Erasmus Multilateral Projects Virtual campuses A projekt referenciaszáma: 134350-LLP-1-2007-1-HU-ERASMUS-EVC A projekt címe: Virtual campus for SMEs in a multicultural milieu ( SMEdigcamp ) Ez a kiadvány (közlemény) a szerzı nézeteit tükrözi, és az Európai Bizottság nem tehetı felelıssé az abban foglaltak bárminemő felhasználásért. A MODUL TANANYAGA VÁLLALKOZÁSALAPÍTÁS Modulvezetı: Ping ZHENG (UK) További modultagok: Éva KRISZT SÁNDORNÉ (HU) Szilvia ÁCS (HU) Péter KRESALEK (HU) Guy WALTER (FR-UPX) Anatoli BEIFERT (DE) Fatima MEGDOUD (FR-ESCEM) További szerzık, a korábbi projekt modultagjai 1 : Tamás BOGNÁR (HU) Péter KRESALEK (HU) Jan DEGADT (BE) Francine L HELGOUALC H (FR) 1 A tananyag tartalma az alábbi szerzők korábbi munkájára alapozva készült: Jan Degadt (vezető), Francine L Helgoualc h, Tamás Bognár and Péter Kresalek 1
TARTALOMJEGYZÉK A) MODUL SPECIFIKÁCIÓ... 5 B) INDIKATÍV TARTALOM... 8 BEVEZETÉS... 8 A modul struktúrája és fejezetei... 8 1. FEJEZET: ÁLTALÁNOS KERETEK... 11 1.1. A vállalkozó... 11 1.2. A vállalkozás sajátos helyzete... 12 1.3. Gyakorlatok... 12 2. FEJEZET: A VÁLLALKOZÁS... 13 Bevezetés... 13 2.1. Az üzleti ötlet átültetése a vállalkozásba... 15 2.2. A stratégiai menedzsment elemei... 15 2.2.1. Termék... 16 2.2.2. Az üzlet elhelyezkedése... 16 2.2.3. A küldetés... 17 2.3. A vállalkozás belső és külső környezete... 17 2.4. Különleges vállalkozási formák... 18 2.4.1. Franchise... 18 2.4.2. Családi vállalkozások... 20 2.5. Gyakorlatok... 21 3. FEJEZET: JOGI KÖRNYEZET... 22 3.1. Általános szempontok... 22 3.2. Jogi sajátosságok Magyarországon... 23 3.2.1. Jogszabályi környezet... 23 3.2.2. Társasági formák... 23 3.2.3. Vállalkozás (társaság) alapítás folyamata... 24 3.2.4. A vállalkozások működésével kapcsolatos fontosabb jogi sajátosságok... 26 3.3 Jogi sajátosságok Franciaországban... 27 3.3.1. The intellectual and industrial property rights... 28 3.3.2. Jogi keretrendszer és tevékenység... 33 3.3.3. A jogi forma... 34 3.3.4. A vállalakozó jogállása... 37 3.3.5. A jogi forma kiválasztásának kritériumai... 37 3.4 Jogi sajátosságok Németországban... 38 3.4.1. Általános jogi környezet... 38 3.4.2. Vállalkozás alapításának jogi folyamata... 39 3.4.3. A vállalkozások jogi formája... 41 3.5. Jogi sajátosságok az Egyesült Királyságban... 47 3.5.1. Általános Jogi környezet... 47 3.5.2. Vállalkozás alapításának jogi folyamata... 47 3.6. Gyakorlatok... 50 4. FEJEZET: PIAC... 51 Bevezetés... 51 4.1. A piacelemzés korlátai... 51 2
4.2. Miért van szükség piacelemzésre?... 53 4.2.1. A vásárlók jellemzői... 54 4.2.2. Termék iránti szükségletek... 54 4.2.3. Termékértékesítés: értékesítési formák, idő, hely, mennyiség... 55 4.3. Információ gyűjtése... 55 4.3.1. Létező információ... 55 4.3.2. Minta... 56 4.3.3. Kérdőív... 56 4.4. Az információ megbízhatósága... 57 4.5. Analízis... 58 4.6. Szintézis... 59 4.7. Gyakorlatok... 59 5. FEJEZET: VERSENY... 60 Bevezetés... 60 5.1. Szektorelemzés... 60 5.2. Versenytársak elemzése... 60 5.2.1 A piac struktúrája... 61 5.2.2 Azonosítsuk versenytársainkat!... 62 5.3. Gyakorlatok... 62 6. FEJEZET: FINANSZÍROZÁS... 63 Bevezetés... 63 6.1. Pénzügyi terv... 63 6.1.1. Tartós szükségletek (eszközök)... 64 6.1.2. A működő tőke és a működő tőke-szükséglet... 64 6.1.3. Pénzügyi források... 68 6.2. Megoldások a tőkeszükségletre... 68 6.2.1. Személyi kölcsön... 68 6.2.2. Befektetők... 69 6.2.3. Pénzügyi segítség... 69 6.2.4. Hitelek... 69 6.3. Forgalomelszámolás... 70 6.4. Értékpapír terv... 70 6.5. Fedezeti pont... 70 6.6. Gyakorlatok... 71 7. FEJEZET: ÜZLETI TERV ÜZLETI TERVEZÉS... 72 7.1. A tervezés általános kérdései... 72 7.2. A tervezés fajtái, a vállalkozások tervezési rendszere... 73 7.3. A tervezés információi... 74 7.4. Az üzleti terv összeállítása... 74 7.4.1. Az üzleti terv szükségessége, az üzleti tervezés gyakorlatának kialakulása... 74 7.4.2. Az üzleti tervvel szemben támasztott fontosabb követelmények... 75 7.4.3. Induló vállalkozás üzleti terve, ajánlott tervstruktúra... 77 7.4.4. Az üzleti terv tartalma, fejezetei... 77 7.4.4.1. Bevezető oldal... 77 7.4.4.2. Vezetői összefoglaló... 78 7.4.4.3. Iparágelemzés háttérelemzés... 78 7.4.4.4. A vállalkozás bemutatása... 78 3
7.4.4.5. Marketingterv... 79 7.4.4.6. Működési terv... 80 7.4.4.7. Szervezeti terv... 81 7.4.4.8. Kockázatbecslés... 81 7.4.4.9. Pénzügyi terv... 82 7.4.4.10. Függelék... 83 7.5. Gyakorlatok... 83 MELLÉKLET: ESETTANULMÁNYOK... 84 Esettanulmány 1... 84 Esettanulmány 2... 87 Esettanulmány 3... 88 4
