Stratégiai menedzsment nemzetközi benchmark elemzés

Stratégiai menedzsment nemzetközi benchmark elemzés Összeállította: IFUA Horváth & Partners Vezetési és Informatikai Tanácsadó Kft. Készült az Oktatáskutató és Fejlesztő Intézet megbízásából, a Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 azonosító számú projekt támogatásával. Budapest 2011

Tartalom 1. VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ 2. BEVEZETÉS 2.1. A tanulmány célja 2.2. Elemzési módszertan 2.2.1. Az elemzésbe bevont országok és felsőoktatási intézmények köre 2.2.2. Elemzési módszertan 2.3. A tanulmány felépítése 3. ÉLENJÁRÓ, STRATÉGIAI MENEDZSMENTRE VONATKOZÓ NEMZETI SZABÁLYOZÁSI PÉLDÁK BEMUTATÁSA 4 11 11 12 12 13 14 15 3.1. Anglia (Egyesült Királyság) 15 3.1.1. A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői 15 3.1.2. A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere 17 3.1.3. A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere 18 3.1.4. A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer 22 3.1.5. Értékelés 26 3.2. Új-Zéland 27 3.2.1. A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői 27 3.2.2. A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere 28 3.2.3. A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere 30 3.2.4. A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer 38 3.2.5. Értékelés 39 3.3. Finnország 40 3.3.1. A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői 40 3.3.2. A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere 41 3.3.3. A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere 46 3.3.4. A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer 49 3.3.5. Értékelés 49 3.4. Németország 50 3.4.1. A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői 50 3.4.2. A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere 53 3.4.3. A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere 56 3.4.4. A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer 62 3.4.5. Értékelés 66 3.5. Hongkong 67 3.5.1. A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői 67 3.5.2. A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere 69 3.5.3. A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere 72 3.5.4. A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer 74 3.5.5. Értékelés 74 3.6. Élenjáró, stratégiai menedzsmentre vonatkozó nemzeti szabályozási példák összehasonlító elemzése 3.6.1. A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői 3.6.2. A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere 75 75 77 2

3.6.3. A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere 78 3.6.4. A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer 81 4. ÉLENJÁRÓ STRATÉGIAI MENEDZSMENT TEVÉKENYSÉGGEL RENDELKEZŐ FELSŐOKTATÁSI INTÉZMÉNYI PÉLDÁK BEMUTATÁSA 4.1. The University of Manchester (Egyesült Királyság) 89 4.1.1. Főbb adatok 89 4.1.2. A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek 94 4.1.3. A stratégiai tervezés folyamata 95 4.1.4. A stratégiai menedzsment folyamata 96 4.1.5. Stratégiai dokumentumok 99 4.1.6. Értékelés 101 4.2. Auckland University of Technology (Új-Zéland) 103 4.2.1. Főbb adatok 103 4.2.2. A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek 105 4.2.3. A stratégiai tervezés folyamata 105 4.2.4. A stratégiai menedzsment folyamata 106 4.2.5. Stratégiai dokumentumok 107 4.2.6. Értékelés 111 4.3. University of Helsinki (Finnország) 112 4.3.1. Főbb adatok 112 4.3.2. A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek 117 4.3.3. A stratégiai tervezés folyamata 118 4.3.4. A stratégiai menedzsment folyamata 120 4.3.5. Stratégiai dokumentumok 122 4.3.6. Értékelés 124 4.4. Leibniz Universität Hannover (Németország) 126 4.4.1. Főbb adatok 126 4.4.2. A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek 130 4.4.3. A stratégiai tervezés folyamata 131 4.4.4. A stratégiai menedzsment folyamata 132 4.4.5. Stratégiai dokumentumok 133 4.4.6. Értékelés 137 4.5. City University of Hongkong (Hongkong) 138 4.5.1. Főbb adatok 138 4.5.2. A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek 140 4.5.3. A stratégiai tervezés folyamata 141 4.5.4. A stratégiai menedzsment folyamata 145 4.5.5. Stratégiai dokumentumok 146 4.5.6. Értékelés 146 88 4.6. Élenjáró stratégiai menedzsment tevékenységgel rendelkező felsőoktatási intézményi példák összehasonlítása 4.6.1. Összefoglaló táblázat 4.6.2. Stratégiai menedzsment tevékenységért felelős / érintett szervezeti egységek 4.6.3. Alkalmazott stratégiai tervezési módszertanok 4.6.4. Alkalmazott stratégiai menedzsment módszertanok 4.6.5. Rendszeresen elkészített stratégiai dokumentumok típusai, tartalma: 4.6.6. Élenjáró szervezetek felsőoktatási pozíciója: 5. MELLÉKLETEK 5.1. Forrásjegyzék 148 149 153 153 154 155 156 157 157 3

1. Vezetői összefoglaló A szakasz célja, hogy átfogó bemutatásra kerüljenek a stratégiai menedzsment szempontjából élenjáró nemzetközi példák. Az élenjáró példák köre kiterjed egyrészt az intézmények stratégiai menedzsment tevékenységét előremutató módon támogató ágazatirányítási és szabályozási nemzeti példákra, másrészt a kiemelkedő stratégia menedzsmenttel rendelkező felsőoktatási intézményekre. A jó gyakorlatok bemutatása során célunk a hazai gyakorlatra vonatkozó tanulságok, üzenetek azonosítása. Az elemzés tágan értelmezett célja, hogy inputokkal szolgáljon a harmadik és negyedik projektszakaszban elvégzendő feladatokhoz: az országelemzések és az intézményi jó példák bemutatása iránymutatással szolgáljon a Stratégiaalkotás a felsőoktatásban című módszertani kézikönyv elkészítéséhez, illetve az IFT-k és az intézményi stratégiai tervezés új szabályozási környezetére vonatkozó javaslatok megfogalmazásához. Elemzési módszertan A nemzetközi benchmark elemzésbe bevont országok és intézmények kiválasztása során a következő főbb alapelveket követtük: Tekintettel a magyar felsőoktatási intézmények működési környezetére és az egységes európai felsőoktatási térség kialakítását célzó bolognai folyamatra, elsősorban európai nemzetek, illetve intézmények legjobb gyakorlatainak bemutatására fókuszáltunk. A stratégiai menedzsment szempontjából élenjáró gyakorlattal rendelkező, a New Public Management terén zászlóshajó országoknak tekinthető, jellemzően angolszász példák is feldolgozásra kerültek. Az európai és a New Public Managementben élenjáró országok mellett felsőoktatási ágazatát tekintve élenjáró távol-keleti ország is bekerült a benchmarkba. A nemzeti szintű szabályozási példák és az intézményi példák közötti összhangra törekedtünk. Így a benchmark országokból kerültek ki a benchmark intézmények. A fenti alapelvek alapján a következő országokat és intézményeket vontuk be a nemzetközi benchmark elemzésbe. Nemzetközi benchmark országok Anglia (Egyesült Királyság) Finnország Hongkong Németország Új-Zéland A tanulmány főbb megállapításai Nemzetközi benchmark felsőoktatási intézmények University of Manchester University of Helsinki City University of Hongkong Leibniz Universität Hannover Auckland University of Technology Az egyes országok a stratégiaalkotást jellemzően nem írják elő közvetlenül az intézmények számára a legmagasabb szintű jogszabályokban (törvényekben), 4

