MCE Stratégia

Átírás

1 MCE Stratégia A Menedzsment és Controlling Egyesület 2017-től 2021-ig terjedő stratégiájának feltétel rendszere. MCE Menedzsment és Controlling Egyesület Budapest, március MCE Magyar Controlling Egyesület H 1119 Budapest, Fehérvári út 79. info@mcs.hu

2 Tartalomjegyzék oldal Az Egyesület működésének környezeti feltételei 4 A globális környezet változásai és hatásai az itthoni környezetre. 4 Globalizáció 4 Társadalompolitika 4 Társadalompolitika 4 Digitalizáció 4 Y - Z Generációk 4 A hazai gazdasági, politikai, társadalmi, generációs változások 5 Kiknek az egyesülete vagyunk, és kiknek az egyesülete szeretnénk lenni? 6 Célcsoportjaink 6 Nemzetközi cégek aránya nőtt 6 A hazai kis és középvállalatok 6 Információs technológiák új kihívásai 6 Kevésbé stabilak a munkahelyek 6 A szakma helye a mai társadalomban 7 Az Egyesület átpozicionálásának lehetséges irányai 7 A stratégiával szemben támasztott követelmény 8 Mi a küldetésünk? 8 Kik vagyunk? 8 Névváltozás 8 Küldetésünk 9 Az Egyesületi tagság korszerű rendszerének kritériumai 9 A természetes személyek körében: 9 A jogi személyek esetében 10 A tagság összetétele 10 Az Egyesület működési aktivitásának megjelenési formái 10 A meglévő közösségi formák megújítása, megerősítése 10 Új formák megtalálása, a közösségi háló építésének új területei 11 Az Egyesület vezetése 12 MCE Strategia 2017 Fodokumentum MCE 2/18

3 Előzmények 12 Az Egyesület vezetőivel szemben támasztott célok: 12 Az MCE vezetésfejlesztés céljai: 12 A szervezeti modell fejlesztése 13 Az MCE főbb döntéshozó szervezetei: 13 Közgyűlés 13 Felügyelő Bizottság 13 Elnökség 13 Ügyvezetés 13 Az Ügyvezetés által ellátott funkcionális irányítási területek 13 Ügyvezetés munkáját segítő testület 14 A hálózatos működés jellemzői. 14 A működés pénzügyi hátterének formái és arányai 15 A tagdíjak kérdésköre. 15 A szponzoráció kérdésköre. 15 Kell-e egyéb támogatási formákat keresnünk? 16 Az adminisztráció, back office működési feltételeinek fejlesztése 16 A back office működése: 16 A közöségi média eszköztára, ezen belül az Egyesület honlapja 16 Nemzetközi kapcsolatok hogyan tovább 17 Zárszó 17 MCE Strategia 2017 Fodokumentum MCE 3/18

4 1. Az Egyesület működésének környezeti feltételei A környezeti feltételekben beállt meghatározó változások és azok hatásai az MCE újra pozicionálására az új környezetben A globális környezet változásai és hatásai az itthoni környezetre. Az elmúlt években mind a világban, mind Magyarországon jelentős változások következtek be az élet minden területén. Globalizáció A világban folytatódott a nagy földrajzi régiók közötti verseny, felértékelődtek a keleti államok mind gazdasági potenciáljuk, mind a lakosság gyarapodása következtében megerősödő fogyasztásuk tekintetében. Már a technológiai fejlődés területén is a követő, másoló jellegű aktivitásuk helyett kibontakozik az önálló kutató-fejlesztő potenciál és az erre épülő, a világ egészére kihatással bíró saját gyártó kapacitás. A világkereskedelem meghatározó tényezőivé válnak e régió gazdaságai. Társadalompolitika Politikai értelemben élesedett a konfliktus a demokratikus és az autokratikus berendezkedésű társadalmak között. A konfliktus közöttük állandósult, jelentős mértékben vallási köntösbe burkoltan jelentkezik. Konkrét megjelenési formája a világméretekben permanensen jelen lévő terrorizmus, mely elérte Európát is. Digitalizáció A technológia területén szinte forradalmi változásoknak vagyunk tanúi. A fejlett világban új fogalomként és fejlődési irányként megjelent a Gazdaság 4.0 és erre reagálva a controllingra és a menedzsment területére jelentős hatást gyakorló, a BIG Data kifejezéssel meghatározott új elemzési és erre épülő menedzsment módszerek kialakulása, fejlesztése. Y - Z Generációk Az informatika, az infokommunikáció fejlődése lényegesen változtatja meg az emberek közötti társadalmi kapcsolatokat. Valódi szakadék érződik a korábbi és az Y, Z generációk által megélt emberek közötti kapcsolatokban, a világlátásban és értékekben. Ezt felerősíti a média mára igencsak meghatározó szerepe a mindennapi életünkben. Jelentős mértékben növekszik az emberek közötti laza, időszakos, felszínes kapcsolatok szerepe a zártabb, állandósult kapcsolati modellekkel MCE Strategia 2017 Fodokumentum MCE 4/18