A) MODUL SPECIFIKÁCIÓ A modul leírása A modul bemutatja a hallgatóknak a vállalkozásalapítás legfontosabb elemeit. Megismerteti a hallgatókat a vállalkozásfejlesztés elméleti és gyakorlati jellemzőivel mind gazdasági, mind viselkedési szempontból. A modul lefedi a vállalkozások, vállalkozási formák, a marketing, a pénzügyi, a jogi környezet, a verseny és az üzleti tervezés területeit; mindezeknek a legfontosabb tényezőknek és feladatoknak az ismerete biztosíthatja egy új vállalkozás sikeres megalapítását. Együtt a legfontosabb kötelező és ajánlott irodalmakkal, válogatott esettanulmányok és gyakorlatok segítik a hallgatókat a vállalkozásindítással és a növekedési folyamatokkal kapcsolatos kulcskérdések megismertetésében. A modul céljai A modul fő céljai, hogy képessé tegyék a hallgatókat a vállalkozásalapítási folyamattal kapcsolatos legfontosabb fogalmak megértésében és felismerésében, a vállalkozók megértésétől kezdve a lehetőségek felismerésén, értékelésén keresztül az üzleti tervezésig és a megvalósításig. A vállalkozóság, a vállalkozói képesség 2 korai megismerése és elsajátítása, az üzleti funkciók és az üzleti környezet megértése segíthetik a hallgatókat a felkészülésben az üzleti ötletek megvalósítására, a lehetőségek kihasználására a változó üzleti világban. A modul sikeres elsajátításával a hallgatók képesek lesznek: Megérteni, miért és hogyan indítsák be saját vállalkozásukat; Az üzleti lehetőségek felismerésére és elemzésére; Új üzleti ötletek fejlesztésére és azok megvalósíthatóságának tesztelésére; A különböző vállalkozási formák és a jogi környezet megértésére; Az új üzlet beindítása kapcsán felmerülő marketingfeladatok megértésére; A pénzügyi és egyéb tényezők szerepének megértésére, amiket például a stratégiai döntések játszanak a vállalkozás indítása és növekedése során; A kulcsképességek fejlesztésére az írásos kommunikáció, az üzleti tervezés területén, valamint a tanulás és teljesítmény tökéletesítésében. Tanítási és tanulási módszerek Az alábbi tanulási és tanítási módszerek jellemzik a kurzus pedagógiai struktúráját: előadások; szemináriumok; esettanulmányok; tanórai gyakorlatok; csapatmunka feladatok; 2 entrepreneurship 5
Értékelés A modul együttesen két részben kerül értékelése, egy írásbeli dolgozat és egy félév végi zárthelyi vizsga által. Egyéni feladat: üzleti terv készítése (50%-os súllyal) a feladat középpontjában egy új vállalkozás beindítását megelőző üzleti terv készítése és az új vállalkozás funkcionális szempontú elemzése áll majd. Vizsga (50%-os súllyal) a félév végén tartandó vizsga során értékelésre kerül, hogy a hallgatók mennyiben értették meg a vállalkozásalapítással kapcsolatos fogalmakat és kulcskérdéseket. Struktúra és indikatív tartalom 1. Fejezet Általános keretek (1) A vállalkozó bemutatása: jellemzők és tulajdonságok, motiváció és kockázat kezelési képesség, fantázia és kreativitás, lehetőségek felismerése és erőforrások kiaknázása, önértékelés fontossága. (2) A vállalkozás sajátos helyzetének kérdése kiterjed a magánvállalkozásra, a vállalkozásra, mint szervezetre, az üzleti célokra, a nyereségorientált gondolkodásra. 2. Fejezet A vállalkozás (1) A vállalkozás arra fókuszál, hogyan ültessen át egy üzleti ötletet a vállalkozásba. Ez lefedi a stratégiai menedzsment kulcskérdéseit, mint a termék, az üzlet elhelyezkedése és a küldetés. (2) A vállalkozás külső és belső környezete, valamint a vállalkozások különleges formái: franchise és családi vállalkozások. 3. Fejezet Jogi környezet (Nemzeti specifikációk) (1) Jogi kérdések általános szempontjai a vállalkozásindítás kapcsán. (2) Négy ország sajátosságai: Magyarország, Franciaország, Németország és az Egyesült Királyság. 4. Fejezet - Piac (1) A piacelemzés korlátai (2) Piac szegmentáció (3) A piacelemzés középpontjában a fogyasztók jellemzőinek, valamint a termék iránti szükséglet és kereslet magyarázata áll. (4) Információgyűjtés meglévő információkból és mintákból. (5) Az információk megbízhatósága (6) Marketing tervek (7) Analízis és szintézis 5. Fejezet - Verseny (1) A szektorelemzés elsősorban az információforrásokat, az iparág-specifikus és a cégspecifikus tényezőket. 6
(2) A versenytárs elemzés biztosítja az információforrások értelmezését, a versenytársak azonosítását és a versenyképességi stratégiákat. 6. Fejezet - Finanszírozás (1) A pénzügyi tervhez tartozik a tartós szükségletek, a pénzügyi erőforrások és a működő tőke kérdése. (2) Megoldások a tőkeszükségletre: befektetők és pénzügyi segítség (3) Pénzügyi tervezés: forgalom-elszámolás, pénzforgalmi terv és fedezeti pont 7. Fejezet Az üzleti terv Üzleti tervezés (1) A tervezés általános szempontjai (2) A tervezés fajtái, a vállalkozások tervezési rendszere (3) A tervezés információi és eszközei (4) Az üzleti terv Ajánlott irodalom Barringer, B. and Ireland, D. (2008), Entrepreneurship: Successfully Launching New Ventures, International Edition: 2 nd Ed., New York: Pearson Higher Education. Bridge, S., O Neill, K., & Cromie, S. (2003), Understanding Enterprise, Entrepreneurship and Small Business, 2 nd Ed. London: Palgrave Macmillan. Burns, P. (2007), Entrepreneurship and Small Business, 2 nd Ed. Basingstoke: Palgrave. Deakins, D. and Freel, M. (2005), Entrepreneurship