AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT GYAKORLATA MAGYARORSZÁG SZLOVÁKIA 2015/2016

AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT GYAKORLATA MAGYARORSZÁG SZLOVÁKIA 2015/2016 Kutatási monográfia Prof. Dr. Poór József DSc., CMC Karoliny Mártonné dr. habil. PhD. (Eds.) 2016 Gödöllő Pécs Pozsony

Szerkesztők (Študijné redaktori): Prof. Dr. Poór József DSc.,CMC Karoliny Mártonné dr. habil. PhD. (Eds.) Szerzők (Autori): Ing. Jana Blštáková PhD. Karoliny Mártonné dr. habil. PhD. Kiss Ádám Gergő PhD jelölt Prof. Poór József DSc, CMC Lektorok (Recenzent): Dr. Doc. Csehné Papp Imola Dr. Doc. Komor Levente Kiadó (Vydavateľ): Szent István Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar (Menedzsment és HR Kutató Központ) (Páter K. u.1. 2100: Gödöllő, ) A monográfia elkészítésében résztvevő egyetemek: Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar (Pécs, ) Pozsonyi Közgazdaságtudományi Egyetem Vezetéstudományi Kar (Pozsony/Bratislava, ) Szent István Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar (Gödöllő, ) Megjelenés éve (Rok vydania): 2016 ISBN: 978-963-269-581-5

TARTALOMJEGYZÉK BEVEZETÉS KUTATÁSI MÓDSZERTAN...4 1 A FELMÉRÉSBEN RÉSZTVEVŐ SZERVEZETEK...5 1.1 SZEKTORÁLIS ÉS ÁGAZATI HOVATARTOZÁS...5 1.2 MUNKAERŐKÖLTSÉG ÉS SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY...7 1.3 A KISZOLGÁLT PIACOK...8 1.4 A SZERVEZETI MÉRET ÉS LÉTSZÁMJELLEMZŐK...10 1.4.1 A válaszadók foglalkoztatotti létszám szerinti megoszlása...10 1.4.2 A foglalkoztatottak alkalmazotti kategóriák szerinti összetétele...11 1.4.3 Fluktuáció...11 1.4.4 A foglakoztatottak korszerkezet szerinti megoszlása...12 1.4.5 Hiányzás/betegszabadság...12 1.4.6 Képzettség...13 1.5 SZEMÉLYZETI/EMBERI ERŐFORRÁS FUNKCIÓ/RÉSZLEG...14 1.6 KÜLSŐ HR SZOLGÁLTATÓK-TANÁCSADÓK ALKALMAZÁSA...15 1.7 SZERVEZETI STRATÉGIA-HR STRATÉGIA...16 1.8 HR DÖNTÉSI FELELŐSSÉG...18 1.9 A HR DÖNTÉSHOZÁS HELYE NAGYMÉRETŰ INTÉZMÉNYEKNÉL, VÁLLALATOKNÁL... 19 1.10 HR INFORMÁCIÓS RENDSZER...20 1.11 HR FUNKCIÓ ÉRTÉKELÉSE...20 2 SZEMÉLYZET-BIZTOSÍTÁSI GYAKORLAT...21 2.1 LÉTSZÁMALAKULÁS ÉS MÓDSZEREI...21 2.2 TOBORZÁS-KIVÁLASZTÁS...24 2.3 SOKSZÍNŰSÉGI PROGRAMOK...27 2.4 FOGLALKOZTATÁSI FORMÁK ÉS MUNKAREND...28 3 SZEMÉLYZET-FEJLESZTÉS...30 3.1 TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT...30 3.2 KÉPZÉS-FEJLESZTÉS...33 3.3 KARRIERFEJLESZTÉS...36 4 FIZETÉS ÉS JUTTATÁSOK...38 4.1 FIZETÉS-JUTTATÁS MEGHATÁROZÁS...38 5 ALKALMAZOTTI KAPCSOLATOK ÉS KOMMUNIKÁCIÓ...41 5.1 DOLGOZÓI SZERVEZETTSÉG...41 5.2 SZAKSZERVEZETEK BEFOLYÁSA...42 5.3 BELSŐ KOMMUNIKÁCÓ...43 6 KITÖLTŐK ADATAI...48 7 HIPOTÉZISEK...50 8 CRANET KUTATÁS...58 8.1 CRANET-RŐL...58 8.2 SZAKIRODALMI FORRÁSOK...60

BEVEZETÉS KUTATÁSI MÓDSZERTAN A on és Szlovákiában zajló gazdasági átalakulás jelentős változásokat eredményezett az intézmények, vállalatok emberi erőforrás menedzsmelési (EEM) gyakorlatában és annak megítélésében is. A szervezetek növekvő hányadánál vált stratégiai jelentőségűvé ez a funkció és a HR-eseket foglalkoztató szervezeti egység. A felmérés 450 költségvetési szervezet, állami és magántulajdonú vállalat személyzeti/emberi erőforrás (HR) menedzselési politikájáról és gyakorlatáról ad számot. A kutatás egy majd 70 kérdést magában foglaló nemzetközi szervezet, a Cranet (lásd bővebben a Mellékletben) kérdőívén alapul. A vizsgálat leíró jellegű és minden esetben objektív adatokra épít. A kérdőív 7 fő részből áll. Az első rész a felmérésben résztvevő szervezetek Emberi Erőforrás Menedzsment (EEM) tevékenységének és szervezeti egységének fő jellemzőit vizsgálja. A kérdőív második része a személyzetbiztosítás gyakorlatára kérdez rá. A harmadik rész a teljesítményértékelés, személyzetfejlesztés, karrierfejlesztés területeire vonatkozó kérdéseket elemzi. A negyedik rész a bérezés-juttatások használt módszereit, szereplőit kutatja. Az ötödik részben a munkaügyi kapcsolatok, dolgozói kommunikáció meglétére illetve formáira keres választ a kérdőív. A hatodik részben általános szervezeti adatokra vonatkozó kérdések találhatóak. A hetedik rész a kérdőívet kitöltő személyi adataival foglalkozik. A felmérést 2015-ben és 2016. I. és II. negyedévében hajtottuk végre. A vizsgálatokban több mint félszáz (535) szervezet vett részt, melyek 51%-a ról, 49%-a pedig Szlovákiából származik. A jelentésben foglalt megállapításainkat az általános statisztikai módszerek (átlag, gyakoriság, eloszlás) felhasználásával alapoztuk meg. Elemzéseinket az SPSS szoftver segítségével végeztük és jelentésünket kiegészítettük egy hipotézis elemzéssel. Gödöllő-Pécs Prof. Dr. Poór József DSc, CMC Karoliny Mártonné dr. habil.phd. 4

1. A FELMÉRÉSBEN RÉSZTVEVŐ SZERVEZETEK 1.1. SZEKTORÁLIS ÉS ÁGAZATI HOVATARTOZÁS Míg a magyarországi mintában szereplő cégek több mint fele (63,8%) tevékenykedik a magánszférában, a szlovák felmérésben résztvevő cégek döntő többsége (90,1%) a magánszféra szereplője (lásd 1. táblázat). 1. számú táblázat: A minta szektorális megoszlása Magánszektor Közszféra Nonprofit Vegyes (Köz- és magán szektor) Összesen Gyakoriság 169 236 % 63,8% 90,1% Gyakoriság 87 23 % 32,8% 8,8% Gyakoriság 8 0 % 3,0% 0,0% Gyakoriság 1 3 % 0,4% 1,1% Gyakoriság 265 262 % 100,0% 100,0% 1. számú ábra: A minta szektorális megoszlása 5

A 2. táblázat adatainak tanulsága szerint a ról válaszoló szervezetek jellemzően (átlagosan 12% körüli arányokkal) a közigazgatás, a távközlés és informatikai szolgáltatások, a pénzügy és biztosítások, valamint az egészségügy és szociális ellátások területén tevékenykednek. 2. számú táblázat: A válaszadók ágazati megoszlása Mezőgazdaság, vadászat, erdészet, halászat, bányászat és kőfejtés Élelmiszer, ital, textil-, fa és papír-, kőolaj-, és kapcsolódó termékek gyártása Vegyi, gyógyszer, és gyógyászati vegyi termékek gyártása Fémalapanyag és fémfeldolgozási termékek, műanyag és egyéb nem fém termékek gyártása Számítógép, elektronikai termékek, elektromos berendezések gyártása Gépek és berendezések gyártása Járműgyártás Egyéb feldolgozóipar Villamos energia-, gáz-, gőz- és vízellátás, hulladékgazdálkodás Építőipar Nagy- és kiskereskedelem Szállítás és raktározás Szálláshely-szolgáltatás, könyvkiadás, műsorszórás Távközlési, informatikai és egyéb információs szolgáltatások Pénzügyi, biztosítási tevékenység Számviteli, gazdálkodási, építészeti, mérnöki, és az egyéb adminisztratív és szolgáltatást támogató tevékenységek Gyakoriság 4 10 % 1,9% 3,8% Gyakoriság 6 14 % 2,9% 5,3% Gyakoriság 9 4 % 4,3% 1,5% Gyakoriság 10 1 % 4,8% 0,4% Gyakoriság 9 7 % 4,3% 2,7% Gyakoriság 4 26 % 1,9% 9,9% Gyakoriság 6 6 % 2,9% 2,3% Gyakoriság 3 15 % 1,4% 5,7% Gyakoriság 4 14 % 1,9% 5,3% Gyakoriság 0 8 % 0,0% 3,1% Gyakoriság 19 13 % 9,1% 5,0% Gyakoriság 6 10 % 2,9% 3,8% Gyakoriság 2 1 % 1,0% 0,4% Gyakoriság 29 34 % 13,9% 13,0% Gyakoriság 23 34 % 11,0% 13,0% Gyakoriság 16 7 % 7,7% 2,7% 6