5 szemben. Könnyebbé és könnyen kezelhetővé válik az országhatárokon, földrészeken átnyúló kapcsolatépítés, együttműködés mind a munka, mind a magánélet területén. A hazai gazdasági, politikai, társadalmi, generációs változások. E folyamatok hazánkban is kihatással vannak a mindennapi életünkre. A politika területén túlsúlyossá vált a fentebb vázolt regionális konfliktus következtében Európában megjelent menekültkérdés kezelésében meglévő nézetkülönbség az egyes Unión belüli régiók és országok között. Ezzel együtt az Európai Unió által biztosított szabad munkaerő áramlás következtében korábban soha nem tapasztalt módon vált lehetővé az egyén szabad döntése saját munkája és élettere megválasztása területén. A fiatalabb korosztályoknál érezhető mértékű kivándorlás lépett fel, mely jelentős humán erőforrás hiányt generált a hazai gazdaság széles területein. Hazánkban az új gazdaságpolitika egyszerre törekszik az állami irányítás gazdaságon belüli közvetlen eszközeinek megerősítésére, a magyar kis- és középvállalkozások fejlesztésére, valamint egyes multinacionális társaságok kiszorítására és más társaságok támogatására. Jelentős mértékben nő a súlya az állam által felügyelt közvállalati körnek, melyen belül a hagyományos, direkt irányítási rendszerek és technikák súlya még jelentős. A gazdasági társaságok irányítási rendszerei között igen széles spektrum jelenik meg, a közvetlen direkt utasítási formától a társaságok közötti hálózatokra épülő irányítási rendszerekig bezárólag. A controlling és menedzsment tevékenység is igen széles eszköztárral rendelkezik. A korábbi időszakra jellemző controlling tevékenység jelentősen átalakul, résztevékenységei önálló megnevezésű szakterületekként jelennek meg, az informatika által nyújtott lehetőségek jelentősen átalakítják a controlling és a menedzsment eszköztárát. Az egyén élete során többször vált nem csak munkahelyet, de szakmát, szakterületet és lakóhelyet is. Mind a vállalatok részéről, mind pedig az egyének részéről átértékelődött, csökkent a vállalat, a munkahely iránti hűség és elkötelezettség mértéke. Mind a vállalat, mind pedig az egyén sokkal könnyebben válik meg a másiktól, ha közvetlen, rövid távú érdekei úgy kívánják. Ez hasonlóan kihatással van a szakmai szervezetekhez való kapcsolódás intenzitására is. Az egyén a laza kapcsolattartásban, a szervezetek által nyújtott szolgáltatások fogyasztásában, a rövidtávú haszon, valamint a személyes előnyökben érdekelt, a szervezetekhez való közvetlen kapcsolódása csökkent. A fentiek következtében környezetünk az elmúlt években jelentősen megváltozott: MCE Strategia 2017 Fodokumentum MCE 5/18

