FAMASPI FACHKOMPETENZ, MANAGEMENT UND SPIRITUALITÄT IN LEITUNGSPOSITIONEN STUDIE SZAKMAISÁG, MENEDZSMENT ÉS SPIRITUALITÁS A VEZETÉSBEN KIADVÁNY

FAMASPI FACHKOMPETENZ, MANAGEMENT UND SPIRITUALITÄT IN LEITUNGSPOSITIONEN STUDIE SZAKMAISÁG, MENEDZSMENT ÉS SPIRITUALITÁS A VEZETÉSBEN KIADVÁNY Disclaimer: Dieses Projekt wurde mit Unterstützung der Europäischen Kommission finanziert. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung (Mitteilung) trägt allein der Verfasser; die Kommission haftet nicht für die weitere Verwendung der darin enthaltenen Angabe. 1

Erstellt im Rahmen des Lernprojektes Grundtvig mit dem Titel FAMASPI Fachkompetenz, Management, Spiritualität in L e itu n g sposit ionen 2013 Projektpartner: Stiftung HelyiMÉrték, Budapest; Katholische Sozialakademie Österreichs, Wien; Institut für Personalberatung, Organisationsentwicklung und Supervision in der Evangelischen Kirche in Hessen und Nassau, Friedberg. Készült a FAMASPI Fachkompetenz, Management, Spiritualität című Grundtvig tanulói kapcsolat projekt keretében 2013-ban. Projektpartnerek: HelyiMÉrték Alapítvány, Budapest; Katholische Sozialakademie Österreichs, Wien; Institut für Personalberatung, Organisationsentwicklung und Supervision in der Evangelischen Kirche in Hessen und Nassau, Friedberg. Inhaltsverzeichnis / Tartalomjegyzék 1A. Szakmaiság, Menedzsment és Spiritualitás a vezetésben...3 1B. Fachkompetenz, Management und Spiritualität in Leitungspositionen...10 2A. Ergebnisse der Befragung von Führungskräften in christlichen Institutionen in Österreich (KSOE)...18 2B. Az ausztriai kutatás eredményei keresztény intézmények vezetőinek körében (KSOE)...26 3A. Ergebnisse einer Befragung von 8 Führungskräften aus Christlichen Institutionen (IPOS)...35 3B. Kutatás eredményei keresztény intézmények nyolc vezetőjének körében (IPOS)...48 4A. Keresztény szervezeteknél dolgozó vezetőkkel folytatott beszélgetések kutatási eredményei (HMA)...61 4B. Forschungsergebnisse von Gesprächen mit Führungskräften, die bei christlichen Organisationen arbeiten (HMA)...71 5. Was bedeutet Spiritualität für christliche Führungskräfte? Wie leben sie das? (KSOE)...83 6. Vergleich der Ergebnisse der drei Lernpartner (IPOS)...86 2

1A. SZAKMAISÁG, MENEDZSMENT ÉS SPIRITUALITÁS A VEZETÉSBEN - elméleti alapvetések - Vezetői modellünk célja, hogy feltárja és értelmezze a szakmaiság, a menedzsment és a spiritualitás mibenlétét és kapcsolatát a vezetésben és a vezetői identitásban. Ehhez első lépésként a három terület értelmezésére vállalkozunk az általunk meghatározott keretben. Ezt megelőzi azonban egy nulladik lépés, amelyben azt keressük, hogy ez a hármasság milyen természetű. A szakmaiság, menedzsment, spiritualitás leírható úgy, mint három.. különböző dimenziója a vezetésnek; vezetői funkció, amelyre szükség lehet a kiegyensúlyozott vezetéshez; karakteres vezetői arcél vagy szerep; külön csokra a vezetői kompetenciáknak; néha egymással ütköző szemlélet; vezetési vagy szervezeti kultúra/stílus; vezetési vezérelv, saját belső racionalitással. Ezek a megközelítések egyaránt használhatók a vezetés különböző szintjeinek és aspektusainak vizsgálatakor, ezért a hármasságra mi ebben a sokoldalúságában tekintünk. Látjuk, hogy a határok a három terület elválasztásakor nem olyan élesek, mint ahogyan mi ebben a modellben ábrázoljuk, de talán ez segít a vezetés és a vezetői identitás megragadásában. A három dimenzió megközelítése modellünkben a következő. I. Spiritualitás a vezetésben 1.1. megközelítés A spiritualitás a spiritus latin szóból származik. Etimológiája a légzéssel kapcsolja össze ezt a funkciót. Itt a légzés mindkét oldalára hangsúlyt fektetünk, a belégzés-kilégzés pulzálására 1, hiszen vezetőként kifújjuk, kiárasztjuk a levegőnket, mellyel lendületbe hozunk, energiát adunk, másokat inspirálunk (spirit gyök), ugyanakkor a folytonos kilégzés, külső aktivitás légszomjhoz, kifulladáshoz vezet, ezért a belégzés, a befelé figyelés, töltekezés idejei is szükségesek. A vezetői / spirituális élet leírható úgy is mint belégzés és kilégzés szakadatlan és ritmusos váltakozása 2. A 1 Belégzés-kilégzés egyensúlyáról a szervezetek életében l. Lővey Imre és Manohar S. Nadkarni: Az örömteli szervezet c. könyvét (HVG; 2003.) 2 A keresztény teológiában Isten azáltal hozza létre az embert képmására, hogy belé leheli a lelkét ( Megalkotta tehát az Úr Isten az embert a föld anyagából, az orrába lehelte az élet leheletét, és az ember élőlénnyé lett. Ter 2,7.) Ez alapján mondható hogy a keresztény spiritualitású vezető a belégzéseinél Istenből merít re-kreálódik, kilélegzéseinél az őt éltető Szentlelket leheli, árasztja ki a világba. 3

