KÖZSZOLGÁLAT- MENEDZSMENT. Szöveggyűjtemény I. rész

KÖZSZOLGÁLAT- MENEDZSMENT Szöveggyűjtemény I. rész

SZINOPSZIS Az ellenőrzési szakterület tananyagainak összeállítása a felsőoktatási intézmények és ellenőrző szervezetek együttes feladata, munkám mindössze ennek kiegészítése, nem helyettesítése vagy felülírása. Jelen munka a szervezetfejlesztés támogatására készült. Határozott célom, hogy hatékonyságbeli és eredményességbeli növekedést hozó változtatásokra való képességet szerezzen az olvasó. Az állampolgárok a közpénzek, a vállalatok részvényesei pedig a befektetett tőkéjük elérhető legmagasabb hasznára tartanak igényt. Csökkenteni kívánják a ráfordításszükségletet, javítani a döntéshozatalt, növelni a tágabb érdelemben vett termelékenységet. Folyamatosan keresik a fejlesztés és növekedés innovatív módjait, így a közszférában és a vállalatigazgatásban alkalmazott tudásmenedzsment célja, hogy optimalizálja az ismeretek használatát az erőforrás-gazdálkodás (allokáció, disztribúció) területén. Az állami szektor szervezetei (állami hivatalok, költségvetési szervek, állai tulajdonú gazdasági társaságok, stb.) a teljesítménymenedzsment szemszögéből óriási kihívásokkal küzdenek, melyek közül az egyik legnagyobbat a teljesítésbeli gondolkodásmód természetes öröklődésével azonosítom. Igazgatási és ellenőrzési módszerek, illetve eszközök már ma is széles körben állnak rendelkezésünkre, azonban az ellenőrzési szakterületen szerzett munkatapasztalataim arra ösztönöznek, hogy a meglévőket folyamatosan fejlesszük, és új, alternatív rendszereket gondoljunk ki. Olyan innovációk létrehozásában gondolkodom, amelyek lehetővé teszik a kreatív gondolkodást, a minőségi feladatvégzést. Jelen fordítási munkák során az olvasott szövegeket nem magyarosítottam, meghagytam az írók által alkalmazott nyelvlogikai eszközöket. A tanulmányok nem tartalmaznak sem szakmai sem személyes értékelést. A szöveggyűjtemény szerkesztésénél, lévén, hogy a 1 O ldal

fordítás kifejezetten az angol nyelvet kevésbé ismerők számára készült, a szöveges tartalomra koncentráltam, így a hivatkozott ábrák és táblázatok az eredeti anyagokban találhatóak. Az egyes szakaszokat az ott megjelölt referenciákkal zártam. A szöveggyűjteménnyel összefüggő, mindennemű jog a tanulmányok eredeti szerzőihez kapcsolódik, kutatásokban, publikációkban hivatkozásként az eredeti művet kell megjelölni. A fordítás nem kereskedelmi céllal és kizárólag online olvasásra készült. A szöveggyűjtemény részeinek vagy egészének másolása nem engedélyezett. Kantár Tamás, 2014 2 O ldal

TARTALOM BESZÁMOLÓ AZ APO KUTATÁSÁRÓL A KÖZSZFÉRA TERMELÉKENYSÉGÉNEK TUDÁSMENEDZSMENTJE TERÉN (APO Asian Productivity Organization) 4. oldal INTERNATIONAL ENTERPRISE SINGAPORE, PRABA NAIR SZINGAPÚRI NEMZETKÖZI VÁLLALAT, PRABA NAIR 24. oldal BHARAT ELECTRONICS LIMITED, INDIA, RON YOUNG 31. oldal KOREA CUSTOMS SERVICE, DR. SHIN KIM 39. oldal TAPHANHIN CROWN PRINCE HOSPITAL, THAILAND, DR. BOONDEE BUNYAGIDJ 51. oldal AGENCY FOR SCIENCE, TECHNOLOGY AND RESEARCH, SINGAPORE, TUDOMÁNYOS, TECHNOLÓGIAI ÉS KUTATÁSI KÉPVISELET, SZINGAPÚR 62. oldal MALAYSIAN AGRICULTURAL RESEARCH AND DEVELOPMENT INSTITUTE, MALÁJZIAI AGRIKULTURÁLIS KUTATÓI ÉS FEJLESZTÉSI INTÉZMÉNY, DR. IDA YASIN 69. oldal A MELLÉKLET: ALAPVETŐ KONCEPCIÓK A TUDÁSMENEDZSMENTBEN 76. oldal B MELLÉKLET: APO TUDÁSMENEDZSMENT KERET 83. oldal 3 O ldal

