból 8,5 milliárd Ft-os rekonstrukciót indított. A 2001 nyarán kinevezett új kórházi vezetés úgy határozott, hogy az építészeti változásokkal párhuzamosan olyan szervezeti és működési változtatásokat hajt végre, amelyek hatékonyabb és jobb minőségű ellátásokat biztosítanak betegeink számára. A jó minőségű, költség-hatékony betegellátás érdekében a vezetés stratégiai célként tűzte ki az intézmény korszerű szerkezetű, és működésű Dél-Budai Komplex Ellátó Centrummá való fejlesztését és a tanúsított minőségirányítási rendszer kiépítését. 37

38 A komplex szervezeti átalakítás a megvalósulóban levő tervek szerint folyamatos (heti 168 órás), az ellátás tárgyi és humán erőforrás elemeivel egyaránt rendelkező mátrix ellátó rendszer és a regionális feladatmegosztáson belül meghatározott- teljes körű profil biztosításának kialakításával történik. Intézményünkben az MSZ EN ISO 9001:2001 szabvány szerinti minőségirányítási rendszer kiépítésének (MIR) kezdetekor a fő folyamatokat meghatároztuk, dokumentáltuk. Ezekhez kapcsolódtak a funkcionális egységek működési rendjei, a munkát szabályozó protokollok, utasítások, szabályzatok, munkaköri leírások. A próbaműködés során többszörös felülvizsgálattal (audittal) ellenőriztük, hogy a rendszer a dokumentált eljárásoknak megfelelően működik-e. Az ellenőrzések és a hibajavítások után sikeresen tanúsíttattuk a minőségirányítási rendszerünket. Jelenlegi minőségirányítási rendszerünk természetesen még a régi, hagyományos kórházi struktúrát képezi le és annak folyamatait szabályozza. A rendszer fejlesztésével és próbaműködésével párhuzamosan azonban megkezdődött a Kórház szervezeti átalakítása, nevezetesen a mátrix-struktúra kialakítása és a korszerű integrált sürgősségi betegellátás megszervezése. Nyilvánvalóvá vált, hogy bár csak nemrég fejeztük be minőségügyi rendszerünk kialakítását, a fejlesztés során csaknem egész rendszerünket újra kell szabályozni, hogy az megfeleljen a kialakuló új szervezetnek és feladatoknak és a maga eszközeivel biztosítsa a hatékonyság növekedését a megújult intézményben. A minőségügyi rendszer továbbfejlesztése során ezért először át kell tekintenünk, hogy mi az alapvető különbség a hagyományos és a mátrix működésű intézmény között. A hagyományos kórházstruktúra a funkcionális egységek elkülönülésén alapul. Viszonylag könnyen áttekinthető, körülírt szolgáltatási tevékenység, deklarált 38

39 funkciók szerinti munkamegosztás, erőteljes szabályozottság, körülírt felelősségkör (alá-, fölérendeltség), térbeli elkülönültség jellemzi. Ez a szabályozottság azonban alapvetően a hierarchián és tekintélyen alapul és nem a feladatok és folyamatok szabályozottságát jelenti. Az így kialakult, hagyományos kórházi struktúra lassan és nehézkesen tud alkalmazkodni napjaink gyorsan változó igényeihez és feltételrendszeréhez, gyakran akadálya a kapacitások ésszerű kihasználásának és így a gazdaságos működésnek. A magyar egészségügyi reformok alapvető törekvése a rendszer finanszírozhatóságának fenntartása. A hagyományos osztálystruktúrájú intézményben nem csak az a gond, hogy szinte lehetetlen minden egyes szakterületnek osztály-szinten biztosítani a szakember és műszerszükségletét, hanem az is, hogy a jelenlegi, teljesítményarányos finanszírozás csak a megfelelő ágykihasználással nem jelent az egészségügyi szolgáltatóknak veszteséget. A mátrix-struktúra felé való elmozdulás így nem csak lehetőség, hanem szükségszerűség is. A magyar egészségügyben a mátrix struktúra hagyomány nélküli, elsősorban angolszász modelleket példáz. A mátrix struktúrájú kórház a fentiekkel szemben feladat-és szükséglet-orientált intézmény. Itt nem a térbeli, szakma szerinti és a hierarchia szerinti elkülönültség, hanem a különböző szereplők és csoportok együttműködése a meghatározó egy konkrét betegellátási feladat érdekében. Fontos hangsúlyoznunk, hogy nem csak a struktúra új: új feladatkörök és új szereplők is megjelennek a rendszerben. A mátrix orvos-szakmai alapjai az orvosi profilok. A hasonló profilú tevékenységek mátrix intézetbe szerveződnek, így kialakul az Operatív Szakmák Mátrix Intézete, a Sürgősségi Betegellátás Mátrix intézete és a Belgyógyászati szakmák Mátrix Intézete. A mátrixokat az intézetvezető főorvosok határozott 39

