Varsányi Judit: STRATÉGIA - MÓDSZERKÖZELBEN Megjelent a Marketing folyóirat 1990/1. számában A hazánkban felgyorsult változások hatására minden eddiginél élesebb fénybe került a vállalatok működőképességének és versenyképességének kérdése. A vállalati stratégiai tervezés és vezetés korábban többnyire látszattevékenység volt számos vállalatnál, terméke pedig a rövidtávú tervekhez kísértetiesen hasonló tervszámrendszer, valamint általánosított, kevés fejlődési konkrétumot tartalmazó cselekvési program. Napjainkban soha nem látott mértékben felerősödött a vállalatoknak az a törekvése, hogy igazi stratégiát készítsenek, mert lassanként elterjed az a meggyőződés, hogy az apró, rendszeres korrekciók nemcsak a népgazdaság helyzetét nem változtathatják meg gyökeresen, hanem az ennek alakulásában meghatározó szerepet játszó vállalatokét sem. Gombamódra szaporodnak azok a külső vállalkozók (felsőoktatási intézmények és szervezeteik, szervezési intézetek, jogi és természetes személyekből alakult társaságok), melyek készséggel vállalkoznak a vállalati stratégiai tervezés külső irányítására. S bár a stratégiai terv tartalmának lényegesebb elemei minden ilyen ajánlatban helyt kapnak, a különféle külső vállalkozók hol színesítik a palettát, hol pedig végtelenül leegyszerűsítik a feladatot, és az eredményt is. A vállalati stratégiák között így egyaránt találunk rendkívül nagyvonalú, csupán a gyenge és erős pontokra, lehetőségekre és veszélyekre kiterjedő koncepciót, operatív ízű tervttáblarendszert és innovációs feladattervet, valamint (szórványosan) igényes diagnózisra épülő hosszútávú cél-eszköz rendszert és akcióprogramot. Sürgős feladat tehát, hogy minél szélesebb körben ismertté tegyük a vállalati stratégiák fontosabb (esetenként kötelező) tartalmi elemeit, és hogy szemléletesen bemutassuk azokat a gyakran jól ismert, ám kevésbé használatos módszereket, melyek sok sikeres vállalatot ajándékoztak meg ütőképes stratégiával. Most induló cikksorozatunkban évtizedes tapasztalatok és módszertani ajánlások közlésével a sikeres vállalati stratégiák bővítéséhez szeretnénk hozzájárulni. AZ ÚTKERESÉS HAJTÓERŐI A stratégiai gondolkodás üzleti sikereit a tőkés vállalatok több évtizedes gyakorlata igazolja, az egyre élesedő verseny pedig a magyar vállalatokat is egyre inkább rákényszeríti arra, hogy önkritikus helyzetértékelésre épített, reális és ütőképes stratégiai koncepciót készítsenek, a változó környezeti feltételekhez rugalmasan alkalmazkodó cselekvési alternatívákkal.
