A TERMÉKEK POLCI ELÉRHETŐSÉGÉNEK MAXIMALIZÁLÁSA A LOGISZTIKAI HATÉKONYSÁG NÖVELÉSÉVEL

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Nappali tagozat Logisztika szakirány A TERMÉKEK POLCI ELÉRHETŐSÉGÉNEK MAXIMALIZÁLÁSA A LOGISZTIKAI HATÉKONYSÁG NÖVELÉSÉVEL Készítette: Losánia Miklós Budapest, 2011

Tartalomjegyzék I. Bevezető... 5 II. Polci Elérhetőség Menedzsment: kulcstényező vagy áltudomány?... 7 I. 1. Általános definíciók... 7 II. 1. A polci elérhetőség definiálása... 8 II. 2. A polci hiány meghatározása... 9 II. 3. Az OSA kutatásával foglalkozó nemzetközi szervezetek... 10 II.3.1. IGD Institute of Grocery Distribution... 10 II.3.2. ECR Efficient Consumer Response... 10 II. 4. A polci elérhetőség gazdasági jelentősége... 11 II.4.1. A polci hiányra adott vásárlói reakciók... 12 II. 5. A termékek polci elérhetőségét általánosságban befolyásoló tényezők... 14 II.5.1. Rendszer és technológia... 15 II.5.2. Folyamatok és eljárások... 16 II.5.3. Humán erőforrás... 18 II.5.4. Árucikkekhez kapcsolható tényezők... 18 III. A polci elérhetőséget befolyásoló tényezők az ellátási lánc kiemelt pontjain... 19 III. 1. Áruházi rendelési szokások... 20 III.1.1. A rendelést befolyásoló tényezők... 22 III.1.2. Logisztikai törzsadatok... 23 III.1.3. A töredezett adatbázis következményei... 25 III. 2. Szállítói teljesítmény... 27 III. 3. 3. Logisztikai szolgáltató teljesítménye... 29 III. 4. 4. In store logisztika... 32 III.4.1. Áruátvétel... 32 III.4.2. Raktározás... 33 IV. Konzekvenciák, javaslatok és fejlesztési lehetőségek... 37 IV.1.1. Az innovációs ciklus... 37 IV. 2. Az információs technológia jelentősége... 39 IV. 3. A humán erőforrás gazdálkodás kérdései... 41 IV.3.1. Kompetencia és delegálás... 43 IV.3.2. Kommunikáció... 43 IV.3.3. Folyamatok definiálása, standardizálása... 43 IV.3.4. Csapatmunka... 44 IV.3.5. Fenntartható motiváció... 44 3

IV. 4. Beszerzési és készletezési technikák... 45 IV.4.1. Szorosabb együttműködés... 45 IV.4.2. Beszerzési technikák... 46 IV.4.3. Vállalaton belüli kommunikáció... 47 IV.4.4. Forecasting és OOS események azonosítása... 48 IV. 5. Árumozgatás és raktározás... 50 IV.5.1. Ellátási lánc szervezés... 51 IV.5.2. Fuvarozás és rakományképzés... 52 IV.5.3. Raktározási és elosztási folyamatok... 53 IV.5.4. In store logisztika... 53 IV.5.5. Retail Ready Packaging... 55 V. Összegzés... 56 VI. Irodalomjegyzék... 57 VII. Mellékletek... 58 4

I. Bevezető Forrás: http://humboldtonline.com/ A fenti képet szándékosan illesztettem dolgozatom elejére, mivel hatásosan illusztrálja azt a problémát, melynek kialakulásáa, hatásai és lehetséges megoldásai értekezésem tárgyát képezik. Másképp fogalmazva dolgozatomban arra a kérdésre keresem a választ, hogy a kereskedelmi szektorban azon belül is a hipermarketek gyakorlatában milyen folyamatok révén jöhetnek létre a fentihez hasonló szituációk? Bizonyára sokunkkal megesett már, hogy a kiszemelt áruházba betérve nem találtuk a megszokott helyén kedvenc termékeküket. Ezzel kapcsolatban személyes élményem, hogy egy bizonyos áruházláncban sorozatosan hiányzott a polcról az a bizonyos márkájú chips, amelyet vásárolni szerettem volna. Elsőre úgy gondoltam, hogy mivel az árcédula helyén az elnézését kérjük, átmeneti készlethiány címke szerepel, rövidesen orvosolják a problémát. Azonban néhány nappal később a chips helyett ismételten a már ismert üzenet fogadott. A harmadik ilyen alkalom után mérgemben egy valamivel messzebb 5

lévő, kicsivel drágább konkurens üzletetet válaszottam, ahol immáron fogyasztói igényeimet kielégítve elégedetten vásárolhattam meg a kiszemelt terméket. A fejlett mobilkommunikációs technológia rohamos terjedésével, napjainkban az információ változatos csatornákon keresztül, soha nem látott gyorsasággal áramlik. Az emberek rövid szöveges üzeneteket váltanak, valós időben tartalmakat osztanak meg egymással, vagy éppen személyes élményeikről írnak bárki által olvasható webnaplót (blogot) a világháló segítségével. A közösségi média segítségével pedig a képernyőre vetett gondolataink rövid időn belül, akár több tízezer emberhez is eljuthatnak. Az áruházláncok számára ezért nem lehet közömbös az a tény, hogy sorra jelennek meg azok az önjelölt újságírók akik az áruházban az üres vagy hanyagul karbantartott polcokat lefotózva a közösségi média segítségével szenzációt kreálnak. Amennyiben a kép mellé megfelelő bulvár szagú kommentárt is kerül az ismerősök megosztása révén máris exponenciális gyorsasággal terjed a negatív reklám. A vásárlók pedig hisznek az ismerőseiknek, és akár tudatosan vagy tudat alatt, egy idő után el fogják kerülni a hírbe hozott üzleteket. A polci hiánnyal kapcsolatos személyes tapasztalatomra visszatérve, az IGD 1 honlapján közzétett adatok szerint az ilyen események éves szinten hozzávetőlegesen 93 milliárd dolláros elmaradt hasznot eredményeznek. Ugyan a polci hiánnyal kapcsolatos első komolyabb felismerések már a 2000 es évek derekán megjelentek, azóta ennek megoldására a vállalatok relatíve kevés energiát fordítottak. Azonban a jelen gazdasági helyzetben amikor a kereskedelmi óriásoknak minden egyes vásárlóért komolyan meg kell küzdeniük a téma aktuálisabb mint bármikor. A termékek polci elérhetőségének kérdése az ellátási lánc teljes vertikumát érinti, mivel egy ilyen összetett gépezetben minden egyes fogaskerék egyedi működése (vagy hibája) hatással van a végső teljesítményre. Dolgozatomban azonban ennek a többszereplős folyamatnak a termék gyártójától a termék forgalmazójáig terjedő szakaszára kívánok fókuszálni. Mindezen belül nem csak a szűken vett logisztikai folyamatokra szeretnék hangsúlyt fektetni, hanem számos a logisztikai folyamatokra 1 Institute Of Grocery Distribution 6