40 időre szóló megbízás szerint vezetik, az egyes profilok orvos-szakmai munkájáért a profilvezető főorvosok felelnek. Az ő feladatuk kidolgozni a profil működési rendjét, amelyet az orvos-igazgató hagy jóvá. Az Intézetek közötti zavartalan együttműködést és összhangot a Központi Diszpécser Szolgálat biztosítja. A mátrix elhelyezési, hotelszolgáltatási, üzemeltetési alapegységei az ápolási egységek. Külső szemlélő számára a legnagyobb változás, hogy megszűnnek a hagyományos osztályok. A korábbi funkcionális egységek, osztályok helyett ápolási egységek működnek tovább, amelyek több szakterület betegeit egyszerre látják el. A beteg nem egy adott osztályra fekszik be, hanem a betegség jellege szerint a számára alkalmas helyek közül az első szabad ágyra kerül. A mátrix struktúra tehát a több hagyományos osztály profiljára kiterjedő beteganyagot rugalmasan helyezi el, így csökkenti a "veszteséges" üres ágyak számát, a betegek pedig kevesebbet várakoznak szabad ágyra. A hasonló profilú ápolási egységek szakmai vezetője az intézetvezető főnővér, aki az ápolási igazgató irányítási körébe tartozik. Egy-egy ápolási egység működéséért a főnővér felel decemberében kezdődött meg a kórházban a mátrix struktúra kialakítása. Első és meghatározó lépésként a Sürgősségi Intézet kezdte meg működését az alábbi egységekkel: Sürgősségi Betegfelvételi Egység (SBE) Intenzív Ápolási Egység (régi ITO) Aneszteziológiai és Központi Műtő Szolgálat (műtővel) V.I.P. Egység A sürgősségi ellátás, amely Magyarországon napjainkban válik önálló orvosi diszciplínává - a klasszikus orvoslás specialistáival szemben a generalisták tudománya. A sürgősség lényege: bizonyítottan hatásos akut ellátás időben való 40

41 és technikailag kifogástalan alkalmazása, amely újfajta szemléletet igényel: egyforma jelentősége van az eredményesség szempontjából a szűken vett orvosszakmai ismereteknek, a rendszerszemléletnek, a folyamatszervezésnek és az informatika alkalmazásának. A Sürgősségi Intézet létrejötte két meghatározó változást eredményezett a kórház egészének működésében. A Sürgősségi Betegfelvételi Egység az akut ellátáson kívül ellátja azt a feladatot is, hogy a különböző súlyosságú közhasználatú idegen szóval: dependencia szintű betegeket osztályozza és az előzetes diagnózis alapján meghatározott profil szerinti egységbe irányítja. A másik döntő tényező, hogy a Központi Műtő és Aneszteziológiai Szolgálat kialakításával megszűnt az egyes osztályok saját műtője és személyzete, az operaív szakmákban dolgozó orvosok kiszolgált műtőket kapnak, a munka szervezése a továbbiakban nem feladatuk januárra, az építészeti rekonstrukció adott fázisának befejezésével párhuzamosan kialakult az Operatív Szakmák Mátrix Intézete az alábbi profilokkal: Sebészet, Érsebészet, Plasztikai sebészet, Szemészet, Fül-Orr- Gégészet, Szülészet-Nőgyógyászat. A kialakult mátrix rendszer ágyszám és struktúra változás nélkül lehetővé teszi új profilok beépítését, amennyiben ezt a lakosság szükséglete vagy a tulajdonos szándéka indokolja. Tervezzük az urológiai és gerinc-sebészeti profil fejlesztését. Az operatív szakmák betegeit öt ápolási egységen látják el. A rugalmas határokon belül természetesen törekszünk arra, hogy a hasonló profilhoz tartozó betegek egymás közelében kerüljenek elhelyezésre, bár nem ez a meghatározó szempont. 41

