A vezetés legfontosabb funkciói

Átírás

1 A vezető feladata A jó vezető pontosan olyan, mint egy kertész: felelősséget kell vállalnia azért, amit elültetett. Néha ki kell kapálnia a vadhajtásokat, de a jövőért dolgozik, azokért a gyümölcsökért, amelyek majd később fognak megérni. Nelson Mandela

2 A vezetés legfontosabb funkciói Tervezés, szervezés Rendelkezés utasítások Koordinálás, ellenőrzés

3 Alapvető vezetési feladatok 1. Szervezet menedzsment 1.1. Szervezeti struktúra kialakítása 2. Emberi erőforrás menedzsment 3. Folyamat menedzsment 2.1. Motiváció menedzsment 3.1. Stratégiamenedzsment 1.2. Szervezetfejlesztés 2.2. Konfliktus menedzsment 3.2. Tervezés 1.3. Szervezeti kommunikáció 2.3. Emberi erőforrás tervezés, szervezés 1.4. Információ menedzsment 2.4. Munkaerő kiválasztás, toborzás 1.5. Szervezeti kultúra 2.5. Munkakör kialakítás elemzés 3.3. Döntés 3.4. Végrehajtás, rendelkezés 3.5. Szervezés 1.6. Csoport menedzsment 2.6. Teljesítményértékelés 3.6. Logisztikai - menedzsment 1.7. Vezetési struktúra és hierarchia kialakítása 2.7. Emb eri erőforrás fejlesztés 3.7. Ellenőrzés 1.8. Változás menedzsment 2.8. Karrier menedzsment 3.8. Minőség menedzsment

4 1. A vezető feladatai a szakmai munka vonatkozásában.

5 A vezető dolga, hogy jövőképet adjon, és tettekre tudja sarkallni a vele együttműködőket" Kemény Dénes

6 A vezető helye, szerepe a szervezetben A modern szervezet kialakulása Két jeles szereplője: A vezető és a beosztott A modern szervezet jellemzője, hogy meghatározott célja van, és a cél érdekében való folyamatos munkálkodást erre szakosodott vezetők biztosítják. A vezető az, aki a szervezet tagjaival együttműködik a szervezet és az egyének céljainak szervezett módon történő megvalósítása érdekében.

7 A vezetői munka összetevői Feladat és szervezet vezetése Emberek vezetése Munkafolyamatok vezetése

8 Vezető - menedzser Menedzsment: Vezetői feladat ellátása más közreműködőkkel, a szervezet és az egyének céljainak elérése érdekében Vezetés (Leading): Egy folyamat, melyben a vezető befolyásolja a vezetetteket a kívánt célok elérése érdekében A menedzselés több funkcióval és tevékenységgel is többet jelent a vezetésnél (előrejelzés, tervezés, szervezés,utasítás, koordinálás, ellenőrzés). A menedzserek jól csinálják a dolgukat, az igazi vezetők pedig jó dolgokat csinálnak Warren Bennis & Burt Nauns

9 ELKÉPZELÉS Vezetőtípusok

10 A vezetés kulcseleme a vezető és beosztottja(i) közötti kapcsolat: A vezető elsődleges tevékenysége a szervezeti erőforrások közül kitüntetetten az emberi erőforrással való foglalkozás

11 A menedzsment beszámoltathatósága és felelőssége Felelősségük irányulhat a Tulajdonosok Alkalmazottak Vevők Szállítók Társadalom irányába

12 A menedzsment szociális felelőssége A szervezetek, mint nyílt rendszerek, meghatározott szűkebb és tágabb környezetben működnek, s egyben felelősek is e szűkebb és tágabb környezetért.

13 Egyenlő bánásmód Az egyenlő foglalkoztatás követelménye: A vezetők nem tehetnek különbséget a foglalkoztatottak között (nem, faj, származás, vallás) Előforduló problémák az alábbi alkalmazotti csoportokban: Nők Kisebbségek Fogyatékosak Időskorúak Tudatos alkalmazása az alábbi menedzsertevékenységek során: Felvétel Ösztönzés Feladatkiadás Ellenőrzés

14 Vezetői etika Az etika a vezetői cselekedetek jó vagy rossz minősítésére vonatkozik A vezetői etikus magatartás szintjei: az egyén a szervezet Mindkét szint jelentősége számottevő napjainkban.