spiritualitását élő vezető életében a belégzés kilégzés, töltekezés kiárasztás, csendben maradás szóvá tétel, visszavonulás előre nyomulás, kontempláció akció idejei váltják egymást. Ezt érdemes hangsúlyoznunk egy olyan korban, amely rendszerint ennek a relációnak a második oldalát preferálja a vezetők tekintetében. A spiritualitás annak belátása és megtapasztalása is egyben, hogy az ember excentrikus lényként, középpontját magán kívül találja. Vezetőként sem ő mindennek a forrása. Van egy önmagán túli (transzcendens) valóság, amelyről tud ha nem is az értelmével, amelyet tapasztal ha nem is az érzékeivel, és amely képes őt átitatni, átjárni, áttüzesíteni, eltölteni, vezetni, és rajta keresztül is sugározni. A spirituális vezetőt hívhatjuk szellemi vezetőnek, bölcs vezetőnek vagy karizmatikus vezetőnek, bár helyenként ezen szavak elterjedt használata vagy konnotációja a fenti profiltól eltérhet. A spirituális vezetői létet vezetői minőségként határozzuk meg és nem egy kívülről kapott funkció betöltéséhez kötjük, mint pl. a szakrális vezető vagy a lelkivezető esetében. 1.2 képi nyelven: Képben kifejezve a spirituális vezető maga is vezetett, úton levő ember, zarándok. Ami megkülönbözteti más járókelőktől az az, hogy (1) van célja, (2) elindul egy úton és halad azon előre, (3) folyamatosan reflektál magára és helyzetére, (4) külső impulzusok és belső felismerések által terelődik és változtatja mozgását, útirányát, illetve (5) vannak, akik követik őt az úton. A spirituális vezetőt hajlamosak vagyunk megérkezett emberként, mesterként látni, ezért itt hangsúlyozzuk, hogy az útja kezdetén és az úton járás során is működhet valaki ilyen módon. Valódi megérkezettségről pedig ezen a téren nehéz beszélni, hiszen paradox módon akik ezt gondolják magukról vannak ettől legtávolabb, és épp azok, akik leginkább közel járnak ehhez, gondolják magukról ezt legkevésbé. 1.3. tartalmi elemek: A vezetői spiritualitás meghatározó elemei ezek alapján: (1) vezérelv, ars poetica, látás, (saját életén túlmutató, fenntartható) vízió; (2) folyamatos fejlődés, növekedés, változás, előrehaladás, spirális úton-járás; (3) önreflektivitás, önismeret, árnyoldalakkal való szembenézés, célokra való rákérdezés; (4) inspiráció, intuíciókra figyelés, ima, impulzusok befogadása; (5) követők bevonzása. 1.4. kompetenciák: Kompetenciák nyelvén kifejezve a spirituális vezető domináns jellemzői: (1) vizionáló képesség, céltudatosság, érték-elvűség, hűség; (2) változásra való nyitottság, tanulékonyság, rugalmasság; (3) önismeret, önreflektivitás, önirányítási képesség; (4) nyitottság, érzékenység, elmélyedés képessége; (5) vonzerő, motiváló képesség. 4

II. Menedzsment a vezetésben 2.1. megközelítés A menedzsment szavunk a latin manus szóból eredeztethető, tehát a kézhez, kezeléshez köthető. A menedzser képes kézbe venni, kézben tartani és kezelni folyamatokat, helyzeteket. Ebben a modellben a menedzser az a személy, aki a folyamatok, a technológia, a végrehajtás, a kivitelezés ismerője, egyfajta folyamatmenedzser, folyamatmérnök. Olyan, aki az egész projekt struktúráját érti, átlátja, rendszerszemléletű. Ezt akkor is meg tudja tenni, ha nem szakmabeli, ha az adott szakterülethez nem ért. Így lehetséges, hogy egy jó menedzser át tud ülni egy másik szervezet vezetői székébe, és ott is kiválóan tud működni. A menedzser kérdése: Hogyan lehetne ezt jobban csinálni? Ő az érték-teremtés technológiájának folyamatmenedzsere. 2.2. képi nyelven A menedzser típusú vezető szintén úton lévő ember, az ő szerepe leginkább az utazásszervezőhöz hasonlítható. Nem elöl járásával jelöli ki az utat, mint a spirituális vezető, viszont képes sokféle utat megrajzolni, megtervezni és megszervezni. Részcélokat jelöl ki, mérföldköveket állapít meg, pihenőket iktat be, ha kell, és a felszerelésről is gondoskodik. Van figyelme és befolyásoló ereje a körülmények alakítására, rendelkezik a, b és c tervekkel is. Látja és átlátja a különböző útvonalak találkozási pontjait és rendszerét anélkül, hogy maga mindegyiket végigjárta volna. 2.3. tartalmi elemek: A menedzsment típusú vezetés meghatározó elemei ezek alapján: (1) tervezés, újratervezés; (2) mérés, értékelés; (3) kontroll, hierarchikus gondolkodás; (4) visszacsatolás, fejlesztési javaslatok; (5) racionális, megalapozott döntés. 2.4. kompetenciák: Kompetenciák nyelvén kifejezve a menedzser stílusú vezető domináns jellemzői (1) lényeglátás; (2) rendszerszemlélet, folyamatokban való gondolkodás; (3) magas fokú problémamegoldási képesség; (4) programozási, szabályozási és tervezési képesség; (5) döntési képesség. III. Szakmaiság a vezetésben 3.1. megközelítés A szakmaiság kifejezés megtévesztő lehet, hiszen mindhárom területnek van szakmaisága. A 5

szakmaiság itt azt a szakmai tudást jelzi, amely a munkavállalót szakemberré és a vezetőt szakmai vezetővé teszi. Ellentétben a menedzserrel a szakmai vezető nem csereszabatos, hanem specialista, a szervezet alaptevékenységez szükséges szakmabéli, magas szintű technikai tudás birtokosa. Vezetőként vezetői hatalmának a forrása a szakmai tapasztalata, bejárt szakmai életútja. A szakmai vezető sokat látott ember, aki képes ezt a tudást mentorként a rábízottak felé továbbadni, szakmai tapasztalatát az adott helyzetben aktivizálni. A szakmai vezető kérdése: mit csináljunk? A szakmai vezető elnevezés a civil szektoron túl általában az adott szakterület nevét viseli, pl. pedagógiai vezető, informatikai vezető stb. 3.2. képi nyelven A szakmai vezető is úton járó ember; szakemberként járt útján általában előrehaladott állapotban. Hegyi vezető, túravezető, aki már megjárt magasságokat és mélységeket, szakmai csúcsokat is tudhat maga mögött. Vezetői legitimitását éppen az általa bejárt szakmai út adja meg. Emiatt képes a szakemberré válásban mögötte járókat szakmai vezetőként vezetni, mentorként kísérni. Az ő úti szerepe továbbá a mentor, aki úti kísérőként, fejlesztő partnerként osztja meg tapasztalatait, tudását a többiekkel. Mivel előbbre jár az úton, nagyobb rálátással, előrelátással rendelkezik, képes az út buktatóira, zsákutcákra is felhívni a figyelmet. Vezetőként figyelmeztetni tudja csapatát arra, ha letérnek a kijelölt útról, vagy ha az útirányt eltévesztik, az úti célról megfeledkezve haladnak. 3.3. tartalmi elemek: A vezetői szakmaiság meghatározó elemei ezek alapján: (1) magas szintű szakmai ismeretek, képességek; (2) szakmai standardekre való figyelés, megfelelés; (3) szakterületének logikájának, szemléletének képviselete; (4) problémamegoldási képesség; (5) szakmai képzési, fejlesztési irányok kijelölése. 3.4. kompetenciák: Kompetenciák nyelvén kifejezve a szakmai vezető domináns jellemzői (1) magas szintű szaktudás, szakmai hozzáértés; (2) szakmai célok kitűzése, eredménycentrikusság; (3) szakmai kiválóságra, minőségre való törekvés; (4) szakmai tapasztalat, saját élmény; (5) hitelesség. A három vezetői szerep összefüggései: a) szinkron megközelítés: A három vezetői funkció meglátásunk szerint egyaránt fontos, hogy megjelenjen, mert így biztosítható, hogy a háromlábú vezetői szék stabil legyen. Ugyanakkor ezek a funkciók nagyobb szervezet vagy vezetői csapat esetében külön szerepekben is megjelenhetnek. Ezek 6