6 2. Kiknek az egyesülete vagyunk, és kiknek az egyesülete szeretnénk lenni? Célcsoportjaink Főleg a belföldi versenyszférában gazdálkodó szervezetek gazdasági egységén belül tevékenykedő controlling osztályok vezetőiből, tervező és elemző közgazdászaiból állt. Ma ennél jóval szélesebb szakmai kört szükségszerű elérnünk. Nemzetközi cégek aránya nőtt A gazdaság strukturális értelemben vett gyökeres átalakulása miatt a controllerek egy része kizárólag cégük nemzetközi hálózatán keresztül fejti ki szakmai aktivitását, a hazai szakmai közösségekbe nem kapcsolódik be. A hazai kis és középvállalatok Az ő életükben a controlling tevékenység még nem, vagy csak kevésbé tudatos tevékenység, eszköztára döntően még kialakulatlan, vagy a fejlesztés kezdeti szintjén van. Információs technológiák új kihívásai Az információs technológiák radikális terjedésével a munkakörök átalakultak, az új technológiák elsajátítása, bevezetése, üzemeltetése kihívás elé állította a korábban főleg táblázatkezelőkkel dolgozó controllereket. Kevésbé stabilak a munkahelyek A globális verseny következtében hagyományos iparvállalatok tömege vált versenyképtelenné, az ipar évtizedes struktúrái helyébe kevésbé stabil kisebb-nagyobb szolgáltató cégek tömege lépett. MCE Strategia 2017 Fodokumentum MCE 6/18

7 A szakma helye a mai társadalomban. A fentiekben leírt környezet controllingra való hatását hazánkban az alábbi ábra szemléletesen foglalja össze Környezeti változások: Az Egyesület átpozicionálásának lehetséges irányai o Múlt Magyar Controlling Egyesület Controllerek szakmai közössége Controlling Controlling osztályok Versenyszféra Budapest központúság Tagság belföldi szervezetben Állandó szervezeti struktúrák Az ügyvezetés a programok megszervezésével foglalkozik Előnyöket kínálni Jövő Menedzsment és Controlling Egyesület Next Practice értékközösség MCE Strategia 2017 Fodokumentum MCE 7/18

8 Teljesítménymenedzsment Mindenki, akinek fontos a teljesítménymenedzsment Verseny- és közszféra Regionális és központi munkacsoportok Tagság nemzetközi szervezetben Állandó és weben szerveződő hálózatos struktúrák Az ügyvezetés az infrastrukturális hátteret és a legitimitást adja a csoportok tevékenységéhez Büszkeséget kiváltani A stratégiával szemben támasztott követelmény A megváltozott környezetben ki kell nyitni az egyesületet a controllingtól eltérő elnevezésű, de vele rokon, vagy az őt kiegészítő szakterületek és a vállalatmenedzsment irányába. Javasolt a névben is megjeleníteni a célcsoportban történő bővítést. Az ismeretek átadása helyett, mellett az egyesületnek a tagok számára az adott kérdések köré spontán szerveződő állandó, vagy ideiglenes közösségek kialakításának a lehetőségét is biztosítania kell. 3. Mi a küldetésünk? Kik vagyunk? Az MCE magánszemélyek, gazdasági társaságok és intézmények által létrehozott és működtetett civil szervezet. Tagjaink fontosnak tartják a vállalatmenedzsmentekben és az azokat a gazdálkodási, szervezetirányítási területen támogató szakterületeken dolgozó menedzserek és szakértők szakmai fejlődését, hazai és nemzetközi személyes kapcsolataik bővítését, a menedzsment és ezen belül kiemelten a controlling szakterület fejlődési irányainak bemutatását, széles körben történő megismertetését. Névváltozás: Az Egyesület által elérni kívánt személyek körében bekövetkezett változást a név kibővítésén keresztül is jelezni kívánjuk. Az Egyesület új neve: Menedzsment & Controlling Egyesület (MCE) MCE Strategia 2017 Fodokumentum MCE 8/18

