hasonlóságok, különbségek és a két módszer egyesítésének lehetőségei

Átírás

1 ÁLTALÁNOS ÉS IRÁNYÍTÁSI KÉRDÉSEK A Hat Szigma és a karcsú szervezet: hasonlóságok, különbségek és a két módszer egyesítésének lehetőségei Tárgyszavak: Hat Szigma; integráció; karcsú szervezet; karcsúsítás; minőségirányítás; TQM; szakképzés. Az egyesítés igénye A folyamatok tökéletesítésének két legfontosabb módszere napjainkban a Hat Szigma és a karcsú vállalat elmélete. A kettő között van kapcsolat, de két különböző szemléletről van szó: a Hat Szigma célja statisztikai eszközök széles választékának és ezeket támogató szoftvereknek az alkalmazásával az ingadozások csökkentése és megszüntetése, a karcsú gyártás vagy a karcsú vállalat középpontjában viszont a selejt megszüntetése áll folyamat- és értékelemzés révén. Mindkét módszer gyökere a tökéletesítés japán módszereiben van, és főleg Észak- Amerikában teljesedett ki. A kettő közötti átfedés abból is adódik, hogy mind a nem tervezett ingadozások, mind a selejt emberi hibára vezethető vissza. A napjainkra karcsú szolgáltatássá kibővült karcsú gyártás a japán Toyotától származik, a Hat Szigma pedig a Japánban széles körben alkalmazott statisztikai szemlélet amerikai csomagolása. Megkísérelték már a két módszer egyesítését Karcsú Hat Szigma vagy Karcsú Szigma címmel, de az ilyen állítólagos kombinációk pusztán filozófiai vagy szinte vallásos érvek a két eljárás összeegyeztetése mellett, a valóságban inkább a Hat Szigma és a karcsú gyártás összeegyeztethetetlenségének, sőt konfliktusának gyakorlati példái, amelyek eredményei nem kielégítő hatékonyságú folyamatok és eredménytelen folyamattökéletesítési programok. Felmerül tehát a kérdés, hogy milyen mértékben egyeztethető össze a két szemlélet, és hogyan kombinálhatók hatékonyan egy rendszerben? Ezt a lehetőséget vizsgálják a következők a két módszer sajátosságainak elemzése alapján.

2 A Hat Szigma és a TQM A Hat Szigma lényege és eszközei A Hat Szigma igen hatékonynak bizonyult a költségcsökkentés és a fogyasztói elégedettség javítása terén. A módszer a projektről projektre megvalósuló tökéletesítésre épül, amely erőfeszítéseket a feketeöveseknek nevezett, teljes munkaidőben a projektekkel foglalkozó minőségügyi szakemberek (mérnökök vagy menedzserek), vagy pedig részmunkaidős (ez legalább a teljes munkaidő 20%-a) zöldövesek irányítják. Ezek a vezetők a meghatározás, mérés, elemzés, tökéletesítés és beavatkozás ismert DMAIC-ciklusában a statisztikai eszközök széles választékát alkalmazzák. A fekete- és zöldöveseket is projekt keretében képezik ki: erre a célra még a képzés megkezdése előtt kiválasztanak egy projektet konkrét pénzügyi célokkal. A fekete- és zöldövesek csak akkor kapják meg a képzésről a bizonyítványt, ha sikerült elérni ezeket a célokat. Ez a folyamat elősegíti azt, hogy a módszert már az első alkalommal hatékonyan alkalmazzák. A Hat Szigma stratégiai, az egész vállalatra kiterjedő módszer. Az ingadozások csökkentésére összpontosítva a projektekkel egyszerre lehet csökkenteni a költségeket és javítani az ügyfelek elégedettségét. A tapasztalatok azt mutatják, hogy szavakban hangsúlyozzák ugyan az ügyfélközpontúságot, a gyakorlatban azonban a projektek többségében a fő cél a költségek csökkentése, amelynek nincs közvetlen hatása az ügyfelek elégedettségére. A Hat Szigmában nincs semmi alapvetően új. A módszer lényegében az összes vagy szinte az összes megfelelő eszköz ügyes összeállítása egységes csomaggá, illetve projekt- és vállalatszintű infrastruktúra megteremtése az egész program összefogása és a megtérülés elérése érdekében. Lényegi eleme Juran koncepciója a projektekben megvalósuló tökéletesítésről a felelősségek és jogkörök egyértelmű tisztázásával, amelyhez a projekteket megelőző és azokat követő, költség alapú teljesítménymérés társul. A Hat Szigmában közel 140 statisztikai eszközt és koncepciót használnak az ingadozások meghatározására, mérésére, elemzésére, tökéletesítésére és szabályozására. A DMAIC-projektek módszere különösen hatékonyan alkalmazható gyártási és más, egyszerűbb tranzakciókból álló projektekben, különösen ha a DMAIC-ciklus öt fázisához hatodikként az átvitel is társul. Ez a tapasztalatok és tanulságok átvitelét jelenti más területekre.

