1. előadás ALTERNATÍV SZERVEZET FELFOGÁSOK. Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár
|
|
|
- Zsófia Varga
- 8 évvel ezelőtt
- Látták:
Átírás
1 1. előadás ALTERNATÍV SZERVEZET FELFOGÁSOK Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 1
2 NINCS EGYETLEN, IGAZI. HIVATALOS, ABSZOLÚT MEGBÍZHATÓ MEGKÖZELÍTÉS Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 2
3 Bürokratikus szervezetfelfogás Max Weber szervezetfelfogása: a bürokratikus forma a legjobb olyan mint a hadsereg Vasketrec modell -nek is nevezik, mivel nem hagy mozgásteret az alkalmazottak számára Piramis ábrázolás Elsődleges a pozíció és a beosztás, a személyiség másodlagos Közép-kelet Európa uralkodó szervezetfelfogása Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 3
4 Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 4
5 Angol-szász szervezetfelfogás A középpontba az egyént helyezi, annak adott személyiségével és készségeivel A Társadalom Szervezet Csoport Egyén azaz a TSZCSE modell ezt fejezi ki Döntő jelentőségű az egyén és a csoprt/team működésének a minősége Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 5
6 A szervezet mint kultúra Szervezeti kultúra: az a mód, ahogyan ügyeinket intézzük errefelé. Charles Handy tipológiája: Hatalmi (power) kultúra Szerep-kultúra Feladat kultúra (mátrix) Személyiség-kultúra Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 6
7 A szervezet mint érdekcsoportok halmaza Az alpvető érdekcsoportok: Tulajdonos Menedzser Munkavállaló Stakeholder elemzés Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 7
8 A szervezetek arcai : Gareth Morgan interpretációi Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 8
9 Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 9
10 A SZERVEZET OLYAN MINT A GÉPEZET Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 10
11 A SZERVEZET OLYAN MINT AZ ÉLŐ ORGANIZMUS Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 11
12 A SZERVEZET OLYAN MINT AZ AGY Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 12
13 A SZERVEZET NEM MÁS MINT KULTÚRA Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 13
14 A SZERVEZET MINT ÉRDEK- CSOPORTOK HALMAZA Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 14
15 A SZERVEZET OLYAN MINT EGY PSZICHIKAI BÖRTÖN (PLÁTON) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 15
16 A SZERVEZET ÁLLANDÓ VÁLTOZÁS, ÁTALAKULÁS Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 16
17 A SZERVEZET AZ EGYÉN FÖLÖTTI URALOM ESZKÖZE Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 17
18 EGY KONKRÉT ESET: A MULTICOM NEVŰ VÁLLALAT FEJLŐDÉSE. LEHETSÉGES INTERPRETÁCIÓK Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 18
19 A MEGOLDÁS: Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 19
20 Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 20
21 2. előadás A menedzsment elméletek és főbb képviselőik Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 21
22 A mendzsmenttan mint a jó gyakorlat tana Alfred Kieser Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 22
23 Nincs egyetlen, igazi elmélet. A probléma legalább 4000 évvel korábbról ismert. (Óegyiptomi idők, kínai birodalom, középkori kolostorok) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 23
24 A menedzsment elméletek és főbb képviselőik (F. Taylor, H. M. Weber, H. Fayol, E. Mayo) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 24
25 A mai értelemben vett menedzsmenttanok a 19 és a 20 század fordulóján keletkeztek Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 25
26 Taylor és a taylorizmus: egy adott történelmi helyzet és egy különleges egyéniség találkozása Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 26
27 Henry Fayol francia bányamérnök Az egész szervezetre koncentrált. Vezetés mint elkülönült funkció Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 27
28 Max Weber bürokráciaelmélete A lehető legjobb szervezeti forma Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 28
29 Henry Ford Taylor munkaszervezési elveit ültette a gyakorlatba: futószalagos gyártás (Galamb József) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 29
30 Német vállalatgazdasági szervezéselmélet Középpontban a racionalzálás: RKW, REFA Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 30
31 Az emberi viszonyok tana (Mayo) Reléüzemi tesztek Mélyinterjú-szerű beszélgetések Csoportbefolyás vizsgálata ATT Western Electric Howthorne (Chicago) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 31
32 A szervezeti magatartástudomány (OB) kialakulása a II. világháborút követő időszakban Főbb képviselők: Kurt Lewin, Chester Barnard, Herbert Simon Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 32
33 A struktúralista elméletek kialakulása Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 33
34 Napjaink legismertebb menedzsmentelméletei Az új munkavállaló Az új menedzser Az új szervezet Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 34
35 3. előadás Változás-menedzsment elméleti alapkérdések Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 35
36 Korunk parancsa: VÁLTOZZ, VÁLTOZTASS VAGY TÖNKREMÉSZ (CHANGE OR PERISH) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 36
37 A MENEDZSER KETTŐS SZEREPE A SZERVEZETI VÁLTOZÁSBAN: AKTÍV KÖZPONTI SZEREPLŐ, VÁLLALKOZÓ A VÁLTOZÁSI FOLYAMATRA REAGÁLÓ Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 37
38 NORMATÍV MEGKÖZELÍTÉSEK Központi tényezők modellje (Pettigrew, Whip, 1999.) Kotter, J. modellje Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 38
39 A szervezeti változás rendszer-szerű megközelítése a nagy komplex szervezetekben (David A. Nadler alapján) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 39
40 MAGATARTÁSTUDOMÁNYI SZERVEZETFEJLESZTÉS CÉLJA: A SZERVEZET MAGATARTÁSI ÉS TÁRSAS VISZONYÁNAK MEGVÁLTOZTATÁSA AZ EMBERI SZÜKSÉGLETEKNEK MEGFELELŐEN ÉS A HATÉKONYSÁGI KÖVETELMÉNYEKKEL ÖSSZHANGBAN. A SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY JAVÍTÁSA csoportok között és a csoportokban a kommunikáció javítása szervezet célkitűzési, tervezési és döntési folyamatainak tökéletesítése munkaminőség javítása szervezeti kultúra és légkör átalakítása tudás és problémamegoldó képesség növelése Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 40
41 A SZERVEZETI VÁLTOZÁS MODELLJE TRANSZFORMÁCIÓ INFORMÁLIS SZERVEZET INPUT KÖRNYEZET FORRÁSOK ELŐZMÉNYEK STRATÉGIA FELADAT FORMÁLIS SZERVEZET OUTPUT SZERVEZET CSOPORT EGYÉN EGYÉNEK VISSZACSATOLÁS Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 41
42 A SZERVEZETI VÁLTOZÁS FŐBB PROBLÉMÁI HATALMI VISZONYOK INFORMÁLIS SZERVEZET A FELADAT ÚJRA- DEFINIÁLÁSA FELADAT FORMÁLIS SZERVEZET KONTROL EGYÉNEK ELLENÁLLÁS Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 42
43 A MENEDZSEREK FELADATAI * A változás motiválása * A változás, átmenet menedzselése * A szervezetpolitikai viszonyok menedzselése Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 43
44 Miért van ellenállás a szerv. változás ellen? Derek Pugh Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 44
45 LOGIKAI ALAPON EZ NEM ÉRTHETŐ hiszen a vállalatok racionálisan tevékenykedő allokációs mechanizmusok Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 45
46 PSZICHOLÓGIAI ALAPON EZ NAGYON IS ÉRTHETŐ a szervezeti változás ismeretlen veszélyforrás és az emberek merevek lesznek (nem 007-esek) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 46
47 SZERVEZETI OLDALRÓL IS KÖNNYEN MEGÉRTHETŐ A szervezetpolitika szerint a szervezet érdekcsoportok halmaza, harca Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 47