9 Küldetésünk: Az MCE aktívan kíván hozzájárulni a menedzsment és ezen belül a vállalatirányítás és rokon szakterületek szakmai ismereteinek terjesztéséhez és fejlesztéséhez a controlling, a pénzügyi és az információtechnológiai szakterületek vállalatirányításban betöltött szerepének, társadalmi-, gazdasági elismertségének erősítéséhez a menedzsment tudományok hagyományos, bevált és legújabb ismereteinek, módszereinek terjesztéséhez a nemzetközi standardok megismertetéséhez és alkalmazásuk elősegítéséhez, a hazai gazdasági környezetnek megfelelő alkalmazásához az e területeken dolgozók közötti szakmai kapcsolati háló kialakításához és fenntartásához a bel- és külföldi rokon szervezetekkel való kapcsolatok fenntartásához tudás- és praxismegosztáshoz az egyének között és szakmai rendezvényeken. 4. Az Egyesületi tagság korszerű rendszerének kritériumai A környezetben bekövetkezett változások kihatnak az egyesületi tagsági viszony mibenlétére is. A természetes személyek körében: 1. Csak egy relatíve szűk, az egyesület irányítása, a programok szervezése iránt elkötelezett személyekből álló törzstagok kötelezik el magukat az egyesületi tagság formális megjelenéséhez. 2. E körön túl még a munkacsoportokban aktív tagoktól várható el a közvetlen tagsági viszony tartós fenntartása. 3. E körön kívül jól érzékelhetően van egy jóval szélesebb kör, akik ismerik az Egyesületet, évente egy-két programon részt vesznek, de ezen túl nem fordítanak időt és energiát az Egyesületre. A tagsággal járó rendszeres tagdíjfizetési kötelezettséget nem vállalják, de díjat fizetnek azon rendezvényeken, ahol részt vesznek. 4. Önálló és speciális csoportként tekinthetünk a felsőoktatás diákjaira, hallgatóira, akiknek a gyakorló controllerektől és más szakemberektől jelentősen eltérő igényeik vannak az Egyesülettel szemben. MCE Strategia 2017 Fodokumentum MCE 9/18

10 A jogi személyek esetében: A jogi személyeknél a cégnagyságtól függő többlépcsős tagi differenciálást célszerű bevezetni. A különböző szintekhez különböző szolgáltatásokat kell társítani. 1. Döntő szempont lehet, hogy nyújt-e az Egyesület a társaság számára érezhető, hasznos szolgáltatást, amit máshonnan nem kaphat meg, vagy csak drágábban kaphatja meg. 2. Másik lényeges szempont a társaság méret, létszám, tőkeerő, árbevétel, eredmény szerinti különbségtétel. 3. Harmadik szempont a tulajdonosi kör különbözősége. A fenti szempontok alapján eltérő szolgáltatásokat kell nyújtani az egyes csoportoknak és ezzel összefüggésben eltérő tagdíj elvárást kell feléjük közvetíteni. Külön kell kezelni az intézményeket, melyekkel intézményi pártolói tagság viszonyt érdemes kidolgozni. A tagság összetétele A fenti környezeti és belső változásokra tekintettel az Egyesület a tagság irányában az alábbiakra fókuszál: Az Egyesület törekszik a menedzsment, a controlling és az e területekhez szakmailag kötődő személyek minél szélesebb rétegét magához vonzani. A közvetlen tagsági viszonyt vállaló személyeken túl célja egy széles, az Egyesületet ismerő, rendezvényeit látogató szakmai (baráti) kör kialakítása és bővítése. Külön figyelmet fordít az egyetemek és főiskolák hallgatóira, mint az Egyesület hosszú távú működésének leendő letéteményeseire, szervezőire, vezetőire. A jogi személyiségű tagok esetében differenciáltan alakítja szolgáltatásait és kéri tagi hozzájárulásukat az Egyesület működéséhez az eltérő méretű és tulajdonosi körrel rendelkező társaságok vonatkozásában. A versenyszféra társaságain felül jelentős figyelmet fordít a köztulajdonban lévő társaságok és intézmények irányába. 5. Az Egyesület működési aktivitásának megjelenési formái A meglévő közösségi formák megújítása, megerősítése Az elmúlt időszakban alkalmazott működési formák továbbra is fontos részét képezik az egyesület tagság felé nyújtott szolgáltatásainak. A tagság felé nyújtott hagyományos szolgáltatásaink Kétévente konferenciát szervezünk A vállalatirányítás és a controlling gyakorlata címmel az ország más-más régiójában és városában. Ennek kiemelkedő a vonzereje, a hírneve, valamint hozzájárulása a pénzügyi helyzet javításához. MCE Strategia 2017 Fodokumentum MCE 10/18