legfeljebb az alacsonyabb szintű rendeletekben vagy a finanszírozási hatóságok eljárási szabályaiban jelenik meg rejtett vagy direkt elvárásként. Ugyanakkor az explicit vagy implicit elvárások lététől függetlenül az egyes országok közvetett kényszereket is teremthetnek azáltal, ha növelik az intézményi működési környezetének komplexitását és szabályozzák a környezet dinamizmusát, kiszámíthatóságát. (Stratégiát leginkább komplex, de nem szélsőségesen dinamikus vagy statikus rendszerben érdemes alkotni.) Minderre leginkább az intézmények közötti verseny erősítésével, az intézmények cselekvési szabadságának, autonómiájának növelésével, a szabályozási környezet kiszámíthatóságnak és transzparenciájának biztosításával van mód. A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői hatással vannak az intézmények közötti verseny intenzitására fokára, ami befolyással van az intézményi stratégiaalkotás ösztönzöttségére. Különösen az alábbi tényezők tekinthetők lényegesnek: o o az intézményrendszer egységes vagy tagolt kezelése, ami egyben az intézményi profilok meghatározási szabadságát is jelenti. A legtöbb vizsgált ország többféle intézménytípust különböztet meg, amely hatással van a felsőoktatásra. A típusok közötti átjárás lehet adminisztratív módon nehezített vagy éppen csak technikai kérdés. az ország mérete. A több felsőoktatási intézménnyel rendelkező országokban egy-egy területet több felsőoktatási intézmény is művelhet, ami növeli a versenyt közöttük. A kisebb méretű országokban (különösen Finnország és Hongkong) az oktatáspolitika a versenyt a nemzetköziesedés hangsúlyozásával erősíti, ami intézményi szinten a viszonyítási pontok megváltozását eredményezi. Többé már nem az országon belüli intézmények versengése számít kizárólag (vagy elsősorban), hanem a nemzetközi versenyben elfoglalt pozíció. A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere hatással van az intézmények önállóságára, valamint az intézmények beszámoltatási és ellenőrzési rendszerére, továbbá az intézményi környezet kiszámíthatóságára, dinamikájára. Ebből a szempontból a lényeges befolyásoló tényezők a következők: o o Ágazati stratégia és operatív kontroll: Új-Zélandon, Angliában és Hongkongban a minisztérium elsősorban célmegfogalmazó és a kormányzaton belüli érdekérvényesítő szerepet tölt be. A stratégia kivitelezése, az állami támogatások elosztása és az intézmények felügyelete általában valamilyen köztes (puffer) szervezet kezébe kerül, amely szoros kontrollt gyakorol az intézmények fölött. Németországban és Finnországban e két szerep (ágazatai stratégiaalkotás, illetve ágazati stratégia kivitelezése) nem különül el szervezetileg, hanem a minisztérium kezében összpontosul. Az ágazati irányítás kiszámíthatósága: az ágazati irányítás az állami oktatáspolitika/finanszírozási politika tervezhető ciklikussága és az állami vállalások következetes teljesítése révén tud kiszámítható, tervezhető környezetet teremtetni az intézmények számára. A vizsgált országok nagyobb részében (Anglia, Új-Zéland, Hongkong) a szabályozási környezet alapelemeiben nagyfokú stabilitás van, még akkor is, ha a részletek időről időre változnak. 5

o o Intézményi autonómia foka: az intézményirányítást illetően az öt esettanulmány alapján egyértelműen kijelenthető, hogy a trend az intézmények gazdálkodási autonómiájának növelése. Az intézmények jellemzően szabad kezet kapnak az állami források felhasználásban (Hongkong némileg kivétel), a HR tevékenységükben (a munkavállalók, oktatók többé nem közalkalmazottak), a beruházási döntéseikben, a tevékenységi körük formálását illetően (itt az akkreditációs testületek, illetve a kormányzat korlátozhat), továbbá a belső működési szabályaikat illetően is. Intézmények működési struktúrája: a belső irányítási rendszert illetően az intézményen belül elkülönül a gazdálkodási-működési-stratégiai irányító testület (amelynek tagjait részben a kormányzat vagy külső érintettek nevezik ki), amely kinevezi a végrehajtásért felelős személyt. Mindez azt eredményezi, hogy strukturálisan lehetővé válik az intézményi stratégiáért felelős személyek és szervezeti egységek létrejötte, akik ezért nem csak nevesített felelősséggel tartoznak, de megfelelő hatáskörrel is rendelkeznek ezek kivitelezéshez. Fontos leszögezni, hogy az intézményi autonómia növekedése a vizsgált országokban (különösen ahol már bejáratódott a rendszer) egyáltalán nem járt az állami befolyás csökkenésével, legfeljebb átalakulásával. Ma már nem az intézmények napi-operatív tevékenységébe szól bele az állam, hanem közvetett módon felügyeli-befolyásolja (az új terminológiával: steering) működésüket gyakran már az intézmények és az oktatók-kutatók kritikáját is kiváltva. Érdemes azt is figyelembe venni, hogy ez különösen ott szembetűnő, ahol a felügyeletet a finanszírozó puffer-szervezet végzi (Anglia, Új-Zéland, Hongkong). Az állam minden országban a felsőoktatási intézmények legnagyobb súlyú egyedi finanszírozási partnere. Az állam által fenntartott felsőoktatási finanszírozási rendszer így minden országban lényeges magatartásbefolyásoló eszköz, amely az intézményi szintű tervezést és stratégiaalkotást elsősorban akkor képes ösztönözni, ha átlátható és kiszámítható. Ennek eszközei a következők: o o A képlet szerinti finanszírozás terjedése: e finanszírozási mód akkor képes hozzájárulni a kiszámíthatósághoz, ha viszonylag jól előrejelezhető, tervezhető (az intézmények által befolyásolható) paraméterekre épül, továbbá ha a képlet elemei középtávon rögzítettek, és nem változnak folyamatosan. A teljesítmény-megállapodások (más néven teljesítményszerződések) rendszere: a képlet szerinti finanszírozás rugalmatlanságát ellensúlyozó rendszer, ami mind az intézmény, mind a finanszírozó számára nagyobb kiszámíthatóságot biztosít. Legfontosabb jellemzői közé tartozik, hogy 1) ezek nem azonosak az intézményi stratégiával, hanem a finanszírozó hatóság által adott szempontok és mérőszámok mentén kell összeállítani, 2) nem éves, hanem jellemzően háromévente kell elkészíteni három évre előre, 3) részében pontos, számszerűsített vállalásokat kell tenni, részben az intézmény általánosabb célkitűzéseit kell bemutatni, 4) a szempontok és a számszerűsítendő területek erőteljesen kapcsolódnak az általános ágazati stratégiai célkitűzésekhez, 5) a megállapodások többnyire direkt módon kapcsolódnak a finanszírozáshoz, ezért jól kalkulálható következményeik vannak, 6) következetes beszámoltatási rendszer kapcsolódik hozzájuk, 7) a tervek iteratív egyeztetési folyamat során állnak elő és 6

