Energiatermelési, energiafelhasználási és hulladékgazdálkodási technológiák vállalati versenyképességi, városi, regionális és makrogazdasági

Átírás

1 Energiatermelési, energiafelhasználási és hulladékgazdálkodási technológiák vállalati versenyképességi, városi, regionális és makrogazdasági hatásainak komplex vizsgálata és modellezése - TÁMOP A 11/1/KONV

2 Energiatermelési, energiafelhasználási és hulladékgazdálkodási technológiák vállalati versenyképességi, városi, regionális és makrogazdasági hatásainak komplex vizsgálata és modellezése - TÁMOP A 11/1/KONV A Magyar Tudomány Ünnepe 2014 Budapesti Gazdasági Főiskola Gazdasági teljesítménymérések sokoldalú megközelítése 14. Tudományos konferencia Budapest november 14. A versenyképesség mérése és empirikus vizsgálata a magyar kisvállalati szektorban Mennyire versenyképesek a magyar kisvállalatok? Dr. Szerb László, egyetemi tanár Pécsi Tudományegyetem, Közgazdaságtudományi Kar Gazdálkodástudományi Intézet

3 Kutatás résztvevői Szerb László, egyetemi tanár, kutatásvezető Csapi Vivien, adjunktus Deutsch Nikolett, adjunktus Hornyák Miklós, tudományos segédmunkatárs Horváth Ádám, tanársegéd Kruzslicz Ferenc, egyetemi docens Lányi Beatrix, adjunktus Márkus Gábor, adjunktus Rácz Gábor, Rappai Gábor, egyetemi tanár Rideg András, tanársegéd Szűcs P. Krisztián, tanársegéd Ulbert József, egyetemi docens

4 Miért is kellene vizsgálnunk a kisvállalatok? 1. A gazdaságban legnagyobb számban előforduló cégekről tudásunk korlátozott marad. Nem igazán ismert, milyen gazdaságpolitikai-szakpolitikai intézkedésekkel is lehetne javítani versenyképességüket. 2. Nem tudjuk, hogyan is válnak a kisebb cégek nagyobbakká, azaz versenyképesebbekké. A gazella-vizsgálatok azonban nem a versenyképesség szempontjából elemzik a cégeket, és ez nem pótolja a sokkal nagyobb számú kisvállalat szisztematikus vizsgálatát. 3. Nem vagyunk tisztában azzal sem, hogy mely cégek szűnnek meg, jutnak csődbe akár saját hibájukból akár pedig a környezeti-versenyképességi tényezők változása következtében. 4. A kisebb méretű cégek tulajdonosai, vezetői, alkalmazottai, a vállalati működés érintettjei (stakeholderek) nem kapnak kellő információt a vállalat versenyképességének valós állapotáról, illetve arról, hogy mit is kellene tenni az adott cég képességeinek, eredményeinek javítása érdekében. A kisvállalati körben egyébként is gyakori a saját eredmények túlértékelése, a valós helyzetnél jobb versenyképességi állapot véleményezése.

5 Hazai versenyképesség Világgazdasági Fórum és IMD: Magyarország teljesítménye időben hullámzó és tendenciaszerűen romló Globális Versenyképességi Index: Magyarország 2014-ben a 63 (2007-ben 47., 2008-ban 62, 2009-ben 58, 2010-ben 52, ben ben 60.) helyet foglaljuk el, de az újonnan csatlakozott EU országok és a régiós országok viszonylatában csupán Szlovákiát, Romániát és Horvátországot előzzük meg. Ráadásul a visszaesés között három hely, ban pedig 15! közöztt javítottunk 10 helyet, majd között újabb 15 helyes rontás; Döntő mértékben a versenyképesség intézményi-környezeti tényezőit mutatja Vállalati főleg kisebb méretű cégek versenyképességének a vizsgálata elhanyagolt Chikán Attila Versenyben a világgal - közép és nagyvállalatok versenyképessége