komplementaritása fontos kiválasztási szempont lehet egy vezetői team összeállításánál, illetve a vezetői önismeret részeként szükséges annak tudása, hogy ki melyik területen hol tart, melyik szerep betöltésére hajlamos és alkalmas. Mi amellett tesszük le voksunkat, hogy ezen szerepek betöltéséhez szükséges kompetenciák minden vezetőben / vezetői testületben valamilyen mag- szinten jelen vannak, és képesek növekedni, kibontakozni, azaz fejleszthetők és fejlesztendők a kiteljesedettebb vezetés érdekében. Egy ilyen módon harmonikus vezetés egyszerre képes a jót (szakmaiság) jól (menedzsment) a jóért (spiritualitás) tenni. b) diakron megközelítés: A három szerep viszonyát vizsgálhatjuk úgy is mint egymás után következő szerepek láncolatát. Ez nem egy normatív modell, de megfigyelhető, hogy ezek pozícióhoz kötött tipikus kihívások, melyek többféle forgatókönyv, és még több egyéni út mentén alakulhatnak. Lehetséges, hogy valaki egy álmot, víziót követve, vagy egy ügy megszállottjaként kezdi el spirituális útját, és érik bele a többi szerepbe. Lehetséges, hogy jó szervezőkészsége emel ki valakit a többiek közül, és helyezi őt vezetői szerepbe. Lehetséges, hogy valaki jó szakemberként indul, aki a tanulmányai során szerzett tudására támaszkodik. Idővel elkezd projekteket vezetni, ekkor szerzi első menedzsment-tapasztalatait, majd ha jól teljesít, egy teamet bíznak rá és itt már emberek vezetésének kihívásával küzd meg. Ha ebben is sikeres, akkor a szervezetben egyre magasabb szinteken szerezhet vezetői gyakorlatot, miközben fókuszai egyre inkább a vezetés irányába tolódnak a konkrét szakmai munkától távolodva. Eljuthat a szervezet vezetésének szintjére, majd itt éveket, évtizedeket töltve egyre bölcsebb vezetővé válhat. Valószínűleg ez a leggyakoribb forgatókönyv-sorrend: 1. jó szakemberré válás 2. jó menedzserré válás 3. bölcs szellemi vezetővé válás. Ez a megközelítés egyben azt is megmutatja, hogy mivel a szerepek különböző, egymástól karakteresen eltérő kompetenciákat, stílust, logikát kívánnak, a szerepek között éles határ is húzódhat, a váltás, átlépés nehézségeivel, a megállás kockázatával. Gondoljunk csak annak a telekommunikációs mérnöknek az esetére, aki azért lett vezető, mert a legjobb szakember, és pár év menedzseri feladat után derül ki, hogy nem elég jó vezető ezen a téren. Vagy egy pap esetére, aki okos teológusként indul, aztán remek plébános válik belőle, majd püspökként nem tud az új kihívásnak igazán jól megfelelni. Ezen a ponton fontos ismét kimondani, hogy nem kell mindenkinek ezt az utat végigjárnia, sőt, azok a szervezetek, melyekben nincs ilyen irányú vezetővé válási, előrelépési kényszer, valószínűleg sokszor jobbat tesznek az egyénnel, mint ahol ez az egyetlen lehetséges karrierút 3. Amint a HelyiMÉrték Alapítvány korábbi kutatásában is megtapasztalhattuk, a vezetők vezetői identitásában is megfigyelhető az az irányultság, ahogy a vezetővé válásukat elmesélő történetekben megjelenik az általunk is vizsgált hármasság orientációja. (Személyes fejlődéstörténet spirituális vezető, szakemberi fejlődéstörténet szakmai vezető, pozíció fókuszú történet menedzser) 4 c) hermeneutikai megközelítés A három vezetői dimenzió közti reláció egy másik felismerhető belső logikája a konkrétságtól, 3 Glózer-Gelei: Valóságkonstrukciók, Gondolat Kiadó PTE BTK Kommunikáció- és Médiatudományi Tanszék, 2011 4 Bitter-Molnár-Siba-Visontai Kovách: Élen-Járók, Civil Szemle 2012/2, 32-35.o. 7

tárgyi valóságtól, a szervezeti mindennapoktól való távolság növekedése. Míg a szakmaiság a konkrét mit-re vonatkozik, addig a menedzsment egyel hátrébb lépve a hogyan-ra irányul, míg a spiritualitás a még távolibb miért-re kérdez rá. A kézzelfogható konkrétság fogy, a reflexió mennyisége pedig növekszik ezen a tengelyen. A cselekvések szintjéről (szakmai standardek) a szerepek szintjén át (menedzsment funkciók) a hitek, célok (spiritualitás, értékek, kultúra) világába lépünk át 5. Míg a szervezeti gyakorlat a szakmaiság talaján marad, a menedzsment a szervezetelmélet szintjéről tud, a spiritualitás pedig a tudományelmélet reflexiós szintjére lép fel. A modell felépítése: Az általunk felvázolt megközelítés Stephen Covey belülről kifelé modelljének 6 szintjeit használja fel, elfogadva annak logikáját, és ezen a négy szinten értelmezi a szakmaiság, menedzsment, spiritualitás hármasságát. Az eredeti modell szintjei: A vezetés szintjei Személyes Interperszonális Team Szervezeti és ami sikeressé teszi Integritás, megbízhatóság, következetesség Bizalom, őszinteség, nyílt kommunikáció "Képessé tevés", motiválás, bevonás, delegálás Összefogás, integrálás, iránymutatás A szintek kérdései: Alapkérdés: Mire irányul? Miként gondolkodik? Mi érdekli? Mivel foglalkozik mint vezető? Személyes szint: Miből vezet? Mi teszi őt vezetővé? Mihez nyúl, amikor vezet? Interperszonális szint: Milyen szerepet vesz fel a közvetlen kapcsolataiban? Miként fordul másokhoz? Miként élik őt meg? Team szint: Mivel foglalkozik egy csoportban? Szervezeti szint: Miként jelenik meg a szervezetben formális vagy informális módon? 5 Keupp, Heiner, Ahbe, Thomas, Gmür, Wolfgang, Höfer Renate, Mitzscherlich, Beate, Kraus, Wolfgang, Straus, Florian: Identitätskonstruktionen Das Patchwork der Identitäten in der Spätmoderne, Rowohlt 1999. 6 Stephen Covey: A kiemelkedően sikeres emberek 7 szokása, Bagolyvár Könyvkiadó 2004. 8.o 8