and Small Firms, 4 th ed. London: McGraw-Hill. Kuratko, D.F. and Hodgetts, R.M. (2007), Entrepreneurship: theory, process, practice, 7 th Ed. Mason: Thomson South-Western. Porter, M. E. (1980), Competitive Strategy: techniques for analysing industries and competitors, New York: The Free Press. West, D., Ford, J. and Ibrahim, E. (2006), Strategic Marketing: creating competitive advantage, Oxford: Oxford University Press. Wickham, P. A. (2004), Strategic Entrepreneurship: A Decision-Making Approach to New Venture Creation and Management, 3 rd Ed. London: Prentice-Hall. Tudományos folyóiratok Journal of Business Venturing Entrepreneurship: Theory and Practice Journal of Small Business Management Journal of Small Business and Enterprise Development International Journal of Management and Enterprise Development Egyéb kiadványok The Financial Times The Economist Harvard Business Review 7
B) INDIKATÍV TARTALOM BEVEZETÉS Azért kezdünk vállalkozásba, hogy sikeresek legyünk. A siker alapvetően két tényezőn múlik: a vállalkozó személyiségén és a vállalkozás üzleti teljesítményén. Vállalkozást indítani és vállalkozónak lenni több mint művészet, vagy tudomány. Akár csak az valódi művészetekben, mint a festészet, a zene vagy a szobrászat, több dolog együttes kombinációjáról van szó. Egyaránt fontos a tanulási képesség, a tapasztalat és jól kialakított munkagyakorlat. Egy jó művésznek tehetségesnek kell lennie. Lehet, hogy jó oktatásban részesült, de a siker mégis rengeteg munkát és gyakorlást követel meg tőle. Ez a helyzet a vállalkozások esetében is. A legtehetségesebb vállalkozók egyaránt lehetnek tanult emberek, de akár olyanok is akik kibuktak az iskolából. Mindkét esetben végig kell járniuk egy tanulási folyamatot. Ez a kurzus nem garantálja, hogy vállalkozása sikeres lesz, de segítséget nyújt a sikerhez vezető úton. Ha szeretne vállalkozást indítani, kurzusunkkal segíteni kívánunk Önnek a helyes megoldások kiválasztásában, hogy elkerülhesse a buktatókat. Ha Ön nem vállalkozó, akkor is sok esetben kerülhet kapcsolatba más vállalkozókkal, beszállítóként, kisvállalkozás alkalmazottjaként vagy akár egy pénzügyi intézmény vezetőjeként. Ez a kurzus segíteni fog Önnek abban, hogy megismerje és megértse a vállalkozók igényeit, ambícióit. Az első fejezetben megvizsgáljuk az általános kereteket és az első sikertényezőt: a vállalkozót magát. A második fejezetben áttekintjük a második sikertényezőt: a vállalkozást. Figyelmet fordítunk majd a vállalkozásra és környezetére illetve néhány, jellemző vállalkozási formára (például a franchise vagy a családi vállalkozások). Mikor valaki vállalkozásba kezd, számtalan esetben kapcsolatba kerül a hatóságokkal. Az erre vonatkozó ismereteket osztjuk meg Önnel a harmadik fejezetben. A negyedik és az ötödik fejezetben magyarázzuk el a termékekkel/szolgáltatásokkal, vevőkkel és versenytársakkal kapcsolatos tudnivalókat. A hatodik fejezetben a vállalkozás növekedéséhez szükséges tőkéről, a források lehetséges feltárásáról olvashat. Végezetül, megkíséreljük a felhalmozott elméleti ismereteket átültetni a gyakorlatba. A vállalkozás beindításához, szükség van egy jól felépített üzleti tervre, mely az utolsó fejezet témája lesz. A modul struktúrája és fejezetei 1. Fejezet: Általános keretek 1.1. A vállalkozó 1.2. A vállalkozás sajátos helyzete 2. Fejezet: A vállalkozás Bevezetés 2.1. Az üzleti ötlet átültetése a vállalkozásba 2.2. A stratégiai menedzsment elemei 8
2.2.1. Termék 2.2.2. Az üzlet elhelyezkedése 2.2.3. A küldetés 2.3. A vállalkozás belső és külső környezete 2.4. Különleges vállalkozási formák 2.4.1. Franchise 2.4.2. Családi vállalkozások 3. Fejezet: Jogi környezet 3.1. Általános szempontok 3.2. Jogi sajátosságok Magyarországon 3.2.1. Jogszabályi környezet 3.2.2. Társasági formák 3.2.3. Vállalkozás (társaság) alapítás folyamata 3.2.4. A vállalkozások működésével kapcsolatos fontosabb jogi sajátosságok 3.3. Jogi sajátosságok Franciaországban 3.3.1. A szellemi és ipari tulajdonjogok 3.3.2. Jogi keretrendszer és tevékenység 3.3.3. A jogi forma 3.3.4. A vállalakozó jogállása 3.3.5. A jogi forma kiválasztásának kritériumai 3.4. Jogi sajátosságok Németországban 3.4.1. Általános jogi környezet 3.4.2. Vállalkozás alapításának jogi folyamata 3.4.3. A vállalkozások jogi formája 3.5. Jogi sajátosságok az Egyesült Királyságban 3.5.1. Általános jogi környezet 3.5.2. A vállalkozásalapítás jogi folyamata 4. Fejezet: Piac Bevezetés 4.1. A piacelemzés korlátai 4.2. Miért van szükség piacelemzésre? 4.2.1. A fogyasztók jellemzői 4.2.2. Termék iránti szükségletek 4.2.3. Termékértékesítés: értékesítési formák, idő, hely, mennyiség 4.3. Információ gyűjtése 4.3.1. Létező információ 4.3.2. Minta 4.3.3. Kérdőív 4.4. Az információ megbízhatósága 4.5. Analízis 4.6. Szintézis 5. Fejezet: Verseny Bevezetés 5.1. Szektorelemzés 9