42 A preferált betegek az egyes ápolási egységeken a következők: 1. gégészeti és urológiai jellegű betegek (36 ágy) 2. nőgyógyászati és szemészeti betegek (36 ágy) 3. szülészet (37 ágy) 4. általános és érsebészeti betegek (36 ágy) 5. sebészeti és szeptikus sebészeti betegek (36 ágy). A profilmenedzserek (vagy esetmenedzserek) új szereplők a magyar egészségügyben. Helyük a profil és az ápolási egység között van. Feladataik közül meghatározó a nem sürgősséggel bekerülő, előjegyzett betegek útjának biztosítása (időpont egyeztetés, ágybiztosítás, vizsgálatokra időpontkérés, a beteg tájékoztatása a vizsgálatokról, stb.). A menedzsment, így ennek szerves részeként a minőségügyi menedzsment számára a mátrix bevezetése szempontjából az adott szervezeti kultúrához való adaptálása jelenti talán a legnagyobb kihívást. A mátrix fentebb vázolt működési előnyeinek a szervezett hatékonyabb működtetése céljából döntő eleme lehet a minőségügy modern eszközeinek alkalmazása. A MIR tanúsításával a minőségügyi menedzsment számára egy új korszak vette kezdetét: immár mátrix Kórházzá alakulva és a KES beépítésével kell felkészülnünk a következő felülvizsgálati auditra. A fentiek alapján érthető, hogy az átalakulás nemcsak a Szervezeti és Működési Szabályzatunkba jelent változásokat, hanem szinte az összes minőségirányítási dokumentumunkban is. A minőségügyi kézikönyvben meg kell jelennie a mátrix struktúrának (Sürgősségi Mátrix, Sebészeti Mátrix és Belgyógyászati Mátrix). Míg a korábbi kézikönyvben az organogram elegendő volt az intézmény megjelenítéséhez, mára nyilvánvaló, hogy a mátrix jellegű szervezetben ez csak a feladat- és hatásköri mátrix bemutatásával együtt lehetséges. 42

43 A fő folyamataink közül csaknem mindegyik átdolgozandó. 1. MF04 Szerződéskötések, partnerkapcsolatok: Külső felekkel kötött szerződéseinkről szóló folyamat, amely nemcsak az OEP-el, hanem más egészségbiztosítóval kötött szerződésekre vonatkozik, hiszen például a VIP részleg az egyik neves egészségbiztosító ellátóhelye is. 2. MF05 A betegellátás folyamata. Ezt a folyamatot érinti leginkább a változás, bár már a KES beépítésével készült. A jelenlegi rendszer helyett az optimális beteg-utak mentén kell szabályozni a folyamatot a beteg felvételétől az elbocsátásáig (vagy a beteg haláláig), beleértve az ambuláns kivizsgálást, a prehospitális ellátás egyes elemeit és a helybiztosítást is. MF08 A logisztikai folyamat szabályozása: Érdekes kérdéseket vet fel. 1. Ki hogyan rendeli a mátrix alapelemei számára pl. a fogyóeszközöket, a gyógyszereket. A felhasználás ugyanis az ápolási egységeken történik, de az alkalmazás elrendelése a profil orvosainak jogosítványa. 2. Hogyan történik a finanszírozás, az elszámolás? 3. Hogyan illeszthető össze ez betegkövető belső elszámolási rendszerrel? MF10 A betegellátás humánpolitikai feltételei: Talán itt történik a legjelentősebb változás. Meg kell jeleníteni az új szereplőket (pl. esetmenedzser), ki kell dolgozni alkalmazási feltételeiket és egyéni képzési terveiket. Gyakorlatilag minden munkaköri leírást újra kell fogalmazni úgy, hogy az megfeleljen az új struktúrában ellátott feladatoknak és felelősségeknek. Összefoglalva elmondhatjuk, hogy a mátrix struktúra biztosítja a szakmailag és gazdaságilag hatékonyabb működtetést eddigi tapasztalataink alapján is. A magas színvonalú és zökkenőmentes működtetéshez azonban elengedhetetlen, 43

