A MARKETING TERÜLETEI. Marketing cseh módra. Bevezetés. Módszertan

Átírás

1 A MARKETING TERÜLETEI Marketing cseh módra A Cseh Köztársaságban a piacorientált stratégiák és marketingprogramok fejlődésének gátat szab a helyi vezetők e fogalmakra vonatkozó hiányos ismerete. A régi állami vállalatokról készült tanulmány szerint forradalmi változásokra főleg a jelenlegi vezetői réteg lecserélésére van szükség a vállalatok megfelelő marketinggyakorlatának kialakításához. További akadályt jelent a gazdasági átalakulás lassúsága és a cseh gazdaságban tapasztalható általános zűrzavar. Bevezetés A cseh gazdasági átalakulás sikereként könyvelhető el, hogy az 1400 régi állami vállalat döntő többségét privatizálták. Ez reményt nyújt arra, hogy az új magáncégek átveszik a modern menedzsmenttechnikákat, különösen a marketing területén. Bár a vállalatok értelmezése szerint a marketing nem azonos annak nyugati definíciójával, mégis tartalmaz olyan kulcsfontosságú elemeket, mint az új termék kifejlesztése, piacalapú árazási technika és az elosztó rendszerek modernizációja. Cikkünk elején egy cseh marketingigazgatókról készült tanulmány eredményeit ismertetjük. A kutatók arra voltak kíváncsiak, hogy a vezetők mit tudnak a piacorientációról és a marketingről, valamint melyek azok a tényezők, amelyek ez irányú ismereteiket befolyásolják. A cikk a későbbiekben azt a három szempontot vizsgálja meg, amelyek ebben a tekintetben a jövőre nézve fontosak. A tanulmány végső következtetése szerint ezek a vezetők rendelkeznek ugyan némi ismerettel a marketingről, ez azonban nem elégséges a kialakulóban lévő piacgazdaságban való fennmaradáshoz. Módszertan A tanulmány kivitelezése A tanulmány az 1991 és 1997 között privatizált 1200 vállalatból 82, a marketingért felelős felsővezetővel készült mélyinterjú alapján készült. A kérdőív nyugati piacgazdaságokban készült piacorientált tanulmányokra és négy cseh cégről készült esettanulmányra támaszkodott. A kutatást egy prágai ku

2 tatóintézet, a Stemmark végezte. A cégeket számos tényező alapján választották ki: részvénytársaság vagy korlátolt felelősségű társaság legyen, ne legyen külföldi tulajdonban, és ne legyen jelentős számú külföldi a vezetésben, versenyezzen a külföldi cégekkel a hazai vagy külföldi piacokon, minimum 250 alkalmazottja legyen, nem lehet terjesztő, kis- vagy nagykereskedő. A mintában arányosan szerepeltek a fogyasztói és ipari termékek, valamint a három gazdasági régió: Csehország, Morvaország és Prága. A tanulmányban szereplő 82 vállalatból csupán 76 szerepel az adatok elemzésénél. A többi hat csupán egy ügyfélnek értékesített, mégpedig annak a cégnek, aminek része volt a privatizáció előtt, tehát nem igazán tűnt magáncégnek. Az interjút egy képzett kérdező készítette el, minden cégnél egyvalakivel. A válaszadók: marketingigazgatók, marketingmenedzserek, sales managerek, stratégiai menedzser voltak. Legtöbbjük az ügyvezetőnek tartozott felelősséggel. Bár hatáskörüket nehéz volt meghatározni, az bizonyos volt, hogy ők a felelősek a cég marketingfejlesztéséért. A fogalmak alkalmazása A tanulmány legkevésbé sem szerette volna az idegen fogalmakat ráerőltetni a válaszadókra, de ugyanakkor ki akarta deríteni, hogy mit tudnak a piacorientált technikákról. Ez a megközelítés jelentősen eltér a hasonló területen végzett más tanulmányokban alkalmazott módszerektől. A piacorientáció meghatározására egy előzetes kutatás keretében felkért marketingmenedzserek a nyugati irodalomban elfogadott olyan alapfogalmakat emelték ki, mint a fogyasztók igényeire való reagálás, a piaci információk gyűjtése és felhasználása, és az összes vállalati részleg együttműködése a termék adoptációban és a fejlesztési döntésekben. Eredmények A válaszadóknak két különböző módon kellett definiálni a piacorientációt: először, az előzetes tanulmány fogalmai alapján, majd saját értelmezésük szerint. A válaszadók általában nehezen jutottak dűlőre a marketingorientáció alapvető elemeit illetően. A lényeg azonban az, hogy egyáltalán elkezdtek gondolkodni a fogalomról ha korlátozott módon is -, ami előrevetíti a gondolkodásbeli változást. Saját definíciójukat illetően a rendelkezésre álló bőséges hely és idő ellenére vagy nem tudták vagy nem akarták meghatározni a fogalmat. Ebből arra a következtetésre juthatunk, hogy bizonytalanok voltak abban, hogy milyen alapvető szempontok alapján közelítsék meg saját cégüket. Ez a jövőbeli fejlődés szempontjából jelentős aggodalomra adhat okot! Az viszont megnyugtató, hogy ezek a vezetők felismerték a fogyasztó fontosságát.

