növel úgy, hogy egy bemenetkészletet átalakít a más személy (a vevő ill. felhasználó) számára, emberek, módszerek és eszközök kombinációjával.

Átírás

1 BPR, BPM, SOA

2

3 Mi is az az üzleti folyamat? oya at? Definíció có A folyamat: egy, vagy több tevékenység, amely értéket növel úgy, hogy egy bemenetkészletet átalakít a kimenetekkészletévé készletévé (javakká, vagy szolgáltatásokká) egy más személy (a vevő ill. felhasználó) számára, emberek, módszerek és eszközök kombinációjával. Arthur R. Tenner, Irving J. DeToro

4 Mi is az üzleti folyamatok menedzsmentje? Definíció 1,2 Business process management (BPM) is a method of efficiently aligning an organizationation with the wants and needs of clients. Itisaholistic management approach that promotes business effectiveness and efficiency while striving for innovation, flexibility and integration with technology. (Wikipedia) BPM is a systematic approach to improving an organization s business processes. BPM activities seek to make businesses more effective, more efficient, and more capable of adapting to an ever changing g environment (searchcio)

5 Mi is az üzleti folyamatok menedzsmentje? Definíció 3 Üzleti Folyamat Menedzsment (BPM) célul tűzte ki, hogy egy átfogó (holisztikus) modell kidolgozásával egyensúlyt teremt az üzlet, a technológia, valamint az ember között. Ennek jelentősége, hogy se az üzlet, se az ember ne legyen kiszolgáltatottja a technológiának, ugyanígy az üzlet és az ember ne szabotálja a technológiát. Forrás: Web Konvept Kft

6 Mi is az üzleti folyamatok menedzsmentje? Definíció 4 Üzleti Folyamatok Menedzsmentjének célja az üzleti folyamatok fokozatos és folyamatos optimalizációja, annak érdekében, hogy az adott szervezet minél hatékonyabban és gyorsabban elégíthesse ki a vevő (belső vevő, vagy ügyfél) igényeit.

7 Üzleti folyamatok fejlődése, IT architektúra fejlődése, Vállalati integráció fejlődése

8 Folyamatok oya ato fejlődése 4 területen vizsgáljuk a fejlődést: Fjlődé Fejlődés fókusza Üzleti élet Technológiai i újdonságok Felhasznált eszközök

9 Ipari korszak osa Idő: Fókusz: Ül Üzlet: Technológia: Eszközök: ök Munkamegosztás, Költségcsökkentés, ökk té Termelékenység Funkcionális hierarchia, Command d& Control, Összeszerelő szalag Gépesítés, é Szabványosítás, á Nyilvántartás vezetés PDCA javítási ciklus, Pénzügyi modellezés

10 Információs korszak k Első ő hullám Folyamatok oya ato javítása Idő: Fókusz: Ül Üzlet: Technológia: Eszközök: ök 70 es, 80 as évek Minőség ő menedzsment, Munka hatékonyság Több ipari i ágazatot átfogó vállalatok, l Vállalati egyesülések (akvizíció, fúzió) MRP, Vezetői Információs Rendszerek, Számítógépes automatizáció TQM, Statisztikai ik i Folyamat Kontroll, Folyamat Javítási eljárások

11 Információs korszak k Második hullám Folyamatok oya ato újjászervezése e (BPR) Idő: Fókusz: Üzlet: Technológia: Eszközök: 90 es évek Folyamat innováció; ió Best Practices; Jobban, gyorsabban, olcsóbban; Üzlet interneten keresztül Széles szervezet, End to end folyamatok ERP, CRM, Értékesítési lánc, Vállalati Architektúra Six Sigma, Buy vs. Build, BPR

12 Információs korszak k Harmadik dikhullám Folyamatmenedzsment oya at ed e t( (BPM) Idő: Fókusz: Ül Üzlet: Technológia: Eszközök: 2000 es évektől 24x7, Folytonos transzformáció (üzenetek), rugalmasság, modularitás Távmunka, Hiper verseny, Folyamat hatékonyság vs erőforrás hatékonyság EAI, SOA, Teljesítmény menedzsment rendszerek, BPM rendszerek Self Service és személyre szabhatóság, Kiszervezés (Outsourcing), BPM eljárások