44 hogy a minőségfejlesztés a maga eszközeivel ehhez megfelelő folyamatszabályozásokat rendeljen, ami újszerű feladatokat és kihívásokat jelent a magyar egészségügyi minőségmenedzsment számára. 44

45 Virágné Győri Klára, Dr. Kovács Katalin (SZTE ÁOK Dékáni Hivatal, Szeged) Mi lehetne, ha lenne? Humán erőforrás menedzsment az egészségügyben. A szervezeti kultúra és a vezető kiválasztás szerepe A szervezeti kultúra kialakításában, fenntartásában és fejlesztésében meghatározó szerepe van a felső vezetésnek. A vezetői magatartást, viselkedést pedig befolyásolják és meghatározzák a környezeti determináló tényezők! A szervezeti / vezetői / kultúra mutatói: milyen a szervezeti célok összhangja a magasabb rendű általános emberi célokkal, értékekkel, milyen súlya van a normáknak -, melyik az elfogadott viselkedési forma, a szorgalmas, vagy a lógós (etikai normák), a hálapénz hajhászás vagy alázat és tisztelet a betegek és kollégáink iránt stb. törekszik-e egyediségre, kialakítják-e a csak rájuk jellemző kívánatos és helyénvaló viselkedést, és betartatják-e a csoport tagjaival? / stb. / milyen a vezetési filozófia és szemlélet a vezető kiválasztásban, megválasztásban, a döntéshozók stratégiai elképzelése, egyforma felelősségvállalás. A döntés minőségét - ebben az esetben a legmegfelelőbb ember ki-, vagy megválasztását befolyásolja: a motivációs veszteség: ha valaki csak hagyja győzködni, vitatkozni a többieket, miközben ő akárhogyan is vélekedik a jelöltekről, nem szavaz, vagy érvénytelenül szavaz, élvezi, hogy önnön hozzájárulása nem azonosítható, de részese az eredmények által bekövetkezett pozitív történéseknek, 45

46 a koordinációs veszteség: ha azt a bizonyos szekeret nem egy irányba akarják elmozdítani, vagy az erőfeszítéseiket nem szinkronban végzik. Milyen a jó vezető? (Mire gondolunk először: a személyes tulajdonságokra, vagy a hatalomra, amit az állása biztosít neki?) tevékeny munkahelyi légkört teremt / mindenki tudja és érzi, hogy abban szervezetben hol a helye, melyik láncszem, milyen szerepe van az adott szervezet küldetésének teljesítésében, céljainak megvalósításában. küldetés: az egészségügyben ez a kifejezés a valóságosnál sokkal mélyebb tartalmat nyer, mert feltételez egyfajta sorrendet: ki kiért van, ennek a súlyát minden egyes dolgozó érzi - a BETEG AZ ELSŐ - és ennek megfelelően teszi a dolgát, mindenki a maga szintjén. demokratikus vezetési stílust alkalmaz, amelynek alapja a megbeszélés, biztosítja az optimális /szükséges és lehetséges/ munkafeltételeket, csak annyit enged meg magának, amennyit mindenkinek megengedhet, igazságos, következetes, pontos, az adott szervezetnek adekvát értékelési rendszert alkalmaz, az objektív értékelésen alapuló jutalmazási és előmeneteli rendszer szerint dönt ezekben a kérdésekben. A vezetőre hárul, hogy a szervezet céljaival összhangban motiválja a dolgozókat. Mi segíti jobban a vezetőt: az empátia vagy könyörtelenség, intelligencia vagy demagógia, nyíltság vagy titkolózás, önzés vagy nagyvonalúság? Nincs olyan tulajdonságlista, amely egyetemlegesen különbséget tudna tenni vezetők és nem vezetők között! El kell fogadnunk azt a következtetést, hogy az optimális vezetői tulajdonságok nagymértékben függenek attól a sajátos helyzettől, amelyben a vezető tevékenykedik. 46

