Varsányi Judit: ALAPKÖVEK A JÓ STRATÉGIÁHOZ Megjelent a Marketing folyóirat 1990/2. számában A cikk szerzője a Marx Károly Közgazdaságtudományi Egyetem adjunktusa. Technológusként és fejlesztő mérnökként 15 évet töltött el a TAURUS vállalatnál. A stratégiai tervezést egy évtizede kutatja és oktatja az MKKE Ipargazdaságtan tanszékén. Az ECONOMIX Közgazdász Egyetemi Kisszövetkezet munkatársaként az elmúlt években számos iparvállalat stratégiai tervezőmunkáját irányította. Cikkében elméleti, módszertani kutatásait, gyakorlati tapasztalatait adja közre. A cikk kiemeli a stratégiai tervezés csapatmunka-jellegét és a diagnózis fontosságát. Érinti a távlati prognózisok tartalmát, és az időtáv megválasztásának szerepét a használható tervek készítésében. Az elmondottakat a szerző által oktatási célra készített ábrák szemléltetik. A szerző hangsúlyozza, hogy a jól felépített, őszinte vállalati helyzetkép és az erre épített oknyomozó diagnózis a vállalat fejlődésének előfeltétele. A diagnózis buktatói közül kiemeli a helyzetfelismerés hiányát, ami téves információkból, a helyzetértékelő képesség hiányából, avagy túlzott optimizmusból eredhet. Végül, a cikk érinti a diagnózis hasznosításának lehetőségeit, melyek bővebb kifejtése újabb tanulmányt érdemelne. Az ütőképes vállalati stratégiának kerete a távoli idő, távcsöve a szakértői prognózis, alapköve pedig a csapatmunka és a megalapozott vállalatdiagnózis. A helytálló, és kellően szigorú diagnózis megfelelő kiinduló alapot ad a reális stratégiai célok kijelöléséhez, és a hatékony terápiához. A diagnózis dinamizáló elemeit a szakértői prognózisok szolgáltatják. A jól meghatározott stratégiai időtáv pedig, mint a stratégiai döntések skeretes, részben kényszerít a távlati gondolkodásra, részben pedig értelmes korlátok közé szorítja az alkotó fantáziát. STRATÉGIAI CSAPATMUNKA A vállalati stratégia megalapozottságát és a sikeres megvalósítás esélyét növeli a csapatmunka. A stratégiában nem születnek egyszemélyű döntések: a koncepciók kialakítása vezérkari feladat. A döntéseket megalapozó információgyűjtő, információ-feldolgozó és döntéselőkészítő munka ugyancsak elképzelhetetlen egy sokszínű, kreatív alkotó közösség együttműködése nélkül. Tekintettel arra, hogy a stratégiai tervezés magasfokú témaismeretet, szakmai elmélyültséget, széleskörű piaci kitekintést, a vállalat kapcsolatrendszerének, külső és belső hatalmi viszonyainak széleskörű ismeretét igényli, a stratégia sikerét döntően meghatározza a team minősége. A magas felkészültség mellett szélsőséges emberi képességek is szükségesek lehetnek ahhoz, hogy a súlyponti kérdéseket érzékelő, az intenzív csapatmunkát pedig az alkotás igényével átélő, élénk szellemű, képzelőerővel és realitásérzékkel is megáldott szakemberek nívós stratégiai javaslatot készítsenek. A stratégiai tervezőmunkában sajátos információépítő, elemző, súlypontképző, alkotó és szintetizáló részfolyamatok váltják egymást, így a különféle emberi képességek dinamikusan váltakozva kapnak fontos szerepet. 1
A team megalakításának első mozzanata a szempontgyűjtés, amihez az alábbiakban ajánlott listánkat a vállalat vezetőinek célszerű kiegészítenie. Második lépésben a szóba jöhető szakemberek alkalmasságvizsgálatát tartjuk szükségesnek, melynek szempontjai a következők: szakismereti elmélyültség, szaktekintély, piacismeret, üzleti érzék, kapcsolatteremtõ és együttmûködési készség, tanulási, önfejlesztési képesség és hajlandóság, sajátos ismeretek. A team-tagok kiválasztásában pszichológiai tesztek is segíthetnek, de méginkább hasznos a csapatmunka-tréning, melynek során a külső team-irányító, és a leendő team-tagok kölcsönösen eldönthetik, hogy kikkel dolgoznának