15 A vezetés forrásai Anyagi - Emberi - Pénzügyi - Információs erőforrások

16 Anyagi erőforrások A szervezet a környezetéből veszi fel Az átalakító folyamatok során használódnak el Ahhoz szükségesek, hogy az adott produktum elkészülhessen a kívánt: Mennyiségben Minőségben értékben

17 Emberi erőforrások Az alkalmazottakon múlik, hogy a szervezet milyen terméket állít elő, milyen szolgáltatást nyújt. A munkaerő, mint erőforrás jelentősen eltér az anyagi természetű erőforrásoktól. A vezetés feladata, hogy olyan működési feltételeket teremtsen, ahol a szervezet és a munkavállalók céljainak elérése egyidejűleg megvalósulhat.

18 Pénzügyi erőforrások A pénzügyi erőforrások a szervezet nélkülözhetetlen elemei Az állandó körforgás, az újratermelési körfolyamat fennmaradásának feltétele A pénzügyi menedzsment kettős funkciója: Gondoskodás a szükséges pénzügyi források rendelkezésre állásáról A megszerzett források hatékony elosztása a felhasználási célok között

19 Információs erőforrások Az információ, mint létfontosságú erőforrás Az információk tárolása, feldolgozása, továbbítása a versenyképesség fenntartásának nélkülözhetetlen eszköze

20 Vezetői szintek

21 Vezetői szintek Az egyes vezetési szinteken más és más vezetői típusok együttműködő részvételére van szükség. Operatív: munkahelyi vezető közvetlen beosztottak irányítása Középvezető: tervek, normák, programok Stratégiai: felső vezető hosszú és középtávú célok meghatározása

22 Vezetési specializációk Mire terjed ki a felelősség Általános vezető: a teljes egység irányítása Funkcionális vezető (menedzser): egyfajta tevékenységcsoport irányításáért felelős pl. marketing, pénzügy stb.

23 Vezetői képességek Az egyes vezetői szinteken gyakorolt alapvető vezetői képességek: Technikai - Humán - Konceptuális készségek Technikai: az adott munkakörben előforduló szakmai jártasság Emberi: a munkavégzés-irányítási feladatok megoldása Koncepcionális: a szervezet, mint egész működésének megértése

24 Vezetői képességek

25 Vezetői képességek Menedzseri képességek Stratégiai képességek Tervezés Szervezés Személyes vezetés Ellenőrzés működtetés Új lehetőségek keresése Új termékek Új piacok Új megoldások Új növekedési utak

26 Vezetői feladatok és tevékenységek Cél kitűzése Vezetői irányítás Problémamegoldás és döntéshozatal Kommunikáció Oktatás, tanácsadás Változások és konfliktusok kezelése Diplomáciai készség Gazdálkodás az idővel Értékelés és jutalmazás

27 A jó vezető tulajdonságai Változások követése Rendszergondolkodás Nyitottság Helyzethez igazodó vezetési stílus Értékek mentén történő vezetés Meghallgatási készség Érzelmi intelligencia Erőforrások biztosításának képessége

28 A sikeres munkahelyi vezető jellemzői Képesség és hajlandóság a delegálásra A hatalomgyakorlás megfelelősége A személyes példamutatás fontossága A vezetői szerepvállalás megítélése A vezetővé válás tudatos vállalása

29 Mi a különbség vezető és menedzser között? Milyen vezetőtípusokat ismer? Mit takar a vezető beszámoltathatósága és felelőssége? Melyek a vezetés forrásai? Jellemezze őket! Jellemezze az egyes vezetési szinteken tevékenykedő vezetőket! Melyek a legfontosabb vezetői képességek? Jellemezze a vezetői feladatok sorát! Sorolja fel a jó vezető/sikeres munkahelyi vezető tulajdonságait!

30 Mit ér a menedzser, ha magyar?

31 A vezetés feladatrendszere A vezetési ismeretek rendszerezése A vezetés mint tudományos ismeret jellegzetessége, hogy a gyakorlat empirikus tapasztalatainak általánosításából keletkezett. A mai vezetési ismeretegyüttes legjobban iskolákba rendezhető: Klasszikus-, Emberközpontú-, Integrációs-, Összehasonlító irányzat.