Közigazgatás és kötelező társadalombiztosítás Oktatás Humán-egészségügyi szolgáltatások, a bentlakásos ellátás, szociális ellátás Egyéb iparág és szolgáltatás Összesen Gyakoriság 32 7 % 15,3% 2,7% Gyakoriság 10 2 % 4,8% 0,8% Gyakoriság 17 7 % 8,1% 2,7% Gyakoriság 0 42 % 0,0% 16,0% Gyakoriság 209 262 % 100,0% 100,0% A szlovákiai válaszadók viszont a legmagasabb arányban (13-13%) a távközlés és az informatikai szolgáltatások valamint a pénzügyi és biztosítási szolgáltatások képviselői. Itt további hangsúlyos terület még (10%-os mintabeli részaránnyal) a gépek és berendezések gyártásával foglalkozó cégek köre. Szlovákiában továbbá jelentős arányt képviselnek azok a válaszadók, melyek egyéb kategóriába tartozónak jelölték magukat. 1.2. MUNKAERŐKÖLTSÉG ÉS SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY A munkaerőhöz kapcsolódó költségek működési költségeken belüli átlagos aránya tekintetében nem túl jelentős különbség tapasztalható a két ország válaszadói között, ugyanis míg on a válaszadó szervezetek működési költségeinek 44%-a, addig Szlovákiában 37 %-a a munkaerőköltség. A válaszadók szervezeteik teljesítményéről hat indikátor kapcsán végeztek relatív önértékelést. Minősítésüket a 3. és 4. táblázatokban látható skálafokozatok segítségével a saját szektorban működő többi szervezettel, versenytárssal összehasonlítva kellett jelölni. 3. számú táblázat: A válaszadók szervezeti teljesítményszintek szerinti megoszlása Szervezeti teljesítmény faktorok Gyenge, iparági sereghajtó Átlag alatti Átlagos vagy a versenytársakkal azonos Jobb, mint az átlag Kiváló A szolgáltatás minősége 0% 2,9% 23,8% 36,8% 36,4% Termelékenységi ráta 0% 3,5% 29,8% 43,4% 23,2% Nyereségesség 1,5% 9,2% 40,3% 34,2% 14,8% Innovációs ráta 3,5% 9,5% 35,3% 31,3% 20,4% Részvénypiaci teljesítmény 18,9% 6,8% 35,1% 24,3% 14,9% Környezetvédelmi ügyek 3,8% 7,0% 40,8% 28,7% 19,7% A 3. táblázat adatai szerint a magyar válaszadók egyharmada sorolja magát a kiváló, ill. az átlagosnál jobb kategóriába a szolgáltatás minősége (36,8%) alapján. A termelékenységi ráta alapján közel a válaszadók fele (43,4%) tekinti magát az átlagnál jobbnak, és szintén egyharmada (31,3-34,2%) a nyereségesség és az innovációs ráta szempontjából, míg a környezetvédelmi ügyek terén mindössze 28,7% gondolja, hogy az átlagnál jobban teljesít. 7

4. számú táblázat: A válaszadók szervezeti teljesítményszintek szerinti megoszlása Szervezeti teljesítmény faktorok Gyenge, iparági sereghajtó Átlag alatti Átlagos vagy a versenytársakkal azonos Jobb, mint az átlag Kiváló A szolgáltatás minősége 0% 0,4% 31,2% 33,8% 34,6% Termelékenységi ráta 0% 2,6% 28,3% 39,1% 30,0% Nyereségesség 3,1% 7,4% 35,8% 34,5% 19,2% Innovációs ráta 2,2% 11,6% 31,2% 36,6% 18,3% Részvénypiaci teljesítmény 0% 0% 0% 0% 0% Környezetvédelmi ügyek 1,5% 4,5% 36,2% 28,1% 29,6% A szlovákiai válaszolók értékelései a teljesítménytényezők rangsora tekintetében a magyarországihoz hasonlóan alakult, hiszen a legjobb értékelést (az átlagnál jobb, vagy kiváló kategória) itt is a szolgáltatások minősége (68,5%) és termelékenységi ráta (69%) kapta, amit a környezetvédelmi ügyek (58%) majd a válaszadók kicsit több, mint a felénél az innováció (55%) és a nyereségesség (54%) kapta. Ugyanakkor megjegyzendő, hogy a szlovákiai értékek a szolgáltatás minősége faktort kivéve több százalékponttal mindenhol magasabbak a magyarországiaknál. A szlovákiai vállalatok részvénypiaci teljesítménye viszont értékelhetetlen, mely nagy valószínűséggel azt jelenti, hogy nem található a mintában vállalat melynek jegyzik a részvényeit a tőzsdén. 1.3. A KISZOLGÁLT PIACOK A válaszadó szervezetek az előzőekben megismert teljesítményeiket nem azonos elvárásokkal jellemezhető termékpiacokon realizálják. 5. számú táblázat: A főbb piacok kiterjedése Helyi Régiós Országos Kontinensnyi (Európa) Világméretű Összesen Gyakoriság 29 5 % 11,3% 1,9% Gyakoriság 25 45 % 9,8% 17,3% Gyakoriság 107 119 % 41,8% 45,8% Gyakoriság 35 36 % 13,7% 13,8% Gyakoriság 60 55 % 23,4% 21,2% Gyakoriság 256 260 % 100,0% 100,0% 8

Ahogy az az 5. táblázatból és a 2. ábrán látszik, a szlovákiainál némileg szerényebb eredményeket a magyar válaszadók kissé igényesebb piacokon versenyezve érik el. Bár a magyar szervezetek több, mint fele (62,9%) szintén az országon belüli piacon értékesít, az ilyen szervezetek részaránya a szlovák válaszadók között kicsit magasabb (65%). A kontinensen, azaz Európában értékesítők aránya közel azonos (13,7-13,8%). A magyar válaszadók csupán néhány százalékponttal magasabb aránya versenyez a világpiacon. 2. számú ábra: A főbb piacok kiterjedése 9

1.4. A SZERVEZETI MÉRET ÉS LÉTSZÁMJELLEMZŐK 1.4.1 A VÁLASZADÓK FOGLALKOZTATOTTI LÉTSZÁM SZERINTI MEGOSZLÁSA A 6. táblázatból látható, hogy a magyarországi válaszadó szervezetek között a kis- és középvállatok (kkv-k) részaránya a legmagasabb (63,4%), és az olyan intézmények vagy vállalatok részaránya a legalacsonyabb, amely vagy már éppen nagyméretűnek minősíthetők - hiszen 250-1000 főt (23,3%) foglalkoztatnak. Ezek mellett az 1000 főnél többet foglalkoztató nagy méretű szervezetek alig több mint 1/10-es súllyal szerepelnek a mintában. 6. számú táblázat: A válaszadók foglalkoztatotti létszám szerinti megoszlása 1-9 fő 10-49 fő 50-249 fő 250-999 fő 1000-4999 fő 5000 fő fölött Összesen Gyakoriság 26 8 % 10,1% 3,1% Gyakoriság 56 67 % 21,8% 25,6% Gyakoriság 81 131 % 31,5% 50,0% Gyakoriság 60 39 % 23,3% 14,9% Gyakoriság 29 16 % 11,3% 6,1% Gyakoriság 5 1 % 1,9% 0,4% Gyakoriság 257 262 % 100,0% 100,0% A szlovákiai válaszadó szervezetek döntő hányada (50%) közepes méretű kategóriába sorolható vállalkozás, 50-249 alkalmazottal. Szintén jelentős hányadú (28,7%) a kisebb cégek válaszadók közötti részvétele és a magyarénál jóval kisebb gyakoriságú a 250 fő fölötti létszámot foglalkoztató nagyobb szervezet. 10

1.4.2 A FOGLALKOZTATOTTAK ALKALMAZOTTI KATEGÓRIÁK SZERINTI ÖSSZETÉTELE 7. számú táblázat: Foglalkoztatotti kategóriák szerinti megoszlás Vezetők/Menedzserek 11% 13% Szellemi (szak)alkalmazottak (nem vezetők) 47% 66% Irodai adminisztratív és/vagy fizikai dolgozók 42% 21% Összesen 100% 100% 3. számú ábra: Foglalkoztatotti kategóriák szerinti megoszlás A válaszadó magyarországi szervezetek esetében legnagyobb arányban szakalkalmazottak a foglalkoztatottak (47%), ezt követik az adminisztratív dolgozók (42%). A vezetők/menedzserek csoportja 11%-os részaránnyal szerepel a válaszadók mintájában. A válaszadó szervezetek esetében legnagyobb arányban (66%) szakalkalmazottakat foglalkoztatnak, ezt követi az adminisztratív dolgozók (21%) részaránya. A magyarországihoz hasonlóan a vezetők/menedzserek (13%) aránya a legkisebb. 1.4.3 FLUKTUÁCIÓ A felmérésben résztvevő szervezeteknél e tekintetben javára tapasztalható eltérés a két ország adatai között a fluktuációs ráta ugyanis Szlovákiában 10% alatti (8,7%), míg a magyarországi szervezeteknél majdnem eléri a 12%-ot (11,7%). 11

1.4.4 A FOGLAKOZTATOTTAK KORSZERKEZET SZERINTI MEGOSZLÁSA 8. számú táblázat: A válaszadóknál foglalkoztatottak korszerkezete on Életkor 0% 1-10% 11-25% 26-50% 51-75% 76-100% Összesen 25 év alattiak 18 120 83 27 7 3 258 50 évnél idősebbek 12 109 71 44 15 6 257 A felmérésből kiderül, hogy a 25 év alatti fiatal korosztály a magyarországi válaszadó szervezetek egy részénél jelen sincs, illetve mintegy felüknél (46,5%) a csupán a foglalkoztatottak kis hányadát (1 10%-át) teszi ki. Az idősebb, az 50 év feletti korosztály a válaszadó szervezetek mintegy felénél szintén hiányzik, vagy részarányuk csupán 1 10% közé tehető. 9. számú táblázat: A válaszadóknál foglalkoztatottak korszerkezete Szlovákiában Életkor 0% 1-10% 11-25% 26-50% 51-75% 76-100% Összesen 25 év alattiak 18 123 60 33 3 3 240 50 évnél idősebbek 14 98 60 47 19 0 238 Ahogy az a 9. táblázatból kiderül, hogy a szlovákiai válaszadó szervezeteknél igen hasonló a helyzet, azaz a 25 év alatt és az 50 év feletti korosztályok a válaszadók foglalkoztatottainak kevesebb, mint 10-10 %-át teszik ki. Az alkalmazottak döntő részét tehát a szervezetek nagy hányadánál mindkét országban a középkorosztályok alkotják. 1.4.5 HIÁNYZÁS/BETEGSZABADSÁG on a résztvevő szervezetek dolgozónként átlagosan évi 6,6 nap hiányzást/betegszabadságot jeleztek. Szlovákiában a résztvevő szervezeteknél ez a mutató közel kétszer olyan magas, itt a dolgozónkénti átlagosan évi hiányzás/ betegszabadság ugyanis elérte a 12,3 napot. 12

1.4.6 KÉPZETTSÉG 10. számú táblázat: Képzettségi szint on Felsőfokú végzettségűek aránya 0% 1-10% 11-25% 26-50% 51-75% 76-100% Összesen Szervezetek száma 2 27 56 47 52 73 257 on a válaszadó szervezetek majdnem harmada (28,4%-nál) magas (76-100%) arányban foglalkoztat felsőfokú végzettséggel rendelkezőket. A válaszadó szervezetek további egy-egy negyedénél (21,7%-20,3%) az alkalmazottak legalább 1/10-e (11-25%-a) vagy fele-harmada (51-75%) rendelkezik felsőfokú végzettséggel. 11. számú táblázat: Képzettség Szlovákiában Felsőfokú végzettségűek aránya 0% 1-10% 11-25% 26-50% 51-75% 76-100% Összesen Szervezetek száma 1 39 64 51 55 28 238 Szlovákiában a válaszadó szervezetek legnagyobb hányadánál (27%-nál) a felsőfokú végzettséggel rendelkezők aránya 11 25% között van, a válaszadó szervezetek 23%-nál pedig az alkalmazottak 51-75% rendelkezik felsőfokú végzettséggel. 13