hatást kifejtő egyéb tényezőt is górcső alá veszek. Így egyfajta holisztikus szemléleletben szeretném ismertetni a termékek polci elérhetőségével összefüggésben felmerülő problémakört. Kutatómunkám alatt a METRO Magyarország Kft. napi gyakorlatába volt szerencsém betekintést nyerni, ezért számos megállapításom az itt szerzett tapasztalatokon alapul. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy minden hipermarket láncnál ugyanezek a problémák merülnének fel, azonban az internetes és egyéb tájékozódásom arra enged következtetni hogy a METRO gyakorlata valószínűleg nagy hasonlóságot mutat a versenytársak üzletvitelével. II. Polci Elérhetőség Menedzsment: kulcstényező vagy áltudomány? I. 1. Általános definíciók A polci elérhetőség kérdéséinek tárgyalása előtt elengedhetetlen az azt magába foglaló kontextus definiálása: A logisztika: A logisztika menedzsmentszemlélet és módszer, amely áramlási folyamatok az energia, információ, személyek és különösen az anyagok (alap, félkész, kész) egyes rendszereken belül és/vagy rendszerek közötti áramlásának tervezésére, szabályozására, megvalósítására és kontrolljára irányul és amelynek célja a teljes áramlási folyamatokhoz járuló optimális összköltség és vevő kiszolgálási színvonal elérése. 2 2 Halászné Dr. Sipos Erzsébet Logisztika, szolgáltatások, versenyképesség. Logisztikai Fejlesztési Központ, Magyar Világ Kiadó, 1998. 7

Az ellátási lánc menedzsment:... magában foglalja az ellátási lánchoz tartozó összes tényezőt a beszerzéstől a termelés ellátásán, a raktározáson, áruelosztáson át egészen az értékesítésig. Az ellátási láncban egymástól eltérő áramlások, az anyagáramlás és a hozzá kapcsolódó információ, érték, energia és munka erőáramlás történik. Újabban a logisztika szó helyett az ellátási lánc kifejezést is használják. 3 II. 1. A polci elérhetőség definiálása Az OSA az angol On Shelf Availability kifejezés rövidítése, mely egy adott értékesítési egység (SKU 4 ) polci elérhetőségét jelenti. Az OSA a tágabb értelemben vett logisztikai folyamatok, azon belül is az ellátási lánc egyes elemeinek hatékonyságával összefüggésben felmerülő kérdéskör. Fogalma többféleképpen definiálható: 1. Interdiszciplináris szemléletmód, mely logisztikai, marketing, értékesitési és információtechnológiai területeket egyaránt felölel. 2. Matematikai értelemben véve arányszám, mely megmutatja, hogy egy adott termékcsoport eladásra felkínált mennyiségének meghatározott időpontban hány százaléka található meg az áruház polcain. 3. A Colgate Palmolive munkacsoportja szerint egy termék akkor számít elérhetőnek, ha legalább egy egységnyi sértetlen termék, jól látható helyen, vásárlásra alkalmas állapotban elérhető a vásárló számára. 5 4. Más megközelítés szerint az OSA akkor maximális, ha az adott termék polcterv (planogram) szerinti mennyisége 100% ban elérhető. 5. Az ECR Europe szerint a polci hiány (OOS Out of Stock) akkor lép fel, ha a vásárló szemszögéből nézve egy bizonyos termék nem található meg a kívánt 3 http://www.logsped.hu/el.htm 4 Stock Keeping Unit 5 OSA Improvement Project (METRO prezentációs anyag) 8

formában, ízben vagy méretben, nincs eladható állapotban vagy nem a kijelölt polci helyén található meg. 6 Bár a polci elérhetőség kifejezés, ahogy a neve is utal rá, elsősorban az FMCG szektorban értelmezhető, ellenben maga a jelenség azaz hogyan tudjuk elérni, hogy egy adott termék a vásárló számára elérhető legyen bármilyen más üzletágban, ipari és kereskedelmi szektorban egyaránt aktuális kérdés és megoldandó probléma. II. 2. A polci hiány meghatározása Az OSA definiásával egyidőben szükséges meghatározni annak ellentétét is vagyis a polci hiány fogalmát. A polci hiányra vonatkozóan nem létezik általánosan elfogadott meghatározás, mivel az cégenként változó szubjektív megítélés alapján írható fel. Ahhoz hogy adott környezetben definiálható legyen a polci hiány, az alábbi kérdésekre adható válaszokat szükséges végiggondolni: Egy bizonyos árucikk adott időpontban nem elérhető, ha: egy darab sem található belőle a polcon? csak 1 darab van a polcon? a polcon van ugyan, de nem elérhető (túl magasan vagy mélyen elhelyezve)? a polcon megtalálható, de sérült, lejárt, nem ébreszt bizalmat? nem a planogram 7 szerinti helyén található? a termékek száma egy minimális polci darabszám alatt van? 6 Availability 2007 (ECR UK, 2007) 7 polckép 9

II. 3. Az OSA kutatásával foglalkozó nemzetközi szervezetek II.3.1. IGD Institute of Grocery Distribution Az IGD nonprofit szervezetet 1909 ben alapították Angliában azzal a céllal, hogy az élelmiszeriparban dolgozó munkavállalóknak segítséget nyújtson az árukezeléssel kapcsolatos kérdésekben. Jelenleg az FMCG szektor legnagyobb vállalatai vesznek részt kutatásaikban, úgy mint a Nestlé, Unilever, Asda, Coca Cola stb Az elmúlt évtizedek során küldetése lényegesen nem változott, tevékenysége 3 fő témakör köré csoportosítható: 1. nagyvállalatok bevonásával kutatásokat folytatnak, melyek végeredményeként hasznos információkkal, oktatásokkal járulnak hozzá az élelmiszer szektor hatékonyabb működéséhez, 2. a lakosság és az ipar számára egyaránt hathatós segítséget nyújtanak az egészséges életmóddal táplálkozással kapcsolatos döntésekhez, 3. az ellátási láncok tanulmányozása során nyert információhalmazból hatékony módszertan kidolgozásán fáradoznak, melyek középpontjában a fenntartható fejlődés áll. II.3.2. ECR Efficient Consumer Response Az ECR (Efficient Consumer Response) egy, az IGD által menedzselt kooperatíva, melyet 1996 ban alapítottak Angliában. Szervezete több mint 40 ország kereskedelmi szakembereit és tudományos munkatársait tömöríti. Az ECR missziója, hogy elősegítse az FMCG szektorban tevékenykedő vállalatok és partnereik hatékony együttmőkédést akadályozó tényezők minimalizálását egy olyan hatékony és fenntartható disztribúciós környezet kialakításával melynek segítségével a vásárlók igényeit egyre magasabb színvonalon elégíthetik ki. 10