3 Lényeges a fekete- és zöldövesek képzésének az a már említett sajátossága is, hogy képzésüket egy előre kiválasztott projekt kíséri végig. A résztvevők a kb. három-négynapos, egymást három-négyheti időközben követő képzési modulok közötti időben ezeken a projekteken dolgoznak, és csak akkor kapják meg a fekete- vagy zöldöves minősítést, ha bizonyíthatóan sikerül elérni a tervezett megtakarítást vagy megtérülést. A feketeövesek képzése általában 20, a zöldöveseké napig tart, de az integrált projektszemléletnek köszönhetően az elmélet gyakorlatba való átültetése gyorsan és hatékonyan mehet végbe. A képzés kulcseleme a helyi mentorrendszer, amelyben tapasztalt feketeöves mesterek szigorú beszámolási rendszer keretében segítik kevésbé tapasztalt kollégáikat. A TQM és kapcsolata a minőségirányítás többi módszerével A Hat Szigmával kapcsolatban ki kell térni az átfogó, teljes körű minőségbiztosításra (angol nevének rövidítésével a TQM-re), mivel sokan azt is vitatják, hogy a Hat Szigma (és a karcsú szervezet) ehhez képest lényegesen új módszer lenne. Az egyik definíció szerint a TQM alapjában véve olyan vállalati kultúra, amelynek keretében minden alkalmazott aktívan részt vesz a fogyasztói elégedettség folyamatos tökéletesítéseken keresztül elérhető javításában. Ez nagymértékben egybeesik a Hat Szigma és a karcsúsítás céljaival, ami nem véletlen, hiszen a TQM eredete is a japán minőségfejlesztési törekvésekben volt, amelyekben a Toyota kulcsszerepet játszott: a nagy japán autógyárnál már az ötvenes években alkalmazták a mai TQM alapját képező szemléletet, elveket és eszközöket. A korai kezdetek ellenére a minőségirányítás csak 1988-ra fejlődött olyan átfogó vállalatirányítási filozófiává TQM névvel, amely nemcsak a termeléssel, hanem az összes vállalati folyamattal foglalkozik minden ágazatban, beleértve a szolgáltatásokat is. A TQM kapcsolatát a másik két módszerrel úgy lehetne összefoglalni, hogy mind a karcsú termelés, mind a Hat Szigma olyan vállalatirányítási elvek és eszközök összessége, amelyek gyökerei ugyanoda nyúlnak vissza, mint a TQM-é: a minőségfejlesztés japán eredményeihez. A karcsúsítás és a Hat Szigma elvei és eszközei tehát nem alternatívái a TQM-nek, hanem együttesen támogatják a TQM átfogó elveinek és céljainak megvalósítását. A három koncepció összevetését könnyítheti meg az 1. táblázat.