32 Klasszikus irányzat Taylorizmus alapelve: Nem a munkásra kell bízni, hogy adott feladat végrehajtásának módját megkeresse, azt tudományos ismeretek felhasználásával előre meg kell tervezni és elő kell írni. Feladat szerinti/feladatközpontú vezetés (task management): 1. Tördeljük szét a teljes műveletet egyszerű, önálló részekre és feladatokra! 2. Alakítsuk ki a részmunkák elvégzésének legjobb módját! 3. Olyan embereket vegyünk fel, akik megfelelő készségekkel és képességekkel rendelkeznek ezen részfeladatok ellátásához! 4. Képezzük ki ezeket az embereket úgy, hogy a leendő feladataikat az előírt, lehető legjobb módon végezzék el! 5. Tegyük a munkahelyi vezetés feladatává azt, hogy ellenőrizze, vajon végrehajtják-e a kiadott feladatokat, alkalmazzák-e a részletesen meghatározott eljárásokat, megfelel-e munkatempójuk az előírásban szereplő követelményeknek! 6. Ahol lehetséges, csoportos, vagy egyéni darabbért használjunk ösztönzőnek!

33 Klasszikus irányzat - Funkcionális irányítás A funkcionális irányítás lényege, hogy a munkásnak nem egy, hanem több funkcionális elöljárója lett. Taylor alkalmazott először technológust, programozót, ellenőrt stb. Másik újítása a teljesítménykövetelményen alapuló anyagi ösztönzési rendszerek kidolgozása

34 Klasszikus irányzat - Fayol Fayol elsősorban a vállalat felső vezetésének szervezésével foglalkozott. Ő mondta ki, hogy minden szervezetnél rendszeres vezetőképzésre van szükség. Eredményei közül kiemelkedik a vezetés részfunkcióinak rendszerbe foglalása. A vezetés alkotóelemei: Tervezés Szervezés Közvetlen irányítás Koordinálás Ellenőrzés

35 Emberközpontú irányzat az emberi viszonyok tana Hawthorne-i vizsgálatok: A kísérletsorozat legfontosabb eredménye, hogy a dologi-technikai tényezők szerepe mellett legalább olyan fontos szerep jut az emberi (pszichológiai) tényezőknek is. A klasszikus irányzattal szemben az alábbi eltérések találhatók: A döntések centralizálása helyett inkább széles körű részvétel szükséges A szervezet alapegységei inkább a csoportok, mint az egyének Szervezetintegráló erő inkább a kölcsönös bizalom, mint a tekintély A szervezet formális és informális csoportokból tevődik össze Az ember különleges termelési tényező, eltérő bánásmódot igényel a munkafolyamatban

36 Emberközpontú irányzat A társadalmi rendszerek irányzata Fő képviselője: C. Barnard, a rendszerelmélet előfutára Nézete szerint a szervezet különböző bemenő elemek összessége, melyet a társadalom különböző részei ellenőriznek. A szervezet input-output rendszer. A szervezetben levő emberek döntéshozó mechanizmusok Döntéshozatali folyamatra vonatkozó ajánlása a vezetők számára: A szervezetben dolgozók akkor dolgoznak jól, ha adok-kapok mérlegük alapján a döntés számukra előnyös. Ebben az esetben személyes céljaikat alárendelik a szervezet céljainak.

37 Integrációs irányzat - rendszerelmélet Technikai alrendszer Pszichoszociális alrendszer Input Átalakítói alrendszer Célok és értékek alrendszer Vezetési alrendszer Output

38 Integrációs irányzat Kontingenciaelmélet 1960-as évek: A vezetésnek-szervezésnek nincs egyetlen legjobb útja A vezetés és szervezés különböző módszerei eltérő szituációk között különbözőképpen hatékonyak A kontingencia-elmélet a nyílt rendszer törvényszerűségeire épít Két szervezet közül az lesz hatékonyabb, amelyik jobban alkalmazkodik a környezeti követelményekhez

39 A stratégia és a struktúra összefüggései A stratégia a környezeti alkalmazkodás szempontjából rögzíti a szervezet céljait (külső megfelelés), és a struktúra ezekhez a célokhoz igazítja a szervezet felépítését (belső megfelelés). A vállalati struktúra azonban vissza is hat a stratégiára, ugyanis stratégiai alkalmazkodás a környezet fejlődéséhez csak akkor lehetséges, ha a struktúra elég rugalmas ahhoz, hogy ezt ne akadályozza meg. Ez a szervezet számára azt jelenti, hogy nem választhat tetszőlegesen a stratégiai alternatívák közül, mert a választható stratégiákat a struktúra behatárolja.