48 ÍGY A SZERVEZETEK RENDKÍVÜL STABILAK ÉS MEREVEK Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 48
49 AZ IGAZI MENEDZSER *ANTICIPÁLJA, ELŐRELÁTJA A VÁLTOZÁS IGÉNYÉT *DIAGNOSZTIZÁLJA A VÁLTOZÁS TERMÉSZETÉT *VÉGIGMENEDZSELI A VÁLTOZÁS FOLYAMATÁT Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 49
50 Derek Pugh 4 alapelvet javasol a szervezeti változás megértéséhez Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 50
51 1. Alapelv A szervezetek olyanok mint az élő organizmusok, azaz nem gépezetek, amelyeket szét lehet szedni és másképp összerakni Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 51
52 2. Alapelv A szervezetek egyszerre foglalkozási, szervezetpolitikai és racionális erőforrás allokáló rendszerek Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 52
53 3. Alapelv A szervezet minden tagja egyszerre, szimultán módon tagja mind a három rendszernek Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 53
54 4. Alapelv Legkönnyebben a sikeres egyének és csoportok fogadják el a változást a nagyobb önbizalom miatt Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 54
55 A négy alapelv alapján a változási folyamat, annak módszere és kezdete megtervezhető Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 55
56 Derek Pugh 6 szabályt javasol a változási folyamat hatékony menedzseléséhez Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 56
57 1. Szabály A változás szükségességét alaposan meg kell indokolni, elsősorban azoknak, akiket érint Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 57
58 2. Szabály Ne csak a változás lényegét fogalmazd meg, hanem végig kell gondolni az egész folyamatot Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 58
59 3. Szabály A változást informális beszélgetésekkel kezdd, hogy az érintettek reagálhassanak és részt vehessenek a döntésekben Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 59
60 4. Szabály Teremts olyan légkört, hogy az érintettek szabadon elmondhassák a kifogásaikat Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 60
61 5. Szabály Állj készen arra, hogy magad is megváltozzál Légy nyitott az alulról jövő kezdeményekkel szemben Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 61
62 6. Szabály Kísérd figyelemmel a változás folyamatát és erősítsd azt, amikor szükséges Az eredmények gyors visszacsatolása fontos. Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 62
63 4. előadás WILSON MODELLJE Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 63
64 IDŐ VIZSGÁLATI SPEKTUS (EVIDENCE) VIZSGÁLATI MÓDSZER Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 64
65 IDŐ NAPTÁRI IDŐ ÉS SZERVEZETI/TÁRSADALM I IDŐ KÜLÖNBSÉGE (Social construction of time) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 65
66 IDŐ NAPTÁRI IDŐ A SZERVEZETEK NAPI MŰKÖDÉSÉT ÍRJA LE JÓL, TULAJDONKÉPPEN A LIENARITÁST, OKSÁGI KAPCSOLATOT TÉTELEZ FEL Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 66
67 IDŐ MI HATÁROZZA MEG A SZERVEZETI IDŐT? PETTIGREW WILLIAMSON HAWLEY, MEIER GERSON Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 67
68 IDŐ A vita lényege: Lehet-e szervezeti változást tervezni (linearitás és kauzalitás feltételezése) vagy a változás váratlanul bukkan fel, következik be Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 68
69 A szervezeti változás elemzésére választott módszer meghatározza az elemzéshez fontos tényezők körét Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 69
70 Az elemzés szintje lehet: *Status-quo *Bővített újratermelés *Evolúciós átmenet *Forradalmi transzformáció Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 70
71 Koncepcionális megközelítések: * Szervezeti (belső) konfliktusok nézőpontja *Stratégiai választás/vállalkozói nézőpont Mindkét nézőponthoz több ismert szerv. változás modell tartozik Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 71
72 D. Wilson 2x2 mátrixa a szervezeti változások típusainak összefoglalására szolgál Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 72
73 Elméleti megközelítések Tervezett A változás, mint folyamat 1. Logikai inkrementalizmus, Megosztott jövőkép modellek A változás végrehajtása 2. A változással szembeni ellenállás csökkentése (erőtér elemzés) Nem tervezett 3. Szervezet-politikai modell 4. Kontextualizmus (válságmenedszelés) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 73
74 1. négyzet (Logikai) Inkrementalizmus *A változást a menedzserek megtervezik *A tervezéshez hosszútávú elemzés kell Megosztott jövőkép - a rábeszélés a menedzser központi feladatává válik Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 74
75 LOGIKAI INKREMENTALIZMUS Meghatározás: -Nem alkalmaz formalizált tankönyvi recepteket - Az elemzések, a magatartástudo-mányi technikák és a szervezet-politikai eszközök művészi elegyének alkalmazása révén lassan, lépésről-lépésre araszol a menedzser a cél felé. Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 75
76 Röviden!!! A menedzserek tudatosan és proaktív módon araszolnak előre a cél felé Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 76
77 Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 77
78 2. négyzet Erőtér-elemzés Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 78
79 A szervezeti változást (a menedzserek) megtervezik A hangsúly a végrehajtáson van Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 79
80 Kurt Lewin erőtér-elemzés elméletének gyakorlati alkalmazása (magatartástudományi megközelítés) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 80
81 Induló helyzet: Kvázi - statcionárius egyensúly Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 81
82 Központi szerepe van az egyének felkészítésének (tréning) arra, hogy felismerjék a változást elősegítő és azt fékező erőket Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 82
83 Három fázisa van: Kiolvasztás (Unfreeze) Változtatás (Move) Visszafagyasztás (Refreeze) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 83
84 Napjainkra ez a megközelítés egyre normatívabbá válik: meghatározza a menedzser helyes viselkedését Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 84
85 3. négyzet Szervezet-politikai modellek Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 85
86 A szervezeti változás itt nem tervezett, váratlanul bekövetkezik Az idődimenzió hangsúlyos Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 86
87 A szervezeti változás a szervezet (belső) érdekcsoportjainak (pressure groups) harcában valósul meg, gyakran hosszú idő alatt Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 87
88 Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 88
89 Sajátos kelet-európai helyzet: A makropolitika nyomása a szervezetek belső viszonyaira, tényleges benyomulása a szervezetekbe Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 89
90 4. négyzet Kontextualizmus, válságmenedzselés Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 90
91 A szervezeti változás végrehajtása korábbi események, tényezők függvénye Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 91
92 1. Nem minden elmélet helyezhető el ebben a 2x2- es mátrixban 2. Az egyes négyzeteket elhatároló vonalakat nem szabad mereven értelmezni. Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 92
93 5. előadás Logikai inkrementalizmus Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 93
94 1. négyzet dimenziója 1. (Logikai) Inkrementalizmus *A változást a menedzserek megtervezik *A tervezéshez hosszútávú elemzés kell 2. Megosztott jövőkép - a rábeszélés a menedzser központi feladatává válik Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 94