BESZÁMOLÓ AZ APO KUTATÁSÁRÓL A KÖZSZFÉRA TERMELÉKENYSÉGÉNEK TUDÁSMENEDZSMENTJE TERÉN EREDETI CÍM: REPORT ON THE APO RESEARCH ON KNOWLEDGE MANAGEMENT FOR PUBLIC-SECTOR PRODUCTIVITY SZERZŐ: DR. SERAFIN TALISAYON DÁTUM: 2013 Ahogy a társadalmunk egyre inkább tudásalapúvá válik, a vállalkozásoknak és az egyéneknek meg kell találniuk a módját az ötletek és információk rendszerezésére ahhoz, hogy azokat megoszthassák. A tudásmenedzsmenten (TM = Knowledge Management - KM) keresztüli megosztás végső célja, hogy olyan innovációkat indítson el, amelyek lehetővé teszik az embereknek, hogy kreatívabban gondolkozzanak és hatékonyabban dolgozzanak. A KM-et a kommunikációs technológia folyamatos fejlődése biztosítja, de ez nem korlátozódik a high-tech digitális világra. Ahogy Peter Drucker rámutatott: "Ha a tudást olyan feladatokra alkalmazzuk, melyekről már tudjuk, hogyan kell elvégezni, azt hívjuk "termelékenységnek." Ha pedig a tudást olyan feladatokra alkalmazzuk, amelyek újak és különbözőek, azt nevezzük "innovációnak". A KM koncepciót most olyan új és eltérő területeken alkalmazzák, mint például a közösségfejlesztés vagy a globális klímaváltozás hatásainak enyhítése, melyek egyesítik a termelékenység és az innováció fogalmait. Az APO több mint egy évtizede támogatja a KM-et és 2010-ben elkezdett összpontosítani a közszféra innovációiban rejlő potenciáljára. A KM-mel kapcsolatos témáknak öt kötete jelent meg korábban, és az állami szektorú KM továbbra is az APO napirendjén szerepel. Ez a kutatási jelentés a közszféra KM-jére fókuszál, mint egy hatékony eszközre a termelékenység javításában. Az állami szervezetek mindenütt arra törekszenek, hogy jobb minőségű szolgáltatásokat nyújtsanak olyan korlátozott költségvetésből, mely továbbra is csökken, és a nemzeti termelékenységi szervezeteket - különösen az APO tagságúakat -, azzal bízzák meg a kormányaik, hogy vállaljanak kezdeményezéseket az 4 O ldal

állami szektor termelékenységének növelésére. Ez a kiadvány az állami szervezetek APO tagjain belüli eredmények széleskörű kutatását és elemzését tartalmazza, melyeket egy Japánból, a Koreai Köztársaságból, Malajziából, a Fülöp-szigetekről, Szingapúrból, Thaiföldről és az Egyesült Királyságból származó KM szakértőkből álló csapat vezet. A csapat megvizsgálta, hogy a KM miért fontos a közszférában, majd érthetővé tette az alapvető fogalmakat az APO KM keretein belül. A munka öt részletes esettanulmányt tartalmaz, amely bemutatja, hogy a KM-et hogyan alkalmazzák az állami szektor szervezetein belül az APO tagországokban a termelékenységük javítására és arra, hogy jobb szolgáltatásokat és megoldásokat kínáljanak az állampolgároknak. A szerző reméli, hogy ez a kiadvány segít eljuttatni a KM eljárások megannyi hasznát az állami szektorba és egyúttal megköszöni minden szerzőnek a hozzájárulását ahhoz, hogy ez a kötet létrejöhetett. RYUICHIRO YAMAZAKI, SECRETARY-GENERAL, TOKYO, DECEMBER 2012 5 O ldal

ELŐSZÓ 2011. március 29-31 között egy szakértői egyben szerzői találkozóra került sor Jeju-ban, Koreában, hogy megvitassák és megtervezzék e könyv megírását. A találkozót a Korea Productivity Center (KPC) tartotta, amiért hálásak vagyunk a KPC-nek és elismerjük Junho Kim munkáját, aki az International Cooperation Department of KPC igazgatója, hogy folyamatosan inspirálta a szakértőket azzal, hogy megismertette velük a Jeju sziget szépségét és a koreai emberek nagyon különleges vendégszeretetét. Mint minden tudásalapú termék, ez a könyv is fizikai és virtuális együttműködés és hozzájárulás, tanulás és tudás megosztásának eredménye, valamint sok ember támogatásának szerte a különböző országokban. Először is, hálásak vagyunk az Asian Productivity Organization (APO) által kijelölt szerzőcsapatnak, aki csodálatos lehetőségeket adott ennek a rendkívül érdekes és fontos témának a kutatására és megírására. Az APO Research and Planning Department elmélyítette a tudásmenedzsmentet Ázsiában, beleértve számos korábbi APO publikációt a tudásmenedzsmentben, amire a könyv szerzői utaltak és hasznát is vették. Értékeljük Joselito Cruz Bernardo, Acting Director of the APO Research and Planning Department erőfeszítéseit a tudásmenedzsment promotálásában, Ázsiában, beleértve számos korábbi APO publikációt a tudásmenedzsmentről, melyekre a könyv szerzői hivatkoztak és melyeket fel is használtak. Szeretnénk megköszönni Masaya Amau, APO Program Officer-nek is, aki irányított és támogatott minket az egész projekt során, részt vett a találkozóinkon és megfogalmazta a könyv elérje az APO célkitűzéseit. Természetesen, ez a könyv csak az alábbi esettanulmányokban szereplő vállalatok kitűnő együttműködésével valósulhatott meg, amelyek a kiadvány szívét alkotják - International (IE), Singapore; Bharat Electronics Limited (BEL), India; Korea Customs Service; Taphanhin Crown Prince Hospital, Thaiföld; Technology and Research (A*STAR), Szingapúr; valamint a Malaysian Agricultural Research and Development Institute (MARDI). Sokan ezekből a szervezetekből 6 O ldal