A szervezet jelenleg az alábbi 3 fő terület kutatásával foglalkozik: 1. Fenntartható Disztribúció: az ellátási lánc folyamatainak optimalizálása, 2. Hulladékkezelés: az elosztási folyamatok során keletkezett hulladék minimalizálása, 3. Polci elérhetőség A polci elérhetőség mérésének és fejlesztésének lehetőségeit folyamatosan az érintett piaci szereplők bevonásával strukturált módon vizsgálja. Az ECR OSA projekt során Angliában 160 üzlet 200 termékének polci elérhetőségét monitorozzák és a mutatókat negyedévenként publikálják (Lásd: 1. melléklet). Mindemellett időszakos OSA kutatásokat folytatnak és a legjobb módszereket tanulmányok formájában teszik közzé. Magyarországon a multinacionális áruházláncok közül a METRO Hungary az elsők között kezdett el foglalkozni azzal a kérdéssel, hogy egy adott termék polci elérhetősége vagy éppen hiánya milyen mértékben képes befolyásolni az eladási mutatókat. A polci elérhetőség vizsgálata először a belső vállalati stratégia részeként jelentkezett. Ezzel egyidőben a magyarországi ECR szervezet is felismerte, hogy a probléma felvetésére és a megoldási javaslatok kidolgozása más áruházláncoknál is igény mutatkozik, így 2009 ben elindította a magyarországi OSA munkacsoportot. II. 4. A polci elérhetőség gazdasági jelentősége A termékek polci elérhetőségének tanulmányozása nem újkeletű. Az Egyesült Államokban 1960 ban a Progressive Grocer nevű folyóiratban publikálták az első jelentősebb tanulmányt. Vizsgálódásának középpontjában már akkor is az állt, hogy hogyan reagálnak a vásárlók az időszakos készlethiányra. Európai vonatkozását tekintve az első említésre méltó tanulmányt 1979 ben készült Angliában. A Scahary & Cristopher nevű vállalat szakamberei arra a következtetésre jutottak, hogy a vásárlók 48% a alternatív üzletet választ, amennyiben nem találja a keresett terméket. Ezzel az adattal 11

már akkoriban is alátámasztották, hogy a forgalmazott árucikkek elérhetőségének biztosítása lényeges kérdés kell hogy legyen egy sikeresen működő kereskedelmi vállalat számára. Az ezredfordulót követő időszakban a multinacionális vállalatok körében ismét forró téma lett a termékek polci elérhetősége. Ennek egyik oka a kiélezett versenyhelyzet, melyben a résztvevőknek minden lehetséges eszközt meg kell ragadniuk a piaci részesedés kiharcolásához. A kereskedelmi óriások folyamatosan kutatják az olyan új fejlesztési lehetőségeket, melyek segítségével még több vásárlót vonzhatnak magukhoz, csökkenthetik kiadásaikat ezáltal növelve nyereségüket. Különösen időszerű a termékelérhetőség tanulmányozása a fennálló recessziós gazdasági helyzetben, amikor is a multik fokozatosan kezdik felismerni az OSA menedzsmentben rejlő gazdasági potenciált. Egyes elemzések ugyanis kimutatták, hogy a pillanatnyi készlethiány 3% os emelkedése 1% os bevételkiesést eredményez. Multinacionális szinten ez az egy százalék éves szinten dollármilliókban mérhető. II.4.1. A polci hiányra adott vásárlói reakciók Az ECR megfogalmazása szerint a vásárlók 3 legfőbb kívánsága: 1. kevesebb sorban állás, 2. még több akció, 3. és soha ki nem fogyó készletek. 8 A Roland Berger stratégiai tanácsadó cég által készített felmérés 9 szerint azon vásárlók akik nem találják a polcon a keresett terméket rövid távon 4 viselkedési minta szerint cselekszenek: 8 ECR Prezentációs anyag (ECR UK, 2004) 12

9% eláll a vásárlástól (egyáltalán nem vásárol, vagy konkurens üzletet választ), 37% funkciójában megegyező, de másik márkájú terméket választ, 16% ugyanazt a márkát vásárolja eltérő kiszerelésben (vagy ízben, méretben), 21% a preferált márkát vásárolja, de konkurens üzletben, a maradék 17% pedig elhalasztja a vásárlást. A polci hiányra adott vásárlói reakciók százalékos megoszlása 10 1. ábra Az FMCG szektorban tevékenykedő nagyvállalatok számára OOS 11 miatt elmaradt vásárlások jelentős realizálatlan bevételt jelentenek. Amennyiben a fogyasztó úgy dönt, hogy nem vásárol, vagy egy másik áruházat választ, ez hozzávetőlegesen 4% elmaradt hasznot jelent a kereskedelmi lánc számára. A konzulens cég szerint ez a 4% Európára vetítve éves szinten megközelítőleg 4 milliárd Euróra tehető. Az elszalasztott értékesítési lehetőségek azonban nem kizárólag a gyorsan forgó élelmiszerek piacán jelentenek gondot. Az angol House of Fraser többek között divatáruval is kereskedő áruházlánc elvégzett egy házon belüli felmérést vásárlói 9 On Shelf Availability how transparent for the vendor is the real situation on the shelves? c. prezentáció alapján (Maximilian Russelius, ECR RUS, 2009) 10 On Shelf Availability how transparent for the vendor is the real situation on the shelves? c. prezentáció alapján (Maximilian Russelius, ECR RUS, 2009) 11 Out Of Stock, készlethiány 13

körében, annak érdekében, hogy alaposabban megismerjék vásárlási szokásaikat. A pénztártól távozóknak néhány gyors kérdést tettek fel, melyek kiértékelése után meglepő eredményre jutottak. Azok a vásárlók, akik ugyan vásárlási szándékkal érkeztek az üzletbe, de végül mégsem költötték el a pénzüket, 36% ban a gyér választékot jelölték meg indokként. Vagyis a kiválaszott árucikk átmenetileg nem volt elérhető a kívánt színben vagy méretben. Ennek alapján arra a következtetésre jutottak, hogy ha csak a nemvásárló ügyfeleik fele mégis vásárolt volna, az éves szinten 63 millió Font többletbevételhez juttathatta volna őket. Az Accenture tanácsadó iroda is vizsgálta az OOS szituációkra adott fogyasztói reakciókat. Megállapították, hogy átmeneti termékhiány esetén, alternatív döntési kényszerben, a vásárlók az előzetesen tervezett pénzösszegük 54% át 12 fogják ténylegesen vásárlásra fordítani. Számszerű adatok nem állnak rendelkezésre, hogy ez a csökkenés milyen további hatással van a bevételek alakulására, azonban minden bizonnyal elmaradt hasznot eredményez. A fenti adatokkal röviden érzékeltetni kívántam, hogy miért lehet előnyös a termelő és kereskedő vállalatoknak a termékelérhetőségre fókuszálni. Minden haladó gondolkodású vállalat vagy részlegvezetőnek előbb utóbb be kell látnia, hogy a vásárlóüres polc találkozások rövid és hosszú távon egyaránt negatívan hatást gyakorolhatnak a profitindexekre. II. 5. tényezők A termékek polci elérhetőségét általánosságban befolyásoló Kutatómunkám konzekvenciájaként megállapítható, hogy a polci hiány kialakulásához nagyrészt az alábbi négy fő területhez sorolható tényezők járulnak hozzá: 1. Rendszer és technológia 12 ECR Hungary On Shelf Availability Workshop c. prezentációs anyag alapján (P&G, 2008) 14