o o o o nyernek támogatást, 8) az egyeztetési folyamat eredménye (maga a megállapodás) nyilvános és transzparens. Egyre szélesebb körben teszik lehetővé az állami támogatások szabad felhasználását, azaz az intézményeknek folyósított támogatások felhasználásáról az intézmények egyre inkább szabadon dönthetnek (ún. block grant vagy lump sum támogatás), növekszik a mozgásterük a saját stratégiájuk megvalósítására. Noha az oktatási célú állami támogatások továbbra is főként input-alapú finanszírozásra épülnek, néhány országban a kis részben output alapon történő finanszírozásra is található példa (pl. Új-Zélandon, Finnországban). A kutatási támogatások két formáját a főként infrastruktúra és a kutatási kapacitás fenntartását szolgáló általános kutatási támogatás, illetve versenyeztetés keretében megszerezhető, konkrét projektekre vonatkozó támogatások biztosítják. A legtöbb országban az általános kutatási támogatásokat a korábbi kutatási teljesítményekhez kötődve (output-alapon) osztják szét, kikényszerítve ezzel a stratégiai szemléletmód intézményi érvényesülését. A teljesítmények mérésének módja lehet peer review alapú (UK, Hongkong, részben Új-Zéland), illetve egyéb teljesítményindikátorok, pl. kutatási diplomát szerző hallgatók vagy külső forrásból származó kutatási támogatások nagysága (Új-Zéland, Finnország). Szintén általános trendként figyelhető meg az angol, újzélandi és hongkongi példában az általános célú kutatási források intézményi koncentrációja, az allokációs eljárás szelektivitásának növelése (azaz a minőségibb kutatások nagyobb arányú támogatása). A nem-állami bevételeknek az egyik legfontosabb forrását a tandíjak jelentik. Szabályozási szempontból a tandíjak kérdése vizsgálható. A vizsgált országok tandíjpolitikája nagyon eltérő volt. A tandíjak csak akkor járnak az intézmények közötti verseny erősödésével, ha lehetőség nyílik a differenciálásra, ami feltételezi, hogy a tandíjat a kormányzat nem maximálja, vagy a maximumot nagyon magasan állapítja meg. Erre csak Új- Zélandon találtunk példát, ahol a tandíj éves növelésének korlátozásával korlátozták a hallgatói terhek kiszámíthatatlan növekedését. A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer jelentőségét az adja, hogy az intézményi stratégiaalkotáshoz nem csak a lehetőség (autonómia), a kellő ösztönzöttség (hazai és nemzetközi verseny erősödése, finanszírozási hatóság elvárásai) szükséges, hanem a vezetői képesség és az ezt támogató infrastruktúra is. Ennek kiépítettsége Angliában a legszembetűnőbb, de más országokban is találhatunk egy-egy jó példát. Az esetek alapján a képességfejlesztés és támogató infrastruktúra legfontosabb elemei a következők: o o o o kiváló minőségű, megbízható és pontos benchmark adatok rendelkezésre állása; nagyszámú tényadaton alapuló elemzés, előrejelzés; szakmai hálózatok; felsőoktatási vezetőképző programok. 7

A stratégiai menedzsment tevékenységért felelős / érintett szervezeti egységekkel kapcsolatosan az intézmények elemzésekor és összehasonlításakor megállapítható, hogy mind az öt vizsgált felsőoktatási intézménynél beazonosítható olyan szervezeti egység, szervezeti csoport, legyen annak működése állandó jellegű vagy projektszerű, amely a stratégiai menedzsmentért, vagy annak egy részéért (pl. tervezés, visszamérés, beszámolás) felelős. A szervezeti egységek formája eltérő lehet (pl. bizottság, osztály, egység, projektszerűen felállított csoport), de közös tulajdonságuk, hogy mind központi szerepet tölt be a stratégiai folyamatokban, és mind képes arra, hogy koordináljon és bevonjon más szervezeti egységeket. Ennek fő oka, hogy maga a stratégiai menedzsmenthez kötődő feladatok sokrétűek és az egész egyetemet átfogják. A stratégiáért való személyes felelősségvállalás kapcsán értékelésünk szerint azok a stratégiai tervek a leghitelesebbek, és az intézményhez testközelinek érezhetők, ahol az intézmény vezetéséért felelős elsőszámú vezető arca megjelenik a stratégia mögött. Ennek formája különböző lehet, a honlapon történő stratégiai ismertetőtől kezdve (Manchester-i Egyetem) a stratégiai terv előszavában és bevezetőjében történő felvezetésig (Hongkongi Városi Egyetem). A lényeg, hogy a stratégia minden esetben személyhez is kötődött. Azoknál a példáknál, ahol nem jelent meg az elsőszámú vezető arca a stratégia mögött, ott a stratégia külső szemlélő számára egy magas szinten megragadott, általános célkijelölésnek hatott, tényleges felelősségvállalás nélkül. Alkalmazott stratégiai tervezési módszertanokkal kapcsolatosan megállapítható, hogy az élenjáró stratégiai menedzsment tevékenységgel rendelkező intézmények nem tartják fontosnak, hogy a stratégiai dokumentumukban ismertessék az alkalmazott módszertanokat. Ez nem jelenti azt, hogy nem alkalmaztak módszereket és metódusokat az intézmények a stratégia megalkotásánál (mert valószínűleg alkalmaztak), hanem azt mutatja, hogy az intézmények nem tartják olyan kulcskérdésnek a módszertanok ismertetését, hogy az növelje a stratégiai tervek legitimációját. Bár a tervezési módszertanok ismertetésére nem fektetnek hangsúlyt az intézetek, kiemeljük a Hongkongi Városi Egyetem példáját, ahol nagyon részletesen ismertetik a stratégiai tervezés folyamatát, ami viszont növeli a stratégiai terv legitimációját. A stratégiai tervezés időhorizontja a legtöbb vizsgált intézmény esetében 5 év, ami megfelelő hosszúságú. A Helsinki Egyetem példájánál jól kimutatkozik (saját intézményi értékelésük alapján), hogy a 3 éves tervezés túl rövidnek bizonyul, mert a megvalósítás kezdeti időszaka után máris el kell kezdeni a következő időszak tervezési folyamatát, és nincs megfelelő idő a tapasztalatok és eredmények beépítésére. Az 5 éves stratégiai tervezési időhorizont a legmegfelelőbb a felsőoktatási intézményeknek. Természetesen emellett meg kell jegyezni, hogy évente felül kell vizsgálni a stratégiai tervet - ahogyan azt a vizsgált egyetemek meg is teszik, - hogy időben módosítani tudja az intézmény a stratégiai célokat, ha a környezeti változások ezt megkövetelik. Az alkalmazott stratégiai menedzsment módszertanokat tekintve számos jól definiált folyamatot azonosítottunk az intézményeknél, melyek a stratégia megvalósítását támogatják. Erre külön kiemelendő példa a Manchester-i Egyetem Tervezési és Beszámolási Ciklusa, vagy a Helsinki Egyetem Működésmenedzsment folyamata. Mindkét esetben a legmagasabb szintű stratégiából a legalacsonyabb szintű szervezeti egységekig történik meg a stratégia 8