5.2. Versenytársak elemzése 5.2.1. A piac struktúrája 5.2.2. Azonosítsuk versenytársainkat! 6. Fejezet: Finanszírozás Bevezetés 6.1. Pénzügyi terv 6.1.1. Tartós szükségletek 6.1.2. A működő tőke és a működő tőke-szükséglet 6.1.3. Pénzügyi források 6.2. Megoldások a tőkeszükségletre 6.2.1. Személyi kölcsön 6.2.2. Befektetők 6.2.3. Pénzügyi segítség 6.2.4. Hitelek 6.3. Forgalom elszámolás 6.4. Értékpapír terv 6.5. Fedezeti pont 7. fejezet: Az üzleti terv üzleti tervezés 7.1. A tervezés általános kérdései 7.2. A tervezés fajtái, a vállalkozások tervezési rendszere 7.3. A tervezés információi 7.4. Az üzleti terv összeállítása 7.4.1. Az üzleti terv szükségessége, az üzleti tervezés gyakorlatának kialakulása 7.4.2. Az üzleti tervvel szemben támasztott fontosabb követelmények 7.4.3. Induló vállalkozás üzleti terve, ajánlott tervstruktúra 7.4.4. Az üzleti terv tartalma, fejezetei 7.4.4.1. Bevezető oldal és tartalomjegyzék 7.4.4.2. Vezetői összefoglaló 7.4.4.3. Iparágelemzés 7.4.4.4. Vállalkozás bemutatása 7.4.4.5. Marketingterv 7.4.4.6. Működési terv 7.4.4.7. Szervezeti terv 7.4.4.8. Kockázatbecslés 7.4.4.9. Pénzügyi terv 7.4.4.10. Függelék Melléklet: Esettanulmányok 10
1. FEJEZET: ÁLTALÁNOS KERETEK 1.1. A vállalkozó 1.2. A vállalkozás sajátos helyzete 1.1. A vállalkozó A vállalkozó az a személy, aki saját kockázatára, saját vagyonával, jövedelemszerzés érdekében üzleti tevékenység végez. Sajátos helyzete elsősorban a kockázatvállalásból adódik, hiszen a munkavállalóval szemben saját vagyonával felel azokért a döntéseiért, amelyet vállalkozása működtetése érdekében nap mint nap kénytelen meghozni. A felelősség helytállást jelent valamely döntésért, magatartásért, cselekedetért. A vállalkozó felelősségvállalása saját vagyona tekintetében kiemelkedő, saját és alkalmazottainak döntései, tevékenysége kapcsán, ugyanis döntéseinek, a vállalkozás működésének eredményessége saját vagyonának bővülésében vagy éppen annak csökkenésében, szűkülésében jelentkezik. A vállalkozó nem tudja áthárítani a felelősségét, illetve kockázatviselő szerepét. Éppen ezért a vállalkozónak rendelkeznie kell azokkal a tulajdonságokkal és készségekkel, amelyek lehetővé teszik a kockázatok elviselését, kezelését, problémás helyzetek megoldását. A sikeres vállalkozóval szemben többféle követelmény is megfogalmazható, amelyek leginkább személyes tulajdonságai, készségei tekintetében adhatók meg. Ilyenek lehetnek többek között: önbizalom, önállóság, nyitottság, kitartás, gyakorlatias, kezdeményezőképesség, kreativitás, jó problémamegoldó képesség, jó kapcsolatteremtő képesség, jó szervezőkészség, rugalmasság, megfelelő (reális) értékítélet. igény új ismeretek megszerzésére profitorientált gondolkodásmód A vállalkozók egy része valamilyen új ötlet birtokában, illetve egy lehetséges piaci rés felismeréséből és kitöltéséből adódó előnyök reményében kezd indít vállalkozást. Egy másik körbe tartozó vállalkozókat kedvező lehetőségek hiányában, illetve a lehetőségek felismerésének hiányában inkább elsősorban külső körülmények hatására egyfajta kényszer vezérli valamilyen vállalkozás megindítására. A lényegi különbség ellenére alapvetően mindkét kör azonos céllal, elvárással indítja meg a vállalkozását: céljuk a nyereség (hozam) elérése és saját anyagi biztonságuk (anyagi háttér) megteremtése. Mindezért a 11
vállalkozó hajlandó, adott esetben kénytelen különböző mértékben kockázatot vállalni. Ez elsősorban abban nyilvánul meg, hogy a vállalkozó befektetése lehet jövedelmező, azaz a befektetés megtérülése mellett profit is keletkezhet, ugyanakkor fel kell rá készülnie, hogy a befektetése lehet veszteséges is, amely befektetésének, vagyonának részleges, súlyosabb esetben teljes elvesztését jelentheti. A vállalkozói, befektetői gyakorlat egyértelműen azt mutatja, hogy a nagyobb hozammal kecsegtető befektetések általában sokkal jelentősebb kockázattal járnak mint a biztosabbnak tűnő, de jóval alacsonyabb jövedelmezőségű üzletek. A megalapozott vállalkozói, tulajdonosi döntések csak úgy biztosíthatók, ha a vállalkozó tisztában van saját tulajdonságaival, képességeivel, azaz képes a reális önértékelésre. Az önmagunkról helytelenül kialakított kép számos rossz döntést eredményezhet, többek között akár azt is lényegesen befolyásolhatja, hogy a vállalkozó helyesen határozza-e meg azt a területet, ahol vállalkozni kíván. 