47 Sok függ attól, hogy milyen forrásból táplálkozik a vezető hatalma! Eredhet abból a képességből, hogy büntethet (kényszerítő hatalom) jutalmazhat (jutalmazó hatalom) vagy valamilyen különleges jártasságból, szakértelem, tudás (szakértői hatalom) vagy annak a pozíciónak a tekintélye, törvényessége, amit elfoglal (törvényes hatalom) A vezető hatalmának típusa befolyásolja, hogy mennyire képes hatékonyan működni! Fiedler szerint a vezetők főként abban különböznek egymástól, hogy feladatorientáltak vagy személy-orientáltak. Olyan is létezik, hogy egy szervezetben két különböző személy teljesíti ezt a feladatot, az egyik a feladatok végrehajtását követeli meg, ellenőrzi stb., a másik pedig a munkatársaik jó kapcsolataival, gondjaival törődik, problémáik megoldásának segítésében jeleskedik. Történelmi tanulságok A vezetőkkel szemben támasztott követelmények a társadalom és a gazdaság változásaival összhangban változtak. A XIX. sz. közepén ezek a tulajdonságok: a szervezőkészség, az előrelátás, az óvatosság és a kitartás voltak, de a szervezetek sem voltak olyan összetettek abban az időben, így a körültekintés, vagy a pontosság valószínűleg döntő szerepet játszottak. Egy 1918-as felsorolás ehhez képest elképesztő eltéréseket mutat: intelligencia, ügyesség, lelkesedés, becsületesség és méltányosság. 47

48 Újabb tíz év után tovább bővült a lista: a vezetőnek méltónak kell lennie tisztségére, gyűjteni kell a legújabb információkat, nyitottnak kell lennie a beosztottakkal, törődnie kell fejlődésükkel, állnia kell a kritikát és el kell ismernie hibáit. Ráadásul ezek a tulajdonságok nem öröklődnek, hanem fejleszthetők! Tehát a vezetők képzésnek vetik alá magukat, ez is mutatja az óriási változást. Ez a felsorolás ma is megállná a helyét. A harmincas években egy kutató szerint a jó vezető feladata, hogy a szervezet előtt álló morális célt beépítse a szervezetbe és bevésse tagjainak minden egyes idegrostjába. Hogy miért? Mert tudta, hogy a szervezet együttműködő közösségi rendszer, a tagoknak közös a céljuk és a célok elérése érdekében működnek együtt, a moralitás az együttes igyekezetből fakad. Mindezek mellett azonban teljesen elhanyagolta a gazdasági ösztönzők szerepét, amire nagyon nagy szükség van. A gyakorlati célokat kitűző (teljesítmény-, hatékonyság növekedést előidéző) komoly vezetéstanulmányok 1945 körül kezdődtek el. Megpróbálták megtalálni, és rendszerezni a legfontosabb vezetői képességeket befolyásoló tényezőket: a kezdeményezés: Az értékes vezető pl. aktív a tervezésben, az információk átadásában, a tevékenységek ütemezésében, az új ötletek kidolgozásában stb. a megértés: Ez a fogalom a beosztottak érzéseinek figyelembevételét, elképzeléseik tiszteletben tartását és a kölcsönös bizalmat takarta. Egy vezetőnek mindkét tényező tekintetében jó eredményeket kell elérnie, e két tényező nem ellentétes egymással. A vezetésnek egy jóval alaposabb kutatása Fred Fiedler nevéhez fűződik, ben leírt Contingencia (véletlenség) elmélete, több évtizedes kutatásokat mérlegel. Fiedler még növelte a probléma bonyolultságát, amikor kifejtette, 48