együtt legszívesebben. A vállalati szakemberek egymásról alkotott véleményét is célszerű figyelembe venni a team összetételének véglegesítésénél. Jól bevált megoldás, miszerint egy bővebb létszámmal induló team tagjai közül a természetes és irányított skiválasztódássals alakul ki a team végleges összetétele. A team-munka szakismeret-igényének kiemelt területei lehetnek a következők: anyagismeret, technológiai tudás recepturális összetételek, hatóanyagok, hatásmechanizmusok állagmegóvás, tárolás, anyagmozgatás, szállítás a vállalat piaci siker- és kudarcélményei az elmúlt esztendõkben a különféle fogadó piacok, iparágak igényszintje, igényszerkezete, rangosabb szállítói, vállalkozói versenytársak, szállítók, kooperációs partnerek nemzetközi és hazai termelékenységi, hatékonysági mutatók hagyományos és szokatlan alkalmazásmódok, felhasználási területek, piaci rések gazdálkodási, pénzügyi ismeretek. A team-tagok kiválogatásánál olyan emberi adottságokat kell előnyben részesíteni, mint pl.: alkotóképesség, szellemi frissesség, memória, aktivitás lényeglátó alkat, a válogatás és súlyozás képessége kombinatív készség az oksági összefüggések felismerésének képessége intuitivitás, bizonyos fokú látnoki képességek csapatszellem, együttmûködési készség határozottság, állhatatosság, türelem a vállalathoz kötõdõ lelkület nagyfokú szellemi önállóság, véleményformálási képesség és készség a csapatmunkát kifejezetten akadályozó negatív jellemvonások hiánya. A megadott szempontrendszerből a vállalat érintett vezetőivel közösen célszerű kiválasztani a legfontosabbakat, és ezeket előtérbe helyezni a tagok megbízása során. A teambe minden esetben célszerű delegálni általános és szakterületi mérnököket, közgazdász, üzemgazdász, piackutatási, kereskedelmi és átfogó nemzetközi kapcsolatokat ismerő szakembereket. Fontos, hogy a stratégiai team tagjai feltétlenül kompetens személyek (felső és középvezetők) legyenek, nagy vállalatismerettel és széles világpiaci kitekintéssel, valamint a szükséges esetekben döntési képességgel és hajlandósággal. A team-tagság létszámának alsó határát az igényelt ismerettömeg, és munkavolumen, felső határát pedig a kommunikációs tűrőképesség határozza meg. Ennek megfelelően 10-20 fős team létszám javasolható. A munka sikere érdekében az is fontos, hogy a leendő team-tagokat személyre szóló Megbízólevélben maga a vállalat igazgatója kérje fel az alkotó együttműködésre, továbbá biztosítsa a teamet saját személyes érdeklődéséről és támogatásáról. 2
A STRATÉGIAI MOZGÁSTÉR KERETE: AZ IDŐ A vállalatok stratégiai mozgásterét alapjában két tényező határozza meg: a környezet által kínált lehetőségek, és a saját lendület. A vállalat környezete sokszínű - megtalálhatók benne a piaci versenyt generáló elemek csakúgy, mint a megszokottság, hagyományok, természetes és mesterséges korlátok. A stratégiában a vállalati környezet szélsőségesen kedvező és előnytelen elemei érdemelnek figyelmet, mert ezek hatásaival hosszabb távon számolni kell. A stratégiában több fontos időhorizontot különböztetünk meg: a működési kör alakításának, a stratégiai prognózisoknak, a termelési szerkezet stratégiai egységeinek, a stratégiai tervnek, és a megvalósítására hivatott fontosabb stratégiai (innovációs és szerkezetalakítási) akcióknak időnként egymástól igen eltérő időtávját. A stratégiai tervezésben szerepet játszó folyamatok, események követésének időhorizontját a vállalat életére jellemző innovációs ciklusok hossza, valamint az előrelátás szükséges és lehetséges időtávja határozza meg. A belátható időtáv becsléséhez a múltbéli ciklusok törvényszerűségeit igyekszünk kivetíteni a távolabbi jövőbe, miközben előre jelezzük a várható, nagyobb