1.2. A vállalkozás sajátos helyzete A vállalkozó dönthet úgy, hogy egyedül egyéni vállalkozóként valósítja meg ötletét, és választhatja azt is, hogy mások képességeit, szakismeretét, tudását felhasználva, szervezeti keretek között indítja el vállalkozását. Ez utóbbi esetben a vállalkozónak el kell fogadnia azt, hogy egyes esetekben részben másokra van utalva, ugyanakkor befektetésének kockázata továbbra is őt érinti. A szervezet létrehozását indokolhatja a vállalkozó szakismereteinek, tapasztalatainak korlátossága, hiányossága, ugyanakkor az is, ha az ötlet beválik és az üzleti tevékenységében megvan a bővülés lehetősége. A tevékenység bizonyos nagyságrendje megköveteli a szervezet létrehozását. A vállalkozó célja a profit elérése illetve maximalizálása. Minden döntésének ez áll középpontjában, így annak elhatározása is, hogy a hozamszerzés érdekében alakítja ki illetve növeli a szervezetet. A profitszerzés érdekében a vállalkozónak tisztában kell lennie a vállalkozás környezetével, annak és saját lehetőségeivel, adottságaival. Ebből adódóan a vállalkozónak rendelkeznie kell bizonyos ismeretekkel, ilyenek többek között: a vállalkozási ismeretek, a vállalkozással kapcsolatos jogi ismeretek a piac lehetőségeire, a konkurenciára vonatkozó ismeretek, tervezési ismeretek. http://www.startupjournal.com/howto/soundadvice/20020327-mancuso-quiz.html http://www.youngmoney.com/entrepreneur/advice/050126 1.3. Gyakorlatok 12
2. FEJEZET: A VÁLLALKOZÁS Bevezetés 2.1. Az üzleti ötlet átültetése a vállalkozásba 2.2. A stratégiai menedzsment elemei 2.2.1. Termék 2.2.2. Az üzlet elhelyezkedése 2.2.3. A küldetés 2.3. A vállalkozás belső és külső környezete 2.4. Különleges vállalkozási formák 2.4.1. Franchise 2.4.2. Családi vállalkozások Bevezetés Mikor vállalkozást indít, rengeteg lehetősége van. Sokan egyéni vállalkozóként kívánnak működni. Jogilag, az egyéni vállalkozás azonos tulajdonosával. Nincs jogi különbség a vállalkozás és a tulajdonos saját eszközei és forrásai között. Egyre több üzletember választja azt a lehetőséget, hogy gazdasági társaságot hozzon létre. Amennyiben üzletét szeretné a későbbiekben nagyobb méretűvé fejleszteni vagy másokkal közösen fog vállalkozásba, úgy ez a lehetőség javasolható. A társaság jogilag elkülönül a tulajdonosoktól. A vállalkozásnak saját eszközei és kötelezettségei vannak. A vállalkozás alapítása révén arra is lehetőség nyílik, hogy korlátozzák a tevékenység során felmerülő üzleti kockázatokat. Amint azt a következő fejezetben látni fogjuk, országonként más és más szabályok vonatkoznak a társasági formákra. Az előző fejezetben az általános keretekre, a vállalkozó helyzetére és motivációjára koncentráltunk. Ebben a fejezetben a vállalkozással foglalkozunk. A vállalkozó a vállalkozás vezetője. Soha ne feledjük, hogy a vállalkozásnak versenyeznie, növekednie és túlélnie kell a piacon. Mikor azt mondjuk, hogy piac, valójában versenyre gondolunk. Minden vállalkozásnak versenyeznie kell a piacon, így a vezetés tulajdonképpen stratégiai gondolkodást követel meg, melyet hívjunk stratégiai managementnek. A stratégiai management egy olyan terv megalkotásának folyamata, amely irányt mutat a vállalkozás számára, miközben az igyekszik teljesíteni küldetését, rövid és hosszú távú céljait a kijelölt úton maradva. A stratégiai gondolkodásmód nem kizárólag az üzleti vállalkozások sajátja. Más szervezeteknek, mint például kormányzati szerveknek, non-profit intézményeknek szintén szükségük van stratégiai gondolkodásra (gondoljunk csak a hadseregre). Az üzleti szférában a stratégia a versenyelőnyök keresését jelenti. A versenyelőnyökről később, az ötödik fejezetben még szót ejtünk, de most lássuk, hogy melyek a vállalkozás alapítás első lépései! Mindenekelőtt szükség lesz egy jó ötletre. Az üzleti élet megköveteli, hogy figyeljük a kínálkozó lehetőségeket. Ez feltétlenül szükséges, de korántsem elég. Vállalkozni annyit jelent, mint az ötletet megvalósítható ötletté alakítani. Az ötletet stratégiai gondolkodásnak és jó vezetésnek kell kiegészítenie. Mindig figyelni kell a 13
vállalkozás külső és belső környezetére, úgy, mint a vevőkre, versenytársakra és a hatóságokra. 14
Mikor vállalkozása növekedni kezd, változtatnia kell stílusán. Egy növekvő vállalkozás vezetése más, mint egy induló vállalkozásé, ugyan úgy, ahogyan egy nagyvállalat vezetése is különbözik egy kis- vagy középvállalkozás vezetésétől. Mint látható, számos lehetőség adódik egy vállalkozás indításakor: egyéni vállalkozóként vagy egy társaság létrehozásával is meg lehet kezdeni a munkát. El lehet indulni a nulláról, vagy fel lehet vásárolni egy már létező vállalkozást. Sőt, vannak egyéb különleges lehetőségek is. Lehet, hogy egy már jól bevált vállalkozás márkanevének átvételével érdemes elindulni, így tagja lehet egy franchise üzletnek. De lehet, hogy szülei családi vállalkozását viszi tovább. Ezeket a különleges eseteket is igyekszünk a későbbiekben áttekinteni. 