lebontása, és folyamatos visszamérést biztosítva rendszeres értékelési folyamatokat működtet a két intézmény. Mind az öt vizsgált intézménynél meghatározásra kerülnek stratégiai mutatószámok célértékekkel együtt (bár volt, ahol ezek nem voltak tetten érhetőek, csupán utalások voltak rá), melyeket rendszeresen visszamérnek. A visszamérés eredményeit két esetben is (Auckland, Leibniz) az Éves Jelentésben teszi közzé az intézmény. Mivel az éves jelentés évente előáll, kiváló formája annak, hogy egy stratégiai fejezettel kiegészülve bemutassa a stratégiai célok teljesülését. Rendszeresen elkészített stratégiai dokumentumok típusai, tartalmával kapcsolatosan megállapítható, hogy az élenjáró stratégiai tevékenységgel rendelkező intézmények rendszeres stratégiai tervet készítenek. Az összes vizsgált stratégiai terv tartalmazta az intézmény által kitűzött küldetés vagy jövőkép megfogalmazást, a fő stratégiai területeket, a hozzájuk tartozó stratégiai célokat és főbb alcélokat. Bár élenjáró gyakorlattal rendelkeztek a vizsgált intézmények, így is azonosítottunk olyan tartalmi elemeket, amelyek nem minden intézménynél jelent meg: helyzetelemzés, benchmarkok, indikátorok, mutatók, részterületi stratégiák. Ezek nagyon fontos részei egy stratégiai dokumentumnak, mégis volt, hogy elmaradtak. A vizsgált stratégiai dokumentumokban azonosítottunk olyan elemeket is, amelyek a stratégia érthetőségét támogatják, ezáltal követendő példaként jelöljük ezeket meg: Előszó: a stratégiai tervek közül azokat lehetett külső szemlélő számára is igazán testközelinek érezni, amelyek rendelkeztek előszóval, amiben az intézmény vezetője köszönti a stratégiai tervet olvasót, kifejezi elkötelezettségét az intézményi célok irányába, és a végén aláírásával látja el a dokumentumot. Vezetői összefoglaló: talán trivialitásnak hangzik, mégis érdemes megjegyezni, hogy sokkal érthetőbb és átláthatóbb egy olyan stratégiai terv, amelynek az elején egy rövid összefoglalóban leírásra kerülnek a stratégiával kapcsolatos legfontosabb megállapítások. Egy felsőoktatási intézmény stratégiai dokumentuma sok esetben szolgál kifelé történő kommunikációra is, és ilyenkor a vezetői összefoglaló egy külső szereplő számára a gyorsabb megértést és a teljesebb kép megismerését teszi lehetővé. Stratégia egyoldalas összefoglalója: több stratégiai dokumentumban találkoztunk olyan egyoldalas vizualizált stratégiai összefoglalóval (pl. háromszögben megjelenített főbb elemek, vagy szövegdobozok felsorolással és nyilakkal ellátva stb.), amely a legfontosabb elemeit foglalja össze az intézmény stratégiájának és segíti a teljes kép megértését. Kapcsolattartó személy: több intézmény a stratégiai dokumentum végén, illetve a honlapon, megjelenítette azt a személyt, aki a stratégiáért operatív szinten felel, egyfajta kapcsolattartó személyként, akihez lehet fordulni különböző stratégiához kapcsolódó kérdésekkel. Az emberi kapcsolattartás lehetőségével elő lehet segíteni, hogy élővé váljon a dokumentum (kötni tudja személyhez). Élenjáró szervezetek felsőoktatási pozíciójával kapcsolatosan megállapítható, hogy az eltérő háttértől függetlenül a vizsgált egyetemek stratégiai me- 9

nedzsment érettsége hasonló szinten állt. Mind az öt intézményre jellemző volt a stratégiai gondolkozás és stratégiai tudatosság, csak eltérő színtereken. Míg a kis intézmények céljai között a megerősödés és előrébb jutás áll, addig a nagy egyetemek világviszonylatban kívánnak jobb pozíciót betölteni, de mindegyikükre igaz, hogy célokat tűztek ki, és ezek irányába tudatosan haladnak. Megállapítható tehát, hogy az intézménymérettől, az intézmény korától és eddig elért eredményektől függetlenül képes egy felsőoktatási intézmény erős stratégiai szemléletet kialakítani, és élni a modern stratégiai menedzsmentet eszközökkel a kitűzött célok elérése érdekében. Értékelésünk szerint nincs egyértelmű összefüggés aközött, hogy egy intézmény milyen hosszú múltra tekint vissza és milyen magas szintű stratégiai érettséggel rendelkezik. Ennek oka, többek között, az intézményi vezetők stratégiai érettségével és szemléletmódjával lehet összefüggésben. Amennyiben egy felsőoktatási intézmény felsővezetésében olyan tagok vesznek részt, akik rendelkeznek stratégiai tapasztalatokkal (akár vállalati, akár egyéb területekről), és képesek ezeket érvényesíteni az intézmény működtetésekor, akkor maga az intézmény lesz erősen stratégiai szemléletű az intézmény korától függetlenül. Megfelelő tudással és képességgel rendelkező vezetők (munkatársakkal együtt) képesek akár gyorsan is megteremteni egy intézményen belül azokat a folyamatokat és struktúrákat, amelyek erős stratégiai menedzsmenthez vezetnek, ezáltal egy fiatal intézmény is képes erős stratégiai szemléletet kialakítani évek alatt. Nem feltétlenül szükséges tehát a stratégiai érettséghez az, hogy az intézmény rendelkezzen meghatározó múlttal, elégséges lehet, ha a meghatározó vezetők képesek ezt behozni a szervezetbe. 10