hozzájárultak e könyv megírásához, akik közül többeket kifejezetten megemlítünk a könyv egyes esettanulmánnyal kapcsolatos fejezeteiben. A szerzők, különösen hálásak professzor Serafin Talisayon-nak, aki gondosan vezette őket a szerkesztési folyamaton át, mint technikai szerkesztő és tanácsadó. Mint ahogy az csapatok sikeres együttműködése esetében történik, öröm volt együtt dolgozni minden szerzővel, tanulni és az ismereteket és intuíciókat megosztani. Végül mély elismerésünket szeretnénk kifejezni az APO Secretary-General, Ryuichiro Yamazaki-nak, hogy bevezette és pártfogolta ezt a fontos könyvprojektet. 7 O ldal

BEVEZETÉS 1. MIÉRT EZ A KÖNYV? Tudomásunk szerint, nem jelent még meg könyv kifejezetten tudásmenedzsmentről az állami szektorban, az ázsiai régióban. Mégis, a közszféra nagyon fontos. A mai globális gazdasági környezetben a szervezetek célja, hogy operatívan egyre hatékonyabbak és eredményesebbek legyenek a céljaik elérésében nagyobb termelékenységen, jobb minőségen, valamint több tudásalapú munkafolyamaton és eljáráson keresztül. A polgárok a közpénz és az összes szervezet lehető legmagasabb hasznára tartanak igényt, különösen az állami szervezetek esetében, jelentősen csökkenteni kívánják a költségeket, javítani a döntéshozatalt, valamint keresik a fejlesztés és növekedés innovatív módjait. Továbbá, az egészségügyben, az oktatásban, a katasztrófavédelemben és a humanitárius szolgáltatásban érintett állami szektor képviseletei például, a kihasználás innovatív módjait keresik és máshol felszedett kritikus ismereteket alkalmaznak. Azonban, az állami szektor szervezeteinek legnagyobb kihívása a közigazgatásban a teljesítésbeli gondolkodásmód természetes öröklődésében rejlik. Továbbá, a szervezeteknek tudomásul kell vennie, hogy az állami szektor határidős találkozóinak irányítása időszakosan szünetelhet. Végül, a kormányzati és az összes állami szervezetnek változtatnia, alkalmazkodnia kell, sőt, néhány esetben újra fel kell találnia önmagát, és felülvizsgálni a kormányzását. Ez a könyv az átmenetet tárgyalja az "együttműködő szervezetek" irányába az állami szektorban. 2. CÉLOK Ennek a könyvnek a legfontosabb célkitűzései, hogy (I) segítséget nyújtson az olvasóknak abban, hogy jobban tisztában legyenek azzal, hogy a KM egy hasznos eszköz, amely növeli az állami szektor termelékenységét, (II) bemutassa az olvasóknak a KM eszközök és technikák alkalmazását esettanulmányokon, elemzéseken, és referenciákon keresztül, valamint (III) arra inspirálja az olvasókat, hogy elkezdjék használni a KM-et az állami szektorban. 8 O ldal

3. AZ ESETEK CSÚCSPONTJAI Ez a kiadvány olyan esettanulmányokat nyújt, melyek a KM gyakorlati és példamutató alkalmazását mutatják be a való világ állami szervezeteiben. Bármelyik olyan esettanulmányt elolvashatjuk, amely a legrelevánsabb a sürgető kérdésekben. A következő egy rövid összefoglaló, amely kiemeli a minden esetben tárgyalt KM eljárásokat és eszközöket. International Enterprise Singapore: A képviselet tanácsadási szolgáltatást nyújt szingapúri székhelyű vállalatoknak, hogy így segítse elő terjeszkedésüket a nemzetközi kereskedelemben. A KM kezdeményezések középpontjában a tacit tudás transzfer áll a nagyon tapasztalt személyzet és a junior munkatársak között különböző erőfeszítések révén, mint például a történetmesélő ülések, a RACK program (minden kritikai tapasztalat fenntartása), valamint a Tudásközpont. A Bharat Electronics Limited (India): A szervezet az indiai kormány egyik vállalkozása a Honvédelmi Minisztériumon belül. Különböző katonai elektronikus alkatrészeket fejleszt és gyárt. A KM kezdeményezés egy szisztematikus megközelítéssel indult a tudáshiány felismerésében, a tudásportál kidolgozásában, és az önértékelés hasznosításában, amikor a KM folyamatot kollektíven mérte. Korea Customs Service: A képviseletnek széleskörű kötelezettségei vannak a vámkötelezettségek kiszabásában és az import és export előírások kezelésében, így járulva hozzá a gazdasági fejlődéshez. A KM-beli kezdeményezések terén hosszú múltja olyan holisztikus megközelítésen alapul, amely négy menedzsment technikát egyesít: Balanced Score Card, Six Sigma, humán erőforrás menedzsment, és ügyfélkapcsolati menedzsment. A Taphanhin Crown Prince Hospital (Thaiföld): Ez egy közösség kórház mintegy 300 alkalmazottal egy vidéki területen, Thaiföldön. A kórház komoly kihívással szembesült, hogy megőrizze szolgáltatásai minőségét a betegek számára korlátozott munkaerővel. Ezért a kórház hatékonyan kombinálta a tudásmenedzsmentet és a minőségmenedzsmentet úgy, hogy beágyazta a KM eljárásait a mindennapi PDCA (tervezés, végrehajtás, ellenőrzés, beavatkozás) ciklusába. Science, Technology and Research Agency (Szingapúr): A *STAR 9 O ldal