6 Hazai mkkv szektor- EU összehasonlítás 2013-es adatok alapján (SBA factsheet)

7 Hazai mkkv szektor időbeni változás Létszám-kategóriák fő fő fő fő fő fő és felette Vállalkozás összesen Foglalkoztatottak száma Kkv foglalkoztatottak száma Átlagos vállalatméret 4,33 4,06 4,07 4,08 4,00 4,08 4,22 4,17 3,93 3,89 3,90 Átlagos Kkv méret 3,07 2,91 2,97 2,97 2,92 2,99 3,09 3,06 2,92 2,88 2,87 Átlagos nagyvállalat méret 781,07 797,61 811,06 830,87 827,92 826,65 841,99 817,61 797,70 808,49 824,28

8 Magyar mkkv szektor nemzetközi összehasonlítás Jelentős számú vállalat/vállalkozás elaprózódott vállalati struktúra Mikrovállalatok jelentős számban, kevesebb nagyobb méretű cég Az elaprózodottság növekedése időben között eltűnt a nagyvállalatok 20% középvállalatok 14% nagyobb méretű kisvállalatok (20-49 alkalmazott) 8% Mkkv teljesítménye jelentősen elmarad a nagyvállalatokétól összehasonlítva az EU országokkal Munkatermelékenység sokkal alacsonyabb, mint az EU átlag A magyar Mkkv szektor 2013-ban pontosan ugyanannyi embert alkalmazott, mint 2000-ben A nagyvállalatok 100 e. fővel kevesebbet alkalmaztak A magyar mkkv szektor problémái nem a válsággal kezdődtek, hanem sokkal korábbra tehető, komoly strukturális problémák Az EU csatlakozás előnyeit a magyar mkkv-k láthatólag nem tudták kihasználni

9 KKV versenyképesség Porter féle versenyképesség elemzés iparági szintű használata korlátozott a vállalatok esetében Nem veszi figyelembe az egyéni tényezőket A kkv elemzéséhez olyan modellt kell alkotnunk, amely figyelembe veszi azt, hogy a kisvállalatok nem kisméretű nagyvállalatok. A kkv különböznek a nagyvállalatoktól a menedzsmentben, a szervezeti rendszerben, a stratégiában az IKT eszközök használatában vagy az innovációban A kisvállalatok főleg helyi piacokon versenyeznek. A megfelelő erőforrások hiánya főleg a humán területen, a finanszírozásában és az innováció eseteiben számottevő Így a networking, a külső kooperáció, a hatékony tudás megosztási módszerek felértékelődnek, és a kkv versenyképesség kulcsfontosságú elemévé vállnak

10 Versenyképesség meghatározás Egy komplex meghatározás A fizikai, a humán tőke, a finanszírozás, az együttműködés, a kínált termék, az adminisztratív rutinok, a versenystratégia, az alkalmazott technológia, az értékesítési mód (marketing) és a nemzetköziesedés és az online (WEB) megjelenés olyan kompetenciái, amelyek lehetővé teszik a vállalat számára, hogy hatékonyan versenyezzen más vállalatokkal és olyan termékeket/szolgáltatásokat nyújtson, amelyet a fogyasztók magasra értékelnek. A vállalat nem az egyes versenyképességi tényezők halmaza, hanem komplex egysége az egyes tényezők egymáshoz illeszkedése a versenyképesség fontos tényezője Fontos, hogy ezeket a tényezőket ne egymástól függetlenül, izoláltan elemezzük, hanem a rendszer egészében szemléljük.