Egyes hazai vállalatok stratégiáját az irányító szervek ösztönzése hívja életre, esetleg a szanálási eljárás kényszere. Többen a sorozatos piaci kudarcok elleni védekezésül készítenek stratégiát. A személyes becsvágy azonban talán a legjelentősebb stratégia-formáló erő a vállalatvezetés körében. A vállalatvezető - jó értelemben vett hiúságból - bizonyítani kívánja a felső irányításnak, hogy ő is fel tud mutatni stratégiának nevezett tervdokumentumot. Mások, még a közelmúltban is, egyszerűen a preferencia-vadászat eszközének szánták a stratégiai tervet - többnyire sikerrel. Eközben azonban mind több vállalatvezető ismerte fel a stratégiai gondolkodás lényegét. Ha a felső szervek szorgalmazására készül a stratégia, úgy az erősen formalizált termék lesz, a hagyományos ötéves tervekhez hasonló tartalommal, rendszerint mindennemű piaci garancia nélkül. A tervezőmunka azonban még ilyen esetben is hasznos, mert a vállalatvezetés kénytelen átgondolni a jövő sorsdöntő kérdéseit, és alakításuk lehetőségeit. (1. ábra) A valódi túlélési kényszerhatásra született stratégiák szokatlanul ötletesek, sokszínűek, gyakorlatiasak. A megvalósításnak azonban számos buktatója van. A szanálási eljárás kimenetele például előre nem ismeretes; másrészt, a gazdasági segítségnek olyan feltételeket is megszabhatnak, melyek a vállalat minimális megújulási kapacitását teljes egészében felemésztik. A hazai háttéripar tipikus hiányosságai ugyancsak szintén gyakran meghiúsítják a vállalatok kibontakozási programját. A válság által még nem érintett vállalatok szívesebben foglalkoznak szervezetátalakítással, mint a termelési, tevékenységi szerkezet korszerűsítésével. Egy ilyen akció azonban - önmagában - csak átmeneti sikereket hozhat, mert továbbra is tömegesek a felhalmozott eladhatatlan készletek, elfekvő anyagok, féltermékek, alkatrészek, terheletlen kapacitások. Az önerőből megszülető vállalati stratégia még ma is ritka termék, a külső irányítással készülő, másfél-két éves átfutású vállalati stratégiák arculata pedig sokszínű. A csapatmunka és a hatásos tervezési, elemzési, prognosztikai módszerek terjedésének hatására azonban (ha lassan is) erősödik a vállalati szakemberek együttműködési, döntési készsége, fejlődik alkotó fantáziájuk. A külső szakértői segítséggel készített stratégiák is egyre inkább a tartós túlélés céljait szolgálják. Az elmélet, módszertan és tapasztalatok fejlődése oda vezet, hogy az élenjáró vállalatok egyre igényesebb stratégiákat készítenek, és sokat tesznek azok sikeres megvalósításáért. Gyakran bíznak meg rangos külföldi szervezőket piacelemzésekkel, piaci prognózisok készítésével, a működőképesség, a szervezet, és újabban a vállalati érték meghatározásával. Rangos stratégiai tervező gárdájuk van, melynek tagjai csakis a stratégiai kérdésekkel foglalkoznak, állandóan karbantartják az egy-egy időszakban óriási erőkkel összeállított átfogó vállalati stratégiát. A sikeres vállalatoknál a szervezetfejlesztés és a strukturális átalakulás időbeni párhuzama megsokszorozhatja a vállalat fejlődőképes erőit. Az országos
iparpolitika megújulása, a stabilabb szabályozók, és a nagyobb vállalati önállóság lehetősége tovább serkentheti majd a stratégiai gondolkodás terjedését. A stratégiai team-munkának nélkülözhetetlen kelléke az alkotóképesség, intuíció, rendszerező és lényegkiemelő képesség. A stratégiának az erős tervező team és a vállalatvezetés rendszeres, alkotó vitájában kell megszületnie, és sikerének talán legfontosabb feltétele a felső vezetés elkötelezettsége és támogatása. TARTALMI VONÁSOK A vállalati stratégiai koncepció - a helyzetkép alapos áttekintése után - reális távlati célokat tűz ki a vállalat elé, majd olyan akciókat jelöl ki, melyek nagy valószínűséggel hatásos eszközei a célok elérésének. A stratégia nem statikus, hanem erősen prognosztikus helyzetképre épül, melyben mind a környezeti, mind a belső adottságokat alaposan felmérjük és értékeljük, kiemelvén a sajátosan erős és gyenge vállalati területeket. A dinamizált stratégiai diagnózisban uralkodó szerepet töltenek be egyes intuitív elemek. A stratégiai célrendszer