egy vezető képviselet, amely világszínvonalú tudományos kutatásokat támogat, hogy létrejöjjön egy innováció vezérelte szingapúri gazdaság a Kereskedelmi és Ipari Minisztériumon belül. A KM-je olyan tudásalapú ökoszisztémák létrehozására összpontosít, amelyek ösztönzik a tudás létrehozását, így támogatva a nemzeti stratégiát, mely Szingapúrt Ázsia innovációs fővárosává emeli. Malaysian Agricultural Research and Development Institute: a MARDI innovatív kutatást ösztönzött az agráralapú iparban a Mezőgazdasági Minisztériumon belül. KM kezdeményezéseik számos KM eszközt és technikát kombináltak, mint például coaching és mentorálás, innovatív és kreatív kör, nyilvános előadások, feladatelemzések, stb., hogy megfeleljen szervezeti céljának, a mezőgazdasági termelékenység fokozásának. 4. MIÉRT FONTOS A TUDÁSMENEDZSMENT AZ ÁLLAMI SZEKTORNAK? A tudásmenedzsment (KM) az általános meghatározás szerint egy sor új szervezeti eljárás széleskörű aktualitással a tudásalapú gazdaságban. A tudásmenedzsment egy sor olyan szándékos gyakorlattal és eljárással foglalkozik, amelyet úgy terveztek, hogy optimalizálja az ismeretek használatát, más szóval növelje az allokációs hatékonyságot a tudástermelés-, elosztás-és használat területén (lásd KM alapjai az A mellékletben). A kormányzati szervezetek világszerte kihívásokkal néznek szembe, mivel a törvényhozó, végrehajtó és bírói testületek továbbra is elektronikus munkakörnyezetben alakulnak ki, melyet a papírmunka és a költségcsökkentő rendelkezések és követelmények szorgalmaznak, a fokozott terhelés kevesebb személyzettel helyzetének kezelése érdekében, gyorsan kiegészülve elektronikus kommunikációs csatornákkal az adófizetők és polgárok számára. A kormányok gyakran élen járnak az új megközelítésekre való igényt illetően az elektronikus információkezelésben. A tudásmenedzsment eszközöket egyre inkább elismeri a legtöbb kormány a világon, mint stratégiai erőforrásokat az állami szektorban. Néhány közös kihívás, amely befolyásolja az állami szektort, világszerte magába foglalja a hatékonyság növelését minden állami hivatalban, az elszámoltathatóság fejlesztését, tájékozott döntések meghozását, az együttműködés fokozását és stratégiai partnerséget az érdekelt felekkel, 10 Oldal

valamint az idősödő munkaerő tudásának rögzítését csakúgy, mint a működés magas minőségének emelését. Azt is meg kell jegyezni, hogy a tudásmenedzsment fontos szerepet játszik abban, hogy stratégiákat és technikákat biztosítson az e-kormányzati tartalmak kezelésére, hogy így a tudás használhatóbb és hozzáférhetőbb legyen. A "közszféra" kifejezés minden szövetségi, állami, országos, önkormányzati és helyi önkormányzati szinten működő képviseletre és egységre utal. Az ágazatba beletartozik valamennyi képviselet, kormányzati vállalat, a hadsereg, és olyan szervezeti egységek, amelyek valamilyen közszolgáltatást hajtanak végre. Egyes szerzők vitatják, hogy vannak olyan jellemzők, amelyek különböznek a köz-és magánszektorban. Például úgy tűnik, hogy különböző mértékű a vezetői ellenőrzés az alkalmazottak körében ebben a két szektorban. További eltérések többek között a szervezőelvek-és struktúrák, a teljesítménymutatók, a kapcsolat a végfelhasználókkal, a munkavállalók természete, a beszerzési lánc, a tudás forrása, a tulajdon, a teljesítményelvárások, valamint az ösztönzők. A magánszektor szervezeteiben, mivel többszintű az irányítás, a hatékonyság a legfontosabb. Míg a gazdasági hatékonyság elengedhetetlen a magánszektor működéséhez, ugyanez nem biztos, hogy igaz a közszférára. Az állami szektor szervezetei a közpolitika törvénybe iktatására fókuszálnak, míg a profit, a bevételek, és a növekedés a magánszektor szervező elvei. Még a tudásalapú gazdaság eljövetele előtt is, a magánszektorhoz hasonlóan a polgárok ugyanolyan szintű szolgáltatást és színvonalat vártak a kormányzati szervektől. A kormány "ügyfélbaráttá" tétele az egyik a sok kihívás közül, amellyel a köztisztviselők szembenéznek. A polgárok túl gyakran panaszkodnak, hogy túl sokáig állnak sorba, hogy egyik irodától küldik őket a másikig, és a kormányzati hivatalokat zárva találják azokban az órákban, amelyek a legkényelmesebbek lennének a nyilvánosság számára. A kormányzati szolgáltatások fejlesztése és a pontos tájékoztatás a célja a legtöbb kormánynak. Elvárják tőlük, okkal vagy ok nélkül, hogy a hatékonyság, az innováció és a szolgáltatás minőségének modelljei legyenek. A tudásmenedzsment biztosítja az e- kormányzati tartalmak átfogó stratégiáját, azáltal, hogy tudásszervezeti eszközöket és 11 Oldal