1.5. SZEMÉLYZETI/EMBERI ERŐFORRÁS FUNKCIÓ/RÉSZLEG Létezik az Ön szervezeténél személyzeti/emberi erőforrás részleg? 12. számú táblázat: Önálló HR részleg Nincs Gyakoriság 54 33 % 19,9% 12,6% Van Gyakoriság 217 229 % 80,1% 87,4% Összesen Gyakoriság 271 262 % 100,0% 100,0% Míg on a vizsgált vállalatok mintegy 80%-a rendelkezik önálló személyügyi osztállyal, HR részleggel, addig Szlovákiában ez az arány valamivel nagyobb, hiszen a vizsgált vállalatok és intézmények majdnem 90%-a rendelkezik önálló személyzeti, emberi erőforrás osztállyal. Hány embert alkalmaz az Ön szervezete a személyzeti/emberi erőforrás (HR) területen? 13. számú táblázat: A HR területen dolgozók száma Nő Férfi Összesen Gyakoriság 3411 2878 % 72,9% 64,8% Gyakoriság 1266 1563 % 27,1% 35,2% Gyakoriság 5030 4436 % 100,0% 100,0% on a válaszadó szervezeteknél a HR részlegek női alkalmazottainak számaránya a teljes HR létszám csaknem háromnegyede (72,9%). Szlovákiában a HR részlegen a női arányszám valamivel alacsonyabb (64,8%), de még így is majdnem kétszer annyi nő dolgozik a HR részlegeknél, mint férfi. 14. számú táblázat: A résztvevő szervezetek össz- és HR- létszám jellemzői (fő) A foglalkoztatottak összlétszáma A foglalkoztatott HR-es létszám Egy HR alkalmazottra jutó összlétszám 337 433 5030 67 255 081 4436 57 14

on a felmérésben résztvevő szervezeteknél egy HR alkalmazottra átlagosan 67 foglalkoztatott jut. Szlovákiában ez a HR-hatékonysági mutató valamivel alacsonyabb, hiszen itt mindösszesen 57 alkalmazott jut egy HR részlegnél dolgozóra. A HR részleg vezetője tagja-e az Igazgatótanácsnak vagy az ezzel megegyező felsővezetői körnek? 15. számú táblázat: Igazgatótanácsi tagság Nem Igen Összesen Gyakoriság 103 108 % 42,7% 41,2% Gyakoriság 138 154 % 57,3% 58,8% Gyakoriság 241 262 % 100,0% 100,0% Az emberi erőforrás menedzselési ügyek vitelére kijelölt vezetők több mint fele (57,3-58,8%) on és Szlovákiában egyaránt tagja a felsővezetői körnek, ill. az igazgató tanácsnak. 1.6. KÜLSŐ HR SZOLGÁLTATÓK-TANÁCSADÓK ALKALMAZÁSA 16. számú táblázat: Külső HR szolgáltatók szerepe on 0 4 Nincs 1 2 3 Teljes Összesen kihelyezés kihelyezés Bérszámfejtés 51,5% 1,1% 4,1% 5,3% 38% 100% Nyugdíjak 61,8% 1,5% 3,5% 2,3% 30,9% 100% Juttatások 73,8% 4,9% 7,5% 2,6% 11,2% 100% Képzés és fejlesztés 50,9% 14,1% 22,7% 8,2% 4,1% 100% Létszámcsökkentés/leépítés outplacement 88,6% 3,0% 3,7% 1,8% 3,0% 100% HR információs rendszerek 72,1% 8,7% 9,1% 3,8% 6,4% 100% Toborzás 61,9% 15,2% 16,7% 4,1% 2,2% 100% Kiválasztás 76,6% 12,6% 7,8% 1,5% 1,5% 100% Vezetői/alkalmazotti rendszeres kérések kezelése (HR call-center) 90,3% 2,6% 3,0% 1,9% 2,2% 100% on a megkérdezett cégek és intézmények több mint egyharmada teljes mértékben kihelyezi a bérszámfejtést, és a nyugdíjakkal kapcsolatos funkciókat. Legkevésbé a juttatásokat, a munkaerő-csökkentést, HR információrendszereket, a toborzást és a kiválasztást helyezik ki a magyarországi válaszadók. Kiugróan kis mértékben a menedzserek-alkalmazottak tájékoztatását bízzák külső cégekre. 15

17. számú táblázat: Külső HR szolgáltatók szerepe Szlovákiában 0 4 Nincs 1 2 3 Teljes Összesen kihelyezés kihelyezés Bérszámfejtés 84,7% 6,9% 4,6% 1,5% 2,3% 100% Nyugdíjak 82,1% 8,4% 5,3% 1,5% 2,7% 100% Juttatások 72,1% 12,6% 9,9% 2,3% 3,1% 100% Képzés és fejlesztés 41,6% 13,7% 22,9% 11,1% 10,7% 100% Létszámcsökkentés/leépítés/outplacement 89,7% 4,2% 2,3% 1,9% 1,9% 100% HR információs rendszerek 62,5% 11,9% 12,3% 6,5% 6,9% 100% Toborzás 60,3% 17,2% 16,8% 3,4% 2,3% 100% Kiválasztás 72,1% 15,6% 9,5% 0,8% 1,9% 100% Vezetői/alkalmazotti rendszeres kérések kezelése (HR call-center) 81,9% 9,6% 4,6% 3,5% 0,4% 100% Szlovákiában a megkérdezett cégek és szervetek negyede alkalmaz külső szolgáltatókat a kiválasztás és a juttatások területén, míg a szervezetek harmada pedig a HR információrendszerek és a toborzás területén. A teljes kihelyezés legmagasabb aránya alig haladja meg a válaszadók 10%-át (10,7%) és csupán a képzés-fejlesztés területét érinti. Másrész a válaszadók legalább 80%-ánál egyáltalán nincs kihelyezés a létszámcsökkentés, a bérszámfejtés, a nyugdíjak, és a HR call-center területein. 1.7. SZERVEZETI STRATÉGIA-HR STRATÉGIA 18. számú táblázat: Szervezeti és HR stratégiák létezése on Igen Nem Összesen Küldetés/hitvallás nyilatkozat 61,8% 38,2% 100% Üzleti/szolgáltatási stratégia 65,7% 34,3% 100% Személyzeti/HR stratégia 55,1% 44,9% 100% HR toborzási stratégia 42,9% 57,1% 100% HR képzés-fejlesztési stratégia 52,0% 48,0% 100% Társadalmi felelősségvállalási (CSR) nyilatkozat 36,2% 63,8% 100% Sokszínűségi nyilatkozat 19,5% 80,5% 100% A fenti táblázat szemlélteti, hogy on a válaszadók milyen arányban rendelkeznek szervezeten belül, kommunikált formális illetve informális stratégiákkal, szervezeti hitvallással/küldetéssel. A legelterjedtebb az üzleti stratégia, valamint a küldetés/hitvallás, melyek meglétét több mint 65%-a jelölte meg. A résztvevők több mint a fele rendelkezik HR képzésfejlesztési stratégiával és személyzeti/hr stratégiával. A sokszínűségi nyilatkozat viszont már csak a válaszadó szervezetek alig 20%-ánál (19,5%) fellelhető dokumentum. 16

19. számú táblázat: Szervezeti és HR stratégiák létezése Szlovákiában Igen Nem Összesen Küldetés/hitvallás nyilatkozat 79,0% 21,0% 100% Üzleti/szolgáltatási stratégia 78,3% 20,9% 100% Személyzeti/HR stratégia 65,8% 34,2% 100% HR toborzási stratégia 64,3% 35,7% 100% HR képzés-fejlesztési stratégia 69,3% 30,7% 100% Társadalmi felelősségvállalási (CSR)* nyilatkozat 52,6% 47,4% 100% Sokszínűségi nyilatkozat 28,4% 71,6% 100% Szlovákiában a legelterjedtebb az üzleti/szolgáltatási stratégia, valamint a megfogalmazott küldetés, melynek meglétét a szervezetek magasabb hányada (79%) jelölte meg, mint on. A résztvevők majdnem 70%-a (69,3%) jelezte a HR képzés-fejlesztési stratégia meglétét. Nyilatkozat a vállalat sokszínűségéről csak a szervezetek 28,4%-nál jellemző, ám ez az arány is magasabb, mint a magyarországi válaszadók körében. Ha szervezetének van üzleti/szolgáltatási stratégiája, melyik szakaszban vonják be a személyzeti/hr te vékeny sé gért felelős személyt annak kifejlesztésébe? 20. számú táblázat: HR bevonása a szervezeti stratégia kidolgozásába Kezdettől fogva Későbbi fázisoktól A megvalósításkor Nem vonják be Összesen Gyakoriság 18 54 % 8,0% 24,5% Gyakoriság 42 89 % 18,7% 40,5% Gyakoriság 99 52 % 44,0% 23,6% Gyakoriság 66 25 % 29,3% 11,4% Gyakoriság 225 220 % 100,0% 100,0% on a szervezetek mindössze 8%-ban vonták be a kezdetektől fogva a személyzeti tevékenységért felelős személyt az üzleti stratégia kidolgozásába. A legtöbb válaszadó szervezet (99 szervezet) úgy nyilatkozott, hogy a megvalósításkor vonják be az adott személyt. További 66 szervezet (29,3%), azaz a válaszadók mintegy harmada azt jelezte, hogy a HR vezetőt egyáltalán nem vonták be az üzleti stratégia kialakításába. Szlovákiában a szervezetek 40,5%-nál csak későbbi konzultáció során vonták be a személyzeti tevékenységért felelős személyt annak a kidolgozásába. Mindössze a szervezetek 24,5%-a tudott a kezdetektől fogva az üzleti stratégiáról. Összesen 25 szervezet (11,4%) jelezte azonban itt is, hogy a HR vezetőt egyáltalán nem vonták be az üzleti stratégia kialakításába. 17

1.8. HR DÖNTÉSI FELELŐSSÉG Ki felelős elsődlegesen a fő politikai döntésekért a következő HR témakörökben? 21. számú táblázat: A HR kulcsterületeinek döntéshozói HR kulcsterületek A vezetők A vezetők a HR részleggel konzultálva A HR részleg a vezetőkkel konzultálva A HR részleg szakemberei Bérek és juttatások 46,1% 37,6% 14,0% 2,2% Toborzás és kiválasztás 22,6% 40,7% 29,6% 7,0% Képzés és fejlesztés 26,1% 31,6% 36,0% 6,2% Munkaügyi kapcsolatok 24,7% 24,3% 25,8% 25,1% Létszámbővítés/csökkentés 49,1% 37,5% 11,5% 1,9% i válaszokból kitűnik, hogy a szervezetek csaknem felénél a szervezetek, intézmények vezetői önállóan, vagy a HR osztállyal/részleggel konzultálva hozzák meg a fizetések és juttatások, valamint a munkaerő bővítés/csökkentés döntéseit. A válaszadók mintegy harmadánál a HR osztály/részleg a vezetőséggel konzultálva dönt a toborzással és kiválasztással kapcsolatos kérdésekben. Legnagyobb önálló döntési lehetősége és felelőssége a HR részlegnek a munkaügyi kapcsolatok kezelésében van. Ezt a szervezetek 25,1%-a jelezte. 22. számú táblázat: A HR kulcsterületeinek döntéshozói HR kulcsterületek A vezetők A vezetők a HR részleggel konzultálva A HR részleg a vezetőkkel konzultálva A HR részleg szakemberei Bérek és juttatások 48,8% 25,0% 20,0% 6,2% Toborzás és kiválasztás 26,3% 31,7% 30,1% 12,0% Képzés és fejlesztés 25,7% 29,5% 31,4% 13,4% Munkaügyi kapcsolatok 49,8% 13,0% 12,3% 24,1% Létszámbővítés/csökkentés 42,1% 34,5% 15,7% 7,7% A Szlovákiában kapott válaszokból kitűnik, hogy a legtöbb területen a vonalbeli vezetés önállóan hozza a HR döntéseket. A szervezetek csaknem felénél a vezetői hierarchia tagjai döntenek a fizetés és juttatások, a munkaügyi kapcsolatok, valamint a munkaerő bővítés/csökkentés kérdésekben (mind 40% feletti arány). A válaszadók csaknem harmadánál a HR osztály a vezetőséggel folytatott konzultáció után dönt a toborzás és kiválasztás, valamint a képzés és fejlesztéssel kérdéseiben. A HR részleg szakembereinek önálló döntéshozási lehetősége hoz hasonlóan, a munkaügyi kapcsolatok kezelésében van. Ez a válaszadó szervezetek majdnem negyedénél (24,1%) így érvényesül. 18