40 Integrációs irányzat Kontingenciaelmélet A kontingencia-elmélet jóval sokrétűbb és erősebb függést tételez fel a három tényező között. E felfogás szerint a szervezeti struktúra kialakítása követi a stratégia változásait, a választott stratégia pedig a környezeti változások függvényében alakul át. Ezenkívül a környezet közvetlenül, a technológián keresztül is hat a szervezeti struktúrára.

41 Összehasonlító irányzat Az integratív irányzat szervezetkutatásának középpontjában az áll, hogy a hatékony vezetőnek hogyan kell tevékenykednie az összes befolyásoló tényező figyelembevételével.

42 Vidám atom 7S-modell

43 Vidám atom 7S-modell Struktúra: a szervezeti séma szerinti felépítés Stratégia: cselekvési terv a vállalkozás erőforrásainak hasznosítására, a kitűzött célok elérésére Rendszerek: szabályozott folyamatok Személyzet: a fontosabb személyzeti csoportok meghatározása Vezetői stílus: a szervezet kulturája, a vezetői viselkedés jellemzése Képességek: a felső vezetők képességei, elsősorban abból a szempontból, hogy mit csinálnak igazán jól Fő célok (értékrendszerek): azok a lényeges nézetek és koncepciók, melyeket a szervezet közöl tagjaival Kemény tényezők (stratégia, struktúra, rendszerek) Lágy tényezők (személyi állomány, stílus, képességek és értékrend).

44 Kemény tényezőknek nevezzük azokat, amelyek kidolgozására, kezelésére léteznek számszerűsíthető módszerek, modellek, vezetői eszközök. Megfelelő szintű meglétük alapvető fontosságú a vállalat számára. Ezek azonban a versenyben a kötelező belépőt jelentik és kevéssé jelentenek igazi versenyelőnyt. A szervezet kultúrájának egyediségét legalábbis nem ezek adják. Nem ezen tényezők hozzák létre azt a szervezeti tudást, ami lehetetlenné teszi a kulturális benchmarking-ot, jól működő kultúrák átvételét.

45 A lágy tényezők (szakmai ismeretek, személyi állomány, stílus és az értékrend) szerepe kiemelkedő a szervezet kultúrájának alakulásában. Ezek által lehet más a vállalat, mint versenytársai. Ezen négy tényező kombinációja teheti igazán egyedivé a kultúrát. Sok esetben a japán cégeknél feltétlenül ezek jelentették a versenyelőnyt. A lágy tényezők (és kombinációjuk) ugyanis nem írható le modellekkel és nem vásárolható meg szoftveren. Másolni sem könnyű, hiszen ezen tényezők a szervezet tagjainak fejében léteznek.

46 Fő célok / Értékrend Nem véletlenül áll ez a tényező a modell szívében. Mind a hat másik tényező szorosan ehhez kapcsolódik és általa meghatározott. Nincs az a szervezeti tevékenység vagy piaci akció, melyet nem befolyásol az uralkodó értékrend. Ez irányítja a napi és a hosszú távú működést is. Az értékek szolgálnak irányjelző oszlopokként az egyéni és szervezeti dilemmák során.

47 A vezetés feladatrendszere A vezetés feladata megvalósíttatni a dolgokat a többi ember által, ill. velük együtt. Vagy azon az állásponton lehetünk, hogy az emberek értetlenek és alapvetően lusták, vagy pedig azon, hogy megfelelő körülmények között élvezhetik a munkát, és azt a kihívást amit a munka jelent: X-elmélet: Az átlagember veleszületetten nem szeret dolgozni, és ha lehet elkerüli a munkát Emiatt az emberi sajátosság miatt a legtöbb embert kényszeríteni, ellenőrizni, irányítani és büntetni kell annak érdekében, hogy megfelelő erőfeszítést fejtsen ki a szervezeti célok eléréséért. Az átlagember szereti, ha irányítják, szereti, ha elkerülheti a felelősséget, tulajdonképpen kevés az ambíciója és mindenekelőtt biztonságot akar.