jelentőségű környezeti változásokat. A vállalatok egyes üzletágainak jellemző időtávjai esetenként igen eltérők, ezért az uralkodó fontosságú egy-két üzletág határozza meg a tervezés minimálisan szükséges időtávját. A jövőbeni változásokra történő felkészülés kényszere minél messzebbre tekintő jóslatokat követelne meg, miközben a prognosztikai lehetőségek viszont korlátok közé szorítják a tervezők elképzeléseit. A helyesen megválasztott időtávnak biztos keretet kell adnia a fejlesztési döntésekhez - annak érdekében, hogy a vállalatnak mindig legyenek készenlétben ígéretes innovációs akciói, továbbá optimális szakaszban lévő termelési ágai, melyek jövedelme finanszírozni képes az aktuális innovációt. A működési kör időtávja az adott termelési kultúra jellegétől, az átállás időigényétől függően 20 évtől akár 100 évig is terjedhet (utóbbival akkor kell számolni, ha pl. egy fafeldolgozó vállalat új fafajták telepítésével és termőre fordulásával is számolni kíván jövőbeni működési körének alakítása keretében). A termelési szerkezet jellemző időtávjait a kiemelt fontosságú termékek-technológiák piaci életgörbéjének hossza, valamint a hozzájuk kapcsolódó fontosabb termelőeszközök és szakismeret avulási-megújulási életciklusai fogják keretbe - itt 5 évtől akár 15 évig tartó ciklusokkal is kell számolni. A stratégiai akciók időtávja igen erősen függ az adott akció jellegétől, erőforrásigényétől, átfutási idejétől, és piaci-gazdasági hatásainak lefutásától; egy alapozó marketing akció két év alatt is lefuthat, míg egy nagyobb beruházás a legjobb esetben is 5-8 évet, egy kutatásra épített termékfejlesztési akció (pl. egy új gyógyszerhatóanyag kifejlesztése) pedig - a kötelező egészségügyi procedúrákat is beszámítva - akár 10-15 évet is igénybe vehet. Végül, a stratégiai terv időhorizontját a domináns termék-technológia-piac egységek ssúlyozottan átlagolts ciklusideje szerint - általában 8-15 éves időtartamon belül - célszerű meghatározni. NAGYLÉPTÉKŰ JÓSLATOK A dinamikus változások előrejelzésének nagy jelentősége van a stratégiában. A vállalat termelőképességében és a környezeti feltételekben ugyanis egymást követő, ciklusos avulási-megújulási folyamatok zajlanak le, és e ciklusok ismerete igen fontos ahhoz, hogy egyes kedvező vagy kedvezőtlen események előre láthatók és befolyásolhatók legyenek. A környezeti feltételek között kétféle fejlődési folyamatnak van döntő szerepe: a szükségleti fejlõdésnek, és a tudományos-technikai fejlõdésnek. 3
Az ütőképes stratégia célja, hogy a vállalat termelőeszközeit, technológiáit hosszabb távon a tudományos-technikai fejlődéshez, kibocsátásait (termékeit, szolgáltatásait) pedig a szükségleti fejlődéshez igazítsa. A stratégiai prognosztika feladata, hogy feltárja a szükségletek és a tudománytechnika világában várható olyan változásokat, fejlődési irányokat, eseményeket, melyek a stratégiai célok elérését segítik vagy akadályozzák. A tudományos-technikai, és a szükségleti fejlődés egyaránt hozhat rendkívüli változásokat is, melyek forradalmi hatást gyakorolnak a technika színvonalára, és a piaci erőviszonyokra. A piaci versenyben az a vállalat nyerhet, amelyik lépést tud tartani ezekkel a változásokkal. A stratégiai tervezőknek fontos feladata, hogy előre jelezzék a vállalat működési területén esetleg előforduló forradalmi változásokat, s megtervezzék a vállalat reakcióit az ilyen változásokra. A stratégiai terv sbiztos sávjáts a jól előrelátható, egyenletes ütemű, meglepetésektől mentes műszaki, piaci, gazdasági fejlődési folyamatok képezik. Bizonyos esetekben a változatlan állapot esélye is jelenthet biztos kiindulópontot. Lényeges, hogy alaposan megvizsgáljuk, kizárható-e az érintett tevékenységi körben olyan jellegű és erejű forradalmi változás, ami együtt járhat a vállalat hagyományos termelési, piaci, gazdasági pozícióinak elvesztésével, vagy jelentős gyengülésével. A hosszútávú előrelátást korszerű, szakértői prognózismódszerek segítik (3.