1.9. A HR DÖNTÉSHOZÁS HELYE NAGYMÉRETŰ INTÉZMÉNYEKNÉL, VÁLLALATOKNÁL Vizsgáltuk, hogy amennyiben a nagyobb méretű, országos intézmények, vagy nemzetközi vállalatok szervezeteitől érkeznek a válaszok, milyen mértékű ott a HR kulcsfunkciók centralizáltsága, azaz jellemzően a nemzetközi vagy országos központok-e a HR politikák meghatározási helyei? Vagy inkább a decentralizáció az erőteljesebb, azaz a HR politikai döntések a leányvállalatoknál, divízió- vagy esetleg ettől is alacsonyabb szinten, az egyes telephelyeken, intézményekben, vagy helyi irodákban születnek-e? 23. számú táblázat: A HR politikák meghatározásának helyei nagyméretű szervezeteknél HR kulcsterületek A nemzetközi központban Az országos központban A leányvállalatnál/ Divízióban A telephelyen/ intézményben/ helyi irodában Ösztönzés és juttatások 18,6% 38,3% 22,2% 21,0% Toborzás és kiválasztás 10,7% 35,5% 21,3% 32,5% Képzés és fejlesztés 14,0% 36,6% 19,5% 29,9% Munkaügyi kapcsolatok 5,5% 43,0% 21,2% 30,3% Létszámbővítés /csökkentés 26,2% 38,4% 18,9% 16,5% Vezetés-fejlesztés 31,3% 38,6% 12,7% 17,5% A 23. táblázat alapján látható, hogy a nagyobb méretű szervezetektől érkezett válaszok szerint on leginkább az országos szintű centralizáció jellemző. A vizsgált HR területek mindegyikének legalább 35%-át az országos központban hozzák meg, ami mellett azonban a létszámbővítés és a vezetőképzés döntései jellemzően (26,2-31,3%) a nemzetközi központokban történnek. 24. számú táblázat: A HR politikák meghatározásának helyei nagy méretű szervezeteknél HR kulcsterületek A nemzetközi központban Az országos központban A leányvállalatnál/ Divízióban A telephelyen/ intézményben/ helyi irodában Ösztönzés és juttatások 10,3% 21,0% 14,1% 54,6% Toborzás és kiválasztás 3,1% 18,3% 21,4% 57,3% Képzés és fejlesztés 3,8% 21,8% 17,2% 57,3% Munkaügyi kapcsolatok 3,8% 22,2% 14,9% 59,0% Létszámbővítés /csökkentés 5,0% 20,2% 19,5% 55,3% Vezetés-fejlesztés 11,5% 23,3% 14,5% 50,8% A Szlovákiából érkezett válaszok éppen ellentétes tendenciát mutatnak, hiszen itt inkább a decentralizált döntések jellemzőek. Azon válaszadók legalább felénél (50,8-59%) ugyanis, melyek nagyobb vállalat/intézmény részei, a főbb HR döntéseket jellemzően telephelyi, intézményi, és/vagy leányvállalati/divízió (14,1-21,4%) szinten határozzák meg. Itt a válaszadók mintegy 1/5-nél jellemző csupán, hogy a HR politikai döntések az országos központokban születnek. A nemzetközi központokban itt is jellemzően a vezetőfejlesztés és a bérek-juttatások kérdéseivel foglalkoznak. 19

1.10. HR INFORMÁCIÓS RENDSZER 25. számú táblázat: A HR információs rendszerek elérhetősége Számítógép alapú HR információs rendszer Vezető önkiszolgálás Dolgozói önkiszolgálás Összesen Gyakoriság 181 143 % 67,0% 54,6% Gyakoriság 75 76 % 27,9% 29,0% Gyakoriság 77 84 % 28,9% 35,6% Gyakoriság 333 303 % 100,0% 100,0% on a válaszadók 67%-nál található számítógép alapú HR információs rendszer, míg a vezetői, illetve a dolgozói önkiszolgálás lehetősége is a válaszadók mintegy 1/3-ánál elérhető szolgáltatás. Szlovákiában azonban a válaszadók kevesebb, mint 60 %-ánál (54,6%) található számítógép alapú HR információs rendszer. Míg a vezetői önkiszolgálás itt is 1/3-uknál elérhető, addig, a dolgozói önkiszolgálás lehetősége hoz képest magasabb, hiszen a válaszadók 35,6%-nál érhető el ez a szolgáltatás. 1.11. HR FUNKCIÓ ÉRTÉKELÉSE Milyen mértékben értékelik a személyzeti/hr funkció/osztály teljesítményét? 26. számú táblázat: HR teljesítményének értékelése Egyáltalán nem Kismértékben Valamennyire Nagymértékben Teljes mértékben Összesen Gyakoriság 67 98 % 24,8% 37,5% Gyakoriság 25 25 % 9,3% 9,6% Gyakoriság 67 53 % 24,8% 20,3% Gyakoriság 37 25 % 13,7% 9,6% Gyakoriság 74 60 % 27,4% 23,0% Gyakoriság 270 261 % 100,0% 100,0% i válaszadók negyede (24,8%-a) egyáltalán nem értékeli a HR funkció teljesítményét, ugyanakkor majdnem harmaduk(27,4%) azt a választ adta, hogy teljes mértékben megteszi ezt (74 szervezet). Szlovákiában a válaszadók majdnem 40%-a válaszolta, hogy nem értékelik a HR funkció teljesítményét (98 szervezet) és csupán 23%-uk jelölte, hogy teljes mértékben (60 szervezet) megteszik ezt. 20

2. SZEMÉLYZET-BIZTOSÍTÁSI GYAKORLAT 2.1. LÉTSZÁMALAKULÁS ÉS MÓDSZEREI Hogyan változott a dolgozók összlétszáma (teljes munkaidős létszámban kifejezve) az Ön szervezetében az elmúlt három évben? 27. számú táblázat: Az utolsó három év létszámváltozása Jelentősen csökkent Csökkent Nem változott Növekedett Jelentősen növekedett Összesen Gyakoriság 28 20 % 10,4% 7,7% Gyakoriság 34 65 % 12,6% 24,9% Gyakoriság 84 76 % 31,1% 29,1% Gyakoriság 67 65 % 24,8% 24,9% Gyakoriság 57 35 % 21,1% 13,4% Gyakoriság 270 261 % 100,0% 100,0% on az elmúlt három évben a teljes munkaidőben dolgozók összlétszáma a inkább növekedett, hiszen a megkérdezettek, 45,9%-nál növekedett, 31,1%-uknál pedig nem változott és csak 23%-ánál csökkent. Szlovákiában a teljes munkaidőben dolgozók összlétszámának növekedési tendenciája a magyar válaszadókénál mérsékeltebbnek tekinthető, hiszen a megkérdezettek 38,3%-ánál növekedett, 29,1%-ánál nem változott, és 32,6%-nál csökkent. 21

Ha a dolgozók létszáma csökkent, milyen mértékben használták az alábbi módszerek bármelyikét a létszám csökkentésére? 28. számú táblázat: Létszámcsökkentési megoldások Vezetők Szellemi (szak)- alkalmazottak Irodai/adminisztratív és/vagy fizikai dolgozók Létszámstop 31,5% 35,9% 38,5% Előnyugdíjazás 8,8% 12,8% 14,3% Belső áthelyezés (átcsoportosítás) 23,4% 54,6% 54,2% Természetes fogyás/lemorzsolódás 16,5% 48,7% 53,5% Nem hosszabbítják meg a határozott idejű szerződéseket 4,8% 15,8% 18,7% Fizetés nélküli (tanulmányi szabadság) 10,3% 25,6% 16,5% Kiszervezés (outsourcing) 1,8% 12,8% 18,7% Vezetői fizetéscsökkentés 12,5% 2,9% 1,1% Túlóra-korlátozás 12,8% 27,1% 35,9% Bér-befagyasztás 21,6% 24,5% 28,2% Részleges munkakör-vesztés 6,2% 9,9% 7,3% Munkakör-megosztás 9,9% 27,5% 20,9% Juttatás-csökkentés 19,8% 20,9% 25,6% Dolgozói fizetéscsökkentés 4,0% 7,0% 8,4% Egyedi elbocsátások 12,5% 27,5% 30,8% Koncentrált elbocsátás 4,4% 9,9% 11,7% Tömeges elbocsátás/csoportos létszámleépítés 2,6% 3,7% 6,2% on a vezetői létszámcsökkentési módszerek közül a leggyakoribb a létszámstop (31,5%), a belső áthelyezés (23,4%) és a bérbefagyasztás (21,6%) volt. A szellemi (szak)alkalmazottak körében a létszámcsökkentési módszerek közül a leggyakoribb volt a belső áthelyezés (54,6%), valamint a természetes lemorzsolódás (48,7%). Ezek mellett létszámstopot, a munkakör-megosztást, bérbefagyasztást és az egyedi elbocsátást is 30% -t megközelítő arányban alkalmazták a válaszadó szervezeteknél. Az adminisztratív és fizikai alkalmazottak körében a létszámcsökkentési módszerek közül a leggyakoribb volt a belső áthelyezés (54,2%), valamint a természetes lemorzsolódás (53,5%). E körben a túlóra korlátozás és a juttatáscsökkentés is a magasabb gyakoriságú megoldások között szerepelt. 22