11 Társszervezőként veszünk részt évente az IFUA Horváth & Partners által rendezett Budapesti Menedzsment és Controlling Fórum szervezésében. Területi, szakmai és ágazati munkacsoportok szervezésével támogatjuk a tagok közötti közvetlen személyes és szakmai kapcsolatok ápolását. Példaértékű formának tartjuk és folytatjuk a másfélnapos, kiemelten sikeres és mindmáig vonzó, az ICV által kialakított munkamódszer szerint működő MCE/ICV munkacsoport workshopját, amelyet évente kétszer rendezünk. Egyedi workshopokat szervezünk adott szervezetek gyakorlatainak, sikereinek és megoldandó szakmai kihívásainak megismerésére és megismertetésére. A főiskolai és egyetemi hallgatók számára megszervezzük és biztosítjuk a működési feltételeit a Management & Controlling Circle (M&CC) működésének. Ebben a Controlling-Körben Szakmai Délutáni workshopokban interaktív módon, szerepjátékokkal, esettanulmányokkal bemutatjuk és közvetítjük a hallgatóknak a valós üzleti élet gyakorlati oldalait. Az Egyesület weboldalán és rendszeres hírlevélen keresztül tájékoztatást nyújtunk az Egyesület eseményeiről, és lehetőséget biztosítunk a tagság és a programok szervezői közötti közvetlen kapcsolatok fenntartására. Közösségépítő szabadidős programokat szervezünk a személyes kapcsolatok erősítése érdekében. Új formák megtalálása, a közösségi háló építésének új területei Az egyesületi aktivitás elmúlt évtizedben alkalmazott módszerei megőrzése mellett a mai kor által lehetővé tett új közösség formáló utakat kell kialakítani. Ez döntő lesz a fiatalabb korosztályok megnyeréséhez, de szükséges a közép korosztály tagsága megtartásához, bővítéséhez is. Az Internet, a közösségi média lehetőségeit kihasználva új utakat kell kialakítani az egyes témákhoz köthető ideiglenes szakmai közösségek öntevékeny működéséhez. Az Egyesület feladata a szervezeti, működési háttér megteremtése és e csoportok működési feltételeinek fenntartása A természetes személyek tagsága felé nyújtott új szolgáltatásaink Ki kívánjuk használni a LinkedIn és a Facebook, illetve más közösségi portálok nyújtotta széleskörű kapcsolatteremtési lehetőségeket. Szükségesnek tarjuk egy szűkebb, a tagság és a minket jól ismerő szakmai kör számára nyitott, az Internet eszközeit kihasználó szakmai közösségépítő közeg megteremtését. Tartalmában és formájában folyamatosan tovább kívánjuk fejleszteni az egyesületi weboldalt. A jogi személyiségű tagoknak nyújtott szolgáltatások Kapcsolatok kialakítása: A cégek közötti kapcsolatok elősegítése. Ágazati munkacsoportok: Az ágazati munkacsoportok szervezése. MCE Strategia 2017 Fodokumentum MCE 11/18