48 A vezetés feladatrendszere Y-elmélet: A külső kontroll vagy a büntetéstől való félelem nem kizárólagos eszközök arra, hogy erőfeszítéseket tegyünk a szervezeti célok teljesítése érdekében. Az ember önirányítást és önkontrollt alkalmaz azoknak a céloknak az érdekében, amelyeknek szenteli magát. A célok iránti elkötelezettség a teljesítményhez kapcsolódó jutalomtól függ. Az átlagember hajlamos tanulni, és megfelelő körülmények között nemcsak elfogadja, hanem keresi is a felelősséget Nem csak keveseknek, hanem sokaknak adatott meg az a képesség, hogy viszonylag magas fokú képzelőerővel, eredetiséggel és kreativitással rendelkezzenek a szervezeti problémák megoldására.

49 A vezetési funkciók A funkciók mutatják meg, hogy melyek azok a speciális szakismeretek, amelyek a vezetésnek, mint szakmának az összetevői. Fayol szerint a vezetésnek az alábbi négy funkciója létezik: Tervezés Szervezés Emberek irányítása Ellenőrzés

50 Tervezés A tervezés középpontjában a jövő áll, mit akarunk elérni és hogyan. A tervezés eredményeként születnek meg a szervezet céljai és az azok eléréséhez vezető akciók.

51 Formális tervezés A formális tervezés pénzügyi tervezést jelent. A vállalati műveleteket, tevékenységeket és terveket pénzügyi mutatók segítségével állapítják meg. A jövőbeli elképzeléseket is ilyen eszközökkel vázolják fel, aminek az a hátránya, hogy a tervezés középpontjában rövid távú pénzügyi mutatók állnak, így a hosszú távú tervezés háttérbe szorul. Informális tervezés: Az informális tervezés a vállalkozások megjelenésével terjedt el. Általában kis létszámú, egyszerű tevékenységeket végző vállalkozásnál alkalmazzák. Manapság már csak kisvállalkozások használják.

52

53 A tervezési funkció A tervezési folyamat egy komplex lépéssorozat Tervezési folyamat Célok; Akciók; Erőforrások; A terv végrehajtása A teljesítés mérése A tervek jellegzetessége, hogy sajátos hierarchiába rendezhetők

54 Célfeladat hierarchia Minél lejjebb haladunk a hierarchiában, annál inkább feladattá kell konvertálni a felső szintű tervet

55 Szervezés A szervezés mind a szervezet, mind a feladatok struktúrájának fejlesztését lehetővé teszi. Szervezésnek nevezzük azt a folyamatot, melyben a vezető a vállalat tevékenységeit az adott erőforrásokhoz rendeli, ezzel elősegítve a szervezeti célok megvalósulásához vezető út hatékonyabb és gyorsabb elérését. A szervezés során először a főbb tevékenységeket kell meghatározni, majd a tevékenységeket kisebb folyamatokra bontják, a folyamatokhoz pedig felelősöket állítanak, akik hatáskörét konkrétan meghatározzák. A célokat, terveket meg kell ismertetni az alkalmazottakkal. Ezután következik az eredmények visszacsatolása és ellenőrzése.

56 Az egyes vezetési szinteken elhelyezkedő vezetők eltérő súlyú, típusú szervezési feladatokat oldanak meg. Alsó szintű vezetők: A termelési folyamat fenntartásával, az erőforrások elosztásával kapcsolatban Felső szintű vezetők: A szervezeti struktúra szervezése

57 Szervezés A rendszerszervezés az egész vállalat egyik jól elkülöníthető alrendszerének átfogó szervezését jelenti. Folyamatszervezés/-koordináció alatt a rendszer egyes részei tevékenységének összehangolását értjük. Ennek során az egyes szervezeti egységek munkájának folyamatosságát biztosítják. Dokumentuma a működési szabályzat. A legaprólékosabb szervezést a tevékenységek megszervezése jelenti. E szervezés során alakulnak ki a konkrét feladatok és a hozzájuk tartozó erőforrások és körülmények. A tevékenység-, vagy munkaszervezés az egyes emberekre szabott feladatok képességek szerinti szétosztását határozza meg.