2.1. Az üzleti ötlet átültetése a vállalkozásba Alapvetően két féle kezdő vállalkozóról beszélhetünk: - kényszervállalkozók : olyan személyek, akiknek nincs más lehetőségük. Például állásukat elvesztett emberek, akik nem találnak másik állást. - lehetőségeket látó vállalkozók : olyan személyek, akik magasabb jövedelemmel rendelkeznek, és megtakarításaikat fektetnék be. Például olyan alkalmazottak, akik önállósulni akarnak vagy sikeres vállalkozók, akik újabb vállalkozást kívánnak indítani. Bármelyik vállalkozóról is van szó, nagyon fontos a jó ötlet megléte. Általában ez nem probléma. A legtöbb vállalkozó kreatív, megfelelően motivált, eredeti módon gondolkodó ember. Azonban, az üzleti életben nem elég jó ötletekkel rendelkezni, meg kell azokat valósítani és jövedelmezővé kell tenni. Egy vállalkozás vezetése nem pusztán a kreativitásról és az ambícióink teljesítéséről szól: ugyanúgy szerepet kap a jó vezetés is. Már rögtön az elejétől tudatában kell lenni annak, hogy a vállalkozásnak túl kell élnie a versenyt egy piacgazdaság által meghatározott környezetben. 2.2. A stratégiai menedzsment elemei Egy újonnan induló vállalkozásnak rendelkeznie kell versenyelőnnyel. Az a lényeg, hogy az Ön vállalkozása nem végezheti ugyanazt a tevékenységet, mint a versenytársai. Kell, hogy legyen valami oka, amiért a vevők az Ön vállalkozását választják a konkurencia helyett. Versenyelőnnyel kell rendelkeznie. A versenyelőny több tényező együttese, melyek megkülönböztetik a vállalkozást versenytársaitól, és egyedi pozíciót biztosítanak számára a piacon. Szem előtt kell tartani azt a tényt, hogy a versenyelőny folyton változik, mondhatni mozgó célpont. A vállalkozásnak folyton változnia, alkalmazkodnia kell. A versenyelőny azonosításának első lépéseként meg kell határozni a magtevékenységet (core business). Ez az a tevékenység, amiben jó a vállalkozás. Nincs értelme mindennel foglalkozni. Választani kell. 15
Például, ha egy új autókat értékesítő kereskedést hozunk létre, a magtevékenység az új autók értékesítése lesz. Ugyanakkor el kell gondolkodnunk azon, hogy a tevékenységet kiegészítsük más szolgáltatásokkal is, mint például használtautó értékesítéssel vagy szerviz tevékenységgel. Meg kell különböztetnie magát versenytársaitól. A vállalkozási tevékenység korai szakaszában olyan stratégiát kell követni, amely a kisvállalkozások előnyeire épít. Az alábbi elemekre építhetjük stratégiánkat: - viszonylag rövid határidők, - gyors, közvetlenebb ügyintézés és vezetés, - együttműködő partnerek részvétele a vezetésben (alkalmazottak és tulajdonosok), - ne célok meghatározásával kezdjen, - összpontosítson a stratégiai gondolkodásra, összekapcsolva a hosszú-távú célokat a napi ügyekkel; Az üzleti tervről szóló fejezetben látni fogja, hogy a stratégiai tervezést a tervezés más elemeivel együtt kell kezelni, beleértve a pénzügyi tervet és a marketing tervet is. Az alábbiakban figyelmünket a stratégiai management három lényeges elemére irányítjuk: hogyan fogalmazzuk meg küldetésünket, hogyan határozzuk meg a termék/szolgáltatás tartalmát, hogyan válasszunk helyszínt. 2.2.1. Termék Már az indulásnál meg kell határoznunk, hogy milyen terméket/szolgáltatást kívánunk eladni a piacon. A legtöbb esetben, a kezdő vállalkozók nagyon termékorientáltak, így nagyon jól ismerik termékeiket. Inkább arra koncentráljon, hogy mit fog és mit nem fog csinálni. Például, vegyük az előbbi példát. Új autókat szeretne eladni. Fog javítási és karbantartási szolgáltatásokat nyújtani vevőinek? Használtautókat is fog értékesíteni? Vizsgálja meg terméke gazdasági életciklusát illetve magától értetődően ismerje meg a termékkel kapcsolatos jogi követelményeket (szabványok, szabadalom, védett márkanevek, szerzői jogok stb.)! Hasonlítsa össze a konkurencia termékeivel és vizsgálja meg, hogy milyen előnyt élvez a vevő, ha Önnél vásárol! 2.2.2. Az üzlet elhelyezkedése A helyszín nagyon fontos. A terméktől függően a választott helyszínnek input-orientáltnak kell lennie (elérhetők legyenek az olyan inputtényezők, mint a szállítók és a munkaerő) vagy output-orientáltnak (könnyen megközelíthető és vonzó a vevők számára). Például, ha sok teherautó fog behajtani vállalkozása területére, akkor nyilván a telephely nem lehet a belváros közepén. Ha vállalkozása egy bolt, akkor a vevők számára könnyen megközelíthetőnek és láthatónak kell lennie, lehetőleg parkolóhellyel a közelben. A helyszín kiválasztásakor szintén figyelembe kell venni a jogszabályban előírt feltételeket (a kormányzat alkalmazhat korlátozásokat) és a versenyhelyzetet. Sok esetben jó közel lenni a konkurenciához, máskor kívánatos nagyobb távolságra elhelyezkedni tőle. 16