4 A TQM, a Hat Szigma és a karcsú szervezet összehasonlítása 1. táblázat Eredet TQM Hat Szigma Karcsú szervezet minőségfejlesztés Japánban minőségfejlesztés Japánban és a Motorolánál minőségfejlesztés Japánban és a Toyotánál Elmélet fogyasztóközpontúság hibamentesség a selejt megszüntetése A folyamatok szerepe Szemlélet Módszer Eszközök Elsődleges hatások Másodlagos hatások Bírálat folyamatok tökéletesítése és egységesítése legyen mindenki elkötelezett tervezés, cselekvés, tanulmányozás, végrehajtás elemző- és statisztikai eszközök fogyasztói elégedettség javulása a fogyasztói hűség elnyerése és a teljesítmény javulása mérhető javulás hiánya, nagy erőforrásigény, homályos koncepció ingadozások csökkentése és a folyamatok tökéletesítése projektmenedzsment DMAIC-ciklus (meghatározás, mérés, elemzés, tökéletesítés, szabályozás) magas szintű statisztikai és elemzési eszközök pénzmegtakarítás az üzleti célok elérése és a pénzügyi eredmények javulása nem vesz részt benne mindenki, nem javítja az ügyfelek elégedettségét, nem rendszerszemléletre épül a folyamatok gördülékenyebbé (törésmentessé) tétele projektmenedzsment a fogyasztói érték megértése, értékáram, elemzés, áramok, húzás, tökéletesség elemzési eszközök a műveleti idők csökkenése kisebb készletek, a termelékenység és a fogyasztói elégedettség javulása csökkenti a rugalmasságot, torlódást okoz az ellátási láncban, nem alkalmazható minden ágazatban A karcsú szervezet John Krafcik használta először (1990-ben) a karcsú szót a Toyotánál a második világháború után bevezetett termelési rendszer leírására. A dolog előzménye, hogy 1950-ben japán szakemberek Detroitban tanulmányozták a Ford termelési rendszerét, és megállapították, hogy

5 mindenhol túl sok volt a veszteség és selejt: pazarlás volt munkaerőben, emberi erőfeszítésekben, térben és időben stb. Megfigyelték pl., hogy a szerelőszalagnál dolgozókat leszámítva a specialisták semmilyen értékalkotó tevékenységeket nem végeznek a termelésben. Tevékenységük kimerült abban, hogy utasításokat adtak és ellenőrizték azok betartását. A japánok úgy találták, hogy ők nem engedhetik meg ezt a pazarlást, ezért nem tudják átvenni az amerikai gyártási rendszert. Japánba visszatérve ezért csoportokat alakítottak a Toyotánál, amelyek részletekbe menően megvizsgáltak minden műveletet, tevékenységet és folyamatot, és azokat úgy alakították át, hogy megszűnjön a pazarlás. Az így kifejlesztett és bevezetett technikákat és módszereket később a karcsú szemlélet (lean thinking) elméletévé fejlesztették tovább, és a karcsú szervezetek öt sajátosságát határozták meg: a selejt megszüntetése, az értékáram meghatározása minden egyes termékre, az érték megszakítások nélküli áramlásának fenntartása, az érték teremtése a fogyasztótól kiinduló húzóhatásra építve, törekvés a tökéletességre. Ezeknek az elveknek az érvényesítése különböző technikák kombinációját alkalmazzák, pl. az időzített gyártást (just-in-time), a kényszerek elméletét (theory of constraints), az átfogó minőségbiztosítást (TQM) stb., de ezek alkalmazása önmagában még nem eredményez karcsú szervezetet. A karcsúságot úgy lehetne tömören összefoglalni, hogy az a pazarlás kiiktatására épülő módszeres törekvés a tökéletes érték elérésére a vállalat üzleti folyamatainak összes létező vonatkozásában. Ez a szemlélet és módszer megköveteli az összpontosítást az összes termék és szolgáltatás értékelemére, illetve azoknak a műveleteknek a mély és részletes megértését, amelyek a termékek vagy szolgáltatások előállításához szükséges folyamatokat alkotják. A két módszer erősségeinek és korlátainak összevetése Mint a tökéletesítés más üzleti módszereit, természetesen a Hat Szigmát és a karcsú szervezetet is sok bírálat érte. Van, aki úgy látja, hogy mindkettő viszonylag homályos vállalati házi programokból vált rosszul megfogalmazott nyilvános termékké számos változatban. Ennek következményeként a két módszer felhígult, vagyis számos állító-