95 LOGIKAI INKREMENTALIZMUS Meghatározás: -Nem alkalmaz formalizált tankönyvi recepteket - Az elemzések, a magatartástudo-mányi technikák és a szervezet-politikai eszközök művészi elegyének alkalmazása révén lassan, lépésről-lépésre, tulajdonképpen araszol a menedzser a cél felé. Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 95
96 Röviden!!! A menedzserek tudatosan és proaktív módon araszolnak előre a cél felé Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 96
97 Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 97
98 A logikai inkrementalizmus tudatosan végrehajtott, visszacsatolásos gondolkodásmódot igényel Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 98
99 I. A változás iránti igény óvatos, araszoló felkeltése -1 A változás szükségességének megérzése: a formális információs rendszer lekörözése. Az változás szükségességével kapcsolatos egyetértés fokozása Szimbólikus lépések az elkötelezettség bizonyítására Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 99
100 I. A változás iránti igény óvatos, araszoló felkeltése - 2 Új szempontok, alternatívák legitimizálása Az új irányzat taktikai elmozdulásként és részmegoldásként való feltüntetése A belső érdekcsoportok támogatásának kiszélesítése (szervezetpolitikai akciók) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 100
101 I. A változás iránti igény óvatos, araszoló felkeltése -3 Az ellenállás feloldása: közömbösségi zónák és csak nyerhetek szituációk, csoportok megtalálása Rugalmasság beépítése a struktúrába: pufferek, tartalékok és aktivisták Szisztematikus várakozás, próbafuttatások Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 101
102 II. Az elindult változás felerősítése - az alaptevékenység zavarása nélkül Projektek indítása elkötelezett részvevőkkel A szervezetnek a célokra való ráélesítése A támogató koalíciók menedzselése Az elkötelezettség bizonyítása a sikeres projektvezetők kinevezése által A változás dinamizmusának biztosítása a régi egyezségek állandó felbontásával Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 102
103 III. Az érdekek és folyamatok integrálása, koordinálása A folyamat sokkal inkább tapogatózó, semmint lépésenkénti -Formális elemzők technikák alkalmazása a stratégia konzisztenciájának biztosítására -A koalíciók menedzselése viselkedéstudományi, hatalmi eszközökkel A perspektivikus legfőbb irányok, célok megállapítása, realizálódásának mérése Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 103
104 Következtetések 1. A stratégia készítése és megvalósítása nem egy különálló lineáris szekvencionális folyamat. 2. Az időkeret nem lineáris kronológia, hanem önmagába visszaforduló 3. Döntéselméleti szempontból ezek a stratégiák nem optimális megoldást, hanem az elég jó megoldást adják (Simon, H. és March J.) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 104
105 6. előadás Erőtér-elmélet A szervezeti változással szembeni ellenállás felszámolása Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 105
106 A szervezeti változással szembeni ellenállás Elkerülhetetlen Nyílt Burkolt Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 106
107 Személyi okok szűk önérdek Magyarázatok félreértés, bizalomhiány szelektív észlelés a változással szembeni alacsony tolerancia Szervezeti okok Szervezet-politikai okok Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 107
108 A változással szembeni ellenállás csökkentése - 1 Informálás, kommunikálás Olyan esetekben, amikor hiányoznak a változással kapcsolatos technikai jellegű információk Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 108
109 A változással szembeni ellenállás csökkentése - 2 A döntésekbe való beavatás és részvétel Időigényes folyamat, de érdemes vele megpróbálkozni Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 109
110 A változással szembeni ellenállás csökkentése - 3 Segítségnyújtás, gyámolítás Tanácsadás és terápia az egyéni félelmek legyőzéséhez Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 110
111 A változással szembeni ellenállás csökkentése - 4 Tárgyalás és megegyezés Hatékonyabb, mint a változás kierőltetése Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 111
112 A változással szembeni ellenállás csökkentése - 5 Manipulálás és kooptálás Ez azt a burkolt törekvést jelenti, hogy a fő kérdéseket megkerüljék, a jövőbeni ellenállás csökkentése érdekében Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 112
113 A változással szembeni ellenállás csökkentése - 6 Nyílt vagy burkolt erőszak alkalmazása Válság esetén és nem feltétlenül fizikai erőszakot jelent! Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 113
114 Erőtér-elemzés: Csoport-dinamikán alapuló magatartástudományi megközelítés az ellenállás csökkentésére (KURT LEWIN) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 114
115 A szervezeti változást (a menedzserek) megtervezik A hangsúly a végrehajtáson van Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 115
116 Kurt Lewin erőtér-elemzés elméletének gyakorlati alkalmazása (magatartástudományi megközelítés) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 116
117 Kurt Lewin Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 117
118 Induló helyzet: Kvázi - statcionárius egyensúly, ahol a változást akaró és az azt blokkoló erők éppen egyensúlyban vnnak Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 118
119 Erőtér elmélet dx/dt = f(s t ) ahol S- pszichológiai erőteret, x- valamely eseményt, viselkedést jelenti Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 119
120 Központi szerepe van az egyének felkészítésének (tréning) arra, hogy felismerjék a változást elősegítő és azt fékező erőket Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 120
121 Három fázisa van: Kiolvasztás (Unfreeze) Változtatás (Move) Visszafagyasztás (Refreeze) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 121
122 A helyes megközelítés: *a változást fékező tényezők felderítése *és azok egymás utáni eltávolítása, semlegesítése Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 122
123 K. LEWIN KISÉRLETEI az étkezési szokások megváltoztatására (több belsőség fogyasztása irányában) PROPAGANDA KÖZÖS DÖNTÉS 0 TÓL 3 % 0 TÓL 35 % Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 123
124 TÉRERŐ / force field/ DIAGRAM VÁLTOZÁST ÖSZTÖNZŐ HATÁSOK A szervezet dinamikusabb fejlődése Teljesítménnyel arányos jövedelmek Gyorsabb előmenetel lehetősége Nagyobb kereset Nagyobb csoportteljesítmény Egyéni kiugrás lehetősége ELLENÁLLÁST KIVÁLTÓ HATÁSOK Sokszemélyes konfliktusok Éles, csoporton belüli viták Nagyobb bérkülönbségek A főnökök növekvő hatalma A csoport gyengülő összetartás Rosszabb munkahelyi légkör Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 124
125 K. LEWIN ELMÉLETE O HAJTÓERŐK R G A N VISSZATARTÓ ERŐK KVÁZI STACIONÁRIUS EGYENSÚLY Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 125
126 HAJTÓERŐK ERŐTÉR ELMÉLET A GYAKORLATBAN Költségcsökkentés Kevesebb alkalmazott Versenyképes reagálás a piacon Tradicionális készletezés Az adott szállítási rendszer A telephely kialakítása VISSZATARTÓ ERŐK Hiányzó készségek A szakszervezetek ellenállása a leépítések ellen KVÁZI STACIONÁRIUS EGYENSÚLY Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 126
127 ERŐTÉR ELMÉLET A GYAKORLATBAN HAJTÓERŐK 36 % Költségcsökkentés 44 % Kevesebb alkalmazott S Z E R V VISSZATARTÓ ERŐK Az adott szállítási 10 % rendszer A telephely kialakítása Hiányzó készségek 25 % 20 % 20 % 100 % Versenyképes E A szakszervezetek reagálás a piacon Z ellenállása a leépítések ellen 45 % Tradicionális készletezés 100 % KVÁZI STACIONÁRIUS EGYENSÚLY Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 127