technikákat nyújt, az ellenőrző tudástartalmakat megfelelően frissíti és segíti a polgárokat az összes szükséges információval. A tudásmenedzsment előnyei között szerepel a kormányok hatáskörének emelése, mely növeli a kormányok szolgáltatásának minőségét, és az e-kormányzat egészséges fejlődésének elősegítését. A döntéshozatal egy belső aspektusa az állami szektorban végzett tevékenységeknek. A rosszul tájékozott döntéseknek messzemenő következményei lehetnek. A tudás alapanyag, folyamatban lévő munka és bármely döntésben kézbesíthető. A megalapozott döntések és az eredményes fellépés a megfelelő tudásra építenek a megfelelő helyen, a megfelelő időben. A "helyes" tudás különböző lehet minden döntésben. Egyes döntések csak felületi tudást igényelnek, némelyek több vizsgálódást és bizonyítékot, van, amelyik tacit szakértelmet használ fel, mások pedig kreatív éleslátást, intuíciót és ítéletet. A tudásmenedzsment gyakorlatai jól működnek a döntéshozatal javításában. Az elmúlt 15 évben számos állami képviselet felkarolta a tudásmenedzsment gyakorlatait azzal a küldetéssel, hogy még több innovatív rendszert hozzanak létre, mellyel az embereket összekötik az információval és a tudással. Több példa is van az irodalomban, mely kiemeli a tudásmenedzsment-politika és megoldásaik sikeres alkalmazását különböző kormányzati szinteken. A különböző tudásmenedzsment kezdeményezések átvevésének kihívása az állami szektorban megváltoztatja a szervezeti kultúrát. Az Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) tanulmányának felmérései szerint 2035-ben a tudásmenedzsment létrehozását motiváló tényezők az állami szektorban a következők: A hatékonyságban és a termelékenységben való érdekeltség úgy rajzolódott ki, mint a tudásmenedzsment gyakorlatainak létrehozásában fő motiváló okok, valamint, hogy abban, hogy minimálisra csökkentsék a párhuzamos erőfeszítéseket az osztályok és igazgatóságok között. Az átláthatóság javítása és a külső információk megosztása, csakúgy, mint a munkakapcsolatok és a bizalom fejlesztése a szervezeteken belül. Az életen át tartó tanulás elősegítése, így a szervezetek vonzóbbá az válnak az álláskeresők számára, a munkakapcsolatok javulása, és a tudás megosztása más minisztériumokkal. Nevezetesen, a kormányok úgy tűnik, hogy négy kritikus kérdéssel állnak szemben. 12 Oldal

Először is, a hatékonyság szorgalmazása minden közszolgáltatásban, például információs silók összekötése különböző kormányzati szinteken és határokon túl. Másodszor, új rendszerek létrehozása vagy elavult rendszerek összevonása az általános teljesítmény emelése érdekében, és egy szélesebb, integráltabb és könnyebben elérhető tudásbázis hasznosítása. Harmadszor, az elszámoltathatóság fejlesztése és a kockázat csökkentése megalapozott döntések meghozásával és a kérdések gyorsabb megoldásával, mely integrált, átlátható információhoz való hozzáférés biztosít az összes szervezeti határon keresztül. Negyedszer pedig, jobb és költséghatékonyabb lényeges szolgáltatások kivitelezése, mint például a partnerség és a reakció erősítése a közvélemény felé, tisztán szemléltetve ezzel az adófizetők pénzének magasabb hozamát. Nincs semmi új a tudásmenedzsmentben. Egyszerűen meghatározott menedzsment eszközöket használ, mint amilyen a teljesítménymenedzsment eszközei, emberi erőforrás és ösztönző eszközök, új információs technológia, stb. a szervezeten és a külvilágon belüli tudásmegosztás fejlesztésének perspektíváján keresztül. A tudásmenedzsment nemcsak a folyamatok automatizálását igényli, hanem kulturális változást is. Nagy központi kormányzati szervekhez hasonló nagyobb magánszektorbeli cégek tapasztalatai azt mutatják, hogy a jó tudásmenedzsment stratégia szisztematikusan magába foglal minden, a felső vezetésben elérhető menedzsment eszközt. 5. EGY EGYÜTTMŰKÖDŐ SZERVEZET FELÉ A mai bonyolult és igényes munkahelyi környezetben szükség van együttműködő szervezetekre, különösen az állami szektorban (lásd az 5. generációs KM az A mellékletben). Az egyének és az elszigetelt csoportok már nem elég hatékonyak az egyre összetettebb problémák megoldásában. Az együttműködő szervezetek együtt dolgoznak azért, hogy hatékonyabbak és eredményesebbek legyenek, és a struktúrák és műveletek új formái jellemzik őket. A szervezeti struktúráknak rugalmasabbnak kellene lenniük ahhoz, hogy kreatívabban birkózzanak meg a problémákkal. A merev és egyszerű bürokratikus struktúrák nem tudnak gyorsan alkalmazkodni a változó környezeti feltételekhez. Azért is hajtják végre őket, hogy arra motiválják a 13 Oldal