29. számú táblázat: Létszámcsökkentési megoldások Vezetők Szellemi (szak)- alkalmazottak Irodai/adminisztratív és/vagy fizikai dolgozók Létszámstop 18,3% 17,6% 14,9% Előnyugdíjazás 18,3% 15,6% 19,8% Belső áthelyezés (átcsoportosítás) 26,0% 24,0% 25,2% Természetes fogyás/lemorzsolódás 41,0% 48,1% 50,0% Nem hosszabbítják meg a határozott idejű szerződéseket 23,3% 21,8% 39,7% Fizetés nélküli (tanulmányi szabadság) 3,1% 2,3% 2,7% Kiszervezés (outsourcing) 11,1% 10,3% 12,6% Vezetői fizetéscsökkentés 9,5% 7,3% 6,5% Túlóra-korlátozás 11,1% 8,4% 8,4% Bér-befagyasztás 8,8% 6,9% 8,4% Részleges munkakör-vesztés 8,0% 5,0% 5,7% Munkakör-megosztás 11,1% 9,9% 11,8% Juttatás-csökkentés 11,8% 12,6% 13,4% Dolgozói fizetéscsökkentés 10,3% 13,0% 11,1% Egyedi elbocsátások 26,3% 27,1% 31,7% Koncentrált elbocsátás 7,3% 6,9% 9,2% Tömeges elbocsátás/csoportos létszámleépítés 5,0% 8,0% 3,4% Szlovákiában minden alkalmazotti létszám kategóriában a passzívabb eszköznek tekinthető természetes fogyás volt a leggyakrabban alkalmazott létszámcsökkentési megoldásra létszámstopot a magyar válaszadókénál kisebb mértékben, viszont az előnyugdíjazást és a határozott idejű szerződések meg nem hosszabbítását intenzívebben használták. A vezetői és a szakalkalmazotti körben használt létszámcsökkentési módszerek közül itt nagyon hasonlóan a természetes lemorzsolódás vezet, ami mellett az egyedi elbocsátásokat és a belső áthelyezést alkalmazták legnagyobb arányban a vizsgált szervezetek. Az adminisztratív és fizikai alkalmazottak körében a létszámcsökkentési módszerek közül a leggyakoribb a természetes lemorzsolódás (50%), mellé majdnem 40%-os aránnyal lép a határozott idejű szerződések meg nem hosszabbítása, valamint 30% fölötti arányú az egyedi elbocsátások gyakorlata. 23

2.2. TOBORZÁS-KIVÁLASZTÁS Kérjük, jelölje be, hogy az alábbi toborzási módszerek közül melyeket használják az egyes személyzeti kategóriákban! 30. számú táblázat: Toborzási módszerek Vezetők Szellemi (szak)- alkalmazottak Irodai/ adminisztratív és/vagy fizikai dolgozók Belülről 65,9% 67,4% 52,4% Élőszó 22,3% 56,0% 60,1% Újsághirdetés 13,9% 35,9% 43,6% Álláshirdetési oldal a vállalati weblapon 39,9% 66,3% 60,8% Álláshirdetési oldal a közvetítő cégek weblapján 24,5% 48,4% 39,2% Közöségi média (pl. Facebook) 5,9% 23,8% 22,3% Spontán megkeresések 17,6% 49,8% 54,6% Állásbörze 11,7% 35,5% 26,7% Toborzó ügynökségek/ fejvadászok 33,0% 28,9% 12,5% Munkaügyi központ 2,9% 13,6% 32,2% Gyakornoki program 3,7% 40,7% 37,0% on a vezetők esetében a szervezetek 65,9%-a használ belső toborzási eszközöket, továbbá a vállalati weblap hirdetésen keresztül történő toborzás is nagy mértékben elterjedt (39,9%). A szellemi állomány toborzása esetén a vállalatok 66,3%-a vállalati weblapon hirdet, valamint 64,7%-ban belülről toboroz. Az adminisztratív/ fizikai munkát végzők körében szintén nagy szerepet játszik a saját weblapon történő hirdetések által történő toborzás (60,8%). Az élőszóban terjedő álláslehetőség alkalmazása pedig 60,1 százalékos. Nagy arányban van jelen továbbá a spontán megkeresés módszere is i szervezeteket illetően (54,6%). 31. számú táblázat: Toborzási módszerek Vezetők Szellemi (szak)- alkalmazottak Irodai/ adminisztratív és/vagy fizikai dolgozók Belülről 66,7% 62,6% 60,3% Élőszó 50,0% 56,9% 60,7% Újsághirdetés 12,6% 13,4% 27,6% Álláshirdetési oldal a vállalati weblapon 38,5% 48,5% 49,2% Álláshirdetési oldal a közvetítő cégek weblapján 38,2% 46,2% 48,9% Közösségi média (pl.facebook) 13,7% 17,6% 13,4% Spontán megkeresések 3,1% 11,8% 11,1% Állásbörze 13,0% 17,2% 18,7% Toborzó ügynökségek/ fejvadászok 30,5% 30,5% 23,3% Munkaügyi központ 8,4% 11,1% 34,0% Gyakornoki program 2,7% 11,5% 14,5% 24

Szlovákiában a hagyományos csatornák és módszerek minden alkalmazotti csoportnál erőteljesebben érvényesülnek, mint a magyarországi válaszadóknál. A vezetők esetében a szervezetek 66,7%-a használ belső toborzási eszközöket, továbbá az előszón keresztül történő toborzást is nagy mértékben alkalmazzák. A szellemi állomány toborzása esetén a vállalatok 62,6%-a belülről toboroz, 56,9%-a pedig előszó segítségével választja ki a jelölteket. Az adminisztratív/ fizikai munkát végzők körében szintén nagy szerep jut az élőszóban terjedő álláslehetőségnek (60,7%), a belső hirdetések által történő toborzás a vállalatok 60,3%-ánál van jelen. A webes csatornák használatában az alkalmazotti csoportok keresése terén nem érzékelhető a magyarországihoz hasonló különbség. Kérjük, jelölje be, hogy az alábbiak közül mely kiválasztási módszereket használják az egyes személyzeti kategóriákban! 32. számú táblázat: Kiválasztási módszerek Vezetők Szellemi (szak)- alkalmazottak Irodai/ adminisztratív és/ vagy fizikai dolgozók Bizottság előtti (panel) interjú 48,4% 42,9% 27,5% Páros (négyszemközti) interjú 53,8% 70,7% 63,7% Jelentkezési lap 19,0% 37,0% 46,9% Pszichometriai teszt 15,8% 12,8% 10,6% Értékelő központ 14,3% 17,6% 6,6% Közösségi média profilok 8,8% 16,1% 11,0% Referenciák 55,7% 54,6% 33,0% Képességtesztek 8,8% 33,7% 39,6% Szakmai tesztek 13,9% 44,0% 25,3% Matematikai készség teszt 4,8% 15,4% 9,5% Online kiválasztási tesztek 8,8% 13,2% 8,1% Ahogy az a 32. számú táblázatban látható, a kiválasztási módszerek közül on vezetők kiválasztásakor a válaszadók leggyakrabban (55,7%)-a referenciákra építenek, ami mellé a páros vagy a bizottság előtti interjút párosítják. A szellemi szakalkalmazottak esetében a szervezetek alapvetően (70,7%) a négyszemközti interjút használják, ami mellé szintén sokan párosítják a referenciákat. E körben alkalmazzák legnagyobb gyakorisággal a szakmai és képességteszteket is. Az adminisztratív és vagy fizikai alkalmazottak esetében a négyszemközti interjú mellett a jelentkezési lapok alkalmazása is széleskörűen elterjedt gyakorlatnak minősíthető. Ezek mellett a különböző tesztek is sok szervezetnél megjelennek e körben a kiválasztási eszközök között. 25

33. számú táblázat: Kiválasztási módszerek Vezetők Szellemi (szak)- alkalmazottak Irodai/ adminisztratív és/ vagy fizikai dolgozók Bizottság előtti (panel) interjú 45,0% 40,8% 34,7% Páros (négyszemközti) interjú 58,4% 62,2% 62,2% Jelentkezési lap 19,1% 21,0% 20,2% Pszichometriai teszt 16,8% 12,6% 6,5% Értékelő központ 21,4% 14,5% 6,5% Közösségi média profilok 11,1% 8,0% 11,5% Referenciák 50,0% 50,0% 44,7% Képességtesztek 29,0% 38,2% 31,7% Szakmai tesztek 17,9% 38,2% 20,2% Matematikai készség teszt 8,0% 11,8% 9,2% Online kiválasztási tesztek 13,4% 11,9% 8,8% Szlovákiában a kiválasztási módszerek közül mindegyik alkalmazotti kategóriában a négyszemközti interjút tekintették az legfontosabbnak az elemzett szervezetek,ami mellé a válaszadók mintegy fele szintén minden kategóriában a referenciaellenőrzést is párosítja. A jelentkezési lapot is általános gyakorlatként alkalmazza a válaszadók mintegy ötöde. Az értékelő központ a vezetők körében, míg a különböző tesztek leginkább a szakalkalmazotti kör kiválasztása során népszerűek. 26

2.3. SOKSZÍNŰSÉGI PROGRAMOK Van-e az Ön szervezetének olyan akcióprogramja, amelynek az a célja, hogy az alábbi csoportok bármelyikének nagyobb munkaerő-részvételét segítse elő? 34. számú táblázat: Akcióprogramok Toborzással összefüggő Képzéssel összefüggő Karrierrel összefüggő Etnikai kisebbségek 5,1% 4,0% 2,2% Idősebb dolgozók (50 év fölöttiek) 2,9% 5,5% 4,4% Fogyatékossággal élők 12,5% 4,8% 4,4% Nők 9,9% 8,1% 7,7% Munkába visszatérő nők 9,2% 13,2% 13,2% Alacsonyan képzett munkaerő 3,3% 16,5% 2,2% Fiatal munkavállalók (25 év alattiak) 22,0% 23,4% 19,8% on a vizsgált szervezetek kis hányada rendelkezik ilyen akcióprogramokkal a hátrányos helyzetűek kezelésére. Az ilyen akcióprogramok leginkább a fiatal munkavállalókra koncentrálnak (19,8-23,4%), valamint a nők munkához segítését segítik A legrosszabb helyzetben az idősebb, 50 év feletti munkavállalók, valamint az etnikai kisebbségek vannak ebben a tekintetben. 35. számú táblázat: Akcióprogramok Toborzással összefüggő Képzéssel összefüggő Karrierrel összefüggő Etnikai kisebbségek 1,9% 5,3% 8,8% Idősebb dolgozók (50 év fölöttiek) 29,4% 10,7% 3,8% Fogyatékossággal élők 10,3% 3,4% 5,0% Nők 11,8% 10,3% 24,0% Munkába visszatérő nők 36,3% 14,1% 16,4% Alacsonyan képzett munkaerő 9,2% 3,1% 1,9% Fiatal munkavállalók (25 év alattiak) 43,1% 36,6% 28,6% Szlovákiában, hasonlóan hoz, a szervezetekben a hátrányos helyzetűek kezelése esetében leginkább a fiatal munkavállalókra koncentrálnak, valamint a munkához visszatérő nőket segítik az ilyen programok. A legrosszabb helyzetben az alacsonyan képzett munkaerő és az etnikai kisebbségek vannak. 27