128 ERŐTÉR ELMÉLET A HAJTÓERŐK GYAKORLATBAN Költségcsökkentés Teherautók alkalmazása MEGOLDÁSOK Kevesebb alkalmazott Versenyképes reagálás a piacon Új dokkok építése Átképzési programok A munkások átirányítása Just-in-time készletezés KVÁZI STACIONÁRIUS EGYENSÚLY Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 128
129 Napjainkra ez a megközelítés egyre normatívabbá válik: meghatározza a menedzser helyes viselkedését Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 129
130 Kontingenciális megközelítés: Dunphy és Stace modellje a változási stratégiákról és alkalmazásuk feltételéről Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 130
131 7. előadás A szervezet-politikai modell Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 131
132 A téma főbb fogalmai: Érdek Hatalom Konfliktus Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 132
133 A hatalom fogalmi meghatározása: valaki saját akaratát az ellenszegülés ellenére is keresztűlvigye. (Max Weber) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 133
134 Hatalom Befolyás Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 134
135 A politika meghatározása: A rendteremtés és a kormányzás erőszakmentes formája Arisztotelész Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 135
136 A menedzsment legitimitását az adja meg, hogy az kormányzási folyamatra van szükség a szervezetekben Rendet kell teremteni a különböző érdekcsoportok között a szervezeti célok megvalósítása érdekében Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 136
137 A szervezeti politika: törekvés a szervezeten belüli előnyök és hátrányok elosztásának befolyásolására. Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 137
138 A politikai magatartás nem következik formális szervezeti szerepeinkből, saját céljainkat szolgálja, de még belefér a szervezet által nem szankcionált mozgástérbe (Bakacsi, 165o.) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 138
139 A hatalom forrásai 1. Magától a személytől származik (karizma) 2. A szervezet biztosítja 3. A szervezet külső függéséből származó hatalom Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 139
140 Mire használjuk a (szervezeti) hatalmunkat? Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 140
141 Mire használjuk a (szervezeti) hatalmunkat? 1. A szervezeti célok meghatározása Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 141
142 Mire használjuk a (szervezeti) hatalmunkat? 1. A szűkös erőforrások elosztása Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 142
143 Mire használjuk a (szervezeti) hatalmunkat? 1. Vezetőkiválasztás Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 143
144 Mire használjuk a (szervezeti) hatalmunkat? 1. Személyes karrier Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 144
145 Mire használjuk a (szervezeti) hatalmunkat? 1. Intézményesült hatalmi struktúrák kialakítása Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 145
146 A szervezeti politika eszközei: stratégiák és taktikák Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 146
147 A szervezeti politika eszközei: stratégiák és taktikák 1. A döntési kritériumok megválasztása Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 147
148 A szervezeti politika eszközei: stratégiák és taktikák 1. Külső szakértők alkalmazása Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 148
149 A szervezeti politika eszközei: stratégiák és taktikák 1. A döntéshozó fórumok napirendjének ellenőrzése Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 149
150 A szervezeti politika eszközei: stratégiák és taktikák 1. Érdek-szövetségek létrehozása Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 150
151 A szervezeti politika eszközei: stratégiák és taktikák 1. Kooptálás (beválasztás) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 151
152 A szervezeti politika eszközei: stratégiák és taktikák 1. Bizottságok létrehozása Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 152
153 A külső politikai és gazdasági környezet hatása a belső szervezeti politikára Magyarországon Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 153
154 Szervezetfelfogások: Unitarista Pluralista Radikális Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 154
155 A pluralista szervezetfelfogás szerint a szervezet működése és különösen változása konfliktusokon keresztül megy végbe Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 155
156 A konfliktusok lehetnek: Egyéni szintűek Szervezeti szintűek Csoportok közötti A felszínen mindig személyek és csoportok között jelenik meg, de rendszerint szervezeti okai vannak Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 156
157 8. előadás Az alkalmazkodási ciklus Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 157
158 A szervezeti változást azok szempontjából vizsgáljuk, akiket a legjobban érint: beosztottak, egyes menedzserek Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 158
159 A szervezeti változás aggodalmat, bizonytalanságot és stresszt okoz (szerep stressz) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 159
160 A változás menedzseléséhez meg kell vizsgálni a következő tényezőket: *Önbecsülés *Teljesítmény *Stressz Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 160
161 Önbecsülés Teljesít mény Pozitív hatás Küszöb Negatív hatás Vált ozás St ressz Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 161
162 Az egyén által észlelt kulturális Perceived Competence sokk görbéje The Transition Curve A Cycle of Change 2. Denial That change is necessary. Retreat/withdrawal False competence Blocking. 3. Awareness That change is necessary. Understanding own incompetence. 1. Shock Surprise, in extreme cases panic and immobilization. Mismatch between expectations and reality. Beginning of Transition 4. Acceptance Is reality. Letting go of past comfortable attitudes. 7. Integration Of new skills and behaviors. 6. Search For meaning. Understanding reasons for success and failure. New models/ personal theories created. 5. Experimentation And testing of new approaches and skills. Practice phase, trying to do things differently. Feedback of results. Success and failure. Time Tony Chapman Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 162 IBS-B MANAGE ME NT Semester 2. - NagyS ORGA NIZATIONAL CULTURE AND CHANGE 23
163 Új rendszerek beüzemelésénél 3-féle hatás jelentkezik *Tanulási hatás * Beüzemelési hatás *Önbecsülési hatás Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 163
164 Szervezeti változás után a három hatás közül az önbecsülés helyreállítása a változás fő hajtóereje, motorja Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 164
165 EGYÉN SAJÁTOS HULLÁMZÁSA TAGADÁS Ilyen velem nem történhet! HITETLENKEDÉS Nem hiszem el, hogy ez bekövetkezhet. DEPRESSZIÓ szerencsém. Szörnyű ez a világ, nekem soha nincs REMÉNYVESZTÉS Elvesztem, nincs kiút. A VALÓSÁG ELFOGADÁS Valahogy élni kell. AZ ÚJ VISELKEDÉS KIPRÓBÁLÁSA Talán sikerül megcsinálni. ALKALMAZKODÁSÚgy tűnik menni fog, képes vagyok rá. AZ ELSAJÁTÍTÁS Élvezem csinálni, jobb, mint a régi. Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 165
166 Az alkalmazkodási ciklus modellje Ket de Vries, Miller, Adams, Hayes és Hopson nevéhez fűződik (1988) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 166
167 Az egyszerűsített modellnek 5 fázisa van 1. Tagadás 2. Védekezés 3. A múlttal való szakítás 4. Adaptáció 5. Teljes elsajátítás Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 167