2.2.3. A küldetés A nagy vállalkozók (csakúgy, mint a nagy államférfiak, vezetők, tudósok ) jövőképpel rendelkeznek arról, amit csinálnak. A jövőkép (vízió) lényege, hogy kommunikálható válnak minden érintett (alkalmazottak, vevők, hitelezők) számára a vállalkozó számára fontos értékek. Az értékek olyan dolgokhoz kapcsolódhatnak, mint a minőség, kiszolgálás, személyes figyelem (az egyén tisztelete, innováció, elégedett vevők, jobb világ) Az értékrend kommunikációja érdekében érdemes írott formában összefoglalni a küldetést (mission statement). A jó mission statement nem túl hosszú. Rövid és egyszerű. Az alapvető értékekről, termékekről, vevőkről szól. Feladat: Látogassa meg jól ismert vállalkozások honlapjait. Olvassa el küldetésüket! Természetesen, minden érintettel meg kell ismertetni a küldetést (alkalmazottak, vevők, vezetés) a lehetséges csatornák felhasználásával (írott levelek, poszterek, weboldalak). Arról is meg kell győződni, hogy a vállalkozás követi a megfogalmazott küldetést. A küldetés nem egy életre szól. A vállalkozás struktúrájában bekövetkező változás (új vezetés, új tulajdonosok, új termékek stb.) indokolhatja a küldetés újrafogalmazását. Meg kell győződni arról, hogy minden érintett, különösen a dolgozók, támogatják az új küldetést. Ajánlatos széleskörű konzultációt szervezni erről a kérdésről. 2.3. A vállalkozás belső és külső környezete A kezdő vállalkozások esetében tipikusan megfigyelhető, hogy a vállalkozó és családja mennyire erősen elkötelezett a vállalkozás felé. A vállalkozónak kapcsolatai vannak mind a belső, mind a külső környezettel. A vállalkozó (olyan funkciót tölt be melyet több ember is elláthat) egyszerre tulajdonosa és vezetője a vállalkozásnak. Néhány esetben, a vezető-tulajdonos jól képzett munkaerőként is hozzájárul a tevékenység sikeréhez. Így személyes kapcsolatot ápol a partnerekkel, ügyfelekkel, hatóságokkal stb. A kisvállalkozás nem egy nagy vállalkozás miniatürizált mása. Egy nagy üzlet esetében elkülönülnek a tulajdonosi, igazgatási, felső és középvezetői, alkalmazotti stb. funkciók. A következő ábra mutatja a kapcsolatot a vállalkozó és a cég belső/külső környezete között. Igyekszünk a kapcsolatot az idő függvényében, dinamikusan vizsgálni. Mind a vállalkozónak, mind a vállalkozásnak megvan a saját életciklusa, amely időben változik, befolyásolva kapcsolatukat. 17
1.Ábra: a vállalkozás és a vállalkozó kapcsolata Belső környezet: termelés, adminisztratív szervezet, pénzügyi struktúra stb. Külső környezet: hatóságok, vevők, versenytársak, kamarák, hitelintézetek stb. Azonban, nem szabad elfeledkeznünk róla, hogy bármilyenek is legyenek a vállalkozás kvalitatív jellemzői, a vállalkozás főként üzleti vállalkozás. A siker alapvetően azon múlik, hogy a vállalkozás versenyképes tud-e maradni a piacon. Ebből az következik, hogy a KKVk, akár a nagy vállalkozások, kénytelenek alkalmazni a jó vezetés szabályait. A vállalkozónak, aki mind a belső, mind a külső környezettel kapcsolatban van, ki kell alakítania egy hatékony vezetési stílust (lásd. Pld. Donckels (1993)). A KKV vezetőtulajdonos szükségszerűen általános személyiség. Jó szakember a saját területén, ugyanakkor vezetői tulajdonságokkal is rendelkeznie kell. 2.4. Különleges vállalkozási formák 2.4.1. Franchise Egyes vállalkozók olyan üzleti koncepciót fejlesztenek ki, mely annyira sikeres lesz, hogy mások által is használható. Jó vállalkozó módjára, el fogja adni koncepcióját. Franchise értékesítő lesz belőle. Másrészről, egy kezdő vállalkozó biztonságot keres, és szívesen használna olyan koncepciót, amely már bizonyítottan sikeres. Sőt, egy hálózat részesévé kíván válni. Ha hajlandó fizetni ezekért az előnyökért, franchise vásárlóvá válik. A franchise nagyon elterjedt az áruforgalmazói szektorban, de szállodák és utazási irodák is szívesen alkalmazzák. 18
A franchise vásárló egy koncepciót vesz meg, majd díjakat és jogdíjat fizet a jogtulajdonosnak. A franchise vevő a franchise eladó vásárlója és némi vállalkozói kockázatot vállal. Vagyis a franchise vevő egy független vállalkozás, nem a franchise adó alkalmazottja. A franchise vevő megvásárolja a jogot a franchise adó termékeinek/szolgáltatásainak árusítására illetve a jogtulajdonos arculatának, üzleti formájának használatára. A két félnek közösek az érdekei. Mindketten azt akarják, hogy a franchise sikeres legyen. A franchise adó oktatást, képzést és bevált termékeket nyújt. A franchise vevő mindent elkövet annak érdekében, hogy eladja a terméket és népszerűsítse a franchise adót. Időnként kikötnek korlátozásokat is. Például lehet, hogy a franchise vevő nem árusíthat más terméket, csak a jogdíjtulajdonosét. Sokféle franchise ügylet köthető. A márkanév franchise lényege, hogy Ön megvásárolhatja a jogot a márkanév használatára, de ugyanakkor más szállítók termékeit is értékesítheti. A termék forgalmazási franchise esetén a franchise vevő árusíthatja a jogtulajdonos termékét egy korlátozott forgalmazási hálózat segítségével (pl: autókereskedők). A tiszta franchise (pure franchise) szerződés egy teljes vállalkozás és vállalkozási forma megvásárlását jelenti (pl: gyorséttermek). Egy kezdő vállalkozó számára a franchise vásárlásának előnyei és hátrányai egyaránt lehetnek. A legfontosabb előny az, hogy a franchise eladó tapasztalatát lehet megvásárolni. Egy jól bevált, teljesen kész termékkel és márkanévvel kell dolgozni, így nem követhetők el a saját vállalkozási forma kifejlesztésekor jelentkező költséges hibák. Ráadásul egyes franchise rendszerekhez könnyű hozzájutni. A legtöbb franchise vásárló boldog ember. A leggyakrabban