SIKERES VÁLTOZÁS ÉS VÁLSÁGKEZELÉS Lehetőségek és esélyek szervezeti kultúránk rejtekében Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 1
A változáskezelés legfőbb sikertényezője Kompatibilitás a szervezeti kultúrával Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 2
VÁLTOZÁS - VÁLSÁG Szükségszerű Szándékos Tudatos, célja és Iránya van Változáskésztetések motiválják Szelektálni kell ezek között Észlelési érzékenységi különbségek Nem szükségszerű Váratlan Fenyegeti a rendszert Nem kívánatos Kóros folyamat Visszafordítható- ez is az érzékenység függvénye A menedzsment kritikus helyzete! dezorganizáló Külső szakértő! Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 3
VÁLTOZÁS A vállalatok élete állandó odafigyelést igényel és alkalmazkodást A cég jövője azon múlik, hogy a management képes-e időben és helyesen értékelni és kezelni a veszéllyel fenyegető helyzeteket, meghozni a szükséges döntéseket, és a bizonytalan kérdésekre is biztos válaszokkal szolgálni Vagyis: adekvát irányokat és célokat kijelölni, adekvát módszertant találni, és meg is valósítani. A változáskésztetések szinte állandó nyomásként nehezednek a szereplőkre, s meghatározó a jövő szempontjából, hogy mikor, hogyan, milyen módon, s milyen szelekcióval reagálnak A sikeres változáskezelés = prevenció, proaktivitás Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 4
VÁLSÁG Akkor következik be, ha a vezetés elhanyagolja a változtatásokat és fejlesztéseket Nem érzékeli a változáskésztetéseket és nem reagál megfelelően Váratlansága és fenyegetése miatt versenyfutás az idővel minden terv és tett Tartós fennállása az egész szervezet elemi stabilitási tényezőit, a létét is veszélyezteti A management önellentmondásban van és neki kéne kezelni??? Így: külső válságmenedzser + válságstáb Kemény kezű vezetés rövid gyeplő Ha az azonnali beavatkozás elmarad, a folyamat már irreverzibilis Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 5
VÁLTOZÁSMENEDZSMENT jelentős, nagyszabású, a szervezetet mint rendszert érintő másodfokú (morfogenetikus) változások összessége Célja: a jelenlegi állapot megváltoztatása, javítása, meghaladása, egy fejlettebb egyensúlyi helyzet elérése, pozitív lépés, alkalmazkodás a megváltozott körülményekhez Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 6
A változásokat indukálhatják Pozitív tényezők új piaci rés, piacbővítési lehetőség Innováció, új fejlesztési irány, új termék, technológiaváltás, termékszerkezet-váltás, Új szolgáltatás a meglévő termékhez potenciális lehetőségek, új szervezési megoldások felfedezése, Szervezetfejlesztés, emberi-erőforrás-fejlesztés, szrvezeti kultúra vagy értékrendváltás Informatikai és információtechnológiai fejlesztés Tőkebevonás, pénzpiaci lehetőségek bővülése melyek a szervezet sikerét és jövőjét biztosítják Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 7
A változásokat indukálhatják Negatív külső tényezők Világválság- válság- gazdasági veszélyek Globalizációs hatások Piacvesztés Természeti-környezeti katasztrófák Bankok, szállítók kiszámíthatatlan reagálása Konkurensek előretörése Energiaár és,- hozzáférési nehézségek Nyersanyagok Egyéb erőforrások szűkössége Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 8
A változásokat indukálhatják Negatív belső tényezők A szervezet adott életciklusának jellegzetességeiből eredő rizikófaktorok Vezetési-vezetői hibák következményei pl. szűk látókörű, rövid távú gondolkodás, a tőke kivétele az innováció és fejlesztés elhanyagolása Kommunikációs problémák szembenézés helyett szőnyeg alá söprés ( hátsó lépcső ) A szervezeti kultúra problémái negatív adottságú vezetés és munkatársak, fejlődésképtelenség, kontraszelekció, egyéb szempontok prioritása Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 9