csúcsán sajátos fejlődési, likviditási és emberi célok szerepelnek. A stratégiai akciók biztosítják a vállalat rugalmas reagálását a környezetben lejátszódó különféle (megjósolható vagy váratlan) eseményekre, a piacon jelentkező, jól kihasználható esélyekre, vagy olyan veszélyhelyzetekre, melyek a piaci igények változásai, vagy a konkurencia készülődései folytán leselkednek a vállalat piaci pozícióira, korábban elért helyzeti előnyeire. A stratégia fontosabb elemeinek kapcsolatrendszerét a 2. ábra szemlélteti. Tapasztalataink szerint egy reális stratégiai terv - egyéni elemzések és felsővezetői team-munka alapján - a következő részanyagokból állítható össze: - a vállalatfilozófiákból - az esélyek-veszélyek átfogó elemzéséből - a vállalati működés erős és gyenge pontjainak diagnózisából - a vállalati és külső szakértők által elkészített, terjedelmes üzletági prognózisokból - a termelési szerkezet versenyképességi mátrixaiból - a vállalat célrendszeréből, célhierarchiájából - a célok realitásvizsgálatán, és a stratégiai döntések főbb állapotváltozóinak meghatározásán alapuló, eszköz-erőforrás allokációs döntésekből - a termelési szerkezet szelektív fejlesztési és tartalékképzési koncepciójából, - az általános és irányított stratégiai akcióprogramból, aminek logikai mátrixa ( hálója ) közvetlen eszköze a fontosabb akciók időzítésének és megtervezésének, s végül: - a stratégiai célú szervezetfejlesztési, stratégiai vezetési koncepcióból. A hazai stratégia-alkotás másfél évtizedes múltjának tapasztalatai szerint a jó stratégia minőségi feltételei közül a legfontosabbak a következők: - informáltság - önismeret
- helyzetismeret - jövőbe látás - túlélési késztetés - tudatos jövőkép - jövőformáló akarat - cselekvési hajlandóság - a változékonyság tisztelete - az idő érzékelése - a válogatás és választás képessége - a többutas gondolkodás, - a feltételvizsgálat, feltételteremtés, valamint - a hatások és következmények átlátásának képessége. A jó stratégia megvalósításának további nélkülözhetetlen feltételei vannak: irányítási kultúra, üzleti érzék és aktivitás, tőkeerő és gyümölcsöző környezeti kapcsolatok. (3. ábra) Jó stratégiát akkor készíthetünk, ha a fenti gondolatmenetből a leglényegesebb elemek nem hiányoznak. A jövőtudatosság igénye, az idő érzékelése, a többutas gondolkodás és a hatások követése egyaránt komoly információs és módszertani előfeltételeket támaszt a komoly stratégiát alkotni kívánó szakemberrel szemben. Az információs előfeltétel - egyenrangúan, de meghatározott időbeliséggel - érinti a piaci és műszaki információkat, gazdasági következményeiket, és utóbbiak különféle pénzügyi vetületeit. A tartalmi elemek a konkrét munkalépésekhez kötődnek, és fontossági, terjedelmi arányaik erősen eltérőek. A módszertani elemek elsősorban a válogatással és az idővel, valamint a kölcsönhatások kezelésével függnek össze. Prognosztikus szemléletben az ütőképes stratégiának az a célja, hogy a vállalat termelőeszközeit, technológiáit hosszabb távon a tudományos-technikai fejlődéshez, kibocsátásait (termékeit, szolgáltatásait) pedig a szükségleti fejlődéshez igazítsa. A vállalat termelőképességében, és a környezet feltételeiben azonban dinamikus avulási-megújulási folyamatok zajlanak le, melyek ciklusainak ismerete igen fontos ahhoz, hogy egyes kedvező vagy kedvezőtlen események előre láthatók és befolyásolhatók legyenek. A vállalat belső adottságai közül a termelő eszközök állapota, a szakismeret tömege és szerkezete tipikusan ciklusos formában változik, a működés színvonala pedig bizonyos fokig e változási ciklusokkal hozható összefüggésbe. Tudatos vállalatpolitikával azonban e természetes ciklusok hullámzásai kiegyenlíthetők, a vállalat erőforrásainak, termékeinek, piacainak és forgalmának alakulása kézben tartható. A vállalat természetes ciklusainak ismerete mellett a tudatos vállalatpolitikának fontos eleme a környezeti változások figyelése és feldolgozása. A környezeti változások közül kétféle fejlődési folyamat játszik döntő szerepet a vállalati jövő alakításában: a szükségleti fejlődés, és a tudományos-technikai fejlődés.