12 Céglátogatások: Céges látogatásokon keresztül pozitív céges imázs kialakítása. Hosszútávú MCE szakmai projektek A cégek és az MCE között hosszútávú projektek létrehozása. Mentor program: Az MCE bevonásával mentor programok indítása. 6. Az Egyesület vezetése Előzmények: Az Egyesület vezetésének kérdése a 2010-ben fejlesztett Egyesületi stratégia alapján folyamatosan napirenden van az elnökség és az ügyvezetés tagjai körében. Ennek következtében a vezetői team letett egy szervezeti és vezetésfejlesztési koncepciót, ami ma is érvényes a feladatok és a vezető kiválasztás területén. Módszertannak ez továbbra is elfogadható, aminek realizálása a stratégia része. Az Egyesület vezetőivel szemben támasztott célok: Fókuszban kell lennie a kívánatos kor-, kompetencia-, és kapacitás összetétel meghatározásának és összehangolásának. Ennek érdekében az alábbi követelmények kapjanak prioritást a vezető kiválasztási folyamataiban: A tisztség vállalása teljes körű felelősséggel jár a tisztség feladatainak megszervezéséért, elvégzéséért, a delegált feladatok elvégzéséért, melyért a vezetők személyükben felelősek. A jelölt tisztségviselők legyenek legalább 3 éve az MCE aktív tagjai. A tisztség viselője személyében növelje az MCE vonzerejét. Az MCE vezetése törekedjen arra, hogy az egyes vezetői pozíciókat időszakos rotáció alapján töltsék be a tisztségviselők. A tisztségviselő személyisége és motiváltsága fontosabb, mint az életkora. Az MCE vezetésfejlesztés céljai: A vezetésfejlesztés folyamatos tevékenység, a folyamat fontosabb, mint a határidő. A vezetésfejlesztési folyamat legyen ismert a tagok előtt és az arra alkalmas tagtársak folyamatosan kerüljenek bevonásra A fiatal egyesületi tagok létszáma arányaiban növekedjen a tagság és a vezetés körében. A vezetésfejlesztés biztosítson tanulási, tapasztalatszerzési lehetőséget. MCE Strategia 2017 Fodokumentum MCE 12/18

13 7. A szervezeti modell fejlesztése A jelenlegi működési modellt eredményesnek tekinthetjük és a továbbiakban is e modell mentén működtetjük az Egyesületet. E modell bevezetése óta az Egyesület tevékenysége színesedett, kibővült, pénzügyileg stabilizálódott, a tagság 70%-a valamely területen aktivitást mutat. A környezeti változások, a hálózatosodás és a digitalizálódás, valamint a jogi környezet változása az irányítás némi változtatását teszi szükségessé. Az MCE főbb döntéshozó szervezetei: -Közgyűlés: Az Egyesület legfőbb döntéshozó szerve, gyakorolja mindazokat a jogokat és kötelezettségeket, melyeket a törvények és az Alapszabály meghatároz. -Felügyelő Bizottság Az eddig működött Számvizsgáló Bizottság a törvény erejénél fogva megszűnik, helyét a Felügyelő Bizottság veszi át. -Elnökség Két közgyűlés között az Elnökség látja el az Egyesület irányításával összefüggő, a törvényben és az Alapszabályban meghatározott feladatokat. Az elnökség az Egyesület stratégiai irányító szervezete, a Közgyűlés által elfogadott stratégia keretei között meghatározza az Egyesület tevékenységeinek irányát, programjait, működésének alapvető kereteit. -Ügyvezetés Az Elnökség az operatív munka irányítására létrehozza és működteti az Ügyvezetést. Az Ügyvezetés által ellátott funkcionális irányítási területek: Munkacsoportok összefogása A területi-, az ágazati- és a tulajdonosi kör szerinti munkacsoportok tevékenységének koordinálása. Évközi workshopok és céglátogatások szervezés A fél, egy napos rendezvények, programok szervezése Budapesten és a vidéki városokban, régiókban. MCE Strategia 2017 Fodokumentum MCE 13/18