Változások menedzselése Egyének befolyásolása: 1. Behódolás (fontos a hatalom nagysága, gyors eredmény, rövidtávon nincsenek mellékhatásai, de az egyénnek nincs választási lehetősége) 2. Azonosulás (függ a befolyásolótól, aki kellemes személyiség => engedelmesség) 3. Internalizálás (az egyén a változást fogadja el, nem a befolyásoló személyt ) Befolyásolási módok lehetnek észérvek, barátságosság, utasítás, szankcionálás Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 10
Fékezőerők: 1. ellenérdekeltség (pl. megszűnő szervezeti egység vezetője) 2. félreértés (nincs elég információ) 3. eltérő értékelés (nyílt kiállás a változással szemben ) 4. változtatással szembeni alacsony tolerancia (kifogás keresések ) Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 11
Fékezőerők leküzdése képzés és kommunikáció (idő- és pénzigényes) részvétel, ill. bevonás ( tettestársá tétel) segítség, ill. támogatás (ellenállóknak adott lehetőség ) tárgyalás és megegyezés (érdekegyeztetés) manipulálás (az érintett átverése) nyílt v. burkolt kényszerítés (megfelelő erő krízis helyzetben ) Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 12
KULCSEMBEREK MEGNYERÉSE Támogató közömbös ellenséges vigyázat, hogy az maradjon! elmozdítás egy szinttel feljebb tárgyalás, megegyezés Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 13
Gyors Változtatások véghezvitele egyértelmű, világosan tervezett változtatás Lassú a változtatás még nem egyértelmű megfelelő erő és sok embert kívánunk elegendő erőforrás is bevonni rendelkezésre áll a kezdeményező és az információk az ellenálló között nagy érintetteknél vannak a hatalmi távköz Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 14
VÁLSÁGMENEDZSMENT A válságot kezeli a szervezet fennmaradása érdekében a sikeres működés és a szervezet egészségének visszanyerése irányába történő változtatást célozza meg Fordulópontot kíván elérni, a negatív tendenciák visszafordítására törekszik A válságjelenségek pontos elemzése nyomán a kilábalás technológiáját tervezi és valósítja meg Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 15
A SZERVEZETI EGÉSZSÉG képes a sok kockázatot és bizonytalanságot jelentő külső és belső hatásokra határozottan, pozitívan, proaktívan reagálni Képes e hatások között szelektálni, priorizálni, a jelentékteleneket figyelemre sem méltatni Megfelelő ellenállóképessége van a kisebb veszélyek e rezisztencia ádozatául esnek Egyensúlyát a változások folyamatában is megőrzi, képes a fejlődésre, magasabb szintek elérésére Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 16
A SZERVEZETI KULTÚRA a szervezet kötőanyaga, mely a szervezet stabilitását biztosítja a változó feltételek mellett is megkülönböztető-jegyei hordozzák, és spontán módon újratermelik a szervezet identitását, így a múlt és hagyományok hű hordozója és őrzője megjelenési színterei a szervezeti önkép elemei, az emberi viselkedések és emberi viszonyok szabályozása ezek tárgyiasulásai, a dologi, szervezési és folyamatszabályozási ügyekben a napi gyakorlat során, a szervezet tagjainak viselkedésében megnyilvánuló, kifejeződő értékek formájában Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 17
A SZERVEZETI KULTÚRA elvárások, meggyőződések és magatartások rendszere, a szervezet tagjai magukra és társaikra nézve magától értetődőnek fogadják el, belső értékeket, szokásokat, hagyományokat, szabályokat, magatartásmódokat foglal magába, szabályozza a szervezet tagjainak viselkedését Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 18
A SZERVEZETI KULTÚRA EGYESÍTI ÖNMAGÁBAN: a társadalom általános kultúráját nemzeti sajátosságokat a vállalkozás szakmai kultúráját, a céggel kapcsolatban állók kultúráját, a vállalkozás belső sajátosságait és a közös értékrendet, a vállalkozásban dolgozók személyes jellemzőit. Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 19