dolgozókat, hogy együtt teljesítsék a megerőltető feladatokat. Beyerlein a kollaboratív munkarendszerek három szintjét hasonlította össze: a hagyományos csapatokat, a csapat-alapú szervezeteket és az együttműködő szervezeteket. Bár minden szint célja, hogy növelje a szervezet kapacitásait az ügyfelek, az alkalmazottak és a tulajdonosok kiszolgálása érdekében, jelentős különbségek vannak nevezett szintek között. Míg a hagyományos csapatok célja a szakértelem jobb kihasználása a szervezet minden szintjén, a koordináció és a reakció a csapat-alapú szervezet kulcs céljai. Ezzel szemben, az együttműködő szervezetek célja a kölcsönös függőségek gördülékeny összeállítása szervezeten belül és kívül. A modern hálózati társadalom kétségkívül megköveteli a kormányzati szervezetektől az együttműködést, hogy a polgárok javát hatékonyabban szolgálják. A tudásmenedzsment az egyik alapvető eleme az együttműködő szervezeteknek, mivel az együttműködés hatékony módját követeli meg a különböző forrásokból származó információ-és tudásmegosztásnak. Ebben a tekintetben, az információs és kommunikációs technológiák használata különösen fontos, mert ez biztosítja a lehetőséget az információk egyesítésére a szervezeti határokon keresztül. Továbbá, az állami vezetők szerepének a vezetésről és irányításról a gördülékenységre és a koordinációra kell változnia. Ebben a tekintetben, az információs és kommunikációs technológiák különösen fontosak, mert ezek biztosítják a lehetőséget arra, hogy az információkat egyesíthessék a szervezeti határokon keresztül. 6. KULCSÜZENETEK A KÖNYVBEN Peter F. Drucker, a menedzsment guru, a következőképp jellemezte a kihívásainkat a 21. században: "A legfontosabb, sőt az igazán egyedi az, hogy a menedzsment hozzájárulása a 20. században ötvenszeresen növelte a Fizikai Munkás termelékenységét a gyártásban. A legfontosabb közreműködés, amit a menedzsmentnek végre kell hajtania a 21. században az, hogy hasonlóan növelje a Tudásalapú Munkájának és a Tudásalapú Munkásának a termelékenységét. "Ez vonatkozik a közszférára is. Minden egyes állami szervezet ma elkötelezi magát, főleg a tudásalapú munkában. Amint látni lehetett az esettanulmányokból, a haladó szervezetek már alkalmazzák a KM-et és értékelhető 14 O ldal

eredményeket produkálnak. Ez a rész összefoglalja és tükrözi azokat a kulcsfontosságú üzeneteket, amelyek megtanulhatóak az esettanulmányokból, hogy az olvasók képesek legyenek átgondolni, hogyan alkalmazzák a tanultakat a szervezetükben. 6.1. A KM NÖVELI A TERMELÉKENYSÉGET ÉS, JAVÍTJA A FELADATOK ÉS SZOLGÁLTATÁSOK MINŐSÉGÉT Minél inkább tudásközpontúvá válik egy állami szervezet, annál nagyobb lesz közvetlen hatása a termelékenységre, valamint feladatainak és szolgáltatásainak minőségére. Az International Enterprise Singapore úgy javított a szolgáltatásai minőségén, hogy olyan kulcsfontosságú dokumentumokat osztott meg, mint például küldetési jelentések, és piaci és iparági információk, valamint az idősebb személyzet átadta a külföldi üzleti tapasztalatokból szerzett tacit tudását történetmesélésen keresztül a fiatalabb kollégáknak. Ez azt jelenti, hogy ők egy tudásintenzív állami szervezet. Valamint, sikeresen megtartották az olyan hivatalnokok tudását, akik átmentek egy másik részlegre, vagy elmentek, vagy nyugdíjba mentek, mégpedig az általuk a szervezeten belül RACK-nek nevezett módszerrel (a kritikai tudás megtartása). Ezek eredménye megmutatkozott a tudásalapú szaktanácsadási szolgáltatásaik minőségének fenntartásában és javításában, melyeket szingapúri székhelyű vállalatoknak adtak, a nemzetközi kereskedelem előmozdítása céljából. A Bharat Electronics Limited majdnem négyszeres növekedést mutatott a tudástermelékenységében az első kísérleti KM kezdeményezés során. A Korea Customs Service top rangsorolású szolgáltató lett a világon a KM bölcs alkalmazása révén. A Taphanhin Crown Prince Hospital Thaiföldön elfogadta a KM-et a sürgető igényekre válaszul, a termelékenység fejlesztése és a szolgáltatás minőségének fenntartása érdekében, mivel a túlterhelt orvosok munkamennyisége elérte a 65 beteget naponta. A kórház jelentősen csökkentette a fogyasztói panaszokat és a hibaarányt a KM kezdeményezések révén, mely olyan high-touch módszereket használt, mint például a gyakorlatokat alkalmazó közösségek, a cselekvési utáni felülvizsgálat, a történetmesélés, 15 Oldal

