Tárgyszavak: menedzsment; gyártás; gyártásirányítás; gyártásszervezés; karcsúsított gyártás; karcsú szervezet.

Átírás

1 SZERVEZETI FELÉPÍTÉS, SZERVEZÉSI MÓDSZEREK A karcsú gyártás mint a vállalati versenyképesség összetevője A kínálati és keresleti piacok globalizációja, valamint a vállalati szervezetek és partneri kapcsolatok nemzetközivé válása fokozza a konkurenciaharcot és ezzel a vállalatvezetőkre nehezedő nyomást. Hasonló módon nő a világos vállalati és versenystratégiák jelentősége. A karcsú termelés a sikeres vállalati stratégiák egyik fontos összetevője lehet, és maga is különböző elemekből épül fel (just-intime, Hat Szigma, önálló csoportok, vizuális menedzsment, folyamatos tökéletesítés, munkahelyi rend és fegyelem). Tárgyszavak: menedzsment; gyártás; gyártásirányítás; gyártásszervezés; karcsúsított gyártás; karcsú szervezet. A versenyképesség stratégiái A termelő vállalatok lényegében három módon tudják javítani versenypozíciójukat: 1. A költségpozíció erősítése. Ez a következő módokon érhető el: a méretelőnyök kihasználásával (economies of scale), vállalatfelvásárlásokkal, a beszállítói láncnak a beszállítók számának csökkenését eredményező átszervezésével vagy horizontális kooperációval. A cél az egységre jutó költségek csökkentése a méretelőnyök kihasználásával, a fix költségek csökkentésével. 2. A piaci differenciálódás, illetve az ehhez szükséges ismérvek vagy jellemzők eszközei az ügyfelek és beszállítók integrálása, a termékskála bővítése kiegészítő szolgáltatásokkal és a termékváltozatok számának növelése. 3. A versenyképesség javításának harmadik útja a vállalati szegmentumokra (részprofilokra) és képességekre való koncentrálás. A koncentrációs folyamat azokra a képességekre összpontosít, amelyek a vállalat erősségét jelentik. A fő tevékenységek kiválasztását követően ki lehet helyezni azokat a vállalati funkciókat

2 és tevékenységeket (outsourcing), amelyeket hatékonyabban tudnak ellátni külső partnerek, vállalkozók. A karcsú gyártás mint stratégiai tényező A versenyhelyzet javításának legegyszerűbb módja a költségek csökkentése, mivel ez adott helyen azonnal megvalósítható, ez igényli a legkisebb ráfordítást, és könnyen mérhető eredményt ad. A karcsú gyártás a vállalatok költségpozícióját az értékalkotó folyamatok tökéletes uralásán keresztül javítja. A módszer Európában az autóiparban meglehetősen elterjedt, alkalmazása a gépgyártásban viszont ma még viszonylag ritka. A karcsú gyártás az ügyfelek számára értéket alkotó folyamatokra koncentrál, megszüntetve a nem értékalkotó folyamatokat. Az alapötlet az értékteremtő és forrásorientált vállalati modellek összekapcsolása a japán vállalatvezetési modellek (Toyota Production System) operatív eszközeivel. Ez lehetővé teszi egyrészt az operatív eszközök vállalati stratégiának megfelelő alkalmazását, másrészt az eredmények folyamatos mérésére alkalmas hatékony mutatószámrendszer használatát. A karcsú vállalatok főbb jellemzői a következők: 1. ügyfél-orientáció, 2. rugalmas gyártás, 3. nagyon rövid szállítási határidők, 4. gyors készletforgás, 5. lapos szervezeti struktúra. A karcsú gyártás környezete tiszta és világos. Az egész folyamat jól áttekinthető, a problémák és fennakadások azonnal felismerhetők. A gépek és a folyamatok állapotáról könnyen érthető információs táblák és hasonlók tájékoztatnak. Az átmeneti raktárállomány minimális, az anyagáramlás folyamatos. Általános a több gép kiszolgálásával működő cellaszerű gyártás. Az ott dolgozó munkások sok feladatra használhatók, mivel képzésük folyamatos. A karcsú gyártás elemei 1. Just-in-time (JIT) A JIT (éppen időben termelés) célja az, hogy a terméket pont akkor lehessen szállítani, amikor az ügyfélnek arra szüksége van. Ez nagymértékű ügyfél-orientációval és a termelés megrendelések szerinti irányításával érhető el. A gyártás így kiszámíthatóbb lesz, csökken a bizonyta-