Szervezeti kultúra/feladat-fókuszok Hatalom kultúra (válságkezelés) a központi személy az irányadó (tudás, szakértelem) az ügyrend elhanyagolható bővítés nehézkes kockázatvállalásra hajlamos a szervezet Szerep kultúra (stabilizációs csomag végrehajtása) szerepek a legfontosabbak, az emberek feladataikat bürokratikusan rendezik funkcionális szerepek (pozícióból ered a hatalom) nyugodt, kockázatmentes vállalkozás (ha termék, ill. a piac megengedi ) Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 20
Szervezeti kultúra/feladat-fókuszok Feladat kultúra (újdonságok, innováció) mátrix szervezet, a többirányú megközelítés közül a feladatmegoldás (szakértelem) a domináns nagyobb szervezet esetén nehéz az ellenőrzés Személy kultúra (tudományos kutatás) az egyén van a központban önálló egyedek vannak, akiknek a szervezet csak keret, nincs hierarchia Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 21
A sikeres változáskezelés kulturális esélyei Ahhoz, hogy a változásmenedzsment magyar kultúrában gyökerező esélyeit számba vehessük, Magyarországot, mint szervezeti kultúrával rendelkező szervezeti rendszert, mint a szervezeteket és a szervezeti rendszerek változásainak lehetőségeit is magában foglaló rendszert elemezhessük, áttekintjük a hazai szervezeti kultúra legjellemzőbb meghatározottságait. Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 22
Magyarország a Világtérképen Geert Hofstede alakította ki a szervezeti kultúrák világtérképét. Hofstede 1982-ig 50 országban az IBM szervezeteinek munkatársai bevonásával 130 ezer főt meghaladó mintán végezte vizsgálatait: az egyes országok szervezeti kultúráit és e kulturális adottságok következményeit kutatva. A kutatás érvényességének érdekében a felvételeket 4-6 éves távközökben megismétli. Ma is erősen kézben tartja a kutatást, folyamatosan dolgozik a kultúrák pontosabb megismerésén. A szervezeti kultúra dimenzióinak kialakításához kezdetben kb. 60 értékekre és attitűdökre vonatkozó kérdést használt fel. Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 23
A szervezeti kultúrák négy alapdimenziója hatalmi distancia/ egyenlőség bizonytalanság kerülése/tűrése kollektív / individuális beállítottság teljesítményvezérelt / szociális értékorientáció Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 24
Hatalmi distancia / demokratizmus Azt fejezi ki, hogy az emberek mennyire érzékelik vagy utasítják el a távolságot főnökeik és önmaguk között, egyenlőnek érzik e magukat velük, vagy inkább hajlamosak elismerni feljebbvalóságukat. Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 25
Bizonytalanságkerülés/ tűrés Igény a szabályok, előírások rendszerére a biztonság, védettség, hosszú távú előrelátás preferálása, pl. biztos munkahely, állandó lakóhely, stabil szabályrendszerek és az érzékelhető distressz = bolondokháza-hangulat a kerülés - s a tűrés pólusán mindezek nyugalmas, lelazított ellentéte, a látszólag szabadjára engedett, valójában azonban az ésszerű törekvések együttesének önszabályozásában méltán bízó mentalitás nyugalma. (Hofstede-Varga) Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 26
Kollektivitás/ individualitás A kollektivizmusban értelemszerűen az együttműködés értékei kerekednek az egyéni értékek fölé. Az individualizmusban az egyén ereje és ennek kifejezése nyilvánul meg, az egyéni teljesítményt próbára tevő és azt elismerő légkör, valamint jelentős szabadság abban, hogy az egyén saját elképzeléseit érvényesíthesse. Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 27
Önállóság vagy lojalitás Míg az individualizmus lazább társadalmi kötöttségeket tételez fel, ahol mindenki magáról gondoskodik, addig a kollektív kultúrában az egyén alárendeli önmagát a szűkebb és tágabb közösségnek, lojalitást tanúsít irántuk, azonban el is várja, hogy a közösség gondoskodjék róla. Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 28
