Szolnoki Gábor alezredes, HM TKF Elvi Kidolgozó Osztály osztályvezetõ-helyettes Az irányítás és a vezetés a katonai hierarchia viszonyrendszerében A katonai szervezetek eredményes mûködése szempontjából meghatározó jelentõségû a különféle alapokmányokban, vezetési aktusok eszközeiben (rendeletek, utasítások, intézkedések, parancsok) alkalmazandó egyes kifejezések, megnevezések szabatos használata. Az alábbi cikk szerzõje sorra veszi a katonai vezetésben is alkalmazott legfontosabb vezetési alapfogalmakat, kifejti azok tartalmát és utal azok helyes használatára.* Megítélésem szerint nem elhanyagolandó kérdés, hogy a honvédségi hierarchia különféle tagozatában szolgálók tisztában legyenek az irányítással, a vezetéssel ésavelük szoros összefüggésben lévõ felügyelettel kapcsolatos ismeretekkel, fogalmakkal, tudják mindezek pontos jelentését és tartalmát, legyenek képesek mindezekkel összefüggõ kérdések, esetek megbízható, szakavatott kezelésére. A jelen helyzethez képest jelentõs elõrelépések egyik összetevõjét látom abban is, ha a teljes honvédelmi ágazatra, a Magyar Honvédség valamennyi szervezetére kiterjedõen lehetõvé válik az alapokmányokban rögzített definíciók, az irányítás, a vezetés, illetve a szakirányítás fogalmainak egységes értelmezése, és ennek révén az adott feladatok, szakirányú teendõk és felelõségi hatáskörök fair elhatárolása. * A tanulmány a HM OTF 2. sz. Programbizottságánál (HM TKF) végzett tudományos munka keretében készült, 2004-ben. 29
Vezetés-szervezési elméleti alapok Egy szervezet eredményes mûködéséhez nélkülözhetetlen a teljes tevékenységi kört átfogó kiindulópontok rögzítése, amelyek közé tartozik a releváns fogalmak mindenki által történõ egyértelmû értelmezése. Ehhez kapcsolódóan ismert, hogy a Honvédelmi Minisztérium (továbbiakban: HM) mindennapos mûködése során kiemelt jelentõségû a hatáskör és az illetékesség szerinti tevékenység, valamint az, hogy mindenki teljes mértékben, tisztában legyen a saját és az együttmûködõ szervek feladataival. Jelen tanulmány egyik fókuszált kérdéseként ezért, a Magyar Honvédség irányítása és felsõszintû vezetése kérdésköreinek bevezetéseként, az irányítás-vezetés folyamatát vezérlõ döntõ jelentõségû fogalmak egy részének szintézist nyújtó taglalására törekedtem. Az alábbi fogalmak annak figyelembevételével kerültek rögzítésre és érdemi tartalom szerint, jelen tanulmány célkitûzéseinek megfelelõen, felbontásra, hogy egyrészt megfeleljenek az általános vezetéselméleti definícióknak, másrészt a védelmi ágazat speciális belsõ viszonyainak minket érdeklõ aspektusait is tükrözzék. * Irányítás Az irányítás olyan tevékenység, amelynek eredményeként beavatkozás történik egy rendszer mûködésébe, annak érdekében, hogy egy ott értelmezett folyamat révén az irányító az irányított szervezeten kívülrõl meghatározó befolyást gyakoroljon az irányított szervezet tevékenységének minden területére. Egy adott rendszer (szervezet) tevékenységének a tervek (kitûzött célok) követelményeivel összhangban történõ végrehajtására irányuló törekvés. Az adott szervezetrendszer részét képezõ (különbözõ szinteken elhelyezkedõ) szervezetek közötti viszony leírását végzi. Mindig hierarchikus, vagyis az irányítási viszonyok egyben alá-fölérendeltséget is jelentenek. Más megfogalmazás szerint az irányítás egyfajta kívülrõl jövõ felsõbb szinthez kapcsolódó vezetés, amely során az irányító folyamatosan figyelemmel kíséri, hogy az irányított keretek között, az irányító személy, testület által kitûzött stratégiai célok a lehetséges legoptimálisabb megvalósítás irányába haladjanak. Az irányító az irányított szervezetre egyes kritikus esetektõl eltekintve általában csak közvetett ráhatást gyakorol, azonban ez által is alapvetõen befolyásolja (meghatározza) az irányított szervezet tevékenységét. Az irányítási tevékenység alapvetõ feltétele a megfelelõ vezetési rendszer létrehozása, és annak biztosítása, hogy a rendszer vezetési szintjei között megfelelõ mértékû kommunikáció alakuljon ki. A megfelelõ kommunikáció a rendszerre optimalizált információrendszer által nyújtott szolgáltatások útján biztosítható. A tevékenység hatékony mûködését szavatoló másik feltétel, hogy a vezetõk a folyamatok beindításához, az idõközben szükségessé váló korrekció végrehajtásához, illetve a * A HM alapokmányában alkalmazott kifejezéseket szélesebb körûen a Függelék tartalmazza (L. 47. o.). 30