A "belülről kifelé" elve Covey szerint azt jelenti, hogy a vezető nem lehet sikeres a szervezeti szinten, amíg nem sikeres a személyes szinten. A személyes fejlődéssel, integritással kell kezdenünk a vezetést ahhoz, hogy kiérdemeljük a bizalmat. A hitelesség, a bizalom és a nyílt kommunikáció lesz az alapja a sikeres menedzsmentnek és szervezeti vezetésnek. Covey eredeti modelljére rávetítve az általunk felvázolt vezetői hármasságot a következő mátrix alakul ki: szakmaiság menedzsment spiritualitás Alapkérdés Mit? Hogyan? Miért? Személyes szint szakmai tudás, tapasztalat erő, befolyásolás bölcsesség Interperszonális Mentor Menedzser Mester Team Purpose (eredmény) Process (folyamat) People (emberek) Szervezeti Szakmai vezető Ügyvezető Spirituális vezető Számára az általa vezetett elsősorban szakember munkaerő teljes ember Ez a modell leírja a vezető fókuszpontjait az adott szinteken az adott szerepben. Ennek vizsgálatára, validálására és fejlesztésére egy nemzetközi kutatási programot építettünk, illetve annak eredményei alapján egy vezetői kompetenciafejlesztő programot tervezünk megvalósítani, amely ezen a három szálon, ezen kompetenciák mentén segítheti a vezetőket egyéni útjukon kiteljesedni, a vezetői teameket elindíthatja a kiegyensúlyozottság irányába. 9

1B. FACHKOMPETENZ, MANAGEMENT UND SPIRITUALITÄT IN LEITUNGSPOSITIONEN - theoretische Grundannahmen - Unser Leitungsmodell bezweckt das Eruieren und die Deutung der Substanz und der gegenseitigen Beziehung von Fachkompetenz, Management und Spiritualität in der Leitung und in der Leitungsidentität. Dazu setzen wir uns im ersten Schritt zur Deutung der drei Felder innerhalb des von uns bestimmten Rahmens ein. Dieser Schritt setzt aber einen Schritt Null voraus, in dem wir das Wesen dieser Dreiheit ermitteln. Fachkompetenz, Management und Spiritualität können auch als drei unterschiedliche Dimensionen der Leitung; Leitungsfunktionen, die zu einer harmonischen Leitung erforderlich sein können; charaktervolle Leitungsprofile oder -Rollen; besondere Sträuße der Leitungskompetenzen ; manchmal gegensätzliche Betrachtungsweisen; Leitungs- oder Organisationskulturen/-Stile; Leitungsleitprinzipien mit eigener inneren Rationalität. bezeichnet werden. Diese Ansätze können ebenfalls bei der Prüfung der verschiedenen Ebenen und Aspekte der Leitung eingesetzt werden. Somit betrachten wir diese Dreiheit nun in ihrer Vielfältigkeit. Man sieht, dass die drei Felder bei ihrer Abgrenzung nicht so hart voneinander abgetrennt werden, wie wir es in diesem Modell darstellen, aber vielleicht kann diese Abgrenzung bei der Wahrnehmung der Leitung und in der Leitungsidentität behilflich sein. Der Ansatz der drei Dimensionen gestaltet sich in unserem Modell wie folgt. I. Spiritualität in der Leitung 1.1. Ansatz Spiritualität stammt vom lateinischen Wort spiritus. In ihrer Etymologie wird diese Funktion mit dem Atmen verbunden. Hier legt man auf beide Polen des Atmens - auf das Pulsieren des Ein-und Ausatmens 1 - einen Wert, nachdem, wenn man als Leiter durch Ausatmen den Luftstrom auslässt, werden Andere aktiviert, Anderen Energie übertragen, Andere inspiriert (Wurzel Spirit). Gleichzeitig führt aber das stetige Ausatmen, die nach aussen gerichtete Aktivität zur Luftnot und Atemlosigkeit. Deswegen braucht man auch Zeit zum Einatmen, zum Blick ins Innere und zur 1 Belégzés-kilégzés egyensúlyáról a szervezetek életében l. Lővey Imre és Manohar S. Nadkarni: Az örömteli szervezet c. könyvét (HVG; 2003.) 10