a következő előnyöket szokták említeni: - vezetői tréningek és támogatás: a legjobb példa erre a McDonald s Hamburger Egyeteme. Ugyanakkor figyelemmel kell lenni arra, hogy az ilyen támogatás ne csússzon át vezetésbe, továbbá, hogy ezek a segítségek nem mindig ingyenesek (olvassa el figyelmesen a szerződést)! - terméktámogatás: standardizált minőség, nemzeti reklámkampányok, márkanév használat - egyes franchise adók pénzügyi támogatást is nyújthatnak, de ne feledjük, hogy ez nem jótékonysági üzlet! Mindent vissza kell fizetni. A hitelfelvételnél azonban sokat javíthat a hitelminősítési besorolásunkon, ha valamelyik híres szállító partnerei vagyunk. - egy nagyobb hálózat részeként számos előnyt élvezhet vállalkozásunk, mint például a központosított vásárlóerőt (a szállítók kedvezményeket adnak) - egyes franchise megállapodások segítenek jobb helyszínt találni üzletünk telephelyének, üzleteinek (akár kizárólagosságot is biztosíthat egy ilyen szerződés) Természetesen a franchisenak vannak hátrányai is. Először is, a franchise nem ingyenes szolgáltatás. Franchise díjat kell fizetni, sok esetben pedig a profitot is meg kell osztani a jogtulajdonossal. Egyes esetekben royalty fizetését követelik meg, mely az értékesítési árbevétel adott hányadának átadását jelenti, akár képződött nyereség, akár nem. A másik hátulütője a franchise szerződéseknek az, hogy adott esetben nagyon lekorlátozzák a vállalkozó tevékenységét. A franchise adó saját szabványait érvényesítteti, írásos jelentést kér, lekorlátozhatja az általa jóváhagyott szállítóktól történő vásárlás mértékét stb. Ezért is fontos, hogy a szerződést nagyon alaposan olvassuk el! 19
Napjainkban a franchise üzletág virágzik. A tapasztalatok azt mutatják, hogy egyre inkább teret nyer a - nemzetköziesedés - az ún. multi-unit franchise (egyszerre több üzletet nyitnak) és master franchise (a franchise hálózatok úgynevezett subfranchise hálózatokat hoznak létre a helyi piacokon) konstrukciók - egymással nem versenyző üzletágak kombinált franchise-ja (pl.: benzinkút és szupermarket) 2.4.2. Családi vállalkozások Már feltettük a kérdést: a vállalkozás adottság, művészet vagy tudomány? Ez egy nagy kérdés, amelyre még nincs egyértelmű válasz. Függetlenül attól, hogy ki mennyire jártas a vállalkozás területén, mindenkinek keresztül kell mennie egy tanulási folyamaton. Ezért van értelme kurzusokra járni, képzéseken részt venni és olyan gazdaságpolitikai irányzatokat követelni, melyek támogatják a kisvállalkozókat. Azonban tegyük hozzá, hogy tapasztalataink alapján, számtalan sikeres vállalkozó munkáját nem formális tanulási módszerekkel, hanem informális úton tanulta meg. Ezekben az informális tanulási módozatokban nagy szerep jut a hagyományoknak és a kultúrának. Gyakran ezek a családokon keresztül jelennek meg, életre hívva a családi vállalkozásokat és vállalkozó családokat. Előfordulhat, hogy ellentét mutatkozik a vállalkozó családok és a családi vállalkozások érdekei és értékei között. Nem könnyű meghatározni, hogy mi a családi vállalkozás. Két feltételt érdemes megvizsgálnunk: a tulajdonlást és a vezetést. A családi vállalkozás olyan cég, ahol a tulajdonlás és a vezetés effektív irányítása nagyobbrészt ugyanazon család tagjainak kezében van. Ez okozhatja a vállalkozás sikerét, ugyanakkor számos probléma forrásává is válhat. A család és az üzleti ügyek közötti feszültség két alapvető eleme lehet: - egyet nem értés a célokban: például a nyereség szétosztása körül támadhatnak viták, hiszen hosszútávon a profit visszaforgatása lehet a cél, míg egyes családtagok osztalék kivételére szavazhatnak; - egyet nem értés a családtagok szerepét és pozícióját illetően: a családok nagy részében létező hierarchikus struktúra átkerülhet a vállalkozás irányításába is (pl.: fiúgyermek elsőbbsége a lánygyermekkel szemben, idősebb testvér előnye a fiatalabbal szemben), még abban az esetben is, ha vezetői szempontból nem indokolt. A család értelmezhető szélesebb körben több háztartásra is, mintegy kiterjesztett családként (testvérek, unokatestvérek, nagyszülők stb.). Ez a nagy család számos háztartásból álló összetett hálózat, melynek tagjai olykor szövevényes módon állnak kapcsolatban egymással. A vállalkozással szembeni kapcsolatuk hasonlóképpen összetett lehet. Különösen igaz ez olyan nagyobb családok által működtetett vállalkozásoknál, melyek generációk óta működnek. Struktúrájuk összetett és bonyolult lehet. Azonban, a független tulajdonos-vezetők által vezetett kis családi vállalkozások világában is megtörténhet, hogy a vállalkozónak el kell gondolkodnia azon, hogy újabb családtagokat vonjon-e be az üzletbe. Ez különösen igaz abban az esetben, amikor a vállalkozó szüleitől vagy más rokonaitól veszi át az üzletet. Ezek a családtagok társ tulajdonosai lehetnek a vállalkozásnak. Tagjai lehetnek az igazgatóságnak, vagy megpróbálhatják a vezetői 20