49 hogy a csoportklíma igen lényeges hatással van a vezetési stílus hatékonyságára. A csoport helyzete akár nagyon kedvező (a vezető és a tagok között jók a kapcsolatok, a feladatok könnyen tervezhetőek, a vezető helye világosan meghatározható, a felmerült problémák maguktól megoldódnak), akár kedvezőtlen a vezető számára (a vezető és a tagok között rossz a kapcsolat, a feladatok nem tisztázottak, a vezető helye nem stabil - alacsony erőpozíció -, akkor kárba vész a személyközi kapcsolatokra fordított energia, figyelem, ekkor erőskezű irányításra van szükség). Ezt nevezi Fiedler a vezetés kontingencia elméletének, mert a vezetés eredményessége külső, véletlenszerű változásoktól, változóktól függ. Ilyen változó tényként említi még a személyi képességeket, az egyén motivációit, a csoport heterogenitását, a vezető szakértelmét, a feladatokban való jártasságát, a csoport iránti bizalmát, - melyek kétségtelenül igen fontos tényezők. Még ha a valóságban is léteznének olyan jó vezetők (bizonyára azért van egykettő) akik a human relations tanait megfelelően alkalmazzák, akkor is felmerül a kérdés, hogy lehet-e, kell-e úgy képezni a vezetőket, hogy e tekintetben jobb teljesítményt nyújtsanak, - a válasz egyértelmű IGEN. A hatékony vezetőképzés, személyzetfejlesztés feltétele a bejáratott, megszokott rendszerek és eszközök megváltoztatásának igénye és az ehhez kapcsolódó készségek, képességek megléte, a stratégiai és integrált gondolkodás és cselekvés képessége, a konfliktusok vállalása, a felső vezetéstől kiinduló, nyilvános elkötelezettség az iránt, hogy minden egyes munkatárs kibontakoztathassa képességeit és hozzájárulhasson az adott intézmény küldetésének MINŐSÉGI teljesítéséhez. Célja: a szervezet stratégiai elképzeléseinek időbeni és megfelelő hatékonysággal történő megvalósítása. 49

50 Eszköze: a humán erőforrás menedzsment. A HRM létrehozásához az EüM szakmai irányelvet adott ki, amely az egészségügyről szóló évi CLIV. tv a által előírt belső minőségügyi rendszer kiépítéséhez és működtetéséhez szükséges feladatok meghatározásának 2. pontjához kapcsolódik: a humán erőforrások biztosítása érdekében az intézmény vezetése: a) megtervezi, szervezi és fejleszti a humán erőforrásokat, b) ha jogszabály másként nem rendelkezik, meghatározza a munkakörök betöltéséhez szükséges feltételeket, c) meghatározza a munkatársak feladatait, felelősség- és hatáskörét, az érdekeltségi rendszerét, d) biztosítja a munkatársak folyamatos szintentartó képzését és rendszeres továbbképzését, e) elismeri és motiválja a munkatársak tevékenységét, f) biztosítja a munkatársak egészségvédelmét szolgáló munka-körülményeket, g) szabályozza és működteti a belső kommunikációs rendszert, h) kialakítja a munkatársak elégedettségének megismerését szolgáló rendszert, i) meghatározza a munkatársak tevékenyégének értékeléséhez használt mutatókat és azok alapján értékeli a tevékenységüket, j) értékeli és fejleszti a humán erőforrással való gazdálkodást. (Az irányelv érvényessége: december 31-től.) Ilyen segítség még a KES humán erőforrás menedzsmentjében leírt standardok és magyarázatuk. Összegzés Elkészült és működik az Önök munkahelyén hasonló, vagy ennél jobb tartalmú emberi erőforrás menedzsment? Ha igen, továbbfejleszthető, ha nem, hát rajta! 50