3 lanság és a raktárkészlet. Kanban és más eszközök alkalmazásával közvetlen kapcsolat jön létre a fogyasztó és gyártó között, ügyfélorientált és rugalmas lesz a gyártás. 2. Hibamentes gyártás Hat Szigma A Hat Szigma minőség a hiba nélküli gyártásra törekvést jelöli. A cél itt az, hogy az 1 millió gyártott egységre jutó hibák száma ne haladja meg a 3,4 darabot. Néhány vállalat a minőség javítására az átfogó minőségirányítás (total quality management, TQM) módszerét alkalmazza. A kettő közötti különbség az, hogy a Hat Szigmának konkrét célja van, amelyre mindig számszerűsíthető és kontrollálható módszerek és intézkedések építhetők. Az egyik ilyen mutatószám az ún. first-yield-pass, amely azt adja meg, hogy a legyártott végtermékek hány százalékát gyártották elsőre hibamentesen. A Hat Szigmához tartoznak a hibaokok keresésének strukturált módszerei, mint pl. a root-cause elemzés vagy az Ishikawa-diagram. 3. Önálló csoportok Az önálló csoportok létrehozásának célja az, hogy minél több felelősséget ruházzanak a gyártóvonalra, biztosítva azt, hogy a döntéseket ott hozzák, ahol a problémák felmerülnek. Az önálló munkacsoportok maguk szervezik a munkát, beosztva a munkaidőt, kihasználva a rugalmas munkaidő előnyeit. A feltétel természetesen az, hogy az ügyfelek megrendelései határidőre és a kívánt minőségben teljesüljenek. A csoportokba integrálják azokat a szakmákat, amelyek más vállalatoknál külön szervezeti egységeket képeznek, mint pl. villanyszerelő, minőségellenőr, szerszámkészítő stb. A sikeres működés feltétele a szakképzettség folyamatosan fejlesztése, a rendszeres továbbképzés. 4. Vizuális menedzsment A vizuális menedzsment az egész vállalatra kiterjedő transzparencia (átláthatóság) megteremtését és a folyamatok, gyártási lépések, projektek, felelősségek, problémák, tökéletesítések és eredmények minden egyes alkalmazott számára elérhető, nyílt vizualizálását jelenti. Az így létrejövő információs bázis elengedhetetlen feltétele annak, hogy az önálló csoportok megalapozottan tudjanak dönteni.

4 5. A menedzsment folyamatos tökéletesítése A folyamatos változásokra reagálás képességének megteremtéséhez szükség van a menedzsment folyamatos tökéletesítésére, megfelelő kompetenciák és folyamatok felépítésére. A karcsú termelés bevezetése feltételezi minden munkatárs elkötelezettségét és motivációját, valamint a kritikával szembeni nyíltságot. Az autóiparban kiemelt szerepe van a minőségbiztosítás folyamatának, a hibalehetőségek feltárásának és minden olyan tevékenység leépítésének, amely nem járul hozzá az értékképzés folyamatához. A tervezés, végrehajtás, ellenőrzés és cselekvés ciklusában a menedzsment kiveszi a részét, erősítve a törekvést a folyamatos tökéletesítésre. 6. Biztonság, rend és tisztaság a munkahelyen A karcsú gyártásban a munkahely biztonsága, tisztasága és rendje is fontos kérdés. A felesleges anyagokat és segédeszközöket teljesen kiküszöbölik, az ergonómiai követelményeket messzemenően figyelembe veszik. A karcsú gyártás tényezői közötti kapcsolatok A karcsú gyártás itt felsorolt hat tényezője egymással szoros kapcsolatban van, a közöttük lévő összefüggések megértése a karcsú gyártás sikeres bevezetésének és alkalmazásának fontos feltétele. A just-in-time fontos eszközének, a kanbannak a bevezetése például megköveteli kanban-pályaudvarok és -táblák létesítését (vizuális menedzsment), állandó számú és minőségű alkatrész folyamatos szállítását (Hat Szigma). A kanban sikeres működésének feltétele még a tiszta és rendezett munkakörnyezet (mert ez megkönnyíti a tökéletesítési lehetőségek felismerését), a kapacitásokkal kapcsolatos decentralizált döntések (önálló munkacsoportok), illetve a megfelelő menedzsment-rendszer (menedzsment folyamatos tökéletesítése). Az egyes tényezők közötti kapcsolatok miatt a karcsú gyártás bevezetéséhez szakszerű projektmenedzsmentre van szükség. Szervezeti felépítés A karcsú szervezetek strukturális hatásai két alapelv köré szerveződnek.