168 Az alkalmazkodási ciklus 1. fázis Tagadás 2. fázis Védekezés 3. fázis Szakítás 4. fázis Adaptáció 5. fázis Teljes elfogadás Teljesítmény Önérzet Time Mélypont Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 168
169 1. Tagadás Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 169
170 2. Védekezés Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 170
171 3. A múlttal való szakítás Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 171
172 4. Adaptáció Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 172
173 5. Teljes elsajátítás Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 173
174 Az alkalmazkodási ciklus követelményeket támaszt az egyénnel szemben Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 174
175 Ismerd meg önmagad Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 175
176 Ismerd meg a maga teljességében a helyzetet Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 176
177 Tudd meg, ki tud segítséget nyújtani Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 177
178 Tegyél meg mindent az önbecsülésed helyreállításáért Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 178
179 Tanácsok menedzsereknek: *Adj információt *Adj időt *Adj lehetőséget a beleszólásra Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 179
180 9. előadás Holografikus szervezetek Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 180
181 Önszervező, önszabályozó szervezettípus Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 181
182 Nem fér bele a Wilsonféle 2x2-es mátrixba A szervezeti változás nem tervezett módon, automatikusan megy végbe Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 182
183 Gareth Morgan metafórái A szervezet 8 arca! Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 183
184 A szervezet olyan, mint az agy Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 184
185 Az (emberi) agy nagyon különleges szerv (KARL LASHLEY) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 185
186 Az emberi agy olyan mint a hologram (Dénes Gábor, 1948) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 186
187 A szervezet olyan, mint az információt feldolgozó agy Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 187
188 A szervezetnek vannak az emberi agyra jellemző funkciói vállalati tervezés, szakértői csoportok, kutató és döntéshozó szervek Nyilvántartási és információ-tároló rendszer Specifikus nyelvi kódrendszer Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 188
189 A korlátozott racionalitás elve (HERBERT SIMON- Nobel-díjas tudós) Nem tökéletes információs bázis Korlátozott számú alternatívát vizsgálnak Nem tudják pontosan értékelni az egyes alternatívákat Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 189
190 Kibernetika NORBERT WIENER (MIT) Az önszabályozó magatartás negatív visszacsatolás révén valósul meg Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 190
191 NEGATÍV VISSZACSATOLÁS Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 191
192 Itt a tanulás nem absztrakt ismeretek elsajátítása, hanem a tapasztalatok feldolgozása (visszacsatolás) alapján és a magatartás megváltoztatása Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 192
Szervezeti magatartás I december 03.
Szervezeti magatartás I. 2007. december 03. Szervezeti változások, változásmenedzsment Szervezeti változás Fogalma: A SZERVEZETEK LÉNYEGES JELLEMZŐIBEN BEKÖVETKEZŐ VÁLTOZÁS Kiváltó tényezők: MUNKAERŐ TECHNOLÓGIA
X. Változásmenedzselés - kultúraváltás
BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség X. Változásmenedzselés - kultúraváltás Emberi Erőforrás Menedzsment 2013 Január 12 Gál Márk PhD Közigazgatási
Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar
Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként
Változás menedzsment Az emberi tényező Erőterek. Dr. Németh Balázs November 8.
Változás menedzsment Az emberi tényező Erőterek Dr. Németh Balázs 2017. November 8. Vezetők feladatai Fenntartás Változtatás a meglévő folyamatok stabil szinten tartása, a meghatározott célértékek elérése
MENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés
MENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz Jegyzetek, diasorok - ÜTI honlap http://www.uti.bme.hu/cgibin/hallgato/tantargyak.cgi?detail=true&tantargy_id=15035 Folyamatos számonkérés:
MENEDZSMENT IRÁNYZATOK, ISKOLÁK
MENEDZSMENT IRÁNYZATOK, ISKOLÁK MENEDZSMENT ÉS VÁLLALKOZÁSGAZDASÁGTAN c. tárgy BSc képzés A menedzsment alapkérdései Hogyan növelhető a szervezeti teljesítmény, az eredményesség és a hatékonyság? Hogyan
SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA
SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz
A TÁRSADALOM KULTURÁLIS HATÁSAI A KKV VEZETŐK GONDOLKODÁSI ÉS VISELKEDÉSI MINTÁZATÁRA
A TÁRSADALOM KULTURÁLIS HATÁSAI A KKV VEZETŐK GONDOLKODÁSI ÉS VISELKEDÉSI MINTÁZATÁRA Németh Gergely munka és szervezetpszichológus Corporate Values Vezetési és Szervezetfejlesztési Tanácsadó Kft. Vállalkozó
Racionális- e az ötlet? Kivitelezhető?
Szervezeti magatartás Hatalom a szervezetben Leadership elméletek Láng Alina 2009. október 10. HATALOM A SZERVEZETBEN Szép szóval meg egy pisztollyal messzebb jutsz, mint pusztán (Al Capone) szép szóval
Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor
Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány
2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése
Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó
Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás
Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás 1 A felnőttképző oktatóval szemben támasztott követelmények 1.Tanácsadó szerep szakmai felkészültség oktatási módszerek ismerete és alkalmazása a tudás átadásának
Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő 2/42
A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,
Változásmenedzsment.
Változásmenedzsment. A változásmenedzsment a változások kezelésére használt folyamatok, eszközök és technikák összessége, annak érdekében, hogy a lehető legjobb eredményt érhessük el. Felhasznált eredmények,
Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni
Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni tanácsadó-partner 2014. December 2. Kérdésfelvetések 1. A téma aktualitása,
2.2. Vezetés-, szervezés- és szervezetelmélet
2.2. Vezetés-, szervezés- és szervezetelmélet 2.2.1. A klasszikus iskolákhoz tartozó irányzatok Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Fő művei: - Üzemvezetés - Tudományos vezetés alapjai Munkásságának főbb
PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI
PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai
I. Igaz-Hamis kérdések
Évközi feladatsor Menedzsment I. 2011/2012 I. félév A tesztkérdések megoldását táblázatban kérjük összefoglalni: (feladat száma, és mellette a megoldás (A, B, C/Igaz, Hamis) szerepeljen) 1 Igaz 2 Hamis
COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ
COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ Ország: Portugália Vállalat: Inovafor Képesítés Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban
Szervezetfejlesztés Szervezeti kultúra Dr. habil. Fehér János
Szervezetfejlesztés Szervezeti kultúra Dr. habil. Fehér János 2006. 1 A változási jéghegy Visszatekintés 2006. 2 Mi van a felszínen? A változási jéghegy stratégia form. szervezetfolyamatok részrendsz.
MENEDZSMENT ALAPJAI A menedzsment irányzatok fejlődése
MENEDZSMENT ALAPJAI A menedzsment irányzatok fejlődése Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz A MENEDZSMENT ALAPKÉRDÉSEI Hogyan növelhető a szervezeti teljesítmény, az eredményesség és a hatékonyság?