2. Bevezetés 2.1. A tanulmány célja A szakasz célja, hogy átfogóan bemutassuk a stratégiai menedzsment szempontjából élenjáró nemzetközi példákat. Az élenjáró példák köre kiterjed egyrészt az intézmények stratégiai menedzsment tevékenységét előremutató módon támogató ágazatirányítási és szabályozási nemzeti példákra, másrészt a kiemelkedő stratégia menedzsmenttel rendelkező felsőoktatási intézményekre. A jó gyakorlatok bemutatása során célunk a hazai gyakorlatra vonatkozó tanulságok, üzenetek azonosítása. Az elemzés tágan értelmezett célja, hogy inputokkal szolgáljon a harmadik és negyedik projektszakaszban elvégzendő feladatokhoz: az országelemzések és az intézményi jó példák bemutatása iránymutatással szolgáljon a Stratégiaalkotás a felsőoktatásban című módszertani kézikönyv elkészítéséhez, illetve az IFT-k és az intézményi stratégiai tervezés új szabályozási környezetére vonatkozó javaslatok megfogalmazásához. A stratégiai menedzsment nemzetközi benchmark elemzés az Európai Uniós forrásból megvalósuló projekthez kapcsolódóan felsőoktatási intézmények fejlesztési stratégiáinak minőségügyi megalapozása és módszertani eljárások kidolgozása projekt keretében, annak második szakaszzáró dokumentumaként készült. A projekt további szakaszaiban végrehajtjuk az Intézményfejlesztési tervek összehasonlító vizsgálatát, elkészül az intézmények stratégiai tervezési gyakorlatát segítő módszertani kézikönyv, illetve szabályozási javaslatot dolgozunk ki a felsőoktatási intézmények stratégiai tervezési feladataival kapcsolatban. A nemzetközi benchmark elemzés az IFT-elemzéssel párhuzamosan zajlott. 1. ábra: Az Európai Uniós forrásból megvalósuló projekthez kapcsolódóan felsőoktatási intézmények fejlesztési stratégiáinak minőségügyi megalapozása és módszertani eljárások kidolgozása projekt teljes terjedelme Célkitűzés Feladatok Eredmények 1. 2. 3. 4. IFT-k összehasonlító vizsgálata Nemzetközi benchmark elemzés végrehajtása Módszertani kézikönyv összeállítása Az IFT-k összehasonlításra és értékelésre kerülnek egy meghatározott szempontrendszer alapján a tekintetben, hogy milyen módon képesek stratégiai menedzsment eszközként szolgálni a felsőoktatási intézmények irányításához. Elemzési szempontrendszer véglegesítése IFT-k összehasonlító elemzése és értékelése IFT-k összehasonlító elemzése eredményeinek jóváhagyása IFT értékelő tanulmány (Word) IFT értékelő tanulmány főbb megállapításait bemutató prezentáció (workshop tájékoztató anyag, PowerPoint) Olyan nemzetközi élenjáró példák összegyűjtése és elemzése, amelyek a módszertani kézikönyv és a jogi szabályozási koncepció kidolgozásához felhasználhatóak. Elemzési szempontrendszer véglegesítése Nemzetközi benchmark elemzés végrehajtása Nemzetközi benchmark elemzés eredményeinek jóváhagyása Nemzetközi benchmark elemzés (Word) Nemzetközi benchmark elemzés főbb megállapításait bemutató prezentáció (workshop tájékoztató anyag, PowerPoint) Segítségnyújtás a felsőoktatási intézményeknek az ismert és a felsőoktatási intézmények számára releváns stratégiai menedzsment módszertanok megfelelő alkalmazásában. Módszertani lista véglegesítése Módszertanok felsőoktatás specifikus relevanciájának szűrése Stratégiai menedzsment módszertanok bemutatása, kézikönyv elkészítése Módszertani kézikönyv jóváhagyása Stratégiaalkotás a felsőoktatásban c. módszertani kézikönyv (Word) Javaslat kidolgozása az IFT-k új szabályozási környezetére és tartalmára vonatkozóan Olyan tartalmi és szabályozási koncepció összeállítása, amely a jelenleginél jobb esélyt teremthet a felsőoktatási intézmények stratégiai menedzsmentjének működéséhez. IFT tartalomjegyzék és szabályozási koncepció kialakítása IFT tartalomjegyzék és szabályozási koncepció jóváhagyása Intézmények stratégiai tervezési feladataival kapcsolatos tartalmi és szabályozási koncepció (Word) Intézmények stratégiai tervezési feladataival kapcsolatos tartalmi és szabályozási koncepció főbb megállapításait bemutató prezentáció (workshop tájékoztató anyag, PowerPoint) Határidő 2011. május 13. 2011. május 13. 2011. június 30. 2011. június 30. 11

2.2. Elemzési módszertan 2.2.1. Az elemzésbe bevont országok és felsőoktatási intézmények köre A nemzetközi benchmark elemzésbe bevont országok és intézmények kiválasztása során a következő alapelveket követtük: Tekintettel a magyar felsőoktatási intézmények működési környezetére és az egységes európai felsőoktatási térség kialakítását célzó bolognai folyamatra, elsősorban európai nemzetek, illetve intézmények legjobb gyakorlatainak bemutatására fókuszáltunk. A stratégiai menedzsment szempontjából élenjáró gyakorlattal rendelkező, a New Public Management terén zászlóshajó országoknak tekinthető, jellemzően angolszász példák is feldolgozásra kerültek. Az európai és a New Public Managementben élenjáró országok mellett felsőoktatási ágazatát tekintve élenjáró távol-keleti ország is bekerült a benchmarkba. A feldolgozott nemzeti gyakorlatok között szerepeljen olyan ország, amelyben létezik jogszabályban rögzített stratégiai tervezési kötelezettsége az intézményeknek, és amelyekben az elkészített stratégia tervek az ágazati irányítás eszközeként is hasznosulnak (pl. finanszírozás, forráselosztás). A nemzeti szintű szabályozási példák és az intézményi példák közötti összhangra törekedtünk. Így a benchmark országokból kerültek ki a benchmark intézmények. Törekedtünk olyan intézmények bevonására, amelyek a stratégiai menedzsment eszközök közül egyszerre többet is alkalmaznak (pl. stratégia, stratégiai controlling, IT támogatás, teljesítményértékelés), illetve amelyek a stratégiaalkotási és megvalósítási folyamatot egyaránt részletesen dokumentálják. A rendelkezésre álló időre való tekintettel összesen 3-5 nemzeti szintű szabályozási környezet és 3-5 intézményi jó gyakorlat kerül bemutatásra jelen tanulmányban. A fenti alapelvek alapján a következő országokat és intézményeket vontuk be a nemzetközi benchmark elemzésbe. 1. táblázat: A nemzetközi benchmark elemzésbe bevont országok és felsőoktatási intézmények köre Nemzetközi benchmark országok Anglia (Egyesült Királyság) Finnország Hongkong Németország Új-Zéland Nemzetközi benchmark felsőoktatási intézmények University of Manchester University of Helsinki City University of Hongkong Leibniz Universität Hannover Auckland University of Technology 12