3 Mi a marketing? A cégek 75%-ánál működött marketingosztály, legtöbbjüket 1991 után hozták létre. A válaszok mégsem különböztek az ilyen osztállyal nem rendelkező cégekétől. A marketingrészleggel rendelkező cégek szerint az ilyen osztály a megadott nyolc funkcióból elsődlegesen a reklámért és a marketingkutatásért felelős, a fogyasztók kiszolgálása csupán harmadik helyre került. Az utóbbi fogalom számukra a kiszállított termékkel való megelégedettséggel volt egyenértékű, és nem a fogyasztói megelégedettséghez kapcsolódó számos tényezővel. Rendkívül kevesen jelölték meg a kiszállítás és a logisztika funkcióját, mert ezt a termelési részleg feladataként gondolták. Csupán 38,5%-uknál volt az értékesítés a marketingosztály egyik feladata. Ez nem azt jelenti, hogy nincs értékesítés, csak éppen máshol található. Ez a cseh cégek funkcióinak múltbeli felosztását, valamint az ezen a területen elvégzendő változtatás a funkciók között együttműködés létrehozásának szükségességét mutatja. Saját marketingdefiníciójukat az előző kérdéshez hasonlóan rövidre fogták. A válaszok tartalmuk szerint négy kategóriára oszthatók: marketingkutatás, fogyasztói megelégedettség, vásárlásösztönzés és értékesítés, valamint cégvezetés. A vizsgált cégek tevékenysége természetesen nem hasonlítható a nyugati cégekéhez, de mindenesetre nagy lépést tettek előre a piac megismerésében. Ebben segítik őket a külföldi cégek gyakorlatának megismerése, és a Prágában található hazai és nemzetközi marketingkutató cégek. A piacfejlesztés korlátai Az idő és az átalakulási folyamat A legjobb körülmények és adottságok ellenére is, a legkezdetlegesebb programot is legalább 2-3 év alatt fogadják el, és még több időt igényel a működtetés elkezdése. A marketing bevezetése nem egyszerű dolog egy vállalat életében, hiszen régóta fennálló attitűdök és viselkedésformák megváltoztatására van szükség. Ezek megváltoztatása, esetleges megszűntetése rengeteg időbe és erőfeszítésbe kerül, mivel ezek politikai, társadalmi és gazdasági tényezőkön alapultak, és ellenálltak a változásnak. A privatizációs folyamat maga nem jutott túl messzire, mivel nem lépte túl a tulajdonoscsere és néhány pénzügyi átalakítás határait. Továbbá a régi, állami vállalatokat továbbra is az állami bankrendszer felügyeli. Ennek eredményeként, a vállalkozási szektoron belül kereszt-tulajdonlások jöttek létre, mivel a legtöbb magáncég tulajdonosa az állam vagy az állami felügyeletű bankok. Ezek a bankok a privatizáció kezdeti szakaszában vannak csupán, ezért nem áll érdekükben a vállalati vagyonból a marketingbe beruházni, hiszen ez csökkenti a vállalat piaci értékét. Bár a vizsgált cégek magántulajdonban vannak, vezetőiknek még sincs teljes döntési joguk, és legtöbbjük azonos a korábbi vezetővel, akik nem képesek cégüket a piac irányába terelni.