ábra). Ezek a módszerek intuitív szakértői prognózisokat szolgáltatnak a legvalószínűbb fejlődési irányokra-arányokra. Más típusú prognózisokat a stratégiai tervezés kevésbé használhat, mert irreális lenne olyan változékony értékmutatókra, mint pl. az árbevétel, vagy valamely szabályozó, évtizedes előrejelzéseket készíteni. A stratégiai terv - jellegénél fogva - elsősorban pozíciócélokat és ezek elérésére alkalmas innovációs akciókat foglal magában. A várható arányváltozásokra, minőségi fejlődésre, jövőbeni erőviszonyokra utaló jóslatok jól megalapozhatják az ilyen célú tervezőmunkát akkor, ha a prognózisok megbízható információkra, közöttük is igényes nemzetközi összehasonlításokra épülnek, és ha hasznosítani képesek egy stratégiai tervező csapat kreatív, intuitív adottságait. A stratégia megalapozásához célszerű elkészíteni néhány célirányos népgazdasági, világgazdasági prognózist, ami tartalmazza az egyes profilokba tartozó technológiák, termékek hosszútávú szükségleti és technikai fejlődésében megjósolható minőségi változásokat, ugrásokat. Ide tartoznak a kiemelt népgazdasági fejlesztési programok, és a vállalat bekapcsolódási esélyei. A környezeti kapcsolatok alakulásának főbb tendenciáit a kritikus pontokra irányítva úgy kell összefoglalni, hogy abban a kedvező helyzet megváltozásának valószínű okai is szerepeljenek. A kapcsolatfejlesztésben kiemelt helyet kell adni a beszállítói és kooperációs partnereknek, valamint egyes kutató-fejlesztő intézeteknek. Egyes környezeti tényezőket mint vonzerő-elemeket kell szerepeltetni a hosszútávú esélyprognózisok között. Ezek a vállalat különféle diverzifikációs elképzeléseit hivatottak alátámasztani. A távlati prognózisok legértékesebb elemei azok a forradalmi változást ígérő jóslatok, melyek új szükségleteket generálnak, és ezzel új piaci lehetőségeket nyitnak meg a vállalat előtt. Alaposan végig kell gondolni, hogy az olyan változások, mint pl. a csúcsminőség megjelenése a piacon, új fizikai elven működő termékek, berendezések milyen kedvező hatásokat hoznak a vállalat jövőjében. A forradalmi újdonságok valószínű megjelenésének várható legkorábbi időpontja fontos stratégiai prognózis-elem; meg kell adni a bekövetkezése esetén igen komoly hatással járó forradalmi újdonságok kizárásának esélyét, azaz a vállalat hagyományos pozícióinak megőrzéséhez fűzhető remények indokoltságát a belátható stratégiai időhorizonton. 4
DIAGNOSZTIKAI ALAPOZÁS A hazai vállalatoknak - elavult termelési tényezőik és aligha versenyképes termelési szerkezetük ismeretében - erősen meg kell küzdeniök az újonnan előállott versenyben. Azok a vállalatok, melyeknek vezetői komolyan veszik a kihívást, és átérzik a túlélés kényszerét, tapasztalataink szerint igen alapos helyzetelemzésre építik stratégiájukat. A helyzetelemzés kiterjed a múltbéli siker- és kudarcélmények megvitatására, a versenytársak sikereinek átgondolt elemzésére, a fejlesztő kapacitás sokoldalú értékelésére. Ha e törekvés a vállalat felső vezetőjének személyes elkötelezettségével, becsvágyával találkozik, akkor a stratégiát a fejlett management megvalósítására irányuló elképzelések is gazdagítják, és mindez hosszabb idő után meghozza gyümölcsét. A stratégiai vállalatdiagnózis helyzetképet és jövőképet vázol fel, a vállalat erős és gyenge oldalainak kiemelésével - annak érdekében, hogy célokat tűzhessünk ki hosszabb távra, meghatározhassuk távlati céljaink