2.2.2. Elemzési módszertan A nemzetközi benchmarkok adatok összegyűjtését és feldolgozását dokumentumalapú, összehasonlító elemzés keretében végezzük el. A benchmark elemzés során elsősorban arra keressük a választ, hogy azonosíthatóak-e olyan intézményi és nemzeti szintű jó gyakorlatok, amelyek a hazai intézményi és ágazatirányítási szereplők számára előremutató példákat, követendő eszközöket kínálnak. A nemzetközi benchmarkok feldolgozását úgy végezzük el, hogy az a stratégiai módszertani kézikönyv kidolgozásához, valamint az intézmények stratégiai tervezési feladataival kapcsolatos jogi szabályozási koncepció kialakításához is megfelelő információkkal szolgáljon. Ennek érdekében nemcsak élenjáró felsőoktatási intézményi példákat, hanem nemzeti szabályozási keretrendszerre vonatkozó információkat is gyűjtünk és elemzünk. Az élenjáró nemzeti szabályozási példákat, valamint intézményi gyakorlatokat egyenként, egységes struktúrában, azonos témakörök mentén mutatjuk be. Az élenjáró stratégiai menedzsmentre vonatkozó nemzeti szabályozási példákat a következő, egységes szempontrendszer szerint mutatjuk be: A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői: A felsőoktatási intézmények száma és típusai; A felsőoktatási szektor főbb működési adatai (pl. intézmények száma, hallgatószám, oktatószám). A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere: A felsőoktatási ágazat irányításában résztvevő szervezetek köre, feladat-és hatáskörmegosztás. A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere: A felsőoktatási intézmények finanszírozási rendszerének főbb jellemzői. A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer: A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó jogszabályi környezet bemutatása; A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét támogató intézmény- és szabályrendszer bemutatása. Értékelés: Általános értékelés; Következtetések a hazai gyakorlatra vonatkozóan. Az élenjáró stratégiai menedzsment tevékenységgel rendelkező felsőoktatási intézményi példákat a következő, egységes szempontrendszer szerint mutatjuk be: Főbb adatok: Az intézmény rövid története; Oktatási és egyéb tevékenységek; Hallgatói létszám; Szervezeti struktúra; A bevételek összege és összetétele; Az intézmény pozíciója az ország felsőoktatási intézményrendszerében. A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek: A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek neve, elhelyezkedése a szervezeti struktúrában; A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős szervezeti egységek által ellátott feladatok. A stratégiai tervezés folyamata: A stratégiai tervezés időtávja, rendszeressége; A stratégiai tervezés során elvégzett feladatok; A stratégiai 13

tervezésben résztvevő szervezeti egységek, érintettek; Alkalmazott stratégiaalkotási módszertanok; A stratégiai tervezés informatikai támogatottsága. A stratégiai menedzsment folyamata: A stratégia nyomon követésének rendszeressége; A stratégiai menedzsment keretében elvégzett feladatok; A stratégiai menedzsmentben résztvevő szervezeti egységek, érintettek; A stratégiai menedzsment informatikai támogatottsága. Stratégiai dokumentumok: A stratégiai dokumentumok típusai; A stratégiai dokumentumok tartalma, főbb elemei. Értékelés: Általános értékelés; Következtetések a hazai gyakorlatra vonatkozóan. 2.3. A tanulmány felépítése A tanulmány felépítése összhangban az elemzési módszertannal a következő struktúrát követi: Élenjáró, stratégiai menedzsmentre vonatkozó nemzeti szabályozási példák bemutatása: Az élenjáró nemzeti szabályozási példákat külön-külön, egységes szempontrendszer szerint mutatjuk be. Élenjáró stratégiai menedzsment tevékenységgel rendelkező felsőoktatási intézményi példák bemutatása: Az élenjáró stratégiai menedzsment tevékenységgel rendelkező felsőoktatási intézményeket külön-külön, egységes szempontrendszer szerint mutatjuk be. 14

3. Élenjáró, stratégiai menedzsmentre vonatkozó nemzeti szabályozási példák bemutatása Az alábbiakban röviden bemutatjuk öt ország szabályozási környezetének, működési gyakorlatának azon elemeit, amelyeket lényegesnek találtunk az intézményi stratégiaalkotás szempontjából. A szabályozási gyakorlat vizsgálatakor érdemes előrebocsátani azt a tényt, hogy az egyes országok a stratégiaalkotást jellemzően nem írják elő közvetlenül az intézmények számára a legmagasabb szintű jogszabályokban (törvényekben), legfeljebb az alacsonyabb szintű rendeletekben vagy a finanszírozási hatóságok eljárási szabályaiban jelenik meg rejtett vagy direkt elvárásként. Másrészt azonban az explicit vagy implicit elvárásoktól függetlenül az egyes országok közvetett kényszereket is teremthetnek például olyan működési környezet kialakításával, amelyben az intézményi szintű stratégiai gondolkodás elengedhetetlen. E két megjegyzést figyelembe véve az egyes esettanulmányok az alábbi szerkezetet követik: Az első részben bemutatjuk az ország felsőoktatási (vagy felsőfokú oktatással foglalkozó) intézményeinek rendszerét, az intézmények típusait. A második részben az ágazat irányítási kérdéseit vizsgáljuk, különös tekintettel a kormányzat és az intézmények közötti kapcsolat természetére és az azt meghatározó szereplőkre. Itt tehát olyan kérdéseket vizsgálunk, hogy milyen mechanizmusok közvetítik a kormányzati szándékot, milyen szereplők vesznek e folyamatban részt, mekkora és mire vonatkozik az intézmények autonómiája, és milyen belső működési struktúrát írnak elő az intézmények számára. A harmadik rész fókuszában a forrásallokáció áll két szempontból: egyrészt, hogy milyen az intézmények kiadási és bevételi struktúrája, azaz milyen bevételi forrásokra kell az intézményeknek hagyatkozniuk, másrészt arra, hogy az állami finanszírozás milyen módon jut el az intézményekhez. Itt lényeges kérdés, hogy milyen feltételekhez kötik az állami támogatást, és milyen módon történik a beszámoltatás, elszámoltatás. A negyedik részben térünk rá azokra a jellemzőkre, amelyek a stratégiaalkotás szempontjából még az adott országban jelentős szerepet tölt be. Részben a szabályozás eddig nem tárgyalt specialitásai, részben pedig a stratégiaalkotást támogató infrastruktúra elemei és fejlettsége áll a bemutatás középpontjában. Az utolsó fejezetben rövid értékelésre kerül sor, amelyben kiemeljük az adott ország gyakorlatának stratégiaalkotás szempontjából lényeges elemeit, jellemzőit. 3.1. Anglia (Egyesült Királyság) 3.1.1. A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői Az oktatásügy az Egyesült Királyságban a négy alkotó nemzet parlamentjének hatáskörében van, ennek megfelelően a hasonlóságok mellett kisebb-nagyobb különbségek is találhatóak különösen például a skót és az angol felsőoktatási rendszer között. Az alábbiakban alapvetően az angol felsőoktatási rendszer azon 15