Teljesítményvezérelt / szociális értékorientáció A teljesítményvezérelt értékorientáció értékei: határozottság, kiállás saját jogainkért, az egyéni előbbrejutás a karrierben, a magas kereset utáni törekvés, A szociális értékorientáció: gondoskodás másokról, jó kapcsolat a munkatársakkal, főnökkel, szomszédsággal, kellemes egyéb juttatások a munkabér mellett, stb. Tehát míg a férfias, hard oldalon az ambíció és a teljesítmény dominál, addig a nőies, soft oldalon a szolgálat másokért és az élet minősége. Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 29
Kis hatalmi távköz/ erős bizonytalanságkerülés Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 30
Erős bizonytalanságkerülés/ szociális beállítottság Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 31
Kis hatalmi távköz / enyhe kollektivitás Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 32
Információk Magyarországról Feltűnő, hogy nem szerepelünk egyetlen blokkban sem, szinte minden ábrán egyedül állunk. Míg a latin- germán- vagy ázsiai térség országainak kulturális összetartozása a térképeken is jelzésértékű, mi a sok annektálás ellenére (török, osztrák, orosz) megtartottuk kulturális függetlenségünket. Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 33
Hatalmi távköz és életminőség szélsőségesen alacsony hatalmi távközt látunk: kis híján leszaladtunk a térképről, vagyis nálunk mindenki egyenlőbb az egyenlők között. Ennek veszélyei: az állampolgári egyenlőség szintereinek keveredése, így a tudásból, képességekből, tapasztalatból stb eredő különbözőségek téves eltörlése ennek értékromboló hatását a mai napig tapasztalhatjuk ez a hamis egyenlőség más életterekbe is átgyűrűzik keveredik a megalapozott tudás az ad hoc véleménnyel Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 34
Ambiciózus tervek bátran de szociális támogatással együtt A magas bizonytalanságkerülés a szintén szélsőségesen megjelenő szociális hangsúllyal párosulva azt mutatja, hogy a fokozott teljesítményelvárások nem függetleníthetők sem a szabályozás egyértelműségétől, sem a szociális gondoskodástól és a vezetés fokozott odafigyelésétől. Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 35
Kulturális értékstruktúránk A magas bizonytalanságkerülésben a szabályozás magas foka elvárt, és egyfajta belső munkakényszerrel jár együtt. A belső feszültséget és folyamatos distresszállapotot fokozottan érző személyek és csoportok többre becsülik azt a biztonságot, melyet a folyamatos felkészülés, a szívós munka jelent. Tehát a magyar ember, kulturális adottságait figyelembe véve a folyamatos, kemény munkára hajlik. Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 36
Itt minden változtatás = fejlesztés Vagyis minden változtatásnak ha sikert akarunk elérni vele valódi fejlesztésnek kell lennie, nem lehet idegen átalakítást ránk erőszakolnia, hanem belőlünk kell kihoznia azt, ami bennünk szunnyadó, de lakozó erősség, kreativitás, innovativitás, jobbik önmagunk. Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 37
A sikeres változtatások determináltsága A szigor és a következetes szankció egyértelműsége hatásos. (= magas bizonytalanságkerülés) Hatásos eszköz lehet a proszociális magatartás korai kialakítása. (szociális beállítottság) Az együttműködés elvárása, konkrét formáinak felélesztése, megtanítása. Az együttműködés deklaratív megjelentetése a szervezeti szabályzatokban is. Az együttműködés megjelenésének jutalmazásaünneplése. A szabálykövetés kulturális és evolúciós mélységeire támaszkodás, azaz értékeinek kibontása, erősítése. Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 38
És sikeres változásmenedzselések története Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 39
KÖSZÖNÖM A MEGTISZTELŐ FIGYELMET! Urbán-Frendl Ildikó 30 64 20 650 Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 40