13 Összefoglalás Fókusz Költségcsökkentés Munkamegosztás Minőség menedzsment Munka hatékonyság Folyamat innováció, Üzlet Interneten keresztül 24x7, 47rugalmasság, g modularitás Üzlet Összeszerelő szalag, Funkcionális hierarchia Több ipari ágazatot átfogó cégek, egyesülések End to End E d Hiper verseny, folyamatok távmunka Technológia Gépesítés, Szabványosítás MRP, VEZIR, Számítógépes automatizáció ERP, CRM, SCM EAI, SOA, BPMS Eszközök PDCA, Pénzügyi TQM, Folyamat Six Sigma, BPR, Kiszervezés, BPM modellezés Javítási eljárások, Buy vs Build, eljárások es, 80 as évek 90 es évek 2000 es évek Ipari korszak Folyamat javítás Újjászervezés Folyamat Menedzsment

14 A menedzsment ed e tés az IT közeledése edése

15 IT architektúra evolúció Pre 1950 s To 1960 s 1970 s to mid 1980 s 1980 s to mid 1990 s Mid 1990 s to early 2000 s Late 1990 s Today Monolithic Architectures Sub routines /Remote Procedure Calls Remote Object Invocation Message Processing Enterprise Application Integration (EAI) Services (SOA) Növekvő modularitás a rugalmasság érdekében Forrás: Balogh Péter

16 IT architektúra evolúció Pr rogramkód sorok sz záma Minden kapcsolati, mediációs és vezérlési logika az alkalmazáskódba épült Leválasztja a Leválasztja a Az alkalmazásokat kapcsolati kapcsolati és az alapvető üzleti logikát az mediációs logikát funkcióra redukálja alkalmazásról az alkalmazásról (pl.: szolgáltatássá) Növekvő modularitás a rugalmasság érdekében Forrás: Balogh Péter

17 Vállalati áaatintegráció fejlődése Pont Pont kapcsolat Point to Point C = n ( n 1) 2 Enterprise Application Integration (EAI) Szolgáltatás Orientált Integráció (SOI)

18 Ülti Üzleti Folyamatok újjászervezése Szöllősi Sándor

19 Mi is az a BPR? BPR Business Process Restructuring Üzleti folyamatok újrastrukturálása BPR Business Process Redesign Üzleti folyamatok újratervezése BPR Business Process Reengeneering g Üzleti folyamatok újjászervezése

20 Mi a folyamat? oya at? A folyamat: egy, vagy több tevékenység, amely értéket növel úgy, hogy egy bemenetkészletet átalakít a kimenetek készletévé (javakká, vagy szolgáltatásokká) egy más személy (a vevő ill. felhasználó) számára, emberek, módszerek és eszközök kombinációjával. Arthur R. Tenner, Irving J. DeToro

21 Mit jelent jl az üzleti ültifolyamatok újjászervezése? e Az újjászervezés valójában az üzleti folyamatok alapvető újragondolása és radikális áttervezése, drámai javulás elérése céljából, a szervezetek olyan lényeges teljesítménymutatóiban, mint például a költség, a minőség, a szolgáltatás és a gyorsaság. Michael Hammer, James Champy

22 Kinek van erre eszüksége? sége? Rövid válasz: M I N D E N K I N E K Részletesebb válasz: Három csoportba sorolhatóak: Kritikus állapotban lévő cégek, Stagnáló, de előrelátó lá cégek, Piacvezető cégek.

23 A múlt, amely miatt ittszükség van az újjászervezésre e e Adam Smith: Nemzetek gazdasága (1776) Fő gondolat: Munkamegosztás (egy munkás egy részfeladatot lásson el) Ennek előnyei: Nagyobb tapasztalat, Nem kell átállni egyik munkafolyamatról, a másikra, Ekkor volt a nagy ipari i forradalom. A világ azonban változik!

24 Melyek eye ee ezek a változások? áto áso Napjainkban három erő hajtja a vállalatokat: Vevőő Verseny Változásá Ezek alkotják a három V t!

25 Jll Jellemző ő vonások az újjászervezett folyamatoknál oya ato Több feladat ldt összevonása Dolgozók hozzák a döntéseket A folyamatok lépéseit természetes sorrendben végzik A folyamatoknak sok változatuk lehet Csökken az ellenőrzések száma Csökken az egyeztetések száma

26 Új szemlélet nincs megállás a folyamatoknál oya ato á Funkcionális osztályok helyett folyamat teamekteamek Munkakörök változása Betanítás helyett képzésé Az eredmény számít, nem az elvégzett munka Az előléptetés alapja a képesség, s nem a teljesítmény Változó értékek

27 Új technikák felhasználása Régi szabály Egy információ egy időben, csak egy helyen lehet! Összetett tevékenységre csak a szakértők képesek! Csak a vezetők hozhatnak döntéseket! t! A dolgozóknak irodára van szükségük! Nekünk kell megkeresni a dolgokat! A terveket rendszeres időközönként felül kell vizsgálni! Szabálytörő ő technológia Osztott adatbázisok Szakértői rendszerek Döntéstámogató rendszerek Vezeték nélküli adattovábbítás, laptopok Automatikus azonosító és kereső technika Nagy teljesítményű számítógépek Új szabály Az információ egyszerre annyi helyen jelenik meg, ahány helyen szükséges! Egy generalista a szakértő munkáját is el tudja végezni! A döntéshozatal mindenkinél a munka részévé é éválik! A dolgozók bárhol végezhetik munkájukat! A tárgyak maguk közlik A tervek folyamatosan módosulnak!