E kérdések a stratégia dinamizálásának problémakörébe tartoznak, amiről Stratégiai időhorizontok és prognózisok címmel egy későbbi tanulmányban foglalkozunk majd. A tartalmasság igénye szigorúan felveti azt a követelményt, hogy stratégiát csakis sokoldalú és alapos vállalatdiagnózisra, valamint messzebbre mutató, szakértői ismereteket hasznosító intuitív prognózisokra építsünk. További fontos követelmény, hogy a tervben kezelt különféle időhorizontokat helyesen határozzuk meg - figyelembe véve az előrelátás biztonságához szükséges, belátható leghosszabb időt, de a cselekvési kényszer várható legkorábbi időpontjait is. A hosszútávú stratégiai célrendszer az önismeretből, és a jól felmért belső energiákból táplálkozó, jól kezelhető állapotjellemzők halmaza. Terjedelmét fegyelmezetten korlátozni, tartalmát pedig a logikai, okozati kapcsolatok és a fontossági elsőbbségek alapján rendezni kell. A működési kör kívánatos változásai nem hiányozhatnak egyetlen komoly stratégiából sem. A stratégiai tervnek mindemellett legfontosabbak a zárófejezetei - az értékrend, nívótervek, stratégiai akcióprogram, és a tartalékok terve - mert ezek segítségével válthatók valóra a vállalat stratégiai céljai. Végül, a jó stratégia sikeres megvalósítása mindvégig segítőkész felsővezetői hozzáállást kíván meg, és a vállalat kedvező külső megítélésének aktív alakítását is feltételezi. FEHÉR FOLTOK A hazai szakirodalom még ma is kevéssé foglalkozik a stratégiai tervezés és vezetés tartalmi, módszertani kérdéseivel. A hazai szerzők publikációiban leggyakrabban a vállalatok helyzetéről, prognosztikai munkáról, a stratégia szükségességének megítéléséről, és a tervezés-megvalósítás gyakorlatáról készült felmérések látnak napvilágot. Konkrét módszertani ajánlásokkal ritkábban találkozunk. Legtöbbet a stratégiai célok kitűzéséről, rangsorolásáról, és - újabban - a vállalatértékelések fontosságáról olvashatunk. A jó stratégia összeállítását számos alanyi és objektív (ezen belül is részben módszertani) hiányosság akadályozza. Az alanyi problémák a vállalat képességeinek, készségének hiányával hozhatók kapcsolatba. Marketing kultúra hiányában például a vállalatok végtelenül tájékozatlanok saját távolabbi piaci lehetőségeikről, konkurenseikről, relatív fejlődési esélyeikről. Ha mégis készülnének piaci felmérések, tématanulmányok, külső tanácsadó cégek értékelései, ezek rendszerint nem hasznosulnak a vezetői döntésekben, általában el sem jutnak az érintettek kezéhez. Végül, a sok vállalatnál még ma is túlsúlyban lévő döntésképtelen, operatív vezetés saját jövőformáló akcióihoz, vállalkozói döntéseihez még akkor sem használja fel a szélesebb kitekintést, prognosztikus ismereteket nyújtó információkat, ha azokért a vállalat - pénzben, és saját szakembereinek energiájában mérve - igen sokat áldozott. Az objektív gondok környezeti és módszertani természetűek lehetnek. Az objektív környezeti problémák közül a gazdaságirányítás operatív stílusa, az ebből adódó