tevékenység szükségszerû leállításához a kellõ idõben és helyen megfelelõen rendezett és értékelt információt kapjanak. Ez megvalósítható a programok és tervek megfelelõ áttekintést biztosító leírásával, a betervezett (elõre jelzett) és a megvalósult kifejlet összehasonlításával, ezáltal az értékelés elvégzésével. A kapott eredmény szerint a döntés lehet a cselekménynek a folytatása, leállítása, esetenként szükséges mértékû korrekciója. Vezetés AZ IRÁNYÍTÁS ÉS A VEZETÉS A KATONAI HIERARCHIA VISZONYRENDSZERÉBEN A vezetés olyan tevékenység, amely során a vezetõ a vezetett szervezet tagjaként meghatározó befolyást gyakorol a szervezet tevékenységére az irányító által meghatározott feladatok végrehajtása érdekében, azonban a szervezet tevékenységének célját és rendeltetését nem változtathatja meg. A vezetés értelmezhetõ, mint szervezeten belüli irányítás, de a vezetõ a szervezeti egységen kívülálló irányító (személy, testület) által meghatározott feladatokat hajtja végre, ugyanakkor a feladatmegvalósítás során jelentõs önállósággal bír. A vezetõ viszonylagos cselekvési önállóság mellett, az irányító (személy, testület) és a vezetõ személy közötti hierarchikus alá- és fölérendeltségi viszony a domináns. Egy olyan mûködési formaként jellemezhetõ, amely célokat tûz ki, a célok elérését szolgáló erõforrásokat biztosítja, kialakítja és mûködteti a szervezetet, továbbá a mûködési hatékonyság érdekében mozgósítja az illetõ szervezet érintett tagjait. Az adott szervezeten belüli viszonyrendszert markánsan megjeleníti, kifejezi. A vezetést alapvetõen meghatározó fõbb jellemzõk szerint a vezetést mindig szervezeti összefüggésben kell értelmezni; amely folyamat folytonosan, egy adott környezeti feltételrendszerben valósul meg. A folyamat központi elemét az adott szervezet célirányos mûködésének a biztosítása kell, hogy képezze. Alapvetõ feladata a struktúrák és folyamatok kialakítása, a létrejött rendszerfolyamatok mûködtetése és mindezek szükség szerinti módosítása (változtatása). A vezetés tehát mindig az irányítás keretein belül marad. Az adott szervezet céljai megvalósítása irányába ható tevékenységként fogható fel, amely azonban nem homogén tevékenység, miután különbözõ funkciókra tagolható. A funkciók azokra a speciális feladatokra utalnak, melyeket a szervezeten belüli munkamegosztás révén végeznek a különbözõ szintû vezetõk, a különbözõ szakterületekért felelõs fõnökök, munkatársak. A vezetõi feladatok az erre hivatott szakirodalom szerint alapvetõen öt funkcióban öltenek testet. Jelen tanulmányban a Magyar Honvédség irányítása és felsõszintû vezetése megvalósítása során alkalmazható vezetési funkciókat hat csoportba kívánom sorolni. Ezek között az ismert öt funkció (tervezés, szervezés, személyes vezetés, koordináció, ellenõrzés) mellett hatodik vezetõi funkcióként kívánom nevesíteni a kontrolling tevékenységet. Ezek a funkciók egymástól elkülöníthetõek, és egyfajta logikai felépítés szerint történt meg a kialakításuk. Ez azonban nem jelenti azt, hogy a sorrendjük a vezetõi gyakorlatban szükségképpen kötött, az sem elvárás, hogy ezek mereven elhatárolódó, egymással össze nem függõ tevékenységek legyenek. 31