2. Folyamatok és eljárások 3. Terméktulajdonságok 4. Humán erőforrás II.5.1. Rendszer és technológia Ide tartoznak azok a faktorok, amelyek specifikusan egy áruház vagy áruházlánc üzemeltetési rendszeréhez köthetők, illetve amelyek vezetői döntések következményei. Tágabb értelemben vizsgálva a partnerek tevékenységéből adódó anomáliák is ide sorolhatók. OOS szituációk kialakulásának jelentős százalékánál játszik szerepet az a tény, hogy az adott kereskedelmi vállalat nyilvántartási rendszerében hibás termékadatok szerepelnek. Az adatbázis anomáliák legtöbbször olyan okokra vezethetők vissza, mint a: pontatlan belistázás: a termék bevezetésekor eleve hibás adatok kerülnek a rendszerbe, adatkarbantartásból eredő hibák: a szortimentben található termékek adatai nem egyeznek meg a polcon található termék adataival, illetve az inaktív státuszú (nem rendelhető) árucsoportok nincsenek időben kivezetve a rendszerből, hibás POS 13 adatbevitel: a kasszánál nem a megfelelő vonalkódot kerül leolvasásra (pl. csomagban árusított cikkek közül az egyedi termék vonalkódját rögzítik a csomagon szereplő kód helyett), egy vonalkód több alkalommal kerül szkennelésre stb. Amennyiben a kereskedelmi vállalat nem saját hatáskörben végzi az árumozgatást, outsourcing megbízás alapján logisztikai szolgáltatót vesz igénybe. Ebben az esetben kiemelt fontosságú a megbízható partner kiválasztása, mivel a teljesítménye közvetlenül befolyásolhatja egyes termékek polci elérhetőségét. Ha a vállalat saját szervezetén belül kezeli az árutovábbítási feladatokat, abban az esetben az ezzel kapcsolatban felmerülő eltérések a Folyamatok főcsoportba sorolhatók. 13 Point Of Sale: az eladás helye 15

Gyakori probléma, hogy az elégtelen kommunikáció következtében a beszállítók nem értesítik időben az értékesítő vállalatot egy egy új termék bevezetéséről, kifutó cikk kivezetéséről. Előfordul, hogy a szállító partnerek nem adnak időben tájékoztatást a megváltozott szállítási kondíciókkal vagy éppen egy újonnan útjára indított promóciós kampánnyal kapcsolatban. Mindezek tükrében a szállítói teljesítmény közvetve befolyásolhatja a polci hiányt. Az úgynevezett közvetlen áruházi (DSD 14 ) szállítások kivételével minden beszállítótól érkező tétel a vállalat logisztikai elosztóközpontján fut keresztül. Ezen a szinten is akadnak olyan faktorok, melyek átmeneti polci hiányt idézhetnek elő bizonyos áruházakban. Ezek közül a legjelentősebb az átfutási idő, melynek hosszát a közvetlen árutovábbítás folyamatokat tekintve a betárolási, szortírozási, felrakodási és indítási tevékenységek időtartama befolyásolja. Bármely művelet diszfunkciója esetén az átfutási idő megnő. A polci elérhetőségre közvetett hatással van az elosztóközpont raktárkapacitása és ennek megfelelően a pillanatnyi raktárkészlete. Manapság a fejlett technológiának köszönhetően egyre kevesebb számban, de itt is előfordulnak úgynevezett belső hibák, úgy mint árukár, eltűnés, hibás diszpozíciók, de ezek viszonylag ritka előfordulási gyakoriságuk miatt jelentősen nem befolyásolják a polci elérhetőséget. Érdemes említést tenni a fenti tényezők egyikéhez sem sorolható ún. egyéb hibákról, melyek lehetnek például a gyártó forgalmazó közötti árvitákból eredő határdiőcsúszások, könyvelési hibák, illetve adatfeldolgozási anomáliák. II.5.2. Folyamatok és eljárások Olyan áruházi folyamatok és eljárások sorolhatók ebbe a körbe, amelyek közvetlenül vagy közvetve összefüggésbe hozhatók a polci elérhetőséggel. 14 Direct Store Delivery 16

OSA szempontból kiemelt fontossággal bír a forecasting 15. Szoros összefüggésben áll az adatbázissal, mivel keresleti előrejelzések és becslések készítésénél döntő jelentőséggel bír a jó minőségű hisztorikus adatok rendelkezésre állása. Hibás vagy silány minőségű adathalmazból csak hasonló minőségű előrejelzés készíthető, melynek következtében például egy forró júliusi héten tartósan hiányzó árucikk lehet a szobai ventillátor. Az áruházi készletgazdálkodás is a polci elérhetőséget befolyásoló faktorok közé tartozik. Ezen belül is a rendelési szokások döntő jelentőségűek. Nem közömbös ugyanis, hogy egy adott árucikkből mikor és mennyi készletet érdemes rendelni (számolva az átfutási idővel) és hogy milyen adatokra épülnek a különböző beszerzési döntések. Az értékesítési helyen előforduló OOS okok képviselik az összes többi közül a legmagasabb százalékot. Az angol szakirodalom szerint ez az ellátási láncon belül a last 50 yards, vagyis hozzávetőlegesen az áruházi raktártól a polcokig terjedő szakaszt jelenti. Az áruházi raktár angol terminológia szerint back store kényes pontja ennek az utolsó 45 méternek. Megfelelő szervezettség és raktározási eljárások hiányában komoly anomáliák forrása lehet. Az áruházi folyamatokon belül kiemelt helyen áll az árufeltöltés, amely magába foglalja az árumozgatási eljárásokat, szabályzatokat, humán erőforrást, logisztikai eszközöket, vagyis mindazon tényezőket, amelyek közvetlenül befolyásolják az áru polcra kerülését. Az árufeltöltéssel kapcsolatban felmerülő kérdéseket részletesen a III. fejezetben tárgyalom. Az említetteken kívül továbbá az elérhetőséget potenciálisan befolyásoló tényező a polcmenedzsment. Ennek tudatában minden áruházban kiemelt fontossággal bír a rendelkezésre álló eladótér felosztása, ezen belül is a polc allokáció tervezése. Mindezek menedzselése nem könnyű feladat, hiszen napról napra változhat, hogy mely termékek milyen összetételben és milyen mennyiségben legyenek elérhetőek a vásárlók számára. 15 Keresleti tendenciák előrejelzése 17

Az aktuális szortiment alakulása, a folyamatban lévő promóciók, az egyes termékek forgási sebessége mind mind hatást gyakorolnak a polcképre, ezért szuper és hipermarket szinten mára bevett gyakorlat a fotorealisztikus polckép vagy más néven planogram tervezése erre alkalmas szoftverek segítségével (Lásd: 2. melléklet). A tervezés önmagában véve is jelentős mértékben járulhat hozzá a megfelelő kínálat biztosításához, mindehhez azonban hatékony árufeltöltési metodikának is kell társulnia. II.5.3. Humán erőforrás Logisztikai kérdésekhez áttételesen kapcsolódó a termékek polci elérhetőségét közvetetten befolyásoló tényező a humán erőforrás gazdálkodás, melynek révén a megfelelően képzett, professzionális vezetői réteg eredményes tevékenysége révén képes befolyásolni az összes említett faktort. Mivel jelenleg az esetek túlnyomó részében emberi kéz munkája által kerülnek ki a polcokra az egyes termékek, fontos, hogy ez a munka hatékony metodika alapján, megfelelő precizitással történjék. II.5.4. Árucikkekhez kapcsolható tényezők A különböző termékek önmagukban vagy egy másik folyamat részeként is hozzájárulhatnak saját polci elérhetőségükhöz. Az áru fizikális tulajdonságaiból adódóan lehet gyorsan romló, hűtést vagy speciális kezelést igénylő, törékeny, nagy méretű stb. melyek közvetve hatnak az elérhetőségére. Meghatározó paraméter lehet továbbá az adott termék kategóriája, vagyis élelmiszernek minősülő napi fogyasztási cikk vagy a non food kínálatba tartozó áruféleség. Ez közvetlen hatást gyakorol a forgási sebességére. A polcra kerülési idő szempontjából lényeges kérdés az áru csomagolása, mivel nem másodlagos szempont, hogy az egyedi cikkek milyen egységcsomagolásban érkeznek az áruházba (raklapon felhalmozva vagy többszörösen bedobozolva, lefóliázva stb.). Ezen a 18