és a levont tanulságok rögzítése. Ez sikeresen lehetővé tette, hogy beszerezhessék és megoszthassák a tapasztalt kórházi személyzet mind kodifikált, mind tacit tudását. Ezek az esetek illusztrálják, hogy az állami szervezetek hogyan profitálhatnak a KM-ből, a termelékenységük és a munka/szolgáltatás minőségének emelése érdekében. Függetlenül attól, hogy a szervezet magánvállalatoknak ad tanácsot a nemzetközi kereskedelemben, védelemmel kapcsolatos elektronikai berendezéseket fejleszt, vámjogi szolgáltatásokat nyújt, vagy egészségügyi szolgáltatásokat kínál a helyi közösségeknek, ezek mind tudásközpontú szervezetek, ahol a tudás menedzselése számít a termelékenységben. 6.2. A KM FELGYORSÍTJA AZ INNOVÁCIÓT A *STAR Szingapúrban képes volt felvezetni egy ipari szintű innovációt az orvos biológiai technológia és a műszaki technika területén. Úgy működött, mint egy innovációs súlypont, mely Szingapúr nemzeti stratégiájához van kötve és a tudás fúzióját és létrehozását vezeti különféle élvonalbeli kutatás és üzleti vállalkozás számára ezeken a területeken. A * STAR megközelítése az volt, hogy tudásalapú ökoszisztémákat hozzon létre, melyekben a különböző játékosok egymáshoz kapcsolódnak, és képesek együttműködni az orvos biológiai tudományokhoz, valamint a fizikai és műszaki technikához szükséges legkorszerűbb kutatási lehetőségek megteremtésével, melyet külön-külön Biopolis-nak és Fusionopolis-nak hívnak, és személyre szabott támogatást nyújtanak, valamint az együttműködés megszervezését biztosítják a városban székelő különböző kutatóintézetek között. A Malaysian Agricultural Research and Development Institute is sikeresen vezérelt egy innovációt az új növényfajták, technológiák kifejlesztésében az élelmiszerfeldolgozásban, és így tovább, hatékony KM-en keresztül, melyet a stratégiai kutatási témáihoz kötött. Láthatjuk, hogy az innováció az új tudás és/vagy a meglévő tudás kombinációjának létrehozása. A *STAR és a MARDI helyes KM eljárásokat alkalmazott az innováció irányítására, mely ezen elv mély ismeretén alapszik. A következő kérdés az, hogy melyiket válasszuk a KM-et a termelékenység növeléséhez, vagy a KM-et az 16 O ldal

innovációhoz, illetve a kettő kombinációját? Ez egy fontos kérdés a tudás sikeres kezeléséhez az állami szektor szervezeteiben, és ahhoz, hogy megválaszoljuk, vissza kell mennünk az érintett szervezet stratégiájához. 6.3. A KM ÖSSZEKÖTÉSE A SZERVEZETI STRATÉGIÁVAL ÉS A KRITIKUS KÉRDÉSEKKEL A hat sikeres állami szektorú KM eset különböző megközelítéseket használt. A lényeg az, hogy megtervezték azon saját KM kezdeményezéseiket, melyek olyan üzleti vezetőktől és kritikus kérdésektől függnek, akik említésre méltók. A KM önmagában nem lehet a vég, hanem az eszköz a szervezeti célok eléréséhez. Azzal, hogy visszatért a szervezeti stratégiájához, olyan sürgető kritikus kérdések merülhetnek fel, melyek tudásmenedzsmenti kihívások lehetnek. Minél jobban megérti valaki egy szervezet kritikus kérdéseit, annál inkább leszögezheti a fontos vagy kevésbé fontos tudást. Ez azért is fontos, mert a sikeres KM megközelítéseknek ki kell jelölniük azt a kulcstudást, amely változást hozhat a szervezeti teljesítményben, ha jobban kezelik. A szervezeteknek nem kellene megpróbálniuk kezelni minden tudást, sem minden adatot/ dokumentumot/tartalmat egy "tudástárba" tenni, mivel a megközelítés nem hatékony. A Taphanhin Crown Prince Hospital esetében a menedzsment középpontjában a szolgáltatási színvonal javítása és a termelékenység állt, mivel minden orvosnak 65 beteget kellett diagnosztizálnia naponta. Ez azt jelentette, hogy sürgősen szükség volt a termelékenység növelésére, miközben a szolgáltatási szintet fenn kellett tartaniuk. Így mutatták be egyedi KM megközelítésüket, mely középpontjában a kommunikáció állt az orvosok, ápolók, és a személyzet között, míg megosztották egymással a bevált gyakorlatokat (és még a hibákat is, hogy ne ismételjék meg ugyanazokat a hibákat a szervezeten belül), mivel a kritikus tudás beágyazódott a mindennapi munkájukba. A *STAR ugyanakkor középpontjába az innováció ösztönzését állította, mert ennek volt létjogosultsága. Úgy épült, mint a szingapúri nemzeti innovációs stratégia egyik hajtóereje, amely erősen elkötelezett a Research and Development (R&D) innovációja felé a tudástőkéje növelése érdekében. Mivel a hangsúly azon volt, hogy felgyorsítsa az ipari szintű innovációt az orvos biológiai és a műszaki technikában a szingapúri talajon, 17 O ldal