Kiragadott példaként, az ellenõrzésnél a szervezeti teljesítmény kiemelt területeinek meghatározása szorosan összefügg a célkitûzéssel, annak preferenciáival. Az ellenõrzés következményeként ugyanakkor a folyamat különféle pontjaira csatolhatunk vissza, attól függõen, hogy a feltárt problémák megoldására ellenõrzési tapasztalataink értékelését követõen példának okáért, a koordináció javítására, esetleges szervezeti-szervezési változtatásra, új tervek készítésére, vagy a kitûzött célok felülvizsgálatára, módosítására van szükségünk. Véleményem szerint, e felhozott példa is szemlélteti, hogy a vezetési funkciókat megítélve, valójában egymással szorosan összefonódó, változatos sorrendben folytatott, és gyakori kölcsönös visszacsatolásokkal tarkított tevékenységeket vizsgálhatunk. Tervezés A tervezés olyan tevékenység, amelynek eredményeként megszületnek a szervezet céljai és azok eléréséhez vezetõ utak. A tevékenység lényegét tekintve, egy mûködéssorozat a célhoz vezetõ cselekvési változatok elõállítására, amely magában foglalja a szervezet jövõbeni feladatainak tudatos végiggondolását, az elérendõ célok és a célok megvalósítása módszereinek rögzítését. Tehát adott a cél, de nem állnak rendelkezésre az eléréséhez vezetõ cselekvési változatok. A tervezés legfontosabb output nyeresége a szervezet részére nem a megalkotott terv, (bár ezen vezetési okmány is meghatározó jelentõségû a szervezet tevékenységének vezetése szempontjából), hanem az a közös gondolkodási folyamat, amelyben a tervezés végbemegy. A tervezési folyamatot logikailag egymásra épülõ lépések sorozatára tagolhatjuk. Legfontosabb fázisai: a célok megválasztása, annak rögzítése, hogy mit akar elérni a szervezet; a jelenlegi helyzet minél szélesebb adatbázisra támaszkodó leírása, a tényleges és a kívánatos helyzet közötti különbség elemzése; a célok elérését segítõ, illetve hátráltató tényezõk számbavétele; a kitûzött cél elérését biztosító döntési alternatívák kidolgozása és tevékenységsor megtervezése; végül maga a döntés, melyet a végrehajtás megszervezése és az ellenõrzés kell, hogy kövessen. A katonai szervezetekben a tervezés más vezetési funkciókkal együtt beépül a parancsnoki munka jól strukturált rendszerébe, valamint a szakmai tevékenységek irányításának és vezetésének formái közé. Ebben a rendszerben lépcsõzetes, párhuzamos és vegyes munkamódszerekkel lehet dolgozni. E munkamódszerek hatásaként a tervezésre is lépcsõzetesség, párhuzamosság, vagy a kettõ kombinált alkalmazása a jellemzõ a felsõszintû vezetés szintjén is. A lépcsõzetes módszer alkalmazásával a tervezést felülrõl lefelé haladva végzik az egyes vezetési szinteken. Amikor a tervezés a magasabb vezetési szinten befejezõdött, akkor kap feladatot az alárendelt vezetési szint, és ezután tudja csak megkezdeni 32
a saját tervezési munkálatait. Erre példaként a katonai szervezetek idõszakos munka és ellenõrzési tervi szolgálnak. A párhuzamos módszer alkalmazása esetén a tervezés két, vagy több vezetési szinten többé-kevésbé azonos idõszakban folyik. A kezdési idõpontok ekkor nem lehetnek azonosak, mert a felsõbb vezetési szintnek rövid elõkészítõ tervezõmunkát kell végeznie ahhoz, hogy az alárendelteknek rendelkezésére tudja bocsátani a kiinduló információkat. Ez gyakorlatilag a szükséges mértékben bõvített elõzetes intézkedés kiadását jelenti. A vegyes módszer alkalmazása esetén a lépcsõzetes és párhuzamos tervezést együtt alkalmazzák. Ez úgy lehetséges, hogy például két vezetési szinten párhuzamosan dolgoznak, egy harmadik szinten pedig ezekhez képest lépcsõzetesen folyik a tevékenység. A tervezés (jellemzõen nevesítve az elõrelátás folyamatának) idõhorizontja különbözõ lehet. A szervezet egészére vonatkozó és a felsõszintû vezetés által készített tervek általában stratégiai jellegûek, szorosan kapcsolódnak a szervezet létezéséhez, általános céljainak megvalósításához. Ezen tervek általában egy-öt évre készülnek, de nem ritkán még hosszabb idõre szólnak. A tervek funkcióik szerint egyrészt az alsóbb szintû tervek számára célként használhatók, másfelõl a felsõbb szintû döntések megvalósításának az eszközét képezik. Jellemzõ példaként említhetõ meg a Magyar Honvédség idõszakos (10 évre szóló) fejlesztésének és új szervezeti struktúrája kialakításának terve, amely alapja valamennyi, a haderõ fejlesztésével, mûködésével és fenntartásával, illetve