területen is folynak már fejlesztések, a csomagolóipar a polckész csomagolási megoldások felé tendál. Végül egy a termékhez speciálisan kapcsolódó faktorról érdemes szót ejteni, ez pedig a promóció. Nyilvánvaló ugyanis, hogy amennyiben egy bizonyos terméket akció keretén belül kínálnak eladásra, akkor az átlagos eladásokhoz képest növekedni fog az értékesítések száma, vagyis a készletet is ennek megfelelően kell majd frissíteni. III. A polci elérhetőséget befolyásoló tényezők az ellátási lánc kiemelt pontjain Az előző fejezetben számos okot említettem, amelyek közvetlenül vagy közvetve, de hatással lehetnek a forgalmazott termékek polci elérhetőségére. Ezek közül akadnak olyanok, melyek logisztikai kérdéseket vetnek fel. Dolgozatom célja ezen tényezők részletesebb analízise, mivel hatékonyságuk javítása termelői, forgalmazói és vásárlói érdek is egyben. Ebben a fejezetben az alábbi 5 tényező hatásait vizsgálom: 1. Áruházi rendelési szokások 2. Szállítói teljesítmény 3. Logisztikai szolgáltató teljesítménye 4. Szállítási módok 5. In Store (áruházon belüli) logisztika 19

A sorrend nem véletlenszerű, az ellátási lánc időrendi folyamatába illeszkedik. A következőkben átfogó képet kívánok nyújtani arról, hogy az általam kiemelt tényezők a METRO Magyarország logisztikai szervezési gyakorlatában hol és milyen módon jelennek meg. III. 1. Áruházi rendelési szokások Rendelés: döntés egy cikk rendelési mennyiségéről úgy, hogy a vevők igényeivel találkozzon. 16 A jó rendelés az optimális polci elérhetőség egyik alapköve. Nem megfelelő készletgazdálkodási eljárások esetén hiába teljesít jól a szállító, a fuvarozó vagy az áruházi személyzet, az ellátási láncban zavar keletkezik. Az instabil alapokon nyugvó rendelési rendszer egyrészt gazdasági, másrészt logisztikai problémákat vet fel. Túl magas készletszint esetén növekednek a raktározási költségek és a hosszú raktározási idő miatt az árrés jelentős része elvész, továbbá a raktárkapacitás allokációja sem hatékony. Túl alacsony készletszint OOS helyzetet teremthet melynek következményei ismertek. Tehát az optimális készletszint beállításának érdekében a termelő szektorban már bizonyított forecast alapú Just In Time szemlélet meghonosítása a cél. A METRO Magyarország gyakorlatában, a rendelési protokoll az alábbi 5 szegmensből tevődik össze: 1. Rendelési javaslat készítése 2. Rendelési javaslat meghatározása 3. Kézi alkalmazások 4. Rendelés továbbítása a szállítóhoz 5. Rendelésállomány frissítése A rendelési javaslat egy konkrét rendelési napra vonatkozó rendelési igény. A rendelési nap az a nap, amelyen a rendelési javaslaton listázott termékek rendelhetők 16 METRO Hungary prezentációs anyag (METRO, 2010) 20

figyelembe véve a beszállító által előre meghatározott szállítási feltételeket. A szállítási feltételek közül kiemelendő a szállítási nap, a szállítás módja és az MOQ 17. Ezek a paraméterek határozzák meg, hogy a hét mely napján, hova (áruházba vagy központi raktárba) érkezik az úru, illetve hogy az adott árucikkból mennyi a minimális rendelhető mennyiség. Javaslat két módon készülhet: a Head Office Beszerzési Osztálya által meghatározott Központi Rendelési Terv alapján, vagy az áruházak saját hatáskörében a Master Data 18 rendszer adatai alapján. A propozíció tartalmazza a termékre jellemző hisztorikus adatokat (eladási történet) és a cikkek részletes információit, illetve hogy mely áruféleségből szükséges további rendeléseket eszközölni. A rendelési javaslat meghatározásakor kerül sor az adatok pontosítására. A termékkör a rendelési javaslatból már ismert, a szállítási nap pedig beszállító által előre meghatározott. A rendelni kívánt mennyiség viszont a beszerzés örök dilemmája. Áruházi szinten a jelenleg már elavultnak számító eljárás szerint a mennyiség az elmúlt 15 nap átlagos eladási adatai alapján kerül meghatározásra. Ez több okból sem hatékony megoldás, mivel a különböző eladást befolyásoló tényezőket figyelmen kívül hagyva egy nagyon szűk időintervallumon alapul. A javaslat meghatározása után lehetőség van további manuális korrekciók elvégzésére. Előfordulhat ugyanis, hogy promóciónál nem lesz elegendő a rendelési javaslaton meghatározott mennyiség. Felmerülhet továbbá egy egy nagyobb volumenű vevői rendelés, amelyet az áruház nem tud teljesíteni saját készletéből. Előállhat továbba olyan szituáció is amikor egy versenytárs kampánya miatt szükséges a mennyiségek módosítása. Új belistázás esetén nem áll rendelkezésre hisztorikus adat, ezért szintén kézi módosításokat kell eszközölni a termékbevezetési időszak alatt. Az imént említett kézi beállítási műveletek legfőbb hátránya, a szubjektivitás, mivel a beszerzésért felelős személy egyéni megérzéseire hagyatkozva becsüli meg a várható keresletet. Ez a tudományos alapokat nélkülöző eljárás számos esetben készletezési anomáliákat okoz. 17 Minimum Order Quantity minimális rendelési egység 18 Master Data System törzsadat nyilvántartó rendszer 21