realitását, és becsülni tudjuk a várható környezeti változások által előrevetített esélyek, veszélyek valószínűségét, jövőbeni műszaki-piaci-gazdasági hatásait. A megbízható vállalatdiagnózis gondos információs előkészítést, és sokoldalú közelítést feltételez, továbbá alapos szakmai, szakmaközi ismereteket, világméretű kitekintést, és mindenek előtt a kompetens vállalati szakemberek aktív és kreatív team-munkáját. Az információs megalapozás a jó diagnózis elemi kelléke - ennek tartalmi ismertetése azonban meghaladná e munka kereteit. Mind több hazai vállalat ismeri fel, hogy végképp kimerültek a kormányzati támogatás forrásai. A vállalatvezetői gárda fokozatos kicserélődésével remélhetően tovább erősödik az önálló jövőformálás igénye és szándéka egy-egy vállalatnál. Ezeknek a vállalatoknak pedig a stratégia-elmélet és módszertan eszköztárából többet kell kínálni ahhoz, hogy a stratégiai terv tartalmas, meggyőző, és reális legyen. Örvendetes, hogy a vállalatdiagnosztika - ami a jó stratégia alapköve - végre megtalálhatja méltó helyét a vállalati döntéselőkészítésben. Mivel azonban a neves külföldi tanácsadó cégek (pl. a Price Waterhouse cég) segítségével készülő vállalatértékelések többnyire az átalakulási igényhez kapcsolódnak, megállapításaik és következtetéseik nem feltétlenül jelennek meg az adott vállalat hosszútávú stratégiájában. A stratégiai elemzés fontosabb területeit az 5.ábra szemlélteti. A vállalat ütőerejének négy alappillére: az illeszkedőképesség, vagyonérték, funkcionális érték és a vállalat fejlődőképessége. A négy terület közül a vállalat értékének van kiemelkedő szerepe, mert ezzel hozhatók szoros kapcsolatba a vállalat induló pozíciói. A négy pillérhez egy-egy erős szálon kapcsolódik a termelési szerkezet versenyképessége, nemzetközi összehasonlítás és távlati kritériumok alapján. Erről a diagnosztikai területről a MARKETING 1988/1.számában számoltunk be bővebben. A stratégiai elemzés vetületei az elemzés jellemző szakaszainak, szélsőségeinek tartalmát adják meg (6.ábra). A múlt-jelen-jövő vetületben végzett elemzések a fontosabb termelési tényezők avulásimegújulási ciklusait világítják meg abból a célból, hogy törvényszerű múltbéli eseményeket vetíthessünk át a távolabbi jövőbe a felkészülés megkönnyítésére. A szélsőségek kiemelésének azért van nagy szerepe a stratégiai diagnosztikában, mert csakis a vállalat erős pontjaival találkozó nagy esélyek hozhatnak kiemelkedő jövőbeni gazdasági sikereket, és elsősorban a vállalat gyenge pontjait fenyegeti a konkurencia előtérbe kerülésének, a piaci pozíciók megrendülésének veszélye. A DIAGNÓZIS BUKTATÓI A téves vállalatdiagnózis veszélyes terápiai melléfogáshoz vezethet. Még veszélyesebb azonban, ha a diagnózis meg sem jelenik a hosszútávú tervezőmunkában. A diagnózis nélkül elkészült stratégiai terv 5
rendszerint szórt és következetlen célrendszerhez vezet, sok-sok irreális vagy túlzottan általánosított céllal. Az ilyen stratégiák a fennálló veszélyhelyzeteket - azok fel nem ismerése folytán - konzerválják, mivel nem építenek ki tartós védekező mechanizmusokat a gyenge vállalati adottságok területén. Helyzetismeret hiányában egy sor kihasználatlan esély növeli a vállalat elszalasztott lehetőségeinek, elmaradt hasznának tömegét. Az orvosdiagnosztikai gyakorlatban számos oka lehet egy téves diagnózis felállításának, így pl.: tünethiány elfedett tünet tünetek halmozódása téves vagy hiányos érzékelés, s végül: téves következtetések. A tünethiányt a vállalatdiagnosztikai gyakorlatban úgy lehet kiküszöbölni, hogy alapos informáltságra törekszünk, és következetes módszereket alkalmazunk a vállalat múltbeli sikereinek és kudarcainak feltárására. E munka sikere