a honvédelmi fejezet gazdálkodásával kapcsolatos tervnek. Szervezés A szervezés olyan struktúrafejlesztõ tevékenység, amely valamilyen cél hatékony és eredményes megvalósítása érdekében konkrét erõforrásokat és tevékenységeket egymáshoz rendel. Feladatának lényege a szervezeti céloknak megfelelõ folyamatok és szervezeti struktúrák kialakítása. A szervezet kitûzött céljának elérése érdekében, a döntési aktussal kiválasztott cselekvési változathoz a szervezés révén a szervezet rendelkezésére álló erõforrásokat úgy kell hozzárendelni, hogy ez által a leghatékonyabb alkalmazáshoz szükséges szervezeti struktúra jöjjön létre. Két lényegi összetevõje, a folyamatszervezés és a szervezeti felépítés. A vezetõ szervezési tevékenységét elsõsorban a megfelelõ szervezet kialakítása, a felépítési struktúra meg-, illetve átszervezése képezi. A felsõszintû vezetésre inkább a szervezeti struktúra, és kevésbé a folyamatstruktúra szervezése a jellemzõ. Személyes vezetés AZ IRÁNYÍTÁS ÉS A VEZETÉS A KATONAI HIERARCHIA VISZONYRENDSZERÉBEN A személyes vezetés (melyet gyakran operatív irányításnak is neveznek), a vezetõ és a beosztottak közötti közvetlen kapcsolatot jelenti, amelyen keresztül megvalósul a vezetõ mindennapi befolyása az alárendeltjei tevékenységére. Feladatának lényege: a célok és a tervek ismeretében a térben és idõben egymáshoz rendelt erõforrások moz- 33
gásba hozása. Ennek érdekében a vezetõnek mozgósítania kell a szervezeti erõforrásoknak a legkevésbé kiszámítható elemét, az emberi erõforrást. Valós vezetési funkcióként az emberi erõforrás mozgósítása egyrészt közvetlen személyes kapcsolatot jelent a vezetõ és a beosztottjai között. A vezetõ megfelelõ hatáskör birtokában egyoldalúan kijelöli a beosztottaktól elvárt tevékenységet a szervezeti céloknak és a saját akaratának megfelelõen. Ennek a formája, mint ismert, az utasítás és a parancs kiadása. Másrészt a funkció tartalma az egyoldalú akaratnyilvánítás mellett (helyett, esetenként), a beosztottak megnyerésérõl szól. Ez már sokkal szerteágazóbb, árnyaltabb tevékenység, amely az együttmûködést, követést helyezi a középpontba. Ennek megfelelõen a személyes vezetés további elemeit képezik: a kommunikáció, a megfelelõ vezetési stílus megválasztása és alkalmazása, valamint a motiválás. Koordináció A koordináció olyan tevékenység, amely az egyes szervezeti egységek céljainak és tevékenységének összehangolását végzi a szervezeti célok hatékony megvalósítása érdekében. A jóváhagyott tervek és a meglévõ szervezet a célok megvalósítására irányuló szervezeti folyamatok számára, szélesebb értelmezésben, koodinációs eszközöknek tekinthetõk. Tervezéssel és szervezéssel egyrészrõl nem lehet valamennyi típusú összhang hiányát kezelni, másfelõl, nem mindenféle összhanghiány igényel tervezést, vagy szervezést. Felmerülhetnek olyan összehangolást igénylõ problémák, amelyek nem igénylik a kitûzött célok módosítását, sem a tervek megváltoztatását, továbbá az adott szervezeti és folyamatstruktúrába történõ tartós beavatkozást sem követelik meg. Tehát a koordináció lényegi feladatának tekinthetjük, hogy a változatlan célok és tervek, valamint a meglévõ szervezeti és folyamatstruktúra mellett különbözõ eszközökkel és módszerekkel az érintett szervezetek céljainak és tevékenységeinek összhangba hozatalát végzi el, tehát optimális mozgásformákat tár fel a felmerülõ problémákra, ellentmondásokra. A tanulmányban szereplõ szervezeti forma, (a Magyar Honvédség irányításának és vezetésének felsõszintû szerveként funkcionáló Honvédelmi Minisztérium) esetében a koordinációs tevékenység két jellemzõ módon válik valóra. Az egyik jellemzõ mód, a strukturális koordináció révén a hierarchikusan magasabb szinten lévõ vezetõ összehangolja az alárendeltek tevékenységét. A hierarchia azonban, a gyorsan változó mûködési követelmények, vezetõi elvárások miatt esetenként túlterheltté válhat, ami akadályát képezheti az eredményes koordináció végrehajtásának. Ebben az esetben jelenthet megoldást az ideiglenes, vagy állandó jelleggel létrehozott munkacsoportok, bizottságok tevékenysége. Ilyen jellemzõ feladatot lát el a honvédelmi tárca védelmi tervezõ rendszerének kísérleti mûködését és a tervezõ rendszer továbbfejlesztését irányító HM Védelmi Tervezõ Bizottság, amely feladatát képezi többek között a kísérleti tervezési folyamat felügyelete, a tervezési tevékenység operatív jellegû koordinálása. 34