58 Szervezés A vezető szervezési funkciója keretében az alábbi feladatokat látja el: 1. Folyamatok koordinálása 2. Hatáskörgyakorlás 3. Munkakör meghatározása 4. Munkamegosztás (specializáció) 5. Osztályba szervezés 6. Szervezetfejlesztés, szabályozás

59 Hatásköri rendszer kialakítása a szervezet racionális működését alapozza meg; alapja a munkamegosztás a hatáskörök szervezeten belüli megoszlásáról (milyen jogkörökkel rendelkezzenek a szervezeti egységek, dolgozók), ill. a centralizáció vs. decentralizáció problematikájáról való döntést foglalja magában A döntési és utasítási jogkörök alapján megkülönböztetünk egyvonalas és többvonalas szervezeteket.

60 Lineáris szervezet Az egyvonalas, vagy lineáris szervezet általában a kisvállalatoknál, ill. családi vállalkozásoknál fordul elő. A szervezeten belül egyértelműen látszik a vezető-beosztott viszony. A beosztottak közvetlen felettesüktől kapják feladataikat.

61 Lineáris szervezet A struktúra előnye Jól áttekinthető, Egyértelműek a hierarchikus viszonyok, Egyszerű, és A fenntartási költségek alacsonyak. A struktúra hátránya A kommunikáció legfőbb vonala függőleges. A vízszintes, vagyis a hierarchia azonos szintjén lévő személyek kommunikációja akadozhat. A struktúrából adódóan a szervezet rugalmatlan a változásokra. A felső vezetőknek túlzottan nagy hatáskörük miatt túl sok feladatot kell ellátniuk.

62 A divizionális szervezet Divizionális szervezetek kialakulása az elsődleges munkamegosztás alapján régiók, vagy fogyasztók szerinti elhelyezkedés alapján történik, az így kialakult szervezeti egységeket nevezzük divíziónak. A divíziók felső vezetését a szervezet központja funkcionálisan irányítja. A központ feladata a divíziók számára erőforrás biztosítása, emellett a működési feltételek megteremtése. Az egyes szervezeti egységek, részlegek nagy önállósággal rendelkeznek, így az irányítás decentralizálttá válik a szervezeten belül, Viszont az egyes divíziókban centralizált marad. Hiszen a termékek, termékcsaládok előállításáról, amikre specializálódtak a divíziók, maguk döntenek. E vállalatokat a teljesítményorientáltság jellemzi.

63 A divizionális szervezet Előnye Hátránya Előnye, hogy alkalmazkodni tud a változó piaci környezethez, hiszen a piaci változások csak a divíziókat érintik, a vállalat egészét kevésbé. A döntések decentralizációja következtében a központi vezetés nincs annyira leterhelve, mint a lineáris szervezeteknél. A divíziók céljainak lehetséges előtérbe kerülése a vállalati céllal szemben, ami az egész vállalatra hatással van. A koordináció hatékony működtetése problematikusan oldható csak meg. A divíziók és a vállalat céljai közti összhang megteremtése egyszerű. Erőteljes a piaci orientáció a divizionális szervezeteknél. A divíziók, és ezáltal a termelés több helyen történő megvalósítása esetleg többletköltségekhez vezet. Előnye még az is, hogy minimális a kommunikációsköltség.

64

65 Szervezés Munkakörtervezés és elemzés: A munka tartalmának és körülményeinek meghatározása a munkaköri leírás elkészítése céljából. Munkamegosztás: Megmutatja a szervezeten belüli tagozódást Három fő elv alapján történhet (funkció, termék, régió) Egy- vagy többdimenziós szervezet Osztályba szervezés: a munkamegosztás nyomán létrejövő feladatokhoz, munkakörökhöz, folyamatokhoz emberekből álló szervezeteket (osztály, főosztály, divízió) rendelünk. A szervezetépítést, fejlesztést is meg kell szervezni, ez alatt az egyes alkalmazottak munkájának összehangolását értjük, melynél a hierarchikus rendszer is tisztázódik.

66 Szervezetszabályozás A szervezet működésének sztenderdizálása, írásos dokumentálása abból a célból, hogy a szervezetben a működés rendezett, átlátható legyen. Pl. SZMSZ, munkaköri leírások, belső utasítások

67 Emberek irányítása Az alkalmazottak tevékenységének közvetlen irányítása közvetlen, személyes (interperszonális) kapcsolatot jelent a vezető és beosztottjai között. Az ide tartozó feladatok: Motiváció Kommunikáció Munkacsoportok vezetése Humánerőforrás-menedzsment Szervezetfejlesztés és változásmenedzsment

68 Motiváció Teljesítmény = Képesség + Motiváció A vezetőnek a célkitűzésekben megfogalmazott szervezeti teljesítmény elérése érdekében vezetőtársait, munkatársait motiválnia kell. Ennek kulcsa az emberi szükségletek jellemzőinek megismerésében és a megfelelő motivációs eszközök alkalmazásában rejlik.