STRESSZ KEZELÉS MESTERFOKON
STRESSZ KEZELÉS MESTERFOKON Tény, hogy a munkavállalók munkahelyi, családi és magán életi problémái nagymértékben képesek befolyásolni a munkavállaló munkahelyi teljesítményét, és ez által közvetett vagy
XX. Országos TDM Konferencia
XX. Országos TDM Konferencia Old Lake Golf Club & Hotel**** Tata, 2018. November 28-30. Változás-menedzsment emberi tényező képzés, coaching, kompetencia-fejlesztés A változás-élmény Dr. Ludvigh Károly
Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus
Kommunikáció elmélete és gyakorlata Zombori Judit, pszichológus Önmenedzselés, karriertervezés Lehetőségek, technikák Mit értünk karrier alatt? Karrier = gyors, sikeres előmenetel, érvényesülés; Karriert
I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások
Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing
2008.01.19. Fővárosi Diákönkormányzati. A Diákakadémia célja. A tanulási folyamat
Fővárosi Diákönkormányzati Akadémia Hotel Római, 2008. január 18. A Diákakadémia célja hogy a hallgatók megszerezzék mindazokat az ismereteket, készségeket és attitűdöt, amelyek szükségesek ahhoz, hogy
Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János
Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!
Változtatásvezetés. Dr. Girasek Edmond
Változtatásvezetés Dr. Girasek Edmond Az anyák megmentője Semmelweis Ignác (1818-1865) Bécs I. számú Szüleszeti Klinika (gazdagabb betegek, szülésnél orvosok orvostanhallgatók boncolás után) II. számú
PROJEKT MENEDZSMENT KÜLÖNBÖZÕ KULTÚRÁK KERESZTTÜZÉBEN
PROJEKT MENEDZSMENT KÜLÖNBÖZÕ KULTÚRÁK KERESZTTÜZÉBEN Dr. PRÓNAY Gábor Pro-COMpass Kft. I. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum, Budapest, 1998. április 16. 1 KULTÚRA = megoldások Az emberek
MENEDZSMENT. Kis-Tóth Roland
Kis-Tóth Roland MÉDIAINFORMATIKAI KIADVÁNYOK Kis-Tóth Roland Líceum Kiadó Eger, 2015 Hungarian Online University Ágazati informatikai együttműködés létrehozása az új típusú e-learning alapú képzések hazai
M5004 FELADATOK. f) elegendő előny esetén meg tudja kezdeni a program előkészítését, és a feltételek megteremtését ISMERETEK
M5004 FELDTOK Felnőttoktatási és képzési tevékenysége során alkotó módon alkalmazza a felnőttek tanulásának lélektani 4 törvényszerűségeit a) a felnőtt tanuló motiválására formális tanulmányai 5 során
Szervezeti viselkedés. Dr. Gyökér Irén Szigorlati felkészítő Vezetés-szervezés mesterszak
Szervezeti viselkedés Dr. Gyökér Irén Szigorlati felkészítő Vezetés-szervezés mesterszak 1 21.* / 9.** tétel: Melyek a szervezetek strukturális és kulturális jellemzői? A szervezeti struktúra kialakításának
A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.
A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),
Struktúratervezés Pest megye északi mikro-régiójában minta projekt 2000-2002
Struktúratervezés Pest megye északi mikro-régiójában minta projekt 2000-2002 A program a Holland Külügyminisztérium MATRA programjának finanszírozásában és a Pest Megyei Önkormányzat koordinálása mellett
Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.
Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Változásmenedzsment, BPR, Benchmarking 87. lecke Változások
VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak
Vállalkozási VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Tantárgyfelelős: Prof. Dr. Illés B. Csaba Előadó: Dr. Gyenge Balázs Az ökonómiai döntés fogalma Vállalat Környezet Döntések sorozata Jövő jövőre vonatkozik törekszik
ÁROP KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA
ÁROP-2.2.22-2013-2013-001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA A szervezeti képességépítés lehetőségei az önkormányzatoknál
III. Az emberi erőforrás tervezése
BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási
A női erőforrás menedzsment fontossága és aktuális kérdései. Dr. Vámosi Tamás egyetemi adjunktus PTE FEEK
A női erőforrás menedzsment fontossága és aktuális kérdései Dr. Vámosi Tamás egyetemi adjunktus PTE FEEK Bevezető gondolatok A nők esélyegyenlőségi törekvései már régóta a társadalmigazdasági rendszer
Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu
Navigációs megoldások www.newscoaching.hu Kik vagyunk? A modellt 2001 óta fejlesztjük sikeresen világszerte. A Coaching & Training Ltd. 2006-ban alakult, székhelye Lausanne-ban (Svájc) van és kirendeltségei
Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés
Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000
I. évfolyam TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ. Üzleti kommunikáció. 2008/2009 I. félév
PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI FŐISKOLAI KAR- TÁVOKTATÁSI KÖZPONT COLLEGE OF FINANCE AND ACCOUNTANCY- CENTER OF DISTANCE LEARNING BUDAPEST 72. PF.: 35. 1426 / FAX: 06-1-222-4584 : 06-1-469-6672 I. évfolyam TANTÁRGYI
KOMMUNIKÁCIÓS SZEMINÁRIUM
KOMMUNIKÁCIÓS SZEMINÁRIUM OFTEX által akkreditált: A kommunikáció szerepe a szív- és érrendszeri, illetve onkológiai szűréseken való lakossági részvétel befolyásolásában és az egészséges életmódszemlélet
Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán
Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán A tudásgyárak technológiaváltása és humánstratégiája a felsőoktatás kihívásai a XXI. században
Menedzsment. Dr. Imreh Szabolcs SZTE GTK
Menedzsment Dr. Imreh Szabolcs SZTE GTK iszabi@eco.u-szeged.hu Követelmények Tananyag: a jegyzet A félév végi értékelés megszerzésének feltétele sikeres írásbeli vizsga teljesítése elővizsgaként, vagy
Képzés hatékonyságának növelése. felnőttképzést kiegészítő tevékenység. Tematikai vázlat - 16 óra
Képzés hatékonyságának növelése felnőttképzést kiegészítő tevékenység Tematikai vázlat - 16 óra A felnőttképzést kiegészítő tevékenység célja:a közfoglalkoztatásból való kivezetés támogatása, a képzés
Magyar Elektrotechnikai Egyesület. Program 2013-2016. Béres József
Tervezet Magyar Elektrotechnikai Egyesület Program 2013-2016 Béres József Budapest, 2013. március 8. 2. oldal Bevezetés A MEE Alapszabályának 11 11.4. Jelölés pontjának értelmében a Jelölő Bizottság által
Dr. habil. Szretykó György. A felsőoktatási intézmények mint tanuló szervezetek a XXI. században. MTA VEAB szakbizottsági alelnök
Dr. habil. Szretykó György MTA VEAB szakbizottsági alelnök A felsőoktatási intézmények mint tanuló szervezetek a XXI. században A tudásgyárak technológiaváltása és humánstratégiája a felsőoktatás kihívásai
Szervezetfejlesztési Program
Szervezetfejlesztési Program ÁROP-1.2.18/A-2013-2013-0064 CAF (Common Assessment Framework) minőségmenedzsment modell bemutatása és gyakorlati alkalmazásának lépései I. Általános tudnivalók a CAF szervezeti
ELITE YOUTH. fejlesztése az utánpótlás futballban. Készítette: Szalai László MLSZ Edzőképző Központ Igazgató
fejlesztése az utánpótlás futballban Készítette: Szalai László MLSZ Edzőképző Központ Igazgató az utánpótlás futballban a személyiségtulajdonságok, gondolati- és gyakorlati-cselekvéses képességek sajátos
SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR VÁLLALKOZÁSI AKADÉMIA ÉS TOVÁBBKÉPZÉSI INTÉZET
SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR VÁLLALKOZÁSI AKADÉMIA ÉS TOVÁBBKÉPZÉSI INTÉZET SZERVEZETTERVEZÉS ÉS -FEJLESZTÉS Organization design and development Tantárgyi tájékoztató Érvényes
AZ ÚJGENERÁCIÓS TANKÖNYVEK FEJLESZTÉSE
AZ ÚJGENERÁCIÓS TANKÖNYVEK FEJLESZTÉSE A projekt célja Tanulásra és alkotásra ösztönző tanításitanulási környezet kialakítása A tanítás és tanulás hatékonyságát elősegítő módszertani újdonságok beépítése
ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára
ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE
Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez
Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Napi Gazdaság Hatékonyságfejlesztési Koferencia 2009.06.18 Budapest Gerbeaud-Ház
Milyen stratégiával lehet folyamatos növekedési pályára állítani vállalatunkat?