A rendelés jóváhagyást követően a szállítóhoz továbbítódik. Ez többségében elektronikusan faxon, telefonon, e mailen keresztül vagy egy úgynevezett EDI 19 szabványú rendszeren keresztül megy végbe. A procedúra során adódhatnak olyan eltérések, amelyek miatt nem a megfelelő időben vagy egyáltalán nem érkezik meg a rendelés a szállítóhoz. A relatíve gyér vállalatközi kommunikációból kifolyólag pedig ez elmaradt szállítást eredményezhet. Kutatásaim során meglepetten tapasztaltam, hogy a METRO rendelés visszaigazolást egyáltalán nem fogad. A magyarázat az, hogy feldolgozásukra nincs elegendő kapacitás. A leadott rendelés önmagában azonban még nem garancia arra, hogy az áru a megadott időre az elvárt mennyiségben leszállításra is kerül. Késedelmes szállítások előfordulásakor a kiváltó ok felderítését követően végre kell hajtani a szükséges módosításokat a szállítás feltételein. Amennyiben ez nem kivitelezhető, indokolt lehet a rendelés törlése. Szállítás elmaradása esetén a tényről értesíteni kell a METRO központi irodáját. A késés és a szállítás elmaradás a napi gyakorlatban sajnos gyakran előfordul, ezért fontos lenne a rendelési állomány folyamatos monitorozása. A szállítási folyamat során felmerülő anomáliák rögzítése és elemzése pedig az első lépcsőt kell, hogy jelentse az optimalizációs törekvésekben. III.1.1. A rendelést befolyásoló tényezők Az előbbiekben ismertetett rendelési folyamat további elemzésével olyan faktorok vizsgálata szükséges, melyek elméletileg előnyösen és hátrányosan is képesek befolyásolni a rendelési ciklust. A gyakorlatban azonbanlegtöbbször a negatív hatás érhető tetten. A minimum készlet az egyik ilyen szóban forgó tényező, mely áruházi szinten termékcsoportokra és termékekre lebontva definiálja azt minimális készletszintet, melynek folyamatosan rendelkezésre kell állnia. A készletfigyelés két fő adaton, a 19 Electronic Data Interchange vállalatok közötti számítógépes adatcsere protokoll 22

darabszámon (colli szám) és az úgynevezett készletnapokon alapul. A készletnap az aktuális készlet és az átlagos napi eladások hányadosaként fejezhető ki. Ez a becsült érték megmutatja, hogy az aktuális készlet várhatóan hány napig nyújt elegendő fedezetet. Nem ritka az irreálisan magas 200 fölötti készletnap szám. Ez közel sem ideális mennyiség, mivel a szuboptimális raktárkészlet növeli a költségeket, ezáltal a várthoz képest kevesebb profit realizálható. A már korábban is említett minimális rendelési egység (MOQ) szintén hatással van a rendelésekre. Mivel a beszállítók törekednek a minél magasabb minimumok meghatározására annak érdekében, hogy a saját logisztikai költségeiket alacsony szinten tudják tartani ez a kvóta számos esetben nem előnyös az áruházak számára. Általában karton számban vagy raklap számban kerül megadásra. Előnytelen MOQ esetén a szükségesnél több termék kerül beszerzésre, mely back store területen okozhat további raktározási gondokat. A megnövekedett raktárköltség és az elmaradt haszon összefüggése pedig mindezek után evidens. Az átfutási idő a rendelés feladása és a rakomány beérkezése közötti időintervallumot jelenti. Szükségtelen megnyúlása esetén OOS kockázattal kell számolni, illetve ellenkező esetben az eladási mutatók időközbeni változása miatt túlkészletezési problémát okozhat. Ez az időegység lényeges eltéréseket mutat food és non food területeken. Gyorsan romló cikkeknél rövidebb (1 2 nap), míg például elektronikai áru esetében akár egy hét is lehet. Optimális esetben a már ismert átfutási idővel érkezik be a rendelés, azonban nagyságrendileg 10 ből legalább három esetben anomáliák jelentkeznek. A cél a tranzitidő minimalizálása és a közbenső hibák kiküszöbölése. III.1.2. Logisztikai törzsadatok Napjainkban kevés kivétellel a legtöbb kereskedelmi folyamat robosztus informatikai hátteret igényel. Ezért kiemelten fontos, hogy a számítógépes rendszerek és vállalati alkalmazások számára helyes adatok álljanak rendelkezésre. Hiányzó vagy hibásan beállított paraméterek áttételesen már rövid távon is költségnövekedést és elmaradt hasznot eredményezhetnek. Dolgozatom írása kapcsán tapasztaltam, hogy ezzel 23

a triviális összefüggéssel a kereskedelmi vállalatok kevéssé vagy egyáltalán nem foglalkoznak. A METRO gyakorlatában például a beszerzők feladata lenne a cikkek törzsadataitainak beállítása, de erőforrás (és idő) hiányában ez sok esetben pontatlanul megy végbe. A rögzített adatokban is számos hibás elem található, mivel validálásukra jelenleg nincs lehetőség. További gondokat okoz, hogy nem áll rendelkezésre egy egységes számítógépes adatbázis, így az egyes osztályok (raktár logisztika, polcképtervezés) eltérő specifikációk alapján dolgoznak. A termékadatok tekintetében a METRO nál jelenleg az alábbi törzsadatok beállítására van lehetőség: 20 1. Elsődleges kulcsok o GLN 21 kód: a GS1 nemzetközi konzorcium által kiosztott gyártói kód, (korábban EAN kód) o Szállítói cikkszám o Származási ország o MOQ 2. Eladási egység adatai o GTIN 22 : globális kereskedelmi áruazonosító szám o Térfogat adatok: magasság, szélesség, hosszúság, mélység, űrtartalom o Tömegadatok: bruttó/nettó tömeg o Eladási egységben található termékek darabszáma 3. Beszerzési egység adatai o Az eladási egységgel megegyezően. 4. Logisztikai egység adatai o Egységszám / raklapsor 20 Belső információk alapján 21 Global Location Number 22 Global Trade Item Number 24

o ¼, ½ és 1 raklapra vonatkozó egységszám o Egységrakomány magassága A teljes szortimentre vonatkozó adatminőség havi rendszerességgel elemzésre kerül. Egy aktuális Data Quality Scorecard szerint az MOQ feltöltöttsége 43% os, azaz az aktív cikkek több mint a felének hiányzik a rendelés szempontjából egyik legfontosabb paramétere. A 4. számú mellékletben látható grafikonon néhány adattípus feltöltöttsége látható, százalékos megoszlásban. III.1.3. A töredezett adatbázis következményei Szemléltetés gyanánt vegyük például az imént említett MOQ értéket. Amennyiben hiányzik a rendszerből vagy hibásan került rögzítése, a rendelési folyamat során nagy valószínűséggel a szállító felé téves mennyiség kerül leadásra. Mivel a megadott feltételek alapján a rendelés nem teljesíthető, ezért jó esetben a rendelés módosítása jelenthet megoldást. Kedvezőtlen esetben pedig egyáltalán nem történik diszpozíció, mely a későbbiekben nagy valószínűséggel polci hiányhoz vezet majd. Summa summarum: pontosan beállított minimális rendelési egység esetén rendelési mennyiség tekintetében nem érheti meglepetés sem a disztribútort, sem a szállítót. A budaörsi METRO áruházban 2010 ben az áruházi dolgozók kísérleti jelleggel komplett store check et végeztek, melynek során az összes polcra kihelyezett árucikk vonalkódját leolvastatták majd a kapott eredményhalmazt összevetették a törzsadatbázisban szereplő adatokkal. A felmérés érdekes tanulsággal szolgált: 2202 szkennelt tételből 230 darabhoz egyáltalán nem volt vonalkód rögzítve a rendszerben. A felmérés részletes elemzésénél kiderült, hogy a 230 termékből: 8 db nem rendelkezett szabványos EAN kóddal, 19 vonalkód egy másik adatbázisban szerepelt, 203 db rosszul volt belistázva, vagyis: o Egyáltalán nem volt belistázva nincs EAN kód a rendszerben, o Be volt listázva, de: 25