A másik jellemzõ módként ható, technokratikus koordináció, egyik megnyilvánulási formájában mindenre kiterjedõ, átfogó szervezeti és mûködési szabályzók lépnek életbe. Jelen esetben erre jellemzõ okmányként nevesíthetõ, a Honvédelmi Minisztérium Szervezeti és Mûködési Szabályzata, mint a Honvédelmi Minisztérium béke- (normál) idõszaki mûködését meghatározó alapokmány. Ellenõrzés AZ IRÁNYÍTÁS ÉS A VEZETÉS A KATONAI HIERARCHIA VISZONYRENDSZERÉBEN Az ellenõrzés olyan tevékenység, amely a katonai szervezetek mûködésének, irányításának, vezetésének, meghatározott tevékenységei megvalósításának vizsgálatára és értékelésére irányul. Az ellenõrzés, mint az irányítás és a vezetés szerves része, olyan cselekvés, amely a célkitûzések, a feladatok és az elért eredmények, valamint az irányított és vezetett honvédelmi szervek mûködésére elõírt szabályok és a gyakorlati megvalósítás helyzetének felmérésére, összehasonlítására szolgál. Általánosságban célja, hogy folyamatos visszacsatolást biztosítson a vezetés részére a célkitûzések (feladatok) teljesítésérõl, biztosítsa a kitûzött célok és eredmények összevetését, és lehetõséget adjon az idõbeni beavatkozásra, a feltárt hiányosságok okainak megállapítására. Ezt döntõ módon, a következõ résztevékenységek megvalósítása segíti elõ: annak meghatározása, hogy mit tekintünk a szervezeti teljesítmény fontos tényezõinek, és annak eldöntése, hogy ezeket milyen mutatókkal lehet mérni és jellemezni; annak rögzítése, hogy az egyes területeken ezen mutatók milyen értékei esetén tekinthetõ a szervezet teljesítménye kielégítõnek, illetve, hogy az eltérés milyen mértéke esetén kell mindenképpen beavatkozni; folyamatos feladatként e mutatók megbízható mérése, és a pontos visszacsatolást biztosító információs rendszer kialakítása; összevetési mozzanat végzése a kielégítõnek tekintett teljesítményszinttõl való eltérés mértékének megállapítása érdekében; végül, a szükség szerinti beavatkozás megtétele a szervezeti folyamatokba, a megfelelõ területeken. Tehát a vezetési gyakorlatban az ellenõrzés a tevékenységek követését, a tevékenységi folyamatoknak a kialakított szabályzórendszertõl (az elképzelt, illetve megtervezett optimális mûködési folyamattól) való eltérését, valamint az eltérés mértékének a megállapítását jelenti. Amennyiben a rendszer mûködésében eltérés jelentkezik, az ellenõrzési folyamat vizsgálatnak veti alá a rendszert annak megállapítására, hogy az eltérés mértéke indokolja-e a beavatkozást, ezáltal a rendszer mûködésének a korrigálását, illetve annak megállítását. Az ellenõrzés a gyakorlatban továbbá olyan eszközt is jelent, amely a tervezés, szervezés, személyes vezetés és koordinálás eredményességére visszacsatolási lehetõséget kínál. Az eltéréseket és azok okait elemezve következtetéseket vonhatunk le a szervezeti és vezetõi tevékenység tökéletesítésére is, vagyis az ellenõrzés tapasztalatainak hasznosításánál legalább annyira a jövõbe kell tekinteni, mint amennyire a múltba. 35