51 MI LENNE, HA LENNE? Valószínűleg minden dolgozó jobban érezné magát a tevékeny munkahelyi légkörben, fontosnak érezné magát és munkáját, igyekezne a legjobb teljesítményt nyújtani, a legjobb színvonalon, továbbképezni magát, tudná, hogy a jó teljesítmény számára is megfelelő jutalmazást és előmenetelt biztosít... Mindennek pedig első és legfontosabb haszonélvezője a beteg lenne. Nos, jó lenne, ha így lenne 51

52 52

53 Kormány Tamás (Control Rt., Budapest) Vezetési tényezők a minőségügyi rendszerépítésben. A 90-es évek szakmai megközelítése ISO 9001: KES A régi szabvány alkalmazása nehézkes Az egészségügy kényszerből indít projekteket Folyamatos javítás fejlesztés Kevés Eszközök, a saját módszerek, elkötelezettség technikák alapján indított projekt egységesítése A Problémamegoldás vezetés az ISO-tól módszereinek olyat vár, amelyet tudatos az nem felvállalása, teljesíthet betegek lojalitásának növelése az igények és elvárások teljesítésén keresztül Elvárások - várakozások Átfogó szabályozás készítése A lojális beteg igénye ISO 9001: KES Növekvő finanszírozás Egyszerű dokumentáció csökkenő létrehozása beteglétszám A vezető(k) tudják helyüket, szerepüket Az ISO 9001 majd jobbá tesz A fenntartó átlátja az intézmény működését, A minőségügyi folyamatait vezető majd megoldja már mi is kezdünk elégedettek lenni 53

54 54

55 Sződi Sándor (Minőségfejlesztési Központ IMFA, Budapest) A vezetés helye és szerepe a Nemzeti Minőségi Díjas pályázatokban. A Nemzeti Minőségi Díj 1996-ban a miniszterelnök alapította EFQM modellen alapuló önértékelés a pályázatott képzett értékelők bírálják el jelenleg négy kategóriában írják ki - kisméretű termelő vállalatok - közepes méretű termelő vállalatok - nagyméretű termelő vállalatok - szolgáltatók Minőségfejlesztési Központ - IMFA Az önértékelés: A szervezet tevékenységeinek és eredményeinek szisztematikus rendszeres összehasonlító felülvizsgálata meghatározott szempontokszerint. Segít meghatározni: a szervezet erősségeit, melyre építhet a továbbfejlesztésében a fejlesztendő területeket Minőségfejlesztési Központ - IMFA 55

56 EFQM modell ADOTTSÁGOK 500 EREDMÉNYEK 500 Emberi erőforrások 90 pont Dolgozói eredmények 90 pont Vezetés 100 pont Politika és Stratégia 80 pont Partnerkapcsolatok és Erőforrások 90 pont Folyamatok 140 pont Vevői eredmények 200 pont Társadalmi eredmények 60 pont Kulcs fontosságú eredmények 150 pont INNOVÁCIÓ és TANULÁS Minőségfejlesztési Központ - IMFA 1. VEZETÉS A vezetők hogyan alakítják ki és segítik elő a szervezet küldetésének és jövőképének megvalósulását, hogyan alakítják ki és cselekedeteikkel, magatartásukkal hogyan érvényesítik a hosszú távú sikerhez szükséges értékrendet, illetve személyes részvételükkel hogyan biztosítják a szervezet irányítási rendszerének kialakítását és működtetését. Minőségfejlesztési Központ - IMFA 56