28 Végezetül egy két konkrét példa IBM Credit hitelelbírálás Először 5 külön láncszem (5 napos átfutási idő) Koordinációs csoport bevezetése (tudjuk hol tart a kérelem, de 7 napra növekedett az átfutási idő) B P R Az átfutási idő 7 napról 4 órára csökkent, valamint a hitelügyletek száma százszorosára növekedett. Ez az átfutási idő 90%-kal történő csökkentése 100 szoros teljesítménynövekedés mellett!

29 Végezetül egy két konkrét példa Ford Motor számla likvidáció 500 főből álló osztály, amelynek dolgozói 3 helyről kapták a dokumentumokat (rendelés, raktár, szállító), amelyek egyezése esetén fizettek. Ekkor a Mazdánál 5 ember végezte ezt a feladatot! B P R Osztott adatbázis használatával, a raktár ellenőrzi a szállítmányt a megrendeléssel. Nem a számlalikvidációt szervezték újra, hanem a beszerzést. 75%-kal csökkentették a létszámot! 500 főről 125 főre!

30 BPR vs BPM menedzsment megközelítés a meglévő folyamatot figyelmen kívül hagyja, teljesen (nulláról) újratervezi (ne befolyásolja a jelenlegi működés) egyszeri, nagy hatékonyságjavulást ígér elsősorban konzultáció, gyakran külső szakértők alkalmazása IT + menedzsment együttműködés a meglévő folyamatra építve, optimalizációs módosításokat átalakításokat vezet be iteratív tí megközelítés, folyamatos javulást ígér konzultáció + eszközök

31

32 BPM életciklus éetc

33 BPM életciklus éetc usee elemeie Tervezés Magába foglalja lj mind a jelenlegi, l mint a jövőbeni folyamatok azonosítását. A következők ábrázolására terjed ki: a folyamatok lefutása, a folyamatban szereplők, értesítések, riasztások, eszkalációk. A jó terv nagy mértékben csökkenti a folyamat életciklusa során felmerülő problémák mennyiségét és mértékét.

34 BPM életciklus éetc usee elemeie Modellezés Az elkészült elméleti tervet t alapul l véve különböző ő verziókat készítünk. Például növeljük a folyamathoz rendelt erőforrásokat, vagy csökkentjük a költségeket. Vizsgálható, hogy miként viselkedik a folyamat különböző körülmények között Két különböző modellt kell készíteni: Jelenlegi folyamat (as is) Jövőbeni folyamat (to be)

35 BPM életciklus éetc usee elemeie Végrehajtás Külön alkalmazásokat l k alkottak k erre a feladatra, ldt melyek segítségével könnyen lefordíthatjuk a teljes üzleti folyamatokat oly módon, hogy az a számítógép által végrehajtható legyen. Üzleti szabályokat (Business Rules) alkothatunk, melyek segítségével a végrehajtás során az alkalmazás képes lesz könnyebb döntéseket meghozni. Azon esetekben, amikor az üzleti szabályok túlságosan bonyolultak lennének, vagy nem alkalmazhatóak, továbbra is humán beavatkozásra van szükség.

36 BPM életciklus éetc usee elemeie Monitorozás Monitorozás során futás közben figyeljük az adott üzleti lti folyamatokat. Kulcsteljesítmény mérőket (Key Performance Indicators) definiálunk, melyek segítségével mérhetjük az üzleti folyamatok hatékonyságát. Telefonos ügyfélszolgálaton: átlagosan mennyit kell a hívónak várnia, átlagosan mennyi ideig tartanak a hívások E mail es ügyfélszolgálaton: átlagosan mennyi idő alatt válaszolják meg a leveleket

37 BPM életciklus éetc usee elemeie Optimalizáció Az optimalizáció ió során a modellezés dll és a monitorozás során szerzett teljesítmény adatokat elemezzük, majd építjük az üzleti folyamatokba. A monitorozás során azonosított szűk keresztmetszetek feloldása. Költség megtakarításai, vagy egyéb teljesítmény javító lehetőségek feltárása.