4 A vezetők jellemző tulajdonságai A vállalatvezetési gyakorlat a felsővezetők felelőssége, azoké, akik tudják, hogy mire van szükség. A tanulmány eredményei azt mutatják, hogy a marketingkezdeményezések a múlt embereinek a kezében vannak, és ez várhatóan nem is fog változni az elkövetkezendő 3 5 évben. Még ha megfelelő tudású marketingvezetők tűnnének is fel, kétséges, hogy a beruházási politika megváltozna. Bár a tanulmányban megkérdezett vezetők a szervezet megfelelő szintjén vannak a változtatások kezdeményezéséhez, még sincs meg ehhez a marketingtudásuk és a pénzügyi erőforrásuk. A jelenlegi vezetők demográfiai jellemzői sem támogatják a rövid távú változásokat. Ezzel elősegítik az általuk egyedül ismert posztkommunista vezetői gyakorlat folytatását, ami az újításokat támogatja a legkevésbé. Milyenek is ezek a vezetők? Több mint 86%-uk 35 éves vagy idősebb, és több, mint egyharmaduk 50 év feletti. Mindegyiküknek hasonló a múltbeli gazdasági és politikai tapasztalata. Központi tervek közt nőttek fel, ez határozta meg viselkedésüket és vezetői képességüket. Legtöbbjük előtt fejezte be iskoláit. Bár képzett mérnökök, legtöbbjük keveset tud a könyvelésről, pénzügyről vagy az emberi erőforrásokról, nem beszélve a marketingről. 77%- uk több, mint 8 éve, 40%-uk több, mint 16 éve dolgozik jelenlegi cégénél. Ez természetesen nem azt jelenti, hogy nem elég hatékonyak vagy hozzáértők, csupán azt sugallja, hogy kevésbé valószínű, hogy piacorientált vezetési stílusra váltanak és mérsékli azokat az elvárásokat, amelyek erőfeszítéseik megkezdéséhez és sikeréhez fűződnek. A változtatás és az újfajta vezetési stílus bevezetése a régi vezetés felelőssége marad. Ők többnyire mérnöki vagy műszaki háttérrel jól működtetik a vállalatokat, de nem ismerik a marketing szabályait. Korábbi élményeik alapján nem aggódnak a kereslet miatt, ami akkoriban adott dolog volt, csupán a termelési kvótáknak kellett eleget tenni. A cégek gyakran nem képesek új vezetőket alkalmazni, mivel a Cseh Köztársaságban egyszerűen hiányzik az a vezetői réteg, ami megfelelő tanulmányokkal vagy piaci tapasztalatokkal rendelkezne a marketing területén. A vezetők a marketinget alapvetően egyszerű dolognak hitték, valamint magukat jobbnak hiszik régióbeli kollégáiknál az új körülményekhez való alkalmazkodásban. Ez részben igaz az olyan rövid távú módosítások terén, mint pl. bizonyos termékvonalak lezárása vagy a termékmix megváltoztatása eladhatóbb termékek irányába. Habár ezek fontos dolgok, mégsem egyenlők egy integrált marketingtervvel. A piacorientált gondolkodás meghaladja képességeiket, még ha fel is ismerik, hogy ez volna a helyes út. A piacon tapasztalható zűrzavar A cseh vezetők által tapasztalt, az átalakulásnak köszönhető piaci zűrzavar befolyásolja a vállalatok folyamatos fejlődését. A zűrzavarnak külső és

5 belső elemei vannak, amik egymástól függetlenek lehetnek. A Cseh Köztársaságban viszont e két elem erősen hat egymásra. A vezetőknek egy újfajta gazdaságban, a vállalaton belül pedig új és változó erőforrássokkal kell gazdálkodniuk. A külső tényezők: ingadozó valutaárfolyamok, hirtelen változások a keresletben és a kínálatban, külföldi versenytársak előre nem látott feltűnése, a politikai és társadalmi helyzet bizonytalansága. A cseh vezetőknek nemcsak új fogalmakat kell megtanulniuk, hanem azt is, hogy hogyan birkózzanak meg az eddig nem tapasztalt, állandó változásokkal. Ez a rövid, és nem hoszszú távon sikeres vezetői képességek elsajátítását vonzza maga után. A fejlett piacgazdaságot jellemző tapasztalatok azt mutatják, hogy egy