6 lagos Hat Szigma képzési programot kínálnak erősen csökkentett statisztikai bázissal, eszközkészlettel és képzési időtartammal, illetve tanfolyamokat karcsúsítási szakembereknek erősen változó felfogásban, eszközökkel és időtartammal. A Hat Szigma programok túlnyomó többségének van egy közös vonása: középponti elemüket statisztikai programok és más bal agyféltekés eszközök, mint pl. a hibamód és -hatáselemzés képezik. A karcsú szervezetre vonatkozó képzés is az agy bal féltekéjére jellemző gondolkodásra épül. Ez a két módszernek egyszerre lehet erőssége és gyengéje, ugyanis a jobb féltekés szellemi folyamatok, mint pl. a kreativitás és innováció, szintén fontos szerepet játszhatnak a Hat Szigma és a karcsúsítási programok sikeres megvalósításában. A fő kérdés természetesen a bal és a jobb félteke integrált használata, mivel míg a bal a felelős a két módszer egyes vonatkozásaiért és feladataiért, más tekintetben a jobb játszik kulcsszerepet. Így pl. a Hat Szigma programok meghatározás, tökéletesítés és átvitel fázisaiban a jobb agyfélteke tevékenységeire, kreativitásra és innovációra van szükség, de a jobb félteke fontos szerepet játszik a fekete- és zöldövesek szerepeiben és feladataiban, pl. a teamek vezetésében, az ötletek keletkezésében és a mentoringban. A bal és a jobb félteke ilyen elválasztása jól tükrözi egyes amerikaiaknak a karcsúsítással kapcsolatos rendszerközpontúságát, szemben az embereket középpontba helyező japán szemlélettel. A két megközelítés további hiányossága az, hogy semmilyen egyértelmű kapcsolat nem köti azokat össze a vállalati politika megvalósításával. A Hat Szigma hitvallása az ügyfelek igényeinek és azok kielégítésének fontosságát hangsúlyozza. A General Electric korábbi vezetője, Jack Welch pl. szünet nélkül azt magyarázta, hogy a Hat Szigma megtanította a General Electric alkalmazottait arra, hogy mennyire fontos az ügyfelek várakozásainak kielégítése és meghaladása, a tapasztalatok szerint azonban a projektek kiválasztásában sokkal nagyobb szerepet játszik a költségcsökkentés. A karcsúsítás esetében is igen könnyű megfeledkezni az alapvető stratégiai célokról, és a közvetlen költségcsökkentést helyezni a törekvések középpontjába. Sem a Hat Szigma, sem a karcsúsítás esetében nem törvényszerű azonban, hogy a költségcsökkentés a minőség rovására valósuljon meg, bármilyen sokszor történik ez így még ma is. Az ingadozások és a selejt (illetve ezzel a hibák száma) kézben tartására és csökkentésére összpontosítva ugyanis egyszerre valósítható meg a költségcsökkentés és a fogyasztói elégedettség javítása. Ennek ellenére a vállalatoknál az igazi hangsúly sokszor a költségcsökkentésen van, pedig a fogyasztói elége-

7 dettség szempontja fontosabb. A Hat Szigma és a karcsúsítás költségcsökkentésre összpontosító modelljeinek intézményesülése azt eredményezi, hogy a megvalósítás során a figyelem a hagyományos eszközökre és módszerekre irányul, ezzel pedig igen jelentős tökéletesítési lehetőségek maradnak kihasználatlanul. Ahhoz, hogy a menedzserek meg tudják haladni az egyszerű költségcsökkentésre törekvést, nem szabad leragadniuk a tökéletesítési projektek ún. költségelemeinél, pl. a Hat Szigmával kapcsolatban sokszor idézett és célként megfogalmazott beruházás-megtérülési aránynál (3 az 1-hez). A költség a folyamatok hatékonyságának valóban fontos mutatója, a hatásosság szempontjából azonban semmit sem mond, vagyis nem igazít el abban a kérdésben, hogy valóban a megfelelő termékek vagy szolgáltatások előállításával foglalkozik-e az adott vállalat. A nyereség már jobb mutató, de adott esetben még ez sem feltétlenül elegendő. Tények bizonyítják azt is, hogy a Hat Szigmával és a karcsúsítással kapcsolatos európai tapasztalatok és fejlesztések lényegi módon különböznek a módszer amerikai vonásaitól. Erre utal az is, hogy az IQPC nevű londoni Hat Szigma Fórum 2001-es felmérése szerint a Hat Szigma használata Európába vállalati szinten kevésbé stratégiai jellegű, mint az USA-ban. A két módszernek azonban nemcsak közös erősségei és korlátai vannak, hanem relatív, egymáshoz viszonyított erősségei és gyengeségei is. A Hat Szigmát pl. bírálni lehetne azért, mert alkalmazása potenciálisan magában rejti azt a veszélyt, hogy technikája és elemzései túl bonyolultakká válhatnak, a karcsúsítás pedig hajlamos a már-már naiv egyszerűsítésre. A valóságban persze a látszólagos gyengeség előnnyé is válhat, mert egyszerű és összetett eszközökre egyaránt szükség van. A megfelelően megvalósított Hat Szigma különösen akkor lehet hatékony, ha a megoldandó probléma ingadozásjellegű, pl. a kereslet vagy a terhelés, az erőforrás-ellátottság vagy a teljesítmény változása. A módszer ugyanakkor nem alkalmas olyan problémák megoldására, mint pl. az állandóan ismétlődő pazarlás (selejt) vagy rendszeres erőforráshiány, mert ezekre a karcsúsítás jobb megoldás. A karcsú termelés vagy szervezet ezzel szemben nem alkalmas az ingadozások kezelésére, és az ilyen programok sokszor túl leegyszerűsítve kezelik a pazarlás megszüntetésének problémáját, figyelmen kívül hagyva, hogy az milyen nehézségeket okozhat a szabályozás fázisában, amely viszont alapvető része a Hat Szigma DMAIC-ciklusának.