5 Az egyik a folyamatorientáció, amely az értékalkotó folyamatokat állítja a középpontba versenyelőny (competitive advantage) szerzése érdekében, a másik pedig az, hogy csak akkor érdemes hierarchikus viszonyokat létesíteni vagy megtartani, ha azok az egyes modulokkal szemben előnyt képviselnek (parenting advantage). A karcsú vállalatok szervezeti felépítésének alapja a folyamatorientált lentről-felfelé megközelítés összekapcsolása a szervezetfejlesztés konfigurációelméleti szemléletével. Ezen elv szerint először az üzleti folyamatokat, illetve azzal párhuzamosan az azokra ható tényezőket és az oksági összefüggéseket határozzák meg, majd ezekből vezetik le a szervezeti felépítést. A funkcionális struktúrákat termék- és ügyfélcsoportokra épülő struktúrák váltják fel, amelyeket fraktáloknak vagy szegmentumoknak hívnak. A megbízásokkal foglalkozó részlegek a lehető legközelebb kerülnek az ügyfelekhez, az anyag- és kapacitásdiszpozíciós tevékenységeket pedig az operatív értékalkotó folyamatok közelébe telepítik. Költségcsökkentés és differenciálódás: ellentétek? A versenyképesség bevezetőben felsorolt három stratégiája között szerepelt a költségcsökkentés és a piaci differenciálódás. A kettő azonban nincs mindig ellentmondásban. A költségelőnyök elérésén és a piaci részesedés ebből adódó növelésén keresztül, a méret- és választékgazdaságosság (economies of scale, economies of scope) kedvező hatásaival javul a vállalat gazdaságossága. Az ily módon pótlólagosan rendelkezésre álló eszközöket termékdifferenciálásba vagy további szolgáltatásokba lehet invesztálni, ami azután nagyobb mértékű piaci differenciálódáshoz vezet, ráadásul az értékalkotó folyamatok hatékonysága önmagában is lehetőség a differenciálódásra. Jó példa minderre a Dell-Computer logisztikai rendszere, amelyet koncentrált vállalati stratégiából, karcsú vállalati folyamatokból és hatékony beszállítói láncokból vezettek le. Együttműködés és a vállalat határai A karcsú gyártási struktúrák továbbfejlesztési, illetve bővítési lehetőségét jelenti, hogy egyre nagyobb számban jönnek létre olyan gyártási és értékesítési hálózatok, ahol a különböző cégek folyamatait kell a menedzsmentnek összehangolnia, kitolva a vállalat határait, a szállítókat, ügyfeleket és más partnereket a rendszer részeivé téve. A vállalatokat átfogó hálózati struktúrák magasabb rendű értékeket hoznak létre, mint a

6 hagyományos szervezetek. A karcsú gyártás nem tesz különbséget vállalaton belüli és vállalaton kívüli ügyfél között. Mikor érdemes bevezetni a karcsú gyártást Nyilvánvaló, hogy a karcsú gyártás bevezetése előtt alaposan fel kell mérni, hogy a módszerrel elérhető hozamok meghaladják-e a szükséges ráfordításokat? Általános szabályként azonban megfogalmazható, hogy adott vállalat számára akkor lehet kifizetődő a karcsú termelés bevezetése, ha a vállalat erős költségversenyben van, profitja csökken, versenyhelyzete a költségpozíció javulásával jobb lesz, a termékportfólió elemzésekor kiderül, hogy a termékek túlnyomó része a termékéletciklus növekedési vagy telítettségi fázisában van, a vállalat kulcskompetenciája az üzleti folyamatok uralásából áll, úgy, hogy az differenciáló jegyként felhasználható a versenyhelyzet javítására, a vezetés változtatni, erősíteni szeretne, de még nem teljesen biztos a főbb irányokban és az alkalmazandó eszközökben, gyorsan javítani kell a vállalati mérlegen (cash-flow), hiszen a karcsú gyártás csökkenti a tőkeigényt. Összeállította: Dr. Góber Lajos Brakemeier, D.; Jager, H-Ch.: Schlanke Produktion als Wettbewerbsvorteil in globalen Markten für Unternehmen in entwickelten Industrien. = Information Management & Consulting, 19. k. 1.sz febr./nov. p Hedman, J.; Borell, A.: Narratives in ERP system evaluation. = The Journal of Enterprise Information Management, 17. k. 4. sz p