69 Kommunikáció A kommunikáció lényege az információ egyik személytől a másikig történő átadása és a megértés. Jó kommunikáció = Ráérzés + Megfelelő közeg + Megfigyelőképesség Az első kettő még a kommunikáció létrejötte előtt mérlegelendő: Ráérzés: Az a képesség, amellyel a dolgokat egy másik ember szemszögéből látjuk Megfelelő közeg: levélírás, jelentéstétel, telefon, információátadás legmegfelelőbb ideje; személyes vagy csoportos találkozás megfelelősége Megfigyelőképesség: többek között a kommunikáció során előforduló nyelvi és nem nyelvi jelekre való odafigyelés

70 Munkacsoportok vezetése A szervezetben működő csoportok lehetnek: formális ill. informális csoportok Formális: a hivatalos szervezeti ábrán megjelenített csoportok, osztályok, szervezetek Informális: kölcsönös szimpátia, közös érdeklődés alapján A modern menedzsmentfelfogás lényege, hogy a vezető felhasználja az informális csoportokat a szervezeti célok elérésére, így nőhet a teljesítmény, egyszerűsödhet a kommunikációs lánc stb.

71 Humánerőforrás-menedzsment A versenyképesség szinte kizárólagos mércéje a termékekben megjelenő szellemi hányad nagysága A humán tőke hatékony felhasználása szerteágazó feladategyüttes vezetői megoldását jelenti Pl. emberierőforrás-tervezés, személyzeti folyamat, munkakörtervezés, értékelés, oktatás-képzés, teljesítményértékelés, javadalmazás stb. A HEM a stratégiaalkotás fontos alkotóeleme

72 Szervezetfejlesztés és változásmenedzsment 1980-as évek óta: a környezet gyors, dinamikus változása Felgyorsult technológiai fejlődés Csökkent a környezetből eredő válaszok reakcióideje Egyre nagyobb kihívás a vállalatok számára A menedzsment egyik legfontosabb tevékenységei közé tartozik: a változások irányainak figyelése és a szükséges válaszlépések késlekedés nélküli megtétele

73 Ellenőrzés A vezetői tevékenység egy önmagát javító (iteratív) folyamat Időről-időre visszacsatolást igényel a folyamat eredménye és a vezetői munka minősége is Ellenőrzési funkció jelenthet: területet: ahol a vezetőnek ellenőrzési feladatai vannak módszerek alkalmazását, amelyek az egyes területekhez kapcsolódnak Ellenőrzési rendszerek A felső vezetés szintjén kitűzik az elérendő célokat, sztenderdeket A menedzserek szintjén az ellenőrző funkciót működtetik a vezetők és az őket segítő törzskari szervezetek (belső ellenőrzés/audit)

74 Belső ellenőrzési rendszerek Belső kontrollrendszer: olyan folyamat, melynek létrehozása és működtetése az adott szervezeti egység vezetőinek felelőssége. Célja, hogy ésszerű biztosítékot adjon a célkitűzések eléréséhez az alábbi kategóriákban: Az egységben zajló műveletek hatékonysága és eredményessége Pénzügyi beszámolók megbízhatósága Megfelelés az alkalmazandó jogszabályoknak és normáknak Belső ellenőrzés: Olyan független, objektív, bizonyosságot nyújtó és tanácsadói tevékenység, amely értéket teremt, s hatékonyabbá teszi a szervezet működését. Szisztematikus és következetes módon értékeli és javítja a kockázatkezelési, ellenőrzési és vállalatirányítási eljárások eredményességét.

75

76

77

78

79

80

81 Mi a munkahelyközpontú vezetés lényege? Mi az emberközpontú vezetésé? Mire tanít az X- és az Y-elmélet? Jellemezze a tervezést mint vezetési funkciót! Milyen elemeit emelné ki a szervezési funkciónak? Mi a különbség a divizionális és a lineáris szervezet között? Milyen feladatok fordulnak elő az emberek irányítása funkcióban? Milyen visszacsatolási lehetőségek adódnak a vezetői munka során?