Milyen stratégiával lehet folyamatos növekedési pályára állítani vállalatunkat? DR. KARMAZIN GYÖRGY BI-KA Logisztika Kft. alapító-tulajdonosa BusinessFlow Fórum 2015. November 5. Előadás gondolatmenete
Projekt siker és felelősség
Projekt siker és felelősség dr. Prónay Gábor 10. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2007. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a siker kritériumok összetettségére, az elmúlt
Minőségmenedzsment: azért felel, hogy a projekt teljesítse az elvárt feladatát és a követelményeket.
Jelölje be a helyes választ: ely projektszereplőhöz tartoznak az következő feladatok: sikeresnek vagy sikertelennek nyilvánítja a projektet a megvalósítás során a változtatások engedélyezése a megvalósítás
Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában
Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Kisbej András vezető tanácsadó 2007. április 5. Projektszerű működés és a funkcionális szervezeti működés szabályozása nem egyen szilárdságú
Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller
Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását
A PEDAGÓGIAI JÓ GYAKORLAT
XXI. Századi Közoktatás (fejlesztés, koordináció) II. szakasz TÁMOP-3.1.1-11/1-2012-0001 A PEDAGÓGIAI JÓ GYAKORLAT JELLEGZETESSÉGEK A HAZAI GYAKORLAT TÜKRÉBEN A nevelés-oktatás fejlesztése, komplex pilot
Engelberth István főiskolai docens BGF PSZK
Engelberth István főiskolai docens BGF PSZK Politológia 1. 2013. Követelmények. - írásbeli kollokvium, tesztjellegű - Politológia. Elmélet - gyakorlat Szerző: Hazayné dr. Ladányi Éva VAGY - Politológia
1. Eredményes befolyásolás Kapcsolatépítés és eredmények elérése (20 óra)
Felnőttképzés Képzéseink jelentős része a fejlesztéspolitikai témákhoz kapcsolódik: érintik az egyedi projekt szintet, ugyanúgy, ahogy a programozás ciklusát is. Ügyfeleink számára előzetes igényfelmérés
Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán
Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 1. Fejezet: Az eladásmenedzsment stratégiai szerepe 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. A különböző eladási helyzetek 2. Az eladásmenedzsment helye a marketingstratégiában
Dr. Topár József (BME)
(BME) Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem XXII. Magyar Minőség Hét 2013. november 6. 1 Projekt minőségbiztosítás?? minőségmenedzsment??? Projekt K+F+I Mit várunk e rendszerektől? Összehangolás-
Vállalatfejlesztési Diagnózis
Vállalatfejlesztési Diagnózis ÚT A BELSŐ POTENCIÁL FELTÁRÁSÁHOZ Az eredmények bemutatásának tartalmi elemei Motiváció Kompetencia Eredmények A Vállalatfejlesztési Diagnózis egy olyan integrált szervezeti
11.tétel. - A jó munkahely kritériumai, személyi és tárgyi feltételei
11.tétel 10. Ön egy utazásszervező irodában menedzserként dolgozik, ahol fontosnak tartják a munkatársak motiválását, jutalmazását. Önt bízzák meg azzal, hogy válassza ki a legjobban dolgozó munkatársakat,
BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai
BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség V. Leadership Szervezési- és vezetési elméletek 2013 Április 30 Gál Márk doktorandusz Közigazgatási tanszék
Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar
Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar KREATÍV IPARI SZAKEMBER szakirányú továbbképzési szak 1 Napjainkban a vállalatok, vállalkozások, illetve a munkaerőpiac részéről egyre jelentősebb igény mutatkozik
Jobb vezetők, jobb világ azaz : mire jó az élethosszig tartó tanulás, ezen belül a coaching?
Jobb vezetők, jobb világ azaz : mire jó az élethosszig tartó tanulás, ezen belül a coaching? "Coaching az innováció szolgálatában" szakmai konferencia HSZOSZ - MTA - ZSKF Budapest, 2013. április 17. (ISBN:
Záró kerekasztal- A pályázat tapasztalatai és eredményei
Záró kerekasztal- A pályázat tapasztalatai és eredményei 2016. 06. 20. Autizmus-specifikus nevelés és oktatás támogatása V. AUTMENTOR 2015 Együttműködés Mi az, ami képessé tesz bennünket, hogy elérjünk
Fogalmak Navigare necesse est
Döntéselmélet Fogalmak Navigare necesse est - dönteni mindenkinek kell A döntés nem vezetői privilégium: de! vezetői kompetencia, a vezetői döntések hatása Fogalmak II. A döntés célirányos választás adott
SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus
SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz - Vezetési stílus Hogyan lesz Ön hatékony vezető? leadership 27 Mi a vezetési
Eredmény rögzítésének dátuma: Teljesítmény: 97% Kompetenciák értékelése
Eredmény rögzítésének dátuma: 2016.04.20. Teljesítmény: 97% Kompetenciák értékelése 1. Pedagógiai módszertani felkészültség 100.00% Változatos munkaformákat alkalmaz. Tanítványait önálló gondolkodásra,
VEZETŐI HATÁS CSIRMAZ NÁNDOR SENIOR TRÉNER
VEZETŐI HATÁS CSIRMAZ NÁNDOR SENIOR TRÉNER A fontos dolgok hosszú távú következményekkel járnak. Értéket képviselnek, közvetlen a hatásuk célokra A sürgető határidők a fontosság érzetét keltik. Sikerességünk
TOGAF elemei a gyakorlatban
TOGAF elemei a gyakorlatban Vinczellér Gábor 2009.06.0406 04 8 éves szakmai tapasztalat Bemutatkozás IT Support, Programozó, jelenleg Projektvezető, Termékfejlesztési Üzletág Vezető Tanácsadási és Szoftverfejlesztési
Információbiztonság irányítása
Információbiztonság irányítása Felső vezetői felelősség MKT szakosztályi előadás 2013.02.22 BGF Horváth Gergely Krisztián, CISA CISM gerhorvath@gmail.com Találós kérdés! Miért van fék az autókon? Biztonság
KÜLPIACI TÁRSADALMI, KULTURÁLIS KÖRNYEZET
III-IV. téma KÜLPIACI TÁRSADALMI, KULTURÁLIS KÖRNYEZET Készítette: Solymosi Antal Tudás-transzfer menedzser Pannon Egyetem, Georgikon Kar Keszthely, 2011. Fogalmi tisztázás: Mi a kultúra? Régen: - Szellemi
Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás
Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Sarlósi Tibor 2012. február 28. Érintett területek 1 Diagnózis 2 Stratégiamenedzsment 3 Folyamatmenedzsment 4 Projektmenedzsment 6 rendszerek
A HIÁNY ÉS SZEREPE A RENDSZERVÁLTÁS SZELLEMI ELŐKÉSZÍTÉSÉBEN
Kornai János hozzájárulása a modern közgazdaságtanhoz Szegedi Tudományegyetem Gazdálkodástudományi Kar A HIÁNY ÉS SZEREPE A RENDSZERVÁLTÁS SZELLEMI ELŐKÉSZÍTÉSÉBEN Chikán Attila Budapesti Corvinus Egyetem
A stratégiai menedzsment áttekintése. Máté Domicián
A stratégiai menedzsment áttekintése Máté Domicián A tantárgy felépítése A stratégia alkotás menete Mi a fő célkitűzés, misszió, vízió Tényezők SWOT elemzése Külső faktorok értékelése Belső faktorok értékelése
A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050)
A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) I. A pályázat keretében megvalósuló képzések Döntéshozatal Célja: a résztvevők megismerik és gyakorolják a hatékony, önérvényesítő
HR Business Partner kutatás
HR Business Partner kutatás HR az üzletben, üzlet a HR-ben: miként töltheti be a HRBP stratégiai üzleti szerepét Czeller István Geológiai modellfejlesztés vezető, MOL Csoport Varjasi Gábor Kutatásfejlesztés
A REJTETT KONFLIKTUS JELEI
A különbsk nbségek értékelésének modellje (Walker) A sztereotípiák levetkőzése. Megismerni a feltevésekben levő különbségeket. Hiteles és jelentős kapcsolatalakítás a másmilyennek tartott emberekkel. Növelni
Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.
Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,
02. Tétel - Mi az etika szó jelentése, honnan származik és hol a helye a tudományok rendszerében?
VIZSGATÉTELEK 01. Tétel - Melyek az üzleti etika alapvető komponensei? 1. 02. Tétel - Mi az etika szó jelentése, honnan származik és hol a helye a tudományok rendszerében? 04-05. Mennyiben van döntési
Klinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában, stratégiájában és a menedzsmenti tevékenységekben
TÁMOP-6.2.5.A-12/1-2012-0001 Egységes külső felülvizsgálati rendszer kialakítása a járó- és fekvőbeteg szakellátásban, valamint a gyógyszertári ellátásban Klinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában,
Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER. szakirányú továbbképzési szak
Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER szakirányú továbbképzési szak Az EU projektmenedzser képzés a projektek sikeres előkészítésével, menedzselésével, végrehajtásával, és
MÉRÉS KÖVETELMÉNY KIMENET RENDSZER
MÉRÉS KÖVETELMÉNY KIMENET RENDSZER A tanulási eredményeken alapuló szemlélet alkalmazási lehetőségei a köznevelési rendszerben With financial support from the European Union. Budapest, 2017. november 16.
Képzési ajánlat a Magyar Könyvvizsgálói Kamara Helyi Szervezetei és Tagozatai részére
Képzési ajánlat a Magyar Könyvvizsgálói Kamara Helyi Szervezetei és Tagozatai részére KÉSZSÉGFEJLESZTŐ TRÉNINGEK Budapest, 2015. január A MEGGYŐZÉS ESZKÖZEI Hogyan kezeljük különböző típusú ügyfeleinket?
Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához
Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA
8. óra AZ ERKÖLCSI ÉRTÉKELÉSEK ÉS DÖNTÉSEK GYAKORLATA A SZABÁ- LYOZÓ, A VEZETŐ FELELŐSSÉGE II.
8. óra AZ ERKÖLCSI ÉRTÉKELÉSEK ÉS DÖNTÉSEK GYAKORLATA A SZABÁ- LYOZÓ, A VEZETŐ FELELŐSSÉGE II. Zimbardo és a Milgram kísérlet Videók https://www.ted.com/talks/philip_zimbardo_on_the_ps ychology_of_evil?language=hu
S atisztika 1. előadás
Statisztika 1. előadás A kutatás hatlépcsős folyamata 1. lépés: Problémameghatározás 2. lépés: A probléma megközelítésének kidolgozása 3. lépés: A kutatási terv meghatározása 4. lépés: Terepmunka vagy
Megőrzi, ami jó. A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában
Megőrzi, ami jó A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában Az összefoglaló célja Komplex vállalati dolgozói program bemutatása Mint a vállalati kultúra szerves eleme Az érdeklődés felkeltése
AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre)
AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) Közgazdasági, Pénzügyi és Menedzsment Tanszék: Detkiné Viola Erzsébet főiskolai docens 1. Digitális pénzügyek. Hagyományos
Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz?
Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Vezetői kompetenciafejlesztés lehetőségei az egészségügyben A KONETT Team komplex vezetőfejlesztési modelljének bemutatása Előadó: Salamon Hugó, KONETT Team vezető
TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ. Üzleti kommunikáció
I. évfolyam TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ Üzleti kommunikáció 2010/2011 I. félév 1. sz. táblázat Tantárgyi program Tantárgy megnevezése Üzleti kommunikáció Tantárgy kódja: Tantárgy jellege/típusa: Üzleti alapozó
HR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok
HR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok Széni Zoltán - EY (Ernst & Young), Europe, Middle East, India and Africa (EMEIA) HR Igazgató Farkas
Jó gyakorlatok a fogyatékosok foglalkoztatásában és rehabilitációjukban észt tapasztalatok. Sirlis Sõmer Észt Szociális Ügyek Minisztériuma
Jó gyakorlatok a fogyatékosok foglalkoztatásában és rehabilitációjukban észt tapasztalatok Sirlis Sõmer Észt Szociális Ügyek Minisztériuma Tartalom Történelmi háttér A közelmúlt irányvonalai A foglalkoztatási
Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben
Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben Berta Zsolt 2011. november 9-11. Miben segítenek a szabványok? Tartalom Létesítménygazdálkodás EN szabványok Létesítménygazdálkodási szabványok A
Mi a folyamat? Folyamatokkal kapcsolatos teendőink. Folyamatok azonosítása Folyamatok szabályozása Folyamatok folyamatos fejlesztése
1 Mi a közös? Vevő Folyamatok Résztvevők (emberek) Folyamatmenedzsment Azonosított, szabályozott, ellenőrzött, mért És állandóan továbbfejlesztett folyamatok Cél: vevői elégedettség, üzleti siker 2 az