sajátosságait mutatjuk be, amelyek lényegesek az intézményi stratégiaalkotás szempontjából, de ahol lehet, ott az Egyesült Királyságra vonatkozó tágabb képet is ismertetjük. Érdemes megjegyezni, hogy az Egyesült Királyság felsőoktatási rendszerében az angol felsőoktatásnak meghatározó súlya van minden paramétert tekintve (intézmények száma, hallgatók és oktatók száma stb.). A felsőoktatási szektor az Egyesült Királyságban 1992 óta egységes. Ebben az évben szüntették meg a gyakorlati irányultságú politechnikumok (kb. főiskolák), illetve az egyetemek közötti megkülönböztetést mind a finanszírozás, mind az ágazatirányítás terén. Ma az Egyesült Királyságban jogilag alapvetően két intézménytípus létezik: Az egyetemek (university): olyan intézmények, amelyek vagy kutatáson alapuló diplomát (ún. research degree) adhatnak, vagy pedig olyan intézmények, amelyeknek legalább 4000 teljesidős egyenértékes hallgatójuk van, és oktatáson alapuló diplomát (ún. taught degree) adhatnak ki. A university college-ek: olyan intézmények, amelyek kiadhatnak oktatáson alapuló diplomát, de teljesidős egyenértékes hallgatói létszámuk nem éri el a 4000 főt. 2. táblázat: Az Egyesült Királyság felsőoktatási rendszere számokban (2009/2010) 1 Intézmények száma 2 Hallgatói létszám Oktatói és munkatársi létszám Annak ellenére, hogy mindössze e két típus létezik, az intézményrendszer rendkívül sokszínű múlt, méret, képzési specializáció és kutatási orientáció tekintetében. Nemzetek Felsőoktatási intézmény Ebből: Egyetem Ebből: University college Posztgradulási hallgatók összesen Anglia 131 89 34 485 335 alapképzésben résztvevő hallgatók öszszesen 1 608 300 Teljes és részidős oktatók és kutatók öszszesen Atipikus munkaerő létszáma összesen 152 520 167 115 156 270 Wales 11 10 1 28 315 99 570 8 860 11 285 5 270 Skócia 19 14 0 53 925 166 985 16 855 23 235 16 685 Nem oktatók száma összesen Észak- Írország 4 2 2 11 135 39 855 3 360 4 200 4 935 1 Forrás: Higher Education Statistic Agency, http://www.hesa.ac.uk/, illetve UUK(2010): Higher education in facts and figures - Summer 2010. http://www.universitiesuk.ac.uk/publications/pages/highereducationinfactsandfiguressu mmer2010.aspx (2011. április 15.) 2 A lista nem tartalmazza a magán- és a külföldi intézményeket. Nem tartalmazza a lista a (magyar terminológiában posztszekunderként jellemzett) felsőfokú szakképzési programokat nyújtó, de jelentős felsőfokú képzést is kínáló ún. further education institutionokat sem. 16

Egyesült Királyság 165 115 37 578 705 1 914 710 181 595 205 835 183 155 3.1.2. A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere Az Egyesült Királyságban a felsőoktatás ügye egyszerre központi és nemzeti hatáskörű, az utóbbi szélesebb felelősségével. Angliában a felsőoktatás irányítását az Üzleti, Innovációs és Képességek Minisztériuma (Department for Business, Innovation and Skills) végzi, amelynek az angol felsőoktatás mellett az Egyesült Királyság egészének tudománypolitikája és a versenykörnyezet szabályozása is a felelősségei közé tartozik. A minisztérium elnevezése, feladatai, valamint az a tény, hogy a közoktatás egy másik minisztériumhoz tartozik, azt tükrözi, hogy a kormányzat a felsőoktatást már nem az oktatásügy általános részeként kezeli. 3 A minisztérium alapvetően stratégiai felügyeletet végez, az operatív feladatokat, valamint az ágazat felügyeletét ügynökségeken keresztül látja el (lásd később). A felsőoktatási intézmények jogilag önálló, önirányító (self-governing) szervezetek, amelyek működésük módját maguk határozzák meg. Az intézmények teljes szabadságok élveznek a forrásaik felhasználása és allokációja felett, beleértve ebbe a pénzügyi erőforrásaikat, az emberi erőforrásokat, az ingatlanállományt és a befektetéseket is. Az intézmények vezető testülete a Tanács (Council vagy a Board of Governors), amely az intézmény működésének minden eleméért felelős. Az e testületek elnökeit összefogó szervezet, az egyetemi elnökök bizottsága (Committee of University Chairs; CuC) általánosan elfogadott ajánlása szerint a testület hatáskörébe tartozik többek között a stratégiai tervezés, a pénzügyi menedzsment, a hatékonyság és eredményesség felügyelete (teljesítményindikátorok révén), a külső és belső auditok felügyelete, az ingatlanállomány menedzsmentje és az emberierőforrás-menedzsment policy. A stratégia megvalósításá- 4 ért, az intézmény működésének napi megszervezéséért és az adminisztráció tevékenységének felügyeletéért a vezető testület által kinevezett személy, többnyire az alkancellár (Vice-Chancellor) felelős. Az általánosan érvényesülő függetlenség ellenére az intézmények döntő többsége kisebb-nagyobb mértékben függ az állami forrásoktól. Az állami források döntő részét a négy (angol, skót, ír, walesi) felsőoktatási finanszírozási tanács osztja el, és ők végzik a forrásfelhasználás felügyeletét is. A testületek a felsőoktatás felügyeletét ellátó minisztérium szakértőiként is szolgálnak. E feladatok ellátáshoz a tanácsok jelentős apparátussal rendelkeznek. Az Angol Felsőoktatási Finanszírozási Tanácsnak (HEFCE; Higher Education Founding Council for England) például 277 munkatársa van. A kutatásra szánt közösségi források elosztását a kutatási tanácsok (Research Councils) végzik. 3 Ez a folyamat 2007-ben, Gordon Brown miniszterelnökségével kezdődött, amikor a minisztériumi hatáskörök átrendezésével létrejött az Innovációs, Egyetemi és Készségek Minisztériuma (Department for Innovation, Universities and Skills). 4 CuC (2004): Guide for Members of Higher Education Governing Bodies in the UK. Governance Code of Practice and General Principles. Elérhető: http://www.hefce.ac.uk/pubs/hefce/2009/09_14/ (2011. április 15.) 17

A kutatási és finanszírozási bizottságok mellett a felsőoktatási intézmények működését többek között a Minőségbiztosítási Ügynökség (QAA; Quality Assurance Agency), illetve az Egyenlő Hozzáférés Ügynökség (OFFA; Office for Fair Access) monitorozza és javítja, illetve minősítési célzattal értékeli. 3.1.3. A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere A felsőoktatási intézmények jogilag független, önálló, önkormányzó testületek, amelyek szabadon dönthetnek arról, hogy működésüket milyen módon finanszírozzák. A bevételek döntő többsége állami forrásokból származik. Az alapműködést (bérek, infrastruktúra) a finanszírozási tanácsok által szétosztott források jelentik, amelyek a felsőoktatási intézmények bevételeinek átlagosan 40%-át adják. Szintén közösségi forrásból származó bevételnek tekinthetőek a kutatási tanácsoktól versenyeztetés során elnyert, konkrét kutatásokat finanszírozó kutatási támogatások. A bevételek fennmaradó részét a tandíjak 5 és egyéb bevételek teszik ki. 3. táblázat: A bevételi és kiadási struktúra az Egyesült Királyságban 6 (2008/2009) Bevételi és kiadási struktúra Ezer GBP Arány Bevételek összesen 25 373 267 Finanszírozási tanácstól 8 819 359 34,8% Tandíj és oktatási szerződés 7 282 639 28,7% Kutatási támogatás és szerződés 4 144 582 16,3% Egyéb bevétel 4 769 744 18,8% Alapítványi és befektetési bevétel 356 942 1,4% Kiadások összesen 2 494 4436 Bérek 1 416 4715 56,8% Egyéb működési kiadások 9 097 354 36,5% Értékcsökkenés 1 299 748 5,2% Kamatok és más pénzügyi költségek 382 619 1,5% Az alábbiakban az angol finanszírozási ügynökség, a HEFCE tevékenységét tekintjük át. A közösségi források allokálása, illetve azok felhasználásának ellenőrzése mellett a HEFCE fontos feladata: a felsőoktatási szféra pénzügyi stabilitásának megőrzése, ezért rendszeresen végez intézményi kockázatelemzéseket az intézményi stratégiák és pénzügyi tervek elemzése, illetve az intézményekkel folytatott tárgyalások alapján. A HEFCE a rendelkezésére álló források nagyobbik részét ún. rendszeres támogatások (recurring funds) keretében folyósítja, amelyekben minden intézmény meghatározott mechanizmus (képlet) alapján részesülhet. E források szabadon felhasználható források (block grant), tehát az intézmények maguk dön- 5 Az undergraduate, azaz az alapképzésben a tandíjak szabályozottak, nem emelhetőek egy meghatározott mérték fölé. A posztgraduális képzésekben a tandíjak jelenleg nem kontrolláltak, hanem intézményi hatáskörben állapíthatóak meg. 6 Forrás: HESA 2010, http://www.hesa.ac.uk/index.php?option=com_datatables&itemid=121&task=show_cate gory&catdex=1 (2011. április 15.) 18