38

39 Szolgáltatás tá Oi Orientált táltarchitektúra SOA szolgáltatás? szolgáltatás orientáció? Olyan ismételhető funkció, amely meghívásakor elvégez valamilyen meghatározott tevékenységet. Az integráció egy olyan módja, ahol az ügylet szolgáltatások összekapcsolása révén jön létre. szolgáltatás orientált architektúra? Olyan IT architektúrális koncepció, mely támogatja a szolgáltatás orientációt. kompozit alkalmazás? Olyan integrált és összefüggő szolgáltatások összessége, melyek lehetővé teszik az üzleti folyamatok SOA alapokon történő megvalósítását. Forrás: IBM

40 Szolgáltatás tá Oi Orientált táltarchitektúra Mindenki számára mást jelent... Az üzletet, ill. ügymenetet szolgáltatások halmazaként tudjuk leképezni, s könnyen elérhetővé tesszük ügyfeleink és partnereink számára Szerep Üzlet Architektúrális stílus, melynek jellemzői a laza csatolás, az újrafelhasználás, az egyszerű és összetett szolgáltatások kombinációja. iój 3 fő eleme: szolgáltató lálttó( (service provider), Architektúra igénybevevő (requestor) és a leíró (descriptor) Fejlesztési modell, mely szabványokra épül, megfelelő módszertani és eszköztámogatással bír, s korszerű technológiákat alkalmaz (pl.: web services) Szolgáltatási szint megállapodások (SLA),melyek biztosítják a requestor és provider közötti, üzleti prioritásoknak megfelelő QoS (quality of service) betartását Megvalósítás Üzemeltetés Forrás: Balogh Péter

41 SOA: mi a szolgáltatás? A szolgáltatás olyan ismételhető funkció, amely meghívásakor elvégez valamilyen meghatározott tevékenységet (pl. operációs rendszer funkció, saját fejlesztésű üzleti logika/művelet vagy dobozos alkalmazás egy modulja, stb.) A szolgáltatások jól definiált illesztőfelületet adnak fekete dobozok elrejtik implementációjuk részleteit nyílt szabványú mechanizmusokon át hívhatóak lehetnek elemi vagy összetett szolgáltatások megvalósításának jó példája, de csak egyik eszköze a Web Services Szolgáltatás hívó Szolgáltatás nyújtó Szolgáltatás Forrás: Balogh Péter

42 SOA definíciók, jellemzők A szolgáltatás orientált architektúra újrafelhasználható komponensekre, modulokra, szolgáltatásokra támaszkodik, amelyek az alkalmazásoktól és a futtató platformoktól is függetlenül meghívhatók. A SOA négy fő jellemzője: Komponens alapú: szabványos szolgáltatási interfészekre támaszkodik az alkalmazások és erőforrások felé Együttműködő: könnyű információcserét tesz lehetővé az alkalmazások és erőforrások között Moduláris: építőkocka elvű felépítés az üzleti folyamatok és az infrastruktúra terén egyaránt Skálázható: kezdd azzal, amid van, majd terjeszd ki fokozatosan Forrás: Balogh Péter

43 SOA jobbkor a SOA előnyei Az IT hatékonyabban és gyorsabban tudja kiszolgálni a a gyorsan változó üzleti igényeket Rugalmas, átlátható, mérhető, monitorozható vállalati és kiterjesztett üzleti folyamatok valósíthatóak meg Rövidül a piacra jutás átfutási ideje (time to market) A konszolidált alkalmazáspark, üzleti folyamatok és törzsadatok miatt csökkenek az üzemeltetési költségek Az egységes fejlesztési és üzemletetési módszertan következtében csökkenthetők a külső és belső erőforrások, illetve javul a tervezhetőség A fejlesztési költségek csökkentésének forrásai: Kód újrafelhasználás flh l Nő a kódolási hatékonyság Egységes fejlesztési módszertan Forrás: IQSYS

44 Az IBM SOA kormányzat megközelítése e

45 Forrás: IBM

46 Az IBM BPM megközelítése SOA környezetben WebSphere Integration Developer WebSphere Process Server WebSphere Business Modeler WebSphere Business Monitor Forrás: Balogh Péter

47 WebSphere Integration Developer eeope Deploy WebSphere Business Modeler Folyamat modell Modellezés, szimuláció Integráció és fejlesztés WebSphere Business Monitor WebSphere Process Server Futtatás Statisztikai adatok visszacsatolása a modellbe Statisztikák Üzleti monitorozás Futásidejű adatok Monitoring Data Forrás: Balogh Péter

48 Kérdések é dése