Aufladung. Das Leitungs- / spirituelle Leben kann auch so beschrieben werden, als sei es der laufende und rhythmische Wechsel von Ein- und Ausatmen 2. Im Leben einer Leitungsperson, die seine Spiritualität erlebt, wechselt sich der Rhythmus von Ein-und Ausatmen, Aufladung und Ausstrahlung, Verschweigen Bemerken, Zurückziehen Vordrängen, Kontemplation Aktion. Es nützt sich es in einer Ära zu betonen, wo meistens die andere Seite der Relation bei Leitungskräften präferiert wird. Spiritualität bedeutet gleichzeitig das Einsehen und die Erfahrung der Tatsache, dass der Mensch als exzentrisches Wesen sein Zentrum ausserhalb des Seins finden wird. Auch als Leiter ist der Mensch keine universale Ursprungsquelle. Es gibt eine Realität über dem Eigendasein (transzendent), die man wahrnimmt auch wenn nicht mit Vernunft -, die man erfährt auch wenn nicht mit Sinnen, und die einen erfüllen, durchströmen, anfeuern, bewältigen, führen kann und die zur Ausstrahlung verhilft. Die spirituelle Leitung kann auch als geistliche Leitungsperson, weise Leitungsperson oder als charismatische Leitungsperson bezeichnet werden, obwohl die verbreitete Benutzung der Konnotation dieser Wörter mancherorts vom obigen Profil abweichen kann. Das spirituelle Leitungswesen wird als Leitungsqualität definiert und nicht mit einer von außen erteilten Funktionsbesetzung verbunden, wie z.b. bei der sakralen oder bei der geistlichen Leitung. 1.2 Visuelle Darstellung: Visuell dargestellt ist eine spirituelle Leitungsperson selbst ein geführter Mensch, der sich auf dem Wege befindet, ein Pilger. Er unterscheidet sich von anderen Fußgängern dadurch, dass er ein Ziel hat (1), dass er sich auf den Weg begibt und voranschreitet (2), dass er laufend auf sich selbst und auf seine Lage reflektiert (3), dass er seine Bewegung, die Richtung aufgrund äußerer Impulse oder innerer Erkenntnisse steuert und wechselt (4) bzw., dass es Leute gibt, die ihm auf dem Weg folgen (5) Wir mögen die spirituelle Leitung als einen bei sich angekommenen Menschen, Meister ansehen. Da möchten wir aber an dieser Stelle betonen, dass jemand, der sich am Anfang seines Weges oder bereits auf dem Wege befindet, sich in beiden Verhältnissen gleichmäßig verhalten kann. Über eine wirkliche Ankunft bei sich selbst wäre hier auf diesem Feld schwer zu reden, nachdem diejenigen, die über sich selbst so denken, auf paradoxe Art davon am weitesten entfernt sind, und gerade diejenigen, die dazu am nahesten stehen, denken es über sich am wenigsten. 1.3.Inhaltliche Elemente: Wesentliche Elemente der Leitungsspiritualität sind demnach wie folgt: (1) Leitprinzip, Sehkraft, (lebensübergreifende, nachhaltige) Vision; (2) stetige Entwicklung, Steigerung, Veränderung, stetiger Fortschritt, spirale Bewegung,; (3) Selbstreflektion, Selbsterkenntnis, den Schattenseiten ins Auge sehen, zielgeführte Fragestellung; (4) Inspiration, Intuitionsbeachtung, Gebet, Verinnerlichung von Impulsen; (5) Einbezug Nachfolger. 2 In der christlichen Theologie schuf Gott den Menschen zu seinem Bilde, in dem er seinen Geist in den Menschen atmete ( Und Gott der HERR machte den Menschen aus einem Erdenkloß, uns blies ihm ein den lebendigen Odem in seine Nase. Und also ward der Mensch eine lebendige Seele. Genesis 2:7.) Demnach kann gesagt werden, dass eine Leitungsperson mit christlicher Spiritualität bei seinem Einatmen vom Gott die Kraft nimmt, indem man sich rekreiert, und bei dem Ausatmen bläst man den beseelenden Heiligen Geist aus und verbreitet man ihn in der Welt. 11

1.4. Kompetenzen: Dominante Charakteristika der spirituellen Leitung mit kompetenzspezifischen Ausdrücken: Fähigkeit der Visionsentwicklung, Zielbewusstheit, Wertüberzeugung, Treue; Offenheit gegenüber Änderungen, Lernfähigkeit, Flexibilität; Selbsterkenntnis, Selbstreflektion, Selbststeuerungsfähigkeit; Offenheit, Sensibilität, Fähigkeit der Meditation; Anziehungskraft, Fähigkeit zur Motivierung. II. Management in der Leitung 2.1. Ansatz Das Wort Management leitet sich von lateinisch manus ab, d.h. es ist mit Hand, Handhabung verbunden. Ein Manager kann Abläufe und Situationen in die Hand nehmen, diese in der Hand halten bzw. handhaben. In diesem Modell ist der Manager eine Person, die die Abläufe, Technologie, Durchführung, Bewerkstelligung kennt, sie ist eine Art Prozessmanager, Prozessingenieur. Eine Person, die Struktur des gesamten Projektes versteht, einen Überblick darüber hat, sie ist eine Person mit Systemorientierung. Sie ist dazu auch dann fähig, wenn sie keine Berufliche ist oder wenn sie keine Kompetenz in dem bestimmten Fachgebiet besitzt. So ist es möglich, dass ein guter Manager in den Leitungsstuhl einer anderen Organisation kann und dort seine Tätigkeit hervorragend ausüben kann. Ein Manager befragt Folgendes: Wie könnte man es besser machen?. Er ist der Prozessmanager der Wertschöpfungstechnologie. 2.2. Visuelle Darstellung: Die managerartige Leiter ist auch ein Mensch, der sich auf einem Wege befindet. Seine Rolle kann am besten mit dem Reiseorganisator verglichen werden. Im Gegensatz zu der spirituellen Leitung bestimmt die managerartige Leitung den Weg nicht damit, dass sie einen Schritt in voraus ist, sondern sie kann zahlreiche Wege aufzeichnen, planen und organisieren. Sie setzt Etappenziele fest, sie bestimmt Meilensteile, Ruhestationen, und wenn notwendig, sorgt sie auch für die Ausrüstung. Sie verfügt über Zuwendung und Beeinflussungskraft zwecks Gestaltung der Bedingungen. Sie verfügt über Planoptionen A, B und C. Sie sieht und durchblickt die Schnittstellen und Systeme der einzelnen Routen ohne alle Wege bis zu Ende begangen zu haben. 2.3. Inhaltliche Elemente: Die wesentlichen Elemente der managementartigen Leitung sind wie folgt: Planung, Neuplanung; Messung, Bewertung; Kontrolle, hierarchische Denkweise; Feedback, Entwicklungsvorschläge; rationale, fundierte Entscheidung. 12