8 Kísérletek a két módszer egyesítésére A Hat Szigma és a karcsúsítás egyesítésének irodalma erősen korlátozott, a közös modell, az elméleti összeegyeztethetőség és a kölcsönös kiegészítés tekintetében pedig egyenesen csalódást keltő. A korábbi kísérletek eredményei inkább arra utalnak, hogy a két módszer nehezen vagy egyáltalában nem egyeztethető össze. Példa erre a karcsúsítás során fellépő és az előzőekben már érintett probléma: egyes karcsúsító programokban úgy próbálják megszüntetni a pazarlás okát, hogy nem állítanak fel fontossági sorrendet (prioritások meghatározása), ezzel súlyos nehézséget okozva a Hat Szigma-projekt szabályozás fázisában, mivel ily módon nehezen valósítható meg az összes forrás szabályozása. Bármilyen nehéz is a két módszer egyesítése pl. Karcsú Szigma vagy Karcsú Hat Szigma névvel, célszerű lenne kidolgozni olyan eljárást, amely tökéletesítési folyamatokra épül, és kombinálja a két módszert. Léteznek ilyen kísérletek, amelyekben a kettő közül az egyik a domináns, a másik pedig az alárendelt módszer. Számos vállalati Hat Szigma programban pl. a karcsúsítást kiegészítő eszközök egy csoportjának szintjére utalják, és ezeket a fekete- és zöldöveseknek pusztán mint képzésük részét oktatják. Az ezzel ellentétes megoldás már ritkább, de a karcsúsításra specializálódott egyes tanácsadók azt állítják, hogy a Hat Szigma a karcsú szemlélet része. Az alárendelés nyilvánvalóan nem jó megoldás, mivel mindkét módszernek vannak olyan különleges vonásai és előnyei, amelyeket csak ennél hatékonyabb integráció képes megőrizni. Felmerül tehát a kérdés, hogy milyen mértékben egyeztethető össze a két módszer, és hogyan kombinálható a kettő egy rendszerbe? Az egyesítés átfogó módszere Mind a Hat Szigma, mind a karcsúsítás lényegi eleme az üzleti folyamat és annak tökéletesítése, így a kettő kombinációjára törekvő átfogó, ún. holisztikus eljárásnak is meg kell őriznie ezt a vonást (1. ábra). A megoldáshoz vezető út a vállalat sajátos problémáitól és természetétől, valamint a vállalat és a munkatársak törekvéseitől és szemléletétől függ. Sok vállalat számára az üzleti folyamatok tökéletesítésének természetes kiindulópontja az egyszerű folyamatközpontú szemlélet és a folyamatok ehhez kapcsolódó feltérképezése (2. ábra). A következő lépés a vállalat céljaitól és üzleti követelményeitől függ. Ha a fogyasztói vagy