14 -Konferencia szervezés Az önállóan és a más szervezetekkel közösen szervezendő konferenciák MCE általi feladatainak biztosítása. -Hálózati kapcsolatok szervezése és moderálása A közösségi felületeken való megjelenés szervezése, moderálási feladatai. -Kommunikációs tevékenységek: A honlap fejlesztés és üzemeltetés, PR kapcsolatok szervezése. -Szponzoráció biztosítása, szervezése Az Egyesület egésze, illetve rendezvényei támogatására szponzorok megnyerés. -Gazdasági adminisztráció: A számvitel-pénzügy (könyvelés, pénzkezelés, controlling jelentés, számlázások), a tag- és tagdíjnyilvántartás, a levelezés, szerződések, programok résztvevőivel való kapcsolatos adminisztrációs feladatainak ellátása. -Nemzetközi kapcsolatok A nemzetközi hasonló szervezetekkel való kapcsolattartás, a tagok számára az ICV-vel kialakítandó duális modell feltételeinek kidolgozása és érvényesítése. Az operatív irányítás megköveteli, hogy az ügyvezetés funkcionális területei saját területük feladatait teljes körűen lássák el, a folyamataikat vigyék végig. Az ügyvezetés munkáját a gazdasági, nyilvántartási és szervezési feladatokat támogató, megfelelő informatikai programok működtetésén keresztül biztosítjuk. Ügyvezetés munkáját segítő testület Az ügyvezetés operatív munkáját az aktív tagokat tömörítő Program Támogató Team (PTT) segíti, mely egyúttal a vezetőutánpótlás egyik fontos bázisa. 8. A hálózatos működés jellemzői. A közösségi (szociális) hálózat (Network) a szociális interakciók fogalma, amelyet a hálózatban résztvevők szabadon választható módon, a résztvevőket közös céljainak megfelelően egy csoportba gyűjti össze. Ezzel eszköznek tekinthető a közös célok csoportos elérésére (Wikipedia). A hálózatokat a következő tulajdonságok jellemzik: a hálózat sűrűsége, azaz a résztvevők kapcsolati intenzitása, a hovatartozás jelentősége és megbízhatósága, rugalmassága, tartalmai, magán, vagy üzleti jellege, fenntartott ideje. Mindezen tulajdonságai szabadon meghatározhatók, a szoros (pl. család) és lazább (közösségi médiák) határok között. MCE Strategia 2017 Fodokumentum MCE 14/18

15 Szükség van speciálisan az MCE tagjai hálózatai tulajdonságainak explicit megfogalmazására. Ez mutatkozik meg az Egyesület tagsági szerkezetének, a működésének, a szolgáltatások fent megfogalmazott célkitűzéseiben. A hálózati működés jelentősége miatt célunk ezen tulajdonságokat az Egyesületi követelményeknek megfelelően, tételesen meghatározni és megfogalmazni. 9. A működés pénzügyi hátterének formái és arányai A tagdíjak kérdésköre. Az Egyesület a tagjai tagdíjaiból és a programjai révén elérhető bevételeiből tartja fenn működését. Az Egyesület több lépcsős tagdíj struktúrát kíván fenttartani a természetes személyek egyesületi kötődésének mértékében, a jogi tagjai esetében a társaságok tulajdonosi köre, a társaság mérete (létszám, tőkeerő, árbevétel, eredmény) működési területe (versenyszféra, közszféra, intézmények) alapján. A rendezvényeket az azokon résztvevők felé fizetőssé kell tenni a tagság számára biztosított teljes, vagy részleges fizetési kedvezmény mellett. A tagdíjbevételek elsősorban a folyó működés fedezetét biztosítsák. A szponzoráció kérdésköre. A szponzoráció (a szponzori támogatások megszerzése) egyre jelentősebb mértékben kell, hogy biztosítsa az egyesület anyagi bázisát. E tevékenységre való fókuszálásnak azonos súlyúnak kell lennie a tagdíj menedzselés tevékenységével. Ennek érdekében: Rendezvényeink szponzorok útján történő részfinanszírozását kiemelt célnak kell tekinteni. Tudatos szponzorációs gyakorlatot kell kialakítani a szponzorok megnyerésétől azok gondozásán át megtartásukig. Törekedni kell az Egyesületi célokkal azonosulni tudó társaságok anyagi, tárgyi támogatásának minél szélesebb elnyerésére. Be kell engedni a tagok és kívülállók által fizetett, szakmailag érvényes reklámokat a rendezvényeken (a szponzoráció és szerződéses kereteken belül ellenőrzött kertében), a weboldalon és a közösségi oldalakon. A szponzorációs bevételek elsősorban a rendezvények lebonyolításának és a fejlesztési szükségletek forrását biztosítsák. MCE Strategia 2017 Fodokumentum MCE 15/18