zavaros piacon működő vállalatnak folyamatosan változtatnia kell termékein és szolgáltatásain a fogyasztók változó igényei miatt. Az előzetes kutatás során a válaszadók négy külső és négy belső tényezőt említettek, amelyeket később fontossági sorrendbe is állítottak. A két legjelentősebb külső tényező a növekvő verseny és az import növekvő költsége, a legjelentősebb belső tényező pedig a cég átalakítása volt. A cégátalakítás természetesen külső erők hatására indult el. A növekvő verseny a külföldi cégek beáramlásának köszönhető, ami megteremtette a válaszmódszerek legfőképp a marketing kialakításának szükségességét. Az importált eszközök költségeinek növekedése viszont korlátozza a források versenyképesebbé tételét. A rendszerváltás új feltételeket teremtett a cseh vállalatok számára. Az üzletcsinálás költségei megnövekedtek: az ismert beszállítók eltűntek, importálni kellett az eddig otthon beszerzett árukat, a közművek és szolgáltatások díjai, valamint az adók emelkedtek. Elkezdődött a verseny, és az új, külföldi versenytársak új termékeket kínáltak, gyakran olcsóbban is. Sokak ekkor ismerkedtek meg a versennyel, hiszen eddig monopolhelyzetben voltak. Új beszerzőket kellett felkutatniuk, valamint ellensúlyozniuk kellett a versenytársak marketingtevékenységét. A globális cél a marketing bevezetése volt, először is a marketing lényegének megfogalmazásával, majd pedig a gyakorlati marketingkutatás elkezdésével. A jövő vonatkozásai A további a fejlődés felmérésére irányuló kutatások még sok mindent kideríthetnek mind a Cseh Köztársaságról, mind pedig a többi, átalakulóban lévő közép-európai országról. Továbbá, a kutatást ki kell bővíteni az ipari szektoron túl a szolgáltatási szektorra, és több figyelmet kell szentelni a külföldi vállalatoknak, akár versenytársként, akár beruházóként. Kérdéses, hogy a kutatás eredményeit mennyire lehet kivetíteni a többi, átalakulóban lévő ország vállalataira. Valószínű azonban, hogy a piacorientációról és a marketingről a többi régi állami vállalatnál sem tudnak sokat. Nem lenne becsületes azt állítani, hogy az összes vezető egyforma, de valószínű, hogy számos körülményben hasonlóságok fedezhetők fel. A magyar, lengyel

6 és szlovák vállalatok valószínűleg jobban hasonlítanak a cseh cégekhez, mint a Balti Államok, Bulgária, Románia és a Szlovák Köztársaság vállalatai, mivel az előbbiek jobban elsajátították a marketing gyakorlatát. Központi kérdés, hogy a cseh cégek hogyan közelítsék meg a marketinget egyenként és összességükben. Számos tényező gyorsíthat a folyamatokon, amelyek közül a külföldi versenytársak megjelenése a legerősebb. A külföldi cégek bizonyosan képezni fogják a cseh vezetőket, hiszen a vezetőképzés rendkívül fontos a marketing megértésében, bár ez egy hosszú távú folyamat. A vezetők tanácsadói támogatni fogják az oktatási folyamatot, de ne felejtsük el, hogy befolyásuk érvényesítése hosszabb időt vesz igénybe, és nem lesz minden cégnél rendszeres. Ami a vezetői gyakorlat bevezetését illeti, a legerősebb erők azok az egyének lesznek, akik ismerik ennek a munkának az ellenértékét, megteremtik a lehetőségeket, és vállalják az ezzel járó kockázatot. Fentieket abban a tágabb összefüggésben kell szemlélni, hogy vajon a posztkommunista vezetési elveket felváltja-e a nyugati vezetői gyakorlat. Nyilvánvalóan sok még a tanulnivaló. (Kertai Ágnes) Savitt, R.: Understanding marketing development in the Czech Republic. = European Journal of Marketing, 35. k. 11/12. sz p Simon, H.; Luby, F.: Spiel auf zwei Kontinenten. = Absaztwirtschaft, 44. k. 10. sz p