2.4. FOGLALKOZTATÁSI FORMÁK ÉS MUNKAREND Kérjük, jelölje be, hogy az Önök alkalmazottainak megközelítően hány százalékát érintik az alábbi foglalkoztatási- és munkarend-kategóriák! 36. számú táblázat: Foglalkoztatási forma - munkarend Nincs 5%> 6-10% 11-15% 16-20% 21-50% 50%< Összesen Hétvégi munka 31,5% 19,9% 7,5% 4,9% 5,6% 12,4% 18,7% 100% Műszakos munka 42,8% 6,7% 6,3% 3,3% 7,1% 14,5% 19,3% 100% Túlóra 12,7% 17,5% 13,8% 7,1% 16,0% 16,0% 16,8% 100% Éves munkaóra szerződés 83,8% 2,3% 3,0% 1,9% 1,1% 1,9% 6,0% 100% Részmunkaidő 22,6% 46,7% 16,3% 5,9% 3,7% 2,6% 2,2% 100% Munkakör-megosztás 65,4% 17,7% 5,3% 2,6% 3,4% 3,8% 1,9% 100% Rugalmas munkaidő 30,6% 20,5% 10,1% 7,8% 7,1% 7,5% 16,4% 100% Ideiglenes/alkalmi munka 75,3% 15,7% 4,5% 0,7% 1,9% 1,1% 0,7% 100% Határozott idejű szerződések 28,4% 33,2% 14,9% 9,7% 5,2% 3,7% 4,9% 100% Bedolgozói munka 86,9% 6,3% 2,2% 3,0% 0% 0,4% 1,1% 100% Távmunka 71,4% 16,5% 5,3% 2,3% 0,8% 1,9% 1,9% 100% Sűrített munkahét 92,6% 3,7% 1,1% 1,5% 0,4% 0,4% 0,4% 100% on a legelterjedtebbek a hagyományos, tipikus megoldások, köztük a túlóra (a normál napi munkaidőn, vagy műszakidőn túli munkavégzés), melyet csupán a megkérdezett cégek/intézmények 12,7%-a nem alkalmaz. Ezen kívül a hétvégi munka, és a több műszakos munka alkalmazása bizonyult népszerűnek a válaszok alapján. Az atipikus, rugalmas formák közül részmunkaidőt, a határozott idejű szerződéseket és a távmunkát találhatjuk meg a válaszadói gyakorlatban, de jellemzően csupán az alkalmazottaik nem több, mint 5 százalékát érintően. Legkevésbé elterjedt megoldások a sűrített munkahét, a bedolgozói munka, valamint az éves munkaóra szerződés. 28

37. számú táblázat: Foglalkoztatási forma - munkarend Nincs 5%> 6-10% 11-15% 16-20% 21-50% 50%< Összesen Hétvégi munka 37,0% 23,7% 9,5% 4,6% 6,1% 8,0% 11,1% 100% Műszakos munka 48,5% 5,7% 8,0% 4,2% 5,0% 10,7% 17,9% 100% Túlóra 22,1% 13,0% 16,8% 9,9% 8,4% 17,6% 12,2% 100% Éves munkaóra szerződés 62,6% 14,9% 5,7% 5,7% 4,6% 2,3% 4,2% 100% Részmunkaidő 37,0% 36,6% 6,1% 7,3% 6,1% 3,8% 3,1% 100% Munkakör-megosztás 77,5% 11,1% 4,6% 1,5% 0,4% 4,2% 0,8% 100% Rugalmas munkaidő 33,2% 10,7% 6,9% 8,8% 7,6% 6,5% 26,3% 100% Ideiglenes/alkalmi munka 65,9% 13,8% 6,9% 5,7% 2,7% 4,2% 0,8% 100% Határozott idejű szerződések 25,2% 26,3% 17,6% 9,5% 8,4% 5,3% 7,6% 100% Bedolgozói munka 67,2% 14,1% 5,3% 3,1% 1,5% 4,6% 4,2% 100% Távmunka 82,4% 8,0% 3,4% 1,5% 0,8% 1,9% 1,9% 100% Sűrített munkahét 90,4% 5,4% 1,1% 1,5% 0% 0,8% 0,8% 100% Szlovákiában a vállalatoknál a legelterjedtebb a szintén túlóra, melyet csak a vizsgált cégek/intézmények 22,1%-a nem alkalmaz. Ezen kívül a magyarországinál nagyobb a szerepe néhány atipikus megoldásnak. Ilyenek a határozott idejű szerződések és a rugalmas munkaidő, melyeket a cégek szélesebb köre alkalmaz Szlovákiában és munkatársaik nagyobb hányadát érintően, mint a magyarországi válaszadók. A távmunka viszont itt sem tudott még jelentősebb teret nyerni. Legkevésbé elterjedt a sűrített munkahét, a távmunka és a munkakör megosztás. 29

3. SZEMÉLYZET-FEJLESZTÉS 3.1. TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT Alkalmaznak-e az Ön szervezeténél formális teljesítményértékelő rendszert a foglalkoztatottak alábbi kategóriáiban? 38. számú táblázat: Teljesítményértékelési rendszer alkalmazása on Igen Nem Összesen Vezetők 70,3% 29,7% 100% Szellemi (szak)alkalmazottak 75,7% 24,3% 100% Adminisztratív és/vagy fizikai dolgozók 68,9% 31,1% 100% on a válaszok alapján megállapítható, hogy a teljesítményértékelés minden vizsgált munkaköri kategória esetén elterjedt, hiszen a szervezetek jelzése szerint minden munkavállalói körben 70% körüli az alkalmazási gyakorlat. 39. számú táblázat: Teljesítményértékelési rendszer alkalmazása Szlovákiában Igen Nem Összesen Vezetők 70,2% 29,8% 100% Szellemi (szak)alkalmazottak 72,1% 27,9% 100% Adminisztratív és/vagy fizikai dolgozók 78,2% 21,8% 100% Szlovákiában a válaszok alapján megállapítható, hogy miközben itt is széleskörűen elterjedt gyakorlatról beszélhetünk, a teljesítményértékelést a magyarországi gyakorlattól eltérően a szervezetek legnagyobb mértékben (78,25) az adminisztratív/ fizikai dolgozók esetében alkalmazzák. Ha van értékelő rendszerük, kik az értékelők? Kitől várják formálisan az értékelési folyamat input adatainak biztosítását? 40. számú táblázat: Értékelők személye on Vezetők Szellemi (szak)- alkalmazottak Irodai/adminisztratív és/vagy fizikai dolgozók Közvetlen felettes 65,2% 59,7% 57,1% Felettes felettese 32,6% 24,9% 17,6% A dolgozó maga 44,0% 44,0% 37,0% A beosztottak 17,2% 10,3% 6,2% Munkatársak 14,3% 8,8% 6,6% on a teljesítményértékelés rendszerében az értékelők szerepét minden dolgozói kategóriában döntően a közvetlen felettesek töltik be. jelentik. Ezt követően a szervezetek több mint harmadánál a dolgozók önértékelést is végeznek minden dolgozói kategóriában (37-44%). A felettes felettese értékelői szerepben a vezetők esetében jellemző leginkább. 30

41. számú táblázat: Értékelők személye Szlovákiában Vezetők Szellemi (szak)- alkalmazottak Irodai/adminisztratív és/vagy fizikai dolgozók Közvetlen felettes 71,0% 73,3% 76,7% Felettes felettese 33,2% 31,3% 30,2% A dolgozó maga 19,5% 15,6% 17,6% A beosztottak 15,8% 5,7% 4,2% Munkatársak 13,5% 8,8% 8,4% Szlovákiában a teljesítményértékelés rendszerében az értékelők legnagyobb részét a közvetlen felettesek jelentik minden dolgozói kategóriában a szervezetek mintegy háromnegyedénél (71-76,7%). A vizsgált szervezetek csaknem harmadánál a következő leggyakoribb értékelő a felettes felettese. Az önértékelés lehetősége a magyar gyakorlaténál jóval szűkebb körű. Felhasználják az értékelés adatait az alábbi területekkel kapcsolatos döntések közlésekor? 42. számú táblázat: Teljesítményértékelési eredmények felhasználása Fizetés, jutalom Képzés és fejlesztés Karrier-mozgások Létszámtervezés Összesen Gyakoriság 186 192 % 77,2% 73,3% Gyakoriság 132 172 % 55,2% 65,6% Gyakoriság 156 169 % 65,3% 64,8% Gyakoriság 97 147 % 40,4% 56,3% Gyakoriság 571 680 % 100,0% 100,0% on éppúgy, mint Szlovákiában a kérdőívet kitöltők leginkább a fizetés, a jutalom meghatározásához (a cégek 77,2%-a) használja a teljesítményértékelés megállapításait, eredményeit. A második helyen azonban a magyarországi cégeknél a karrier-mozgások megalapozásához (a cégek 65,3%-a) áll, a szlovákiaiaknál pedig és a képzési, fejlesztési igények megalapozása (a cégek 65,6%-a). A TÉR eredmények hasznosítása ahogy az a 4. sz. grafikonon is jól látható a szlovák gyakorlatban sokrétűbb, mint a magyarországi cégeknél, intézményeknél. 31

4. számú grafikon: Teljesítményértékelési eredmények felhasználása 32

3.2. KÉPZÉS-FEJLESZTÉS Képzési költségek aránya a bérköltséghez képest 43. számú táblázat: A képzési költséghányad megoszlása a válaszadóknál 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% >10% Összesen Gyakoriság 18 9 % 6,7% 5,4% Gyakoriság 52 38 % 19,4% 22,9% Gyakoriság 140 16 % 52,2% 9,6% Gyakoriság 22 28 % 8,2% 16,9% Gyakoriság 6 1 % 2,2% 0,6% Gyakoriság 12 32 % 4,5% 19,3% Gyakoriság 5 7 % 1,9% 4,2% Gyakoriság 4 8 % 1,5% 4,8% Gyakoriság 9 1 % 3,4% 0,6% Gyakoriság 0 3 % 0,0% 1,8% Gyakoriság 0 17 % 0,0% 10,2% Gyakoriság 0 6 % 0,0% 3,6% Gyakoriság 268 166 % 100,0% 100,0% on a vizsgált szervezetek 52,2%-ánál a képzésre fordított költségnek az éves bérköltséghez viszonyított aránya átlagosan 2%. E tipikus költséghányad szint mellett a szervezetek mintegy 1/5-e kevesebbet (1% körül), míg több mint 15%- a többet, 3-5%-nyit, költ képzésre. Ez az arány Szlovákiában 9,6%. Szlovákiában a szervezetek legtöbbje (22,9%-a) azt jelölte meg, hogy a képzésre fordított költségnek az éves bérköltséghez viszonyított aránya átlagosan 1%. Viszont a szlovák szervezetek majdnem 1/5-e, (19,3%) a magyarokénál lényegesen magasabb (5%) képzési költséghányad mutatót jelölt. Sőt, a résztvevő szervezetek 13,8%-a mondja, hogy a képzésre fordított költségnek az éves bérköltséghez viszonyított aránya átlagosan 10% vagy afölötti mértékű. 33