nem volt hozzá vonalkód rögzítve, dummy (téves) vonalkóddal szerepelt, csak egységcsomagban értékesített termék egyedi darabjának a kódja szerepelt, csak egységcsomagban értékesített termék egyedi darabjának a kódja került leolvasásra. Vagyis másképp fogalmazva, az eladótérben fellelhető áruféleségek 10% a egyáltalán nem vagy hibás vonalkóddal szerepelt a rendszerben. A térfogatra, tömegre illetve űrtartalomra vonatkozó specifikumok a tervezési és árukezelési folyamatokat jelentősen befolyásolhatják. Az eladási egységre (karton, darab stb.) vonatkozó információknak kiemelt szerepük van a polckép tervezése során. A METRO áruházakban jelenleg külön erre a célra létrehozott úgynevezett SpaceMan Csoport működik, melynek feladata a plan o gramok 23 megtervezése meghatározott szempontok szerint. Könnyen belátható, hogy hibás mértani adatokkal szuboptimális polcképek készülhetnek, melyek később hatással lesznek az árufeltöltés hatékonyságára ezáltal az elérhetőségre is. Jelen gyakorlat szerint ez a csoport a tervezési fázis során minden terméket egyedileg lemér és az általuk meghatározott adatok alapján készítik el a polcterveket. Ez több időt és megnövekedett költségeket jelent, hiszen ha már a Master Data rendszerben rendelkezésükre állnának a gyártó által meghatározott precíz dimenzionális és tömegértékek, akkor a tervező csoport a szakmai kérdésekre fókuszálhatna. Raktárgazdálkodási és készletezési szempontokat figyelembe véve a beszerzési egységre vonatkozó fizikális adatoknak van nagyobb jelentőségük. A limitált back store helység átlátható és hatékony kihasználása érdekében, pontos termékadatok segítségével optimálisan kihasználható lenne minden négyzetcentiméter. Ugyanakkor a logisztikai egységre vonatkozó specifikumok már a beszerzési fázisban segíthetik a későbbi árumozgatási folyamatokat. Amennyiben ismert, hogy az adott 23 Az eladási egységek polci elhelyezésének vizuális terve. 26

áruféleségből hány egység milyen elrendezésben halmozható egy palettára, a fuvareszköz kihasználtsága is optimalizálható. III. 2. Szállítói teljesítmény A szállítói teljesítmény polci elérhetőségre gyakorolt hatása a korábban taglalt esetekhez képest kevésbé szignifikáns. Mivel az áruházak folyamatosan egy meghatározott minimális készletszintet tartanak fent, így ez a hatás áttételesen értelmezhető. Az ellátási lánc folyamatai során a szállítói hibák nagyrészt a pontatlan rendelések miatt jelentkeznek, de természetesen egyértelmű szállítói hiba is előfordulhat. Pontatlan vagy hibás rendelésről abban az esetben beszélhetünk, amikor is egy rendelési folyamat során olyan anomáliák merülnek fel áruházi oldalon mint: az MOQ figyelmen kívül hagyása: következménye a késedelmes diszpozíció, megnövekedett költségek áruházi oldalon vagy a szállítás elmaradása, túlrendelés: limitált árucikkek esetében a limitet meghaladó rendelés. rendelési napok figyelmen kívül hagyása: a szállító által előre meghatározott rendelési napon kívül leadott rendelések. Következménye ugyancsak késedelmes diszpozíció vagy a rendelés figyelmen kívül hagyása lehet. minimális rendelési értéktől való eltérés: MOQ hoz hasonlóan a megadottól eltérő értékkel leadott rendelések esetén késhet a szállítás. késve elküldött rendelések: a rendelési napon, de határidőn túl leadott rendelések, pontatlan törzsadatokkal elküldött rendelések: például hibás EAN kódon történt a lehívás (ez esetben a szállítói automatizált rendszerek figyelmen kívül is hagyhatják) tervezett, de el nem küldött rendelések / törölt rendelések: elégtelen belső kommunikáció kapcsán fordulhatnak elő. 27

Non food területen további gondokat okozhat a szektor sajátosságaiból fakadó eladási mutatók ingadozása. Megbízható előrejelzés hiányában a beszállító partnerek nem tudnak a kereslet alakulásának megfelelő készletet allokálni, ennek következtében ismét csúszhatnak a teljesítések. Mivel a termelő és elosztó szektorokban egyaránt a raktározási idők minimalizálására törekednek, ennélfogva csak megfelelő előrejelzések birtokában lehet felkészülni egy egy nagyobb volumen leszállítására. Az előírásoknak megfelelő, időben feladott rendelések esetén jó esély van arra, hogy a lehívott tételek a megfelelő helyen a megfelelő időben átadásra kerülnek, amennyiben a beszállító is pontosan teljesít. Amint azt korábban említettem, olykor előfordulhatnak a szállítói oldallal összefüggésbe hozható tényezők, mint például: átmeneti termékhiány: nem áll rendelkezésre a kívánt mennyiség, vagy annak csak egy részét képes szállítani, pontatlan diszpozíció: nem a rendelt mennyiséget szállítja, nem megfelelő időben, nem a megfelelő helyre (pl. központi raktár helyett közvetlenül az áruházba) szállít. A gyakorlat azt mutatja, hogy a szállítók hatékonyságát mindezek mellett az átadás módja is befolyásolhatja. A METRO nál kimutatták, hogy amennyiben egy adott partner DSD 24 paritásról cross docking elven működő központi raktáras szállításra állt át, a szállítási pontosságát jelző mutatók (OTD 25, Fill Rate 26 ) lényegesen javultak. Az ok könnyen átlátható: eddig 13 különböző áruházra végezte el a kommissiózást, vagyis 13 különböző helyen tudott hibázni. Ezzel szemben központi raktáras szállításnál szállítói oldalon egyszer történik áru összekészítés, ennek megfelelően a hibalehetőségek is jelentősen csökkenthetők. Az ellátási lánc folyamatait lassító anomáliák felderítésére és kiküszöbölésére továbbá a partnerek motiválása végett a METRO szállítói scorecard rendszert alkalmaz. 24 Direct Store Delivery közvetlenül az áruházba 25 On Time Delivery pontos szállítások száma 26 A lehívott mennyiséghez viszonyított ténylegesen leszállított mennyiség. 28

Az üzleti gyakorlatban egy adott időszak teljesítményének monitorozása után KPI 27 ok formájában számszerűsítésre kerül a szállítói eredmény, majd ezt követően egy ún. scorecard 28 formájában ezek az adatok a partnerek rendelkezésére állnak. Amennyiben több egymást követő megfigyelési periódusban a disztribútor által meghatározott limit alatt teljesít a szóban forgó partner, a METRO felkéri, hogy azonosítsa a kiváltó okokat. Ezt követően pedig köteles megtenni minden lehetséges intézkedést azok kiküszöbölésére. Egyes kereskedelmi megállapodások lehetőséget adnak arra, hogy ilyen esetekben a hibásan teljesítő cégeket kötbér megfizetésére kötelezzék. Szállítói scorecard kivonata a 2010. 06 2010. 09. közötti időszakban 1. táblázat Időszak KPI 2010 06 2010 07 2010 08 2010 09 Szárazáru Fill Rate 93% 92% 92% 92% Szárazáru OTD 90% 86% 88% 88% Frissáru Fill Rate 94% 95% 94% 94% Frissáru OTD 98% 99% 99% 98% Non Food Fill Rate 88% 86% 87% 88% Non Food OTD 77% 77% 81% 74% Forrás: METRO adatbázis, 2010 III. 3. 3. Logisztikai szolgáltató teljesítménye A METRO Magyarország a dolgozat készítésének idején 2 nagyobb logisztikai partnerrel (HOPI Hungária Kft. és Wincanton) működik együtt. Feladataik közé tartozik a központi raktározói szolgáltatás biztosítása, illetve a beérkező tranzitáruk cross docking rendszerben történő kommissiózása, majd továbbítása az üzletek felé. Ez utóbbival kapcsolatban két fő eljárás különböztethető meg: 27 Key Performance Indicator Fő Teljesítmény Mutatószám 28 eredmény lap 29