Kontrolling A gyakorlati vezetési koncepciók között napjainkra megkülönböztetett jelentõséget vívott ki magának a kontrolling tevékenység. A vezetési koordináció eszköztárának fejlõdési eredménye, az a rendszer, amely a tervezési, az ellenõrzési és az információellátási rendszert integrálja. Olyan vezetési funkcióvá fejlõdött ki, aminek a szolgáltatásairól napjainkban egy hatékony mûködést célul kitûzött szervezet csak bûnös módon mondhat le. A kontrolling funkcionális szempontból a vezetés azon része, alrendszere, amely a tervezést, az ellenõrzést, valamint az információellátást koordinálja. A vezetést segítõ eszközként lehetõvé teszi, hogy a vezetõ a célra orientáltan, a környezeti változásokhoz igazodva vezesse, (szak)irányítsa a szervezetet, és a koordinációs feladatait az operatív rendszer követelményeinek megfelelõen lássa el. A kontrolling elõsegíti azoknak a koordinációs nehézségeknek a megoldását, melyekkel a szervezeti környezet fokozódó dinamikája és komplexitása, valamint a megoldandó feladatrendszerek között meglévõ differenciáltság okán a szervezet egyre gyakrabban kénytelen szembesülni. A vezetés, (szak)irányítás során megjelenõ belsõ koordinációs problémák, a szervezeti környezetben bekövetkezõ hirtelen változások a vezetõtõl gyors és hatékony döntést, alkalmazási intézkedést igényelnek. A kontrolling tehát lehetõvé teszi a szervezet számára, hogy rugalmas reakciókkal kezelje a változásokat, a felmerült problémákat kreatív módon, innovatív úton oldja meg. Összegezve a kontrolling célja, hogy fenntartsa a vezetés koordináló, reagáló és adaptációs képességét a szervezet elé kitûzött célok eredményes megvalósítása érdekében. Ahhoz, hogy (egy szervezet vezetésének szerepkörében) meg tudjuk határozni a kontrolling-rendszerével szembeni sajátos követelményeket, részletezni szükséges, hogy melyek a kontrollingnak azon építõkövei, melyeket mintegy be kell építeni a szervezeti feladatrendszerbe. Ezek a megvalósításuk sorrendjében a következõk: a) Vezetésorientált számvitel, amihez olyan adatok szükségesek, amelyek lehetõvé teszik a tervezést és az ellenõrzést, áttekintést adnak a legfontosabb célok tartalmáról, terjedelmérõl és alkalmasak a felelõsség megállapítására. Ehhez szükséges, hogy a számvitel a vezetés igényeinek megfelelõ adatokat is szolgáltatni tudjon. Éppen ezért meghatározó jelentõségû az ún. vezetésorientált számvitel, amely nagyrészt a hagyományos-regisztratív jellegû számviteli rendszer alapadataira támaszkodva a vezetés igényeinek megfelelõ információkat képes szolgáltatni. b) Tervezési és ellenõrzési rendszer, amely a kontrolling tevékenység középpontjában áll. A tervezés során jelölik ki és hangolják össze a szervezet elõtt álló célokat, valamint az elérésükhöz szükséges eszközöket és intézkedéseket. A tervezés nem szorítkozhat a célok és teendõk egyszerû meghatározására, hanem ki kell terjednie a megvalósítást szabályozó intézkedések folyamatos kidolgozására is. Ez csak akkor valósítható meg, ha a terv- és tényadatok rendszeres összehasonlításával megfelelõ információk szerezhetõk. A tervezést tehát ki kell egészítenie olyan ellenõrzésnek, amely felméri a feltételeket, a megvalósítást és az eredményeket. 36
A kontrolling feladata, hogy gondoskodjon az egymással összhangban álló tervezési és ellenõrzési rendszer kiépítésérõl, mûködtetésérõl. Ez a feladat nagyvonalakban jelenti a tervezés és ellenõrzés irányvonalainak kidolgozását, a tervezés és ellenõrzés számára szükséges terv- és tényinformációk kidolgozását, kiértékelését; valamint a tervezés és ellenõrzés folyamatos tartalmi és idõbeli összehangolását. c) A vázolt kontrolling feladatokhoz szükségképpen ki kell alakítani a végrehajtó, összehangolt kontrolling-szervezetet is. Miután nincs minden vezetést megvalósító szervezet számára egyformán érvényes optimális kontrolling-rendszer, adott esetben mindig külön meg kell határozni a kontrolling szempontjából döntõ jelentõségû tényezõket, melyeknek a belsõ összefüggései révén leírható, jellemezhetõ, maga az érintett szervezet. A kontrolling-feladatokat alapvetõen egy specializált kontrolling szervezeti egység is elláthatja, de olyan szervezeti egységek is alkalmasak erre, amelyek pótlólagosan más feladatokkal is rendelkeznek (például számviteli osztály, tervezési osztály). Felügyelet AZ IRÁNYÍTÁS ÉS A VEZETÉS A KATONAI HIERARCHIA VISZONYRENDSZERÉBEN Felügyelet: az a tevékenység, melynek során a felügyeleti joggal felruházott szerv hatáskörében eljárva ellenõrzi a jogszabályok, az állami irányítás