Évente átlagosan hány napos képzést kapnak a dolgozók az alábbi személyzeti kategóriákban? 44. számú táblázat: Évi átlagos képzési napok száma Átlag (nap) Vezetők 7,65 11,16 Szellemi (szak)alkalmazottak 7,59 13,05 Adminisztratív/ és vagy fizikai dolgozók 4,67 9,21 5. számú grafikon: Évi átlagos képzési napok száma on a válaszadó szervezeteknél napban számolva a legtöbb formális képzésben a vezetők és a szellemi alkalmazottak részesülnek: évente átlagosan 7,6 illetve 7,5 napon vesznek részt valamilyen képzési programban. Szlovákiában a válaszadó szervezeteknél a legtöbb formális képzésben részesülők közül első helyen a szellemi szakalkalmazottak állnak és őket követik a vezetők. Tőlük a magyarországinál jóval kisebb mértékben marad el az adminisztratív és vagy fizikai állományúak átlagos képzési ideje. Ahogy azt az 5. számú grafikon is jól szemlélteti, a szlovákiai szervezetek minden alkalmazotti kategóriában több időt szánnak a képzési programokra, mint a magyarországi válaszadók. A csoportok közötti időbeli különbség is mérsékeltebb, melynek együttes eredményeként a szlovák adminisztratív és vagy fizikai dolgozók éves átlagos képzési napja a magyar kollégáikénak pont a duplája (4,67 helyett 9, 21 nap/év). 34

45. számú táblázat: A képzéshatékonyság módszeres értékelése Nem Igen Összesen Gyakoriság 184 117 % 68,4% 44,7% Gyakoriság 85 145 % 31,6% 55,3% Gyakoriság 269 262 % 100,0% 100,0% on a válaszadók többsége (68,4%) nem értékeli a képzési programok hatékonyságát. Szlovákiában, ahol magasabb átlagos képzési költséghányad mutatók és hosszabb idejű programok jellemzőek, hoz képest több szervezet fordít gondot e befektetés értékelésére, hiszen a válaszadók több mint fele (55,3%) értékeli a képzési programok hatékonyságát. Ha igen, akkor az alábbi technikák közül melyeket használja az Ön szervezete a képzés hatékonyságának értékelésére? 46. számú táblázat: A képzéshatékonyság értékelésének módszerei Egy évben egy dolgozóra jutó képzési napok száma 50,0% 20,5% A képzési és fejlesztési tervben kitűzött célok elérése 88,1% 43,8% Képzés után a közvetlen reakció értékelése 85,1% 42,1% Képzés előtt és közvetlenül utána mért munkateljesítmény 24,7% 11,9% Képzés előtt és néhány hónappal később mért munkateljesítmény 31,8% 18,1% Vonalbeli vezetőktől kapott informális visszajelzés 83,9% 39,1% Munkavállalóktól kapott informális visszajelzés 79,5% 42,5% Befektetés megtérülése 22,5% 14,0% on leginkább a képzési és fejlesztési tervben kitűzött célok elérése (88,1%), valamint a képzés után a közvetlen reakció értékelési technikák (85,1%), és a vonalbeli vezetőktől és a munkavállalóktól kapott informális visszajelzések a legelterjedtebb (83,9-79,5%) képzésértékelési módszerek. Szlovákiában válaszadók hasonló módszerekkel végzik az értékelést, mint a magyarok a képzési és fejlesztési tervben kitűzött célok elérése (43,8%), valamint a képzés után a közvetlen reakcióértékelési technikákat (42,1%), és a munkavállalóktól és a vezetőktől kapott informális visszajelzéseket (42,5-39,1%) mondták a legelterjedtebbnek. A szlovákiai arányszámok azonban a magyarokénak mintegy felét teszi ki. Ez arra utal, hogy bár a szervezetek nagyobb hányada értékeli itt a képzési munkát, de egyidejűleg kevesebb módszert használnak erre. on, ahol a képzési gyakorlat és annak értékelése is elmarad a szlovákiaitól, az értékelést végzők lényegesen kevesebben vannak, ám azok többszörös módszert alkalmazva végzik ezt a munkájukat. 35

3.3. KARRIERFEJLESZTÉS Milyen mértékben használják a következő módszereket karrierfejlesztésre? 47. számú táblázat: Karrierfejlesztési eszközök használata 1 5 egyáltalán 2 3 4 nagyon nagy nem mértékben Speciális munkafeladatok 34,9% 15,7% 21,5% 16,9% 11,1% Tudásbővítő projektmunkák 32,7% 16,7% 22,8% 18,6% 9,1% On-the-job (munkavégzés közbeni) képzés 31,9% 14,1% 19,4% 16,0% 18,6% Részvétel projekt team-munkában 29,7% 11,8% 22,1% 19,0% 17,5% Hálózatépítés 54,5% 21,2% 13,3% 7,6% 3,4% Formális karriertervek 54,1% 16,9% 13,2% 10,5% 5,3% Fejlesztési központok 73,0% 12,0% 7,1% 5,2% 2,6% Utódlási tervek 49,4% 18,7% 17,6% 9,0% 5,2% Tervezett munkaköri rotáció 55,4% 18,4% 15,7% 7,5% 3,0% Tálentum programok 63,7% 15,3% 8,0% 6,1% 6,9% Nemzetközi megbízatások/tapasztalatszerző programok 53,9% 15,4% 14,6% 11,2% 4,9% Coaching 50,0% 21,1% 13,9% 10,2% 4,9% Mentorálás 38,9% 17,7% 19,6% 13,6% 10,2% Számítógép-alapú csomagok/e-tanulás 45,3% 17,6% 13,9% 10,5% 12,7% on a karrierfejlesztésre használt módszerek közül a részvétel projekt team-munkában és a tudásbővítő projektmunkák, valamint az On-the-job képzés tűnik a legelterjedtebbnek. 36

48. számú táblázat: Karrierfejlesztési eszközök használata 1 5 egyáltalán 2 3 4 nagyon nagy nem mértékben Speciális munkafeladatok 55,3% 20,6% 17,9% 3,8% 2,3% Tudásbővítő projektmunkák 66,0% 13,7% 14,9% 3,8% 1,5% On-the-job (munkavégzés közbeni) képzés 26,0% 13,0% 22,9% 15,6% 22,5% Részvétel projekt team-munkában 29,0% 10,3% 23,7% 20,6% 16,4% Hálózatépítés 68,3% 15,3% 11,5% 2,3% 2,7% Formális karriertervek 60,3% 15,6% 13,7% 8,4% 1,9% Fejlesztési központok 71,4% 14,1% 7,6% 5,0% 1,9% Utódlási tervek 71,8% 14,9% 8,4% 2,7% 2,3% Tervezett munkaköri rotáció 66,8% 15,8% 12,7% 4,6% 0% Tálentum programok 87,7% 7,3% 3,1% 0,4% 1,5% Nemzetközi megbízatások/ tapasztalatszerző programok 63,0% 16,4% 11,1% 7,3% 2,3% Coaching 42,7% 14,9% 19,8% 14,5% 8,0% Mentorálás 43,5% 13,7% 20,2% 14,5% 8,0% Számítógép-alapú csomagok/e-tanulás 44,3% 15,6% 16,4% 16,0% 7,6% Szlovákiában a karrierfejlesztésre a leginkább használt módszerek közül a munkavégzés közbeni képzést, és a részvétel projekt team-munkában tartozik. A kutatásban részt vevő szervezetek kb. 70%-a alkalmazza azokat. A legkevésbé használt módszerek ban és Szlovákiában egyaránt: a karrierfejlesztés, a tálentum programok és a fejlesztési központok. 37

4. FIZETÉS ÉS JUTTATÁSOK 4.1. FIZETÉS-JUTTATÁS MEGHATÁROZÁS Milyen szint(ek)en határozzák meg az alapfizetést? 49. számú táblázat: Alapfizetés meghatározása on Vezetők Szellemi (szak)- alkalmazottak Adminisztratív és/vagy fizikai Országos/iparági kollektív alku 23,1% 22,3% 23,1% Regionális kollektív alku 7,0% 5,5% 7,0% Vállalat/divízió stb. 35,5% 34,8% 32,6% Létesítmény/telep 16,5% 22,3% 26,4% Egyénileg 50,2% 36,3% 31,5% on az alapfizetés meghatározása munkavállalói kategóriánként változik. Az alapfizetés a vezetők esetében (50,2%-ban) egyéni szinten megállapított összeg. A szellemi alkalmazottaknál az esetek 36,3%- nál egyénileg, míg 34,8%- nál vállalati/divízió szinten határozzák meg a fizetéseket. Az adminisztratív és fizikai alkalmazottaknak a fizetését szintén a legtöbb esetben vállalati/divízió szinten határozzák meg az esetek 32,6%-ban. Az országos szint 20% fölötti arányának jelzése a közszféra mintabeli magas részarányának és az ott érvényesülő ilyen gyakorlatnak köszönhető. 50. számú táblázat: Alapfizetés meghatározása Szlovákiában Vezetők Szellemi (szak)- alkalmazottak Adminisztratív és/vagy fizikai Országos/iparági kollektív alku 9,3% 11,1% 12,6% Regionális kollektív alku 6,5% 12,2% 15,3% Vállalat/divízió stb. 37,0% 45,0% 42,4% Létesítmény/telep 12,2% 17,9% 23,7% Egyénileg 48,5% 31,7% 29,8% Szlovákiában minden dolgozói kategóriában hasonlóképpen hozzák a fizetésekről a döntéseket, mint ahogy az előbb esetében láttuk. Az alapfizetés meghatározása munkavállalói kategóriánként változik. Az alapfizetés a vezetők esetében (48,5%-ban) egyéni alku eredményeként megállapított összeg. A szellemi alkalmazottaknál az esetek 45%-nál vállalati/divízió szinten határozzák meg a fizetését. Az adminisztratív és fizikai alkalmazottaknak a fizetését szintén a legtöbb esetben vállalati/divízió szinten határozzák meg, az esetek 42,4%-ban. E mintában az országos alkunak lényegesen kisebb a szerepe, mint ahogy azt a magyar szervezeteknél láthattuk. 38