11 A koncepcionális modell

12 A modelltől a mérésig 55 változó A változók jelentős része, az erőforrás-elméletnek megfelelően, az adott erőforrás, kompetencia állapotát fejezik ki szakirodalom támasztja alá A VRIO elvnek - értékesség, egyediség, költséges helyettesítés, szervezeti illeszkedés - megfelelően értékelni Ebből csak az adott pillér egyediségét tudtuk mérni A változók egy másik csoportját képezik a időszakban változást mutató, jórészt, innovációs jellegű indikátorok. Pénzügyi változókból képzett faktorok problematikus a versenyképesség mutatói és a pénzügyi mutatók, faktorok közötti gyenge kapcsolat Összesen 9 ilyen faktor került beépítésre Különleges változók, amelyek maguk is egyedi módon kerültek kialakításra: a változók a cég tevékenységbeli diverzifikációját NÖVSTRAT, a csőd bekövetkezési valószínűségét mérő Csődindex és az Online jelenlét a honlap technikai jellemzőit, a szolgáltatásokat és a tartalmát mérő változók külön került felmérésre

13 A modell alkotó elemei, a tíz pillér HUMÁN TŐKE Felsőfokú végzettségűek száma és aránya Az alkalmazottakkal kapcsolatban felmerült problémák Továbbképzés Ösztönzési rendszer működtetése, A válaszadó vezető vállalkozói képességei Egyediség: Kiváló vezetés és magas motiváltságú alkalmazottak Vevői szállítói alkupozíció pénzügyi faktor FINANSZÍROZÁS, PÉNZÜGYI MENEDZSMENT Pénzügyi mutatók használata a cégnél Külső forráshoz jutás: Tőkebefektetési hajlandóság, bankhitel, pályázat Likviditás, pénzügyi faktor Készletgazdálkodás, pénzügyi faktor

14 A modell alkotó elemei EGYÜTTMŰKÖDÉS Gazdasági együttműködés fajtái A fejlődést elősegítő külső segítség mértéke Együttműködés ideje a cég alapításához képest, 4 kategória Hosszú távú stabil beszállítói, vevői kapcsolatok egyedisége és az egyedi stratégiai partnerek maximális értéke tőkeáttétel, pénzügyi faktor TERMÉK ÉS TERMÉKINNOVÁCIÓ A vállalkozás értékesítésének földrajzi területei Magyarországon Célpiac alakulása a következő öt évben Termékinnováció Termék/szolgáltatás bevezetésével vagy javításával kapcsolatos tevékenységek Az új termék szolgáltatás nagyjából a nettó árbevételbeli aránya Termék, szolgáltatás egyedisége, gyors reagálás a vevői igényekre és a folyamatos innováció maximális értéke Beruházás, pénzügyi faktor

15 A modell alkotó elemei DÖNTÉSHOZATAL, SZERVEZET, ADMNISZTRATÍV RUTINOK Összes információforrás használata Információ megosztás Konzultáció a döntéshozatal során Adminisztratív rutinok, tudásmegosztás Környezeti beruházás és minőségirányítás Fejlett termelésirányítási, minőségbiztosítási rendszer léte, egyedisége Működési menedzsment, pénzügyi faktor VERSENY ÉS VERSENYSTRATÉGIA A vállalkozás jellemező stratégiai iránya (védekezés, proaktivitás) Üzletágak száma A cég piaci versenyének jellemző szintje A verseny intenzitása Kiváló hosszú távú proaktív stratégia egyedisége

16 A modell alkotó elemei TECHNOLÓGIAI, IKT A vállalkozás technológiájának szintje hazai viszonylatban A Technológia kora és a technológiai innováció Alkalmazott technológia fejlettsége, modernsége, Találmány, licenc, know-how birtoklás egyedisége maximális érték Innovativitás, pénzügyi faktor MARKETING, Termék egyediség kategóriái, marketing Legfontosabb termék árszínvonala Értékesítési csatornák szofisztikáltsága Alkalmazott marketingkommunikációs eszközök Marketing innováció Marketing módszerek egyedisége Marketing, pénzügyi faktor

17 A modell alkotó elemei NEMZETKÖZIESEDÉS Külföldi vevők száma Export árbevételbeli részesedése intenzitása Az idegen nyelveket a különböző szinteken beszélők és a beszélt nyelvek fajtájának a kombinációja Kiváló elhelyezkedés egyedisége Eladósodottság, pénzügyi faktor ONLINE JELENLÉT Honlap technikai jellemzők Honlap szolgáltatások Honlap tartalom IKT eszközök alkalmazása IKT egyedisége,

