Képesek lesznek-e a kórházak jövőorientált feladatok ellátására a pénzügyi válság ellenére? Willy J. Heuschen Generalsekretär, EVKD 1
A dicsőséges múlt.. o Az egészségügyi ellátás jelentős javulása és a várható életkor növekedése az alábbiak folytán: o A jól-lét javulása o A szociális rendszerek fejlődése o A tudás, az orvostudomány és a technika fejlődése 2
A dicsőséges múlt.. o De a múltnak árnyoldalai is vannak: o Elégtelen vagy a területet nem teljesen lefedő egészségügyi ellátás o Az egyes államok és a világ régiói közötti jelentős különbségek o Az orvostudomány és a technika fejlődésének hiányosságai 3
A titokzatos jövő? o Titok = egy inkább kényes információ, amely egy vagy több titokgazdához kötődik o Kik ezek a titokgazdák, vagy másképpen: o Kik határozzák meg ezeket és a MI jövőnket, kik ennek a jövőnek a szereplői? o Kétségkívül : az orvostudomány és az ápolástudományok a maguk hatalmas előrelépéseivel, de egyben jelentős kihívásokkal ( WHO 8000 ritka betegség) 4
A titokzatos jövő? o De a technika is (egyebek között adatfeldolgozás) általában, de különösképpen az orvostechnika o Cselekvőképesebb, felelősebb és jobban informált betegek, ami növeli elvárásaikat ( OUTCOMES) o Fokozott igény a kezelés eredményessége iránt és gyakran bírósági panasz, miáltal a biztosítási díjak növekedésével együtt a civil felelősségvállalás is magasabb o A jövőben növekednek az egészségügyi ápolásra fordított kiadások. 5
A titokzatos jövő? o Munkaerő- és orvoshiány, a jogszabályok szerinti magasabb követelmények (menedzsment és folyamatok) o o Pénzügyi megszorítások az egészségügyi szolgáltatások térítése vonatkozásában számos európai országban, ennek következtében a kórházak alulfinanszírozottsága, átlagosan minden második európai kórház deficittel küszködik (statisztikai vörös tartomány) o Hitelnyújtás esetén a bankok szigorúbb keretfeltételeket szabnak, egyebek között megbizonyosodnak a kórházak rendelkezésére álló fedezetről. 6
A titokzatos jövő? o Az egészségügyi ellátás, amely korábban a közjó része volt, átalakulása folyamán mindinkább magánjóvá alakul, amelynek eredményeként különböző kínálatokat nyújtó és különböző fejlődési sebességű egészségügyi rendszerek jönnek létre. o Összefoglalva: a kórházak valóságos bűvészmutatvánnyal szembesülnek szűkösebb források mellett magasabb a teljesítménykényszer. o Ezek a külső INPUTOK. 7
Az EVKD egy tájékozódási segédletet kínál : IMPO I = Inputok M = Menedzsment P = Processes Folyamatok O = Outcomes Eredmények Az IMPO segítségével a titoktól való eltávolodásra és a transzparencia megközelítésére, a dolgok passzív elviselése helyett, azok aktív alakítására törekszünk. Az IMPO egy európai és globális munkamodell, amely 4 részvonatkozást tartalmaz. 8
Minőség és INPUTOK o INPUTOKON o Nemcsak a társadalom / az állam által előzetesen adott KÜLSŐ feltételeket, lehetőségeket és elvárásokat értjük, hanem o a BELÜLRŐL alkalmazott termelőeszközöket (emberi erőforrásokat, infrastruktúrát, dologi és pénzügyi feltételeket ) is. o Ezek határozzák meg a menedzsmentet, a folyamatokat, de az eredményeket is. 9
Az EVKD egy tájékozódási segédletet kínál : IMPO I = Inputok M = Menedzsment P = Folyamatok O = Outcomes Eredmények. Egy hatékony kórházügyi menedzsment keretében e részvonatkozás elmaradhatatlan. Állandó kölcsönhatásban állnak és EGYEDI és TELJES ÖSSZEFÜGGÉSÜKBEN elemzendők. 10
OUTCOMES Eredmények a betegek részére, az Alfa és az Omega o A menedzsment és a folyamatok, tehát mi magunk és munkatársaink vagyunk a kórház motorjai. o A menedzsment ELSŐ feladata a külső inputok belső inputokká való átalakításában, tehát az előzetesen adott indulási feltételeknek a belső környezethez való minél kedvezőbb hozzáigazításában, ill. azok kiegészítésében áll. o Ez az egymáshoz illesztés azt is jelenti, hogy definiáljuk az intézmény és munkatársainak céltételezéseit. Ez csak egy belső folyamatirányítással lehetséges.. 22. Kongress der E G V E Minőség = annak mértéke, amennyiben a minőségi ismérvek 11