érdekében az információkat típusaik szerint, a múltéli eseményeket pedig sikertényezők, kudarcokozók szerint csoportosítani kell, törekedvén arra, hogy egyetlen lényeges ismérv vagy információ se kerülje el a felmérők figyelmét. Elfedett tünetek akkor fordulnak elő, ha a vállalatértékelő szakemberek értékrendjében fontos, a valóságban azonban elenyésző jelentőségű tényezők elnyomnak egy-egy lényeges eseményt, adottságot. A tünetek halmozódása azzal a veszéllyel jár, hogy nem derül fény a segítő és ártó események időrendi, logikai, okozati összefüggéseire, ami a terápiát nehezítheti, avagy lehetetlenné is teheti. A hiányos vagy téves érzékelést okozhatja emberi készséghiány, szakmai felkészületlenség, valamint módszertani eszközök hiánya. Közülük legveszélyesebb az ítélőképesség hiánya, mert ez sem szakmai képzéssel, sem módszerekkel nem pótolható. Téves diagnózis akkor is előállhat, ha az egyes diagnosztikai területeket a vállalat szakemberei nem azonos informáltsággal és igényességgel térképezik fel. További tévedés forrása az a meggyőződés, hogy ami a vállalatnak nincsen birtokában, az nem is igazán fontos - legyen az akár termék, piac, tevékenység vagy ismeret. Téves vállalatdiagnózishoz vezethet az olyan önértékelés is, amiben túlnyomórészt statikus megállapítások szerepelnek. Az önértékelés további buktatóját hordozzák a tévesen meghatározott fejlődési-elavulási ciklusok, melyek az adott vállalat műszaki állapotára és piaci helyzetére jellemzők. A vállalati gyakorlatban a téves diagnózisnak két véglete fordul elő: a túlzottan derűlátó, és a túlzottan pesszimista önértékelés. Az első esetben a vállalat hajlamos lesz a kalandor vállalkozásokra, túlméretezett célok kitűzésére, erőinek szétforgácsolására. A második esetben a vállalati passzivitás egyre nagyobb elmaradottsághoz, visszafejlődéshez vezet - ennek végső következménye pedig az értékes emberek szórványos, majd tömeges elvándorlása, a vállalat megújulási készségének elhalása. A téves diagnózisra alapozott stratégia elsősorban egyes rögeszmék továbbélését tartósítja, és mindenek előtt a technokrata fejlesztéseknek enged továbbra is tág teret. Ha a diagnózisban nem szerepel első helyen a marketing, a minőség és a piaci szükségletre alapozott fejlesztés igénye, akkor a stratégia legjobb esetben is csak lépegető, javítgató cselekvési programja lesz a vállalatnak. Mivel pedig a piaci harc egyre élesedik, és a minőséggel szembeni elvárások fokozódnak, az elforgácsolt fejlesztési erők nem a felzárkózást segítik elő, hanem a vállalat és konkurensei közötti résméret növekedését. AZ ÖNÉRTÉKELÉS HASZNOSÍTÁSA A stratégiai tervezés és vezetés módszertani eszköztára legtöbbet a következtető képesség formálásában, és a következtetések egyértelmű hasznosításában segíthet. E célra ma már - szakkönyvek gazdag 6
választéka mellett - különféle információs és módszertani ajánlások, diagnosztikai modellek, tervezési forgatókönyvek is hozzáférhetők. A stratégiai célú, alkotó folyamatban különös hangsúlyt kap az elmaradt haszon hosszútávú értelmezése. Minden stratégiai döntés során alaposan meg kell fontolni, hogy az adott fejlesztési akció valóban a legalkalmasabb-e a célok elérésére. Fontos kérdés, hogy milyen tartós pozíciót nyerhetnénk el egy adott fejlesztési erőforrás másirányú hasznosításával. A struktúrafejlesztés és a képességfejlesztés a jó stratégiának két elválaszthatatlan eleme. A jól felállított diagnózis alapján hatásos terápiai javaslatok adhatók a vállalat működőképességének fejlesztésére, a termelési szerkezet versenyképességének növelésére, s mindezek következményeként a jövedelmezőség, tőkeerő, likviditás fokozására és a vállalat hírnevének öregbítésére. 7