18 A versenyképességi pontok kalkulálása számos újdonság 1. Az egyes pillér értékek kalkulálása: a pilléreket alkotó változók normalizált értékeinek átlagolása normalizálás: 0-1 érték közé igazítás 2. A pillérék átlagának kiegyenlítése marginális hatások kiegyenlítése 3. A szűk keresztmetszetek miatti büntetés pontok kalkulálása (Acs and Szerb 2009). A versenyképességet alkotó tíz pillér összefügg egymással, ha ezek között egyensúlytalanság van kiugróan alacsony érték található akkor az negatív hatással lesz a versenyképesség egészére. Ezért az eredeti értékeket igazítani kell, hogy ezt figyelembe vegyük. A viszonyítási alap minden cégnél a tíz pillér legalacsonyabb értéke, az ennél magasabb értékeket alacsonyabbra igazítjuk egy exponenciális büntetőfüggvény segítségével. Minél nagyobbak a különbségek, annál nagyobb lesz a büntetés mértéke. 4. A versenyképességi pontok az igazított pillér értékek összege lesz potenciális maximum A versenyképesség úgy javítható a leginkább, ha a leggyengébb ponton (pillért) javítunk, hiszen az pozitívan hat az összes többi pillérre és ezen keresztül a versenyképességre is.

19 Empirikus kutatás Adatfelvétel 2013 március-június a TÁMOP A 11/1/KONV keretén belül Alapvetően a legalább 4 alkalmazottal rendelkező kkv felmérése Országos adatfelvétel, rétegzetten reprezentatív iparág, méret, NUTS2 regionális szinten 950-es elemű minta, 799-as végső minta Létszámkategóriák (fő) 2012-ben Magyarországon működő vállalkozások Vállalkozások a kiinduló mintában Vállalkozások a végső mintában száma aránya száma aránya száma aránya ,3% ,6% ,4% ,9% ,5% ,1% ,7% ,8% ,6% ,3% 732 7,4% ,5% ,8% 476 4,8% 83 10,4% Összesen ,0% ,0% ,0%

20 Versenyképességi pontok eloszlása Átlagos versenyképességi pont (súlyozott): 3,35, A medián 3,19. A leggyengébb cég 0,90 A legjobb cég 7,56

21 Versenyképesség vizsgálata Az összkép nem túl kedvező, pedig a benchmarkok a magyar legjobb gyakorlatokat követik Néhány kiragadott : Nyelvet egyáltalán nem beszél a cégek 40,5% Továbbképzést egyáltalán nem valósított meg az elmúlt két évben a cégek 57,8% Külső finanszírozást nem kap, tőkét nem hajlandó beengedni a cégek 52,2% Semmilyen típusú együttműködésben nem vesz részt a cégek 54% Termék/technológiai innovációt bevezetett 16,9% (!) Marketing innovációt bevezetett 4,8% (!) Sem újdonság sem innováció a cégek 33,2% Nagymértékű versennyel néz szembe a cégek 41,9% Semmilyen marketingkommunikációt nem végez a cégek 31,5% Nincsen honlapja 49,5%