57 A VEZETÉS ALKRITÉRIUMAI A vezetők kialakítják a szervezet küldetését, jövőképét és értékrendjét, és példát mutatnak a Kiválóság Kultúra elterjesztésében A vezetők személyes részvételükkel biztosítják a szervezet irányítási rendszerének kialakítását, működtetését és folyamatos továbbfejlesztését A vezetők együttműködnek a vevőkkel, partnerekkel és a társadalom képviselőivel A vezetők motiválják, támogatják a szervezet dolgozóit és elismerik erőfeszítéseiket Egészségügyi modell esetében megválaszolandó kérdések: 1.a - I. A vezetők kialakítják az egészségügyi szervezet küldetését, jövőképét Hogyan történik mindez? Ki vesz részt a munkában? Milyen a vezetői szintek aktivitása? Ismerik-e a partnerek a szervezet küldetését? Hogyan mérhető a küldetés és jövőkép eredményessége? Aktuális-e az SzMSz? Naprakészek a munkaköri leírások? Ismert-e a Minőségpolitikai Nyilatkozat? 57

58 Egészségügyi modell esetében megválaszolandó kérdések: 1.a - II. A vezetők kialakítják az egészségügyi szervezet küldetését, jövőképét Dolgozók véleménye a vezetésről? Vezetők személyes példamutatása? Milyen motivációs eszközöket (anyagi, erkölcsi) alkalmaznak? Milyen az együttműködés az érdekelt felekkel? stb. Budapest Pályázók 30,8 % Győztes 28 % NMD PÁLYÁZÓK TERÜLETI MEGOSZLÁSA Nyugat Magyarország Pályázók 18,5 % Győztes 24 % Kelet Magyarország Pályázók 50,6 % Győztes 48 % Minőségfejlesztési Központ - IMFA 58

59 AZ NMD EDDIGI GYŐZTESEI - A vezetés KISMÉRETŰ helye, KÖZEPES MÉRETŰ szerepe NAGYMÉRETŰ az SZOLGÁLTATÓ TERMELŐ TERMELŐ TERMELŐ az önértékelésben LEHEL BURTON - APTA HERENDI WESTEL 900 GSM HŰTŐGÉPGYÁR KFT. TŰZÁLLÓANYAGGYÁRTÓ PORCELÁNMANUFAKTÚRA MOBIL TÁVKÖZLÉSI 1996 Fagyasztóláda Gyár KFT. RT. RT. Jászárokszállás Hódmezővásárhely Herend Budapest - Személyes GANZ - DAVID BROWN OPEL TAURUS ORACLE HAJTÓMŰGYÁRTÓ MAGYARORSZÁG MEZŐGAZDASÁGI HUNGARY 1997 KFT. JÁRMŰGYÁRTÓ KFT. ABRONCS KFT. KFT. Budapest Szentgotthárd Nyíregyháza Budapest szerepvállalás, KAPITÁNY ÉS KNORR - BREMSE példamutatás TISZAI TÁRSAI FÉKRENDSZEREK VEGYI KOMBINÁT TÁVKÖZLÉSI 1998 KFT. KFT. RT. KFT. Mogyoród Kecskemét Tiszaújváros Budapest - A vezetés kritérium kapcsolódása COLUMBIAN COFINEC HUNGARY PICK HUNGEXPO TISZAI CARBON RT. SZEGED VÁSÁR ÉS REKLÁM 1999 KFT. PETŐFI NYOMDA RT. RT. Tiszaújváros Kecskemét Szeged Budapest a többi EFQM elemhez MACHER MEDICOR AJKAI COMPAQ COMPUTER GÉPÉSZETI ÉS ELEKTRONIKAI KFT. KÉZIMŰSZER TIMFÖLD MAGYARORSZÁG 2000 Székesfehérvár RT. KFT. Kft. Debrecen Ajka Budapest - Nemzeti Minőségi Díjas tapasztalatok MAGYAR FORGÁCSOLÁSTECHNIKAI DUNAPACK RT. HULLÁMTERMÉKGYÁR TANÁCSADÓ ÉS SZOLGÁLTATÓ Budapest KFT. Vezetés Győr az Egészségügyi Minőségi SANATMETAL KFT. LEGRAND KONTAVIIL KFT PÉCSI VÍZMŰVEK 2002 RT. Díj tervezetében Eger Szentes Pécs Minőségfejlesztési Központ - IMFA Minőségfejlesztési Központ - IMFA 59