Ajánlják alkalmazottaiknak a következők bármelyikét? 51. számú táblázat: Egyéb kompenzációs elemek - Vezetők Szellemi (szak)- alkalmazottak Adminisztratív és/vagy fizikai Dolgozói részvényprogram 12,8% 5,9% 4,0% Nyereségrészesedés 12,5% 5,9% 3,7% Részvényopciók 8,8% 1,8% 0,4% Rugalmas juttatások 35,9% 35,2% 28,6% Teljesítményarányos bérezés 25,3% 31,5% 27,1% Egyéni célokhoz/teljesítményhez kötött jutalom 47,3% 47,3% 31,5% Team-célokhoz/teljesítményhez kötött jutalom 27,5% 28,6% 17,9% Szervezeti célokhoz/teljesítményhez kötött jutalom 41,4% 34,1% 26,0% Nem pénzbeli jutalom 38,1% 44,7% 45,4% on az alapfizetésen kívül alkalmazott leggyakoribb egyéb pénzügyi ösztönző elem a vezetők esetében az egyéni és/vagy a szervezeti célokhoz/teljesítményhez kötött jutalom, a szervezetek 47,3-41,4%-nál. A szellemi szakalkalmazottaknál szintén az egyéni célokhoz/teljesítményhez kötött jutalom érvényesül a legnagyobb arányban, a szervezetek 47,3%-a alkalmazza. Az adminisztratív/ és vagy fizikai alkalmazottaknál a nem pénzbeli jutalom a legelterjedtebb, a szervezetek 45,4%-a alkalmazza ezt. A részvényopció meglehetősen ritka, és leginkább a menedzsment számára elérhető ösztönzési forma. 52. számú táblázat: Egyéb kompenzációs elemek Szlovákiában Vezetők Szellemi (szak)- alkalmazottak Adminisztratív és/vagy fizikai Dolgozói részvényprogram 27,9% 23,7% 27,1% Nyereségrészesedés 17,9% 9,5% 12,6% Részvényopciók 6,1% 6,5% 3,4% Rugalmas juttatások 32,8% 31,4% 27,5% Teljesítményarányos bérezés 31,7% 32,4% 36,6% Egyéni célokhoz/teljesítményhez kötött jutalom 48,1% 44,7% 46,2% Team-célokhoz/teljesítményhez kötött jutalom 38,9% 34,4% 31,7% Szervezeti célokhoz/teljesítményhez kötött jutalom 57,6% 46,6% 40,1% Nem pénzbeli jutalom 46,2% 41,8% 46,6% Szlovákiában az alapfizetésen kívül alkalmazott leggyakoribb egyéb ösztönző a vezetőknél a magyar gyakorlatot meghaladó mértékben a szervezeti célokhoz/teljesítményhez kötött jutalom (57,6%). E mellett itt is jelentős arányú az egyéni, de még a team-célokhoz kötött jutalom is. A szellemi alkalmazottaknál szintén a szervezeti célokhoz/teljesítményhez kötött jutalom az erőteljesebben alkalmazott, (a szervezetek 46,6%), ám emellett magas az egyéni célok és a nem pénzbeli jutalom alkalmazási aránya is. Az adminisztratív/ és vagy fizikai alkalmazottaknál a nem pénzbeli jutalom a legelterjedtebb a szervezetek 46,6%- 39

nál. E mellett azonban a magyarokénál erőteljesebben van jelen e körben az egyéni és a szervezeti teljesítményhez kötött jutalom éppúgy, mint a teljesítményarányos bérezés. A részvényopció szintén meglehetősen ritka, és leginkább a menedzsment számára elérhető. A jogszabályi előírások teljesítésén túl kínálnak-e az alábbi programok közül bármit? 53. számú táblázat: Juttatási programok Munkahelyi gyermekintézmény 6,1% 9,9% Gyermekgondozási intézmény költségtérítése 6,4% 6,9% Karrier-megszakítási programok 7,1% 6,1% Gyermekgondozási segély az anya számára 24,8% 42,7% Gyermekszületési pótszabadság az apa számára 46,0% 26,0% Szülői gyermekápolási szabadság 39,5% 38,2% Vállalati nyugdíjprogram 8,6% 38,9% Tanulmányi szabadság 58,2% 24,8% Egészség-megőrzési programok 44,7% 26,7% Rugalmas/cafeteria juttatások 64,3% 19,1% on egyidejűleg több juttatási elem szerepel a szervezetek gyakorlatában, mint Szlovákiában. Az egyéb juttatási elemek közül a rugalmas/cafeteria juttatások (64,3%), a tanulmányi szabadság (58,2%), és a gyermekszületési pótszabadság az apa számára (46%) a leggyakrabban alkalmazottak a szervezeteknél. Szlovákiában az egyéb juttatási elemek közül a gyermekgondozási segély az anya számára (42,7%), a vállalati nyugdíjprogram (38,9%), és a szülői gyermekápolási szabadság (38,2%) a leggyakrabban alkalmazott programok. 40

5. ALKALMAZOTTI KAPCSOLATOK ÉS KOMMUNIKÁCIÓ 5.1. DOLGOZÓI SZERVEZETTSÉG A dolgozók összlétszámának milyen aránya szakszervezeti tag az Ön szervezeténél? 54. számú táblázat: Szakszervezeti tagok aránya Nem tudom 0% 1%- 10% 11%-25% 26%-50% 51-75% 76-100% Összesen Gyakoriság 56 39 % 20,5% 14,9% Gyakoriság 109 124 % 39,9% 47,3% Gyakoriság 48 51 % 17,6% 19,5% Gyakoriság 35 31 % 12,8% 11,8% Gyakoriság 18 10 % 6,6% 3,8% Gyakoriság 5 6 % 1,8% 2,3% Gyakoriság 2 1 % 0,7% 0,4% Gyakoriság 273 262 % 100,0% 100,0% on a felmérésben résztvevő szervezetek mintegy 40%-ánál egyáltalán nem működnek szakszervezetek és a résztvevők mindössze 2,5%-ára jellemző, hogy a dolgozók többsége (51 -%) szakszervezeti tag. Szlovákiában a felmérésben résztvevő szervezetek magyarországinál is nagyobb hányadánál (47,3%) nem működnek egyáltalán szakszervezetek, és csupán a felmérésben résztvevők 2,7%-ára jellemző, hogy a dolgozók többsége tagja a szakszervezeteknek. 41

5.2. SZAKSZERVEZETEK BEFOLYÁSA Milyen mértékben befolyásolják az Ön szervezetét a szakszervezetek? 55. számú táblázat: Szakszervezetek befolyása Egyáltalán nem Kis mértékben nem Közepes mértékben Nagymértékben Nagyon nagymértékben Összesen Gyakoriság 176 157 % 66,4% 59,9% Gyakoriság 48 44 % 18,1% 16,8% Gyakoriság 27 38 % 10,2% 14,5% Gyakoriság 9 5 % 3,4% 1,9% Gyakoriság 5 18 % 1,9% 6,9% Gyakoriság 265 262 % 100,0% 100,0% on a szakszervezetek befolyása eléggé csekély, mindössze a válaszadók 15,5%-nál van valamennyire befolyásuk. A vizsgált szervezetek 66,4%-nál a szakszervezeteknek egyáltalán nincs befolyásuk a szervezetekre. Szlovákiában a szakszervezetek befolyása hasonló éhoz. A válaszadók 23,3%-nál van befolyásuk, 59,9%-nál egyáltalán nincs befolyásuk a szervezetekre. Elismeri-e a szakszervezeteket a kollektív alku céljára? 56. számú táblázat: Kollektív alku Nem Igen Összesen Gyakoriság 174 138 % 67,4% 52,9% Gyakoriság 84 123 % 32,6% 47,1% Gyakoriság 258 261 % 100,0% 100,0% Ahogy a 56. táblázatból kitűnik, on a munkaadók 67,4%-a nem ismeri el a szakszervezeteket, mint partnert az érdekegyeztetés során. Szlovákiában hoz képest egy kicsit alacsonyabb ez az arány, a munkaadók 52,9%-a nem ismeri el a szak szerve zeteket az érdekegyeztetésben. 42

Van Önöknél üzemi/közalkalmazotti tanács? 57. számú táblázat: Konzultatív szervezetek Nem Igen Összesen Gyakoriság 173 125 % 64,8% 47,7% Gyakoriság 94 137 % 35,2% 52,3% Gyakoriság 258 267 % 100,0% 100,0% on a vállalatok, intézmények alig több mint harmada (35,2%) jelezte, hogy létezik nála közös konzultatív bizottság, illetve üzemi tanács. Szlovákiában ez az arány magasabb, a vállalatok/szervezetek 52,3%-nál létezik közös konzultatív bizottság, vagy üzemi tanács. 5.3. BELSŐ KOMMUNIKÁCÓ Milyen mértékben használják az alábbi módszereket, amikor jelentős problémákról tájékoztatják dolgozóikat? 58. számú táblázat: Kommunikációs csatornák 1 5 egyáltalán 2 3 4 nagyon nagy nem mértékben Közvetlenül a felső vezetőktől 9,7% 11,6% 20,5% 22,0% 36,2% A közvetlen felettesek révén 3,7% 4,4% 8,1% 25,5% 58,3% A szakszervezeti megbízottak útján 71,9% 12,6% 7,0% 4,4% 4,1% Az üzemi tanácson keresztül 70,8% 12,4% 8,6% 4,9% 3,4% Rendszeres munkásgyűléseken 60,2% 8,9% 9,7% 8,9% 12,3% Team tájékoztatókon 17,9% 11,6% 19,8% 21,6% 29,1% Elektronikus kommunikációval 8,5% 3,3% 10,3% 24,7% 53,1% Az 58. táblázatban szereplő feldolgozott válaszokból kiderül, hogy on az a tipikus megoldás, hogy a közvetlen felettesek vagy a felső vezetés révén tájékoztatják a dolgozókat, a válaszadó szervezetek 90,3%-ánál. Ezzel ellentétben a képviselőtestületeken keresztül, például szakszervezeti megbízotton keresztüli tájékoztatás mindössze 28,1%-os arányú, az üzemi tanácson keresztüli kommunikáció is csupán 29,3%-os arányú köszönhető ez annak, hogy ezek a szervezetek alig működnek a magyar cégeknél, intézményeknél. 43

59. számú táblázat: Kommunikációs csatornák 1 5 egyáltalán 2 3 4 nagyon nagy nem mértékben Közvetlenül a felső vezetőktől 3,4% 13,4% 17,9% 12,6% 52,7% A közvetlen felettesek révén 9,5% 9,2% 19,8% 29,4% 32,1% A szakszervezeti megbízottak útján 61,8% 9,9% 16,4% 9,9% 1,9% Az üzemi tanácson keresztül 55,3% 12,6% 16,4% 11,8% 3,8% Rendszeres munkásgyűléseken 13,4% 11,8% 16,4% 15,6% 42,7% Team tájékoztatókon 32,1% 8,8% 13,4% 20,6% 25,2% Elektronikus kommunikációval 17,9% 9,2% 10,3% 12,6% 50,0% Szlovákiában a feldolgozott válaszokból kiderül, hogy a válaszadó szervezetek 96,6%-nál a közvetlenül a felső vezetőkön, illetve a közvetlen vezetőkön keresztül tájékoztatják a dolgozókat. A magyar gyakorlattól eltérően itt a rendszeres munkásgyűléseknek is elég nagy szerepe van a dolgozók tájékoztatásában. Melyik dolgozói kategóriát tájékoztatják formálisan a következő témákról? 60. számú táblázat: Dolgozói csoportok tájékoztatása on Vezetők Szellemi (szak)- alkalmazottak Adminisztratív és/vagy fizikai Üzleti stratégia 77,3% 39,9% 30,8% Pénzügyi eredmények 77,7% 42,9% 29,3% Munkaszervezés 77,7% 61,2% 52,4% 44

6. számú grafikon: Dolgozói csoportok tájékoztatása on on az üzleti stratégiáról, a pénzügyi eredményekről és a munkaszervezésről formális tájékoztatást leginkább a vezetők kapnak. A szellemi és az adminisztratív/ fizikai dolgozókat pedig leginkább csak a munkaszervezési kérdésekről tájékoztatják. 61. számú táblázat: Dolgozói csoportok tájékoztatása Vezetők Szellemi (szak) alkalmazottak Adminisztratív és/vagy fizikai Üzleti stratégia 89,7% 57,3% 44,7% Pénzügyi eredmények 84,7% 45,8% 37,0% Munkaszervezés 82,4% 77,9% 83,6% 45