2.4. Kompetenzen: Dominante Charakteristika einer Leitung mit Managerstil mit kompetenzspezifischen Ausdrücken: (1) Erfassung des Wesentlichen; (2) Systemorientierung, prozessorientiertes Denken; (3) hochqualitative Fähigkeit der Problemlösung; (4) Fähigkeit zur Programmierung, Regelung und Planung; (5) Entscheidungsfähigkeit. III. Fachkompetenz in der Leitung 3.1. Ansatz Der Ausdruck Fachkompetenz kann verwirrend sein, nachdem alle drei Felder ihre eigene Fachkompetenz haben. Die Fachkompetenz weist auf ein solches Fachwissen hin, welches den Arbeitnehmer zu einem Fachmann und die Leitungsperson zu einer fachlichen Leitungskraft macht. Im Gegensatz zum Manager kann die fachliche Leitungsperson nicht ersetzt werden, sondern sie ist eine Spezialistin, die Besitzerin des zur Grundtätigkeit der Organisation erforderlichen fachlichen, hochqualitativen technischen Wissens. Als Leitungsperson gilt für sie ihre berufliche Erfahrung, ihre bisherige fachliche Laufbahn als Quelle ihrer Macht. Eine Leitungsperson ist ein Mensch, der schon vieles gesehen hat und dazu fähig ist, dieses Wissen als Mentor an die Vertrauten weiterzugeben, seine fachlichen Erfahrungen in der bestimmten Situation zu aktivieren. Die Frage der fachlichen Leitungsperson lautet: Was sollen wir machen? Die fachliche Leitungsperson trägt über den Zivilsektor hinaus generell die Bezeichnung eines jeden bestimmten Fachbereiches, wie z.b. pädagogische Leitung, Leitung Information usw. 3.2. Visuelle Darstellung: Die fachliche Leitungsperson ist auch ein Mensch, der seine Laufbahn begeht; ein Fachmann auf seinem Weg in einem fortgeschrittenen Zustand. Bergführer, Tourenführer, der bereits Höhen und Tiefen bewandert hat und kann sich fachliche Höhepunkterlebnisse verbuchen. Seine Leitungslegitimität wird eben durch die erlebte Laufbahn gegeben. Deswegen ist er als Fachmann dazu fähig, die Personen hinter ihm fachlich zu führen und sie als Mentor zu begleiten. Desweiteren hat er die Rolle eines Mentors auf dem Wege, der als Wegbegleiter, als Entwicklungspartner seine Erfahrungen, sein Wissen mit den anderen teilt. Nachdem er einen Schritt voraus ist, verfügt er über einen breiteren Überblick und er kann auf die Hindernisse und Sackgassen des Weges hinweisen. Als Leiter kann sie ihr Team darauf aufmerksam machen, dass verlässt man seinen bestimmten Weg, oder verfehlt man die Richtung, so setzt man den Weg das Ziel vergessend fort. 3.3.Inhaltliche Elemente: Wesentliche Elemente der Leitungsfachkompetenz demnach sind die hohen Fachkenntnisse- und Fähigkeiten; Fokussierung und Erfüllung fachlicher Standards; Vertretung der fachbereichlichen Logik und der Aspekte; Fähigkeit der Problemlösung; 13

Definierung der Richtungen für Fachbildung und entwicklung. 3.4. Kompetenzen: Dominante Charakteristika der fachlichen Leitung mit kompetenzspezifischen Ausdrücken: hohes Fachwissen, hohe Fachkompetenz; fachliche Zielsetzung, Ergebnisorientierung Anstreben von fachlicher Größe und Qualität; Facherfahrungen, eigene Erlebnisse; Authentizität. Zusammenhänge der drei Leitungsdimensionen a) Synchrone Annäherung: Es ist unseres Erachtens gleichermaßen wichtig, dass die drei Leitungsfunktionen zum Vorschein kommen, da die Stabilität des dreibeinigen Leitungsstuhles nur damit gesichert werden kann. Gleichzeitig können diese Funktionen im Falle einer größeren Organisation oder eines größeren Leitungsteams auch in ihren einzelnen Rollen auftreten. Ihre Komplementarität kann zu einem wesentlichen Aspekt bei der Aufstellung des Leitungsteams werden bzw. als Teil der Leitungsselbsterkenntnis ist es erforderlich zu wissen, wie weit man der- oder diejenige in dem bestimmten Bereich gekommen ist und für welche Rollenbesetzung man geeignet ist. Wir plädieren dafür, dass die Kompetenzvoraussetzungen für diese Rollen in jeder führenden Person oder Körperschaft auf einer bestimmten Kernebene inne sind, und dass sie zur Verstärkung und Entfaltung fähig sind, d.h. zwecks besserer Vollentfaltung in der Leitung können und sollten sie auch entwickelt werden. Eine derart harmonische Leitung ist bereit, gleichzeitig Gutes (Fachkompetenz) Richtiges (Management) für das Gute (Spiritualität) tun. b) Dyachrone Annäherung: Das Verhältnis zwischen den drei Rollen kann auch als eine Verkettung von aufeinanderfolgenden Rollen untersucht werden. Es ist kein alternatives Modell, jedoch kann beobachtet werden, dass diese positionsbedingte typische Herausforderungen sind, die sich in mehreren Drehbüchern und auf noch mehreren individuellen Wegen entwickeln können. Es kann sein, dass man sich einem Traum, einer Vision folgend oder von einer Sache besessen auf seinen spiritualen Weg begibt, und somit wird man dann auch der anderen Rollen gewachsen sein. Es kann sein, dass man sich mit seiner Organisationsfähigkeit von den anderen herausragt, und diese Fähigkeit einen zur Besetzung der Leitungsrolle verhilft. Es kann sein, dass man am Anfang ein guter Fachmann, der sich auf seine erlernten Kenntnisse stützt. Mit der Zeit fängt man an, Projekte zu leiten, wo man seine ersten Managementerfahrungen sammelt. Erbringt man eine gute Leistung, so wird ihm ein Team zugewiesen, wo er die Herausforderung der Leitung von Menschen bewältigen soll. Hat man damit auch seinen Erfolg, so kann man innerhalb der Organisation auf immer höheren Ebenen seine Leitungserfahrungen sammeln, wobei sein Fokusakzent immer mehr auf die Leitung verlegt wird und sich von der konkreten fachlichen Arbeit 14