PAXD Pre Allocated Cross Docking rendszeren belül a termék beszállítója végzi a kommissiózási tevékenységet, így a teljes rakományon belül az egyes áruházak rendelései külön egységeket képeznek. A központi raktárban csak szortírozás történik, ezt követően pedig minden egység továbbításra kerül a végpont felé. BBXD Break Bulk Cross Docking eljárás esetén a szállító ömlesztve szállítja be a rendelt mennyiséget. Betárolást követően az elosztó központot üzemeltető logisztikai partner végzi el a kommissiózást egy előre megküldött ún. kiszedési lista alapján. A folyamat következő lépcsőjeként az így összeállított egységrakományok a megfelelő áruházakba kerülnek kiszállításra. A logisztikai partner egy speciális beszállító, aki a tranzitálás során hozzáadott értéket képez. Teljesítményének monitorozása is a korábban említett scorecard rendszer alapján történik. A beszállító partnerektől eltérően azonban a logisztikai szolgáltatók teljesítményének megítélésében a szorosabb együttműködés sajátosságaiból fakadóan nagyobb mozgástér áll a megrendelő rendelkezésére. Érthető, hogy a hagyományos beszállítóknál az üzleti viszony nem teszi lehetővé a szoros monitorozást, ennek következtében pedig az anomáliákra adható intézkedések is limitáltak. A logisztikai szolgáltató vonatkozásában azonban néhány fogalom eltérően értelmezhető. A minimális rendelési egységet például nem a szerződésben foglalt szállítási feltételek határozzák meg, hanem az aktuális raktárkészlet illetve fuvareszközkapacitás függvénye lesz, a Fill Rate pedig csak központi raktáras kiszedés illetve BBXD esetén értelmezhető. Az OTD alkalmazása változatlan, szintén az időbeli teljesítmény számszerűsítésére szolgál. Mindezek mellett a speditőr partnerek esetében meghatározásra kerül az OTH mutató is, mely megmutatja, hogy a kért tételek hány százaléka érkezett be a kért időpontra. Hipermarketek esetében a gyorsan romló élelmiszerek területén ez a KPI kiemelt jelentőséggel bír. Mindemellett munkaszervezés és munkaerő kihasználtság szempontjából is lényeges az óra pontosságú szállítás tervezés. Egy kereskedelmi szempontból zsúfoltnak számító időszakban akár egy órás késés következtében is árutorlódás alakulhat ki, mely később negatív hatással lesz a polci elérhetőségre. 30

A logisztikai partner teljesítményének mérésére két további mutató is használatos: a Stock Accuracy 29 és a Picking Accuracy 30. A Stock Accuracy megmutatja, hogy adott központi raktárban tárolt raktárkészletek mennyiben felelnek meg a nyilvántartás szerinti készleteknek. Mérése nem folyamatos, időszakos leltározásoknál kerül rögzítésre. Amennyiben negatív eltérés mutatkozik a nyilvántartott és a tényleges mennyiségek között, a logisztikai szolgáltató szerződéses kötelezettsége megtéríteni a különbözetet. A Picking Accuracy meghatározása ún. exit check eljárással történik. Ennek lényege, hogy a kiviteli zónában, egy véletlenszerűen kiválasztott rakományt humán erőforrás bevonásával tételes vizsgálatnak vetnek alá. Az ellenőrzés során eltérések fordulhatnak elő a leadott kiszedési lista és az összekészített tételek között. Ebben az esetben ezek a mennyiségek rögzítésre kerülnek, később KPI formájában számszerűsíthetők. Az előbb említett teljesítmény mutatók nyomonkövetése egyrészt informatív a kereskedelmi vállalat számára, másrészt a szerződésben megállapított feltételek betartásának alapjául szolgálnak. A METRO esetében a logisztikai partnerek kvalifikációja során minden mutatószám esetében rögzítésre kerülnek a minimálisan elvárt és az optimális értékek. Megállapodás kérdése, hogy az adott szolgáltató minimum alatti teljesítése milyen konzekvenciákat von maga után. Bizonyos esetekben kötbér megfizetésére kötelezhető, súlyosabb esetben szerződésbontás is felmerülhet. A METRO Magyarország a hosszú távú sikeres együttműködés érdekében a közelmúltban egy ún. bonus malus rendszert vezetett be. A szisztéma alapja, hogy minden hónapban partnerekre lebontva rögzítésre kerül a teljesítmény és amennyiben a szolgáltató a minimum alatt teljesít, az eltérés mértékének megfelelően köteles az áruházláncnak bánatpénzt fizetnie. Ezzel ellentétben, amennyiben az optimális érték fölött teljesít, jogosulttá válik a METRO által fölajánlott bonusra. 29 Készletnyilvántartás Pontossága 30 Kiszedés Pontossága 31

III. 4. 4. In store logisztika Amint azt a bevezetőben már említettem, egyes OSA kutatások szerint a legkényesebb terület az ellátási lánc végét képező utolsó 50 méter. Ez hozzávetőlegesen az áruházi raktártól a polcokig terjedő szakaszt jelenti. Kutatásaim alapján megállapítást nyert, hogy a polci hiányért felelős hibák és mulasztások jelentős hányada itt érhető tetten. Az áruházon belüli logisztikai folyamatok során anomáliák 3 főbb ponton merülhetnek fel: 1. Áruátvétel 2. Raktározás 3. Polcfeltöltés III.4.1. Áruátvétel Az áruátvételt végző személyzet rendelkezésére áll a napi rendelések listája, mely tartalmazza, hogy mely szállítmányok, milyen rakománnyal mikorra várhatók. A fuvareszközök két fő kiindulási helyről érkezhetnek: DSD szállítás esetén a gyártó/disztribútor raktárából, központi raktáras szállítás esetén pedig a logisztikai partner elosztóközpontjából. Fontos megkülönböztetni a szállítások típusát, mivel a bevételezés a két esetben eltérően történik. Közvetlen áruházi diszpozíció esetén a fuvareszköz rámpára állását követően minden esetben tételes áruátvétel zajlik. Ez két módon történhet: a sofőr jelenlétében a lerakott áru összehasonlítása a szállítólevélen szereplő tételekkel, betárolást követően későbbi időpontban szintén tételes vizsgálattal. Ennél a merül fel az előző fejezetben már említett szállítói scorecard kérdése. A két fő teljesítménymutató alakulását befolyásolja, hogy a megadott időben érkezett e a 32