22 Klaszterelemzés Pillér (átlagosra igazított) Átlag/ összesen Humán tőke 0,640 0,510 0,578 0,432 0,455 0,391 0,378 0,347 0,450 Finanszírozás 0,610 0,422 0,386 0,398 0,623 0,416 0,366 0,386 0,450 Együttműködés 0,601 0,440 0,453 0,516 0,383 0,322 0,301 0,268 0,450 Termék és termékinnováció 0,609 0,650 0,540 0,550 0,413 0,437 0,318 0,288 0,450 Adminisztratív rutin 0,642 0,371 0,520 0,476 0,449 0,279 0,274 0,296 0,450 Versenystratégia 0,637 0,655 0,458 0,542 0,402 0,516 0,314 0,243 0,450 Technológia 0,619 0,607 0,410 0,708 0,402 0,392 0,371 0,381 0,450 Marketing 0,607 0,618 0,616 0,492 0,444 0,419 0,377 0,281 0,450 Nemzetköziesedés 0,660 0,410 0,541 0,444 0,409 0,354 0,310 0,296 0,450 Online jelenlét IKT 0,736 0,733 0,570 0,313 0,502 0,203 0,624 0,140 0,450 Átlag versenyképességi pont 6,01 5,01 4,68 4,47 4,21 3,43 3,38 2,67 3,79 Összesen (súlyozatlan) Összesen (súlyozott) Összesen (súlyozott százalék) 4,71% 7,57% 9,37% 9,24% 14,61% 19,53% 11,08% 23,89% 100,00%

23 Egyedi, cégszintű szintű elemzés Cégszám Humán tőke Finanszírozás Együttműködés Termék és termékinnováció Adminisztratív rutin Versenystratégia Technológia Marketing Nemzetköziesedés Online jelenlét IKT Versenyképesség 274 1,00 0,45 0,72 0,45 0,67 0,43 0,40 0,43 0,58 0,72 5, ,49 0,00 0,00 0,65 0,46 0,61 0,46 0,56 0,42 0,53 3, ,19 0,00 0,00 0,05 0,04 0,25 0,04 0,20 0,03 0,01 3,01 Azonos iparági vizsgálat (7220, tanácsadás) Cégszám Humán tőke Finanszírozás Együttműködés Termék és termékinnováció Adminisztratív rutin Versenystratégia Technológia Marketing Nemzetköziesedés Online jelenlét IKT Versenyképesség 127 0,71 0,53 0,23 0,40 0,21 0,43 0,27 0,24 0,51 0,63 3, ,97 0,36 0,49 0,60 0,62 0,55 0,46 0,31 0,51 0,62 5, ,29 0,32 0,00 0,47 0,67 0,41 0,52 0,37 0,66 0,52 3, ,51 0,19 0,49 0,43 0,29 0,13 0,21 0,37 0,58 0,71 3,50 Különböző pillér-kombinációk különböző üzleti modell Erős és gyenge pontok azonosítása További elemzés szükséges

24 Következtetések, javaslatok Módszertan alkalmas, hogy egyedi, cégszintű javaslatokat tegyünk a cégek versenyképességének javítására. Az itt bemutatott vizsgálat nem a vége, hanem a kezdete a problémák feltárásának jól alapozza a SWOT elemzés erősségek gyengeségek kategóriáit Kisebb méretű cégeink bajai nem szűkíthetők le a pénzügyi források hiányára. Problematikus területek a nyelvtudás a továbbképzés együttműködés innováció Problémák azonban a versenyképesség bármely területén előfordulhatnak, cégfüggő módon

25 Következtetések, javaslatok Az egyedi, vállalati szinten jelentkező nehézségek általános gazdaságpolitikai eszközökkel történő kezelése nem igazán lehetséges. Olyan decentralizált rendszert kellene kialakítani, ahol a cégre szabott célzott módon lehetne kiküszöbölni a vállalati működést zavaró, és a teljesítményt visszafogó szűk keresztmetszeteket, figyelembe véve a legjobb hazai gyakorlatokat. A másik tanulság, hogy nem igazán lehet eredményt elvárni azoktól a cégektől, ahol a versenyképesség minden területen alacsony. Ezek a cégek nem képesek kellő hatékonysággal hasznosítani erőforrásaikat. Állami eszközökkel történő támogatásuk a hatékonytalanság konzerválódását és az erőforrások elpocsékolását jelenti. A szűkös erőforrásokat azokra a cégekre és területekre kellene fókuszálni, ahol 1-2 szűk keresztmetszet található, amelynek felszámolása révén az adott cég versenyképessége látványosan javulhat.

26 Köszönöm a figyelmet!