distanziert. Man kann eine Ebene der Organisationsführung erreichen, wo man sich dann über die Jahre und Jahrzehnte hinweg zu einer viel tieferen weisen Leitungsperson werden kann. Angeblich solle diese Reihenfolge als die häufigste Reihenfolge für das Drehbuch gelten: 1. Weg zum guten Fachmann 2. Weg zum guten Manager 3. Weg zur weisen geistlichen Leitungskraft. Diese Annäherungsweise zeigt gleichzeitig, dass nachdem die Rollen unterschiedliche, charaktermäßig gegensätzliche Kompetenzen, Stil und Logik voraussetzen, können sich die einzelnen Rollen aufgrund eines Wechsels, den Schwierigkeiten des Übertretens und des Risikos des Anhaltens voneinander hart abtrennen. Denken wir nur an den Fall des Telekommunikationsingenieurs, der nur aus dem Grunde zur Leitungskraft benannt wird, weil er ein guter Fachmann ist, aber nach einigen Manageraufgaben stellt es sich heraus, dass er auf diesem Feld doch nicht der beste ist. Oder denken wir an den Fall des Priesters, der am Anfang seines Berufes ein guter Theologe ist und wird dann zu einem großartigen Pfarrer, aber als Bischof kann er sich den neuen Herausforderungen nicht mehr so gut stellen. An diesem Punkt ist es wichtig, die Aussage zu wiederholen, dass keiner diesen Weg bis zu Ende begangen hat. Die Organisationen, in denen diese Art des Zwanges, Manager zu werden oder des Zwanges zum beruflichen Vorsprung nicht vorhanden ist, mögen wahrscheinlich mehr Gutes für das Individuum tun als dort, wo dieser Weg als einzig mögliche Laufbahn der Karriere gilt 3. Wie wir es in der früheren Untersuchung der Stiftung HelyiMÉrték bereits kennenlernen konnten, ist die gleiche Orientierung in der Leitungsidentität von Manager erkennbar, wie die Orientierung der von uns ebenfalls untersuchten Dreiheit in den persönlichen Erläuterungen über die eigenen Wege zum Manager zum Vorschein kommt. (Persönliche Entwicklungsgeschichte spirituelle Leitung, fachliche Entwicklungsgeschichte fachliche Leitung, positionsfokussierte Geschichte Manager) 4 c) Hermeneutische Annäherung Die Relation zwischen den drei Leitungsdimensionen stellt die innere Logik einer anderen Erkenntnis mit der größeren Distanzierung von dem Konkreten, der sachlichen Realität, dem organisatorischen Alltag dar. Derweilen sich die Fachkompetenz auf die konkrete Frage Was bezieht, so richtet sich das Management einen Schritt zurücktretend auf die Frage Wie, und die Spiritualität befragt das noch weiter entfernte Warum. Das greifbare Konkretum verliert, die Reflexion hingegen gewinnt an Dominanz auf dieser Achse. Man steigt von der Ebene der Taten (fachliche Standards) über die Ebene der Rollen (Managementfunktionen) in die Welt von Glauben und Zielen (Spiritualität, Werte, Kultur) über 5. Wobei die organisatorische Praxis verbleibt auf der Ebene der Fachkompetenz, so kann das Management von der Ebene der Organisationstheorie und die Spiritualität auf die Reflexionsebene der Wissenschaftstheorie aufsteigen. 3 Glózer-Gelei: Valóságkonstrukciók, Gondolat Kiadó PTE BTK Kommunikáció- és Médiatudományi Tanszék, 2011 4 Bitter-Molnár-S-ba-Visontai Kovách: Élen-Járók, Civil Szemle 2012/2, S32-35 5 Keupp, Heiner, Ahbe, Thomas, Gmür, Wolfgang, Höfer Renate, Mitzscherlich, Beate, Kraus, Wolfgang, Straus, Florian: Identitätskonstruktionen Das Patchwork der Identitäten in der Spätmoderne, Rowohlt 1999. 15

Modellstruktur In dem von uns dargestellten Denkansatz werden die Ebenen aus dem Modell von innen nach aussen 6 von Stephen Covey mit der Akzeptanz seiner Logik und mit der Definierung der Dreiheit von Fachkompetenz, Management und Spiritualität verwendet. Ebenen des ursprünglichen Modells: Managementebenen Person Interpersonelles Team Organisation und was erfolgreich macht Integrität, Zuverlässigkeit, Konsequenz Vertrauen, Ehrlichkeit, offene Kommunikation "Befähigung ", Motivation, Involvierung, Delegierung Zusammenarbeit, Integrierung, Fragen zu den Ebenen: Ausgangsfrage: Worauf richtet es sich? Wie ist die Funktion? Wofür interessiert man sich? Womit beschäftigt man sich als Manager? Persönliche Ebene: Womit leitet man? Was macht einen zu einem Manager? Wozu greift man, wenn man eine Leiter ist? Interpersonelle Ebene: Welche Rolle nimmt man in den unmittelbaren Kontakten auf? Wie wendet man sich zu anderen? Wie erleben die Anderen ihn? Teamebene: Womit beschäftigt man sich in einem Team? Organisationsebene: Wie tritt man in der Organisation formell oder informell auf? Es bedeutet nach dem Prinzip von Convey "von innen nach aussen", dass die Leitungsperson solange auf der Organisationsebene nicht erfolgreich sein kann, bis er auf der persönlichen Ebene 6 Stephen Covey: A kiemelkedően sikeres emberek 7 szokása, Bagolyvár Könyvkiadó 2004. S8 (7 Habits of Highy Effective People) 16

nicht erfolgreich ist. Man soll in der Leitung mit der persönlichen Entwicklung, Integrität beginnen, wenn man Vertrauen gewinnen möchte. Wahrhaftigkeit, Vertrauen und offene Kommunikation werden zur Grundlage für das erfolgreiche Management und die Organisationsführung. Mit der Projezierung der von uns dargestellten Leitungsdreieheit auf das ursprüngliche Modell von Covey entsteht folgender Matrix: Fachkompetenz Management Spiritualität Ausgangsfrage Was? Wie? Warum? Personelles Fachkenntnisse, Erfahrungen Kraft, Einfluss Weisheit Interpersonelles Mentor Manager Meister Team Purpose (Ergebnis) Process (Prozess) People (Mensch) Organisation Fachliche Leitung Geschäftsleitung Geistliche Leitung Für ihn ist die geführte Person in erster Linie ein/e: Fachmann Arbeitskraft Ganzer Mensch Dieses Modell beschreibt die Fokuspunkte der Leitung auf den bestimmten Ebenen und in den bestimmten Rollen. Zu ihrer Prüfung, Validierung und Entwicklung wurde ein internationales Forschungsprogramm erarbeitet bzw. aufgrund dieser Ergebnisse haben wir die Bewerkstelligung eines Kompetenzförderungsprogrammes für Leitungen vor, die die Führungen auf diesen drei Wegen und entlang dieser Kompetenzen zur Entfaltung auf ihren eigenen Wegen verhelfen und die Leitungsteams in die Richtung der Ausgewogenheit bewegen können. 17

2A. ERGEBNISSE DER BEFRAGUNG VON FÜHRUNGSKRÄFTEN IN CHRISTLICHEN INSTITUTIONEN IN ÖSTERREICH (KSOE) Inhaltsverzeichnis 0. Zusammenfassende Thesen und Einsichten...19 1. Hintergrund und Ziel...19 1.1. Methode und Stichprobe...20 1.2. Auswertung...20 2. Spezifische Herausforderungen an Führungskräfte in christlichen Organisationen...20 3. Umgang mit schwierigen Entscheidungen...21 4. Zu den Begriffen Spiritualität und christliches Weltbild...21 4.1. Grundeinstellungen/-annahmen...21 4.2. Christlich führen...22 4.3. Spirituelle Praxis/ Konkretisierung des Christlichen...23 4.4. Spiritualität und Sprachfähigkeit...23 5. Fachkompetenz...23 6. Management...24 7. Verbindung FA-MA-SPI...24 8. Ausbildung für christliche Führungskräfte...24 8.1. Eigene Erfahrungen...24 8.2. Anregungen...24 18