9 piaci követelmények a legfontosabbak, akkor az ISO 9001:2000 szerinti tanúsítás lehet a megoldás. Ha a folyamatok hatékony működéséhez szükséges emberi erőforrások biztosítása az elsődleges cél, akkor elegendő bizonyos szabványok, pl. az Investors in People megvalósítása, a Hat Szigma és a karcsúsítás viszont az ingadozások és a makacs selejtproblémák megoldásának eszközei. A 2. ábrán bemutatott irányok természetesen nem zárják ki egymást, a diagnosztikai kérdések azonban segítenek a fő irány meghatározásában. A választott útnak tükröznie kell a legfontosabb igényeket. a pazarlás csökkentése a folyamatokban (karcsú szervezet) az ingadozások csökkentése a folyamatokban (Hat Szigma) a hibák számának csökkentése a folyamatokban az alapvető folyamatok tökéletesítése (pl. folyamattérképezés) 1. ábra A folyamattökéletesítés átfogó (holisztikus) modellje Míg az 1. és 2. ábra jó alapot nyújt az átfogó modell és megközelítés kidolgozásához, a megoldás jellege további meghatározásokat tesz szükségessé, olyanokat, amelyek tartalmazzák a Hat Szigma és a karcsúsítás előnyös vonásait. A végső megoldással szemben fontos követelmények pl. a következők: stratégiai jelleg, nem pusztán rendszerszemléletre, hanem az emberek és a rendszer integrált megközelítésére van szükség, az érintettek aktív részvétele,

10 változásügynökök telepítése a vonali szervezeten belüli jelentéstételi rendszerrel, eredményközpontúság, mérések és eszközök fontossága, integrált képzés és megvalósítás. ISO 9001:2000 piaci kényszer? karcsú szervezet makacsul fellépő pazarlás? folyamattérképezés és egyszerű tökéletesítés ingadozások? Hat Szigma humánerőforrás-problémák? beruházás az emberi erőforrásokba 2. ábra A Hat Szigma, a karcsú szervezet és a szabványok kapcsolata a folyamatok tökéletesítésével A vállalati kultúra mint minden minőségügyi törekvés sikerének alapfeltétele Talán az eddigiekből is kiderült, hogy különböző utakon lehet eljutni az adott vállalat sajátosságainak leginkább megfelelő, sikeres minőségirányítási vagy menedzsmentrendszerhez, nevezzék azt Hat Szigmának, TQM-nek vagy karcsú szervezetnek. A lényeg az, hogy minden esetben mint előfeltételt meg kell teremteni a megfelelő vállalati kultúrát, amelynek alapvető vonásait a TQM alapelvei foglalják össze. Enélkül ugyanis az egyes törekvések nemcsak eredménytelenek maradnak, de szinte

11 biztosan károsak lesznek. Jó példa erre a japán minőségkörök bevezetése Nyugaton, ami számtalan esetben bizonyult kudarcnak. Sok vállalat hasonlóképpen járt a TQM-mel, mikor azt úgy akarta megvalósítani, ahogy gépeket szoktak telepíteni üzemekben. Az új vállalati kultúrához egyetértésre kell jutni a vállalat számára fontos értékekben, mivel a régiek valószínűleg a taylorista munkavégzés szellemét tükrözik. Ehhez az egész vállalatra, a legfelső vezetőktől az üzemi szintig kiterjedő oktatásra és képzésre van szükség. Első pillantásra egyébként úgy tűnik, hogy a Motorola-féle Hat Szigmát könnyebb megérteni és ezért megvalósítani is, mint a karcsú gyártás öt alapelvét. Nincs szükség pl. az utóbbiban kulcsszerepet játszó húzóhatás (JIT, kanban) elvének megvalósítására, ami nagy előny azokban az ágazatokban, ahol az nehezen alkalmazható. Ennek ellenére a tapasztalatok arra utalnak, hogy a legjobb stratégia a vállalati folyamatok olyan alapos tanulmányozása, amely feltárja, hogy pl. a beszállítótól a fogyasztóig terjedő teljes gyártási áramláncban hol lehet alkalmazni az egységes folyamatáramnak és a húzóhatásnak a karcsú szervezetből származó elvét. Összeállította: Liebner Anikó Bendell, T.: A review and comparison of six sigma and the lean organisations. = The TQM Magazine, 18. k. 3. sz máj./jún. p Dahlgaard, J. J.: Lean production, six sigma quality, RQM and company culture. = The TQM Magazine, 18. k. 3. sz máj./jún.p Andersson, R.; Eriksson, H.; Torstensson, H.: Similarities and differences between TQM, six sigma and lean. = The TQM Magazine, 18. k. 3. sz máj./jún. p