egyéb jogi eszközei, a különbözõ szakmai szabályozók és az egyéb kötelezõ érvényû aktusok érvényesülését, illetve szükség esetén intézkedik a döntésre jogosult felé ezek érvényre juttatására. A felügyelet a függõség fõ pontjait meghatározó olyan jogviszony, amelynek fõ rendeltetése a felügyelt magatartásának elõírt keretek közé szorítása, megszabott irányban tartása. Elõre meghatározott követelmények alapján alakítja tevékenységét, tehát mindig utólag, az iránytól való eltérés megállapítását követõen lép mûködésbe. Nemcsak információkat szerez a felügyeltrõl, hanem annak akarat-elhatározását, tevékenységét, jogi aktusait meghatározott irányba befolyásolhatja. Tehát maga a felügyeleti jogviszony aszimmetrikus, ebben a felügyelõ az aktív, a felügyelt a passzív alany. Az említett felügyelõ a nevesítendõ felügyelt magatartását abból a célból kíséri figyelemmel, hogy annak magatartása, megfelel-e a jogszabály által meghatározott követelményeknek. A felügyelt zavartalan mûködése szakmai feltételeinek biztosítása érdekében a felügyelõ által használt eszközök többnyire a segítõ, ritkábban a helyreigazító és csak kivételesen a felügyelt önállóságát megszüntetõ, helyettesítõ eszközök. Az irányítás, vezetés funkcióelemzése Az irányítás és vezetés közötti különbségtételnek igen nagy a jelentõsége. Fontossággal bír mind az irányító-vezetõ szervezetek struktúrájának megteremtése, mind az ezzel összefüggõ hatás- és jogkörök kialakítása, mind az általuk alkalmazásra kerülõ módszerek és az ezekhez tartozó eszközök megválasztása, és végsõ soron a funkcionáló irányító-vezetõ tevékenység hatékonysága tekintetében. 37
Az irányítás és vezetés közötti különbséget alapvetõen a döntéshozó szervezeti státusa adja meg: az irányító a szervezeten kívüli tulajdonképpen a szervezet felett elhelyezkedõ szerv, vagy személy; a vezetõ a szervezet hierarchiájának csúcsán, de a szervezeten belül helyezkedik el, része, vagy tagja az adott szervezetnek. Az irányított katonai szervezetre jellemzõ fontosabb jegyek: mûködési autonómiával bír a szervezeti különállásból következõen; mûködési önállósága nem jelenti a mûködés függetlenségét az irányító szervezet tevékenységétõl; mûködése során megteremti azt az igényt, hogy az irányítási döntések meghozatala után a szervezet önálló parancsnoka/szuverén vezetõje maga állapítsa meg a szükséges tennivalókat és a kívánatos döntéseket saját hatáskörében, hozza meg; a vezetõ (további értelmezésben parancsnok/vezetõ) a hierarchikus felépítésbõl adódóan azáltal, hogy katonai szervezetét vezeti, egyben az alacsonyabb szintû szervezeti egységek vezetõit is irányítja (tehát, vezetett és vezetõ, irányított és irányító egyben). A két típus szerint megoszló irányítói és vezetõi hatáskör jellemzõ szétválását a Magyar Honvédség irányítása és felsõszintû vezetése rendszerének mûködése során tudjuk érzékelni. A Magyar Honvédség felsõszintû szervezeteinek jelenlegi szervezeti-mûködési rendjét összefüggõ rendszerként vizsgálva kétségkívül markánsan elválik egymástól az irányítás, azaz a szervezetek kívülrõl történõ vezetése,és a vezetés, vagyis a szervezetek belsõ mozgását vezérlõ, szabályozó folyamat. A szervezet kívülrõl történõ felsõszintû szabályozását valóra váltó irányítás kompetenciájába tartozik minden olyan felelõsség, amely a honvédség külsõ, vagy kívülrõl érkezõ kondícióinak megteremtésére, vagy fenntartására irányul. Mindebbõl egyértelmûen következik, hogy az irányítás a Magyar Honvédség teljes rendszerére vonatkozik, miután ez a testület, ezen szervezeti rendszer többek között funkcióinak sokoldalúságából következõen is nem zárt. A felsõszintû vezetés feladatait megvalósító, szervezeten belüli mozgást vezérlõ belsõ vezetési kör fenntartó, funkcionálisan mûködést biztosító jellegû. Nem feladatszállító, nem határoz meg feladatokat és külsõ kapcsolatokat a testület egészére vonatkozóan. Ezért a vezetés inputnak tekinti az irányítás során megfogalmazott rendelkezéseket, a szervezetet ezeknek megfelelõen vezeti. Az output ilyen értelemben részben az elrendelt teljesítmény jelentése, illetve az olyan elháríthatatlan mûködési hibák jelzése, amelyek, vagy a feladat-meghatározás pontatlanságából, vagy a feladatvégzést befolyásoló külsõ környezet kompatibilitásának hiányából származnak. Az olyan hibák, amelyek a szervezeten belüli belsõ vezetési kör tevékenysége során mutatkoznak meg, a honvédségen belüli hatáskörök által biztosított vezetõi tevékenység révén háríthatóak el döntõ mértékben. 38