OUTCOMES Eredmények a betegek részére, az Alfa és az Omega o A javasolt IMPO modell egy az európai kultúrából fakadó európai modell. Ám ez világszerte megnyilvánuló, elsősorban az Egyesült Államokból származó trendekből is inspirálódik. o Michael PORTER (Harvard Business School - HBS): Az egészségügyi ellátás célja nem lehet más, mint hozzáadott értékeknek (added values) az egyes BETEGEK és a TÁRSADALOM javára való kigazdálkodása. 12
OUTCOMES Eredmények a betegek részére, az Alfa és az Omega o A beteg a középpontban = az első pont az EVKD 8 programpontja közül. o A beteg olyan minőségi eredményeket vár és érdemel, amelyek szükségleteihez igazodnak és azokra irányulnak. o A minőséget úgy határozzuk meg, mint annak mértékét, ahogyan a minőségi ismérvek adott készlete meghatározott követelményeknek, így a tulajdonságok és ismérvek teljesítése mértékének megfelel. 13
Melyek a minőségi eredményekre irányuló célkitűzések a kórházakban? o Egy elégséges, célszerű és fenntartható orvosi és ápolási ellátás, amely betegkonform és összhangban áll a valós szükségletekkel. o Egy olyan ellátás, amely a beteg életminőségéhez igazodik és ezt egy magas szakmai színvonalú szolgáltatással helyreállítja, ill. javítja. o Egy olyan ellátás, amely a társadalmi-gazdasági hasznot is szolgálja. 14
Minőség és FOLYAMATOK o A kórházi minőségügyi menedzsment mindazon tevékenységek gyűjtőfogalma, amelyek az eredményminőség biztosításához szükségesek. o Ezek a tevékenységek sokrétű (orvosi, ápolási és logisztikai) FOLYAMATOKRA vonatkoznak, tehát mindazon alapvető és kisegítő folyamatokra, amelyek a kórház munkatársainak tevékenységéből keletkeznek. o Az eredményminőség biztosítása folyamatos feladat, amelynek biztosítania kell a fenntartható állapotot. 15
Minőség és MENEDZSMENT o Mint említettük, a MENEDZSMENT feladata először is a kitűzött EREDMÉNYEK (OUTCOMES) definiálása és az eredményminőség számára INPUTOKRÓL való gondoskodás. o A menedzsmentnek gondoskodnia kell a minőség különböző dimenzióiról (Donabedian 1966) amelyek megragadhatóvá teszik a minőséget, ezek az alábbiakra vonatkoznak: o 1. a STRUKTÚRAMINŐSÉG: mennyiségi és minőségi erőforrások (a munkatársak száma és képzése), szervezet, infrastruktúra, felszereltség, pénzügyi erőforrások. 16
Minőség és MENEDZSMENT o 2. a FOLYAMATMINŐSÉG biztosítása a vezetési folyamatok által, azaz a különböző folyamatok követése. o 3. az EREDMÉNYMINŐSÉG mérése és értékelése, a kitűzött célok (OUTCOMES) elérésének megállapítása. o A minőség szubjektív kritériumok (betegek megkérdezése) és/vagy objektív kritériumok (minőségi indikátorok) alapján is mérhető. o 17
Minőség és MENEDZSMENT o Az eredményminőség a folyamatokba történő sokrétű beavatkozással és azok menedzselésével jön létre. A minőségi értéktöbblet mérése ezért egyetlen intézkedéssel gyakran nehézkes és kivitelezhetetlen. o Az elért eredményminőség mérése során a költséghaszon-elemzés nehezen alkalmazható. o Ennek ellenére érvényes: a minőségnek ára van, amelynek megfizethetőnek és kifizetődőnek kell lennie. A szükségtelen beruházások abszolút elkerülendők. o 18
Minőség és MENEDZSMENT Költségmentesek a minőségügyi intézkedések? Költségmegtakarításssal járnak? Ezzel kapcsolatban mindeddig nem állnak rendelkezésre tudományosan egyértelmű eredmények 19
Hogyan finanszírozzuk a minőséget? o Olykor az INPUTOK belső újraelosztásával még lehetséges : folyamatoptimalizálás (belső együttműködés), a szükségtelen és ezért nem hatékony kezelések elhagyása és így pénzek felszabadítása. o De csak lassan a testtel: a válogatás nélküli, lineáris költségcsökkentés csak ritkán betegkonform és fenntartható. o A költségmegtakarítás optimalizálása az egészségügyi szolgáltatók közötti jobb együttműködéssel és hálózatba szerveződéssel. o 20
Titokzatos jövő? o Hozzá kell járulnunk ahhoz, hogy az egészségügyi ellátás: o betegorientált o hatékony o megfizethető és fenntartható maradjon. o Az E V K D kidolgozza és nyomon követi az ehhez szükséges intézkedéseket és mindenben az Önök oldalán áll a titokzatos jövő és a valószínűleg legkedvezőbb jövőhöz vezető úton az egészségügy területén. 21
Titokzatos jövő? o Erről majd többet rendezvényeinken és kiadványainkban. o Az EVKD az ismereteknek a gyakorlati tapasztalatok cseréje általi további feldolgozására invitálja ÖNÖKET és a 23 országos szövetséget. o Köszönöm a figyelmet! 22