arra összpontosítottak, hogy bevonzzák az első osztályú R&D játékosokat és a tudásalapú együttműködésben koordináló és segítő szerepet játsszanak. Így mind a hat esetben volt alapja az egyedi KM kezdeményezéseik megvalósításának, mivel a KM stratégiákat a szervezeti küldetésükhöz, jövőképükhöz, céljaikhoz és stratégiáikhoz kötötték. A bemutatott eredmények, különösen a korai szakaszban szintén nagyon jelentősek, mivel a KM kezdeményezések gyakran kudarccal végződnek vagy nincs látható eredményük. A BEL Electronics India esetében, először elindítottak egy kísérletet az eredmények létrehozására és szemléltetésére, hogy azok később kiterjeszthessék a KM kezdeményezést az egész szervezetre. Mint azt a Korea Customs Service és a Malaysian Agricultural Research and Development Institute eseteiben láthattuk, fokozatos megközelítést alkalmaztak minden egyes fázisban, hogy a látható eredmények biztosan meggyőzőek legyenek, mielőtt a következő szintre lépnének. 6.4. A KM BEÁGYAZÁSA A MUNKAFOLYAMATOKBA A személyzet gondolkodásmódbeli vagy viselkedésbeli változása az egyik legfontosabb kihívás az állami szervezetekben a hatékony KM elérése érdekében. Ha a KM-re úgy tekintünk, mint további munkára, nehéz lesz megfelelő részvételre számítani a személyzettől, mivel a KM eredményeket végül is csak a részvételükön keresztül érjük el. Az egyik legfontosabb sikertényező az, hogy a hat sikeres állami szervezet képes volt beágyazni a KM-et a munkafolyamataikba, lehetővé tette a személyzet tagjainak, hogy létrehozzák, tárolják, megosszák és alkalmazzák a tudásukat napi szinten. Például a Korea Customs Service esetében a KM rendszerek és folyamatok, mint az EDI Customs Automation System, a One-Stop Customs Service, a KCS Integrated Information System, valamint a KM Portal System belekerült a munkatársak napi munkájába. Az A*STAR-nál, a bentlakásos kutatóintézetek közti tudásalapú együttműködés megkönnyítése a munka jellege (nem "tudásmenedzsmentnek" hívják). A KM tökéletes megtervezésének beágyazása a munkafolyamatokba ösztönzi munkatársai természetes részvételét, és ez a kulcs, mert a sikeres KM megköveteli a személyzet valamennyi tagjának bevonását. 18 O ldal

7. LEGFONTOSABB KIHÍVÁSOK A KÖZSZFÉRÁBAN Nem számít, milyen típusú szervezethez tartozunk, a sikeres KM szükségszerűen igényli a személyzet viselkedésbeli és gondolkodásmódbeli változását. Rómát sem egy nap alatt építették; a KM-nek időbe telik a megfelelő eljárások megvalósítása. Sok KM szakember, mind a magán, mind az állami szektorban, elmondta, hogy a KM utazásaik nagyrészt arról szóltak, hogy a személyzet viselkedési és gondolkodásmódbeli változásának folyamatát kezelték. A szerzők megfigyelései mind a sikeres, mind a sikertelen eseteknél ellentmondanak egymásnak. A KM kezdeményezések több esetben kudarcba fulladnak, mert a viselkedésbeli és gondolkodásmódbeli változás fontosságát alulértékelik. Például, ha a személyzet egy szervezeten belül hajlamos azt gondolni, hogy "a tudás hatalom", és elvesztik a kedvező helyzetüket. Ha megosztják a tudásukat másokkal, ez szükségtelenné válik számukra. Bármilyen kifinomult tudástárat is építenek, csak egyszerűen egy üres doboz lesz. Még ha a tudás megosztását kötelezővé is teszik, a legvalószínűbb forgatókönyv, ami kibontakozik az, hogy a személyzet úgy tesz, mintha a tudást megosztaná, vagy csak ritkán osztja meg, mit gondol arról, hogy mi a legjelentősebb vagy legértékesebb tudása. A személyzet nem téved; ők csak intelligensen és racionálisan viselkednek. Egy KM utazás sikere attól függ, hogy vajon a személyzetet meggyőzték, bizonyítottak nekik, és ösztönözték ennek az új elvárt viselkedésnek az adaptálásával kapcsolatban (a tudás megosztása, a szervezeti silókon túli együttműködés, stb.), amely előnyös mind saját maguk, mind a szervezet számára. Ebben a könyvben hat KM esetet választottunk ki és kutattunk, képviselve az ázsiai állami szervezeteket: International Enterprise Singapore, Bharat Electronics Limited (India), Korea Customs Services, Taphanhin Crown Prince Hospital (Thaiföld), Agency for Science and Technology (Szingapúr), valamint a Malaysian Agricultural Research and Development Institute. A legfontosabb kérdések a KM esetekben, amiket kiemeltünk többé-kevésbé szintén megfelelnek a kívánt viselkedési és gondolkodásmódbeli változásoknak. A megfigyeléseink alapján kategorizáltuk őket a következő négy fő kihívás alapján (lásd: eredeti tanulmány, I.1. táblázat). 19 Oldal