tenek azok felhasználásáról, belső allokációjáról. A források másik része (nem rendszeres támogatások) adott cél megvalósítását támogatja. 19

4. táblázat: A HEFCE által biztosított támogatások (2011) 7 Támogatás típusa Elosztási csatorna HEFCE keretet (millió GBP) 8 Keret aránya a teljes költségvetésen belül Oktatás 4339 66,7% Rendszeres támogatás Nem rendszeres támogatás Kutatás 1558 23,9% Tudáscsere (Felsőoktatási Innovációs Alap) 150 2,3% Kiegyenlítő támogatás 30 0,5% tőketámo- Speciális alap Előirányzott gatás támogatási 207 3,2% 223 3,4% Összesen 6507 100,0% A HEFCE forráselosztás csatornái az alábbiak: 9 Oktatási támogatás; Kutatási támogatás; Tudáscsere (Felsőoktatási Innovációs Alap) támogatás; Kiegyenlítő támogatás; Speciális támogatási alap és Előirányzott tőketámogatás. Oktatási támogatás. Egy intézmény oktatási bevétele részben tandíjból, részben a HEFCE oktatási támogatásából áll össze. A HEFCE oktatási támogatásának meghatározása négy lépésben történik. Először az intézmény megadja az előzetesen tervezett hallgatói létszámot és azok megoszlását a képzések, képzési szintek stb. között. Másodszor kiszámolják, hogy mennyi az adott intézmény standard erőforrásigénye (standard resources). Ennek során figyelembe veszik az intézmény által előzetesen leadott tervezett hallgatói létszámot, a hallgatók sajátosságait (például alapképzésben részt vevő vagy posztgraduális hallgatók), az intézmény sajátosságait (például Londonban van-e, vagy nem a londoni árak és bérek magasabbak) és az intézmény képzési programjainak szerkezetét (bizonyos programok erőforrás-igényesebbek). 7 Forrás: http://www.hefce.ac.uk/finance/recurrent/2011/ alapján (2011. április 15.) 8 Ezekből a forrásokból nem csak a felsőoktatási intézményeket, hanem a further education institution-ok felsőoktatásként elismert tevékenységét is finanszírozzák. A further education college-ok finanszírozását azonban általánosságban nem a HEFCE, hanem két ügynökség, a Skills Funding Agency és a Young People's Learning Agency.végzi. 9 Részletesen lásd: HEFCE (2010): Guide to funding how HEFCE allocates its funds. Elérhető: http://www.hefce.ac.uk/pubs/hefce/2010/10_24/ (2011. április 15.) 20

Harmadszor kiszámolják az intézmény tényleges erőforrását (actual resources), ami az előző évi HEFCE támogatás inflációval és más tényezőkkel korrigált értékéből, illetve a várható tandíjbevételből áll össze (a tandíjbevételt a hallgatói profilból és az adott képzési csoportra érvényes átlagos tandíjból számolják ki). Ha a standard erőforrásigény és a tényleges erőforrások eltérése meghaladja az 5%-ot, akkor vagy a HEFCE változtatja a támogatás nagyságát, vagy a tervezett hallgatói létszámokon/összetételen kell változtatni. A számítási eljárás végeztével a HEFCE és az intézmény finanszírozási megállapodást köt egymással, amely rögzíti az intézmény által vállalt undergraduate és postgraduate hallgatók létszámát és a súlyozott oktatási mennyiséget. Ezeken belül azonban az intézmények szabadon változtathatják a toborzási és beiskolázási politikájukat. Maga a tervezési folyamat jóval a tanév kezdete előtt lezajlik, pl. a 2011/2012- es tanév tervezési folyamata 2010 novemberében indult. Az intézmények tehát már tisztában vannak a nekik megítélt forrásokkal, mire a tanév elkezdődik. Minthogy a számítások csak tervezett létszámok és hallgatói összetétel alapján történnek, ezért a tényleges hallgatói létszám vagy összetétel eltérhet ettől. Amennyiben ez az 5%-os tűrési határon belül van, úgy nem változik a támogatás. A tűrési határ túllépése esetén a támogatási összeg is változik, ami vagy már az adott tanévben érvényesül, vagy a következő évi támogatásba épül be. A tervezett keretek túllépése büntetéssel, forráscsökkentéssel jár. A kormányzat minden évben adott hallgatói létszámnövekményt tesz finanszírozhatóvá a HEFCE számára (2011-ben például 9000 helyet). E plusz helyek elosztása versenyeztetési eljárás keretében történik. Kutatási támogatás. Egy intézménynek kutatási bevétele lehet kutatási szerződésekből, a kutatási tanácsok (Research Council) által meghirdetett pályázatok elnyeréséből, illetve a HEFCE támogatásából. A HEFCE kutatási támogatása elsősorban az infrastruktúra- és kapacitás-fenntartást, illetve az alapkutatások támogatását szolgálja. A HEFCE kutatási támogatás elosztásának alapjául a négy-ötévente ismétlődő értékelő eljárás, az ún. Research Assessment Excersise 10 eredményei szolgálnak (az első ilyen eljárás az 1980-as években volt, a felmérésre legutóbb 2007/2008- ban került sor). Ennek során minden intézmény megjelöli, hogy mely kutatási területen hány kutatásban aktív kutatója és egyéb támogató személyzete van (ezek összesített eredményei alapján döntenek az egyes kutatási területekre szánt források nagyságáról), és megküldi a személyenként legfontosabb négy publikációt egy a területen jártas kutatókból álló (országos) értékelő panelnek. Az értékelő panel egy ötfokozatú skálán értékeli az intézmény minden kutatóját az adott területen elért kutatási teljesítménye alapján. A kutatási támogatások allokációja két lépésben történik. Az első lépésben a rendelkező forrásokat felosztják a 68 kutatási terület (research subject) között a terület forrásigénye, az egyes területeken magasan teljesítő kutatói állomány nagysága, illetve egyéb stratégiai megfontolások alapján. A második lépésben az 10 http://www.rae.ac.uk/ (2011. április 15.) 21