16 Kell-e egyéb támogatási formákat keresnünk? Az Egyesület nem törekszik egyéb pl. állami és EU-s források megszerzésére, de adott esetben megvizsgálja az ilyen lehetőségeket. 10. Az adminisztráció, back office működési feltételeinek fejlesztése. A back office működése: Az Egyesület adminisztrációs tevékenységeit a kornak megfelelő informatikai hátteret biztosító megvásárolható (dobozos) és célirányos, egyedi fejlesztésű programokkal kívánjuk biztosítani. Az ügyvitel kötelező feladatait külső könyvelő megbízásán keresztül hosszú távon biztosítani lehet. Középtávon elérendő az adminisztrációs munkába egy félállásos alkalmazott munkaerő beállítása. Ennek biztosítására: A tagjelentkezés, a tagnyilvántartás, a tagi aktivitások kezelésére, a rendezvények adminisztrációs feladatainak ellátására célirányosan fejlesztetett program készítendő el, mely program interfészen keresztül kapcsolódik az Egyesület holnapjához. Az ügyviteli feladatokat továbbra is kiszervezett formában, külső könyvelővel biztosítjuk. A mindennapi adminisztrációs feladatok alapeszköze a Microsoft Office programcsalád marad. 11. A közöségi média eszköztára, ezen belül az Egyesület honlapja: Az Egyesület tagjaival és a világhálón szörfözőkkel a közösségi média széles eszköztárán keresztül tartja a közvetett kapcsolatot. Ezen belül kiemelt szerep jut a honlapnak, melyet rendszeresen (3-5 évente) formájában, tartalmában és informatikai hátterében a kor követelményeihez szükséges igazítani. A honlapnak biztosítania kell a tagok, az érdeklődők és az Egyesület vezetése közötti aktív kommunikáció lehetőségét. A jelenlegi honlap pozitív tartalmainak megőrzésével és a jelen stratégia célkitűzéseinek beültetésével a honlap mind tartalmában, mind informatikai eszközrendszerében megújításra szorul, mely feladat a stratégia első évének egyik kiemelt feladata kell, hogy legyen. MCE Strategia 2017 Fodokumentum MCE 16/18

17 Továbbra is fontos szerepet játszik a belső kommunikációnkban az egyesületi hírlevél, melynek rendszeres megjelenését fenn kell tartani. A honlap mellett egyre hangsúlyozottabb formában kell alkalmazni a közösségi média más csatornáit, úgy mind a LinkedIn, a Facebook, a Twitter, a Messenger stb. melyek alkalmazhatóságát az elkövetkező években önálló vizsgálat tárgyaként kell folyamatosan mérlegelni. 12. Nemzetközi kapcsolatok hogyan tovább? Értékelve az eddigi nemzetközi kapcsolatainkat főképp az ICV Nemzetközi Controller Egyesület és ehhez társuló CEE-országokban működő ICV-munkacsoportokkal megállapítható, hogy ezek nem hatottak ki jelentős mértékben az egyesület munkájára, bár léteznek ilyen kapcsolatok. Hogy a tagság igényli-e a szélesebb nemzetközi kapcsolatokat, erre ma érdemi információnk nincs. Úgy ítéljük meg ugyanakkor, hogy az ICV-vel való kapcsolatot célszerű szerződéses szintre emelni. Ki kívánjuk használni az ICV által biztosított kedvezményes lehetőséget, mely az ICV alapszabály szerinti díjainál jóval alacsonyabb díj fejében együttműködést és szűkített jogosultságokat biztosító egyéni/mce Egyesületi tagságot biztosít tagjaink részére. Továbbra is fontosnak tartjuk a hasonló európai kiemelten a közép-kelet európai (CEE) szakmai szervezetekkel való együttműködést. 13. Zárszó: A jelen fő dokumentum és az MCE Stratégia elfogadását követően a megfogalmazott célok és előirányzatok megvalósítására a stratégiát megvalósító projekt-, intézkedési portfolió meghatározását el kell végezni. Ennek tartalmaznia kell a priorizált portfoliót, az egyes projektek terjedelmét, azok megoldási megközelítését, a futam- és határidőket, valamint a projektekért felelősök meghatározását. Mindezzel biztosítjuk az MCE Egyesület hosszútávú fenntarthatóságát a magyarországi szakmai közösség fejlődésére a nemzetgazdaság hasznára. Budapest, március 09. Aláírók az Elnökség tagjai MCE Strategia 2017 Fodokumentum MCE 17/18

18 X Y Elnök MCE Strategia 2017 Fodokumentum MCE 18/18