0. Zusammenfassende Thesen und Einsichten Führungskräfte in christlichen Einrichtungen sehen sich seitens ihrer MitarbeiterInnen konfrontiert mit Erwartungen nach einem im Vergleich zu anderen Arbeitgebern besonders menschlichen Umgang. Neben den wirtschaftlichen Kriterien müssten noch andere Wertmaßstäbe eine Rolle spielen. An ihr eigenes Führungsverhalten haben Führungskräfte den Anspruch einer besonderen Fürsorgeverantwortung gegenüber den MitarbeiterInnen. Besonders wenn Kündigungen ausgesprochen werden müssen, wird deutlich, dass neben der eindeutigen Rechtslage noch einmal andere mitarbeiterorientierte Gesichtspunkte hinzukommen. Spiritualität äußert sich in der Art und Weise des persönlichen Engagements und ist immer mit einer Handlungsorientierung verbunden. Spiritualität hat eine entlastende Funktion, da das eigene Handeln in einen größeren Sinnzusammenhang gestellt und von einem Grundvertrauen getragen wird. Spiritualität wird spürbar in einer offenen Gesprächs- und Besprechungskultur. Eine spirituelle Praxis und spirituelle Angebote werden als eine Unterbrechung des Arbeitsalltags wertgeschätzt und unterstützend für die Entscheidungsfindung erlebt. Fachkompetenz ist eine unabdingbare Voraussetzung, die nicht durch spirituelle Kompetenz ersetzt werden kann. Der eigene Führungsstil wird als partizipativ verstanden. Die Managementaufgaben bestehen in der Zielsetzung, in der Planung und in der Koordination. Die drei Bereiche Fachkompetenz Management Spiritualität werden nicht als gegensätzlich beurteilt. Die spezifische Herausforderung einer christlichen Führungskraft ist es, diese Bereiche in der eigenen Persönlichkeit zu integrieren. Ein besonderer Bedarf wird gesehen an Weiterbildungsangeboten zu den Schwerpunkten Persönlichkeitsentwicklung, Spiritualität und Management sowie zur Auseinandersetzung mit Gottes- und Menschenbildern. 1. Hintergrund und Ziel Im Rahmen einer Studie, die in den Ländern Deutschland, Österreich und Ungarn durchgeführt wird, soll die spezifische Situation von Führungskräften in christlichen Organisationen erhoben und dargestellt werden. Als Arbeitshypothese wurde formuliert, dass von Führungskräften ein Mehr oder eine andere Qualität des Handelns erwartet wird, z.b. ein konsequentes Leben christlicher Werte in allen Belangen. Zudem wurde angenommen, dass solche Führungskräfte besondere Ansprüche an sich selbst stellen, die als Herausforderung erlebt werden. Zentrale Fragestellungen waren: Wie sehen und erleben sich Führungskräfte in christlichen Institutionen, und wie ist ihr derzeitiger Umgang mit der Herausforderung, die sich aus der Verbindung der Bereiche Fachkompetenz Management Spiritualität ergeben? Gibt es konkrete Wünsche nach Unterstützung bei der balancierten Entwicklung dieser drei Bereiche? Und welche sind dies? Ziel der Studie ist die Entwicklung eines Lehrgangs bzw. von Modulen, die auf die besondere Situation von Führungskräften in christlichen Organisationen eingehen und ihren Bedürfnisse nach 19

Unterstützung und weiteren Entwicklungsmöglichkeiten entgegenkommen. 1.1. Methode und Stichprobe Es wurden 9 Interviews (5 männlich /4 weiblich) mit Führungskräften vorwiegend aus der oberen sowie der mittleren Führungsebene von christlichen Einrichtungen durchgeführt. Aus Datenschutzgründen wird die genaue Funktionsbeschreibung neutralisiert. 7 Befragte: Oberes Management - Geschäftsführung, Direktion, Einrichtungsleitung (5 weiblich / 2 männlich) 2 Befragte: Mittleres Management - Stabsstelle, Bereichsleitung (2 männlich) Die Interviews fanden statt im Januar und Februar 2013 statt. 1.2. Auswertung Die Auswertung erfolgt nach den Kriterien der qualitativen Inhaltsanalyse hinsichtlich Tendenzen und Trends. Dies erklärt die geringe Fallzahl. Die Interviews wurden großteils transkribiert. Die Interviewinhalte wurden dann zunächst vereinfacht und allgemein formuliert sowie schließlich zu Kernaussagen zusammengefasst. 2. Spezifische Herausforderungen an Führungskräfte in christlichen Organisationen Die befragten Personen sehen sich in ihrer Aufgabe als Führungskraft mit z.t. hohen Erwartungen konfrontiert, die ihre MitarbeiterInnen an sie als Vertreter eines christlichen Dienstgebers stellen. So werde bereits bei der Personalauswahl die Erwartung an sie herangetragen, dass das Kriterium der jeweiligen Kirchenzugehörigkeit ein höheres Gewicht habe als das der Fachkompetenz des/der betreffenden Bewerbers/Bewerberin. Ferner beziehen sich die Erwartungen der MitarbeiterInnen auf die Berücksichtigung individueller Bedürfnisse hinsichtlich Gehalt, Dienstplan und Arbeitsplatzausstattung. Auch im Falle einer auftretenden verminderten Leistungsfähigkeit wird eine Rücksichtnahme durch die Geschäftsführung bzw. Einrichtungsleitung als selbstverständlich angesehen. Allgemein sehen sich Führungskräfte in christlichen Organisationen mit dem Dilemma konfrontiert, dass sie angesichts der knappen finanziellen Ressourcen auf eine hohe Leistungsbereitschaft und die Eigenverantwortung ihrer MitarbeiterInnen setzen müssen, andererseits aber auch ihre Fürsorgeverantwortung gegenüber den MitarbeiterInnen wahrnehmen und dem Leistungsdruck Grenzen setzen wollen. Eine besondere Herausforderung des Arbeitsalltages stellen Konfliktsituationen am Arbeitsplatz dar. Unter Hinweis auf vermeintlich christliche Ideale wie Harmonie oder Widerspruchslosigkeit würden Konflikte oft nicht direkt angegangen oder offen ausgetragen. Im Gegensatz dazu sehen die befragten Führungskräfte urchristliche Erfahrungen als konfrontativer an ( Jesus war kein angepasster Feigling ). Früher meinte ich, wir müssen für alles Kompromisse finden, doch das ist nicht christlich. Mir entspricht jetzt mehr die Haltung von Jesus: ganz klar zu sagen, was es hat und nicht herumzureden. Klar zu sagen, was ich verlange und Rückmeldungen zugeben. 20