7 A közvetlen kutatási, fejlesztési költségek alapján érvényesíthető társaságiadó-alap kedvezmény A kormányzat közvetlen és közvetett támogatási eszközökkel serkenti a hazai kutató, fejlesztő tevékenységet. A közvetett ösztönzők körében kiemelt helyet foglal el a K+F költségek alapján érvényesíthető, a társaságiadó-alapot érintő kedvezmény, amelynek mértéke január 1-jétől emelkedett. A társasági adóról és az osztalékadóról szóló, többször módosított évi LXXXI. törvény 7. (1) bekezdés t) pontja értelmében az adózás előtti eredményt csökkenti az alapkutatás, az alkalmazott kutatás és a kísérleti fejlesztés adóévben felmerült közvetlen költsége, csökkentve az e tevékenységhez kapott támogatás, juttatás bevételként elszámolt összegével és a belföldi illetőségű adózótól, a külföldi vállalkozó belföldi telephelyétől, vagy a személyi jövedelemadóról szóló törvény előírása szerinti egyéni vállalkozótól igénybe vett kutatási és kísérleti fejlesztési szolgáltatás összegével, függetlenül attól, hogy azt kísérleti fejlesztés aktivált értékeként állományba vették, vagy nem A törvény január 1-jétől hatályos módosítása (a évi CXIII. tv. 36. (8) bek.) értelmében továbbra is érvényesíthető az adózás előtti eredménycsökkentés a saját célra, illetve a megrendelésre végzett kutatási, fejlesztési szolgáltatás közvetlen költsége alapján. A kedvezmény mértékének növekedése (20% helyett 100 %) mellett azonban a levonási lehetőség kiterjed a belföldi illetőségű adózó, a külföldi vállalkozó belföldi telephelye és a személyi jövedelemadóról szóló törvény hatálya alá tartozó egyéni vállalkozó kivételével a mástól igénybe vett kutatási-fejlesztési szolgáltatásra is, beleértve a közvetített szolgáltatást is, ha a számvitelről szóló évi C. törvény 51. -a szerint része a közvetlen költségnek. Statisztikai adatszolgáltatás a kutatási, fejlesztési tevékenységről A növekvő állami, valamint a fokozatosan megnyíló európai uniós támogatások leghatékonyabb felhasználása érdekében a kormányzatnak megfelelő információkkal kell rendelkeznie a hazai (felsőoktatási, K+F intézeti, vállalkozási és egyéb költségvetési) kutatási, fejlesztési tevékenységről. E számbavételt segíti elő a Központi Statisztikai Hivatal (KSH) statisztikai adatgyűjtése a kutatóhelyek K+F tevékenységéről. A KSH évente eljuttatja az 1071 (kutató-fejlesztő intézetek és egyéb költségvetési kutatóhelyek), az 1072 (felsőoktatási kutatóhelyek), illetve az 1074 (egyes jogi személyiségű vállalkozások) számú a beszámolási évben megvalósított kutatási, fejlesztési tevékenység felmérésére szolgáló statisztikai kérdőíveinek (és a kitöltést segítő útmutatóinak) egyikét a nyilvántartásában szereplő kutatóhelyek számára. A kérdőív kitöltése és megküldése a KSH számára az Országos Statisztikai Adatgyűjtési Programról szóló kormányrendelet (a évről szóló adatszolgáltatás esetében a 173/2000 (X. 18.) Korm. rendelet) alapján kötelező az érintettek számára. A kutatási, fejlesztési tevékenységet végző szervezeteknek, szervezeti egységeknek akkor is eleget kell tenniük adatszolgáltatási kötelezettségüknek, ha valamilyen ok miatt nem kapták meg az említett űrlapok egyikét. Ez esetben a vonatkozó kérdőív és kitöltési útmutató letölthető a KSH honlapjáról, a évben az alábbi címről: A jelentést két példányban kell kitölteni; ezek egyikét legkésőbb a beszámolási időszakot követő év március 16-ig (ez évben tehát március 16-ig) kell megküldeni a KSH Kultúrstatisztikai osztálya számára, az 1525 Budapest, Pf. 51. postacímre. Az adat-szolgáltatással kapcsolatban további felvilágosítás a 06(1) telefonszámon kérhető.