AZ IRÁNYÍTÁS ÉS A VEZETÉS A KATONAI HIERARCHIA VISZONYRENDSZERÉBEN Vizsgálhatjuk a testület irányítását, felsõszintû vezetését olyan tekintetben is, hogy a tevékenységek során miként jelentkeznek egyrészt a hatalmi-politikai, és a másik oldalon a szakmai-védelmi tennivalók, illetve feladatok. Ez azt is jelenti, hogy megkülönböztethetjük a jellegzetesen kormányzati-közigazgatási funkciócsoportokat a kifejezetten belsõ jellegû, parancs értékû vezetési tételektõl. A kormányzati-közigazgatási feladatokat ebben az esetben, széles spektrumban kell kezelni, amely során értelemszerûen elválnak egymástól a törvénykezési, az ellenõrzési és a kifejezetten kormányzati kompetenciába tartozó tennivalók. Mindezekre tekintettel a Magyar Honvédségre, mint szervezetre vonatkozó irányítási és felsõszintû vezetési- funkciókat az alábbi csoportosítás szerint vizsgálhatjuk: a) A szabályozás lényegében egy megalapozott törvényalkotási folyamat. Ez határozza meg a szervezet, tehát a Magyar Honvédség mûködését a teljesítmény és a ráfordítás oldaláról. Jellegzetes parlamenti feladat, amely során mindazon követelmény és körülmény meghatározásra, illetve kialakításra kerül, amely szavatolja, hogy a testület kellõ módon, a társadalmi elvárásoknak megfelelõen, a kapott társadalmi ráfordításokkal arányban mûködjék. Ezért, egyik jellemzõ alátámasztásként említhetõ meg, hogy a Parlament szabályozó szerepének végsõ realizálása a Magyar Honvédségre vonatkozó költségvetési döntés. Mint törvénykezési tennivaló, illetve törvényalkotási folyamat, a szabályozás körébe tartozik a Magyar Honvédség szervezeti karakterének, fõbb strukturális elemeinek a meghatározása is. A Parlament, tehát a szabályozó a ráfordítással kapcsolatos teljesítményellenõrzés során ellenõriz, illetve kontrollálja a szabályozási folyamat helyességét, jelzi a szükséges korrekciókat. b) A vezérlés, mint funkció a Magyar Honvédség egészének mûködését biztosítja. Ez a tevékenység megbízható módon csak a kellõen normalizált felsõszintû szabályozás keretei között érvényesülhet, ezért a fõ tennivalója a mûködés feltételeinek a fenntartása, illetve az esetleg bekövetkezett torzulások korrigálása. A vezérlés révén tehát a szabályozás érvényesítése történik, beleértve az olyan elõírások érvényre juttatását, amelyek a körülmények következtében jelentkezõ hiányosságokat pótolják, illetve megjelenítik a szükséges, hézagpótló változó elemeket is. A honvédségre vonatkozó vezérlés fontos tartalmi eleme tehát a politikai irányítás, amely a változó feltételekkel függ össze. c) A vezénylés lényegében a Magyar Honvédség belsõ önfenntartásának és idõszakos célhelyesbítéseinek összetevõit jelenti. A meghatározott követelmények, a biztosított feltételek és a determinált struktúra között a rendszerek sajátos reagálási mechanizmussal rendelkeznek, egy olyan technológia szerint funkcionálnak, amely az un. bemenettõl a kimenetig terjed. Ezeket a funkcionális folyamatokat a szabályozó vezénylés bizonyos mértékig meghatározza, egyes elemeit elõírja, de fõképpen azt dönti el, hogy mi legyen a kimenet, illetve a teljesítmény. A vezénylés tehát a hatótényezõket, más néven az un. a kondíciókat adja, ennek révén így a bemenetre megkülönböztetett módon hatással bír. A mûködési rendet, így a katonai szervezetek tekintetében a Szervezeti és Mûködési Leírásokban foglaltakat az adott szervezetnek kell biztosítania és meghatároznia, beleértve a strukturális felépítés/felosztás részleteit is. 39