általános, távlati bizonytalanságérzet, és a felső szervek vállalatmegítélési monopóliuma érdemel említést. Utóbbi még ma is tág keretét adja az alkuszerű vállalatvezetésnek, és egyértelműen az olyan vezetői stílust preferálja, melynek szinte kizárólag a gyors és látványos (de bizonyíthatóan rövid életű) problémamegoldásban van nagy rutinja és hagyománya. A módszertani hiányosságok abból erednek, hogy látszatra meggyőző stratégiai tervek alakíthatók ki akkor is, ha csupán egy terjedelmes célrendszer képezi a munka kiinduló alapját, és egy lehetőleg terjedelmes tervtábla-sorozat mutatja be a tervezett beruházások által elérhető óriás volumeneket, forgalmi arányváltozásokat. Ha a stratégiai tervvel a vállalatvezetésnek nincs más célja, mint az, hogy nekünk is legyen ilyen, akkor ez a tervdokumentum tökéletesen betöltheti szerepét. S miután az elszalasztott lehetőségek elvesztegetett hasznát a magyar vállalatokon számonkérni nem szokás, semmi okunk feltételezni, hogy a vállalatok - csupán külső ösztönzésre - tovább jutnak az ilyen látszatot űző stratégiai tervmunkánál. A vállalatvezetők belső meggyőződésének kialakulását azonban a hazai szakirodalom sem segíti túlzottan. Tipikus fehér folt például a hosszútávú célok hierarchiájának felállítása, és annak összekapcsolása egy új és tartós vállalati értékrenddel. A stratégiai akcióprogramok ugyancsak módszertani hiányterületet fognak át - mintha a kutatók és a vállalati tervezők egyaránt elfáradnának a munka lényegéhez érvén. Nem vitatható, hogy az akcióprogram kidolgozása a stratégiai tervezés legnehezebb munkafázisa - enélkül viszont a legjobb stratégia is fiókterv lesz, vagy a továbbra is véletlenszerű sikerek-kudarcok laza kerete marad. HOGYAN TOVÁBB?... A túlélés fontosságának tudatában a vállalatok legsürgősebb teendői közé sorolhatjuk a következőket: - a piacismeret, környezetismeret tudatos kiépítését, - a piaci és műszaki információk karbantartását és hasznosítását, - a team-munka előnyeinek kamatoztatását a stratégiai tervezésben, - a vállalat belső képességeinek tudatos fejlesztését, - a vállalati értékek, hagyományok őrzését és gyarapítását, - szelektív struktúrafejlesztést a kiterjedt piaci információk és piaci garanciák felhasználásával, - lendületteremtő értékrendet, a kreativitás fokozott megbecsülésével és ösztönzésével. A stratégiai előnyök sajátos összefüggésrendszerét vázoltuk fel a 4. ábrán. A vállalatok fő feladata, hogy értékeik és hagyományaik megőrzése mellett állandóan informálódjanak a piaci résekről, és a legveszélyesebb konkurensekhez mért erőviszonyaikról, esélyeikről. A tevékenységi struktúrának összhangban kell lennie a vállalat képességeivel. A képességeket (a szellemi tőkét, a döntési lánc minőségét, az irányítás színvonalát, a K+F tevékenység megalapozottságát és intenzitását, a tőkeerőt, likviditást és a kapcsolatrendszert) viszont tudatosan, olyan ütemben és
arányban kell fejleszteni, hogy az kellő lendületet adjon a vállalati alkotó erőknek egyes jó pozíciók megszerzéséhez és megtartásához. A témát kutató, és a stratégiai team-munkákat irányító szakembereknek fontos szerep jut a fenti teendők sikerének elősegítésében. Esettanulmányok, módszertani ajánlások és a gyakorlati tapasztalatok publikálása gazdagíthatja a felhasználók ismereteit. Érdekesek lehetnek egyes vállalati siker- és kudarcelemzések, avagy technológia/termék/piac portfolió mátrixok. A hazai célkutatásban fellelhető bizonytalanságokat oldhatja egy-egy jól összeállított vállalati példa. Érdekes lehet a vállalati működési kör alakításához kapcsolódó döntéselőkészítés modellezése is. Végül, a stratégiai akciók és tartalékok tervezésének újabb módszertani megoldásai is figyelmet érdemelnek. Cikksorozatunk egyes tanulmányaival, és oktatási célú ábráinkkal ehhez a munkához szeretnénk hozzájárulni. 1. ábra: MI JELLEMZI A STRATÉGIÁT? 2. ábra: A STRATÉGIA KULCS-ELEMEI 3. ábra: AZ EMBER A STRATÉGIAI TÉNYEZŐK SOKSZÖGÉBEN 4. ábra: STRATÉGIAI ELŐNYÖK (VÁZLATOS ÖSSZEFÜGGÉSBEN)